T.C.

SÜLEYMAN DEMİREL ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

FİNANSAL SEKTÖRDE PERFORMANS DEĞERLENDİRME

TEZSİZ YÜKSEK LİSANS

Hazırlayan Mustafa GİRGİN

0930229279

Danışman Doç. Dr. Mustafa Zihni TUNCA

ISPARTA–2011

i

İÇİNDEKİLER

TABLOLAR DİZİNİ ..................................................................................................iii

GRAFİK DİZİNİ.........................................................................................................iii

GİRİŞ ........................................................................................................................... 1

1. PERFORMANS DEĞERLEME NEDİR?............................................................... 2

1.1. Performans Değerlemenın Gereğı Ve Yararları................................................ 3

1.2. Performans Değerlendirmesinin Önemi Ve Amaçları ...................................... 4

1.3. Performans Ölçümü, Yönetimi Ve Denetimi.................................................... 5

1.3.1. Stratejik Planlama ve Yatırımlar................................................................ 6

1.3.2. Risk Yönetim Uygulamaları ...................................................................... 6

1.3.3. Bütçeleme................................................................................................... 7

1.3.4. İnsan Kaynakları Ve Yönetim Alanları...................................................... 7

1.3.5. Satın alma Ve Birleşmeler ......................................................................... 7

1.3.6. Denetim Ve Gözetim.................................................................................. 8

1.4. Performans Değerleme Süreci........................................................................... 8

1.4.1. Performans Planlaması............................................................................... 9

1.4.2. Performansın Ölçülmesi............................................................................. 9

1.4.3. Değerlendirme ve Geri Bildirim ( İyileştirme ) ....................................... 10

1.5. Performans Değerleme İlkeleri ....................................................................... 11

1.5.1. Süreklilik ve Dönemsellik........................................................................ 11

1.5.2. Sistematik Yaklaşım................................................................................. 11

1.5.3. Değişime Uygunluk (Esneklik)................................................................ 12

1.5.4. Amaca Uygunluk ..................................................................................... 12

1.5.5. Denetime Uygunluk ................................................................................. 13

1.6. Performans Türleri .......................................................................................... 13

1.6.1. Mutlak Veya Nispi Performans................................................................ 13

1.6.2. Formüle Dayalı Veya Sübjektif Performans ............................................ 15

1.6.3. Finansal Veya Finansal Olmayan Performans ......................................... 16

1.6.4. Dar Veya Geniş Anlamda Performans..................................................... 18

1.7. Performans Değerlemede Kullanılan Temel Kavramlar................................. 20

1.7.1. Verimlilik ................................................................................................. 21

ii

1.7.2. Etkinlik..................................................................................................... 22

1.7.3. Karlılık ..................................................................................................... 22

1.7.4. Ekonomiklik............................................................................................. 24

1.8. Performans Değerleme Ve Finans Sektöründeki Önemi ................................ 24

1.8.1. Finansal Sektör......................................................................................... 25

II. BÖLÜM................................................................................................................. 27

PERFORMANS KARNESİ (BALANCED SCORECARD) .................................... 27

2.1. Performans Karnesinin Bankacılık Sektöründe Uygulanması ........................ 29

2.2. Performans Karnesi Uygulamasında Dikkat Edilmesi Gerekenler ................. 36

SONUÇ ...................................................................................................................... 39

KAYNAKÇA............................................................................................................. 40

iii

TABLOLAR DİZİNİ

Tablo 1. Performans Değerleme Süreci ....................................................................... 9

Tablo 2. X Bankası Finansal Kalemler Karnesi......................................................... 35

Tablo 3. X Bankası Finansal Olmayan Kalemler Karnesi ......................................... 36

GRAFİK DİZİNİ

Grafik 2. Finansal Sektörün Aktif Büyüklük Dağılımı .............................................. 26

1

GİRİŞ

Performans ölçümü, yönetimin kontrol işlevinin en önemli faaliyetidir.

Performans ölçümü, bir işletmenin tamamı için sistematik bir şekilde yapılabileceği

gibi, geçici bir süre veya belirli bir amaç için de yapılabilir. Her organizasyonun

performans ölçümü yapmak için kendine özgü bazı nedenleri vardır. İşletmeler

genellikle müşterilerinin isteklerini karşılayıp karşılayamadıklarını belirleyebilmek,

yaptıkları faaliyetler hakkında bildiklerinin doğruluğunu onaylayabilmek ve neleri

bilmediklerini ortaya çıkarmak; genel olarak başarılı olup olmadıklarını belirlemek;

kararların, duygusal veya varsayımlara dayalı olarak değil de, gerçek verilere

dayanarak alındığından emin olmak; sorunlu alanları ortaya çıkarmak veya gelişme

olabilecek alanları belirlemek gibi nedenlerden dolayı performans ölçümü

yapmaktadır.

Performans kavramına yaklaşımlar, yıllar içinde değişim göstermiştir. İş

dünyası, 1990’lı yılların başlarında performans kavramına bütüncül bir yaklaşım

getirerek, performans yönetiminde önemli bir dönüm noktası olan performans

karnesi ile tanışmıştır. Dünya çapında kabul görmüş bir yönetim muhasebesi aracı

olan performans karnesi, finansal performans ölçütlerinin yanında finansal olmayan

performans ölçütlerinin de kullanılmasını önererek kurumsal performansın çok

boyutlu olarak ölçülmesini ve kurumun stratejilerine odaklanmasını sağlamıştır.

Performans karnesi, maddi varlıklar ile birlikte maddi olmayan varlıkların değerini

de dikkate almakta, performans yönetim sisteminin stratejik hedefler üzerine

kurulmasını sağlamaktadır. Performans karnesi, bir işletmenin stratejilerinin ve

vizyonunun eyleme dönüşmesini sağlamaktadır. Performans karnesi sayesinde,

kurumsal stratejiler birimler tarafından benimsenmekte ve kurum içi bütünlük

sağlanmaktadır. Performans karnesi, tepe yönetimi tarafından hazırlanan stratejileri

belirgin, anlaşılır ve odaklanmış stratejik hedefler haline dönüştürmektedir. Son on

beş yılda farklı ülkelerdeki bir çok sanayi, ticaret ve hizmet sektörü

işletmesi performans karnesini uygulamaya başlamıştır. Bu çalışmada, performans

ölçümü ve yönetimi ile performans karnesi kavramsal olarak incelenmekle birlikte,

performans karnesinin bankacılık sektöründe bir uygulama ile açıklanmaya

çalışılacaktır.

2

1. PERFORMANS DEĞERLEME NEDİR?

Performans değerleme insan kaynakları yönetiminin en önemli işlevleri

arasındadır. Performans değerlemeyi ile kişinin herhangi bir konudaki etkinliğini ve

başarı düzeyini belirlemeye yönelik çalışmalar oluşturmaktadır. Etkinlik düzeyi ve

başarıyı ölçmek ise oldukça zor bir iştir. Bu zorluğun başlıca nedeni, söz konusu

olanın bir insana yönelik değerlendirme olmasıdır. Diğer bir zorluk ise performans

veya başarının subjektif bir kavram olmasıdır. (İlhami Fındıkçı,1999)

Performans değerleme kurumda görevi ne olursa olsun bireylerin

çalışmalarını, etkinliklerini, eksikliklerini, yeterliliklerini, fazlalıklarını,

yetersizliklerini bir bütün olarak tüm yönleri ile gözden geçirilmesidir.

Kişilerin gerek kendilerini gözden geçirmeleri gerekse kurum tarafından

zaman zaman gözden geçirilmeleri, işgal ettikleri rolün gereklerini ne düzeyde yerine

getirdiklerini görmek bakımından önemlidir. Tek tek kişilerin performans

değerlemelerinin yanında kurumun bütün olarak performans değerlemesi de söz

konusu olabilmektedir.

Performans değerleme belirli bir görev ve iş tanımı çerçevesinde bireyin bu iş

ve görev tanımını ne düzeyde gerçekleştirdiğinin belirlenmesi çabası ve çalışanın

tanımlanmış olan görevlerini belirli zaman dilimi içinde gerçekleştirme düzeyinin

belirlenmesidir. Böylece kişi, kendi çalışmalarının sonuçlarını bir anlamda çıktılarını

görür ve bireysel başarısının sonuçlarını değerlendirir. Diğer yandan kurum, kişi ile

yaptığı iş anlaşmasının koşullarının ne oranda gerçekleştiği, çalışanın ilgi ve

yeteneklerinin işe ne düzeyde yansıdığı, kişinin iş başarısı, görev tanımındaki

standartlara ulaşıp ulaşmadığı, kariyer planlamasının ne düzeyde olacağı performans

değerleme ile belirlenmiş olacaktır. Elde edilen sonuçlara göre kişiye yönelik başarı

beklentisinin ne oranda gerçekleştiği belirlenmiş olur. Bu bilgiler sonucunda kişinin

terfi etmesine, kariyer planlamasının yapılmasına, ücretinin artırılmasına, görevinin

değiştirilmesine, işten çıkarılmasına, işinin zenginleştirilmesine ve benzeri kararlara

ulaşılabilir. (B.Bruke, 1997)

3

1.1. Performans Değerlemenın Gereğı Ve Yararları

Çalışanın iş başarıları konusunda bilgilendirilmeye, geriye dönüşler (feed

back) almaya ihtiyacı vardır. Performans değerleme kişi düzeyinde bireysel

psikolojik bir ihtiyaç olduğu halde kurum içinde insan kaynakları yönetimi

bakımından çok önemli bir ihtiyaçtır. Çünkü kurumun çalışanlarının başarılarını ve

başarısızlıklarını görmesi daha sonraki çalışmalarını düzenlemesi kadar çalışanların

motivasyonu bakımından da önemlidir. (Dursun Bingöl, 1998)

Performans değerlemenin gereği ve yaraları şu şekilde özetlenebilmektedir:

― Performans değerleme kişi düzeyinde bireysel psikolojik bir ihtiyaç,

kurum düzeyinde motivasyona yönelik bir ihtiyaçtır.

― Performans değerlemenin hedefi, kişiyi kendi çalışmaları hakkında

bilgilendirmektir. Kişinin ve kurumun gelişmesinde bu bilgilendirmenin

rolü büyüktür.

― Çalışanların daha yakından tanınmasına olanak hazırladığından kariyer

yönetimine katkıda bulunur.

― Çalışanlarla üstleri arasında bir iletişimin kurulması ve geliştirilmesinde

etkili olur.

― Çalışanların kendilerini tanımlamalarına ve eksikliklerini gidermelerine

yardımcı olur.

― Kurum için gerekli olan eğitim programlarının düzenlenmesine özellikle

eğitim ihtiyacının belirlenmesine yardımcı olur.

― Çalışanların hedeflerine ne kadar ulaştıkları kontrol edilmiş olur. Böylece

kişi ve kurum düzeyinde bir kontrol sağlanmış olur.

― Performans değerlemenin önemli bir yararı da işten ayrılacak kişilerin

belirlenmesine katkısıdır. Kurumdan uzaklaştırılacak personelin

belirlenmesinde performans değerlendirme sonuçları da önemli bir

kaynak olur.

― Çalışanlarda iş başarılarını görme ve böylece iş tatminine ulaşma

sağlanmış olur.

4

― Çalışanlar, üstlerinin görev tanımları çerçevesindeki beklentilerini

öğrenirler.

― İnsan kaynağının daha etkin, verimli ve yararlı kullanılmasını sağlamaya

yarayacak verilere ulaşılır.

― Performans değerlemenin sonuçları, kişiyi yeni atılımlar ve yeni arayışlar

içine hazırlar. Diğer yandan mevcut eksikliklerini grup, düzenlemeler

yapmasını sağlar.

― Bir bütün olarak kurumun etkinliğinin belirlenmesini sağlar. Çünkü tek

tek kişilerin performans düzeyleri sonuçta kurumun performansı için

belirleyici olacaktır.

― Ücret yönetimi ve ücret ayarlamalarında yardımcı olacak veriler sağlar.

