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Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos Tercera Edición (Guía del PMBOK ® ) Norma Nacional Americana ANSI/PMI 99-001-2004

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Gua de losFundamentos de la Direccin de Proyectos Tercera Edicin

(Gua del PMBOK)

Norma Nacional AmericanaANSI/PMI 99-001-2004

Gua de losFundamentos de la Direccin de Proyectos Tercera Edicin

(Gua del PMBOK)

ISBN: 1-930699-73-5 (edicin de bolsillo Espaol) ISBN: 1-930699-45-X (edicin de bolsillo Ingls) ISBN: 1-930699-50-6 (CD-ROM Ingls)

Publicado por:Project Management Institute, Inc.Four Campus BoulevardNewtown Square, Pennsylvania 19073-3299 EE.UU. Telfono: +610-356-4600Fax: +610-356-4647Correo electrnico: [email protected]: www.pmi.org

2004 Project Management Institute, Inc. Todos los derechos reservados.

"PMI", el logotipo de PMI, "PMP", el logotipo de PMP, "PMBOK", "Project Management Journal", "PM Network", y el logotipo de PMI Today son marcas registradas de Project Management Institute, Inc. Para obtener una lista completa de las marcas de PMI, pngase en contacto con el Departamento Legal de PMI.

PMI Publications recibe con agrado las correcciones y comentarios sobre sus libros. No dude en enviar comentarios sobre errores tipogrficos, de formato, o de otro tipo. Simplemente haga una copia de la pgina pertinente del libro, marque el error, y enveloa: Book Editor, PMI Publications, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EEUU, o por correo electrnico a:[email protected].

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Impreso en los Estados Unidos de Amrica. Ninguna parte de esta obra puede ser reproducida o transmitida de ninguna forma ni por ningn medio, electrnico, manual, fotocopia, grabacin, ni por ningn sistema de almacenamiento y recuperacin de informacin, sin permiso previo y por escrito del editor.

El papel utilizado en este libro cumple con la norma Z39.481984 (Permanent Paper Standard) emitida por NISO (National Information Standards Organization).

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AVISO

Las publicaciones de normas y guas de Project Management Institute, Inc. (PMI), una de las cuales es el documento contenido aqu, son desarrolladas mediante un proceso de desarrollo de normas por consenso voluntario. Este proceso rene a voluntarios y/o trata de obtener las opiniones de personas que tienen inters en el tema cubierto por esta publicacin. Aunque PMI administra el proceso y establece reglas para promover la equidad en el desarrollo del consenso, no redacta el documento y no prueba, ni evala, ni verifica de manera independiente la exactitud o integridad de ninguna informacin ni la solidez de ningn juicio contenidos en sus publicaciones de normas y guas.

PMI renuncia a la responsabilidad por cualquier dao personal, a la propiedad u otros daos de cualquier naturaleza, ya sean especiales, indirectos, emergentes o compensatorios, que resulten directa o indirectamente de la publicacin, uso de la aplicacin, o dependencia de este documento. PMI renuncia y no da ninguna garanta, expresa o implcita, con respecto a la exactitud o integridad de cualquier informacin publicada aqu, y renuncia y no da ninguna garanta de que la informacin en este documento satisfar cualquiera de sus propsitos o necesidades en particular. PMI no se compromete a garantizar el rendimiento de los productos o servicios de cualquier fabricante o vendedor individual en virtud de esta norma o gua.

Al publicar y hacer disponible este documento, PMI no se compromete a prestar servicios profesionales o de otro tipo para o en nombre de ninguna persona o entidad, ni se compromete PMI a realizar ningn servicio debido por cualquier persona o entidad a otro. Cualquiera que use este documento debe depender de su propio juicio independiente o, segn corresponda, buscar el consejo de un profesional competente a la hora de determinar el ejercicio del cuidado razonable en cualesquiera circunstancias dadas. Informacin y otras normas sobre el tema cubierto por esta publicacin pueden estar disponibles en otras fuentes, que el usuario puede desear consultar para obtener opiniones o informacin adicionales no cubiertas por esta publicacin.

PMI no tiene poder, ni se compromete a vigilar o hacer observar el cumplimiento con el contenido de este documento. PMI no certifica, prueba, o inspecciona productos, diseos, o instalaciones con fines de seguridad o de salud. Cualquier certificacin u otra declaracin de conformidad con cualquier informacin relacionada con la salud o la seguridad en este documento no ser atribuible a PMI y es responsabilidad nicamente del certificador o del autor de la declaracin.

PREFACIO A LA TERCERA EDICIN

Este documento reemplaza a la Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) Edicin 2000, que se public como segunda edicin de la Gua del PMBOK. Desde su publicacin, el Project Management Institute (PMI) ha recibido miles de valiosas recomendaciones de mejoras para la Gua del PMBOK Edicin 2000 que, desde entonces, se han revisado e incorporado a la tercera edicin de forma oportuna.Como resultado de estas aportaciones y del crecimiento de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos, los voluntarios del PMI prepararon una versin actualizada de la Gua del PMBOK. El acta de constitucin del proyecto para actualizar la Gua del PMBOK Edicin 2000 consisti en:Cambiar los criterios usados para incluir el material de generalmente aceptado en la mayora de los proyectos, la mayor parte del tiempo a generalmente reconocido como buenas prcticas en la mayora de los proyectos, la mayor parte del tiempo. Generalmente reconocido significa que los conocimientos y las prcticas descritos son aplicables a la mayora de los proyectos, la mayor parte del tiempo, y que existe un amplio consenso sobre su valor y utilidad.Agregar nuevo material que refleje el crecimiento de los conocimientos y prcticas en el campo de la Direccin de Proyectos, documentando esas prcticas, herramientas, tcnicas y otros elementos pertinentes generalmente reconocidos como buenas prcticas.Ampliar el nfasis en los Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos y su tratamiento.Ampliar el tratamiento de la integracin y transmitir ms adecuadamente su importancia para un proyecto.Ampliar el tratamiento del Grupo de Procesos de Iniciacin para describir de forma ms precisa la etapa inicial del proyecto y el inicio de cada fase.Ampliar los procesos de cierre.Evaluar todos los procesos para asegurar que estn correctamente implementados, completos y claros.Revisar todo el texto para asegurar que sea claro, completo y relevante.Asegurar la unificacin de la terminologa y la ubicacin de las entradas, salidas, herramientas y tcnicas del proyecto. Identificar el origen de todas las entradas y el destino de todas las salidas.Cambiar el texto, cuando sea posible, para mejorar la traducibilidad del documento, y considerar la posibilidad de cambiar las palabras y frases que tengan connotaciones culturales negativas.Ampliar el ndice y el glosario.Corregir los errores existentes en el documento anterior.

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El Equipo del Proyecto de Actualizacin 2004 de la Gua del PMBOK cumpli con su acta de constitucin descrita anteriormente. Para asistir a los practicantes y dems partes interesadas que puedan estar familiarizados con la Gua del PMBOK Edicin 2000, a continuacin se resumen las principales diferencias entre las ediciones:1.En toda la tercera edicin, en la mayora de los casos en que se introdujo un nuevo procesoy en otros casos puntuales en que se revisaron los nombres de procesos ya existentes, los nombres de estos procesos estn expresados en el formato verbo + objeto para mayor claridad.2.En general, se cambi el estilo de narracin a voz activa.3.Se aclar la distincin entre los ciclos de vida de los proyectos y los ciclos de vida de los productos.4.El nmero de procesos aument de 39 a 44. Se agregaron siete procesos, se eliminaron dos procesos y se cambi el nombre de 13 procesos, obteniendo as una ganancia neta de cinco nuevos procesos.5.Se numeraron todos los grficos y se denominaron como tabla o figura.6.Se aclar la distincin entre los Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos y las reas de Conocimiento. Se puso ms nfasis en la importancia de los Grupos de Procesos.7.Se cambi el nombre del Captulo 3 a Procesos de Direccin de Proyectos para un Proyecto y se traslad de la Seccin I a una nueva Seccin II, que ahora se llama Norma para la Direccin de Proyectos de un Proyecto. Como parte de este cambio, se revis exhaustivamente el Captulo 3 para indicar que los Grupos de Procesos y las entradas y salidas del captulo son la base de la norma para la direccin de proyectos de un proyecto individual.8.Se crearon correspondencias de los procesos de direccin de proyectos para que muestren la integracin de los procesos.9.Se revis y ampli el glosario de forma significativa. Se han categorizado los trminos apropiados para evitar confusiones.10.Se agregaron los siguientes procesos:Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto (Seccin 4.1)Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar (Seccin 4.2)Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto (Seccin 4.5)Cerrar Proyecto (Seccin 4.7)Crear Estructura de Desglose del Trabajo (Seccin 5.3)Gestionar el Equipo del Proyecto (Seccin 9.4)Gestionar a los Interesados (Seccin 10.4)11.Se han revisado todas las entradas, herramientas, tcnicas y salidas de los procesos para que sirvan de apoyo para las mejoras de integracin y correspondencia de los procesos.12.Se han agregado diagramas de flujo de procesos en los Captulos 4 a 12 para proporcionar apoyo adicional a la integracin de los procesos.13.Se ha agregado una introduccin a la Seccin III que describe los diagramas de flujo de procesos e incluye una leyenda de los smbolos.Apndice A Cambios a la Tercera Edicin detalla los cambios realizados en los captulos.La Gua del PMBOK Tercera Edicin se present en un documento borrador a fines del ao 2003, y en esta publicacin final se incorporaron una cantidad significativa de comentarios enviados por revisores.

