fokus interne kommunikation | change

1Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur

Über neue Veränderungsarchitekturen, Change Branding, digitalen Kulturwandel, Social Business und den Einsatz interner Medien

als Begleiter von Veränderungsprojekten.

CHANGE

Nr. 02 www.interne-kommunikation.net Frühjahr 2014

FACHBEITRÄGE ZUM THEMA VERÄNDERUNG – FÜHRUNG – KULTUR

24 Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur

DPRG – der Berufsverband für PR- und Kommunikationsfachleute Î Treffen Sie Fachkolleginnen und -kollegenÎ Diskutieren Sie BranchenthemenÎ Erwerben Sie FachwissenÎ Genießen Sie die vielfältigen Services und Preisvorteile

DPRG e.V. Reinhardtstraße 19 10117 Berlin Telefon 0049 (0)30 8040 9733 E-Mail: [email protected]


EDITORIALBeschleunigung, ständiger Wandel, zunehmende Vernetzung und Komplexität – Unternehmen ste-hen im gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Kontext vor neuen Herausforderungen. Eine große Aufgabe insbesondere für die Interne Kommunikation. Wie können Ängste und Vorbehalte gegen-über Veränderungsprojekten abgebaut werden? Welche Medien und Formate eignen sich am bes-ten? Und unterliegt die Interne Kommunikation nicht selbst auch einem digitalen Wandel? Wie Ver-änderungsprozesse glaubwürdig kommuniziert und medial begleitet werden können und wie der Wandel zum Social Business gelingen kann, erfahren Sie von erfahrenen Kommunikationsexperten in der aktuellen Ausgabe des Fokus IK.

INHALT FACHBEITRÄGE

2 Dr. Guido Wolf (conex.)

Game Over? Neue Veränderungsarchitekturen statt mehr vom selben

4 Ingo Charles Koch (dvhaus consulting)

Mit King Content den Wandel beherrschen

7 Michael Rösch (wirDesign)

Change Branding – Marken- prozesse erfolgreich gestalten

UNTERNEHMENSPORTRÄTS

18 conex.

Deekeling Arndt Advisors in Communications GmbH

19 dvhaus GmbH

IPI GmbH

10 Philipp Mann (mpm)

Der digitale Kulturwandel

12 Sven Lindenhahn & Frank Wolf (T-Systems MMS)

Was macht man eigentlich, wenn man Social Business macht?

14 Veit Mathauer (Sympra)

Blogs for Change

16 Stefanie Eckart (IPI)

Social Intranet als Veränderungsprojekt

20 mpm media process management GmbH

Sympra GmbH

21 T-Systems Multimedia Solutions GmbH

wirDesign communications AG

IMPRESSUM

Herausgeber: scm c/o prismus communications GmbHWeichselstraße 6 | 10247 BerlinT: +49(0)30 47 98 97 89 | F: +49(0)30 47 98 98 00

E: [email protected] | W: www.scmonline.deVerantwortlich für den Inhalt: Nicole GatzAuflage: 6.000


GAME OVER?NEUE VERÄNDERUNGSARCHITEKTUREN STATT MEHR VOM SELBEN

Dr. Guido Wolf

Die Frequenz steigt: In immer kürzeren Inter-

vallen legen die Unternehmen umfassende

Veränderungsvorhaben auf, die es den Mitarbei-

tern zu vermitteln gilt. Früher oder später schlägt

dann die Stunde der Kommunikationsabteilun-

gen, die ihre Medien und Formate bereitstellen.

Fraglos darf es als Fortschritt verbucht werden,

wenn die Interne Kommunikation mittlerweile

Anerkennung als relevanter Dienstleister

genießt. Weitgehend vorbei die Zeiten, in denen

irgendwem irgendwann einfiel, „dass man da

auch kommunikativ was machen“ müsse. Den

Kommunikateuren blieb dann meist nur, mit

heißer Nadel halbwegs geeignete Medien auf

den internen Info-Markt zu werfen und zu repa-

rieren, was längst schief gegangen war. Manch

leidvolle Erfahrung und eine zunehmende

Professionalisierung der Kommunikationsbe-

reiche erhöhten die Akzeptanz deutlich. Und

so sitzen die Kommunikationsverantwortlichen

in vielen Organisationen heutzutage am Tisch,

wenn Veränderungsvorhaben projektiert wer-

den. Ein neues Level ist erreicht: das Level des

anerkannten Dienstleisters. Zufrieden gibt die

Zentralkommunikation zu Protokoll: „Wir spielen

die Change-Kommunikation über unsere Formate

und die Resonanz ist ausgezeichnet.“ Wirklich?

Im kommunikativen Disneyland

Seien wir ehrlich: Mitarbeiter und Führungskräfte

schalten längst auf Durchzug, wenn die nächste

frohe Veränderungsbotschaft durch die Gänge

und Werkshallen rauscht. Selbst wenn alle hin-

gehen zu den Townhall-Meetings, auch wenn die

über Social-Media-Plattformen bereitgestellten

Change-News geklickt werden: Die Veränderung

kommt nicht im Alltag an. Ein Beispiel aus dem

Finanzdienstleistungssektor: Zum dritten Mal

innerhalb von zwei Jahren wurden die Strukturen

grundlegend geändert. Darüber galt es, auf der

anstehenden Führungskräftetagung zu informie-

ren, denn die Führungskräfte sollten (mal wieder)

zu Promotoren des Wandels werden. Die Füh-

rungskräfteveranstaltung war ein Erfolg, wie die

Auswertung der Feedbackbögen ergab. Umso

erschütternder die Bilanz sechs Monate später:

Zwar wurden alle Kommunikationsmaßnahmen

wie geplant umgesetzt, der erhoffte Wandel

hatte jedoch nicht stattgefunden. Das zeigten

die katastrophalen Ergebnisse der jüngsten Mit-

arbeiterbefragung. Der kommunikative Output

stimmte – aber was war mit dem Outcome?

Besser nicht fragen: Das Beispiel ist kein

Einzelfall. Studien zeigen, dass etwa 2/3 der

Change-Projekte mehr oder weniger im Sande

verlaufen. Und das, obwohl die zentralseitig

gespielte Kommunikation alle Register zieht.

Führungskräftetagungen, perfekt gestaltete

Medien, originelle Give-aways: Der Wandel

findet häufig nur in einer Scheinwelt statt. Das

kommunikative Disneyland schafft es nicht bis

in den Alltag.

Output ja, Outcome nein: Woran es hapertAus vielen Veränderungsprojekten, die wir beglei-

tet und unterstützt haben, haben wir diese drei

Faktoren als Hauptursachen für gescheiterten

Change herauspräpariert:

1. Abnutzungs- und Gewöhnungseffekte Irgendwann gehen die Formate aus und Ge-

wöhnungseffekte setzen ein. Es ist wie in einem

Vergnügungspark, der zunächst begeistert und

beeindruckt. Doch spätestens nach der 3. Achter-

bahnfahrt beginnt es, sich zu wiederholen. Des-


halb wissen wir: Neue Medien und Plattformen

sind – bei aller Anfangs-Euphorie – doch nur

mehr vom selben.

2. Innere WiderständeVeränderungen werden als Störung von

bewährten Strukturen und Routinen erlebt. Sie

verunsichern, machen Angst, stellen in Frage.

Schnell sind existenzielle Fragen im Raum:

Werde ich auch zukünftig in meiner Position

arbeiten? Gibt es unser Team auch weiterhin?

Ändern sich die Prozesse, die wir erst vor kur-

zem neu aufgesetzt haben? Solche Vorbehalte

sind tief verankert und lassen sich nur in direkter

Interaktion bearbeiten.

3. InkonsequenzChange-Vorhaben plätschern oft aus, ohne

dass es noch jemanden interessiert. Vollmundig

ausgerufen und mit erheblichem Kommunika-

tionsaufkommen gestartet, bleibt es am Ende

bei Ankündigungen. Doch Menschen vergessen

nicht, erst recht dann nicht, wenn sie enttäuscht

wurden. Früher oder später resignieren die

Mitarbeiter: „Warten wir es ab. Der nächste

Vorstand fängt ohnehin etwas völlig Neues an.“

Diese Haltung, die auf konkreten Erfahrungen

basiert, immunisiert gegen Veränderung – und

lässt sich auch mit tollen Apps nicht einfach

wegkommunizieren.

Wohlbemerkt: Ich stelle nicht in Abrede, dass

es zentral gesteuerter Kommunikation bedarf,

um ein Veränderungsvorhaben erfolgreich zu

verwirklichen. Ebenso wenig bezweifle ich die

Professionalität, mit der allerorten die Chan-

ge-Kommunikation geplant, ausgeführt und

evaluiert wird. Für nachhaltigen Veränderungs-

erfolg benötigen wir jedoch grundlegend andere

Veränderungsarchitekturen mit neu gedachten

Kommunikationskonzepten.

Architekten und Architekturen der VeränderungPreisfrage: Welche Unternehmensfunktion

verfügt über ausreichendes Change-Wissen?

Antwort: Gar nicht so selten gibt es keine

Change-Professionals im Unternehmen. Und

wenn, dann gehören sie zum HR-Bereich,

zur Organisationsentwicklung oder zur Stra-

tegieabteilung. Kaum jemand vermutet ein

adäquates Veränderungs-Know-how in den

Kommunikationsabteilungen. Was erstaunt,

denn schließlich ist es Kommunikation, die eine

Organisation überhaupt erst hervorbringt und

aufrechterhält. Schon deshalb sehe ich in den

Kommunikationsbereichen die bestgeeigneten

Veränderungsarchitekten. Doch sie müssen ihr

Know-how systematisch weiterentwickeln.