Performans değerlemenin özellikle bu yararı sayesinde kişilere yönelik

ücret ve diğer maddi motivasyonlar kadar manevi-sosyal motivasyonlar

için de veriler elde edilmiş olur.

1.2. Performans Değerlendirmesinin Önemi Ve Amaçları

Performans değerlendirmesi yapmanın iki önemli amacı vardır. Bu

amaçlardan birincisi, iş performansı hakkında bilgi edinmektir. Bu bilgi yönetsel

kararlar alınırken gerekli olacaktır. Ücret artışlarına, ikramiyelere, eğitime, disipline,

terfilere, kariyer planlamasına ve başka yönetsel etkinliklere ilişkin kararlar

genellikle performans değerlendirmesinde elde edilen bilgilere dayanır. Bir

organizasyonun yönetim kadrosu, performans değerlendirmesinden elde edilen

bilgiler olmadan yönetsel karalar veremez ve vermemelidir. İnsan kaynaklarına

ilişkin diğer politikalarda olduğu gibi performans değerlendirmeleri de herhangi bir

gruba karşı ayrımcılık yapılmasını engelleyen yasal standartlara uygun olarak

düzenlenmiştir.

Performans değerlemesi yapmanın diğer ana amacı, çalışanların iş

tanımlarında ve iş analizlerinde saptanan standartlara ne ölçüde yaklaştığına ilişkin

geri besleme sağlamaktır. Bu geri besleme çalışanlara olumlu bir yaklaşımla verildiği

ve mesleki eğitimle desteklendiği takdirde çok yararlı olabilir. Çoğu insan bu türden

yapıcı ve özgüvenini artırıcı geri besleme almaktan hoşlanır. Bu geri besleme aynı

5

zamanda iş görenlerin organizasyon içindeki kariyerlerinin ne yönde ilerlediğini

görebilmelerini sağlar. Örneğin, bir çalışanın daha büyük bir sorumluluk almaya

hazır olduğunu ya da mevcut durumunu sürdürebilmesi için eğitime ihtiyacı

olduğunu gösterir. (M.J.Palmer, 1993)

1.3. Performans Ölçümü, Yönetimi Ve Denetimi

Örgütler performans ölçümü için bütçe gibi nicel ve alıcı memnuniyeti gibi

nitel performans hedeflerinden oluşan karışık göstergeleri kullanabilirler. Ancak bu

göstergeler ölçülebilir ve örgüt hedeflerine paralel olmalıdır. Dışarıdan elde edilmiş

önemli olaylar ve veriler, söz konusu hedeflerin rekabete dayanıklı bir yapıda olup

olmadığının değerlendirilmesinde kullanılabilir. Performans göstergeleri hedeflenen

noktalara göre ulaşılan hedeflerin ölçülmesinde kullanılır. Böylece hedeflerin

asılması yada hedeflerin gerisinde kalınması durumunda önceden bilgi sahibi

olmamızı sağlar. Nitel performans göstergelerinin kullanıldığı yerlerde, ilgili

göstergeler, onların objektif ve makul bir şekilde uygulanabileceği bir yolla

açıklanmalıdır. Örneğin müşteri memnuniyeti, müşteri şikayetlerinin yada iade

edilen mallar oranı ile açıklanabilir.(Denetim İlke ve Esasları,2004)

Performans hedeflerini belirlemek, performansı ölçmek, belirlenen hedefler

ile ulaşılan performansı karşılaştırmak, ulaşılan performans ile belirlenen hedefler

arasındaki farkları hesaplamak ve bu farkların ortadan kaldırılması için harekete

geçmek yönetiminin kontrol işlevini yerine getirmesinin gereğidir. Ulaşılan

performans ile hedeflerin karşılaştırılması sonucunda, eğer performans yeterli

görülürse bir sonraki dönemde de aynı performansın devamı için çalışılır. Eğer

performans yeterli görülmez ise, sorunun kaynağı araştırılır ve sorun çözülerek

performansın arttırılmasına çalışılır. (Ali Coşkun 2006)

Performans denetimi ise bir örgütün faaliyetlerinin verimliliği ve etkinliğini

değerlemek amacıyla bu faaliyetlerle ilişkili usul ve yöntemlerin uygulanışının

gözden geçirilmesini kapsar. (Erdal Kenger 2001)

Performans ölçümleri ve denetimi bir işletmede;

• İşler ne kadar iyi yapılıyor?

• Beklenen sonuçlara ne düzeyde ulaşılmıştır?

6

• Gerçekleştirilen işlerin amaçlara katkısı olmuş mudur?

• Bu işlerin örgüt performansına etkisi nedir?

• Hedef ve stratejilere uygunluk sağlanmış mıdır?

• Temel ilkelerden sapma var mıdır?

• Doğru yönde iyiye doğru mu gidiliyor?

gibi belli baslı soruları yanıtlamayı amaçlar.

Performans ölçümünün finans sektörü açısından çok çeşitli kullanım alanları

bilinmektedir. Bunlar kısaca söyle açıklanabilir:

1.3.1. Stratejik Planlama ve Yatırımlar

Finans sektörü belirli dönemler itibariyle çeşitli yatırımlar yapmaktadırlar.

Yeni şube açılması, belirli bir noktaya otomatik para çekme makinesi kurulması,

çağrı merkezi kurulması, internet bankacılığı sistemi için altyapı kurulması gibi

çeşitli yatırımları örnek olarak sayılabilir. Tabi ki bu yatırımlar birer stratejik

planlama çerçevesinde yapılmaktadır. İşte bu sayılan ve/veya benzer nitelikteki

yatırımların projelendirilmesi esnasında performans ölçümünden yararlanılır.

Örneğin, kullanılan mevcut bilgisayar programının ihtiyaçlara uygun olarak

yenilenmesi gerektiğinde, söz konusu operasyonun fırsat /maliyet analizi yapılması

ve bu yatırım için kaynakların uygun olup olmadığınınincelenmesi yada kaynak

temininin hangi unsurlardan oluşabileceği gibi sorular, işletmenin mevcut veya

öngörülebilir performansının ölçülmesi ile yanıt bulabilecektir.

1.3.2. Risk Yönetim Uygulamaları

Finans sektörünün karşı karşıya kaldıkları en büyük sorun riskin tespiti ve

yönetilmesidir. Buruda riskleri; bilanço, karlılık, sermaye yeterliliği, kredi, piyasa,

faiz oranı, likidite, kur ve operasyonel riskler olarak sıralayabilmek mümkündür.

Bankanın yabancı para cinsinden varlıklarıyla yabancı para cinsinden

yükümlülüklerini karşılayıp karşılayamama riski ancak bu kalemlere ilişkin

performansın ölçülmesi ile mümkündür.

7

1.3.3. Bütçeleme

Bankanın yetkili organları tarafından bütçeler hazırlanırken geçmiş döneme

ilişkin ve hedeflenen performansı göz önünde bulundurulur. Gerekli performans

analizleri yapılarak bankanın bütçeleme işlevine ışık tutacak verilere ulaşılır.

1.3.4. İnsan Kaynakları Ve Yönetim Alanları

Mali performansın değerlendirilmesi olgusu, tüm işletmelerde olduğu gibi

finans sektöründe de, finansal açıdan önem taşıdığı kadar işgücüne prim, teşvik,

ödül, ikramiye ödeme veya görevde yükselme gibi insan kaynaklarını ilgilendiren

konularda yöneticilere yarar sağlamaktadır. Mali performans, tüm işletmelerde somut

verilere dayandığı için, ölçümü ve değerlendirilmesi yapıldığında elde edilen

sonuçlarda daha somut olmaktadır. Çünkü mali performansın ölçümünde kullanılan

girdiler muhasebe bilgi sisteminin birer çıktısı niteliğinde olup, söz konusu sistem de

muhasebenin temel kavramları ışığında şekillenmektedir. Dolayısıyla bir

departmanda yada şubede çalışan personele prim verilmesi, bir şube müdürünün

görevde bulunduğu dönemdeki çalışma performansı hesaplanırken mali performans

verileri değerlendirmelere ışık tutacaktır.

1.3.5. Satın alma Ve Birleşmeler

Bu tip işlemler finans sektörünün çok sık karşılaşmadıkları ancak

karşılaşıldığında çok detaylı analizler gerektiren durumlarıdır. Burada amaç birleşme

yapılması düşünülen bankanın değerinin tespit edilmesi ve satın alma, birleşme veya

devir işleminden sonra beklenilen performansın sağlanıp sağlanamayacağının

ölçülmesidir.

Birleşme ya da devralma, özellikle gelişmekte olan piyasalar için büyük önem

taşımaktadır. Birleşmeler, yerel finans sektörünün, ülkelerinde faaliyet gösteren

yabancı sermayeli finans sektörüyle rekabet etmeleri için gerekli olan büyüklüğü

yakalamalarını sağlayabilir. Yeni finansal faaliyet yapıları (tüketici kredileri, yatırım

bankacılığı) önem kazandıkça, birleşme ve devralmalar yeni oluşan piyasalarda pazar

payı yakalamaya olanak sağlar. (Pelin Çelik, 2004)

8

1.3.6. Denetim Ve Gözetim

Gerek personelin gerek banka şubesinin, bölge temsilciliğinin ve genel

müdürlük nezdindeki herhangi bir biriminin denetimi yapılırken performans

analizinden yararlanılabilir. Kullandırılan kredilerin geri dönüşüm oranı, bankanın

daha verimli ve etkin işlemesine ilişkin önceden belirlenmiş hedeflere ulaşma

derecesi, şubelerin ana faaliyet konusu dışındaki giderlerini karşılayabilme seviyesi

gibi unsurlar üst yönetim tarafından sürekli olarak belirli dönemlerde denetlenir. İşte

bu tip denetim verilerine performans değerleme ile ulaşmak mümkündür.

Performans değerlendirme, bankanın kendi iç denetiminin dışında birde tüm

bankacılık sistemini denetleyip sürekli gözetim altında tutan merkezi kurul ve

kurumlar tarafından da kullanılabilir. Türkiye’de TCMB, BDDK ve TMSF bu tip

kurumlara örnek teşkil ederler. Herhangi bir bankanın finansal durumunun sektörü

etkileme durumu, faaliyetlerini ilgili yasa ve diğer mevzuatlara uygun yapıp

yapmadığı ve TMSF’ye devrinin yani iflasının söz konusu olup olmadığı performans

analizi yapılarak bulunabilecektir. Dolayısıyla performans değerlendirmenin, makro

ekonomik anlamda, finansal sistemin istikrarının izlenmesinde de kullanılabileceği

söylenebilir.(Erdal Kenger, 2001)

1.4. Performans Değerleme Süreci

Bir sistem olarak performans değerlemeyi incelerken sistematik bir

yaklaşımın gerekli olduğu açıktır. Böylelikle sistemin tümüne hakim olabilme ve

aynı zamanda sisteme ilişkin her türlü detayı da gözlemleyip eksik ve hataları

yakalayabilme fırsatı doğacaktır. Performans değerleme süreci, birçok yönetim

süreci gibi önce planlama, ardından uygulama ve son olarak da denetim ve geri

dönüşüm olarak ele alınabilir. Bu durum Şekil-1 ile şematize edilmeye çalışılmıştır.

9

Tablo 1. Performans Değerleme Süreci

1.4.1. Performans Planlaması

Performans yönetiminin ilk aşaması olan planlama; "örgütün tüm

düzeylerinde ulaşılmak istenen noktanın ve hedeflerin açık olarak belirlenmesi,

bunun örgüte benimsetilmesi ve hedeflere ulaşmayı sağlayacak gerekli stratejileri,

yol ve yöntemleri, programları ve etkinlikleri belirleyici bir karar alma sürecidir."

(Zühal Akal 2003)

Bu aşamada, performans değerlemedeki amaç ve beklentiler belirlenir.