Dennis Bolles, PMPSteve Fahrenkrog, PMP Director del Proyecto Director de Normas del PMI Equipo Del Proyecto De Actualizacin 2004 De La Gua Del PMBOKPrefacio

Prefacio

Prembulo

Traducir literatura tcnica a otros idiomas no es tarea fcil. Hay muchas posibilidades de que algunos trminos tengan varias interpretaciones posibles, o de que algunas expresiones estn enraizadas demasiado profundamente en el idioma original, impidiendo por lo tanto la transferencia completa de los conocimientos, pensamientos o ideas al otro idioma.

Lo mismo puede aplicarse a las abreviaturas: algunas son abreviaturas estandarizadas; otras se crean con el uso empresarial globalizado; otras tienen que ser inventadas. Para evitar este dilema, se decidi adoptar las abreviaturas del ingls. Este compromiso seguramente ser aceptable en trminos de internacionalizacin.

Para facilitar la lectura de la traduccin al espaol, nos abstuvimos de denotaciones del gnero femenino. Ni que decir tiene que el texto se dirige tanto a hombres como a mujeres en todos los casos.

CONTENIDO

Prefacio A la Tercera Edicin........................................................................... viiMarco Conceptual de la Direccin de Proyectos ............................................. 1Introduccin ................................................................................................................31.1 Finalidad de la GUA del PMBOK.................................................................31.2 Qu es un proyecto? ....................................................................................51.3 Qu es la direccin de proyectos?...............................................................81.4 La estructura de la Gua del PMBOK ...........................................................91.5 reas de experiencia....................................................................................121.6 Contexto de la direccin de proyectos .........................................................16Ciclo de Vida del Proyecto y Organizacin ............................................................192.1 Ciclo de vida del proyecto ............................................................................192.2 Interesados en el proyecto ...........................................................................242.3 Influencias de la organizacin ......................................................................27Norma para la Direccin de Proyectos de un Proyecto ................................ 35Procesos de Direccin de Proyectos para un Proyecto .......................................373.1 Procesos de Direccin de Proyectos ...........................................................393.2 Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos .........................................403.3 Interacciones entre procesos .......................................................................673.4 Correspondencia de los procesos de Direccin de Proyectos ....................69reas de Conocimiento de la Direccin de Proyectos .................................. 71Introduccin ..............................................................................................................73Diagramas de flujo................................................................................................73Documentos Principales del Proyecto..................................................................76Gestin de la Integracin del Proyecto ..................................................................774.1 Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto.........................................814.2 Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar ....................864.3 Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto ................................................884.4 Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto ...............................................914.5 Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto ...........................................944.6 Control Integrado de Cambios .....................................................................964.7 Cerrar Proyecto ..........................................................................................100Gestin del Alcance del Proyecto .........................................................................1035.1 Planificacin del Alcance............................................................................1075.2 Definicin del Alcance ................................................................................1095.3 Crear EDT ..................................................................................................1125.4 Verificacin del Alcance .............................................................................1185.5 Control del Alcance ....................................................................................119Gestin del Tiempo del Proyecto ..........................................................................1236.1 Definicin de las Actividades......................................................................1276.2 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades .................................1306.3 Estimacin de Recursos de las Actividades ..............................................1356.4 Estimacin de la Duracin de las Actividades ...........................................1396.5 Desarrollo del Cronograma ........................................................................143

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6.6 Control del Cronograma ............................................................................ 152Gestin de los Costes del Proyecto ..................................................................... 1577.1 Estimacin de Costes ................................................................................ 1617.2 Preparacin del Presupuesto de Costes ................................................... 1677.3 Control de Costes ...................................................................................... 171Gestin de la Calidad del Proyecto ...................................................................... 1798.1 Planificacin de Calidad ............................................................................ 1838.2 Realizar Aseguramiento de Calidad .......................................................... 1878.3 Realizar Control de Calidad ....................................................................... 190Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto ............................................... 1999.1 Planificacin de los Recursos Humanos ................................................... 2029.2 Adquirir el Equipo del Proyecto ................................................................. 2099.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto ............................................................ 2129.4 Gestionar el Equipo del Proyecto .............................................................. 215Gestin de las Comunicaciones del Proyecto .................................................... 22110.1 Planificacin de las Comunicaciones ........................................................ 22510.2 Distribucin de la Informacin ................................................................... 22810.3 Informar el Rendimiento ............................................................................ 23110.4 Gestionar a los Interesados ....................................................................... 235Gestin de los Riesgos del Proyecto ................................................................... 23711.1 Planificacin de la Gestin de Riesgos ..................................................... 24211.2 Identificacin de riesgos ............................................................................ 24611.3 Anlisis Cualitativo de Riesgos.................................................................. 24911.4 Anlisis Cuantitativo de Riesgos ............................................................... 25411.5 Planificacin de la Respuesta a los Riesgos ............................................. 26011.6 Seguimiento y Control de Riesgos ............................................................ 264Gestin de las Adquisiciones del Proyecto......................................................... 26912.1 Planificar las Compras y Adquisiciones..................................................... 27412.2 Planificar la Contratacin ........................................................................... 28112.3 Solicitar Respuestas de Vendedores......................................................... 28412.4 Seleccin de Vendedores .......................................................................... 28612.5 Administracin del Contrato....................................................................... 29012.6 Cierre del Contrato..................................................................................... 295Apndices ........................................................................................................ 299Cambios a la Tercera Edicin .................................................................................. 301Evolucin de la Gua de los Fundamentos de la Direccin deProyectos de PMI ........................................................................................... 309Colaboradores y Revisores de la Gua del PMBOK Tercera Edicin............................................................................................... 321Extensiones por rea de Aplicacin......................................................................... 329Fuentes Adicionales de Informacin sobre la Direccin deProyectos ........................................................................................................ 333Resumen de las reas de Conocimiento de la Direccin deProyectos ........................................................................................................ 337Referencias, Glosario e ndice ....................................................................... 343Referencias .............................................................................................................. 345Glosario .................................................................................................................... 347ndice ........................................................................................................................ 385Contenido

Contenido

NDICE DE CUADROS Y FIGURAS

Figura 1-1. Descripcin general de las reas de Conocimiento de la Direccin deProyectos y de los Procesos de Direccin de Proyectos ................................................... 11Figura 1-2. reas de experiencia que necesita el equipo de direccin del proyecto .................... 13Figura 2-1. Coste del proyecto y nivel de personal tpicos a lo largo del ciclo devida del proyecto.................................................................................................................. 21Figura 2-2. Influencia de los interesados a lo largo del tiempo...................................................... 21Figura 2-3. Secuencia de fases tpica en un ciclo de vida del proyecto ........................................ 23Figura 2-4. Relacin entre el ciclo de vida del producto y el ciclo de vida del proyecto ............... 24Figura 2-5. Relacin entre los interesados y el proyecto ............................................................... 25Figura 2-6. Influencia de la estructura de la organizacin en los proyectos.................................. 28Figura 2-7. Organizacin funcional................................................................................................. 29Figura 2-8. Organizacin orientada a proyectos ............................................................................ 29Figura 2-9. Organizacin matricial dbil ......................................................................................... 30Figura 2-10. Organizacin matricial equilibrada............................................................................. 30Figura 2-11. Organizacin matricial fuerte ..................................................................................... 31Figura 2-12. Organizacin combinada ........................................................................................... 31Figura 3-1. El Ciclo Planificar-Hacer-Revisar-Actuar ..................................................................... 39Figura 3-2. Correspondencia de los Grupos de Procesos de Direccin de Proyectosal ciclo Planificar-Hacer-Revisar-Actuar.............................................................................. 40Figura 3-3. Leyenda del diagrama de flujo ..................................................................................... 41Figura 3-4. Resumen de alto nivel de las interacciones de los Grupos de Procesos ................... 42Figura 3-5. Lmites del proyecto ..................................................................................................... 43Figura 3-6. Grupo de Procesos de Iniciacin ................................................................................. 44Tabla 3-1. Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto: Entradas y Salidas ......................... 45Tabla 3-2. Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar:Entradas y Salidas............................................................................................................... 45Figura 3-7. Grupo de Procesos de Planificacin............................................................................ 47Tabla 3-3. Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto: Entradas y Salidas ................................ 48Tabla 3-4. Planificacin del Alcance: Entradas y Salidas .............................................................. 48Tabla 3-5. Definicin del Alcance: Entradas y Salidas................................................................... 49Tabla 3-6. Crear EDT: Entradas y Salidas ..................................................................................... 49Tabla 3-7. Definicin de las Actividades: Entradas y Salidas ........................................................ 49Tabla 3-8. Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: Entradas y Salidas ................... 50Tabla 3-9. Estimacin de Recursos de las Actividades: Entradas y Salidas................................. 50Tabla 3-10. Estimacin de la Duracin de las Actividades: Entradas y Salidas............................ 50Tabla 3-11. Desarrollo del Cronograma: Entradas y Salidas......................................................... 51Tabla 3-12. Estimacin de Costes: Entradas y Salidas ................................................................. 51Tabla 3-13. Preparacin del Presupuesto de Costes: Entradas y Salidas.................................... 51Tabla 3-14. Planificacin de Calidad: Entradas y Salidas ............................................................. 52Tabla 3-15. Planificacin de los Recursos Humanos: Entradas y Salidas .................................... 52Tabla 3-16. Planificacin de las Comunicaciones: Entradas y Salidas ......................................... 52Tabla 3-17. Planificacin de la Gestin de Riesgos: Entradas y Salidas ...................................... 53Tabla 3-18. Identificacin de Riesgos: Entradas y Salidas ............................................................ 53Tabla 3-19. Anlisis Cualitativo de Riesgos: Entradas y Salidas................................................... 53Tabla 3-20. Anlisis Cuantitativo de Riesgos: Entradas y Salidas ................................................ 54Tabla 3-21. Planificacin de la Respuesta a los Riesgos: Entradas y Salidas.............................. 54

