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Florencio Lopez

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Introduccin a la inteligencia emocional

Universidad de Chile

Departamento de Ingeniera Industrial

Innovacin Y Gestin De Negocios

MBE

INTELIGENCIA EMOCIONAL

Examen

Curso IN-76J

Florencio Lpez G.

ndice

1. Inteligencia Emocional en la Gestin del Cambio...........................................2

2. Introduccin a la inteligencia emocional..........................................................4

3. Inteligencia emocional:rasgo caracterstico en un lder triunfador..............9

4. Encontremos y desarrollemos nuestra inteligencia emocional...................11

5. Herramientas y sistemas para desarrollar la inteligencia emocional..........13

6. Cmo desarrollar la inteligencia emocional en la empresa: los talleres de

i.e. ......................................................................................................................15

7. Cmo la inteligencia emocional puede ayudar a enfrentar nuestras

responsabilidades............................................................................................18

8. Inteligencia emocional - preguntas frecuentes..............................................20

9. Aplicaciones de Inteligencia emocional en la empresa................................24

10. Bibliografa......................................................................................................31

1. Inteligencia Emocional en la Gestin del Cambio

Todos estamos de acuerdo en que el cambio se ha convertido en una constante en las organizaciones: globalizacin, organizaciones centradas en el cliente, Internet y nuevas tecnologas, Gestin de relaciones con los clientes (CRM), cambios en la gestin de recursos humanos, gestin de la cadena de aprovisionamiento (Supply Chain Management), etc., pero los problemas vienen cuando, tras haber definido qu se necesita cambiar, se ha de gestionar ese cambio.

Es habitual que los directivos de una organizacin vean claramente cmo la organizacin ha de cambiar, pero no consigan hacerlo correctamente ya que se invierte mucho tiempo y conocimientos en el desarrollo del plan y muy poco tiempo en como conseguir que la organizacin implante, se implique y desarrolle ese cambio.

El resultado de esto es que se fracase estrepitosamente cuando esa visin que el directivo tiene, ha de implantarla y conseguir cambiar los procesos y cultura de la organizacin.

Hoy se definen dentro de un proceso cambio, dominios de observacin de los cuales uno se debe hacer cargo para gestionar el cambio (Eduardo Olgun, Acadmico Universidad de Chile MBE). Estos dominios los distinguimos a continuacin donde cada uno de ellos esta orientado a hacerse cargo de diferentes espacios .

Cmo influye la inteligencia emocional en la gestin del cambio?

Para responder a esta pregunta navegaremos por diferentes aspectos que involucra la inteligencia emocional verificando como es posible a travs de valorar este concepto, potenciar aquellos dominios de observacin en la gestin del cambio.

Hoy en da aunque los cambios en las organizaciones estn enfocados a incorporar nuevas tecnologas es importante no descuidar a las personas involucradas quienes son un engranaje importante en las organizaciones y son quienes pueden hacer la diferencia. Es en este punto donde la inteligencia emocional refuerza a cada dominio de observacin si definimos en principio que la inteligencia emocional es un conjunto de destrezas, actitudes, habilidades y competencias que determinan la conducta de un individuo, sus reacciones, estados mentales, etc., y que puede definirse como la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los de los dems, de motivarnos y de manejar adecuadamente las relaciones.

Por ahora entendemos que en la gestin de un proceso de cambio son importantes las personas y que la inteligencia emocional es un aspecto importante que las distingue dentro de los dominios de observacin antes planteados.

2. Introduccin a la inteligencia emocional

En 1990 dos psiclogos norteamericanos, el Dr. Peter Salovey y el Dr. John Mayer, acuaron un trmino cuya fama futura era difcil de imaginar. Ese trmino es inteligencia emocional.

Hoy, a casi diez aos de esa presentacin en sociedad, pocas personas de los ambientes culturales, acadmicos o empresariales ignoran el trmino o su significado. Y esto se debe, fundamentalmente, al trabajo de Daniel Goleman.