Performans değerlemenin kuruma neler kazandırabileceği, performans değerleme

sürecinin teorik çerçevesi ve söz konusu teorik çerçevenin kuruma nasıl

uyarlanabileceği gibi konular üzerinde durulur. Aynı zamanda kurulacak performans

değerleme sisteminin statik mi yoksa dinamik bir yapı mı sergileyeceği bu aşamada

belirlenecektir. Yani, ”işletmenin sadece içinde bulunulan dönem itibariyle mi yoksa

geçmiş dönem verileri ile mi veyahut ölçüm sisteminde sadece kendi hedeflerine

ulaşma derecesi mi yoksa sektöründeki pozisyonu ve rakipleriyle yapılacak

karşılaştırmalar da yer alacak mı?” seklindeki sorular cevaplandırılacaktır. Bu

aşamada daha çok stratejik bir planlama yapılmaktadır.

1.4.2. Performansın Ölçülmesi

Performans ölçümü, kurulusun performans düzeyinin belirlenmesi diğer bir

deyişle örgütün faaliyetlerinde ve kaynak kullanımında ekonomiklik, etkinlik,

10

verimlilik ve karlılık gibi ilkelere ne düzeyde ulaşılabildiğinin ölçülmesi, sorunların

tespiti ve iyileştirme için gerekli önlemlerin alınmasına temel oluşturan bir

yaklaşımdır. Performans ölçümleri "performansı geliştirmeye yönelik amaçlara

ulaşmak için önceden belirlenen performans göstergelerine göre, kurumun kendi

içinde gerçekleştirdiği sonuçları/çıktıları ölçmek için kullanılan yöntemlerdir”

(Akal,2002)

Bu aşamanın da kendi içinde ayrı bir sistematiği olacaktır. Performans ölçüm

aşamasına ilişkin sistematik aşağıda maddeler halinde sunulmaktadır.

• Performans Ölçüm ve Denetim Sistemlerinin Tasarımı ve İşletilmesi

• Performans Alanları ve Boyutlarının Belirlenmesi

• Performans Göstergelerinin Seçilmesi ve Performans Standartlarının

Belirlenmesi

• Ölçüm Modellerinin Tasarımlanması

• Veri Toplama, Hesaplama ve Raporlama Süreci

• Sistemin İzlenmesi

1.4.3. Değerlendirme ve Geri Bildirim ( İyileştirme )

Ölçüm sürecini takiben performans değerlendirme ve denetim süreci

başlatılır. Performans ölçüm sonuçları hedeflerle karşılaştırılır ve yorumlanır.

Performans değerlendirmesi, geri bildirim düzeninin işletilmesi ve kurulusun

performansının geleceğe yönelik olarak geliştirilmesi için gerekli veri ve bilgilerin

oluşturulması ve gelişme planlarının hazırlanmasını sağlayan aşamadır. İyileştirme,

elde edilen sonuçlara göre yeni düzenlemeleri yaparak tekrar süreci çalıştırma

aşamasıdır. Performans planlaması süreci ve diğer bölümlerin hepsi bu aşamada

sapmaları belirleyerek bunların nedenleri göz önüne alınarak gerekirse yeniden

tasarımlanır. Stratejiler ve amaçlar değişen dış ve iç çevre koşullarına göre

geliştirilir.

11

1.5. Performans Değerleme İlkeleri

Bir performans değerleme sistemi genel anlamda, bütünüyle işletmenin tüm

“Yönetim Süreçleriyle Entegre Olma” özelliğini taşımalıdır. Bu ana özellik, aşağıda

sayılan performans değerleme ilkeleri ile birlikte performans değerleme sürecinin

etkin ve verimli olmasını sağlayacak ve bu bütünleşik yapı, performans ölçüm

sisteminin sürekli gelişimini sağlayarak işletmeye en üst düzeyde katkı sağlayacaktır.

1.5.1. Süreklilik ve Dönemsellik

Performans değerleme faaliyetinde süreklilik esastır. Bir dönem uygulanıp bir

başka dönemde uygulanmaması işletme açısından çok da yararlı olmayacaktır. Hatta

sistemin teorik ve uygulama çerçevesinin olgunlaşmayacağı göz önünde

bulundurulduğunda, yöneticiler ve uygulayıcılar sistemin çıktılarını eksik yönleriyle

benimseyeceklerdir. Ayrıca beklenen verimin sağlanamadığı bir sistem için gereksiz

bir maliyete katlanılmak zorunda kalınacaktır.

Sistemin sürekliliğinin yanı sıra dönemselliği de önemlidir. Buradaki

dönemsellikten kasıt, performans değerleme işleminin yıllık, altı aylık, üç aylık,

aylık vb. dönemler halinde gerçekleştirilmesidir. Dönemlerin saptanmasında

işletmenin faaliyet alanı belirleyici olacaktır. Örneğin turizm sektöründe, söz konusu

dönem altı ay olarak belirlenebilir. Keza bazı tarım işletmeleri için de üretilen ürüne

göre üç ay, altı ay, dokuz ay, bir yıl ve hatta daha fazla süreler esas alınabilmektedir.

Ancak sunu da ifade etmek gerekir ki; genelde yıllık tutulan mali veriler

üzerinden performans değerlemesi yapan işletmeler de, yönetsel açıdan ihtiyaç

duydukça, haftalık, aylık, üç aylık vb. dönemler için de performans ölçümü

yapabilirler.

1.5.2. Sistematik Yaklaşım

Performansın sistematik olarak ölçülmesi ve değerlendirilmesi gerekir. Bunun

için öncelikle amaçların, optimum performans göstergelerinin ve standartların

karşılaştırmaya dayalı nesnel bir değerlendirmeye olanak verecek şekilde

belirlenmesi, bunlarla ilgili verilerin toplanması ve bu verilerle ölçme işlemlerinin

yapılması gerekir. (Akal, 2002) Performans değerleme sürecinde yer alan aşamalar

12

açık ve net bir şekilde belirtilmelidir. Kurulan performans sisteminde; yöneticiler,

uygulayıcılar ve sistemin çıktılarını yorumlayanlar açısından anlam ve teknik

boşluğu doğurmayacak bir yapı olmalıdır. Örneğin, “işgücü verimliliği” kavramı

açıkça tanımlanmalıdır. Bu kavram, performans sistemi içinde yer alan tüm yetkililer

için aynı şeyi ifade etmelidir.

1.5.3. Değişime Uygunluk (Esneklik)

Performans yönetimi anlayışında ölçüm sistemleri, performansı geliştirmeye

yönelik işletme planlarının ürünü olan uzun ve kısa dönemli hedefleri temel alarak

kurulur.(Coşkun, 2006) Kurulan performans ölçüm sisteminin, hızla değişen yeni

rekabet ortamında teknolojik ve bilimsel değişimlere ayak uydurabilmesi gerekir.

Aksi takdirde sistem, gerçekleri yansıtmayan, verimsiz ve etkin olmayan bir araç

haline gelecektir. Örneğin, işletmeye yeni ve üstün donanımlara sahip bir makinenin

satın alınması durumunda, eğer isçilerin performansı yine eski makineyle is

yapılıyormuş gibi ölçülürse, yanlış sonuçlara ulaşılacağı açıktır. Bir banka işletmesi

için örnek verilecek olursa; internetin toplumda yaygın olarak kullanılması ile finans

sektörü müşterilerine internet bankacılığı hizmetinden daha fazla yararlandırabilir

hale gelecektir. Bu teknolojik gelişme ile birlikte finans sektörü da performans

ölçümlerinde, pazarlanan internet bankacılığı sayısını da sisteme dahil etmelidirler.

Çünkü, özellikle mevcut müşterilere sunulan her internet bankacılığı hizmeti,

çalışanlara basta zaman olmak üzere birçok tasarruf sağlayacaktır.

1.5.4. Amaca Uygunluk

Bir performans değerleme sisteminde; kullanılacak modelin seçimi ve

performans göstergelerinin belirlenmesi gibi konular, işletme amaçlarına ve

performans değerleme sistemiyle ulaşılmak istenen hedeflere uygun olmalıdır.

Amaçlarda oluşacak uyumsuzluk, performans sistemini yetersiz kılacak ve

yorumlayıcıları gereksiz sonuçlara götürecektir. Aynı zamanda işletme gereksiz bir

maliyete katlanmış olacaktır.

13

1.5.5. Denetime Uygunluk

Bir performans değerleme sistemi; planlama, uygulama, denetim, geri

besleme ve iyileştirme fonksiyonlarından oluşmaktadır. Bunlar içinde denetim

fonksiyonu, kendinden önce gelen iki fonksiyondan elde ettiği çıktıları, kendinden

sonra gelen fonksiyonlara aktararak stratejik bir önem taşımaktadır. Dolayısıyla, eğer

performans değerleme sistemi karmaşık, düzensiz, tam anlamıyla amacı tanımlı

olmayan bir yapıda ise söz konusu sistemde denetim olanağı çok güç olacaktır.

Netice olarak da, denetime uygun olmayan bir performans değerleme sistemi geri

besleme ve iyileştirme fonksiyonlarını yerine getirmekte zorlanacaktır.

1.6. Performans Türleri

Performans konusu incelenirken performans kavramına çok farklı açılardan

bakmak mümkündür. Bunların ayrımı performans ölçümüne yüklenen anlam,

performans ölçünün hedefi, hedefe ulaşmada kullanılan yöntem yada performans

ölçümünün parasal mı veya parasal olmayan unsurlarla mı yapılacağı gibi etkenlere

göre oluşacaktır. Söz konusu ayrımlar aşağıdaki gibi incelenebilir.(Coşkun, 2005)

1.6.1. Mutlak Veya Nispi Performans

Performans değerlendirilirken ortada mutlak bir hedefin var olup olmadığı

yada bu değerlendirmede bir başka kişi, birim, şube yada işletmenin etkisinin varlığı

önem taşır.

Mutlak performansa bir örnek verilecek olursa; üniversitede sınav

sonuçlarının “70-80 arası C, 80-90 arası B ve 90-100 arası A” seklinde

değerlendirilmesi ortada somut bir hedefin var olması nedeniyle mutlak bir ölçüm

özelliği taşıdığı görülmektedir. Sınav sonuçları değerlendirilirken sınıftaki diğer

öğrencilerin notları da değerlendirmeye katıldığı bir sistem söz konusudur. Genelde

“çan eğrisi” diye adlandırılan bu sistemde sadece bir öğrencinin aldığı sınav notu

değil aynı zamanda sınıftaki diğer öğrencilerin aldığı notlar da değerlendirme

kapsamındadır. Sınıftaki öğrencilerin not ortalaması orta düzeyi simgelerken tüm

notların standart sapmalarını hesaba katarak bunun altında yada üstünde yer alacak

puanlar belirlenir. Bu örnek, mutlak-nispi performans değerleme ayrımını

14

yansıtabilecek güçtedir. Bu örneği işletmelere olduğu gibi finans sektörüne

uyarlamak da mümkündür.

Bir bankanın şubelerini, kullandığı çeşitli ölçütlere göre ölçeklendirdiği

varsayımı altında: her bir ölçekte çeşitli kalemler için değerlendirme döneminin

basında standart hedefler koyulmaktadır. Örneğin 1. ölçek şubelerde yabancı para

cinsinden nakdi kredi kullandırımının yıllık ortalama hedefi xxx USD. olduğunda, bu

hedefe ulaşma derecesine göre yüzdesel olarak şubelere ağırlıklandırılmış puanlar

verilmektedir. Bu noktada; ortada standart oranların olması, bu oranlara ulaşma

derecesi olarak da yine standart değerler ortaya koyulması, sistemin mutlak

performans değerleme özelliğini yansıtmaktadır.

Fakat ortaya bu tip oranlar yerine aynı bankanın diğer şubeleriyle

karşılaştırmalı bir sistemin kurulması da alternatif bir performans değerleme yöntemi

olmaktadır. Örneğin, dönem sonunda tüm şubelerin çeşitli kalemleri incelenmekte

ve her bir kalem için en iyi şubeye yüz üzerinden yüz puan verilmektedir. Gelirlerle

ilgili bir kalem olursa, yüksek değerler elde ettikçe artan; fakat giderlerle ilgili bir

kalem olursa, düşük parasal değerlere ulaştıkça yükselen bir sistem

benimsenmektedir. Kalemlerde en iyi şubenin oranlarına yakınlaştıkça performans

değeri yüksek çıkacağı bu yapı da, nispi performans değerlendirmeye örnek teşkil

etmektedir.