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Tabla 3-22. Planificar las Compras y Adquisiciones: Entradas y Salidas ..................................... 54Tabla 3-23. Planificar la Contratacin: Entradas y Salidas ........................................................... 55Figura 3-8. Grupo de Procesos de Ejecucin................................................................................ 55Tabla 3-24. Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto: Entradas y Salidas............................. 56Tabla 3-25. Realizar Aseguramiento de Calidad: Entradas y Salidas .......................................... 56Tabla 3-26. Adquirir el Equipo del Proyecto: Entradas y Salidas .................................................. 57Tabla 3-27. Desarrollar el Equipo del Proyecto: Entradas y Salidas............................................. 57Tabla 3-28. Distribucin de la Informacin: Entradas y Salidas .................................................... 57Tabla 3-29. Solicitar Respuestas de Vendedores: Entradas y Salidas......................................... 58Tabla 3-30. Seleccin de Vendedores: Entradas y Salidas .......................................................... 58Figura 3-9. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control............................................................ 60Tabla 3-31. Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: Entradas y Salidas ......................... 61Tabla 3-32. Control Integrado de Cambios: Entradas y Salidas ................................................... 61Tabla 3-33. Verificacin del Alcance: Entradas y Salidas ............................................................. 62Tabla 3-34. Control del Alcance: Entradas y Salidas .................................................................... 62Tabla 3-35. Control del Cronograma: Entradas y Salidas ............................................................. 62Tabla 3-36. Control de Costes: Entradas y Salidas....................................................................... 63Tabla 3-37. Realizar Control de Calidad: Entradas y Salidas ....................................................... 63Tabla 3-38. Gestionar el Equipo del Proyecto: Entradas y Salidas............................................... 63Tabla 3-39. Informar el Rendimiento: Entradas y Salidas ............................................................. 64Tabla 3-40. Gestionar a los Interesados: Entradas y Salidas ....................................................... 64Tabla 3-41. Seguimiento y Control de Riesgos: Entradas y Salidas............................................. 65Tabla 3-42. Administracin del Contrato: Entradas y Salidas ....................................................... 65Figura 3-10. Grupo de Procesos de Cierre.................................................................................... 66Tabla 3-43. Cerrar Proyecto: Entradas y Salidas .......................................................................... 67Tabla 3-44. Cierre del Contrato: Entradas y Salidas ..................................................................... 67Figura 3-11. Los Grupos de Procesos interactan en un proyecto............................................... 68Figura 3-12. Tringulo de Grupo de Procesos de Direccin de Proyectos................................... 69Tabla 3-45. Correspondencia de los Procesos de Direccin de Proyectos a losGrupos de Procesos de Direccin de Proyectos y a las reas de Conocimiento ............. 70Figura III-1. Leyenda del diagrama de flujo ................................................................................... 73Figura III-2. Tres documentos principales del proyecto y la relacin consus componentes ................................................................................................................ 75Figura 4-1. Descripcin General de la Gestin de la Integracin del Proyecto ............................ 79Figura 4-2. Diagrama de Flujo de los Procesos de Gestin de la Integracindel Proyecto ........................................................................................................................ 80Figura 4-3. Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto: Entradas,Herramientas y Tcnicas, y Salidas ................................................................................... 82Figura 4-4. Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar:Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas................................................................... 87Figura 4-5. Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto: Entradas,Herramientas y Tcnicas, y salidas .................................................................................... 89Figura 4-6. Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto: Entradas,Herramientas y Tcnicas, y Salidas ................................................................................... 92Figura 4-7. Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: Entradas,Herramientas y Tcnicas, y Salidas ................................................................................... 95Figura 4-8. Control Integrado de Cambios: Entradas, Herramientas y Tcnicas,y Salidas .............................................................................................................................. 98Figura 4-9. Cerrar Proyecto: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas ............................. 100Figura 5-1. Descripcin General de la Gestin del Alcance del Proyecto .................................. 105Figura 5-2. Diagrama de Flujo de Procesos de Gestin del Alcance del Proyecto .................... 106Figura 5-3. Planificacin del Alcance: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas ............... 107Figura 5-4. Definicin del Alcance: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas ................... 109Figura 5-5. Crear EDT: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas...................................... 113Figura 5-6. Ejemplo de Estructura de Desglose del Trabajo donde algunas ramas se descomponen hasta el nivel de los paquetes de trabajo ................................................. 114Contenido

Contenido

Figura 5-7. Ejemplo de Estructura de Desglose del Trabajo Organizada por Fases .................. 116Figura 5-8. Ejemplo de Estructura de Desglose del Trabajo para Artculos deMateriales de Defensa....................................................................................................... 116Figura 5-9. Verificacin del Alcance: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas ................. 118Figura 5-10. Control del Alcance: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas ...................... 120Figura 6-1. Descripcin general de la Gestin del Tiempo del Proyecto .................................... 125Figura 6-2. Diagrama de Flujo de Procesos de Gestin del Tiempo del Proyecto ..................... 126Figura 6-3. Definicin de las Actividades: Entradas, Herramientas y Tcnicas,y Salidas ............................................................................................................................ 127Figura 6-4. Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: Entradas,Herramientas y Tcnicas, y Salidas .................................................................................. 130Figura 6-5. Mtodo de Diagramacin por Precedencia ............................................................... 131Figura 6-6. Mtodo de Diagramacin con Flechas ...................................................................... 132Figura 6-7. Estimacin de Recursos de las Actividades: Entradas,Herramientas y Tcnicas, y Salidas .................................................................................. 136Figura 6-8. Estimacin de la Duracin de las Actividades: Entradas,Herramientas y Tcnicas, y Salidas .................................................................................. 139Figura 6-9. Descripcin General del Desarrollo del Cronograma: Entradas,Herramientas y Tcnicas, y Salidas .................................................................................. 143Figura 6-10. Cronograma del Proyecto Ejemplos grficos ....................................................... 150Figura 6-11. Descripcin General del Control del Cronograma: Entradas,Herramientas y Tcnicas, y Salidas .................................................................................. 152Figura 7-1. Descripcin General de la Gestin de los Costes del Proyecto................................ 159Figura 7-2. Diagrama de Flujo de Procesos de Gestin de los Costes del Proyecto ................. 160Figura 7-3. Estimacin de Costes: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas .................... 162Figura 7-4. Preparacin del Presupuesto de Costes: Entradas, Herramientasy Tcnicas, y Salidas ......................................................................................................... 167Figura 7-5. Grfico de Flujo de Caja, Lnea Base de Coste y Financiacin................................ 170Figura 7-6. Control de Costes: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas........................... 171Figura 7-7. Informe Grfico Ilustrativo del Rendimiento............................................................... 174Figura 8-1. Descripcin General de la Gestin de la Calidad del Proyecto ................................ 182Figura 8-2. Diagrama de Flujo de Procesos de Gestin de la Calidad del Proyecto .................. 183Figura 8-3. Planificacin de Calidad: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas................. 184Figura 8-4. Realizar Aseguramiento de Calidad: Entradas, Herramientas yTcnicas, y Salidas............................................................................................................ 188Figura 8-5. Realizar Control de Calidad: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas ........... 191Figura 8-6. Diagrama de Causa y Efecto ..................................................................................... 192Figura 8-7. Ejemplo de un Diagrama de Control de Rendimiento delCronograma del Proyecto.................................................................................................. 193Figura 8-8. Ejemplo de Diagrama de Flujo de un Proceso .......................................................... 194Figura 8-9. Diagrama de Pareto ................................................................................................... 195Figura 9-1. Descripcin General de la Gestin de los Recursos Humanosdel Proyecto ....................................................................................................................... 201Figura 9-2. Diagrama de Flujo de Procesos de la Gestin de los RecursosHumanos del Proyecto ...................................................................................................... 202Figura 9-3. Planificacin de los Recursos Humanos: Entradas, Herramientasy Tcnicas, y Salidas ......................................................................................................... 203Figura 9-4. Formatos de Definicin de Roles y Responsabilidades ............................................ 205Figura 9-5. Matriz de Asignacin de Responsabilidades (RAM) usando unFormato RACI .................................................................................................................... 206Figura 9-6. Histograma de Recursos Ilustrativo ........................................................................... 208Figura 9-7. Adquirir el Equipo del Proyecto: Entradas, Herramientas y Tcnicas,y Salidas ............................................................................................................................ 209Figura 9-8. Desarrollar el Equipo del Proyecto: Entradas, Herramientas yTcnicas, y Salidas............................................................................................................ 212Figura 9-9. Gestionar el Equipo del Proyecto: Entradas, Herramientas yTcnicas, y Salidas............................................................................................................ 215

