La cultura maniatadaCrema catalanaLa red, app, música y cuidado del mes

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La cultura maniatada

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Sergio Slipczuk y Carolina Román Torres

Todos hemos padecido alguna vez que los cambios operacionales resultan más rápidos que los cambios culturales y casi siempre se comienza operando la tablet como una Olivetti Lettera. Para encontrar soluciones e�cientes, es útil comprender el problema. ¿Vamos?

Cultura en movimiento

"Desarrollos recientes en la sociología de la cultura sugieren que este campo debe ser entendido como un poliedro complejo y no como una línea recta. Esto es así porque diversas perspectivas buscan dar cuenta de la complejidad y carácter multi-dimensional de lo cultural, como lo a�rman Alexander, (2003); Calhoun y Sennett, (2007); Kaufman, (2004); McLean, (2007); Peterson y Anand, (2004) y Swidler, (2001)", dice Santos 1 en un trabajo del 2012.

Sewell 2 a�rma que “deberíamos considerar los mundos de sentido como normalmente contradictorios, débilmente integrados, frecuentemente cuestionados, mutables y altamente permeables. Consecuentemente, la idea misma de que las culturas son entidades coherentes y diferenciadas es ampliamente cuestionada”.

Juegos del poder

Una dimensión relevante de la cultura organizacional es la que contiene los juegos del poder, entendiendo al poder como un atributo para “poder hacer”, una capacidad para gestionar las condiciones del trabajo y una habilidad para vincularse a otros. El poder no es un volumen acumulable sino un �ujo de relaciones que a través de movimientos o jugadas consolidan o reducen de manera constante los grados de autonomía, gestión y vinculaciones de cada jugador. 3

En “El Juego del poder y de los jugadores” Henry Mintzberg 4 de�ne como jugadores a los personajes de la empresa con in�uencia. Nuestro enfoque se diferencia del planteo de Mintzberg y de la Teoría de los Juegos 5 de base matemática.

1 Santos, M. Repertorios culturales (...) Debates en Sociología N° 37, (2012) Lima.2 Sewell Jr. W. The Concepts of Culture en Bonnell, Hunt & Biernacki, Beyond the Cultural Turn Univ. of. California Press, California, (1999) pp. 35-613 Ver FTM N° 71, 72, 73 y 84 en http://archivos.ingenieriasocial.net/eis/ftm/FTM_71; ¬_72; _73 y _84. 4 Mintzberg, H., 1987, «The Power Game and the Players», en J. M. Shafritz y J. S. Ott, Classics of Organization Theory, Chicago: The Dorsey Press, pp. 364-371 5 Von Neumann, J. & Morgenstern O. Theory of Games and Economic Behavior (2007) Princeton University Press ISBN 0691130612

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Proponemos que absolutamente todos en la organización juegan los juegos del poder en el ámbito de su capacidad de in�uencia y con jugadas no siempre predecibles ni lógicas.

El colaborador operativo que no tiene personas a cargo juega sus juegos del poder con sus compañeros, con su supervisor, con su sindicato y también con proveedores internos o externos con los que se relaciona por su trabajo.

El gerente de área tiene un campo de acción más amplio, puede ejercer in�uencia sobre mayor cantidad de personas y gestiona mayor cantidad de variables al involucrar a más jugadores de diversas jerarquías, pero sus mecanismos básicos de juego son iguales a los del colaborador operativo.

Los juegos del poder buscan siempre asegurar el acceso a recursos. ¿Cuáles recursos? Los recursos que permiten ganar poder en la forma de capital económico

(presupuesto), capital cultural (conocimientos)y capital social (relaciones).6

Los juegos del poder muestran tres características omnipresentes: Son legítimos porque todos necesitan empoderarse de algún modo en su trabajo; son extensos porque nadie queda afuera y el jugador pasivo favorece a los que van ganando y son complejos porque no siguen necesariamente una lógica racional predecible.

En los juegos del poder conviven una in�nita variedad de jugadas, desde las alianzas, las

posiciones equidistantes, los apoyos relativos, las mil formas de oposición formal e informal, hasta la participación entusiasta y el compromiso solidario

con que se expresa la naturaleza humana desde siempre.