En los aos ochenta, un modelo precursor de la inteligencia emocional (an sin ese nombre tan explcito) haba sido propuesto por Reuven Bar-On, psiclogo israel. Y en aos recientes, otros tericos han desarrollado variaciones de la misma teora, por ejemplo, el Dr. Hendrie Weisinger, con su interesante obra La inteligencia emocional en el trabajo.

Pero fue Daniel Goleman, investigador y periodista del New York Times, quien llev el tema al centro de la atencin en todo el mundo, a travs de sus obras La inteligencia emocional (1995) y La inteligencia emocional en la empresa (1999).

El nuevo concepto, investigado a fondo en estas obras, irrumpe con inusitado vigor y hace tambalear las categoras establecidas a propsito de interpretar la conducta humana (y por ende de las ciencias) que durante siglos se han dedicado a desentraarla: llmense psicologa, educacin, sociologa, antropologa, u otras.

Qu es inteligencia emocional?

En ms de una ocasin nos habremos preguntado qu es lo que determina que algunas personas, independientemente de su cultura, estrato social o historia personal, reaccionen frente a problemas o desafos de manera inteligente, creativa y conciliadora. Nunca antes se haba considerado incorporar en el anlisis un concepto tanto o ms importante que el cociente intelectual, como lo es la inteligencia emocional.

Por qu algunas personas tienen ms desarrollada que otras una habilidad especial que les permite relacionarse bien con los dems, aunque no sean las que ms se destacan por su inteligencia?

Por qu unos son ms capaces que otros para enfrentar contratiempos, o superar obstculos y ver las dificultades de la vida de manera diferente?

El nuevo concepto que da respuesta a ste y otros interrogantes es la inteligencia emocional, una destreza que nos permite conocer y manejar nuestros propios sentimientos, interpretar o enfrentar los sentimientos de los dems, sentirnos satisfechos y ser eficaces en la vida, a la vez que crear hbitos mentales que favorezcan nuestra propia productividad.

Otras habilidades que caracterizan a la inteligencia emocional son: suficiente motivacin y persistencia en los proyectos, resistencia a las frustraciones, control de los impulsos, regulacin del humor, desarrollo de la empata y manejo del estrs.

Es notable lo que se ha avanzado, en slo diez aos, en cuanto a la investigacin de la inteligencia emocional en distintos mbitos del quehacer humano: educacin, salud, familia y empresa. Pero antes de detenernos en la esfera de esta ltima, conviene que, para comprender mejor la importancia del tema, echemos un vistazo al extraordinario mundo biolgico y psicolgico de las emociones.

El vasto y misterioso mundo de las emociones

La emocin es definida como un estado de nimo que se caracteriza por una conmocin orgnica, producto de sentimientos, ideas o recuerdos, y que puede traducirse en gestos, actitudes, risa, llanto, etc..

La palabra emocin proviene del latn motere (moverse). Es lo que hace que nos acerquemos o nos alejemos a una determinada persona o circunstancia. Por lo tanto, la emocin es una tendencia a actuar, y se activa con frecuencia por alguna de nuestras impresiones grabadas en el cerebro, o por medio de los pensamientos cognocitivos, lo que provoca un determinado estado fisiolgico en el cuerpo humano.

Charles Darwin fue el primer cientfico en sealar que las emociones se han desarrollado, en su origen, para preparar a los animales para la accin, en especial en una situacin de emergencia.

Cada emocin est vinculada a elementos fisiolgicos precisos: tanto la respiracin como el tono muscular, el pulso cardaco, la presin arterial, la postura, los movimientos y las expresiones faciales.

Las pautas fisiolgicas o musculares habituales comienzan a determinar por s mismas los estados anmicos.

Los elementos de una emocin son, pues, tres:

1) Una situacin, que genera sentimientos, ideas o recuerdos.

2) El estado de nimo consiguiente.

3) La conmocin orgnica expresada en gestos, actitudes, risa, llanto...