Yalnızca bu karşılaştırmaya bakarak tek bir yöntemi seçmek uygulama

açısından doğru görünmemektedir. Sadece nispi performans seçilirse şubeleri

zamanla motive edecek nedenler ortadan kalkacaktır. Ayrıca şubeler arasında

gereksiz bir rekabet ortamı yaratma riski de gözden kaçırılmamalıdır. Sadece mutlak

performans seçildiğinde ise; bazen yanlış belirlendiğinde şubelerin gerçek

performansının ölçülmesine imkan tanımayacak standart oranlar ortaya çıkacaktır.

Söz konusu oranlar yanlış belirlenmemiş olsalar dahi, inceleme dönemi içinde

karşılaşılabilecek işletme dışı bazı nedenlerin (makro ekonomik koşullar, politik

durum, hukuki değişiklikler vb.) etkisiyle beklenen oranlara ulaşmak neredeyse

imkansız olacak ve eğer bir şube diğer şubelere göre çok daha başarılı sonuçlara

ulaştıysa bile yine gerçek performansının ölçülememesi sonucuyla karşılaşacaktır.

15

Aynı zamanda mutlak performans ölçümünde kullanılan standart oranların

dönem basında belirleniyor olması; bu oranların nasıl belirleneceği gibi zor bir

konuyu da ortaya çıkaracaktır. Burada hangi yöntemin hangi noktada, ne derecede ve

nasıl kullanılacağı gibi tercihler banka yönetiminin içinde bulunulan koşullara göre

değerlendirmesi gereken bir konudur.

1.6.2. Formüle Dayalı Veya Sübjektif Performans

Bir bankada performans değerlemesi yapılırken çoğunlukla matematiksel

formüller kullanılmaktadır. Bu da genelde önceden belirlenmiş hedeflerin de yine

formüllerle belirlenmesi ve ölçümünün bunlarla yapılmasından kaynaklanmaktadır.

Performansın farklı kaynaklardan besleniyor olması, formüle dayalı bir sistemin bazı

olası hatalarından kaynaklanabilecek riski minimize etmektedir. Çünkü performansı

belirleyen etmenler mevduat hacmi, satılan kredi, kar ve bunlar gibi çok fazla çeşitte

etkene bağlıdır. Ayrıca bu çeşitlilik yöneticilere değişen koşullara göre farklı formül

parametreleri ile denemeler yapmaya imkan tanır.

Formüle dayalı değerlendirme; doğru, güvenilir ve kanıtlanabilir ölçümlere

önemli derecede gereksinim duyar. Aksi takdirde değerlendirme sonuçları yöneticiler

için anlamlı gibi görünse de yanıltıcı çıkarsamalar olacağı için beklenen yararı

sağlamayacaktır. Örneğin, bankada ticari pazarlama performansının, firmalara

kullandırılan kredileri göz önünde bulundurmadan sadece tahsis edilen limitler

üzerinden ölçülmesi yönetim için yanıltıcı bir gösterge olacaktır.( Erdal Kenger,

2001) Oysa firmaların kredi risklerini de hesaba katacak bir veya birden çok formül

düzenlenmesi çok daha aydınlatıcı olacaktır. Bu da örneklendirildiğinde; yabancı

para ve TL. cinsinden ayrı ayrı tahsis edilen limitlerin toplamının bir önceki yıla göre

değişimi hesaba katılmaktadır. Bunun yanı sıra risklerin de aynı şekilde geçmiş

döneme göre nasıl bir durumda olduğu izlenebilir. Birde bunların yanı sıra “Toplam

Kredi Riski / Tahsis Edilen Toplam Limit” gibi basit bir formülle ve bu formül

sonucu elde edilen oranın geçmiş döneme göre izlediği seyir de performans

değerlemede hesaba katılabilir.

Sadece formüle dayalı bir performans değerlemesinin yapılıyor olması şube

yöneticilerine banka açısından kötü sonuçlar doğurabilecek kararlar almalarına neden

olabilir. Bir kalemde yalnızca rakamsal açıdan artış beklenmesi nedeniyle yöneticiler

16

gelecekteki riskleri göz ardı ederek kabul edilebilir düzeyin üzerinde riskli

müşterilerle de çalışması banka kaynaklarının verimsiz kullanılması anlamına

gelmektedir. Bu nedenle zaman zaman da formüllerin açıklayamadığı bazı konularda

sübjektif bir değerleme yoluna gidilebilir. Sübjektif değerlendirmenin avantajı, bir

formülün açıkça yakalayamadığı faktörleri hesaba katmasıdır.( Erdal Kenger 2001)

Örneğin inceleme dönemi itibariyle bir şubede kredi satısı düşük görünebilir. Burada

her ne kadar satış düşük olsa da pazarlama yüksek olabilir. Yani görüşülen (ziyaret

edilen) müşteri sayısının çok olması ve bu müşterilerde banka ve şube adına iyi bir

izlenim bırakılmış olması da sübjektif değerlendirmenin kapsamına girmektedir. Söz

konusu müşteriler banka için birer potansiyel müşteri olmakla birlikte, pazarlama

alanında çok sık karşılaşmaya başladığımız “Ağızdan Ağza Pazarlama” (Word of

Mouth Marketing) açısından bakıldığında da iyi birer aktif tanıtım elçisi olabilir.

Böylelikle çevresindeki kişi ve kuruluşlara banka hakkında olumlu ifadeler aktarıp,

bu kişi ve kuruluşların bankaya yönlendirilmesini sağlayabilirler.

Formüle dayalı bir planın avantajı, yöneticinin kendisinden ne beklendiğini

ve bu beklentiyi karşılaması durumunda ne ödül alacağını kesinlikle bilmesidir.

Sübjektif yaklaşımda, yanlış bilgi aktarımı ve adam kayırmacılık gibi olumsuz

durumlarla karşılaşılabilme ihtimali çok yüksektir. Aslına bakıldığında, bahsedilen

formüle dayalı veya sübjektif performans değerlemenin, mutlak veya nispi

performans ayrımında olduğu gibi, birbirinin alternatifi olmadığı, birbirlerini

tamamlayıcı birer unsur olduğu söylenebilir.

1.6.3. Finansal Veya Finansal Olmayan Performans

Finansal performans, finansal amaçların başarısını yansıtır. Örneğin; gider

kontrolü, gelir artısı, kar ve aktif büyüklük gibi. Finansal olmayan performans

genellikle parasal terimlerle ölçülmez ve çoğu kez finansal performansı etkileyen

unsurları yansıtır. Örneğin; örgütsel öğrenme ve yönetim biçimleri, is akış sürecinin

etkinliği ve müşteri memnuniyeti gibi.

Finansal performans ölçümü hem sistematik oluşu hem de ölçümünde somut

verilerden yola çıkılısı nedeniyle daha kolay ve düşük maliyetlidir. Buna karşın

finansal olmayan performansın ölçümünün getirdiği kadar gidere sahip olduğu

17

söylenebilir. Finansal olmayan ölçümlerin bir işletme için dezavantajları

şunlardır:(Lawton, 2002)

• Performans ölçümünün ve destekleyici bilgi sisteminin getireceği yüksek

maliyet

• Raporlama ve performans ölçümlerinin geçerliliğini doğrulamanın

yüksek maliyeti

• Finansal ve finansal olmayan ölçümler arasındaki uygun dengeye karar

verme zorluğu

• Genel performans üzerinde odaklanma yetersizliğine sebep olan, çok

fazla ölçümden kaynaklanan aşırı bilgi yüklenme tehlikesi

• Performans ölçümlerinin geçerliliği konusunda uyuşmazlıkların artması

Sadece finansal performans incelendiğinde işletmeler (zaman unsurunun daha

fazla önem arz etmesi nedeniyle özellikle finans sektörü) açısından bazı sorunlar da

ortaya çıkacaktır. Bilindiği gibi finansal performans, hangi ölçüm tekniği kullanılırsa

kullanılsın, gerçeklesen verilerden yola çıkılarak değerlendirilebilir. Bu açıdan

bakıldığında finansal performans ölçümü; bir problem çoktan ortaya çıkıp ve zarara

yol açtığında, zararın ne düzeyde olduğu ve gelecekte alınabilecek önlemler neler

olduğu gibi sorulara yanıt bulunmasına yardımcı olacaktır. Fakat tek basına olası bir

problemin önceden belirlenebilmesi yada çıkar çıkmaz müdahale edilmesinde etki

gösteremeyecektir. Çünkü problemin ortaya çıkısına sebep olan faktörlerin oluşması

ile ortaya çıkan zararın tespit edilip giderilmesi arasındaki zaman dilimi çok uzun

olmasına rağmen problem ve zarar arasındaki zaman çok kısa olabilmektedir. Oysa

finansal olmayan performans daha çok organizasyonun mali yapısından çok beşeri

yapısına ve müşteri ilişkilerine odaklanmıştır. Müşterilerde oluşan beklentilere

yönelik gelişmeler doğrultusunda bir banka, insan kaynağını bilgilendirme ve

yönlendirme imkanına sahiptir. Hatta piyasanın yapısına göre müşteri beklentilerini

bile etkileme gücüne sahiptir. Bazen de teknolojinin gücünden faydalanarak müşteri

konumundaki kişilerin tam olarak beklentisi içinde olmadığı fakat daha sonra

vazgeçemeyeceği ürünler ortaya çıkarabilir. Örneğin kredi kartı hizmeti müşterilerin

beklentilerinden çok finans sektörünün stratejileri ile ortaya çıkmıştır. Müşterilerin

18

önüne sundukları hizmet ile müşteri bu ürünün farkına varmış ve bu ürüne ilişkin

müşteri beklentileri bu aşamadan sonra ortaya çıkmaya başlamıştır. Simdi ise

müşteriler bu üründe seçici olmaya başlamıştır. Bu örnekten yola çıkarsak; söz

konusu ürün pazarındaki olası bir sıkıntı, eğitimi sağlam ve ayrıca müşteriler ile

sürekli ilişki içinde olan insan kaynağı tarafından tespit edilip, çok kısa bir zaman

zarfında giderilebilir. Burada finansal olmayan performansın en temel öğesi olan

beşeri sermayenin güçlendirilmesi ve bu bilgisel gücün sürekli yüksek seviyede

tutulmasının önemi vurgulanmaktadır. Özellikle bilgisayar ve internet kullanımının

artısı ile birlikte kurum içinde bilgi akısı daha hızlı hale gelmiştir. Hatta çoğu

eğitimlerin is basında verilmekte olduğu söylenebilir. Firmalar bu yüzden finansal

olmayan performans ölçümüne gün geçtikçe artan düzeyde ilgi göstermektedir.

Hemen hemen her firma finansal ve finansal olmayan performans

ölçümlerinin her ikisini de kullanmaktadır. Finansal ve finansal olmayan performans

ölçümü, bu ölçümlerden herhangi birinin tercih edilmesi sorunu değildir. Önemli

olan, ölçümdeki amaç ve hedeflere ulaşılırken bu iki ölçümün hangisini, hangi

aşamada, ne şekilde ve ne zaman kullanılacağıdır.

1.6.4. Dar Veya Geniş Anlamda Performans

Performans ölçümünde önemli olan diğer bir unsur da bunun kapsamıdır.

Buradaki kapsam su şekilde ifade edilebilir:

• Bireysel performans

• Departmanlara ait performanslar

• Şube performansı

• Belirli bir bölge temsilciliği, müdürlüğü yada başkanlığının performansı

• Genel müdürlük kapsamında tüm bankanın performansı

Yukarıda dar anlamda nitelendirilen performanstan geniş bir kapsamı içine

alan performansa doğru bir sıralama yapılmıştır. Bu sıralamada çalışan sayısı ve

sorumluluk alanı gibi unsurların da giderek arttığı söylenebilir. Bundan da aslında

her birinin birbirine bağlı ve etkileşim içinde olduğu sonucuna varılabilir. Dar

anlamdaki performanstan geniş anlamda performansa doğru ilerledikçe ölçüm

19

maliyetlerinin azalacağını söylemek mümkündür. Yöneticilerin sadece genel

müdürlük performansını değerlendirmeye alması demek çoğunlukla finansal ve diğer

sayısal (personel sayısı, şube sayısı, şubelere tahsis edilen taşıt ve demirbaşların

sayısı gibi) veriler ışığında bir ölçüm yoluna gitmeleri anlamına gelecektir. Bu

veriler de kayıtlı birer bilgi olacak ve ulaşımı daha kolay olacaktır. Ancak bireysel

performans gibi en dar anlamdaki performansın ölçülmesi için farklı bir sistem ve

buna bağlı olarak ek is gücü gibi faktörlere ihtiyaç ortaya çıkacağından maliyet de o

denli artacaktır.