El poder no sólo es atributo de la autoridad formal. También las comunidades, los proveedores, los clientes o los colaboradores pueden ocupar formas contundentes de ejercer el poder, aunque habitualmente bajo modalidades no explícitas.

El trabajo sin iniciativa es una forma de rebeldía latente que se practica con frecuencia en aquellas

empresas donde los indicadores de confort laboral (Clima, compromiso, etc.) muestran bajos niveles de satisfacción. Ese tipo de rebeldía no afecta la continuidad operacional pero es letal para la productividad, sobre todo en empresas de gestión integrada.

Un proyecto de cambio (tecnológico, productivo o de servicios internos) con impacto extendido en las prácticas laborales, puede ser impulsado, demorado, desviado o “enterrado”, según sea la

calidad de las alianzas que el cambio provoque entre los grupos involucrados, con

independencia de las ventajas técnicas, productivas o de servicio que el cambio proponga.

Los estilos de tomar decisiones están necesariamente modelados por la cultura interna. El hábito de tomar decisiones sin consultar a los involucrados, por citar un ejemplo, es frecuente desde México hacia el Sur según las investigaciones de Hofstede 7 en más de 70 empresas de todo el mundo.

6 Slipczuk, S. & Román, C. - ¿Dónde está la cultura de productividad minera? SIMIN 2017 http://archivos.ingenieriasocial.net/eis/PDF/cpm.pdf 7 Hofstede, G. "Culturas y Organizaciones: El software mental". Alianza; (1999) ISBN-10: 8420667269

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Riesgos

El Comité de Supervisión Bancaria de Basilea de�ne que por cultura de gestión interna del riesgo operativo se entiende el conjunto de valores, actitudes, competencias y comportamientos individuales y corporativos que conforman el compromiso y estilo de una empresa para la gestión del riesgo operativo. 8

Una de las facetas o planos de los juegos del poder es la relación con los riesgos. Que los riesgos sean comerciales, de costos, tecnológicos, laborales, operativos o ambientales aporta apenas diferencias de matices: Por ejemplo, un riesgo tecnológico impacta en campos legales, �nancieros y operativos.

Cuando alguien hace un trabajo inadecuado (Lento, impreciso o incompleto) y el trabajo es entregado en esas condiciones, se desplazan los riesgos de la tarea mal hecha hacia otros destinatarios del proceso en el mismo sector, o bien se trans�eren los riesgos hacia otras áreas dentro o fuera de la empresa.

Cuando para contener un riesgo alguien toma una decisión que provoca otro riesgo mayor, sustituye el riesgo original por un nuevo riesgo si opera en el mismo sector o transforma el riesgo en otro cuando lo exporta a otra gerencia o al mercado. (Grey) 9

El desplazamiento y la transferencia de riesgos son más fáciles de detectar porque el riesgo se traslada sin cambiar

(Un error de cálculo sigue siendo un error en cualquier parte del proceso). En cambio la sustitución y la transformación de riesgos son más difíciles de manejar, por que el riesgo evitado en un sector se convierte en otra cosa, adquiere otra forma en su nueva localización.

El enojo de muchos usuarios con un proveedor (interno o externo), se basa en la convicción que el proveedor “juega sucio” y transforma sus propios riesgos en nuevos riesgos para sus clientes, cuando entrega servicios en forma tardía o con procesos incompletos.

Los juegos del poder pueden entenderse como la dinámica de relaciones sutiles por la cual cada persona o grupo participante busca controlar los riesgos especí�cos de sus actividades, en muchos casos levantando las defensas adecuadas pero en otras ocasiones sustituyendo o transformando los riesgos hacia el dominio de los otros.

Los que pierden con mayor frecuencia en este tipo de torneos son los jugadores que reciben riesgos originados en otras áreas como si fueran propios. Por di�cultades para negociar o por falta de percepción del riesgo, quienes reciben riesgos ajenos trabajan con mayor sobrecarga, acceden a menor información para tomar decisiones y manejan recursos más reducidos para lograr sus metas, quedando prisioneros de las restricciones burocráticas.