Cuando usted dice: Fulano me sac de quicio, supone que la emocin es el resultado directo de un hecho externo: lo que alguien hizo. Usted toma conciencia de la emocin, pero no de la interpretacin automtica de lo sucedido. No es posible reaccionar directamente a un hecho determinado, salvo en circunstancias de peligro; con esta excepcin, antes de reaccionar ante un hecho tenemos que interpretarlo. Los sentimientos no surgen hasta tanto la mente no haya captado lo que sucedi, y decidido su significado. Esa tarea es realizada por la mente emprica, y la lleva a cabo tan automticamente que no nos percatamos de que la mente est funcionando. Todo lo que sabemos es que reaccionamos emotivamente a algo que sucedi.

Los terapeutas cognoscitivos, como Aaron Beck, Albert Ellis y Donald Meichenbaum, insisten, por eso, que en muchas circunstancias son los pensamientos los que determinan los sentimientos.

Pero tambin es cierto que las respuestas emocionales, en su mayora, se generan inconscientemente. Freud tena razn cuando describi la conciencia como la punta del iceberg mental.

Los sucesos sin carga emocional, como los pensamientos, no desplazan tan fcilmente a las emociones (por lo general, no basta con desear que la ansiedad y la depresin desaparezcan para que as suceda).

La fuerza de las emociones

Cuando las personas buscamos situaciones como ir al cine, a los parques de atracciones, comer bien, beber o consumir drogas, lo que estamos haciendo es buscar recursos que pongan en marcha estados emocionales determinados.

Tenemos poco control sobre nuestras reacciones emocionales. Cualquiera que haya tratado de fingir una emocin, o que haya percibido esto en otros, sabe que es una tarea intil. La mente tiene poco control sobre las emociones, y las emociones pueden avasallar la conciencia.

Finalmente, cuando las emociones aparecen, se convierten en importantes motivadores de conductas futuras, y no slo influyen en las reacciones inmediatas, sino tambin en las proyecciones futuras. Pero asimismo pueden ocasionar problemas. Cuando el miedo se torna ansiedad, cuando el deseo conduce a la ambicin, cuando la molestia se convierte en enojo, el enojo en odio, la amistad en envidia, el amor en obsesin, el placer en vicio, nuestras emociones revierten en contra nuestra. La salud mental es producto de la higiene emocional, y los problemas mentales reflejan en gran medida trastornos emocionales. Obviamente, entonces, las emociones pueden tener consecuencias tiles o patolgicas.

El valor de las emociones

Nuestras emociones pueden proporcionarnos informacin valiosa sobre nosotros mismos, sobre otras personas y sobre determinadas situaciones.

El haber descargado nuestro mal humor sobre un compaero de trabajo puede indicarnos que nos sentimos abrumados por un exceso de trabajo. Sentir ansiedad ante una prxima exposicin puede ser una seal de que necesitamos preparar mejor nuestros datos y cifras. La frustracin ante un cliente podra indicar que nos convendra encontrar otras formas de transmitir el mensaje.

Si escuchamos la informacin que nos proporcionan las emociones, podremos modificar nuestras conductas y pensamientos con el fin de transformar las situaciones. En el caso del arranque de clera, por ejemplo, podramos ver la importancia de tomar medidas para reducir nuestra carga de trabajo o para regular el proceso del mismo.

Como se aprecia, las emociones desempean un papel importante en el mbito laboral. De la ira al entusiasmo, de la frustracin a la satisfaccin, cada da nos enfrentamos a emociones propias y ajenas en el trabajo. La clave est en utilizar las emociones de forma inteligente, que es precisamente lo que queremos decir con inteligencia emocional: hacer, deliberadamente, que nuestras emociones trabajen en beneficio propio, de modo que nos ayuden a controlar nuestra conducta y nuestros pensamientos para obtener mejores resultados.