Figura 10-1. Descripcin General de la Gestin de las Comunicaciones del Proyecto ............. 222Figura 10-2. Diagrama de Flujo de Procesos de Gestin de las Comunicacionesdel Proyecto ...................................................................................................................... 223Figura 10-3. Comunicacin Modelo Bsico .............................................................................. 224Figura 10-4. Planificacin de las Comunicaciones: Entradas, Herramientasy Tcnicas, y Salidas ........................................................................................................ 225Figura 10-5. Distribucin de la Informacin: Entradas, Herramientas y Tcnicas,y Salidas ............................................................................................................................ 228Figura 10-6. Informar el Rendimiento: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas .............. 231Figura 10-7 Ejemplo de Informes de Rendimiento Tabulares..................................................... 234Figura 10-8. Gestionar a los Interesados: Entradas, Herramientas y Tcnicas,y Salidas ............................................................................................................................ 235Figura 11-1. Descripcin General de la Gestin de los Riesgos del Proyecto ........................... 239Figura 11-2. Diagrama de Flujo de Procesos de Gestin de los Riesgos del Proyecto ............. 241Figura 11-3. Planificacin de la Gestin de Riesgos: Entradas, Herramientasy Tcnicas, y Salidas ........................................................................................................ 242Figura 11-4. Ejemplo de una Estructura de Desglose del Riesgo (RBS) ................................... 244Figura 11-5. Definicin de Escalas de Impacto para Cuatro Objetivos del Proyecto ................. 245Figura 11-6. Identificacin de Riesgos: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas............. 246Figura 11-7. Anlisis Cualitativo de Riesgos: Entradas, Herramientas y Tcnicas,y Salidas ............................................................................................................................ 250Figura 11-8. Matriz de probabilidad e impacto ............................................................................ 252Figura 11-9. Anlisis Cuantitativo de Riesgos: Entradas, Herramientas yTcnicas, y Salidas ........................................................................................................... 254Figura 11-10. Rango de Estimaciones de Costes del Proyecto Recogidasdurante la Entrevista de Riesgos ...................................................................................... 256Figura 11-11. Ejemplos de Distribuciones de Probabilidad Comnmente Usadas .................... 256Figura 11-12. Diagrama de rbol de Decisiones......................................................................... 258Figura 11-13. Resultados de Simulacin de los Riesgos de Costes .......................................... 259Figura 11-14. Planificacin de la Respuesta a los Riesgos: Entradas,Herramientas y Tcnicas, y Salidas ................................................................................. 260Figura 11-15. Seguimiento y Control de Riesgos: Entradas, Herramientas yTcnicas, y Salidas ........................................................................................................... 265Figura 12-1. Descripcin General de la Gestin de las Adquisiciones del Proyecto .................. 272Figura 12-2. Diagrama de Flujo de Procesos de Gestin de las Adquisicionesdel Proyecto ...................................................................................................................... 273Figura 12-3. Planificar las Compras y Adquisiciones: Entradas, Herramientasy Tcnicas, y Salidas ........................................................................................................ 274Figura 12-4. Planificar la Contratacin: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas............. 281Figura 12-5. Solicitar Respuestas de Vendedores: Entradas, Herramientasy Tcnicas, y Salidas ........................................................................................................ 284Figura 12.6-. Seleccin de Vendedores: Entradas, Herramientas y Tcnicas,y Salidas ............................................................................................................................ 287Figura 12-7. Administracin del Contrato: Entradas, Herramientas y Tcnicas,y Salidas ............................................................................................................................ 291Figura 12-8. Cierre del Contrato: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas ...................... 296Tabla 1 Cambios estructurales ................................................................................................. 301Tabla 2 Cambios en el Captulo 4............................................................................................. 304Tabla 3 Cambios en el Captulo 5............................................................................................. 304Tabla 4 Cambios en el Captulo 6............................................................................................. 305Tabla 5 Cambios en el Captulo 7............................................................................................. 305Tabla 6 Cambios en el Captulo 8............................................................................................. 306Tabla 7 Cambios en el Captulo 9............................................................................................. 306Tabla 8 Cambios en el Captulo 10........................................................................................... 306Tabla 9 Cambios en el Captulo 11........................................................................................... 307Tabla 10 Cambios en el Captulo 12......................................................................................... 307Contenido

Contenido

Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) Tercera Edicin2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EE.UU.vi

Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) Tercera Edicin2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EE.UU.

Seccin I

Marco Conceptual de laDireccin de Proyectos

Captulo 1Introduccin

Captulo 2Ciclo de Vida del Proyecto y Organizacin

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CAPTULO 1

Introduccin

Los Fundamentos de la Direccin de Proyectos constituyen la suma de conocimientos en la profesin de direccin de proyectos. Al igual que en otras profesiones, como la abogaca, la medicina o las ciencias econmicas, los conocimientos residen en los practicantes y acadmicos que los aplican y los desarrollan. Los Fundamentos de la Direccin de Proyectos completos incluyen prcticas tradicionales comprobadas y ampliamente utilizadas, as como prcticas innovadoras que estn emergiendo en la profesin, incluyendo material publicado y no publicado. Como consecuencia, los Fundamentos de la Direccin de Proyectos estn en constante evolucin.Este captulo define varios trminos clave y proporciona una descripcin general del resto de la Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) en las siguientes secciones principales:1.1Finalidad de la Gua del PMBOK1.2Qu es un proyecto?1.3Qu es la Direccin de Proyectos?1.4Estructura de la Gua del PMBOK1.5reas de experiencia1.6Contexto de la Direccin de Proyectos1.1Finalidad de la GUA del PMBOKLa finalidad principal de la Gua del PMBOK es identificar el subconjunto de Fundamentos de la Direccin de Proyectos generalmente reconocido como buenas prcticas. Identificar significa proporcionar una descripcin general en contraposicin a una descripcin exhaustiva. Generalmente reconocido significa que los conocimientos y las prcticas descritos son aplicables a la mayora de los proyectos, la mayor parte del tiempo, y que existe un amplio consenso sobre su valor y utilidad. Buenas prcticas significa que existe un acuerdo general en que la correcta aplicacin de estas habilidades, herramientas y tcnicas puede aumentar las posibilidades de xito de una amplia variedad de proyectos diferentes. Buenas prcticas no quiere decir que los conocimientos descritos deban aplicarse siempre de forma uniforme en todos los proyectos; el equipo de direccin del proyecto es responsable de determinar lo que es apropiado para cada proyecto determinado.Captulo 1 Introduccin

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La Gua del PMBOK tambin proporciona y promueve un vocabulario comn para analizar, escribir y aplicar la direccin de proyectos. Este vocabulario estndar es un elemento esencial de cualquier profesin.El Project Management Institute usa este documento como referencia fundamental, pero no nica, de la direccin de proyectos para sus programas de desarrollo profesional, entre los que se incluyen:la certificacin de Profesional de la Direccin de Proyectos (Project ManagementProfessional, PMP)la educacin y formacin en materia de direccin de proyectos, ofrecida por Proveedores de Educacin Registrados (Registered Education Providers, R.E.P.) de PMIla acreditacin de programas de educacin en direccin de proyectos.Como referencia fundamental, esta norma no es un compendio total de todos los conocimientos. El apndice D analiza extensiones por rea de aplicacin, mientras que el apndice F enumera fuentes de informacin adicional sobre direccin de proyectos.Esta norma solamente aborda proyectos individuales y procesos de direccin de proyectos generalmente reconocidos como buenas prcticas. Existen otras normas sobre madurez de la direccin de proyectos de la organizacin, competencias del director del proyecto y otros temas que abordan lo que generalmente se reconoce como buenas prcticas en estas reas. Parte de esas otras normas afectan a los proyectos individuales. Las otras normas se debern consultar para obtener informacin adicional y comprender mejor el ms amplio contexto en el cual se realizan los proyectos.Las normas sobre direccin de proyectos no abordan la totalidad de los detalles de cada tema. No se debe considerar que los temas que no se mencionan no sean importantes. Hay varias razones por las cuales una norma no trata un cierto tema: puede estar incluido en alguna otra norma relacionada; puede ser tan general que no haya nada que se aplique nicamente a la direccin de proyectos; o no existe consenso suficiente acerca de un tema. La falta de consenso significa que hay diversas opiniones dentro de la profesin acerca de cmo, cundo o en qu parte de la organizacin, y quin dentro de ella, debe llevar a cabo esa actividad especfica de direccin de proyectos. La organizacin o el equipo de direccin del proyecto debe decidir cmo se van a tratar esas actividades en el contexto y las circunstancias del proyecto para el cual se est usando la Gua del PMBOK.