8 Buenas Prácticas para la Gestión y Supervisión de Riesgos Operativos (2003) Basilea. Suiza.9 Grey, G. El Caso de Salud Pública para la Regulación Basada en Riesgos The George Washington University

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La teoría del riesgo dice que el riesgo es igual a la magnitud o el costo de una amenaza por la probabilidad deocurrencia, que la defensa es la acción orientada a reducir elriesgo a niveles tolerables y que el costo de la defensa debesiempre ser menor al costo del riesgo.

Muchos riesgos no se pueden eliminar y en otros casos el costo de la defensa para eliminarlo resultaría mayor que el costo del riesgo, por lo que en la mayoría de los casos es inevitable convivir con grados de riesgo más o menos aceptables.

Luhman (1998) 10 recuerda que el pensamiento burocrático posee una aversión extrema al riesgo. Su máxima suprema es evitar sorpresas, para lo cual suele concentrarse más en los procedimientos que en los objetivos.

Para la lógica burocrática fundamentalista cualquier tema debe procesarse siguiendo un procedimiento que reduzca los riesgos personales de ser inculpado por algo.

La paradoja del control es que una excesiva presión sobre los procedimientos puede aumentar la rigidez de los procesos y regulaciones administrativas, trabando los resultados de productividad y alejando el cumplimiento de las metas comunes.

"Controlar la estrategia del negocio es más que asegurar la puesta en marcha de la plani�cación. El control implica manejar las tensiones inherentes entre la innovación creativa y el logro de los objetivos predecibles, de manera que ambas se transformen en un crecimiento rentable. El control e�caz de la estrategia debe promover la libertad para innovar junto con la seguridad de mantener a los colaboradores trabajando productivamente hacia objetivos prede�nidos". (Simons) 11

Pero de acuerdo a los patrones culturales vigentes en la organización, la presentación de ideas creativas pueden provocar reacciones de beneplácito o de suspicacia, sobre todo porque las ideas creativas cargan con la falta de antecedentes cercanos para estimar la probabilidad de fracaso.

Del otro lado del mostrador, muchos empleados tienen una intensa aversión al riesgo de tomar decisiones que pudieran exponerlos al reclamo de sus jefes.

Con frecuencia la práctica de consultar al jefe no busca con�rmar lo que en realidad ya se sabe, sino que desplaza el riesgo de la decisión a la jefatura liberando de la responsabilidad al colaborador y obviamente saturando a su líder.

De este modo, la restricción de nuevas ideas para evitar sus riesgos provoca un riesgo mayor, que es la carencia de creatividad y la pérdida de productividad que supone una gestión repetitiva atada a paradigmas históricos, sobre todo cuando la actividad impone nuevas expectativas y las tecnologías aportan saltos cualitativos desa�antes.

La cultura interna tiene el poder de impregnar los juegos del poder (multiplicando las alianzas colaborativas o los torneos competitivos), que como todo juego incluyen el análisis de riesgos, asumiendo riesgos calculados en equipo o encubriendo la sustitución y transformación de riesgos a cualquier costo.

Cuando los cambios son percibidos –con o sin justicia- como unriesgo crítico para losjuegos del poder vigentes,las culturas organizacionalestienden a perder ritmo ysincronización, llegando encasos extremos a operar enloop, bucle o repeticiónmonótona, como si todostrabajaran maniatados. ©

RIESGOAMENAZA

PROBABILIDADDEFENSA

10 Luhman N. Sociología del riesgo Triana Ed. (1998) ISBN 968-7391-20-X11 Simons R. Palancas de Control Ed. Temas Barcelona (1998) ISBN 84-7031-099-2

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Crema catalana Por Philippe Dubois desde París

REPORTAJES

Las demandas catalanas de independencia han reunido a los extremos del espectro político, la añosa extrema derecha y los estudiantes anti-sistema, en una reivindicación histórica que logró la autonomía en 1932 para perderla con Franco y recuperarla poco después de su muerte en 1979, aunque luego fue reformada en 2006.

Durante la grave crisis económica española buena parte de los catalanes - que nunca se sabe si llegan al 50% de votantes o lo superan - entendieron que �nanciaban a las regiones más débiles y que debían lograr la independencia absoluta de España para disfrutar sus propios méritos productivos.

