L e a n   V a l u e   I n n o v a t i v e  M a n a g em e n t ™

® P R O J E C T M A N A G E M E N T

CONSULTANT®

Sunday, July 21, 13

Masa K Maeda, PhD

Creador de Innovación de Valor Lean™ Consultor senior del Cutter Consortium en Boston, USAMaestro de Innovación de Valor en la Universidad de Berkeley en California, USAEl primer Kanban coach y trainer acreditado que habla español y una de las personas clave para la creación del Lean Kanban University El Thought Leader mundial Agile y pionero en Lean y Kanban para trabajo de conocimiento que más a influenciado su adopción en IberoaméricaServicios a empresas y profesionales desde Fortune 100 hasta PyMEs en 11 países en los continentes Americano, Europeo, Asiático y Africano

CEO y fundador, Valueinnova® LLC, en el Silicon Valley, USA

I+D para Apple Inc. (donde tuvo contacto con Steve Jobs) en USAAsociado de David J Anderson, creador de Kanban para trabajo de conocimiento, en USANetscape/AOL en USAMiembro del grupo fundador en 4 startups exitosos en Sil icon Valley, USAI+D para Justsystems Inc., la mejor empresa Japonesa de software en Japón

Doctorado y Maestr ía con grado perfecto en JapónLicenciatura con honores en MéxicoEstudios e investigación en CibernéticaCerti f icaciones de CKCT, PMI-ACP, QIGI, CSM, CSPOEstudios extensivos en gestión de proyectos, y psicología cognit iva y cl ínica

Previamente

Educación

Vive en Si l icon Val ley, USA, desde 1995.

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Oficinaprincipal

Ofic inasAfi l iadosAsociados

en el mundo

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Marco SalasValueinnova Panama Presidente.

Matías CarrascoValueinnova Chile Presidente.

Ángel ÁguedaValueinnova Spain Presidente.

Bill Dominguez Valueinnova USA, partner

Joanna Momont Valueinnova Spain, associada

Shammy CoelloValueinnova USA, associada, Ecuador

Partners

USA Canada India Perú LatAm Brazil China

Lean A-to-Z

Zealake Lean AtoZ Xebia / Swift OpenEdge InMotion OnCast Mash5

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Mentoría Coaching

Consultoría Capacitación

Innovación de Valor Lean®

Innovation Games®

Mejora Continua

Gestión Lean-Agile de

Proyectos

PMI con Lean-Agile y PMI-

ACP

Coaching ejecutivo

Kanban para Trabajo de

Conocimiento

Scrum

Nuestrosservicios

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Trabajamos en todos los niveles de la organización y con las

diversas áreas del negocio para asegurar mejoras efectivas, económicas y persistentes

Piramide organizacional

co

mu

ni

ca

ci

ón

Mentoría Coaching

Consultoría Capacitación

Mentoría Coaching

Consultoría Capacitación

Mentoría Coaching

Consultoría Capacitación

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Hemos prestado servicios a profesionales y equipos de:

Lista parcial de cl ientesSunday, July 21, 13

Entremos en temaSunday, July 21, 13

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Los enfoques tradicionales son predictivos con

relación iterativa

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Adaptivo

es

Incremental

Iterativo

requierecreatividad

Comparado con Lean para trabajo manual o automatizado

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Falla26%

Exito13%

Reto61%

Proyectos gestionadossin Agile

Standish Chaos Report 2012

Proyectos gestionadoscon Agile

Falla9%

Exito42%

Reto49%

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Mejoras con Lean

3.7%

26.8%

34.1%

31.7%

1.2%2.4%

Calidad

© Cutter Consortium: Masa K Maeda

4.8%

24.1%

42.2%

25.3%

2.4%1.2%

9.6%

28.9%

20.5%

33.7%

4.8%

2.4%

Satisfaccióndel cliente Productividad

Muy altaAlta

Algo Alta

Sin diferenciaAlgo bajaBaja

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E n 2 0 1 2 e l g r u p o G a r t n e r i n d i c ó q u e e l 8 0 % d e l o s p r o y e c t o s d e s o f t w a r e e n N o r t e a m é r i c a s e g e s t i o n a r á n d e m a n e r a A g i l e d u r a n t e 2 0 1 3

Sunday, July 21, 13

PMBOK se ha acualizado

para incluir Lean y Agile mediante su nuevo programa de Agile Certified

Practitioner

Sunday, July 21, 13

Valueinnova creó una forma de aplicar Lean Agile también en el PMBOK

Sunday, July 21, 13

Mejora lagestión del

Alcance

mediantetrabajo

altamentecolaborativo

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Mejora lagestión del Tiempo

y de la Planificación

mediantetrabajo

altamentecolaborativo

Sunday, July 21, 13

Mejora lagestión del

Presupuesto

mediante trabajo altamente colaborativo

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Por ejemplo

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Lo podemos gestionar con Kanban para trabajo de conocimiento (no Kanban de manufactura)

© David Joyce

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vs.