Fakat bankada asıl stratejik kararlar alınmasında, ihtiyaç ve hedeflerin

belirlenmesinde bireysel performansın esas alındığı yöntem daha verimli olacaktır.

Su da ifade edilmelidir ki; karar verilmesi gereken şey, maddeler halinde sayılan

performans kapsamlarından herhangi birinin tercih edilmesinden ziyade, performans

ölçümünün hangisinden başlanacağı konusudur. Tabi ki bu aşamada belirleyici

unsurun bir işletme olarak bankanın seçtiği yönetim ve pazarlama biçimi olduğu

ifade edilmelidir. Bunun da belirleyicisi, insan kaynağı ve insan kaynağının yardımcı

unsuru sayılan bilgi işlem sistemlerinin kalitesi olacaktır. Eğer bir banka

bünyesindeki çalışanların hemen hemen tümü iyi yetişmiş ise bireysel performanstan

yola çıkılarak değerleme yapılabilir. Ama örneğin bankanın bünyesindeki kaliteli

personel sayısının şube basına ortalaması, şubelerdeki ortalama personel sayısının

çok düşük bir düzeyinde ise banka bireysel performans yerine şube performansını

ölçme yoluna gidebilir.

Performans ölçümü hangi kapsamdan başlıyorsa o kapsamdaki unsurlar

arasında banka içi rekabet yaşanması muhtemeldir. Çünkü ölçülen performanslar

ilgili kapsamdaki çalışanların ve/veya yöneticilerin terfi, ücret, prim, ikramiye gibi

teşviklerini etkileyecektir. Örneğin bireysel olarak ölçümden bireyler arası, şubeler

bazında değerlemeden başlanıyorsa şubeler arası rekabet yüksek olacaktır.

Organizasyon içi rekabet çoğu zaman işletmelerin yararına da olsa bazen

sakıncalarının olduğu da göz ardı edilmemelidir.

Uygulamada çoğu bankanın ya bireysel yada şubesel bazda performans

ölçümünden yola çıktığı bilinmektedir. Departmanların, bölge temsilciliklerinin ve

20

sadece genel müdürlük bazında bankanın performans değerlemesinden yola çıkmak

pek rastlanılan uygulamalar değildir.

1.7. Performans Değerlemede Kullanılan Temel Kavramlar

Üretim, girdilerin çıktılara dönüştürülme sürecidir. Bu sürecin etkinlik ve

verimliliği, mevcut teknoloji ve teknolojik değişme çerçevesinde, belirli bir girdi

bileşimi ile çıktıların arasındaki ilişkiye bakılarak değerlendirilebilir. Günümüz

bankacılık yönetiminde öne çıkan kavramların basında etkinlik ve verimlilik

gelmektedir. Bu kavramların taşıdıkları öneme rağmen, yönetim sürecinin

değerlendirilmesine yönelik çeşitli problem alanları göz önüne getirildiğinde, çoğu

kez standart bir biçime gelmiş güvenli ve geçerli ölçüm tekniklerinin bulunmayışının

performans ölçümlerinin gerçekleştirilmesini güçleştirdiği görülmektedir. (Çolak,

2002)

Hizmet üreten bir işletme olarak finans sektöründe performansı ölçerken,

üretim süreci içersinde yer alan bazı kavramların açıklanması gerekecektir. Bu

kavramlar, yukarıda belirtilen verimlilik ve etkinliğin yanı sıra karlılık olarak ortaya

çıkmaktadır.

Etkinlik ve üretkenlik (veya verimlilik) kimi zaman birbiri yerine kullanılsa

da taşıdıkları anlam itibarıyla çok farklılardır. Etkinlik, hedeflere ulaşma derecesini

ve istenilen etki ile gerçeklesen etki arasındaki ilişkiyi ifade eder. Etkinlik konuları

üzerinde durulurken çıktılarla, sonuçlar arasında ayrım yapmak çok önemlidir.

Sonuçları ölçmek ve değerlendirmek, girdi ve çıktıları ölçmekten ve

değerlendirmekten daha zordur.(Örücü, 2003) Bu iki kavram birbirinden öyle

farklıdır ki her zaman paralel sonuçlar vermezler. Söyle ki, belirli bir dönemde

yapılan ölçümler sonucunda, verimliliğin artarken etkinliğin azaldığı ve verimliliğin

azalırken etkinliğin arttığı görülebilmektedir. Karlılık ise bu iki kavramdan farklı

olarak tamamen parasal bir gösterge olarak nitelendirilebilir. Bu üç unsura ilaveten

“ekonomiklik” kavramı da kısaca üzerinde durulması gereken bir konudur. Bu

noktada söz konusu dört kavramı incelemekte yarar vardır.

21

1.7.1. Verimlilik

Verimlilik, mal, hizmet ve diğer sonuçlarla ifade edilen çıktılarla, bunları

üretmekte kullanılan kaynaklar arasındaki ilişkiyi ifade eder. Verimlilik, belli bir

girdi ile maksimum çıktı elde etmek veya belli bir çıktıyı minimum girdi ile elde

etmek anlamına gelir.(Aldemir, 2001)

Verimlilik, en genel anlamda girdinin çıktıya dönüşüm oranı olarak

tanımlanabilir. Bu tanım, “Verimlilik = Çıktı / Girdi “seklinde formülize edilebilir.

Bu kavram bir birimlik girdi ile ne düzeyde çıktı elde edilebildiğini göstermektedir.

Ancak bu gösterge mutlak değil göreli olarak ele alındığında daha anlamlıdır. Çeşitli

hesaplamalar sonucu bulunacak verimlilik oranları ya da katsayıları tek baslarına

anlam ifade etmez. Bu göstergeleri benzer başka katsayılarla karşılaştırmak gerekir.

Bu karşılaştırma; işletmenin çeşitli bölümleri, farklı işletmeler, sektörler ya

da ekonomiler arasında yapılabileceği gibi tek bir ürün, işletme, sektör ya da

ekonomi bazında ve değişik zaman dilimleri arasında yapılabilir.

Verimliliğin artırılabilmesi için önce halihazırdaki verimlilik seviyesini

ölçmek gerektiği açıktır. Ölçüm yapabilmek için sağlıklı verilere gereksinim vardır.

Verilerin sağlığı ise işletmelerin şeffaflığı ve denetim kültürünün

yerleşmesiyle mümkündür. Ancak, ölçme sonucu elde edilen bulguların ya da bilgi

kümesinin değerlendirilmesi ile ileriye yönelik üretim için gerekli girdi karmasının

planlanması ve kontrolü mümkün olabilir ve verimlilik boyutu geliştirilebilir. Bu

nedenle, günümüz işletmelerinde verimlilik değerlendirme süreci ve bilincinin

yerleştirilmesi kaçınılmaz bir gerekliliktir. Finans sektörü, birçok girdi ve çıktılı

ekonomik karar birimleri olup, sermaye getirisini artırmayı amaçlayan ve finansal

hizmet veren aracı kurumlardır. Ancak, bankacılıkta çıktı vektörünü belirlemek çok

kolay bir is değildir.

Banka performans ölçüm çalışmalarının birinde çıktı kabul edilen bir

değişken bir diğerinde girdi olarak ele alınabilmektedir.

Bankacılık sektöründe verimliliğin ölçülmesinde en çok sorun yaratan ve

üzerinde anlaşmazlığa düşülen noktalardan biri, girdilerin ve çıktıların ne olduğudur.

22

Girdilerin ve çıktıların belirsizliği sorunu, bankacılık faaliyetinin niteliği ile

ilgili üç durumdan kaynaklanır.( E. Alpan İnan, 2000)

• Finans sektörü fiziki bir mal üretmez; ürettikleri esas olarak hizmettir ve

bu hizmetin ölçülmesi ve hesaplanması oldukça sorunludur.

• Finans sektörü çok sayıda girdi ve çıktı kullanırlar.

• Finans sektörünün temel fonksiyonunun tanımlanmasında güçlükler

bulunmaktadır.

1.7.2. Etkinlik

Etkinlik, en kısa anlatımıyla, gerçeklesen (ex-post) değerin planlanana

(exante) oranı olarak tanımlanabilir. Bu tanım; “gerçeklesen / planlanan” seklinde bir

formül ile matematiksel olarak ifade edilmiş olur. Burada ölçülecek unsur sadece

faaliyetler değildir. Faaliyetlerde kullanılan tüm girdilerin planlanan şekilde

kullanılıp kullanılmadığı etkinlik analizinin kapsamında yer almaktadır. Örneğin,

belirli bir üründen hedeflenen 100 br.’lik üretimin ne kadarının gerçekleştirildiği ve

bu üretim esnasında kullanılan hammaddenin ne kadarının planlanan düzeyde (yani

fire vermeden veya yapılan planlamada belirlenen kabul edilebilir fire oranını

asmadan) kullanıldığı birer etkinlik sorunudur.

1.7.3. Karlılık

Kar ve karlılık işletmede toplam gelirler ve toplam maliyetler arasında

kurulan bir sonuç ilişkisidir. Basit bir tanıma göre kar, satışlarla maliyetler arasındaki

artı farktır. Bu fark eksi olduğu zaman zarar oluşur. Karlılık ise gelir ve gider

ağırlıklı bir ilişki içinde tanımlandığında, dönemsel karın satışlara bölünmesiyle

bulunan bir oranın ifadesidir. Kar ve karlılık en kolay ölçülebilen performans

boyutudur. Sadece kar artısı karlılık değildir. Kar bir işletmenin temel amacı

olmamakla birlikte işletme çabalarının sonucunu göstermekte ve işletmenin gelecek

garantisi olmaktadır. Kar yatırımcının belirsizlik riskini karşılayan bir ödül olarak

sermaye payının karşılığıdır ve işletmelerin topluma katkı sağlama aracıdır. Kar

yönetimin kontrolü dışındaki, ekonomi, pazar ve rakipler gibi pek çok etmene de

bağlıdır. Bu nedenle yönetim performansının tam göstergesi değildir.

23

Karlılık ölçülürken sadece satışlarla yapılan oranlama doğru olmayacaktır.

Diğer bazı kavramlarla ilişkili olarak yapılan ölçümler de kullanılabilmektedir.

Örneğin sermaye karlılığı, aktif karlılığı, yatırım karlılığı gibi. Bunlar formüllerle

ifade edilecek olursa;

Satışların Karlılığı = Net Kar / Net Satışlar

Özsermaye Karlılığı = Net Kar / Özsermaye

Aktif Karlılığı = Net Kar / Toplam Aktifler

Maliyete Dayalı Karlılık = Dönem Net Karı / Toplam Maliyetler

Yatırım Karlılığı = Yatırımdan Elde Edilen Net Kar / Yatırım Maliyeti

Karlılığa ilişkin sayılan bu göstergelerin yanında aşağıda verilen belli bazı

ölçütlere de rastlanılmaktadır. Bunlar;

Çalışan Basına Kar Oranı = Net Kar / Ortalama Çalışan Sayısı

Hisse Senedi Basına Kazanç Oranı = Net Kar / Hisse Senedi Sayısı olarak

sayılabilir.