Wie gezeigt, lassen sich wirksame Verän-

derungsarchitekturen nicht allein aus dem

üblichen Medienmix generieren. Es existiert

ein reichhaltiges Instrumentarium an Change-

Interventionen, um Veränderungsprozesse zu

orchestrieren. Nur einige wenige Möglichkeiten

seien exemplarisch aufgeführt:

Action Learning, also Workshop-basierte Vor-

gehensweisen mit unmittelbarem Bezug zu

den realen Prozessen und Strukturen vor Ort

Dynamic Fac i l i ta t ion und Wisdom

Council, also Settings mit spezifischen Kom-

munikationsmustern und ungewöhnlichen

(kommunikativen) Rollen

G r o ß g r u p p e n - I n t e r v e n t i o n e n w i e

Zukunftskonferenz, Real-Time-Strategic-

Change-Konferenz, Open Space Technology,

Barcamp oder World Café

Prozess-Begleitung von Einzelnen, Teams

oder größeren Bereichen, angelehnt an

Coaching-Formate

Settings mit Fokus auf Achtsamkeit und Auf-

richtigkeit wie beispielsweise Circle Work.

Dies ist nicht der Ort, um die verschiedenen

Ansätze näher zu entfalten. Zudem erfordert

jedes Unternehmen aufgrund der stets indi-

viduellen Gegebenheiten eine spezifische

Veränderungsarchitektur. Aber mit Fug und

Recht kann erwartet werden, dass eine Ver-

schränkung von Change-Ansätzen mit dem

bereitstehenden Kommunikations-Instrumen-

tarium eine sehr viel größere Wirkung erzeugt.

Dies ist der Antritt, mit dem die Kommunika-

tionsbereiche einen essenziellen Beitrag zur

Wertschöpfung leisten können.

Dr. Guido Wolf ist Kommunikations-forscher. Er leitet seit der Gründung im Jahr 1998 conex. Institut für Consulting, Trai-ning, Management Support.


Change-Kommunikation ist wie die Geschichte

vom wasserscheuen Bären. Der wollte gewa-

schen werden, ohne dass er nass wird. Geht

nicht, weiß jeder. Change-Kommunikation will

glaubwürdig sein, ohne dass sie die ganze

Wahrheit sagt. Geht nicht, weiß auch jeder!

Dennoch: Die Forderung nach Mäßigung im

Umgang mit heiklen Informationen ist verständ-

lich. Nicht jeder im Unternehmen darf jederzeit

alles wissen. Gesetzliche Bestimmungen und

wettbewerbsstrategische Überlegungen setzen

enge Grenzen. Manchmal müssen der Öffentlich-

keit bestimmte Details eher zugänglich gemacht

werden als den eigenen Mitarbeitern. Manchmal

dürfen wettbewerbsrelevante Details das Unter-

nehmen auf keinen Fall verlassen (und interne

Kommunikation ist immer auch externe Kom-

munikation, also Vorsicht!). So kommt es, dass

Change-Kommunikation oft profillos und langwei-

lig ist. Sprich wirkungslos. Weil ohne Inhalt.

Es geht aber auch anders. Change-Kommu-

nikation kann richtig viel bewegen. Mit dem

richtigen Content kann sie zum dynamischen

Veränderungstreiber werden. Wir haben unsere

15-jährige Erfahrung hierzu in fünf Punkten

zusammengefasst. Jeder einzelne dieser Punkte

macht Veränderungskommunikation besser. Alle

zusammen machen sie unschlagbar.

1. Machen Sie es spannendWo kommen wir her – wo stehen wir heute

– wo gehen wir hin: Wirklich gute Veränderungs-

kommunikation braucht eine wirklich gute

Geschichte! Eine belastbare Storyline, von der

sich alles andere ableitet. Storylines dürfen nicht

länger sein als eine sparsam beschriebene

DIN A4-Seite. Die Geschichte muss „rocken“.

Sie muss zitierfähige Aussagen beinhalten.

„Change everything but your wife and children!“

ist so eine Aussage. Die 1993 von Samsungs

Chairman Lee Kun Hee getätigte Aufforderung

an sein Top-Management, den totalen Wandel

herbeizuführen, wird heute noch, über 20 Jahre

später, wieder und wieder zitiert. Es müssen

ja nicht gleich Statements von historischem

Format sein. Jedoch sollte jede Storyline das

eine oder andere Zitat hergeben, das bei den

Mitarbeitern hängen bleibt.

Kein Bullshit-Bingo! Planen Sie zur Erarbeitung

der Change Story genügend Zeit ein. Und dann:

testen, testen, testen. Diskutieren Sie Ihre Ent-

würfe mit jedem – außer mit Ihren Kollegen in

der Internen Kommunikation. Sprechen Sie Mit-

arbeiter auf allen Ebenen an. In der Produktion,

im Versand, im Vorstand, im Vertrieb. Lassen

Sie sich die Story in den Worten Ihrer Testleser

wiedergeben. Das wird hart, sehr, sehr hart! Sie

MIT `KING CONTENT´ DEN WANDEL BEHERRSCHEN„Veränderung“ genießt in etwa die gleichen Sympathie-Werte wie Migräne oder Zahnwurzelbehandlung. Für die Interne Kommunikation ist „Wandel“ eine gigantische Herausforderung – und eine riesige Chance zugleich. Denn Wortgebimmel und Tech-niktricksereien führen ins Leere. Nur der Inhalt zählt. Lang lebe King Content!

Ingo Charles Koch


werden sich wundern, wie oft Sie die Geschichte

umschreiben müssen. Bis sie anfängt, zu über-

zeugen. Aber die Mühe lohnt sich. Denn eine

exzellente Storyline ist schon die halbe Verän-

derungskommunikation. Der Rest ist Technik

– naja, beinahe.

2. Lassen Sie andere für sich arbeitenSie sind interner Kommunikator und mutig?

Dann machen Sie folgendes Experiment:

Schreiben Sie – wie üblich – einen Artikel

über den laufenden Veränderungsprozess in

Ihrem Namen und veröffentlichen Sie diesen

im Intranet. Verschicken Sie den Link zum

Artikel an den betreffenden Verteiler (z.B. per

E-Mail-Newsletter).

Eine Woche später schreiben Sie wieder einen

Artikel. Dieses mal aber weisen Sie beim

Link-Versand darauf hin, dass der Artikel aus

der Feder eines abteilungsfremden Kollegen

stammt (der Versuch sollte vorher mit dem

entsprechenden Kollegen abgestimmt sein).

Vergleichen Sie die Klickraten beider Artikel.

Staunen Sie! Unsere Analysen ergeben regel-

mäßig, dass Beiträge von Mitarbeitern, die

NICHT der Abteilung „Interne Kommunikation“

angehören, bis zu 300% häufiger angeklickt

werden als Beiträge aus der IK-Abteilung. Das

liegt daran, dass der Internen Kommunikation

wesentlich häufiger „Hofberichterstattung“

unterstellt wird als „normalen“ Mitarbeitern.

Nutzen Sie diesen Effekt für Ihre Verände-

rungskommunikation. Bilden Sie Extended

Communicators Teams, fokussieren Sie Ihren

Beitrag auf die Festlegung von Themen und

auf die Identifizierung potenzieller Autoren.

Coachen Sie diese bei der Erstellung ihrer Bei-

träge. Begnügen Sie sich im Extremfall mit ein

paar Inhaltspunkten und Statements als Input

und schreiben Sie den Artikel dann selber.

Ganz bescheiden als Ghostwriter. Freuen Sie

sich über deutlich mehr Leser – und damit über

deutlich mehr Wirkung Ihrer Arbeit.

3. Halbieren Sie die Kosten

Stell Dir vor, es ist Change – und keiner geht

hin! Klingt auf das erste Lesen hin lustig, ist

aber ernst. Weil wahr. Wenn Veränderung

kommt, duckt sich jeder erst einmal weg. Sie

werden also entsprechenden Aufwand betreiben

müssen, um an guten – sprich spannenden,

wahren und wirksamen – Content zu gelangen.

Das kostet. Zeit, Fantasie, Überredungskunst,

externe Dienstleister, Extrameilen. Die Mittel

dafür sparen Sie aber leicht an anderer Stelle

wieder ein. Halbieren Sie einfach die Kosten für

die Infrastruktur Ihrer Internen Kommunikation.

Binden Sie dutzende Autoren, Ambassadors,

Content-Scouts, Texter, Grafiker etc. in vollau-

tomatisierte Redaktionsprozesse ein. Bezahlen

Sie für das beste Redaktionssystem der Welt so

gut wie nichts. Extended Team Calls, Multime-

dia-Dokumentationen, Wikis, Video-Messages,

Dokumentenerstellung und -verwaltung in allen

Sprachen der Welt, Search-Tools, Collaboration,

Cooperation, Portale... Gehen Sie mit schma-

len Budgets in die Breite. Wie? Nutzen Sie

SharePoint, aber richtig. Egal, welche Version

Mitarbeiter finden Artikel von „normalen“ Kollegen viel glaubwürdi-ger und interessanter als Content aus der IK-Abteilung.