Las emociones definen quines somos, tanto desde el punto de vista de nuestra propia mente como desde el punto de vista de otros. Puede haber algo ms importante que entender lo que nos pone felices o enojados, nos entristece, nos da miedo o nos deleita?

Por qu muchas veces nos resulta imposible entender nuestras emociones?

Tenemos control sobre ellas, o son ellas las que nos controlan a nosotros?

Podemos tener reacciones emocionales inconscientes y recuerdos emocionales inconscientes? Se pueden borrar los recuerdos emocionales, o son permanentes?

Todas estas son preguntas que ha intentado contestar esta enorme corriente surgida hace unos pocos aos, y que hoy conocemos como inteligencia emocional.

La naturaleza de la inteligencia emocional

El trmino inteligencia emocional es la capacidad humana de sentir, entender, controlar y modificar estados emocionales en uno mismo y en los dems. Describe aptitudes complementarias, pero distintas, de la inteligencia acadmica, las habilidades puramente cognitivas medidas por el cociente intelectual. Muchas personas de gran preparacin intelectual, pero faltas de inteligencia emocional, terminan trabajando a las rdenes de personas que tienen un cociente intelectual menor, pero mayor inteligencia emocional.

Inteligencia emocional no es ahogar las emociones, sino dirigirlas y equilibrarlas. Ejercer un autodominio emocional no significa negar o reprimir los verdaderos sentimientos. Los estados de nimo malos, por ejemplo, tienen su utilidad: el enojo, la tristeza y el miedo pueden ser una intensa fuente de motivacin, sobre todo cuando surge del afn de corregir una situacin de adversidad, una injusticia o inequidad. La tristeza compartida puede unir a la gente. Y la urgencia nacida de la ansiedad (mientras no sea sobrecogedora) puede acicatear el espritu creativo.

El cociente intelectual determina lo que sabe un ejecutivo, pero la inteligencia emocional determina lo que har. El cociente intelectual es lo que permite entrar en una organizacin, pero la inteligencia emocional es lo que permite crecer en esa organizacin y convertirse en lder.

Cada rol implica un patrn de inteligencia emocional diferente. Por ejemplo, una persona no puede ser un vendedor eficaz si carece de firmeza y de una tendencia a la sociabilidad. Pero otra persona que carezca de la tendencia a concentrarse en los detalles y a la constancia en la tarea no brillar como qumico.

3. Inteligencia emocional:rasgo caracterstico en un lder triunfador

El liderazgo es una caracterstica fundamental de ser distinguida en un proceso de cambio y la inteligencia emocional es un rasgo caracterstico de los principales lideres. Dentro de los componentes de la inteligencia emocional tenemos los siguientes conceptos para un liderazgo adecuado.

Autoconciencia: a veces nos cuesta ser honestos con nosotros mismos, en aspectos que sabemos debemos mejorar y no lo reconocemos. Este punto por lo tanto, hace referencia a la habilidad de reconocer y entender nuestros estados de nimo, nuestras emociones, y su efecto en las personas que nos rodean. As mismo la autoconciencia nos sirve para determinar hacia dnde vamos y qu metas podemos cumplir siendo realistas. Adems reconoceremos nuestros errores y seremos ms cautos al realizar determinada labor.

Autorregulacin: como su nombre lo indica, esta habilidad nos permite controlar nuestros impulsos y emociones y lgicamente a pensar antes de realizar cualquier cosa. Este punto es de suma importancia ya que si en determinado momento nos encontramos ante una situacin desagradable donde la primera reaccin sera gritar o golpear cosas, la autorregulacin hace que pensemos antes de actuar, determinemos por qu se fall en esa situacin, qu factores pudieron incidir para el fracaso y cmo se podra solucionar de la mejor manera. Aqu es importante resear que un lder con esta habilidad le dara ms confianza a sus subalternos y las rias dentro de un grupo tenderan a desaparecer. El miedo al cambio no estara presente en un lder con esta habilidad y la reflexin y el pensamiento siempre estarn en primer lugar.