Bunların yanında bir de, yönetim ve maliyet muhasebesi teknikleriyle

ulaşılabilecek olan, ürün karlılığından söz edilebilir. Özellikle birden çok ürün

portföyü bulunan işletmelerde uygulanılan ürün karlılığı, üretilen bir mamulün veya

hizmetin işletmenin toplam karına katkısının ölçülmesinde yararlanılır. Buradan elde

edilecek sonuçlara bakılarak; hangi üründen ne kadar kar elde edildiğinin tespit

edilmesi, kara katkısı olmayan hatta toplam kar üzerinde negatif etkileri olan

ürünlerin belirlenmesi, üretiminden vazgeçilecek mal veya hizmetin bulunması gibi

verilere ulaşılabilir.

Finans sektörü açısından ise hangi mevduat ürünü için ne kadar maliyete

katlanıldığı, hangi tür krediden ne düzeyde kar elde edildiği yada edilebileceği gibi

konulara ürün karlılığının ölçülmesi ışık tutacaktır. Böylelikle doğru fiyatlamalar

yapılabilecektir.

24

1.7.4. Ekonomiklik

Ekonomiklik, eldeki kaynaklarla erişilmek istenen performans düzeyine

mümkün olan en az kaynakla erişilmesini amaçlayan ve gelirle gider ya da üretim

değeri (çalışma sonucu) ile maliyet arasındaki ilişkiyi gösteren bir performans

boyutudur (insanların en etken biçimde çalıştırılması, makinelerden en yüksek

ölçüde yararlanılması). Verimlilik artarsa ekonomiklik de artacaktır. Üretimin

performansını gösteren bir göstergedir.(Akal, 2002) Ekonomiklik kavramına ilişkin

matematiksel bir anlatım su şekilde yapılabilir:

Ekonomiklik = Üretimin Parasal Karşılığı / Girdilerin maliyeti

1.8. Performans Değerleme Ve Finans Sektöründeki Önemi

Performans, günlük hayatta oldukça sık kullanılan bir kavramdır. Literatürde,

performansla ilgili pek çok tanım yapılmakla beraber bunların genelde birbirlerine

yakın anlamlar taşıdığı görülmektedir. Bu tanımları, “amaçlı ve planlanmış bir

etkinlik sonucunda elde edilen bilginin nicel yada nitel olarak belirlenmesi”

ifadesinde birleştirmek en genel tanımlama olacaktır.

Bir sistemin performansı, belirli bir zaman sonucundaki çıktısı yada çalışma

sonucudur. Bu sonuç, işletme amacının yada görevinin yerine getirilme derecesi

olarak algılanmalıdır. Bu durumda performans, işletme amaçlarının

gerçekleştirilmesi için gösterilen tüm çabaların değerlendirilmesi olarak da

tanımlanabilir.

Performans, bir isi yapan bireyin, grubun yada teşebbüsün o isle amaçlanan

hedeflere ne kadar ulaşılabilindiğinin nicel ve nitel olarak anlatımıdır. Bu anlamda

bir başka tanımlama da, “görevin önceden belirlenen ölçütlere uygun olarak yerine

getirilme derecesi, diğer bir ifadeyle amacın gerçekleştirilme oranı” olarak

yapılabilir.

İşletmelerin performansının analizinde, yukarıdaki tanımda da belirtildiği

gibi, nitel ve nicel faktörler olmak üzere iki temel inceleme alanı söz konusu

olmaktadır. İşletme ile ilgili nitel faktörler, işletmenin ürettiği mal ve hizmetlerin

özellikleri, müşteri memnuniyeti, personel yapısı ve işletme yönetiminin kalitesi gibi

konuları kapsar. Nicel faktörler ise şirketin finansal durumunu gösteren finansal tablo

25

ve raporlar ile geçmiş yıl finansal tablo ve raporlarıdır. Bu verilerden yola çıkılarak

işletmenin finansal performansı analiz edilir.

Bu durumda performans değerleme; işletmenin önceden belirlenmiş nitel ve

nicel hedeflerine inceleme dönemi sonuçlarına ilişkin veriler itibariyle ne kadar

ulaşılıp ulaşılamadığını gösteren bir süreç olarak tanımlanabilir. Performans

değerlemenin bir süreç olduğu özellikle üzerinde durulması gereken bir kavramdır.

Performans değerleme verilerinden elde edilen çıktılar aynı zamanda gelecek

hakkında tahminlerde bulunmaya da yardımcı olacaktır. Bunun en önemli nedeni

geçmiş dönemlerdeki ve mevcut döneme ait verilerinin incelenmiş olmasıdır.

1.8.1. Finansal Sektör

Finansal sektör, tasarrufların çok farklı kaynaklardan toplanması ve verimli

alanlarda kullanılmasına aracılık eder, böylece hem yatırımlar hem de tasarruf

edenler menfaat sağlar. Kısaca tasarruflar ve yatırımlar arasındaki “aracılık”

hizmetini sunmaktadır. (Mali Piyasalar Çalışma Grubu, 2004)

Türkiye finans sektörünün aktif büyüklüğü açısından %79’unu bankalar,

%3’ünü sigorta şirketleri, %1’ini bireysel emeklilik ve hayat şirketleri, %11’ini

Türkiye Cumhuriyeti Merkez Bankası’nın varlıkları ve geri kalan %6’sını ise

finansal kiralama, faktoring, tüketici finansmanı, menkul kıymetler ve gayrimenkul

yatırım ortaklıkları şirketleri oluşturmaktadır. (BDDK, 2009)

26

Grafik 1. Finansal Sektörün Aktif Büyüklük Dağılımı

Kaynak: BDDK, Finansal Piyasalar Raporu (Eylül 2009)

Türkiye finans sektörünün %80 oranını bankalar oluşturduğundan bankadaki

performans değerlendirme sisteminde kullanılan performans karnesi (balanced

scorecard) örnekle açıklanacaktır.

27

II. BÖLÜM

PERFORMANS KARNESİ (BALANCED SCORECARD)

Birden fazla performans bileşeninin ölçülmesi ve her bir performans ölçüm

sonucuna belirli bir ağırlık verilerek özet bir şekilde raporlanmasına dayanan

performans karnesi, performans yönetimine bütüncül bir yaklaşım getirmiştir.

Performans karnesi, kurumun misyonunu ve stratejilerini kapsamlı bir performans

ölçütleri setine dönüştürerek stratejik performans ölçümü ve yönetimi için bir

çerçeve oluşturan, ölçme esasına dayalı bir stratejik performans yönetim sistemidir.

(Kaplan ve Norton, 1996) Performans karnesi, finansal performans ölçütlerinin

yanında uzun vadede kurum performansını etkileyecek müşteri memnuniyeti veya

kalite gibi finansal olmayan performans ölçütlerini ön plana çıkarmaktadır.

Performans karnesinde, bu performans ölçütleri birbiri ile ilişkili birden fazla boyut

kullanılarak gruplanmaktadır. Performans karnesi finansal ve finansal olmayan

ölçütleri tek bir rapor içerisinde “dengeli” bir şekilde içermektedir. Bu nedenle,

kurumsal performans ölçülürken performans karnesinin bütün boyutlarındaki

performans ölçütlerine dengeli bir ağırlık verilmektedir. (Horngren, Datar ve Foster,

2003) Performans yönetimi üç seviyede ele alınabilir: Kurumsal (stratejik), iş

süreçleri ve çalışanlar. (Kırım, 2002) Performans karnesinde de, en üst düzey

yöneticilerden, en alt düzeyde çalışan bireylere kadar her düzeydeki bireyler

tarafından kontrol edilebilir ve yönlendirilebilir performans ölçütleri

belirlenmektedir. Bu nedenle, işletmelerde sadece üst düzey yöneticilere ait tek bir

performans karnesi bulunmamakta, birimler ve bireyler için de ayrı ayrı karneler

oluşturulmaktadır. Kurumsal performans karnesi, bireysel süreçlerle ilgili performans

karnelerinden başlayarak, işletmenin en üst düzeyine kadar farklı süreçler ve birimler

için her düzeyde farklı performans karnelerinden oluşmaktadır. Bir çok işletmede

kurumun tamamına ait, birimlere ait, gruplara ait ve bireylere ait olmak üzere farklı

düzeyler için farklı performans karneleri hazırlanmaktadır. Örneğin, General Electric

Lightining Business Group’a ait performans karnesi, kurumsal performans karnesi,

grup performans karnesi, birim performans karnesi, fabrika performans karnesi ve

çalışan performans karnesi olmak üzere farklı düzeylerden oluşmaktadır. İlk olarak

Kaplan ve Norton (1992) tarafından geliştirilen performans karnesinde geleneksel

28

olarak finansal boyut, süreçler boyutu, müşteri boyutu ve öğrenme ve gelişme boyutu

olmak üzere dört performans boyutu bulunmaktadır. Performans karnesi kullanan

işletmelerin çoğunda performans karnesi bu dört boyut değiştirilmeden uygularken;

bazı uygulamalardaki performans karnelerinde işletmenin yapısı veya sunulan

ürünlerin veya hizmetlerin özellikleri nedeniyle farklı sayılarda ve farklı adlarda

performans boyutlarının da kullanıldığı görülmektedir. Performans karnesi yıllar

içinde geliştirilmiş ve boyutlar arasında sebep-sonuç ilişkisi, “strateji haritası” ile

daha açık bir şekilde ortaya konmuştur. Strateji haritasında performans karnesinin

dört boyutunun her biri ile ilgili stratejik amaçlar yer almaktadır. Strateji

haritasındaki performans karnesi boyutlarında tanımlanan amaçlara ulaşılıp

ulaşılmadığını ölçmek için performans ölçütleri belirlenmektedir. Strateji haritası,

çalışanların yaptıkları iş ile kurum stratejileri arasındaki bağlantıyı açık bir şekilde

görmelerini sağlamaktadır. (Kaplan ve Norton, 2004a; Kaplan ve Norton,

2000) Performans karnesi, 1992 yılında ortaya çıkmasına rağmen, çok hızlı bir

şekilde yayılmış ve dünyanın bir çok bölgesinde farklı iş kollarında faaliyet gösteren

bir çok işletme tarafından kabul görmüş ve bir performans yönetim aracı olarak

kullanılmaya başlanmıştır. Son yıllarda, işletmelerin kullandıkları yönetim araç ve

yöntemlerini belirlemeye yönelik olarak uluslararası düzeyde yapılan araştırmalarda

görülmektedir ki, 1990’lı yılların sonundan itibaren performans karnesi kullanımı

artarak yaygınlaşmaktadır. ABD’de 1999 yılı sonunda bankalar, sigorta şirketleri ve

benzeri finans kurumlarının yöneticilerinin cevapladığı bir ankete göre, anketi

cevaplandıran 140 kurumun yüzde 20’sinin performans karnesi kullandığı

belirlenmiştir. Bu araştırma sonuçlarına göre, anketi cevaplandıranların yüzde 11’i

performans karnesi uygulamak için hazırlık çalışmaları yapmakta olduğunu, yüzde

17’si performans karnesi uygulamayı düşündüğünü belirtmiştir. Anketi

cevaplandıranların yüzde 51’i ise, performans karnesi kullanmayı düşünmemektedir.