1.1.1Audiencia de la Gua del PMBOKEsta norma proporciona una referencia fundamental para cualquiera que est interesado en la profesin de la direccin de proyectos. Entre ellos se pueden mencionar:Altos ejecutivosGerentes de programa y gerentes de directores del proyectoDirectores del proyecto y otros miembros del equipo del proyectoMiembros de una oficina de gestin de proyectosClientes y otros interesadosGerentes funcionales con empleados asignados a equipos del proyectoEducadores de direccin de proyectos y materias relacionadasConsultores y otros especialistas en direccin de proyectos y reas afinesFormadores que desarrollan programas de educacin en direccin de proyectosInvestigadores que analizan la direccin de proyectos.

1.2Qu es un proyecto?1

1.2.1Caractersticas del proyectoUn proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico.

.1TemporalTemporal significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. El final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto o cuando queda claro que los objetivosdel proyecto no sern o no podrn ser alcanzados, o cuando la necesidad del proyecto ya no exista y el proyecto sea cancelado. Temporal no necesariamente significa de corta duracin; muchos proyectos duran varios aos. En cada caso, sin embargo, la duracin de un proyecto es limitada. Los proyectos no son esfuerzos continuos.Adems, temporal no es aplicable generalmente al producto, servicio o resultado creado por el proyecto. La mayora de los proyectos se emprenden para obtener un resultado duradero. Por ejemplo, un proyecto para erigir un monumento nacional crear un resultado que se espera que perdure durante siglos. Con frecuencia, los proyectos tambin pueden tener impactos sociales, econmicos y ambientales, intencionales o no, que perduran mucho ms que los propios proyectos.La naturaleza temporal de los proyectos puede aplicarse tambin a otros aspectos de la empresa:La oportunidad o ventana de negocio normalmente es temporal: algunos de los proyectos tienen un perodo limitado para producir sus productos o servicios.El equipo del proyecto, como unidad de trabajo, pocas veces perdura despus del proyecto: un equipo creado con el nico fin de llevar a cabo el proyecto lo desarrollar y luego se disolver, y los miembros del equipo sern reasignados una vez que concluya el proyecto.

.2Productos, servicios o resultados nicosUn proyecto crea productos entregables nicos. Productos entregables son productos, servicios o resultados. Los proyectos pueden crear:Un producto o artculo producido, que es cuantificable, y que puede ser un elemento terminado o un componenteLa capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, las funciones del negocio que respaldan la produccin o la distribucinUn resultado como, por ejemplo, salidas o documentos. Por ejemplo, de un proyecto de investigacin se obtienen conocimientos que pueden usarse para determinar si existe o no una tendencia o si un nuevo proceso beneficiar a la sociedad.La singularidad es una caracterstica importante de los productos entregables de un proyecto. Por ejemplo, se han construido muchos miles de edificios de oficinas, pero cada edificio individual es nico: diferente propietario, diferente diseo, diferente ubicacin, diferente contratista, etc. La presencia de elementos repetitivos no cambia la condicin fundamental de nico del trabajo de un proyecto.Captulo 1 Introduccin

.3Elaboracin gradualLa elaboracin gradual es una caracterstica de los proyectos que acompaa a los conceptos de temporal y nico. Elaboracin gradual significa desarrollar en pasos e ir aumentando mediante incrementos1. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de forma general al comienzo del proyecto, y se hace ms explcito y detallado a medida que el equipo del proyecto desarrolla un mejor y ms completo entendimiento de los objetivos y de los productos entregables. La elaboracin gradual no debe confundirse con la corrupcin del alcance (Seccin 5.5).La elaboracin gradual de las especificaciones de un proyecto debe ser coordinada cuidadosamente con la definicin adecuada del alcance del proyecto, particularmente si el proyecto se ejecuta en virtud de un contrato. Una vez definido correctamente, el alcance del proyecto el trabajo a realizar deber controlarse a medida que se elaboran gradualmente las especificaciones del proyecto y del producto. La relacin entre el alcance del producto y el alcance del proyecto se trata ms adelante, en la introduccin del Captulo 5.Los siguientes ejemplos ilustran la elaboracin gradual en dos reas de aplicacin diferentes.El desarrollo de una planta de procesamiento qumico comienza con la ingeniera de proceso que define las caractersticas del proceso. Estas caractersticas se utilizan para disear las unidades de procesamiento principales. Esta informacin se convierte en la base para el diseo de ingeniera, que define tanto el plano detallado de la planta como las caractersticas mecnicas de las unidades de proceso y las instalaciones auxiliares. Todo ello resulta en dibujos de diseo que se elaboran para crear dibujos de fabricacin y construccin. Durante la construccin, se realizan las interpretaciones y adaptaciones que sean necesarias, que estn sujetas a la aprobacin correspondiente. Esta elaboracin adicional de los productos entregables se refleja en dibujos que se realizan sobre la marcha, y los ajustes operativos finales se realizan durante la etapa de pruebas y rotacin.El producto de un proyecto de desarrollo econmico puede definirse inicialmente como: Mejorar la calidad de vida de los residentes con ingresos ms bajos de la comunidad X. A medida que el proyecto avanza, los productos pueden describirse ms especficamente como, por ejemplo: Proporcionar acceso a agua y comida a 500 residentes de bajos ingresos de la comunidad X. La siguiente etapa de elaboracin gradual podra centrarse exclusivamente en mejorar la produccin y comercializacin agrcola, considerando la provisin de agua como una segunda prioridad, a ser iniciada una vez que el componente agrcola est en una etapa avanzada.

1.2.2Proyectos frente a trabajos operativosLas organizaciones realizan trabajos con el fin de lograr un conjunto de objetivos. Por lo general, los trabajos se clasifican en proyectos y operaciones, aunque en algunos casos estos se superponen. Pueden compartir varias de las siguientes caractersticas:Realizados por personas.Restringidos por la limitacin de los recursos.Planificados, ejecutados y controlados.Los proyectos y las operaciones difieren primordialmente en que las operaciones son continuas y repetitivas, mientras que los proyectos son temporales y nicos.

Los objetivos de los proyectos y las operaciones son fundamentalmente diferentes. La finalidad de un proyecto es alcanzar su objetivo y luego concluir. Por el contrario, el objetivo de una operacin continua es dar respaldo al negocio. Los proyectos son diferentes porque el proyecto concluye cuando se alcanzan sus objetivos especficos, mientras que las operaciones adoptan un nuevo conjunto de objetivos y el trabajo contina.1

Los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de la organizacin y pueden involucrar a una sola persona o a varios miles. Pueden durar entre unas pocas semanas y varios aos. Los proyectos pueden incluir una o varias unidades organizativas, como, por ejemplo, las asociaciones transitorias y los convenios para un proyecto determinado. Entre los ejemplos de proyectos se incluyen, entre otros:Desarrollar un nuevo producto o servicio.Efectuar un cambio en la estructura, en el personal o en el estilo de una organizacin.Disear un nuevo vehculo de transporte.Desarrollar o adquirir un sistema de informacin nuevo o modificado.Construir un edificio o una planta.Construir un sistema de abastecimiento de agua para una comunidadRealizar una campaa para un partido poltico.Implementar un nuevo procedimiento o proceso de negocio.Responder a una solicitud de contrato.

1.2.3Proyectos y planificacin estratgicaLos proyectos son una forma de organizar actividades que no pueden ser tratadas dentro de los lmites operativos normales de la organizacin. Por lo tanto, los proyectos se usan a menudo como un medio de lograr el plan estratgico de la organizacin, ya est empleado el equipo del proyecto por la organizacin o sea un proveedor de servicios contratado.Generalmente, los proyectos son autorizados como resultado de una o ms de las siguientes consideraciones estratgicas:Una demanda del mercado (por ejemplo, una compaa petrolera autoriza un proyecto para construir una nueva refinera en respuesta a una escasez crnica de gasolina)Una necesidad de la organizacin (por ejemplo, una compaa de formacin autoriza un proyecto para crear un nuevo curso a fin de aumentar sus ingresos)Una solicitud de un cliente (por ejemplo, una compaa elctrica autoriza un proyecto para construir una nueva subestacin para abastecer a un nuevo polgono industrial)Un avance tecnolgico (por ejemplo, una firma de software autoriza un nuevo proyecto para desarrollar una nueva generacin de videojuegos despus de la introduccin de nuevos equipos de juegos por parte de las empresas de electrnica)Un requisito legal (por ejemplo, un fabricante de pinturas autoriza un proyecto para establecer los procedimientos de manejo de un nuevo material txico).Captulo 1 Introduccin

1.3Qu es la direccin de proyectos?