IK-Beiträge Andere Beiträge

300% mehr Klicks


Sie haben, mit entsprechendem Know-how

holen Sie für Ihre Interne Kommunikation mehr

heraus. Nur weil SharePoint von Ihrer möglicher-

weise etwas sperrigen IT-Abteilung geowned

wird, ist das noch lange kein Grund, auf das

wirkmächtige Backbone der Internen Kommuni-

kation zu verzichten. Richtig genutzt, entpuppt

sich die stiefmütterlich behandelte, weil wenig

verstandene Lösung aus dem Haus Microsoft

als Power-Booster der Internen Kommunikation.

Nutzen Sie Ihr Budget für erstklassigen Content

statt für zweitklassige Technologien. Machen Sie

sich schlau. Jetzt.

4. Setzen Sie auf Steinzeit- TechnikContent ist Holschuld. Hol! Schuld! Wenn Ihr

Redaktionsprozess hier etwas anderes vorsieht,

ist er schlicht und ergreifend falsch. Korrigieren

Sie ihn. Denn Premium-Content steckt in den

Köpfen von Menschen, die keinen Kopf für

dessen Herausgabe haben. Sie müssen ihn

abholen. Wir haben schon bahnbrechende

Interviews geführt mit Entwicklern, die ungefähr

so gesprächig waren wie Charles Bronson in

„Spiel mir das Lied vom Tod“. Da hilft kein Tem-

plate, kein E-Mail-Approach, kein Fragebaum.

Wenn es um Content-Generierung geht, kommt

nur EINE Technik in Frage. Eine, die sich seit

Tausenden von Jahren bewährt hat – die

Gesprächstechnik.

Sie können und müssen alles automatisieren,

standardisieren, klassifizieren, computerisieren.

Alles außer der Schnittstelle „Informationsgeber

und -nehmer“. Hier darf es menscheln. Sparen

Sie sich E-Mails mit mehr oder weniger freundli-

chen Aufforderungen, irgendwelche Beiträge zu

schicken. Mit so-und-so-vielen Anschlägen bis

zur so-und-so-vielten Kalenderwoche. Verges-

sen Sie es! Greifen Sie lieber zum Hörer und

verabreden Sie ein Gespräch über das Thema.

Am besten unter vier Augen. Wenn das nicht

funktioniert, von Telefonhörer zu Telefonhörer.

Kommen Sie Ihren Inputgebern entgegen. Wenn

Sie Statements oder Interviews von Topmana-

gern brauchen, bieten Sie ihnen an, sie auf

einer ihren vielen Dienstreisen zu begleiten.

Die ehrlichsten und erhellendsten Aussagen

erhielten wir von Vorständen während einer

30-minütigen Taxifahrt zum Flughafen. Seien

Sie dabei!

5. Schränken Sie das Schreiben einEin großer Maschinenbauer hat vor kurzem

untersucht, wie sich seine 75.000 Mitarbeiter

über aktuelle Change-Projekte im Unternehmen

informieren. Die ersten drei Plätze belegten

dabei „Gespräche mit Kollegen“, „Abteilungsbe-

sprechungen“ und „Gespräche mit Vorgesetzten“.

Mit weitem Abstand folgten „Intranet“ und „Mitar-

beiterzeitung“. Noch Fragen?

King Content ist kein Papiertiger. Der König lebt

und sucht das Bad in der Menge. Legen Sie

ab und zu eine Schreibpause ein und werden

Sie zum Bühnenarbeiter. Schaffen Sie Ihren

Managern Plattformen, auf denen sie als Kom-

munikator gut aussehen. Denn jeder Applaus,

den Ihre Führungskräfte dabei ernten, hallt

länger nach als der längste Artikel. Er gilt auch

Ihnen!

Ingo Charles Koch ist Ge-schäftsführer von dvhaus consulting. Die Full-Service Agentur für Interne Kommuni-kation entwickelt Maßnahmen mit Impakt auf die Veränderungs-bereitschaft von Mitarbeitern.

www.dvhaus.de/sharepointik


Unsere Welt ist ständig in Bewegung und mit ihr

die Unternehmen. Wandel heißt an dieser Stelle

konkret: Restrukturierungen, Verschiebungen

von Eigentümerverhältnissen oder Verände-

rungen von Marketingstrategien. Für jeden der

Fälle gilt, dass auch die Unternehmensmarke

sich bewegen muss. Veränderungen im Markt

erfordern also letzten Endes auch adäquates

Handeln in der Markenführung.

Was zählt, ist die ImplementierungDas beste Markenkonzept ist nutzlos, wenn es

nicht in die Tat umgesetzt wird. Oder wie Alfred

Brittain als ehemaliger CEO von Bankers Trust

es für den Bereich Unternehmensstrategie

ausdrückte: „You can come up with the best

strategy in world – implementation is 90 percent

of it.“ Daher gilt: Ein sorgfältig geplanter Verän-

derungsprozess ist die wirksamste Investition in

den Erfolg der Implementierung.

Damit die Akteure im Prozess des Unterneh-

menswandels an einem Strang ziehen, ist

Folgendes unabdingbar: das Commitment der

Unternehmensführung, die Integration der fol-

genden Führungslevels und das Involvement

aller Beteiligten. Denn nur überzeugte Mitarbei-

ter tragen die Veränderungen im Unternehmen

im positiven Sinne mit und weiter.

Markenbildung lebt von der Internen KommunikationInterne Kommunikation hat bei der Entwicklung

und im Management von Unternehmensmarken

einen sehr hohen – und oft unterschätzten –

strategischen Wert. Mit jeder Neugestaltung

einer Unternehmensmarke oder eines Corpo-

rate Designs beginnt ein Veränderungsprozess.

Dieser Prozess ist zwar nicht demokratisch,

erfordert jedoch die gezielte Beteiligung aller

Menschen in einem Unternehmen, wenn er

erfolgreich sein soll.

Eine starke Unternehmensmarke entsteht im

ständigen Dialog zwischen allen Ebenen im

Unternehmen. Der Fokus liegt dabei auf der

Synchronisierung des Markenversprechens mit

Führungskräften und Mitarbeitern, die dieses

Versprechen erfüllen sollen. Die wirkliche Kraft

einer Marke entwickelt sich erst durch strate-

gisch geplante, interne Kommunikation. Wer

eine Marke erfolgreich und stabil aufbauen will,

muss viel mehr leisten, als lediglich top-down

zu informieren. Kommunikationskonzepte, die

Führungskräfte und Mitarbeiter in eine aktive

Mitgestalterrolle bringen, helfen, anstehende

Veränderungen besser nachzuvollziehen und

leichter zu verarbeiten. Ein wohldurchdachter

Markenwandel kann für alle Menschen im

Unternehmen schnell zum gemeinsamen Iden-

tifikationsmerkmal werden: Das Ergebnis sind

hoch motivierte Mitarbeiter, die stolz auf „ihre“

Marke sind.

Das Ziel: die gesamte Mitarbeiterschaft als

schlagkräftiges Team von Marken-Botschaftern

Die Strategie: Teilhabe und emotionale Bin-

dung an die Marke

Die Methodik: Change Branding

So wachsen starke Unternehmensmarken, die

Vertrauen erwecken und bestmögliche Orientie-

rung bieten.

CHANGE BRANDING – MARKENPROZESSE ERFOLGREICH GESTALTEN

Unternehmen wandeln sich, Marken müssen sich verändern. Doch jeder Marken- oder Veränderungsprozess ist nur so gut wie der Erfolg seiner Implementierung.

Erst wenn es gelingt, Vorbehalte und Widerstände der Akteure zu transformieren, kann die Strategie ihre Wirksamkeit entfalten.

Michael Rösch

Change Branding ist ein Spagat zwischen Veränderung und Bewahrung.


Change Branding entscheidet über den Erfolg des MarkenprozessesDie systematische Planung eines Markenpro-

zesses ist bereits Teil seiner Implementierung,

denn sie macht den Prozess kommunizierbar

und vermittelt Bedeutung, Systematik sowie die

feste Absicht seiner Initiatoren, zu einem mess-

baren Ergebnis zu kommen.

Das Ziel des Change Brandings ist es, den

Entwicklungs- bzw. Veränderungsprozess

einer Marke möglichst partizipativ zu gestalten,

um durch den Prozess selbst und die aktive

Kommunikation dazu schon eine hohe Verän-

derungsakzeptanz bei den intern und extern

Betroffenen zu erreichen.

Dies wirkt sich unter anderem positiv auf die

gesamte Implementierungsphase aus: Wesentli-

che Akteure nehmen frühzeitig die Funktion von

Multiplikatoren und Botschaftern der Marken-

veränderung ein. Darüber hinaus bereichert das

Expertenwissen der einbezogenen Mitarbeiter,

Führungskräfte und externen Stakeholder die

Datenbasis für die Entwicklung einer fundierten

Markenstrategie.

Im Ergebnis schafft “Change Branding” ein

visuelles und kommunikatives Gesamtbild der

Unternehmensmarke und steuert gleichzeitig

Verhaltensweisen der Mitarbeiter, die für

Kunden zu einem relativ konsistenten und

vom Wettbewerb differenzierenden Angebot

beitragen.

Wertschätzung schafft Wertschöpfung Erfahrungen zeigen, dass mangelnde Inte-

gration und Unterstützung von Mitarbeitern

in Transformationsprozessen Blockaden

hervorrufen. Emotionale Blockaden können

entstehen, wenn das Unternehmen ihre Arbeit

nicht wertschätzt und ihr Fachwissen nicht

abfragt. Zu technischen Blockaden kann es

kommen, wenn die Mitarbeiter keine Werkzeuge

an die Hand bekommen, um die Marke in

ihren Ausprägungen richtig anzuwenden.