Motivacin: aqu lo importante es trabajar y sentir satisfaccin ante una meta finalizada, y no slo buscar recompensas en dinero o status. Los lderes con esta habilidad se apasionan por su trabajo, les gusta aprender siempre, son creativos y muestran una energa y unos deseos impresionantes para culminar de la mejor manera una actividad y llevan un registro del desempeo realizado.

As mismo ante el fracaso, no ven nubes negras, sino una oportunidad para ser mejores y su compromiso con la organizacin es cada da ms fuerte y as reciban ofertas monetarias altas para cambiar de empresa y de trabajo, lo ms importante para ellos es realizarse como personas y crecer en el ambiente al cual estn acostumbrados.

Empata: esta habilidad hace que un lder considere los sentimientos de los subalternos y sepa tratar a las personas, segn las reacciones que estas puedan tener en determinado momento, es saber cmo decir las cosas y cmo actuar al percibir y entender el punto de vista de cada uno de los miembros de determinado grupo de trabajo, ante situaciones problemticas.

Es muy importante aadir tambin que la empata es muy necesaria al tratar negocios internacionales dentro del marco de una globalizacin cada vez ms grande, ya que aqu lo importante es tratar bien a los clientes, entender sus puntos de vista y descubrir qu deseos pueden ser satisfechos de la mejor forma.

Habilidades sociales: junto con la empata, este componente hace referencia a la capacidad de las personas para manejar las relaciones con los dems y conducirlos hacia la direccin que se desee ya sea buscando un acuerdo o un entusiasmo frente a un producto o servicio.

Al dirigir un grupo, deben combinarse de la mejor manera los cinco elementos de la Inteligencia Emocional. Slo as el que comanda al grupo ser un lder sobresaliente

Adems, no es casualidad que este sea el ltimo componente de la Inteligencia Emocional, ya que los dems elementos combinados dan como resultado unas mayores Habilidades Sociales, ya sea, por ejemplo, que alguien posea una buena empata o una excelente motivacin, lo que genera que su "brillo" se transmita y se refleje en las personas con las que est tratando y relacionando.

Como una conclusin final, puede decirse que el obtener o manejar una buena Inteligencia Emocional no es fcil, pero si existe la intencin firme de adaptarla, esto redundar en extraordinarios beneficios tanto personales como organizacionales. La tarea es entonces, buscar en cada uno de nosotros a ese lder que est escondido y a esas habilidades que debemos explotar al mximo.

4. Encontremos y desarrollemos nuestra inteligencia emocional

Descubrir las capacidades que nos permitan tener una excelente comunicacin con las dems personas y manejar apropiadamente nuestras emociones, son caractersticas fundamentales dentro de la Inteligencia Emocional

De nada nos sirve tener muchos conocimientos si no somos capaces de desarrollar y manejar nuestras emociones lo mejor posible. Cuando en una empresa se realiza un proceso de seleccin para encontrar nuevos empleados, ya no se determina que lo ms importante es cuntos ttulos posea la persona, sino que su perfil psicolgico le permita llevarse bien con sus compaeros en el sitio de trabajo y si su capacidad de comunicacin, le permite tener un ptimo contacto con la organizacin.

Entramos a desarrollar, por lo tanto, un tema de suma importancia dentro de las empresas y la vida en general como lo es la Inteligencia Emocional (IE), concepto por el cual un individuo podr manejar sus emociones de una forma correcta y ser capaz de adaptarse muy fcilmente ante situaciones de cambio que puedan presentarse no slo en la organizacin, sino en cualquier aspecto de la vida cotidiana.

No se debe confundir, sin embargo, la IE con la inteligencia. Existen personas con niveles de conocimientos y aptitudes muy altos pero no poseen el don de saberse comunicar con los dems individuos, y no presentan caractersticas de liderazgo o capacidad de generar un ambiente armnico, especialmente con sus compaeros de trabajo.