1998’de yapılan bir araştırmaya göre, İngiltere’deki en büyük 20 bankanın 9’unun

performans karnesi kullandığı belirlenmiştir. “Bain & Company” tarafından yapılan

“yönetim araç ve teknikleri” konulu araştırma anketini 2002 yılında cevaplandıran

dünyanın çeşitli bölgelerinden 708 işletmenin yöneticisinin yüzde 62’si,

işletmelerinde performans karnesi kullandıklarını belirtmiştir. Bain & Company’nin

aynı konulu anketinin 1999 yılı sonuçlarına göre, ABD’de performans karnesinin

29

kullanım oranının yüzde 43,9 olduğu belirlenmiştir. 2004 yılı sonunda İstanbul

Sanayi Odası’nın u8220 “Türkiye’nin en büyük 500 sanayi işletmesi (İSO 500)”

raporunda üretimden satışlar sıralamasının ilk 500’de yer alan işletmelere yönelik

yaptığımız anketin sonuçlarına göre, Türkiye’deki büyük sanayi işletmelerinin yüzde

18,69’u performans karnesi yöntemini kullanmaktadır. Aynı araştırmaya göre,

performans karnesi kullanmayanların yüzde 25’i, kısa veya orta vadede performans

karnesi kullanmayı planlamaktadır. Bu ankette performans karnesi kullanmayanların,

yüzde 39,71’nin “bu yöntem hakkında bilgi sahibi olmadıklarını” belirtmeleri ise,

performans karnesi konusunda bir eğitim ve bilgilendirme eksikliğinin olduğunu

göstermektedir. (Coşkun, 2006) Türkiye’de performans karnesi uygulamalarının

yaygınlaşmasına rağmen, “balanced scorecard” kavramının Türkçe’ye çok farklı

şekillerde tercüme edildiği görülmektedir. Bu kavrama karşılık olarak, “Başarı

Karnesi”, “Denge Kontrol Paneli”, “Dengeli Değerleme Kartı”, “İşletme Karnesi”,

“Kurumsal Karne”, “Puankartı”, “Strateji Karnesi” veya “Verimlilik ve Başarı

Karnesi” gibi 25 farklı Türkçe ifadeden biri kullanıldığı gibi, “balanced scorecard”

kavramını tercüme etmeden aynen kullananlar da bulunmaktadır. (Coşkun, 2006)

2.1. Performans Karnesinin Bankacılık Sektöründe Uygulanması

Performans karnesi, finans sektöründe, özellikle bankalarda bir performans

yönetim aracı olarak kullanılmaktadır. Örneğin, Metro Bank performans karnesini

gelirleri arttırmak ve verimliliği arttırmak olmak üzere iki temel strateji üzerine

kurmuştur. (Kaplan ve Norton, 1996) Bu stratejiler, performans karnesindeki finansal

boyut, müşteri boyutu, süreçler boyutu ve öğrenme ve gelişme boyutundaki stratejik

amaçların gerçekleşmesi yani performans ölçütleri için belirlenen hedeflere

ulaşılması ile eyleme dönüşmektedir.

Metro Bank’ın Performans Karnesi

Performans Boyutları Stratejik Amaçlar Performans Ölçütleri

Finansal Boyut

• Getiriyi arttırmak

• Gelir karmasını çeşitlendirmek

30

• Maliyetleri azaltmak

• Yatırımların getirisi

• Gelirdeki artış

• Mevduat hizmetlerinin maliyetindeki değişim

• Gelir karması

MüşteriBoyutu

• Ürünler ve hizmetler ile müşteri memnuniyetini arttırmak

• Satış sonrası memnuniyeti arttırmak

• Müşteri biriminin payı

• Müşteri ilişkilerinin derinliği

• Müşteri devamlılığı

• Müşteri memnuniyeti araştırması

Süreçler Boyutu

• Müşterilerimizi anlamak

• Yenilikçi ürünler geliştirmek

• Ürünlerin çapraz satışı

• Müşterileri daha az maliyetli satış kanallarına çekmek

• Faaliyetlerle ilgili sorunları en aza indirmek

• Taleplere iyi cevap vermek

• Yeni ürünlerden elde edilen gelirler

• Ürün gelişim süreci

• Müşterilerle geçen süre

• Çapraz satışların oranı

• Satış kanallarının karmasındaki değişim

31

• Hizmetlerdeki hata oranı

• Müşteri isteklerini yerine getirme süresi

Öğrenme ve Gelişme Boyutu

• Stratejik yetenekleri geliştirmek

• Stratejik bilgileri sağlamak

• Kişisel amaçları uyumlu hale getirmek

• Çalışanların memnuniyeti

• Çalışan başına düşen gelir

• Stratejik işleri tamamlama oranı

• Stratejik bilgilere ulaşma oranı

• Kişisel hedeflerin uyum yüzdesi

(Kaplan ve Norton, 1996)

Stratejileri eyleme dönüştürmek için tasarlanmış olan performans karnesinin

boyutları kurumun vizyonunu ve stratejisini desteklemektedir. Performans karnesinin

her boyutunun içinde, o boyutla ilgili stratejik amaçlar oluşturulmuş ve bu amaçların

gerçekleşip gerçekleşmediğini ölçmek için performans ölçütleri belirlenmiştir. Her

performans ölçütü için hedefler konmuş ve hedef performansa ulaşmak için

yapılması gereken girişimler belirtilmiştir. (Kaplan ve Norton, 1996) Performans

karnesi içinde kullanılan hedef performans verileri, rakiplerle kıyaslanarak

belirlenebilir. Hedefler, müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak, rekabet etkinliği

sağlamak ve finansal amaçlara ulaşmak için gerekli performans değerleridir.

(Horngren, Datar ve Foster, 2003) The Commerce Bank’ın performans karnesinde

finansal, müşteri, süreçler ve öğrenme ve gelişme boyutları kullanılmaktadır.

Bankanın performans karnesindeki performans ölçütleri belirlenirken ilk önce

finansal hedefler, müşteriler, süreçler ve varlıklarla ilgili girdiler tanımlanmaktadır.

Sonraki aşamada, finansal hedeflerle müşteriye sunulan değer arasındaki, müşteriye

sunulan değer ile değer oluşturan süreçler arasındaki ve müşteriye sunulan değer ile

32

süreçlerde kullanılan varlıklar arasındaki ilişkiler açıklanmaktadır. Son olarak

performans karnesinin dört boyutu ile ilgili performans ölçütleri belirlenmektedir.

Commerce Bank’ın performans karnesinde performans boyutları içindeki

stratejik amaçlar arasındaki neden-sonuç ilişkileri oklar ile gösterilmiştir. Örneğin,

eğer öğrenme ve gelişme boyutundaki kredi bölümü çalışanlarının ve veznedarların

eğitim düzeyi artarsa, süreçler boyutundaki müşterilere sunulan hizmetlerde iyileşme

olacaktır. Eğer, süreçler boyutundaki müşterilere sunulan hizmetlerde iyileşme

olursa, müşteri boyutundaki müşteri kayıpları azalacaktır. Eğer, müşteri boyutundaki

müşteri kayıpları azalırsa, yine müşteri boyutundaki problem çözme verimliliğinin

artması sonucunu doğuracaktır. Müşteri boyutundaki problem çözme verimliliğinin

artması da, finansal boyuttaki mevduatlardaki ve kredilerdeki yüzdelik artışa neden

olacaktır. Performans karnesi uygulamaya konduğunda, belirli dönemlerde kurumun

gerçek performansı, performans karnesinde belirlenen ölçütlere göre ölçülmekte ve

hedef performanslarla karşılaştırılmaktadır. Her bir performans ölçütünün ölçümü

sonucunda bulunan parasal tutar veya sayısal miktar performans karnesinin

sonuçlarında yer almaktadır.

İngiltere merkezli 15 milyon müşterisi ile büyük bir finans grubu olan Lloyds

TSB Group, performans karnesi uygulamasına 2003 yılında başlamıştır. Performans

karnesi sayesinde Lloyds’un yönetiminin belirlediği stratejik amaçlar, 80,000

çalışanına ulaşması sağlanmıştır. Lloyds’un kullandığı performans karnesi, finans,

bayilik ağındaki (franchise) büyüme, risk, müşteri hizmetleri ve çalışan gelişimi

olmak üzere beş boyuttan oluşmaktadır. ABD’nin Boston eyaletinde faaliyet

gösteren ve bir fon tarafından yönetilen Ourtown Community Bank’ın performans

karnesinde, finansal boyut, müşteri boyutu, süreçler boyutu ve öğrenme ve gelişme

boyutu olmak üzere dört performans boyutu bulunmaktadır. Ourtown Community

Bank’ın performans karnesinde yer alan performans boyutları ve her bir boyut

içindeki stratejik amaçlar aşagıda görülmektedir.

Ourtown Community Bank’ın Performans Karnesi

Performans Boyutları Stratejik Amaçlar

Finansal Boyut

33

• Karlılığı arttırmak

• Gelir olanaklarını arttırmak

Müşteriye sunulan hizmet çeşitliliğini arttırmak

• Maliyetleri azaltmak

Müşteri Boyutu

• Seçkin müşteri hizmetleri sunmak

• Müşterilere çapraz ürün satışları yapmak

• Ticari hesapları geliştirmek

• Ticari müşterilerle iyi ilişkiler kurmak

Süreçler Boyutu

• Müşterilere sunulacak yeni ürünler geliştirmek

• Müşterilere çapraz ürün satışları yapmak

• Müşterileri maliyeti düşük olan ürünlere çekmek

Öğrenme ve Gelişme Boyutu

• Çapraz ürün satışı ile ilgili eğitimler vermek

• Çalışan memnuniyetini arttırmak

• Çalışanların işten ayrılmamalarını sağlamak

• Bilgi teknolojilerini geliştirmek

2000 yılında performans karnesi uygulamasına başlayan Tri-cities

Community Bank, ABD’de iki bölgede 10 şube ile faaliyet gösteren bir bankadır. Bu

bankanın performans karnesinde, finansal boyut, müşteri boyutu, süreçler boyutu ve

öğrenme ve gelişme boyutu olmak üzere dört performans boyutu ve toplam 17

performans ölçütü bulunmaktadır. Avrupa bankacılık piyasasının küçük bir

bankasının yöneticileri, bilgi sistemlerindeki yeniliklerin ve rakip bankaların

piyasaya sunduğu yeni ürünlerin ve hizmetlerin etkisi ile müşterilerini kaybetmeye

başlamaları ve gelirler azalırken maliyetler artması nedeni ile performans karnesi

34

uygulamasına başlamaya karar vermişlerdir. Banka yönetimi, maliyet liderliği ve

dağıtım kanalları ile ilgili belirledikleri stratejik amaçlarını eyleme dönüştürmek için

performans karnesi yöntemini kullanmışlardır. (Kaplan ve Norton 2004)

Hong Kong’da faaliyetlerini yürüten ABC Bankası da performans karnesi

kullanmaktadır. ABC Bankası, Hong Kong piyasasında muhafazakar bir banka

olarak bilinen, yüksek düzeyde nakit kaynağı olan ve karşılıksız alacağı çok az olan

başarılı bir bankadır. ABC Bankası’nın performans karnesinde Kaplan ve Norton’un

önerdiği dört boyut aynen kullanılmaktadır. Performans karnesi, XYZ Bank’da

çalışanlara ödenecek primlerin hesaplanmasında kullanılmak üzere bir performans

ölçüm aracı olarak 1995 yılında kullanılmaya başlamıştır. Bu bankanın performans

ölçümünde, '70 performans karnesinde yer alan finansal boyut, insan boyutu ve

faaliyetler boyutu olmak üzere üç boyutta belirlenen performans ölçütleri

kullanılmıştır. Performans karnesinin insan boyutunda, müşteri hizmetleri,

çalışanlarla ilişkiler ve toplumla ilişkilerle ilgili performans ölçütleri yer alırken;

faaliyetler boyutunda, denetimlerle ve kontrollerle ilgili ölçütler yer almaktadır.

Bankanın performansı, banka düzeyinde, şubeler düzeyinde ve bireyler düzeyinde

her üç ayda bir ölçülmektedir. (Kaplan ve Norton 2004)

Ülkemizde de 2000 yılından itibaren kamu ve özel bankalarda performans

karnesi kullanılmaya başlamışlardır. Bir bankanın kullanmış olduğu performans

karnesi açıklamalı olarak anlatılacaktır.

X bankası her bir performans ölçütü için en düşük olabilecek taban değeri, en

yüksek olabilecek tavan değeri ve bu ölçüt için belirlenen hedef değer belirtilmiştir.

Performans karnesinde her bir boyutun toplam içinde yüzdelik bir ağırlığı vardır ve

bütün boyutların ağırlıklarının toplamı yüzde 100’e eşittir. Ayrıca her bir boyutun

içindeki her bir performans ölçütünün de bir ağırlığı vardır ve her boyut içindeki

performans ölçütlerinin ağırlıklarının toplamı da yüzde 100’e eşittir. Her bir

performans ölçütü, belirlenen hedefe ulaşma oranına göre bir skorla

derecelendirilmektedir. Daha sonra, performans ölçütlerinin sonuçları, o performans

ölçütü için belirlenen yüzdelik ağırlık ile çarpılmaktadır. Bütün performans ölçütleri

için elde edilen bu çarpım sonuçları toplanarak önce her bir boyutun performansı,

daha sonra da kurumun toplam performansı hesaplanmaktadır.