Webbasierte Corporate Design Styleguides,

Corporate-Communications-Leitlinien und

Brand-Management-Plattformen sind beispiels-

weise geeignete Werkzeuge dafür. Beide

Blockaden verhindern die beabsichtigte Stei-

gerung der Wertschöpfung, die mit neuen

Strategien angestrebt wird. Wie soll sich eine

neue Marke am Markt durchsetzen, wenn sie

bereits innerhalb des Unternehmens keine

Unterstützung erfährt?

Mitarbeiter als Akteure im Change BrandingEs sind nicht die bunten Markenbotschaften, die

allein das Bild der Marke prägen. Vor allem die

Mitarbeiter leben die Unternehmensmarke und

machen sie authentisch für die Kunden erlebbar.

Markenkonformes Verhalten von Mitarbeitern

ist nur möglich, wenn sie die Marke und ihre

Botschaften verstehen und eine emotionale

Verbindung mit der Marke sowie ihren verbun-

denen Werten eingehen. Das Verständnis für die

eigene Unternehmensmarke und das Commit-

ment zu ihr sind innerhalb eines Unternehmens

unterschiedlich stark ausgeprägt. Es ist in der

Regel kompliziert, über verschiedene Standorte

und über verschiedene Unternehmensbereiche

die gleiche Markentiefe zu erreichen. Viel zu

oft hängt dies vom Interesse der Führungs-

kräfte am Thema Marke ab. Umso wichtiger

ist es, alle Führungskräfte mit einem hohen

Markenverständnis auszustatten. Erst auf diese

Weise ergibt sich die Chance, möglichst alle

Markenführung ist Menschen-führung.

Emotionale und technische Blockaden – die beiden grundsätzli-chen Herausforderungen im Veränderungsprozess


Mitarbeiter zu Markenbotschaftern zu machen.

Schauen diese nur teilnahmslos zu, bleiben wir-

kungsvolle Fürsprecher eine Wunschvorstellung,

denn sie sind weder fähig noch bereit, im Sinne

der Marke zu handeln.

Führungskräfte als unverzichtbares Bindeglied zwischen Marke und BelegschaftFührungskräfte und Topmanagement bilden

nach innen das Bindeglied zwischen der

Unternehmensmarke und den Mitarbeitern.

Das schafft Orientierung, Vertrauen und kann

eine emotionale Bindung zum Arbeitgeber

herstellen. Deshalb hat die Synchronisierung

zwischen Markenentwicklung und Führungskräf-

ten im Implementierungsprozess eine so große

Bedeutung.

Wenn sich allerdings die Aussagen von Marke

und Management widersprechen, ist zunächst

mit Glaubwürdigkeitsverlusten nach innen,

später mit Imageverlusten nach außen und

schlimmstenfalls mit dem Verlust von Marktan-

teilen zu rechnen.

Passive Nutzer zu verantwortungsvollen Akteuren machenOb Fusionen, Restrukturierungen oder Stra-

tegieveränderungen: Die Unternehmenslenker

müssen ihre Mitarbeiter auf ihrem Weg mitneh-

men. Hier hat die interne Kommunikation in den

letzten Jahren einen großen Bedeutungsschub

erlangt: In Wandelprozessen eines Unterneh-

mens geschieht heute deutlich mehr, als

einer bloßen Informationspflicht zu genügen.

Es geht vielmehr darum, das gemeinsame

Verständnis mit Blick auf die Entwicklung des

Unternehmens zu fördern. Veränderungen

müssen für Führungskräfte und Mitarbeiter

nachvollziehbar und verständlich sein, um sie

in eine aktive Mitgestalterrolle zu bringen und

zu einem schlagkräftigen Team zu formen –

eine Selbstverständlichkeit in der modernen

Unternehmensführung.

Michael Rösch, Vorstand und Mitbegründer von wirDesign, berät als zertifizierter Change Manager Kunden in CD-, Branding- und Change-Prozes-sen.

Die Wirkung von Change Branding: Verhalten, Kommunikation und Auftritt aller Akteure ver-dichten sich zu einem konsistenten Markenbild.

Mitarbeiter sind Markenbotschaf-ter, ob sie wollen oder nicht.

Im Change Branding werden Kopf, Herz und Hand gleichermaßen angesprochen.

wirDesign.de


DER DIGITALE KULTURWANDELDie Interne Kommunikation verändert sich. Wer Mitarbeiter langfristig überzeugen will, muss verstehen, dass der digitale Wandel kein reines IT-Projekt ist, sondern vielmehr eine Evolution der Unternehmenskultur erfordert. Doch wie sieht effiziente Mitarbeiter-kommunikation heute aus? Antworten finden Unternehmen an einem überraschenden Ort: der Philosophie.

Philipp Mann

„Menschl iche Kommunikat ion bedient

sich digitaler und analoger Modalitäten.“

Dieser Grundsatz stammt aus der Kommunika-

tionstheorie von Paul Watzlawick, Philosoph,

Soziologe und Psychotherapeut. Kommuni-

kation, so Watzlawick, finde stets auf zwei

Ebenen statt: über das gesprochene Wort, die

„digitale“ Ebene, aber ebenso auch über die

„analoge“, emotionalere Ebene der Mimik oder

Körpersprache.

Übertragen auf die Medienwelt haben auch

zahlreiche Unternehmen – und noch mehr

Agenturen – diese Theorie bereits zur

Grundlage für wirkungsvolle Mitarbeiterkom-

munikation ernannt: Digitale Medien – sei es

das Intranet, die Unternehmens-App oder das

E-Magazine – sind vielerorts nicht mehr aus

dem Medienportfolio wegzudenken. Das hat

seinen guten Grund. Denn nicht nur die Medien

und deren Funktionalitäten haben sich in den

vergangenen Jahrzehnten weiterentwickelt.

Auch die Realität vieler Unternehmen hat sich

stark verändert. Während Interne Kommuni-

kation in ihren Anfängen die Zufriedenheit der

Mitarbeiter durch vergleichbar unkomplizierte

Top-down-Kommunikation fördern sollte, sind

ihre Aufgaben mit den Jahrzehnten sehr viel

komplexer geworden.

Das Informationszeitalter hat unseren

Arbeitsalltag grundlegend verändert: Selbststän-

digkeit und Eigeninitiative werden heutzutage

von den meisten Mitarbeitern verlangt. Der

informierte Mitarbeiter aber erwartet mehr als

eine reine Ereigniskommunikation. Er will aktiv

mitgestalten, die Hintergründe von Unterneh-

mensentscheidungen verstehen – und bildet

sich seine Meinung (notfalls) auch unabhängig

von den Informationen, die er vom Manage-

ment erhält. So ist zwar das Ziel der Internen

Kommunikation dasselbe geblieben: Loyalität

der Mitarbeiter und damit Produktivität fördern.

Die Mittel, wie sie es erreichen kann, haben

sich jedoch grundlegend geändert: Sie muss

den ökonomischen, gesellschaftlichen und

informationellen Wandel erklären, den Mitarbei-

tern eine Plattform zur Meinungsäußerung und

-gestaltung bieten und sich gleichzeitig gegen

ein immer umfangreicheres Angebot an Medien

durchsetzen.

Die Chancen der digitalen Kanäle in dieser

Hinsicht haben viele Unternehmen erkannt. So

nutzen rund 40 Prozent der befragten Unter-

nehmen im „Trendmonitor Interne Kommunikation

2013“ der scm auch Social Media; 34 Prozent

wollen diese Aktivitäten weiter ausbauen. Doch

erfüllt die Interne Kommunikation derzeit die

hohen Ansprüche, die Mitarbeiter – und das

Management selbst – an sie stellen?

„Kommunikation“, so Watzlawicks Resümee,

„gelingt bei Übereinstimmung analoger und

digitaler Botschaft und wenn die Kommunika-

tionspartner beide Teile der Botschaft in gleicher


Weise interpretieren.“ Übertragen auf die Interne

Kommunikation, ergibt sich aus dieser Theorie

nicht nur, dass die „analogen“ Printmedien

weiterhin ihren festen Platz in der Internen Kom-

munikation haben werden, da sie, vor allem auf

emotionaler Ebene, ganz eigene Funktionen

bedienen. In Watzlawicks Satz liegt ebenso eine

Anleitung, wie digitale Kommunikation gelingen

kann.

Erfolgreiche Interne Kommunikation vermittelt

Unternehmensstrategie, gibt Mitarbeitern die

richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt,

begleitet und unterstützt Change-Prozesse,

fördert Loyalität und damit auch die Reputation

und Legitimation bei allen Stakeholdern. Doch

während Branchenspezialisten und Agenturen

bis vor einigen Jahren noch mehr Mut zu Digital

Media forderten, sind diese vielerorts schon

Realität. Viele interaktive Angebote wie Social

Media, Foren und Diskussionsplattformen

werden jedoch kaum angenommen – und teils

mittelfristig wieder eingestellt. Die Erfahrungen

der vergangenen Jahre haben gezeigt: Erfolg-

reiche digitale Kommunikation ist kein IT-,

sondern ein Kulturprojekt! Es reicht nicht, das

IK-Portfolio entsprechend dem Trend zu erwei-

tern. Unternehmen müssen sich die Akzeptanz

ihrer Mitarbeiter für und das Vertrauen in diese

neuen Angebote erst verdienen – und dazu

müssen Botschaften glaubwürdig sein.