Existen personas con niveles de conocimientos y aptitudes muy altos pero no poseen el don de saberse comunicar con los dems individuos, y no presentan caractersticas de liderazgo o capacidad de generar un ambiente armnico, especialmente con sus compaeros de trabajo

Es necesario explotar al mximo aquellas capacidades que nos permitan tener unas mejores relaciones con las personas que se encuentran a nuestro alrededor as como con nosotros mismos. Desarrollando dichas habilidades, tambin estaremos en condicin de ser verdaderos lderes, ya que el trato que le daremos a nuestros posibles subordinados, ser de total cordialidad, exigiendo mucho pero no irrespetando.

Pero... cmo podemos despertar y aumentar nuestro nivel de IE?. Lo primero es mantener un buen trato hacia las dems personas y hacia nosotros mismos, mirar siempre las situaciones en las que nos encontremos con total positivismo, expresar y defender nuestras ideas estando siempre abiertos a las crticas (constructivas, claro est), tener un nivel de tolerancia ante posibles escenarios de cambio y sobre todo, afrontar nuestras dificultades con total energa y buscar o crear las mejores soluciones.

El actuar de manera inteligente y manejar muy bien las emociones, son factores muy valorados por aquellas empresas que buscan los mejores individuos

Por tal razn, no es suficiente tener un nivel elevado de inteligencia, entendida como la capacidad de resolver problemas y elaborar soluciones tiles, si no se posee la capacidad de entender lo que piensan los otros y hacerse entender. Es as como existen hoy en da, eminentsimos profesionales que no son capaces de liderar un grupo y personas con un intelecto no muy alto, pero triunfadoras en sus negocios y en su vida personal.

Cuando una organizacin evala un posible aspirante a ocupar un cargo dentro de la compaa, lo que hace es medir no slo su inteligencia, sino sta ligada a su entorno emocional, probando sus capacidades de autoridad y liderazgo, su tolerancia ante situaciones cambiantes o adversas, su responsabilidad y su posible manejo de eventuales problemas.

Existen muchos aspectos por los cuales unas personas pueden desarrollar mejor su IE que otras. Se encuentra, por ejemplo, el medio ambiente en el que se haya desenvuelto determinado individuo, las experiencias que ste haya tenido ya sean positivas o negativas y, muy importante, la educacin recibida no slo por parte de maestros sino de su familia o amigos.

Debemos, como lo dijimos antes, buscar dentro de nosotros mismos aquellos aspectos que despierten nuestra IE y cultivarlos para que vayan creciendo y haciendo parte de nuestra vida, lo que ocasionar que nuestras relaciones laborales, familiares y sociales mejoren y sean un rasgo caracterstico y muy importante de nuestra personalidad.

Adems, esto nos servir mucho cuando vayamos a acceder a la vida laboral, ya que sumado a nuestros conocimientos, estar la IE que muy seguramente ser valorada en las empresas donde busquemos una oportunidad de desarrollar y mejorar nuestros conocimientos, as como nuestra relacin y comunicacin con todas las personas que vayamos a tratar.

5. Herramientas y sistemas para desarrollar la inteligencia emocional

Las competencias de la Inteligencia Intrapersonal como la conciencia de uno mismo, y la automotivacin, no se pueden aprender en unas sesiones tradicionales de formacin. Sin embargo, stas pueden servir para despertar las conciencias, encender una luz, ver que hay otros caminos para iniciarse en el viaje ms fantstico e importante que existe y que es conocerse uno mismo. Estas son competencias que se desarrollan haciendo un intenso trabajo personal realizado normalmente con ayuda externa de un coach mentor.

El primer paso consiste en descubrir cules son nuestros valores, el siguiente analizar las creencias que nos hemos formado alrededor de esos valores. Recordemos que los valores son pensamientos que tenemos sobre las cosas, y a partir de esos pensamientos definimos creencias, las cuales pueden resultar limitadoras o potenciadoras, tanto para juzgar a los dems, como para validar o justificar la forma en que nos comportamos.