Gestión de la calidad tiene que ver con aspectos tales como prevenir defectos en lugar de en

esperar a que sucedan para entonces detectarlos

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Lean y Agileson aplicables

en diversas áreas e industrias

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Ayudamos a madurar oganizaciones y personas para que entiendan y apliquen

pensamiento en sistemas

Sunday, July 21, 13

Sunday, July 21, 13

Caso: sector salud

Proyecto en Lat ino América para automat izar todas las operac iones administrat ivas , h istor ia les c l ín icos fami l iares y gest ión de medic inas .

Dos empresas involucradas- La empresa d iseñadora de la soluc ión- La empresa implementadora de la soluc ión

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Estado inicial: proyecto a punto de cancelarseproyecto a punto de cancelarse

Proceso CMMI L3.8

Comunicación Problemas muy serios entre las dos empresas involucradas

Infraestructura Muy pobre

Deuda técnica Alta

Calidad Baja

Horas de trabajo por empleado 72 / semana

Fecha de entrega En 4 meses. Diseño, desarrollo y pruebas muy atrasados

Cultura- Comando y control- Pasiva- agresiva- Altamente jerárquica

Value innova es or ig ina lmente contratada para que l a empresa implementadora adopte Lean y Kanban. la empresa d iseñadora no t iene interés por lo que decido no involucrarse en esto. a l in ic io de las act iv idades Value innova repor ta e l estado del proyecto, e l cua l es muy malo y se d iscute la pos ib i l idad de cancelar e l proyecto. Va lueinnova ofrece rescatar e l proyecto y la propuesta es aceptada .

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A cont inuac ión mostramos de modo gráf ico a lgunas de las

mejoras logradas a lo largo del proyecto. Cabe destacar que:

Logramos rescatar lo en 4 meses

La pr imer entrega interna se h izo tan solo 4 d ías tarde

La segunda entrega interna se h izo 1 d ía prev io

La entrega f ina l a l c l iente se h izo 5 d ías tarde . Esto

fue un gran éxito porque e l proyecto l legó a un

estado tan bueno que f ina lmente pudimos traer a

doctores , enfermeras y personal de hospita les para

usar e l s i s tema y comentar. La implementac ión de

sus recomendaciones resultó en e l retraso, dado

como resultado un ser v ic io que les ha s ido

rea lmente út i l

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Mejora de Communicación

0

2.25

4.5

6.75

9

Antes

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Cliente#1 Cliente#2 Usuario final

Escala 1..10

La comunicac ión dentro de cada empresa , y entre las empresas , mejoró s ign i f icat ivamente en poco t iempo y permit ió que pudiéramos inc lu ir a los usuar ios .

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0

3.75

7.5

11.25

15

Antes

Mes 1

Generación de Reqs [días]

Mejora en generación de Requisitos

El levantamiento de requis i tos terminó

tomando tan solo 1/5 del t iempo or ig ina l y

con mucho mejor ca l idad y def in ic ión

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0

20

40

60

80

Antes

Mes 1

Hrs. de trabajo/semana

Mejora en horas de trabajo

Conforme se l levaron a cabo mejoras las horas de traba jo se h ic ieron

menos de manera natura l

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0

22.5

45

67.5

90

Antes

Mes 2

Integración continua

Incremento de Automatización

La in fraestructura se automat izó mucho, en a lgunas áreas de 5% a 90%

Sunday, July 21, 13

0

5

10

15

20

Antes

Mes 2

Generación de defectos [tasa]

Reducción de Defectos

La reducción de defectos l legó a ser

de 20 veces . Esto permit ió atacar y reducir la deuda

técnica

Sunday, July 21, 13

0

25

50

75

100

Todo el proyecto

Cambio de rol

Retención de empleados

Zero pérdida de personal

El cambio radica l se logró s in despedir o contratar personal .

Una persona cambió de rol de manera

a l tamente motivada .

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0

1.75

3.5

5.25

7

Antes

Después

Basado en Gross Happiness Index

Incremento en el Factor de felicidad

Medimos también a mejora desde e l punto de v ista de ca l idad de v ida labora l .

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Resultado

Antes Después

2010: Rescatado e implementado en•3 Hospitales•1 Clínica

ProyectoA punto de cancelarse

2011: Implementado en•6 Hospitales•1 Clínica

2012: Implementado en• 8 Hospitales•12 Clínicas• 3 Centros médicos

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Caso: Tecnología para educación en L ínea

Proyecto en Lat ino América para mejorar la comunicac ión y operac iones en una empresa que genera tecnolog ía y contenido para educac ión en l ínea a n ive l de l icenc iatura y preparator ia

Tres grupos involucrados . Todo proyecto t iene que pasar por los tres grupos

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Estado inicialEstado inicialProceso Ad-hoc

Colaboración y comunicación interna Pobre entre los departamentos

Colaboración y comunicación con clientes Pobre

Proyectos Demasiados proyectos simultáneos (170+)