Wenn die von Watzlawick geforderte „Überein-

stimmung der Botschaften“ – also der Abgleich

zwischen Unternehmensinformation, individueller

Mitarbeitermeinung und externer Reputation –

gelingen soll, müssen fünf verschiedene Faktoren

beachtet werden:

Es bedarf erstens einer klaren Strategie, die

mit der Unternehmensstrategie in Einklang

steht und diese mit Fakten und Hintergründen

untermauert. In der Realität ist das noch nicht

der Fall: Nur 40,5 Prozent aller Befragten im

„Trendmonitor Interne Kommunikation 2013“

gaben an, eine solche Strategie schriftlich fest-

gelegt zu haben.

Unternehmen müssen erkennen, dass unter-

schiedliche Zielgruppen unterschiedliche

Lese- und Informationsbedürfnisse haben. Um

Thought Leadership zu gewährleisten, muss

daher für den Einzelnen relevanter Content

individuell aufbereitet und mittels der jeweils

passenden Kanäle zugänglich gemacht werden.

Bisher ergibt sich aus digitalen und analogen

Medien meist ein fragmentarisches oder –

schlimmer – redundantes Medienportfolio.

Im Idealfall bilden alle Medien ein Netzwerk,

beziehen sich aufeinander und liefern je nach

Funktionalität optimierte Inhalte, die zur Interak-

tion anregen.

Ein solch komplexes Unterfangen kann letztlich

nur mit einer effizienten Organisationsstruktur

gelingen. Dazu gehört eine stark aufgestellte

Abteilung, die eng mit allen anderen intern

Beteiligten zusammenarbeitet, ihre Strategie

stets an die Gegebenheiten im Unternehmen

anpasst und Change-Prozesse aktiv begleitet.

Handlungsbedarf besteht damit aber auch sei-

tens der Agenturen: Nur wer die volle Bandbreite

abdeckt – von der Konzeption eines struktu-

rierten „Mediennetzwerks“ über die Erstellung

relevanten Contents bis hin zur termingerechten

Produktion von Print, Online und App – kann

derart komplexe Projekte verlässlich betreuen.

Stimmige Kommunikationsstrategien entste-

hen nur aus einer engen Zusammenarbeit

von Kreation und Produktion. Dazu braucht es

kurze, direkte Abstimmungswege und effiziente,

technologiebasierte Prozesse. Mithilfe von

Redaktionssystemen beispielsweise können

Agenturen und Unternehmen standortunab-

hängig alle gemeinsamen Projekte koordinieren.

So ist der Wandel in der Internen Kommuni-

kation nicht nur ein unternehmensinternes

Kulturprojekt. Auch die klassische Agentur muss

sich weiterentwickeln. Denn wer zeitgemäße

Interne Kommunikation betreiben will, sucht

künftig keine Spezialisten mehr – sondern ein

erfahrenes Expertenteam, das alle Disziplinen

optimal vereint.

Philipp Mann studierte Me-dienwirtschaft und hält einen MBA der ESCP Europe, Paris.Als Geschäfts-führender Gesellschafter von mpm berät er Unternehmen in Fragen der Unternehmens-kommunikation.


Wer heute Social-Business-Projekte plant, muss

sich frühzeitig die Frage stellen, was genau die

Nutzer mit der Plattform anstellen sollen und

warum jeder einzelne Nutzer für sich selbst

genug Motivation finden wird, das auch zu tun.

Wir wollen im Folgenden die aus unserer Sicht

wichtigsten übergreifenden Anwendungsfälle für

Social Business im Unternehmen kurz vorstel-

len und bewerten.

Information + offizielle KommunikationMan könnte diesen Anwendungsfall auch

„Modernes Intranet“ nennen. Es geht um offizi-

elle, aber auch dezentrale Informationen, die für

größere Zielgruppen veröffentlicht werden. Das

ist erst mal nichts Neues.

Neu ist der Anspruch, möglichst authentisch

zu sein, durch eine natürliche Sprache, mehr

Bilder – am besten Videos. Ebenfalls neu ist der

Rückkanal durch Kommentare oder Bewertun-

gen – eine erste Form des Dialogs im Intranet.

Die einfachen Tools erlauben mehr dezentrale

„Gelegenheitsredakteure“, die unbedingt geför-

dert werden sollten – Relevanz und Aktualität

sind wichtiger als perfektes Layout.

Ein modernes Intranet produziert aktuellere und

authentischere Informationen und kann diese

dann auch noch je nach Zielgruppe personali-

siert zusammenstellen. Wenn es gut läuft, erhält

man nicht nur besser informierte, sondern auch

besser motivierte Mitarbeiter, weil Strategien

und Entscheidungen aktuell, verständlich und

glaubwürdig transportiert werden.

Zusammenarbeit

Hier geht es um die verbindliche Zusammen-

arbeit in Projekten oder Prozessen, die Grenze

zwischen beiden kann fließend verlaufen. Die

beteiligten Mitarbeiter sind meist klar umrissen.

Es werden zusammen Inhalte erstellt, geteilt

und diskutiert. Auch unstrukturierte Prozesse

lassen sich schlank und flexibel abwickeln.

Das ging alles auch schon früher, aber die

neuen Tools sind nicht nur wesentlich einfa-

cher in der Nutzung, sondern kommen auch

mit praktischen Ideen, wie Microblogs, zur

Projektdokumentation oder einem integrierten

Aufgabenmanagement.

Das Resultat sind virtuelle Projekträume, die

zum ersten Mal wirklich die Chance bieten, die

vielen E-Mails in der Projektarbeit zu reduzieren

WAS MACHT MAN EIGENTLICH, WENN MAN SOCIAL BUSINESS MACHT? Die glückliche Idee, Wikis und Blogs auch innerhalb von Unternehmen einzusetzen, wurde seinerzeit begleitet von einer zweiten Idee, die aus heutiger Sicht nicht so glücklich war. Weil die neuen Tools aus dem Web durch ihre Einfachheit und Offenheit so wenige Vorgaben machen, sollten Nutzer selbst herausfinden und entscheiden, wie die Nutzung im Unternehmen genau aussehen sollte. Den meisten Arbeitnehmern ist in ihrer oft vollgepackten Arbeitszeit jedoch nicht nach Experimentieren zumute. Viele Social-Intranet-Plattformen in den Unternehmen hatten und haben deshalb massive Probleme dauerhaft ihre Nutzer zu finden und damit für den betrieblichen Alltag irgend- eine Relevanz zu erlangen.

Sven Lindenhahn & Frank Wolf

Wolf, Frank (2011): Social Intranet: Kommunikation fördern – Wissen teilen – Effizient zusammenarbei-ten. München: Hanser.

Frank Wolf ist Prin-cipal Consultant für Intranet- und Collaboration Lösungen bei der T-Systems Multi-media Solutions GmbH.

Fokus IK – Veränderung ! Führung ! Kultur

und effizienter zu kommunizieren. Neue Mitar-

beiter können sich so schneller einarbeiten,

denn wichtige Informationen liegen nicht verteilt

in unzähligen E-Mail-Postfächern, sondern an

einer Stelle im zentralen virtuellen Projektraum.

Persönliches InformationsmanagementWissensarbeiter sind oft in verschiedensten

Projekten und Aufgaben unterwegs und haben

deshalb umfangreiche Ansprüche an ihre

persönliche Arbeitsumgebung: Aufgaben und

Termine verwalten, eigene Dokumente und

Inhalte ablegen sowie fremde Inhalte und

Ansprechpartner finden. Dazu kommt die direkte

Kommunikation über Instant Message, Mail

oder Telefon. Das ist alles nicht neu, wird aber

durch Social-Business-Anwendungen besser

unterstützt. So können Experten außerhalb des

eigenen Netzwerks über Kompetenzen und die

von ihnen erstellten Inhalte gefunden werden.

Das Resultat sind im Idealfall Wissensarbeiter,

die schnell auf das gesamte Wissen des Unter-

nehmens und die Erfahrung aller Mitarbeiter

zugreifen können.

Interne Communities

Dieser Anwendungsfall wird meist als ers-

tes mit Social-Business-Plattformen in

Verbindung gebracht. Communities sind eher

lose Austauschgruppen, die unabhängig von

organisatorischen Strukturen existieren. Viele

Anwendungsmöglichkeiten wie z.B. Ideenma-

nagement, Frage an die Organisation oder

Experten-Communities sind denkbar. Die

Teilnahme basiert vor allem auf intrinsischer

Motivation, denn das Engagement in Communi-

ties ist meist nicht Teil der Stellenbeschreibung

oder einer persönlichen Zielvereinbarung. Leider

ist die Planbarkeit und nachhaltige Umsetzbar-

keit dieses Anwendungsfalls sehr schwierig. Das

liegt in der Natur der Sache, denn die Freiwillig-

keit und Unverbindlichkeit tritt bei den meisten

Mitarbeitern nach einer ersten Euphorie sehr

schnell in Konkurrenz zu den eigentlichen per-

sönlichen Aufgaben und Zielen.

Viele Unternehmen versuchen dem mit einem

intensiven und sehr aufwendigen Community

Management entgegenzuwirken, aber es stellt

sich die Frage, ob das Kosten/Nutzen-Verhältnis

diesen Invest nachhaltig rechtfertigt.