Para ahondar en el autoconocimiento de la persona, es necesario recurrir a herramientas que faciliten este proceso y aceleren su ejecucin. Los tests tradicionales, slo muestran una parte del individuo, definiendo un estilo de personalidad, en funcin de los comportamientos; pero no profundizan demasiado en el origen del mismo, es decir, en los valores y creencias que constituyen el punto de partida con relacin a la forma individual de percibir la realidad y el parmetro vital que definir el comportamiento de la persona.

Los valores tienen un origen en la educacin recibida en la infancia, pueden ser genticos (desde el punto de vista cientfico) o tambin ser la expresin de la esencia de nuestro ser (desde puntos de vista de la psicologa transpersonal). Sea cual fuere el origen, lo importante es tomar conciencia de cules son y analizar las creencias que hemos desarrollado en funcin de ellos, para poder someterlas a una revisin, con la voluntad de asumirlas o replantearlas.

Herramientas para el autoconocimiento

La labor de autoconocerse representa una ardua tarea enmarcada en un proceso de desarrollo personal, para lo cual existen diversas vas, unas ms rpidas que otras. De las herramientas disponibles, slo algunas son conocidas y utilizadas en el mundo empresarial.

El coaching o entrenamiento personalizado por ejemplo, es un sistema en el cual, el coach ayuda al entrenado a descubrir sus pautas limitadoras de comportamiento. Sin embargo, para que esta ayuda sea posible, el coach tiene que ser una persona a su vez muy desarrollada personalmente, con una claridad de mente y un profundo autoconocimiento personal, adems de tener una base psiconanaltica que le permita poder trabajar con la parte sumergida del "iceberg" del comportamiento.

Ahora bien, existen otra serie de tcnicas tambin muy eficaces pero no tan ortodoxas, por proceder de reas de conocimiento nada exploradas en el mundo occidental, y menos en el mbito empresarial, como los "arquetipos", el "centramiento", y "desarrollo del testigo".

Todas ellas, son aproximaciones al alfabeto individual, en los cuales el individuo se convierte en el protagonista objetivo, testigo y observador de sus propios procesos.

Lo que diferencia estos sistemas de los tradicionales es que la persona debe de aprender a sentir sus comportamientos porque para efectuar cambios transcendentales dentro de uno mismo, no puede hacerse eliminando aquellos comportamientos mediante la disciplina, la sublimacin, o por medio de ningn otro acto de voluntad: hay que investigar y comprender las causas. Esto requiere paciencia y un darse cuenta, en el que no hay juicios de ninguna clase, procesos mentales y analticos, sino desde el "sabio interior" es decir, como dijo San Agustn "Dentro de m hay uno que sabe ms de mi que yo mismo". Lo que valida estas tcnicas, es que la persona se distancia del ego (el ego entendido desde un punto de vista de la psicologa transpersonal, es decir, como afn de certidumbre, de seguridad, las cuales son las principales actividades de ste).

6. Cmo desarrollar la inteligencia emocional en la empresa: los talleres de I.E.

Qu podemos hacer para que la inteligencia emocional se desarrolle en nuestras empresas?, es suficiente difundir los conceptos?, qu ha de tener un programa de inteligencia emocional para que tenga xito?

A continuacin se propone una herramienta que debera ser contemplada en cualquier programa para el desarrollo de la inteligencia emocional: Los talleres de inteligencia emocional.

La idea es apuntar hacia ventajas que conlleva el desarrollo, tanto a nivel personal como profesional:

La comunicacin mejora;

el trabajador se siente ms persona, ms feliz, ms pleno y con mayor calidad de vida; aumenta la motivacin;

las relaciones personales mejoran;

las personas se implican ms en su trabajo y son ms responsables y autnomas;

se mejora el clima laboral; nuestro poder (especialmente el carismtico) y nuestro liderazgo se ven reforzados;

aumenta la eficacia y eficiencia de las personas y de los equipos;

los procesos de cambio y de mejora continua se agilizan;

mejoran las relaciones con los clientes y con todos los pblicos de la empresa;

... y tambin mejoran un sin fin de pequeas y sutiles cosas adems de la rentabilidad de la empresa.