La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. La direccin de proyectos se logra mediante la aplicacin e integracin de los procesos de direccin de proyectos de inicio, planificacin, ejecucin, seguimiento y control, y cierre. El director del proyecto es la persona responsable de alcanzar los objetivos del proyecto.La direccin de un proyecto incluye:Identificar los requisitosEstablecer unos objetivos claros y posibles de realizarEquilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costesAdaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes y expectativas de los diferentes interesados.Los directores del proyecto a menudo hablan de una triple restriccin alcance, tiempos y costes del proyecto a la hora de gestionar los requisitos concurrentes de un proyecto. La calidad del proyecto se ve afectada por el equilibrio de estos tres factores (Captulos 5 a 7). Los proyectos de alta calidad entregan el producto, servicio o resultado requerido con el alcance solicitado, puntualmente y dentro del presupuesto. La relacin entre estos tres factores es tal que si cambia cualquiera de ellos, se ve afectado por lo menos otro de los factores. Los directores de proyectos tambin gestionan los proyectos en respuesta a la incertidumbre. El riesgo de un proyecto es un evento o condicin inciertos que, si ocurre, tiene un efecto positivo o negativo al menos en uno de los objetivos de dicho proyecto.El equipo de direccin del proyecto tiene una responsabilidad profesional ante sus interesados, incluidos los clientes, la organizacin ejecutante y el pblico. Los miembros de PMI acatan un Cdigo de tica, y quienes tienen la certificacin de Profesional de la Direccin de Proyectos (PMP) acatan un Cdigo de Conducta Profesional. Los miembros del equipo del proyecto que son miembros PMI o PMP estn obligados a acatar las versiones actualizadas de estos cdigos.Es importante destacar que muchos de los procesos incluidos en la direccin de proyectos son repetitivos debido a la existencia o a la necesidad de elaborar gradualmente el proyecto durante el ciclo de vida del proyecto. Esto significa que, a medida que un equipo de direccin del proyecto conoce ms en profundidad un proyecto, el equipo puede luego dirigirlo con un mayor nivel de detalle.El trmino direccin de proyectos se usa a veces para describir un enfoque de la organizacin o de direccin respecto a la gestin de los proyectos y de algunas operaciones continuas, que pueden ser redefinidas como proyectos, que tambin se denomina direccin por proyectos. Una organizacin que adopta este enfoque define sus actividades como proyectos de una manera que sea coherente con la definicin de proyecto proporcionada en la seccin 1.2.2. Ha habido una tendencia en los ltimos aos a gestionar ms actividades de ms reas de aplicacin utilizando direccin de proyectos. Ms organizaciones estn utilizando direccin por proyectos. Esto no quiere decir que todas las operaciones puedan o deban organizarse en proyectos. La adopcin de direccin por proyectos tambin est relacionada con la adopcin de una cultura de la organizacin que est prxima a la cultura de direccin de proyectos descrita en la Seccin 2.3. Aun cuando es crucial que una organizacin que realiza direccin por proyectos est familiarizada con la direccin de proyectos, el tratamiento detallado de este enfoque est fuera del alcance de esta norma.

1.4La estructura de la Gua del PMBOK1La Gua del PMBOK est dividida en tres secciones.

1.4.1Seccin I: Marco Conceptual de la Direccin de ProyectosLa Seccin I, Marco Conceptual de la Direccin de Proyectos, proporciona una estructura bsica para entender la direccin de proyectos.El Captulo 1, Introduccin, define los trminos clave y proporciona una descripcin general del resto de la Gua del PMBOK.El Captulo 2, Ciclo de Vida del Proyecto y Organizacin describe el entorno en el cual operan los proyectos. El equipo de direccin del proyecto debe comprender este amplio contexto. La direccin de las actividades cotidianas del proyecto es necesaria, pero no suficiente, para asegurar el xito.

1.4.2Seccin II: Norma para la Direccin de Proyectos de un ProyectoLa Seccin II, Norma para la Direccin de Proyectos de un Proyecto, especifica todos los procesos de direccin de proyectos que usa el equipo del proyecto para gestionar un proyecto.El Captulo 3, Procesos de Direccin de Proyectos para un Proyecto, describe los cinco Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos aplicables a cualquier proyecto y los procesos de direccin de proyectos que componen tales grupos. Este captulo describe la naturaleza multidimensional de la direccin de proyectos.

1.4.3Seccin III: reas de Conocimiento de la Direccin de ProyectosLa Seccin III, reas de Conocimiento de la Direccin de Proyectos, organiza los 44 procesos de direccin de proyectos de los Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos del Captulo 3 en nueve reas de Conocimiento, segn se describe a continuacin. La introduccin de la Seccin III describe la leyenda de los diagramas de flujo de procesos que se usan en cada captulo de rea de Conocimiento y en la introduccin de todas las reas de conocimiento.El Captulo 4, Gestin de la Integracin del Proyecto, describe los procesos y actividades que forman parte de los diversos elementos de la direccin de proyectos, que se identifican, definen, combinan, unen y coordinan dentro de los Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos. Se compone de los procesos de direccin de proyectos Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto, Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar, Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto, Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto, Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto, Control Integrado de Cambios y Cerrar Proyecto.El Captulo 5, Gestin del Alcance del Proyecto, describe los procesos necesarios para asegurarse de que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y slo el trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente. Se compone de los procesos de direccin de proyectos Planificacin del Alcance, Definicin del Alcance, Crear EDT, Verificacin del Alcance y Control del Alcance.Captulo 1 Introduccin

El Captulo 6, Gestin del Tiempo del Proyecto, describe los procesos relativos a la puntualidad en la conclusin del proyecto. Se compone de los procesos de direccin de proyectos Definicin de las Actividades, Establecimiento de la Secuencia de las Actividades, Estimacin de Recursos de las Actividades, Estimacin de la Duracin de las Actividades, Desarrollo del Cronograma y Control del Cronograma.El Captulo 7, Gestin de los Costes del Proyecto, describe los procesos involucrados en la planificacin, estimacin, presupuesto y control de costes de forma que el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado. Se compone de los procesos de direccin de proyectos Estimacin de Costes, Preparacin del Presupuesto de Costes y Control de Costes.El Captulo 8, Gestin de la Calidad del Proyecto, describe los procesos necesarios para asegurarse de que el proyecto cumpla con los objetivos por los cuales ha sido emprendido. Se compone de los procesos de direccin de proyectos Planificacin de Calidad, Realizar Aseguramiento de Calidad y Realizar Control de Calidad.El Captulo 9, Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto, describe los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. Se compone de los procesos de direccin de proyectos Planificacin de los Recursos Humanos, Adquirir el Equipo del Proyecto, Desarrollar el Equipo del Proyecto y Gestionar el Equipo del Proyecto.El Captulo 10, Gestin de las Comunicaciones del Proyecto, describe los procesos relacionados con la generacin, recogida, distribucin, almacenamiento y destino final de la informacin del proyecto en tiempo y forma. Se compone de los procesos de direccin de proyectos Planificacin de las Comunicaciones, Distribucin de la Informacin, Informar el Rendimiento y Gestionar a los Interesados.El Captulo 11, Gestin de los Riesgos del Proyecto, describe los procesos relacionados con el desarrollo de la gestin de riesgos de un proyecto. Se compone de los procesos de direccin de proyectos Planificacin de la Gestin de Riesgos, Identificacin de Riesgos, Anlisis Cualitativo de Riesgos, Anlisis Cuantitativo de Riesgos, Planificacin de la Respuesta a los Riesgos, y Seguimiento y Control de Riesgos.El Captulo 12, Gestin de las Adquisiciones del Proyecto, describe los procesos para comprar o adquirir productos, servicios o resultados, as como para contratar procesos de direccin. Se compone de los procesos de direccin de proyectos Planificar las Compras y Adquisiciones, Planificar la Contratacin, Solicitar Respuestas de Vendedores, Seleccin de Vendedores, Administracin del Contrato y Cierre del Contrato.