Fazit

Der unverbindliche Anwendungsfall „Interne

Communities“ wird in der Planung von Social-

Business-Initiativen oft überschätzt und leider in

den Mittelpunkt der Kommunikation platziert. Die

anderen dargestellten Anwendungsfälle haben

mehr Nutzenpotenzial und sind nachhaltig

besser umsetzbar, werden aber noch zu sehr

vernachlässigt oder frühzeitig aus dem Scope

genommen. Unsere Empfehlung ist daher, dass

mindestens einer der beiden Anwendungsfälle

„Information und offizielle Kommunikation“

oder „Zusammenarbeit“ die Basis einer Social-

Business-Anwendung im Unternehmen bildet.

Sven Lindenhahn ist Social Business Consultant bei der T-Systems Multi-media Solutions GmbH. Zu seinen Aufgaben zählt die Beratung, Konzeption und Projektleitung bei Social-Intranet- und Collaboration-Projekten.

Überblick der Anwendungsfälle mit einer Bewertung nach Planbarkeit und Nutzenpotenzial.

besser20.desocialbusinessevolution.de

13


BLOGS FOR CHANGE: DIE DISKUSSION IST ERÖFFNETVeränderungsprozesse in Unternehmen haben viele Gesichter. Ob es sich um eine Fu-sion oder eine interne Umstrukturierung handelt, ob neue Werkzeuge eingeführt oder alte Abläufe über Bord geworfen werden – in jedem Unternehmen ist die Ausgangs-lage eine andere. Die Mitarbeiter wollen nicht nur wissen, woran sie sind, sie wollen auch gehört werden: schnell, umfassend und glaubwürdig. Immer wieder aufs Neue eine Herausforderung für die Interne Kommunikation.

Veit Mathauer

Sicher, mit Informationsvermittlung ist schon

einmal viel gewonnen: Erfahren die Mitarbeiter

aus erster Hand von geplanten Veränderun-

gen, wird der Umgang damit ein anderer sein,

als wenn sie die Neuerungen in der Zeitung

lesen oder über den Flurfunk hören. Doch die

Interne Kommunikation muss jetzt noch mehr

leisten: Sie muss erläutern und Hintergründe

beleuchten, sie muss Begründungen liefern

und Perspektiven eröffnen. Und sie muss genau

hinhören. Denn was die einen als lang ersehnte

Wende wahrnehmen, ist für andere vielleicht

eine bedrohliche Abweichung von gewohnten

Pfaden. Ziel muss es sein, die anstehenden

Veränderungen nicht nur als Risiko, sondern

vor allem als Chance wahrnehmbar zu machen.

Dafür muss es ihr gelingen, alle Beteiligten in

den Änderungsprozess einzubinden. Das ist

einfacher gesagt als getan: Nicht nur, dass etwa

die geografische Verteilung von Standorten,

sprachliche und kulturelle Barrieren in global

aufgestellten Unternehmen oder schlecht einge-

übte Prozesse die Kommunikation erschweren.

Gerade auch in kleinen und mittleren Unterneh-

men mit überschaubaren Strukturen sind die

Mitarbeiter oft besonders kritisch und hinter-

fragen mehr, empfinden die Auswirkungen von

Veränderungen als unmittelbarer. Da kann die

Skepsis die Bereitschaft für Neues schon mal

aushebeln.

Hoher Mitnahmeeffekt: Blogs als Plattform

Die Interne Kommunikation hat also einen ho-

hen Stellenwert: Idealerweise sorgt sie für die

Transparenz strategischer Entscheidungen,

schafft Orientierung und Know-how-Transfer

und bezieht die Mitarbeiter im Dialog mit ein.

Deswegen ist bei der Auswahl der Instrumente

wichtig, dass sie den Bedarf nach rascher In-

formation, ehrlichem Austausch und Wissens-

weitergabe gleichermaßen bedienen. Interne

Blogs haben das Potenzial, diesen Anforderun-

gen eine Plattform zu bieten. Noch dazu – und

das ist ein nicht zu unterschätzender Vorteil –

sind Informationsfluss und Meinungsaustausch

quasi in Echtzeit möglich. Gerade in Umbruch-

zeiten, wo sich die Ereignisse auch schon mal

überschlagen oder es auf die chronologische

Betrachtung im Zusammenhang ankommt, ist

das von großem Nutzen.

Die interaktive Kommunikation im Web 2.0 über

Blogs ist zunächst dafür geeignet, den Infor-

mationsfluss im Unternehmen zu fördern. Die

Inhalte lassen sich kommentieren oder ergän-

zen, Hintergrundinformationen können verlinkt,

Themenfelder durch Tags kategorisiert werden.

Alles, was hier zu lesen ist, wird für alle zur Dis-

kussion gestellt. Ganz wichtig: Es herrscht Mei-

nungsfreiheit im Blog, das heißt, jeder kann sich


einbringen und wird „gelesen“, unabhängig von

seiner Position in der Unternehmenshierarchie.

Das stellt allerdings auch die Unternehmens-

kultur auf die Probe. Denn der offene Dialog ist

eine Herausforderung für alle Beteiligten und

kann nur dann gelingen, wenn die kulturellen

Voraussetzungen stimmen. Gelebte Hierarchien

sind hier ebenso ein Hindernis wie fehlendes

Vertrauen. Sind Kooperationsbereitschaft und

Partizipation zwar in den Leitlinien, nicht aber

im Unternehmensalltag verankert, entbehrt die

Interne Kommunikation im Web 2.0 einer wich-

tigen Grundlage. Negative Erfahrungen der Mit-

arbeiter erschweren eine wirkliche Beteiligung

deutlich: Niemand wird in einem Blog seine

Skepsis zur Umstrukturierung kundtun, wenn er

weiß, dass sich das negativ auf seine persönli-

che Bewertung auswirkt. Gelingt die Demokra-

tisierung der Kommunikation, können Blogs für

die schnelle und unbürokratische Meinungsbil-

dung förderlich sein.

Hier bloggt der Chef!

Ob Blogs erfolgreich sind, ist weniger eine

Sache des Beschlusses als vielmehr der geleb-

ten Realität. Erfahrungsgemäß müssen hier

die Verantwortlichen mit gutem Beispiel voran-

gehen und es muss sich im Alltag beweisen,

dass Veränderungen möglich sind.

Vor allem in den USA haben CEO-Blogs zwi-

schenzeitlich einen festen Platz im Corporate

Storytelling. Hier werden Geschäftsstrategie und

Firmenphilosophie eng mit der Führungspersön-

lichkeit verknüpft; die persönliche Komponente

schafft eine hohe emotionale Bindung und

erhöht die Möglichkeiten der Identifikation mit

Marke und Unternehmen. Das gilt, je nach

Einsatz, sowohl für Kunden, als auch für Mitar-

beiter. Stehen tiefgreifende Veränderungen an,

dann sind CEO-Blogs ein probates Mittel für

die direkte Kommunikation zwischen Chef und

Belegschaft – vorausgesetzt, die Führungskräfte

stellen sich der Diskussion, nehmen sich Zeit,

Fragen zu beantworten und gehen auf Input ein.

Eher schädlich ist, wenn ein solches Medium

als Schwarzes Brett genutzt wird, an dem zwar

Verlautbarungen nachzulesen sind, konstruktive

Beiträge dazu aber unkommentiert bleiben. Eine

als Alibi enttarnte Einladung zur Beteiligung

schadet mehr, als sie nützt: Hier bleiben vor

allem nicht erfüllte Erwartungen zurück.

Nicht erst, wenn’s brennt

Unternehmensblogs gleich welcher Ausprägung

brauchen Übung. Nicht nur, weil in vielen

Unternehmen neue Kommunikationsformen

einen kulturellen Wandel bedeuten, auch die

kontinuierliche Pflege will gelernt sein. Was ist

relevanter Content und wer generiert ihn? Gibt

es einen Redaktionsplan und spiegelt der die

Interessen eines Großteils der Mitarbeiter wider?

Hat der Blog einen festen Platz in der Internen

Kommunikation und ist er ein gleichberechtigter

oder sogar übergeordneter Informationskanal?

Beteiligen sich die Mitarbeiter mehrheitlich an

Diskussionen im Blog oder sind es immer nur

dieselben zwei, die sich hier „treffen“?

Sicher lassen sich Blogs nicht erst dann

erfolgreich installieren, wenn man sie für eine

konkrete Aufgabe wie die Kommunikation von

Veränderungsprozessen braucht. In unsicheren

Zeiten wird sich – noch dazu für alle sichtbar

– niemand erstmals aus der Deckung wagen.

Das gilt für Führungskräfte ebenso, wie für die

Mitarbeiter. Transparente Informationspolitik und

demokratische Meinungsäußerungen im Blog

müssen bereits Routine sein. Dann allerdings

ist die Interne Kommunikation um ein wichtiges

Instrument reicher.

Veit Mathauer ist Gründer und Ge-schäftsführer der Sympra GmbH (GPRA) Agentur für Public Rela-tions in Stuttgart mit Büros in München und Berlin.

www.sympra.de


SOCIAL INTRANET ALS VERÄNDERUNGSPROJEKT – WIE GELINGT DIE EINFÜHRUNG?Grenzenlose Vernetzung, personalisierte Inhalte und der einfache Zugang zu Unter-nehmenswissen – so kann die Traumvorstellung eines Social Intranets aussehen. In der Praxis hat sich allerdings gezeigt, dass ein solches Intranet nicht per Knopfdruck angeschaltet werden kann und „funktioniert“. Vielmehr ist die Einführung eines Social Intranets ein Veränderungsprojekt für das gesamte Unternehmen.