35

X bankası performans karnesini kalemlerin çok olması nedeniyle finansal

(Şekil-1) ve finansal olmayan kalemler (Şekil-2) olmak üzere iki cetvel halinde

dağıtmıştır.

Tablo 2. X Bankası Finansal Kalemler Karnesi

36

Tablo 3. X Bankası Finansal Olmayan Kalemler Karnesi

2.2. Performans Karnesi Uygulamasında Dikkat Edilmesi Gerekenler

Bir yöntem ne kadar iyi olursa olsun, eğer uygulaması iyi yapılmıyorsa

başarılı olması ve kurum için fayda sağlaması zordur. Bu nedenle, performans

karnesinin başarı ile uygulanabilmesi ve performans karnesi uygulamasından

beklenen sonuçların alınabilmesi için dikkat edilmesi gereken bazı konular vardır.

Performans karnesi uygulamasının başarılı olabilmesi için bir “değişim” programı

olarak uygulanması gerekmektedir. Sadece ölçüm sistemi olarak uygulamaya konan

performans karnesi programları genellikle başarısız olmaktadır. (Kaplan ve Norton,

1996) Performans karnesinin bir performans yönetim sistemi olduğu

unutulmamalıdır. Yani, performansın sadece raporlanması yeterli değildir, her

performans ölçütünün bir hedefi olmalı ve her performans ölçütünden sorumlu

Adet Adet

TL

37

bireyler belirlenerek performanstaki gelişim izlenmelidir. Performans karnesi

uygulaması için seçilen bilgisayar yazılımının da performans yönetimine uygun

olması gerekmektedir. (Kaplan ve Norton 2004) Performans karnesi uygulaması

sırasında, kurum içindeki değişik düzeylerdeki performans karnelerinin birbiri ile

bağlantısının kurulduğu bir altyapı oluşturulmalıdır. Farklı birimlerin ve süreçlerin

performans karnelerinin birbirleri ile ilişkileri tanımlanmalı ve sonuç olarak ortak bir

kurumsal performans raporu oluşturulmalıdır. İşletmenin mevcut finansal

ölçütlerinin yanına bazı finansal olmayan ölçütleri eklemek bir performans

karnesinin oluşturulması için yeterli değildir. Her kurumun ve her biriminin kendine

özgü stratejik hedefleri vardır ve performans ölçüt seti bu stratejik hedeflerle ilişkili

şekilde oluşturulmalıdır. (Kaplan ve Norton, 2004) Performans karnesi ile

performans ölçümü yapılırken, stratejiden, değerlerden ve misyondan sapmadan,

doğru şeyleri ölçmek gerekmektedir. Ölçütler, ulaşılmak istenen stratejik hedeflerle

ilgili sonuçlar vermelidir. Performans karnesinde kullanılan performans ölçütlerinin

stratejik önceliklerle uyumlu olması, karar vermede geçerli olması, oluşturulmasının

ve kullanımının kolay olması, anlaşılır olması ve kurumdaki gelişmeleri destekleyici

olması gerekmektedir. (Lawton, 2002) Performans karnesi uygulamasının

sonuçlarının çalışanlara yansıtılması gerekmektedir. Çalışanların ödüllendirilmesinde

bireysel hedeflerin belirlenmesi, dikkat edilmesi gereken önemli bir konudur.

Performans karnesi hazırlanırken ve uygulanırken yöneticiler ve çalışanlar arasında

iyi bir diyalog olması çok önemlidir. Yöneticiler ve çalışanlar, strateji haritası

oluşturulurken, bağlantılar kurulurken, performans hedefleri belirlenirken, sonuçlar

analiz edilirken ve sonuç çıktıları faaliyete dönüştürülürken, sürekli iletişim içinde

olmalıdır. Performans karnesi tasarlanırken, stratejinin görsel hale getirilmesine ve

çalışanlar tarafından kolayca anlaşılabilmesine dikkat edilmelidir. Bu da strateji

haritaları yardımı ile olabilmektedir. Strateji haritaları, stratejilerin sadece tepe

yöneticileri tarafından değil, organizasyonun her yerindeki çalışanlar tarafından da

bilinmesine ve desteklenmesine ve dolayısıyla stratejilerin eyleme dönüştürülmesine

yardım etmektedir. Eğer performans karnesinin bu işlevi öne çıkarılmazsa ve

stratejiler çalışanlar tarafından anlaşılmazsa, bazı çalışanlar performans karnesini

sadece mevcut performansı ölçmenin yeni bir yolu olarak görebilmekte ve

performans karnesinden beklenen sonuçların alınması zor olabilmektedir. Hatta bazı

38

çalışanların, performans karnesini sadece raporlama yüklerini artıracak anlamsız bir

araç olarak görme tehlikesi vardır. (Kaplan ve Norton 2004)

Performans karnesi uygulaması, bilgi teknolojileri desteği ile yapılmalıdır.

Microsoft Excel ve Powerpoint yardımı ile tablolar hazırlanıp sunumlar

yapılabileceği gibi, hazır bir bilgisayar yazılımı da kullanılabilir. Performans karnesi

uygulamasında kullanılacak bilgisayar programının, strateji haritaları oluşturmaya,

değişik düzeylerdeki karneleri birbirine bağlanmasına, hedef belirlemeye ve hedefleri

sürekli izlemeye olanak sağlayacak bir yapıda olması gerekmektedir. Performans

karnesi uygulamasının başarılı olmasında kurumun bilgi işlem sisteminin ve

çalışanlarının önemli bir payı vardır. Ancak bu durum bazen performans karnesi

sisteminin, bilgi işlem çalışanları tarafından yönlendirilmesine neden olmaktadır. Bu

nedenle, performans karnesinin hazırlanması, bilgi sistem çalışanlarına

bırakılmamalıdır. Performans karnesi, yönetimin sürekli gözetimi altında, farklı

alanlarda çalışan kişilerden oluşan karma bir ekip tarafından oluşturulmalıdır.

(Lawton, 2002)

39

SONUÇ

Performans ölçümü sonuçları, banka ortakları, yöneticiler, yatırımcılar ve

kredi verenler gibi kurum içinden ve dışından birçok pay sahibinin kurum ile ilgili

verdiği kararları etkilemektedir. Kurumsal performans ölçümünün tam olarak

yapılabilmesi için, finansal ve finansal olmayan unsurlara ait performansların dengeli

bir şekilde ölçülmesi gerekmektedir. Performans karnesi, kurumun misyonunu ve

stratejilerini kapsamlı bir performans ölçütleri setine dönüştürerek, finansal

performans ölçütleri ile birlikte finansal olmayan performans ölçütlerini dengeli bir

şekilde kullanmakta ve işletmenin maddi varlıkları ile birlikte maddi olmayan

varlıklarının değerini de dikkate almaktadır. Performans yönetim sisteminin stratejik

hedefler üzerine kurulmasını sağlayan performans karnesi, performans yönetimine

kapsamlı bir yaklaşım getirmiştir.

Performans karnesi, tüm dünyada olduğu gibi, Türkiye’deki bankalar ve

finans sektöründeki diğer kurumlar için performans ölçüm ve yönetim sistemleri

uygulamalarına yeni bir yaklaşım sunmaktadır. Bu çalışmada performans karnesi

kavramı açıklanmış ve bankalardaki uygulama örnekleri incelenmiştir. Bu yöntemi

başarı ile uygulayan kurumlara bakıldığında, performans yönetiminde performans

karnesi yaklaşımına yer verilmesinin, Türkiye’deki bankaların performans ölçüm ve

yönetim sistemlerinde iyileşmeler sağlayacağı görülmektedir.

40

KAYNAKÇA

İlhami Fındıkçı 2009, İnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Yayınları, 3.Baskı,

İstanbul, 1999, s.297

B.Bruke 1997, B.Bruke Trahant, R.Koonce, “12 Principles of Organizational

Transformating”, Management Review, vol.86, No:8, September, 1997

Dursun Bingöl 1998, Dursun Bingöl, İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları,

4.bası, İstanbul, 1998, s.228

M.J.Palmer 1993, Margaret J.Palmer, Performans Değerlendirmeleri, Rota

Yayınları,1.Baskı, İstanbul,1993, s.9-10

Denetim İlke Ve Esasları 2004,Vergi Denetimi, Bağımsız Denetim, İç Denetim,

Mali Tablolar Denetimi, Maliye Hesap Uzmanları Derneği, (2004)

Güncelleştirilmiş 2. Baskı, s. 579

Ali Coşkun 2006, “Bankaların Stratejik Performans Yönetiminde Performans

Karnesi Kullanımı”,Bankacılar Dergisi, Sayı 56, 2006, s. 28

Erdal Kenger 2001, (Baş denetçi), Denetçi Yardımcıları Eğitim Notu, Şubat 2001,

Erişim: 22.12.2006,http://www.ydk.gov.tr/eğitim_notları/denetim.htm s. 37

Zühal Akal 2003, Performans Kavramları ve Performans Yönetimi, Başbakanlık

Yüksek Denetleme Kurulu, Seminer Notları, Ankara, Ocak 2003, s. 13

Pelin Çelik 2004, “Bankaların Risk Derecelendirmesi”, TCMB. Bankacılık ve

Finansal Kuruluşlar Genel Müdürlüğü Uzmanlık Yeterlilik Tezi, Ankara,

Kasım 2004, s. 115

Akal 2002, İşletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi: Çok Yönlü

Performans Göstergeleri, Ankara, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları.

Mali Piyasalar Çalışma Grubu, 2004, Türk Mali Sektörü Raporu, İzmir İktisat

Kongresi

BDDK 2009, Finansal Piyasalar Raporu, Eylül 2009

41

Coşkun 2006, “Stratejik Performans Yönetiminde Performans Karnesi

Kullanımı: Türkiye’deki Sanayi İşletmeleri Üzerine Bir

Araştırma”, Muhasebe Bilim Dünyası Dergisi, Sayı:1

Coşkun 2005, İşletmelerde Performans Yönetimi: Bir Yönetim Muhasebesi

Aracı Olarak Performans Karnesi, İstanbul, İstanbul Üniversitesi Sosyal

Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı Muhasebe Bilim Dalı,

Yayınlanmamış Doktora Tezi.

Lawton 2002, “Balance your balanced scorecard”, Quality Progress, Sayı: 3, s.66-

71. Bankacılar Dergisi 39

Çolak 2002, Ö. Faruk Çolak ve Şenol Altan, “Toplam Etkinlik Ölçümü:

Türkiye’deki Özel ve Kamu Bankaları için Bir Uygulama”, İsletme ve

Finans Dergisi, Sayı: 196, Temmuz 2002, s. 45

Örücü 2003, E. ve KÖSEOĞLU, M. A. İşletmelerde İşgören Performansını

Değerlendirme, Gazi Kitapevi, Ankara, 2003, s.56

Aldemir, 2001, C.,vd., İnsan Kaynakları Yönetimi, Barış Yayınları, İzmir, 2001, s.

285

E. Alpan İnan 2000, “Banka Etkinliğinin Ölçülmesi ve Düşük Enflasyon

Sürecinde Bankacılıkta Etkinlik”, Bankacılar Dergisi, Sayı 34, 2000, s. 86-

87

Kaplan ve Norton 1996,KAPLAN, R. S. ve NORTON, D. P. (1996 a), Translating

Strategy into Action: The Balanced Scorecard, Boston, Harvard Business

School Press.

Horngren, Datar ve Foster, 2003, HORNGREN, C. T., DATAR, S. M. ve FOSTER,

G. (2003), Cost Accounting: A Managerial Emphasis, New Jersey,

Prentice Hall International.

Kaplan ve Norton 2004,KAPLAN, R. S. ve NORTON, D. P. (2004 a), “How

Strategy Maps Frame an Organization's Objectives”, Financial

Executive, Sayı: 2, s.40-45.