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Figura 1-1. Descripcin general de las reas de Conocimiento de la Direccin de Proyectos y de losProcesos de Direccin de ProyectosCaptulo 1 Introduccin

1.5reas de experiencia

Muchos de los conocimientos, y de las herramientas y tcnicas para gestionar proyectos, tales como la estructura de desglose del trabajo, el anlisis del camino crtico y la gestin del valor ganado, son exclusivos del rea de la direccin de proyectos. Sin embargo, comprender y aplicar los conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas generalmente reconocidas como buenas prcticas no es suficiente por s solo para una direccin de proyectos efectiva. Una direccin de proyectos efectiva requiere que el equipo de direccin del proyecto comprenda y use los conocimientos y las habilidades correspondientes a, por lo menos, cinco reas de experiencia:Fundamentos de la Direccin de ProyectosConocimientos, normas y regulaciones del rea de aplicacinComprensin del entorno del proyectoConocimientos y habilidades de direccin generalHabilidades interpersonales.La Figura 1-2 muestra la relacin que existe entre estas cinco reas de experiencia. Si bien aparentan ser elementos discretos, por lo general, se superponen; ninguno de ellos puede existir sin los dems. Los equipos de proyectos efectivos integran estos elementos en todos los aspectos de su proyecto. No es necesario que cada miembro del equipo del proyecto sea experto en las cinco reas. En realidad, es poco probable que una sola persona cuente con todos los conocimientos y habilidades necesarios para el proyecto. Sin embargo, es importante que el equipo de direccin del proyecto tenga un conocimiento profundo de la Gua del PMBOK y est familiarizado con los Fundamentos de la Direccin de Proyectos y con las otras cuatro reas de direccin para gestionar un proyecto de forma efectiva.

1.5.1Fundamentos de la Direccin de ProyectosLos Fundamentos de la Direccin de Proyectos describen el conocimiento propio del campo de la direccin de proyectos, que se superpone con otras disciplinas de direccin. La Figura 1-2 muestra las reas de experiencia comunes que necesita el equipo del proyecto. La Gua del PMBOK es, por lo tanto, un subconjunto de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos ms amplios.Los Fundamentos de la Direccin de Proyectos que se describen en la Gua del PMBOK se componen de:Definicin del ciclo de vida del proyecto (Captulo 2)Cinco Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos (Captulo 3)Nueve reas de Conocimiento (Captulos 4-12).

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Figura 1-2. reas de experiencia que necesita el equipo de direccin del proyecto

1.5.2Conocimientos, normas y regulaciones del rea de aplicacinLas reas de aplicacin son categoras de proyectos que tienen elementos significativos comunes pero que no son necesarios ni estn presentes en todos los proyectos. Las reas de aplicacin se definen, por lo general, en trminos de:Departamentos funcionales y disciplinas de respaldo, como las legales, de produccin, de manejo de inventario, de comercializacin, de logstica y de personal.Elementos tcnicos, como el desarrollo o la ingeniera de software y, en algunos casos, un tipo especfico de ingeniera como, por ejemplo, la ingeniera de aguas y sanitaria, o la ingeniera de construccinEspecializaciones de gestin, como la contratacin por el gobierno, el desarrollo de comunidades y el desarrollo de nuevos productos.Grupos de industria, como el automotor, el qumico, el agrcola o el de servicios financieros.Cada rea de aplicacin, por lo general, tiene un conjunto de normas y prcticas aceptadas, que a menudo se han plasmado en regulaciones. La Organizacin Internacional de Normalizacin (International Organization for Standardization, ISO) establece la siguiente diferencia entre normas y regulaciones (Gua ISO/IEC 2: 1996)2:Captulo 1 Introduccin

Una norma es un documento establecido por consenso y aprobado por un cuerpo reconocido que proporciona, para uso comn y repetido, reglas, pautas o caractersticas para actividades o sus resultados, con el propsito de lograr el ptimo grado de orden en un contexto determinado. Ejemplos de normas son los tamaos de los discos de ordenador y las especificaciones sobre estabilidad termal de los fluidos hidrulicos.Una regulacin es un requisito impuesto por el gobierno, que especifica las caractersticas de productos, procesos o servicios, incluidas las disposiciones administrativas aplicables, que son de cumplimiento obligatorio. El reglamento de edificacin es un ejemplo de regulacin.Existe una superposicin entre los conceptos de norma y regulacin que pudiera causar confusin. Por ejemplo:Las normas a menudo se inician como pautas que describen un enfoque preferido y luego, cuando son adoptadas ampliamente, son generalmente aceptadas como si fueran regulaciones.Los diferentes niveles de la organizacin pueden exigir su cumplimiento, como ocurre cuando una agencia del gobierno, la gerencia de la organizacin ejecutante o el equipo de direccin del proyecto establece polticas y procedimientos especficos.El apndice D incluye un anlisis ms detallado sobre las reas de aplicacin de la direccin de proyectos.

1.5.3Comprensin del entorno del proyectoCasi todos los proyectos se planifican e implementan en un contexto social, econmico y ambiental y tienen impactos positivos y negativos deseados y/o no deseados. El equipo del proyecto debe considerar el proyecto en el contexto de su entorno cultural, social, internacional, poltico y fsico.Entorno cultural y social. El equipo tiene que entender cmo afecta el proyecto a las personas y cmo afectan las personas al proyecto. Esto puede requerir una comprensin de los aspectos econmicos, demogrficos, educativos, ticos, tnicos, religiosos, y de otras caractersticas de las personas a quienes afecta el proyecto o que puedan tener un inters en ste. El director del proyecto tambin debe examinar la cultura de la organizacin y determinar si se reconoce que la direccin de proyectos desempea un rol vlido con responsabilidad y autoridad para gestionar el proyecto.Entorno internacional y poltico. Es posible que algunos miembros del equipo tengan que estar familiarizados con las leyes y costumbres internacionales, nacionales, regionales y locales aplicables, as como con el clima poltico que podra afectar al proyecto. Otros factores internacionales a tener en cuenta son las diferencias de husos horarios, los das festivos nacionales y regionales, los requisitos de viaje para reuniones cara a cara y la logstica de teleconferencias.Entorno fsico. Si el proyecto va a afectar a su mbito fsico, algunos miembros del equipo debern estar familiarizados con la ecologa local y la geografa fsica que podran afectar al proyecto o ser afectadas por el proyecto.

La direccin general comprende la planificacin, organizacin, seleccin de personal, ejecucin y control de las operaciones de una empresa en funcionamiento. Incluye disciplinas de respaldo como por ejemplo:Gestin financiera y contabilidadCompras y adquisicionesVentas y comercializacinContratos y derecho mercantilFabricacin y distribucinLogstica y cadena de suministroPlanificacin estratgica, planificacin tctica y planificacin operativaEstructuras y comportamiento de la organizacin, administracin de personal, compensaciones, beneficios y planes de carreraPrcticas sanitarias y de seguridadTecnologa de la informacin.La direccin general proporciona los fundamentos para desarrollar habilidades de direccin de proyectos y a menudo es esencial para el director del proyecto. En cualquier proyecto, es posible que se requieran habilidades relativas a una gran cantidad de temas generales de direccin. La bibliografa sobre direccin general documenta estas habilidades y su aplicacin es esencialmente igual en un proyecto.

1.5.5Habilidades interpersonalesLa gestin de las relaciones interpersonales incluye:Comunicacin efectiva. Intercambio de informacinInfluencia en la organizacin. Capacidad para lograr que las cosas se haganLiderazgo. Desarrollar una visin y una estrategia, y motivar a las personas a lograr esa visin y estrategiaMotivacin. Estimular a las personas para que alcancen altos niveles de rendimiento y superen los obstculos al cambioNegociacin y gestin de conflictos. Consultar con los dems para ponerse de acuerdo o llegar a acuerdos con ellosResolucin de problemas. Combinacin de definicin de problemas, identificacin y anlisis de alternativas, y toma de decisiones.Captulo 1 Introduccin

11.5.4Conocimientos y habilidades de direccin general

1.6Contexto de la direccin de proyectos

La direccin de proyectos existe en un contexto ms amplio que incluye la direccin de programas, la gestin del portafolio y la oficina de gestin de proyectos. Con frecuencia, hay una jerarqua de plan estratgico, portafolio, programa, proyecto y subproyecto, dentro de la cual un programa que consta de varios proyectos asociados contribuye a lograr un plan estratgico.

1.6.1Programas y direccin de programasUn programa es un grupo de proyectos relacionados cuya direccin se realiza de manera coordinada para obtener beneficios y control que no se obtendran si fueran dirigidos de forma individual3. Los programas pueden incluir elementos de trabajo relacionados que estn fuera del alcance de los proyectos discretos del programa. Por ejemplo:Un programa para un nuevo modelo de automvil puede dividirse en proyectos para el diseo y actualizaciones de cada componente principal (por ejemplo, transmisin, motor, interior, exterior) mientras que la fabricacin continua tiene lugar en la cadena de montajeMuchas empresas de electrnica tienen directores de programas que son responsables tanto del lanzamiento de productos individuales (proyectos) como de la coordinacin de mltiples lanzamientos durante un perodo determinado (una operacin continua).Los programas tambin implican una serie de tareas repetitivas o cclicas. Por ejemplo:En el mbito de los servicios pblicos se habla a menudo de un programa de construccin anual, una serie de proyectos desarrollados en base a esfuerzos previosMuchas organizaciones sin nimo de lucro cuentan con un programa de recaudacin de fondos para obtener respaldo financiero a travs de una serie de proyectos discretos, como las campaas para captar socios o las subastasLa publicacin de un diario o una revista tambin es un programa en el que cada nmero individual se gestiona como un proyecto. ste es un ejemplo de cmo las operaciones generales pueden ser dirigidas por proyectos (Seccin 1.3).A diferencia de la direccin de proyectos, la direccin de programas es la direccin centralizada y coordinada de un grupo de proyectos para lograr los objetivos y beneficios estratgicos del programa.