Stefanie Eckart

Alle Beteiligte „ins Boot“ holen

Die Planung und Einführung eines Social Int-

ranets ist nicht allein die Aufgabe der Internen

Kommunikation, wie dies so oft bei traditionel-

len Intranets der Fall war. Um eine wirkliche

Veränderung zu schaffen, muss diese von unter-

schiedlichsten Rollen getragen werden.

Unternehmen stehen zunehmend unter Druck,

interne flexible Formen der Kommunikation

und Zusammenarbeit zu etablieren.

Die Interne Kommunikation fungiert als Treiber

und muss die Entwicklung der Unternehmens-

kultur unterstützen.

Mitarbeiter müssen bei der Planung des

Social Intranets miteinbezogen werden und

sollen Veränderungen aktiv mitgestalten.

Führungskräfte müssen Veränderungspro-

zesse treiben und sind „Spielmacher“ und

Mitspieler zugleich.

Die Integration von Social Tools in traditionelle

Abläufe des Unternehmens setzt eine hohe

Bereitschaft zur Veränderung voraus. Eta-

blierte Abläufe werden sich teils grundlegend

ändern und so auch das Selbstverständnis

der Beteiligten. Vor allem sind neue Qualitäten

der Führungskräfte gefragt. Diese werden zu

Change-Managern und internen Beratern. Die

Aufgabe von Führungskräften ist es nicht mehr,

Fachwissen weiterzugeben, sondern unter-

nehmensweite Informationen für Mitarbeiter

verständlich zu machen. Sie sollen dabei Orien-

tierung geben und sich selbst im Social Intranet

beteiligen, z.B. in einem Blog.

Die Veränderung ganzheitlich vollziehenDer Wandel im Unternehmen lässt sich meis-

tern, wenn er ganzheitlich angegangen wird:

strategisch, organisatorisch, kommunikativ,

technologisch und vor allem kulturell.

Fünf einschneidende Veränderungen in Unter-

nehmen durch ein Social Intranet sind:

Grundlegender Kulturwandel Ein Social Intranet benötigt eine Kultur der

Offenheit, die dann wiederum auch die Leis-

tungsfähigkeit erhöht. Mitarbeiter werden zum

gegenseitigen Austausch ermutigt, so dass

Dimensionen der Veränderung durch ein Social Intranet


möglichst kein „Geheimwissen“ gepflegt wird.

Dadurch lassen sich auftretende Probleme

schneller lösen. Auch das Zusammenbringen

verschiedener Stellen und Fachbereiche wie IT,

Geschäftsführung und Human Resources gelingt

durch ein Social Intranet.

Mitsprache der MitarbeiterGibt es neue Ideen, Pläne für Weiterentwicklun-

gen und Expansionen, lassen sich Mitarbeiter im

Social Intranet dafür begeistern. Umgekehrt kann

auch ein Stimmungsbild erkannt werden, wenn

negative Bewertungen überwiegen. Engagierte

Mitarbeiter werden aktiv Vorschläge zur Verbesse-

rung machen. Anstelle von Mitläufern können so

für neue Projekte echte Fans gewonnen werden,

die als Botschafter nach außen agieren.

Offenheit zu ExternenEin gut funktionierendes Social Intranet öffnet sich

auch nach außen und erleichtert für die Mitarbeiter

die Kommunikation mit Kunden und Lieferanten.

Eine Kultur der Transparenz macht es einfach,

gemeinsam zu arbeiten, sich zu vernetzen und

zusammen optimale Ergebnisse zu erzielen.

Vernetzung von Projektteams Das Social Intranet vereinfacht die Experten-

suche innerhalb des Unternehmens oder in

Unternehmensbereichen. Eine Vernetzung fin-

det schneller statt. Die abteilungsübergreifende,

unternehmensweite Kommunikation führt zu

einer einfacheren und effektiveren Projektarbeit.

Auch Fragen werden in Social Intranets meist

schneller beantwortet. Hier lassen sich Crowd-

Sourcing-Effekte optimal nutzen.

Wissenstransfer statt E-Mail-FlutNewsfeed und Microblogging-Funktionen

erleichtern es den Mitarbeitern, immer auf dem

Laufenden zu sein und eigene Informationen –

bspw. aus Projekten – zeitnah und unkompliziert

bereitzustellen. Vor allem für Experten entsteht

durch Wikis die Möglichkeit, umfangreiches

Wissen proaktiv einzubringen und über Erfah-

rungen, Technologien und Problemlösungen

zu berichten. Nicht zuletzt können durch die

schnellere Informationsverbreitung auch Ent-

scheidungen zügiger getroffen werden.

Schritt für Schritt die Einführung vollziehen

Mit der methodischen Anforderungsanalyse

lässt sich schon zum Start eines Social-Intranet-

Projektes herausfinden, welche Vorstellungen

Mitarbeiter und Geschäftsführung von dem

künftigen Portal haben und welche Mehrwerte

dies bieten soll. Weiterhin können in diesem

Schritt auch Priorisierungen abgefragt werden

– vom „must-have“ über „nice to have“ bis hin

zu „unwichtig“. Häufig haben die Anwender auch

konkrete Vorstellungen von notwendigen Funk-

tionen, Applikationen und Workflows. Gerade

wenn bereits ein Intranet besteht und erweitert

oder abgelöst werden soll, lassen sich von

den Mitarbeitern sehr konkrete Vorstellungen

aufnehmen.

Die Analyse schafft die Basis für eine perso-

nelle und finanzielle Aufwandschätzung, und

es lassen sich die Herangehensweise und

Projektmeilensteine definieren. Als Methoden

der Datenerhebung empfiehlt sich die Kom-

bination von Leitfaden-Interviews, in denen

offene Fragen gestellt werden, und standardi-

sierten Fragebögen. Auf diese Weise erhalten

Projektverantwortliche qualitativ hochwertige

Aussagen sowie auch zuverlässige quantitative

Ergebnisse, die für die Planung des Intranets

relevant sind.

Bei Social-Intranet-Projekten sollte insbe-

sondere der psychologische Faktor nicht

unterschätzt werden. Wer sich frühzeitig in die

Veränderung einbringen darf, wird später nicht

sagen „Mich hat ja keiner gefragt“. Insofern ist

es wichtig, alle an der Entstehung des Social

Intranets zu beteiligen, so dass auch alle das

Endergebnis mittragen.

Stefanie Eckart, Dipl. Germ./Journ., ist Communication & Marketing Manager bei der IPI GmbH. Sie befasst sich primär mit den Themen Social Business und Innovationsma-nagement mit Fo-kus auf Microsoft SharePoint.

Prozess der Anforderungsanalyse


UNTERNEHMENSPORTRÄT

Referenzen - Alunorf - BMW Group - DeguDent

- Deutsche Post DHL - Recaro Group - Toll Collect

conex.

- Change Management und Change-Kommunikation- Prozesskommunikation und Prozessmanagement- Leitbild, Ziel- und Führungssysteme

Deekeling Arndt Advisors in Communications GmbH

- Change- und Erneuerungsprozesse - Identitätsprozesse- Führungskräftekommunikation

Lessingstr. 60 53113 Bonn

www.conex-institut.de0228 9114422

Dr. Guido Wolf [email protected]

Schanzenstraße 5640549 Düsseldorf

www.deekeling-arndt.de 0211 51332-133

Stephan Rammelt [email protected]

Philosophie & Angebot„Transforming into value“: conex. Institut für Consulting,

Training, Management Support entwickelt, begleitet und

moderiert Transformationsprozesse im Unternehmen. In

enger Zusammenarbeit mit unseren Kunden tragen wir

zu nachhaltig wirksamen Veränderungen bei. Die conex-

Auftraggeber sind überwiegend große Unternehmen und

international aufgestellte Konzerne aus verschiedenen

Industrie- und Dienstleistungsbranchen. Sie schätzen unse-

re langjährigen Erfahrungen aus zahlreichen Projekten, das

breite Methodenrepertoire an Change-Tools und unsere

Kreativität.

In den Geschäftsfeldern Consulting – Training – Management

Support bieten wir Praxislösungen zu diesen Themen:

Leitbildentwicklung, Ziel- und Führungssysteme

Management der Internen Kommunikation

Organisatorische Verankerung von Qualität, Umweltschutz,

Nachhaltigkeit sowie Prozessmanagement.

Philosophie & AngebotKommunikation ist für uns ein Motor für unternehmerischen

Erfolg. Wir entwickeln schlüssige Inhalte und Kommuni-

kationsstrategien, die Dialog möglich machen, um große

unternehmerische Ziele und Vorhaben überzeugend zu

vermitteln. Dabei durchdenken und planen wir interne und

externe Kommunikationsprozesse immer zusammen.

Wir sind eine der führenden Kommunikationsberatungen in

Deutschland. Neben unserem Beratungsangebot Corporate

& Public Affairs unterstützen wir mit dem Angebot Change &

Leadership unsere Klienten seit über 15 Jahren mit im Markt

ausgewiesener Expertise bei der Gestaltung komplexer

Veränderungs- und Erneuerungsprozesse. Dazu gehören

Restrukturierungen, Integrationsprozesse und strategische

Neuausrichtungen des Geschäftsmodells genauso wie

Leitbildprozesse und Veränderungen in der Führungs- und

Geschäftskultur.

ReferenzenWir beraten und unterstützen Unternehmen aller Größen und

Branchen, insbesondere Konzerne, große mittelständische Unter-

nehmen und Institutionen.


