1

Framtidens forretningsmodeller

hvordan skape helhetlige forretningsmodeller som gir et

konkurransefortrinn?

Erlend AlfnesTrondheim 09.02.06

2

Agenda

Målsetningen er å gi en forståelse for begrepet “forretningsmodell” og hvordan slike bør analyseres og formuleres

Dette innebærer å:• Gi noen eksempler på fremragende forretningsmodeller• Definere termen “forretningsmodell” og hovedelementene i en slik

modell• Gi noen retningslinjer for utvikling og analyse av foretningsmodeller• Vise en metodikk for utvikling av styringsmodeller - som gjør det mulig

å analysere foretningsmodellen på en systematisk måte

3

4

Dells direct model (cont)

• The key strategy is virtual integration,

• The individual pieces of the strategy – customer focus, supplier partnerships, mass customisation, just-in-time manufacturing – may all be familiar.

• But the way they are combined is highly innovative.

5

Zaras instant fashion modelZara kan tilby et stort mangfold av de siste designklærne raskt og i begrenset antall.

Zara forretningsmodell er basert på tre prinsipper. • Lukk kommunikasjons gapet

• Hold den samme rytmen gjennom hele verdikjeden

• Ha kontroll på dine anleggsmidler (capital assets) for å øke fleksibiliteten i leveransekjeden

Kjernen i forretningsmodellen er en super responsiv leveransekjede.

6

En mulig definisjon av forretningsmodell:“the totality of how a company selects its customers, defines and differentiates its offerings, defines the tasks it will perform itself and those it will outsource, configures its resources, goes to markets, creates utility for customers and captures profit” (Slywotsky, 1996)

Begrepet forretningsmodell bygger mest direkte på Porter’s konsepter om verdikjede og strategisk posisjonering (Morris et.al. 2005)

7

Forretningsmodell og strategi• Forretningsmodellen er en ‘proto-

strategi’, for hvordan man leverer verdi til kunden,

• Den er basisen for flere forretningsstrategier for nye kunde segmenter og produkt kategorier.

• Den representerer en dominant logikk som styrer virksomhetens utvikling

• Når eksterne endringer underminerer en modell, må man ofte konstruere modellen helt på nytt.

Source: Chesbrough & Rosenbloom (2002)

8

Suksessfulle forretningsmodeller – noen retningslinjer

1. De oppstår ofte i entreprenør enheter eller bedrifter2. De endrer radikalt på hvordan man gjør business3. De guidet av et visjonært lederskap4. De har en “åpen virksomhet” tenkemåte5. De er vanskelige å imitere6. Muligheter til å endre forretningsmodell oppstår veldig sjelden7. Bedrifter må utvikle evnen til å sanse og utnytte muligheter utenfor sin

eksisterende forretningsmodellSource (Voelpel et. al. 2005)

Man må analysere og forstå sin forretningsmodell for å være konkurransedyktig over tid

9

Hva er din forretningsmodell?

Verdien som tilbys

Markeds segmenter

Intern verdikjede og kapabiliteter

Kostnadsstruktur og profitt potensial

Eksternt verdinettverk og samarbeid

Konkurransestrategi

10

Kunde –Leverandør forhold

Skreddersøm av produkter

KundetilpassetStandard

Marked

Partnerskap

Hvilken verdi tilbyr du?

11

Varemerkeiere

Verdien som tilbys: • Kontorstoler med god ergonomisk design (Merkevare)• ”Direct model” til forhandlere og store kunder• Stoler som monteres på ordre og leveres raskt og presisMarkeds segmenter. • Skandinavia, Europa, USA (>20 land)• Privatkunder og bedriftskunder Intern verdikjede og kapabiliteter• Produseres på Håg, Røros, ca 600 stoler pr.dag• Produksjon av stålkomponenter og sammensetting av stolerKostnads struktur og profitt potensial• ”Middelsmargin” segment, høye kostnader på

arbeidsintensive oppgaver Eksternt verdinettverk og samarbeid med kunder og

leverandører• Global sourcing av standard komp og lokal sourcing av

kundetilpassede komponenter • Selges gjennom egne forhandlereKonkurransestrategi som gir et fortrinn i markedet• Lager de beste sitteløsningene som gir bevegelse og

variasjon på arbeidsplassen

12

Verdien som tilbys: • Lette og solide hjuloppheng i aluminiumMarkeds segmenter. • Leverer til GM i Europa (Saab og Opel)Intern verdikjede og kapabiliteter• 2 millioner per år produseres på Raufoss (3 varianter)• Helautomatisert og effektiv produksjon av standard

aluminiums chassis komponenter Kostnads struktur og profitt potensial• ”Lavmargin” segment, strenge krav til kostnadsreduksjoner

fra billeverandørene • Automatisert linje som krever volum for lønnsomhet Eksternt verdinettverk og samarbeid med kunder og

leverandører• Global sourcing av materialer og komponenter• En av 1800 leverandører til GM – kunden er sjefen, krav om

50ppm og 100% leveringspresisjon• 7 års kontrakter og tett samarbeid om produktutviklingKonkurransestrategi som gir et fortrinn i markedet• Utvikling og effektiv produksjon av innovative

aluminiumskomponenter

13

Varemerkeiere

Verdien som tilbys: • Trappeløsninger i tre med god design og fornuftig pris• Trapper konstrueres i tett dialog med kunden. Markeds segmenter. • Hovedsakelig Norge og noe i Tyskland• Bedriftskunder (byggeprosjekter), privatkunder Intern verdikjede og kapabiliteter• Det konstrueres og produseres til sammen 6000 trapper i året• Fire fabrikker (i Stryn, Gjøvik, og Trondheim)• Effektiv produksjon av alle trekomponenter Kostnads struktur og profitt potensial• Industritrapper i ”lavmarginsegment” • Eksklusive håndverkstrapper i ”mediummargin segment” Eksternt verdinettverk og samarbeid med kunder og leverandører• Global sourcing av trevarer og lokal sourcing av furu og

komponenter i glass, stål, etc • Uavhengige forhandlere, egne montører i Norge, uavhengige i

TysklandKonkurransestrategi som gir et fortrinn i markedet• I front når det gjelder automatisert produksjon av tretrapper

14

Styringsmodellmetodikken – en måte å analysere og forbedre din forretningsmodell?