1.6.2Portafolios y gestin del portafolioUn portafolio es un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos, que se agrupan para facilitar la gestin efectiva de ese trabajo, a fin de cumplir con los objetivos estratgicos de negocio. Los proyectos o programas del portafolio no necesariamente tienen que ser interdependientes o estar directamente relacionados. La recaudacin y el respaldo pueden asignarse sobre la base de categoras de riesgo / recompensa, lneas de negocio especficas o tipos generales de proyectos, como la mejora de la infraestructura y del proceso interno.

metas de la gestin del portafolio es maximizar el valor del portafolio evaluando con cuidado los1proyectos y programas candidatos a ser incluidos en el portafolio, y la exclusin oportuna deproyectos que no cumplan con los objetivos estratgicos del portafolio. Otras metas son equilibrar el portafolio entre inversiones incrementales y radicales, y usar los recursos de forma eficiente. Los altos gerentes o altos equipos de direccin, por lo general, asumen la responsabilidad de la gestin del portafolio para una organizacin.

1.6.3SubproyectosCon frecuencia, los proyectos se dividen en componentes o subproyectos ms fciles de gestionar, aunque los subproyectos individuales pueden ser considerados proyectos y dirigidos como tales. A menudo, los subproyectos se contratan a una empresa externa o a otra unidad funcional dentro de la organizacin ejecutante. Algunos ejemplos son:Subproyectos basados en el proceso del proyecto, como una fase individual del ciclo de vida del proyectoSubproyectos de acuerdo con los requisitos de habilidades de recursos humanos, como los fontaneros o electricistas necesarios en un proyecto de construccinSubproyectos que involucren tecnologa especializada, como la comprobacin automatizada de programas de ordenador en un proyecto de desarrollo de software.En proyectos muy grandes, los subproyectos pueden componerse de una serie de subproyectos an ms pequeos.

1.6.4Oficina de Gestin de ProyectosUna oficina de gestin de proyectos (PMO) es una unidad de la organizacin para centralizar y coordinar la direccin de proyectos a su cargo. Una PMO tambin puede denominarse oficina de gestin de programas, oficina del proyecto u oficina del programa. Una PMO supervisa la direccin de proyectos, programas o una combinacin de ambos. Es posible que la nica relacin entre los proyectos respaldados o administrados por la PMO sea que son dirigidos al mismo tiempo. Sin embargo, algunas PMO coordinan y dirigen proyectos relacionados. En muchas organizaciones, esos proyectos estn agrupados o relacionados de alguna forma, de acuerdo con la manera en que la PMO vaya a coordinar y dirigir esos proyectos. La PMO pone el nfasis en la planificacin coordinada, la priorizacin y la ejecucin de proyectos y subproyectos vinculados con los objetivos de negocio generales de la organizacin matriz o del cliente.Las PMO pueden operar con continuidad en aspectos que van desde proporcionar las funciones de respaldo para la direccin de proyectos bajo la forma de formacin, software, polticas estandarizadas y procedimientos, hasta la direccin y responsabilidad directas en s mismas para lograr los objetivos del proyecto. Se puede delegar a una PMO especfica la autoridad para actuar como interesada integral y estar encargada de tomar decisiones clave durante la etapa de iniciacin de cada proyecto; tambin puede estar autorizada para hacer recomendaciones o concluir proyectos a fin de ser congruente con sus objetivos de negocio. Adems, la PMO puede participar en la seleccin, direccin y reubicacin, si fuera necesario, del personal compartido de los proyectos y, si es posible, del personal dedicado de los proyectos.Captulo 1 Introduccin

Las organizaciones gestionan sus portafolios sobre la base de metas especficas. Una de las

Entre las caractersticas clave de una PMO se incluyen, entre otras:Recursos compartidos y coordinados entre todos los proyectos administrados por laPMOIdentificacin y desarrollo de la metodologa de direccin de proyectos, de las mejores prcticas y de las normasOficina de informacin y administracin de polticas, procedimientos y plantillas de proyectos, y de otra documentacin compartidaDireccin de configuracin centralizada para todos los proyectos administrados por laPMORepositorio y gestin centralizados para riesgos compartidos y nicos para todos los proyectosOficina central para la operacin y gestin de herramientas del proyecto, como el software para la direccin de proyectos en toda la empresaCoordinacin central de la gestin de las comunicaciones entre proyectosUna plataforma gua para directores del proyectoSupervisin central de todos los cronogramas y presupuestos de proyectos de la PMO, normalmente en el mbito empresarialCoordinacin de los estndares generales de calidad del proyecto entre el director del proyecto y cualquier organizacin de evaluacin de calidad de personal o de estndares interna o externa.Las diferencias entre los directores del proyecto y una PMO pueden incluir lo siguiente:Los directores del proyecto y las PMO persiguen distintos objetivos y, por lo tanto, estn sujetos a distintos requisitos. Todos esos esfuerzos, sin embargo, estn alineados con las necesidades estratgicas de la organizacin.Un director del proyecto es responsable de cumplir con los objetivos especficos del proyecto dentro de las restricciones del proyecto, mientras que una PMO es una estructura de la organizacin con lineamientos especficos que pueden incluir una perspectiva para toda la empresa.El director del proyecto se centra en los objetivos especficos del proyecto, mientras que la PMO gestiona cambios significativos en el alcance del programa y puede considerarlos como posibles oportunidades para cumplir mejor con los objetivos de negocio.El director del proyecto controla los recursos del proyecto asignados, para cumplir mejor con los objetivos del proyecto, mientras que la PMO optimiza el uso de recursos compartidos de la organizacin en todos los proyectos.El director del proyecto gestiona el alcance, el cronograma, el coste y la calidad de los productos de los paquetes de trabajo, mientras que la PMO gestiona el riesgo general, la oportunidad general y las interdependencias entre proyectos.El director del proyecto informa acerca del avance del proyecto y sobre otros aspectos especficos del proyecto, mientras que la PMO proporciona informacin consolidada y una visin empresarial de los proyectos que se desarrollan en su mbito.

2

CAPTULO 2

Ciclo de Vida del Proyecto y Organizacin

Los proyectos y la direccin de proyectos se llevan a cabo en un entorno ms amplio que el atribuible al propio proyecto. El equipo de direccin del proyecto debe entender este contexto ms amplio a fin de poder seleccionar las fases del ciclo de vida, los procesos, y las herramientas y tcnicas que se ajusten adecuadamente al proyecto. Este captulo describe algunos aspectos clave del contexto de la direccin de proyectos. Los temas aqu tratados incluyen:2.1Ciclo de vida del proyecto2.2Interesados en el proyecto2.3Influencias de la organizacin

2.1Ciclo de vida del proyecto

Para facilitar la gestin, los directores de proyectos o la organizacin pueden dividir los proyectos en fases, con los enlaces correspondientes a las operaciones de la organizacin ejecutante. El conjunto de estas fases se conoce como ciclo de vida del proyecto. Muchas organizaciones identifican un conjunto de ciclos de vida especfico para usarlo en todos sus proyectos.

2.1.1Caractersticas del ciclo de vida del proyectoEl ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un proyecto con su fin. Por ejemplo, cuando una organizacin identifica una oportunidad a la cual le interesara responder, frecuentemente autoriza un estudio de viabilidad para decidir si se emprender el proyecto. La definicin del ciclo de vida del proyecto puede ayudar al director del proyecto a determinar si deber tratar el estudio de viabilidad como la primera fase del proyecto o como un proyecto separado e independiente. Cuando el resultado de dicho esfuerzo preliminar no sea claramente identificable, lo mejor es tratar dichos esfuerzos como un proyecto por separado. Las fases del ciclo de vida de un proyecto no son lo mismo que los Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos, descritos en detalle en el Captulo 3.

Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) Tercera Edicin2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EE.UU.20

Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) Tercera Edicin2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EE.UU.21

La transicin de una fase a otra dentro del ciclo de vida de un proyecto generalmente implica y, por lo general, est definida por alguna forma de transferencia tcnica. Generalmente, los productos entregables de una fase se revisan para verificar si estn completos, si son exactos y se aprueban antes de iniciar el trabajo de la siguiente fase. No obstante, no es inusual que una fase comience antes de la aprobacin de los productos entregables de la fase previa, cuando los riesgos involucrados se consideran aceptables. Esta prctica de superponer fases, que normalmente se realiza de forma secuencial, es un ejemplo de la aplicacin de la tcnica de compresin del cronograma denominada ejecucin rpida.No existe una nica manera, que sea la mejor, para definir el ciclo de vida ideal de un proyecto. Algunas organizaciones han establecido polticas que estandarizan todos los proyectos con un ciclo de vid