Referenzen - Atos - Bundesagentur für Arbeit - HypoVereinsbank

- Linde - Open Mind Technologies - Siemens

Referenzen - Bayer - dm – drogerie markt - Fresenius

- Infineon - Konica Minolta - Vorwerk

dvhaus GmbH

- Full-Service Agentur für die Interne Kommunikation

IPI GmbH

- Strategie und Beratung – Interne Kommunikation- Projekt-Realisierung- Kontinuierliche Weiterentwicklung von Social Intranets

Keltenring 17 82041 Oberhaching

www.dvhaus.de 089 7104859-0

Ingo Charles Koch [email protected]

Untere Industriestraße 591586 Lichtenau

www.ipi-gmbh.com 09827 92787-220

Stefanie Eckart [email protected]

Philosophie & AngebotDie IPI GmbH ist eine führende Intranet-Agentur mit Fokus

auf interne Unternehmenskommunikation und Fachappli-

kationen auf Basis von Microsoft SharePoint. In der

branchenneutralen Fachansprache konzentriert sich IPI auf

die Themen Social Intranets, Extranet, Internet, Collabora-

tion & Communities, Wissens- & Innovationsmanagement,

Management-Systeme, Vertragsmanagement.

Die IPI GmbH verfügt über die Größe und das Know-how,

um Kunden alle relevanten Kompetenzen, von der Kommu-

nikations- und Fachberatung, über die Projekt-Realisierung

bis hin zur kontinuierlichen Weiterentwicklung von Intranet-

Lösungen, aus einer Hand anzubieten.

Für die Intranet-Agentur IPI spricht:

Der strategische Beratungsansatz: Nicht die Technologie

steht im Vordergrund, sondern die Kommunikation und

Zusammenarbeit der Menschen.

Die langjährige Marktpräsenz: IPI ist seit 1996 auf dem

Markt und seit 2002 zu 100% auf SharePoint spezialisiert.

Die Vielfältigkeit: Über 60 SharePoint-Spezialisten (aus

Consulting, Infrastruktur, Design, Entwicklung etc.) haben

etliche Projekte im gehobenen Mittelstand bis hin zu DAX-

Unternehmen realisiert.

Philosophie„If Internal Communication is not about change –

change Internal Communication.“

AngebotUnsere praxisbewährten Methoden und Tools helfen, die

Kosten von Change – im Vergleich zu Change-Projekten

ohne professionelle Kommunikation – um bis zu 25 Prozent

zu reduzieren. dvhaus consulting bietet Change-Communi-

cation-Expertise, IT Know-how, Web-Design, Web-2.0-Erfah-

rung und erstklassige Redaktionskompetenz aus einer Hand.

Auf diese Weise entstehen effiziente Lösungen mit messba-

rem Mehrwert für Mitarbeiter und Unternehmen.

dvhaus consulting – 360° Interne Kommunikation:

Strategische Beratung

Prozess- und Budgetoptimierung

Zielführende Kreativität (Konzept, Text, Grafik)

Medien- und Technologiekompetenz

(Mitarbeitermagazine, Social Media, SharePoint, etc.)

Redaktion (Stories, Fachtexte, White Papers)

Mitarbeiterschulungen

Management Coaching


UNTERNEHMENSPORTRÄT

Referenzen - Boehringer Ingelheim - Gothaer - Henkel

- ING-DiBa - Lufthansa Cargo - Südzucker

Untere Zahlbacher Straße 1355131 Mainz

www.digitalagentur-mpm.de 06131 9569-0

Philipp Mann, Frank Bockius [email protected]

Stafflenbergstraße 3270184 Stuttgart

www.sympra.de0711 94767-0

Veit Mathauer [email protected]

Philosophie & AngebotDie Sympra GmbH (GPRA) ist eine Agentur für Öffent-

lichkeitsarbeit mit Sitz in Stuttgart und Büros in Berlin und

München. Wir verstehen uns als konzeptions- und umset-

zungsstarke Berater in allen Fragen der Kommunikation: Für

unsere Kunden sind wir strategische Partner, Kreativitäts-

und Kapazitätsverstärker und Projektmanager.

Zu den Schwerpunkten unserer Beratung gehört die interne

und Change-Kommunikation in großen und mittelständischen

Unternehmen und Organisationen, die wir analysieren und

mithilfe geeigneter Maßnahmen optimieren. Dazu gehören

Veranstaltungen, Publikationen und Plattformen, die wir auf

die jeweilige Situation hin entwickeln und umsetzen. Mithilfe

unseres internationalen Agenturnetzwerks erbringen wir

diese Leistung – in Deutschland und weltweit.

Philosophie & Angebot mpm Corporate Communication Solutions ist als inhaberge-

führte Kommunikationsagentur auf die integrierte Konzeption,

Implementierung und Steuerung medienübergreifender

Kommunikationsprojekte spezialisiert. Das interdisziplinäre

Team aus rund 60 Mitarbeitern verbindet dazu Marken,

Content und Design mit innovativer Publishing-Technologie,

um crossmediale Dialoge zwischen Unternehmen und ihren

Zielgruppen zu schaffen. Dazu kombiniert mpm als neue Art

Agentur zwei bisher getrennte Kompetenzbereiche.

Kreation: Als Experten für Corporate Publishing und Inves-

tor Relations sind wir Partner für Konzeption, Design sowie

Content und gestalten Corporate Communications maß-

geschneidert für alle Kanäle. So stärken wir Marken und

machen Kommunikation wirkungsvoller.

Prozessoptimierung: Durch unsere Technologie und unser

Know-how ermöglichen wir Multichannel-Publishing von

morgen und machen Publishing-Prozesse einfacher und

effizienter. So minimieren wir Prozessrisiken sowie Zeit- und

Kostenaufwand.

Sympra GmbH (GPRA)

- Beratung und Strategieentwicklung- Interne und Change-Kommunikation- Corporate Publishing

Referenzen - Alcatel-Lucent Deutschland - Alfred Kärcher - CreditPlus Bank

- Daimler - Siemens Stiftung - Volksbank Stuttgart

mpm media process management GmbH

- Corporate & Financial Communications- Publishing Performance Management


Referenzen - Deutsche BKK - Europäische Kommission - Henkel

- Möbel Mahler - Sto - Vitos

Referenzen - Deutsche Bahn - E.ON Energie - E-Plus Gruppe

- ING-DiBa - TÜV NORD GROUP - Volkswagen

wirDesign communications AG

- Corporate Branding - Change- und Unternehmenskommunikation- Annual Reporting

Gotzkowskystraße 20/2110555 Berlin

www.wirDesign.de030 275728-0

Michael Rösch [email protected]

Philosophie Im Herzen sind wir Schatzsucher. Wir sind davon überzeugt,

dass erfolgreiche Unternehmensmarken auf Wahrheiten

beruhen. Wahrheiten sind Schätze, die in der Persönlichkeit,

den Fähigkeiten und den Leistungen eines Unternehmens

liegen. wirDesign verfügt über das Wissen und die Instru-

mente, diesen Wahrheiten auf den Grund zu gehen.

AngebotwirDesign ist eine der führenden deutschen Agenturen für

die Kreation, Inszenierung und Pflege von Unternehmens-

marken. Mit mehr als 60 Mitarbeitern entwickelt, realisiert

und betreut wirDesign Branding-, Corporate-Design- und

Kommunikationsprojekte für national und international tätige

Unternehmen. Der zweite Agenturfokus ist die Konzeption,

Redaktion und Realisierung von Geschäfts- und Jahresbe-

richten. Mit jährlich rund 20 Berichten gehört wirDesign auch

hier zu den renommiertesten Adressen in Deutschland.

Philosophie & AngebotDie T-Systems Multimedia Solutions GmbH ist eine Tochter

der T-Systems International GmbH und entwickelt internet-

basierte Lösungen für Großkonzerne und mittelständische

Unternehmen. Das Beratungshaus beschäftigt rund 1.000

Mitarbeiter in der Zentrale in Dresden sowie an den sieben

Standorten Bonn, Hamburg, Stuttgart, Berlin, Freiburg,

München und Jena. Zum Kerngeschäft des Unternehmens

gehören Internet- und Intranet-Portale, Web IT-Management

und E-Commerce. Als Full-Service-Dienstleister deckt

T-Systems Multimedia Solutions bei der Umsetzung von

Projekten alle Bereiche ab: Kreation, Projektmanagement,

Content-Services sowie Support. 2014 wurden T-Systems

Multimedia Solutions und T-Systems gemeinsam von dem

Marktforschungsinstitut Experton als führende Social Busi-

ness-Anbieter in den Bereichen „Integration“ und „Beratung“

ausgezeichnet.

T-Systems Multimedia Solutions GmbH

- Strategie und Beratung – IT - Anbieter Internet- und Intranet-Lösungen - Lösungen für E-Business und Online-Marketing

Riesaer Straße 5 01129 Dresden

www.t-systems-mms.com 0351 2820-2289

Sven Lindenhahn [email protected]


www.interne-kommunikation.net

SCMWeichselstraße 610247 Berlin

Tel: (030) 47989789 Fax: (030) 47989800

[email protected]

W O R K S H O P

Den Change-Prozess erfolgreich treiben16. Mai 2014 in Düsseldorf | 7. November 2014 in Düsseldorf

PRAXISTAGE

Interne Kommunikation 2.0Social Intranet | Enterprise 2.0 | Wissensmanagement 2.0 und viele weitere Themen

23. und 24. Juni 2014 in Köln

fokus interne kommunikation | change

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