Verdien som tilbys

Markeds segmenter

Intern verdikjede og kapabiliteter

Kostnadsstruktur og profitt potensial

Eksternt verdinettverk og samarbeid

Konkurransestrategi

15

Styringsmodellmetodikken – fokus på produksjon og logistikk

• Styring (prinsipper og teknikker)• Organisering av produksjon og verdikjeder• Materialflyt i fabrikker og verdikjeder• Plassering og styring av buffer og lager• Administrative prosesser (innkjøp, transportstyring,

produksjonsstyring, ordremottak, etc.)• Bruk av IKT-systemer i disse prosessene

Forretningsmodell

Produksjonog logistikk

16

Produkter (varer og tjenester)• Form og funksjon• Image-renomme• Kompetanse• Ressurser• Tilstedeværelse• Etc…

Lavest mulig kostnad

Leveringsytelse• Varianter• Tid• Sted• Presisjon• Informasjon• Ordre/bestillingsprosesser• ..etc

Verdi (=pris)

17

Ulike behov krever ulike løsninger !!

18

• En styringsmodell er et modellsett som beskriver hvordan produksjon og logistikk er organisert og styrt.

• Modellsettet beskriver en AS-IS eller TO-BE status.• Modellsettet representerer forskjellige perspektiv.

Styringsmodeller

AS-IS

TO-BE

Styringsmodell

19

0. Styringsperspektiv• Kunde ordrens dekoplingspunkt• Styringsområder• Styringsprinsipp• Hovedprosesser

1. Geograpisk Struktur

• Kunder, • Leverandører• Transportører • Fabrikker• WarehouseLayout • Bygninger• Prosesser/maskiner

2. Materialflytav fysiske prosesser

Flyten og bearbeidingen av varer visualisert med symbol

3. Administrative prosesser

Beskrivelse/visualisering avrutiner og håndtering av informasjon ogbeslutninger

4. Organisasjon

• Organisasjons-struktur• Organisasjons-form• Myndighet vs. styring

5. Ytelses-målinger

Hvilke parameterebedriften måler ytelsen på strategiske områder i sinvirksomhet

6. IKT

Bruk av ulike IT-system og hvordan de henger sammen

Styringsmodell/Operations model

Forretningsstrategi

ProdukterProduksjon

sprosesser

Markedskrav

20

Metode for utvikling av styringsmodeller

• Kartlegging av produkter, marked, vare- og informasjonsflyt, roller og samarbeidsmodeller

• Analyse av dagens situasjon: krav til levering, produktenes og prosessenes karakteristiske trekk, ytelse og løsninger

• Velge nye prinsippløsninger

• Detaljert beskrivelse og dokumentasjon av ny styringsmodell

• Implementere

21

Forretningsstrategi

ProdukterProduksjon

sprosesser

Markedskrav

Styringsperspektiv• Kunde ordrens dekoplingspunkt• Styringsområder• Styringsprinsipp• Hovedprosesser

Geografisk Struktur • Kunder• Leverandører• Transportører • Fabrikker• WarehouseLayout • Bygninger• Prosesser/maskiner

Materialflyt av fysiske prosesser

Flyten og bearbeidingen av varer visualisert med symbol

Administrative prosesser

Beskrivelse/visualisering avrutiner og håndtering av informasjon ogbeslutninger

Organisasjon

• Organisasjons-struktur• Organisasjons-form• Myndighet vs. styring

Ytelsesmålinger

Hvilke parameterebedriften måler ytelsen på strategiske områder i sinvirksomhet

IKT

Bruk av ulike IT-system og hvordan de henger sammen

Styringsmodell

22

Plassering av dekoblingspunkt

Production AssemblySuppliers

OrderManagementProcurement

Final goods

Customers

ComponentsRaw materials

Manufacturing planning and control

???

Kundeordrens dekoplings-punkt er det punktet i produktstrukturen eller materialflyten som skiller produksjon basert på ordre og produksjon basert på prognose eller ferdiglagernivå Før dekoplings-punktet fokuseres det på kostnadseffektivitet, etter dekoplings-punktet er fokus rettet mot kundekrav.

23

• Bedrifter kan gjøre suksess i det samme markedet med ulike forretningsmodeller

• Det finnes ennå ikke noe ferdig ”rammeverk” for å vurdere styrker og svakheter ved en forretningsmodell

• Foretningsmodeller representerer en dominant logikk som styrer alle virksomheters utvikling

• Klart forståtte og formulerte forretningsmodeller gjør bedrifter bedre rustet til å takle endringer i markedet

• Styringsmodellmetodikken gjør det mulig å analysere forretningsmodellen på en systematisk måte (selv om fokuset er på produksjon og logistikk)

Forretningsmodell – konklusjoner