Mientras, a�anzaban la idea de la independencia promoviendo el catalán como lengua o�cial y predicando que son una “nación” y no una región autónoma española.

La justicia al poder

Desde 2016 los grupos independentistas preparan una ley de transitoriedad jurídica con la que pretenden «desconectar» jurídicamente a Cataluña del Estado español, mientras la oposición los acusa de querer una justicia a su medida.

En el período de 15 meses que va desde 1 de julio de 2015 hasta el 30 de septiembre de 2016, el ranking de comunidades autónomas con funcionarios públicos acusados de corrupción lo lidera de lejos Cataluña, con 303 personas enviadas a juicio, superando a Andalucía (153), a Madrid (145) y también a la suma de los encausados en la Audiencia Nacional, tribunal especializado en corrupción.

Los delitos a los que hacen referencia los datos son los de prevaricación 1 urbanística, prevaricación administrativa, in�delidad en custodia de documentos y violación de secretos, cohecho, trá�co de in�uencias, malversación, fraudes y exacciones ilegales, negociaciones y actividades prohibidas a funcionarios públicos, abusos en el ejercicio de su función y corrupción en transacciones comerciales internacionales.

En cinco causas diferentes, siete miembros de la familia de Jordi Pujol -presidente de la Generalidad de Cataluña entre 1980 y 2003 y fundador del partido Convergencia Democrática de Cataluña- y su esposa, Marta Ferrusola, son investigados sobre las actividades desarrolladas por el matrimonio y por sus hijos Oriol, Jordi, Oleguer más las esposas de los dos primeros, Anna Vidal y Mercè Gironés.

Un famoso escándalo titulado “el 3%” se originó por las denuncias sobre múltiples obras contratadas por la Generalitat de Catalunya en las que se exigía a empresas constructoras el pago de donaciones a fundaciones a�nes al partido Convergencia Democrática (CatDem y Fòrum Barcelona) a cambio de adjudicaciones de obra pública, aunque los testigos protegidos habrían mencionado que la contribución era del 15 y hasta del 20% de aportes sobre el total de cada contrato adjudicado.

Según CIPER, un centro chileno de investigación periodística reconocido internacionalmente por su seriedad e independencia, las empresas constructoras Comsa-Emte, Isoluix-Corsán y Copisa pagaron millonarias sumas en euros a Jordi Pujol Jr. y su esposa por servicios de intermediación.

Comsa de Chile quebró en abril de 2013 dejando casi una decena de importantes obras licitadas por distintas instituciones públicas sin terminar, además de un largo historial de deudas y compromisos sin saldar con proveedores y trabajadores.

La empresa Isolux-Corsán cerró siete contratos con instituciones públicas chilenas por $141 mil millones y cinco de ellos fueron caducados por incumplimientos. También se difundió el presunto pago de coimas al ex director de Administración y Finanzas de la Universidad de Santiago (USACH), institución con la que Isolux mantenía un contrato de $10 mil millones para la construcción de un edi�cio docente.

1 La prevaricación, o prevaricato, es un delito que consiste en que una autoridad, juez u otro servidor público dicta una resolución arbitraria en un asunto administrativo o judicial a sabiendas de que dicha resolución es injusta y contraria a la ley.

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Negocios independientes

Aunque los impuestos catalanes van al tesoro español, la deuda pública en Cataluña durante el segundo trimestre de 2017 ha crecido en 1.265 millones de euros. Con esta deuda Cataluña ha sido la comunidad autónoma con más deuda de toda España en el segundo trimestre, alcanzando el 35,4% del PIB.

De los 38.000 millones de euros de presupuesto que maneja este año el gobierno catalán, unos 22.000 pasan por las manos de su extenso entramado de organismos autónomos, entes de todo tipo, empresas públicas, consorcios y fundaciones.

Cataluña es la única región autónoma que durante la crisis económica aumentó su red de entes públicos en lugar de restringirlos, mientras solicitaba continuos rescates �nancieros al tesoro español, al que ya le debe más de 76.000 millones de euros.