Infraestructura Adecuada y con oportuniades de mejoras

Calidad Buena

Horas de trabajo semanal 55

Entregas Continuamente tarde

Cultura- Comando y control- Altamente jerárquica

Sunday, July 21, 13

Mejoras al final del mes 2

20%

100%

AntesDespués

10

3

8

AntesDespués

Compatbilidad de proceso

Comunicación interna

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Mejoras al final del mes 4

19

10

3

5

AntesDespués

Comunicación externa

19%

82%

AntesDespués

Entregas a tiempo

43%

99%

AntesDespués

Entregas de Mantenimiento

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Caso: Telecomunicaciones

Telecom internacional

Adopción de Kanban y Lean

(no hacen desarrollo de software)Sus clientes incluyen Telefonica, MaxCom, AxTel, Marcatel and Callcom

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Antes Mejoras: meses 1 y 2

Modus operandi Asignación aleatoria de tareas Mejora significativa de flujo de valor gracias al sistema de arrastre

Comunicación con clientes

Buena Muy buena

Comunicación y colaboración interna

Razonablemente buena Excelente. Alta colaboración y comunicación (interna, con clientes y con proveedores)

Motivación Actitud positiva, pero algunas personas con baja motivación.

Alta: actitud proactiva

Beneficio adicional NingunoSe detectó una deficiencia importante en el servicio de proveedores y mejoras operacionales fueron implementadas.

Mejoras iniciales

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Antes Después

Entregas a tiempo 86% 99% (backlog = cero)

Horas de trabajo semanal 45 35

Beneficio adicional NingunoLos proveedores mejoraron su servicio gracias a la influencia de las mejoras y consejos de ésta empresa

Antes Mejoras al mes 6

Beneficio adicional NingunoLa satisfacción de los clientes ha sido tan alta que uno de ellos está transfiriendo contratos que antes tenía con proveedores más grandes a ésta empresa.

Beneficio adicional Ninguno La mayoría de los consultores de ésta empresa han incrementado sus habilidades y se han convertido en gerentes de servicio.

Beneficio adicional Ninguno El mismo cliente de arriba le ha estado transfiriendo liderazgo de proyectos a ésta empresa.

Mejoras subsecuentes

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Caso: Industr ia f inanciera

Empresa financiera con más de 6,000 empleados

Adopción de Kanban y Scrum

FinancieraIndependencia

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Antes DespuesEntregas Continuamente tarde 95% a tiempo

Trabajando horas extra Frecuentemente Raramente

Outsourcing 100% operaciones de cobranza por falta de recursos humanos

No outsourcing. Los recursos ahora tienen la capacidad de hacerlo

Deuda técnica Creciente Disminuyendo

Satisfacción de clientes internos Baja Muy alta

Calidad Quejas frecuentes de los clientes Clientes felices y raramente se quejan

Resultados después de hacer Scrum 18 meses y Kanban 6 meses (kanban fue adaptado 1 año después de Scrum)

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Mejoras en 3 áreas técnicas

Velocidad Recursos humanos

Mejora de productividad

Desarrollo:  central(Scrum) 140 9 15%  dentro  del  primer  año

Desarrollo:  Financiero/Admin  (Scrum) 92 6 15%  dentro  del  primer  año

Operaciones  de  TI(Kanban)

122(comparado  con  

Scrum)6 35%  y  creciendo  dentro  de

los  primeros  6  meses

Nota: éste caso es presentado para mostrar que si bien la capacitación genera buenos resultados, el nivel de retorno de inversión es significativamente mayor cuando también se lleva a cabo mentoría, y habría sido aún mayor (como en los casos anteriores) si se hubiera adoptado Lean Value Innovation.

Sunday, July 21, 13

Lean Agile solo se puede usaren proyectos de diversas áreas

TelecomunicacionesFinanzasConstrucciónPMOsLegalRecursos humanosCiencias de la vidaSaludAdministraciónEducaciónetc.

Sunday, July 21, 13

Lean Agile se puede usaren proyectos grandes

El gobierno de USA está trayendo Agile y Lean a todos sus departamentos, incluyendo el Departamento de Defensa

Kanban se aplica encima de cualquier proceso, independientemente de su tamaño

Sunday, July 21, 13

Lean Agile se puede usaren proyectos formales

De hecho generan una mejor disciplina, documentación, definición de proceso, comunicación y colaboración

Kanban se aplica encima de cualquier proceso, independientemente de su nivel de formalidad

Sunday, July 21, 13

Lean Agile

fortalece

Valor al cliente

Valor a la empresa

Calidad

La mayoría de las

actividades del PMBOK

Gestión evolutiva

Gestión de trabajo de

conocimiento

Mejora continua

Sunday, July 21, 13

Trabajo creativo y trabajo manual se deben gestionar de manera distintaEs perfectamente posible aplicar Lean Agile en la práctica del PMBOKLean y agile

No son metodologías, son un mindsetSon aplicables en diversas áreasSon aplicables en proyectos de diversos tamaño

En resumen

Sunday, July 21, 13

L e a n   V a l u e   I n n o v a t i v e  M a n a g em e n t ™

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