Desde el 2012 cuando comenzó la nueva etapa del discurso independentista hasta �nales del 2014, han salido de Cataluña 198 empresas y luego del plebiscito anunciaron su salida cerca de treinta grandes empresas como Bimbo, Gas Natural. CaixaBank, Grupo Planeta y Aguas Barcelona,

incómodas con la posibilidad de un estado catalán autónomo pero sobre todo con el tipo de gobierno que parecen preferir los separatistas.

El apoyo internacional al gobierno español aisló a los independentistas catalanes y cerró la puerta a la fantasía colectiva de un estado utópico que nunca tuvo real viabilidad geopolítica.

Mientras el ex presidente de la Generalitat Carles Puigdemont sigue su fuga hacia adelante desde Bélgica, el gobierno español calcula que en las elecciones de diciembre los separatistas tienen alguna probabilidad de volver a ganar si la abstención es alta.

De todos modos los cargos a los ex funcionarios catalanes depuestos por el gobierno español seguramente volverán a orientar las futuras negociaciones hacia opciones legales.

Sólo el cargo de rebelión en la Ley española supone de 15 a 30 años de cárcel. ©

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Se trata también de comprender al bosque como una escuela que enseñe a la humanidad un nuevo trato, ya no basado en la superioridad sino en la responsabilidad de quien puede hacer que el universo de todo lo creado goce de autoconciencia.

Una verdadera �esta para los sentidos: la fragancia de un verdor húmedo, la sabiduría sonora de árboles longevos, laberintos subterráneos de insectos laboriosos, �ores de todo tipo disputando el cetro de la belleza y colonias de las más diversas especies de animales con�guran un caos creativo, caricia para toda alma contemplativa, santuario para muchos que escudriñan sus senderos, terapia para los buscadores de paz y paraíso terrestre del gran arquitecto de la vida. ©

Por Marcelo Neira

LA RED DEL MES

Bosques modeloLos bosques son el gran pulmón del planeta y la depredación forestal avanza a un ritmo de 13 millones de hectáreas al año 1.

Una situación gravísima, no sólo porque se esté afectando nuestra gran fuente de oxígeno como si se tratara de una industria natural, pues el bosque es más que eso. Es una compleja fuente de biodiversidad que irradia una energía especial y sublime a todo el orbe. Si bien es preciso revertir la pérdida del aire, hay además un equilibrio vital tan frágil como invisible que se debe proteger, tanto de una comprensión materialista de los recursos naturales como de un ensañamiento científico que pretende ilusamente capturar todo este misterio en categorías analíticas.

En este esfuerzo se encuentra trabajando hace más de 20 años la Red Internacional de Bosques Modelo 2 , presente en más de 31 países, abarcando 84 millones de hectáreas. Más allá de las políticas locales, este colectivo busca potenciar en la ciudadanía una relación de cuidado, de gestión participativa y sustentable de los ecosistemas forestales.

1 http://www.dw.com/es/la-agon%C3%ADa-de-los-bosques-del-mundo/a-19132419 2 http://ribm.net/la-red-internacional-de-bosques-modelo

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¡Sácale la foto! Por Iván Van Meert

APLICACIÓN DEL MES

Vas caminando por la planta y ves un problema de seguridad...[foto]; observas un documento con errores y es engorroso explicarlo...[foto]; revisas una instalación y notas errores de construcción...[foto]; detectas un colaborador mal ubicado...[foto].

La cámara del smartphone es hoy una herramienta de productividad, pero agregar una explicación a la foto requería varios pasos que perdían la productividad ganada con la cámara.

This de Tinrocket es una app que soluciona el tema de un modo simple, rápido y sin complicaciones, ayudando a colocar �echas y notas en las fotos de un modo intuitivo. Está en la lista de las mejores app del 2016.

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Hasta el mes que viene. ¡Manden foto! ©

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Totó la Momposina Por Carlos Román

MÚSICA DEL MES

Sonia Bazanta Vides fue bautizada por sus padres aunque el mundo entero la conoce como Totó la Momposina, una de las grandes voces de América Latina.

Oriunda de Mompox, municipio colombiano cercano al mar Caribe, nació en una familia de músicos y bailarines y desde pequeña cantó y bailó con sus padres y hermanos la música tradicional de su región: cumbias, gaitas, porros y mapalé.

En 1964 cuando contaba con 24 años formaron un grupo con su familia que se llamó “Totó la Momposina y sus tambores” y comenzaron a tocar por toda Colombia gracias a la O�cina de Turismo y luego viajaron a distintas partes del mundo, Nueva York, Suecia, Alemania, Inglaterra, Unión Soviética.

Pero ninguna compañía discográ�ca hizo el más mínimo esfuerzo de registrar su trabajo. Ese evento recién viene a producirse en 1983, gracias a un sello…francés. Y también gracias a un coterráneo de ella, Gabriel García Márquez, quien al recibir su Premio Nobel había pedido expresamente que Totó cantara en la ceremonia de entrega del galardón. Gracias a esto, su nombre comenzó a hacerse conocido en Europa.

Se quedó en París, cantando en bares, estudió en La Sorbona para “tener papeles” como ella dice porque quería estar en esa ciudad y dar a conocer la música tradicional de Colombia en una época de gran efervescencia musical; estando allí fue contactada por Peter Gabriel para grabar su segundo disco, “La Candela Viva” con el que su nombre entró de�nitivamente en el gran circuito de la música del mundo.

Ha rechazado ofertas de colaboraciones con grandes estrellas de la música porque no incluyen a su grupo de tambores, porque aunque parezca increíble en una artista de tanto renombre, ella no se considera una cantante sino más bien una cantadora que depende de sus acompañantes.

Recibió un Grammy Latino a la trayectoria artística pero aun así no suena en las radios de Colombia porque no está dispuesta a pagar para que se escuche su trabajo. Ella es la transmisora de una tradición ancestral y como tal exige respeto por sus raíces, lo que le ha valido el reconocimiento de todo el resto del mundo.

Si usted nunca la ha escuchado le propongo que escuche en su canal de YouTube cuyo link está en esta página, o en su sitio o�cial por si se tienta con la compra de alguna descarga o del algún cd. Disfrute su música, hasta la próxima. ©

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Liberando tensiones Por Cristina Valenzuela

EL CUIDADO DEL MES

Es común encontrar personas que acumulan las tensiones del día en diferentes zonas del cuerpo, principalmente en el cuello y los hombros. Los ejercicios que se presentan son para liberar esa tensión a diario sin llegar a la contractura, la que requiere un tratamiento especializado.

Es preciso asociar la respiración a los movimientos. Los músculos se relajan cuando tienen el oxígeno necesario en el momento justo. Es importante que no sientas dolor en ninguno de los pasos que realices y que hagas cada movimiento con el mayor control posible.

Al inhalar, mira por arriba del hombro hacia el lado derecho, mantén el aire y vuelve la cabeza al centro. Cambia la mirada hacia el lado izquierdo y al volver al centro otra vez, suelta el aire suavemente. Repite 3 veces alternando el lado por el cual comienzas.

Inspira y mira hacia arriba. Procura levantar la cabeza desde el mentón y no dejes que el cuello cuelgue hacia atrás, no debes sentir presión. Al exhalar, tira los hombros hacia abajo y atrás, siente como se relajan tus hombros. Vuelve a inhalar y al botar el aire vuelve la mirada hacia el centro. Repetir 3 veces.

Inspira y mira hacia abajo, sin dejar que el mentón caiga sobre el pecho. Siente cómo se va estirando la parte de atrás del cuello. Al soltar el aire, igual que en el ejercicio anterior, lleva los hombros hacia abajo. Volver a tomar aire y al soltarlo, vuelve la mirada al centro. Repetir 3 veces.

Inhala y al mismo tiempo sube los hombros como si quisieras tocar las orejas con ellos. Llévalos hacia atrás y arriba. Exhala y bájalos manteniendo una suave presión con ellos hacia abajo y atrás. Luego, vuelve a la posición inicial. Los cuatro movimientos deben dibujar un círculo con los hombros. Girar 3 a 5 veces hacia cada lado. Posteriormente, invierte el círculo comenzando por abajo y atrás.

Mientras haces los ejercicios y sin perder conciencia de tus movimientos, cierra los ojos e imagina un paisaje bonito, recuerda fragancias agradables, gustos sabrosos y sonidos relajantes como el agua de una cascada.

¡Disfrútalo! Te lo mereces. ©

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