Sin duda, y como en tantas otras cosas, aunque es relativamente sencillo entender y comulgar con la teora, llevarla a la prctica es mucho ms costoso y, a menudo, nos sentimos perdidos ya antes de empezar o no vemos los resultados de nuestro esfuerzo y dedicacin.

Y es que la clave del xito del desarrollo de la inteligencia emocional en la empresa se encuentra en el propio desarrollo personal, en el esfuerzo de cada uno de los sujetos implicadas, a su ritmo y desde la introspeccin, la toma de conciencia y la voluntad de cambio y mejora continua de cada uno de ellos.

Porque, para lograr desarrollar la inteligencia emocional en la empresa, todos (y especialmente los altos cargos), deben desarrollar la suya propia.

Por eso, si queremos gestionar y dirigir el desarrollo de la inteligencia emocional es necesario facilitar un clima de confianza y apertura, elevar el nivel de conciencia y auto-conocimiento de cada empleado y incrementar su motivacin.

Una herramienta eficaz para lograrlo son los talleres de inteligencia emocional, donde a travs de una metodologa vivencial y participativa, se crea un espacio de reflexin y de conocimiento de las reas que cada participante deber "trabajar" en s mismo para alcanzar sus objetivos dentro del marco de las necesidades de la empresa.

Pero para que los talleres de inteligencia emocional sean eficaces deben tener en cuenta algunas pautas:

Los objetivos deben estar muy bien definidos y hallarse dentro del rea de la inteligencia emocional.

Deben ser guiados por profesionales de la inteligencia emocional.

Deben darse en un clima de confianza, apertura y sinceridad.

Han de seguir una metodologa vivencial, utilizando mtodos tipo "in-door / out-door training" o juegos y experiencias que faciliten la conexin con la realidad individual y de la empresa.

Han de propiciar la introspeccin, la reflexin y la toma de conciencia.

Han de conectar con las emociones y la motivacin de cada participante.

Por otro lado, es aconsejable que sean residenciales, porque as rompemos con los esquemas tradicionales, favorecemos la concentracin y la cohesin grupal, lo que permite un mayor clima de confianza y apertura. Adems, son muy bien acogidos por los participantes, a su vez sirven de recompensa y normalmente, y aunque a primera vista parezca lo contrario, rentabilizan costes.

Tambin es preferible que los talleres estn incluidos en un programa ms amplio donde se inserten sesiones de coaching y tutoras individuales bien sea de forma externa como interna.

En cualquier caso, debern ajustarse a las necesidades de la organizacin de forma que se trabajen los valores y cultura compartidos propios de la organizacin o del rol sin olvidar en ningn momento los intereses de cada uno de los participantes de forma individual y personalizada.

De esta forma, se lograr un cambio de conducta y hbitos de forma consistente, donde tanto la organizacin como el participante se sentirn satisfechos con el proyecto de mejora asumido.

Y es que, como bien se evidencia en la propia esencia de la inteligencia emocional, las emociones son el motor de cualquier accin. si no utilizamos mtodos que contacten directamente con el interior y el "corazn" de las personas difcilmente lograremos provocar cambios en ellos, o en nosotros mismos, por eso, cualquier programa bien estructurado que pretenda incidir sobre las actitudes y conseguir energa para el cambio y la mejora, debe contar con talleres de inteligencia emocional.

7. Cmo la inteligencia emocional puede ayudar a enfrentar nuestras responsabilidades.

Para descubrir si la Inteligencia Emocional est vinculada a nuestras responsabilidades, conviene hacernos estas preguntas reflexivas:

1) Es posible la responsabilidad careciendo de control emocional?

2) Se nutre la responsabilidad de nuestra energa emocional?

3) Qu relacin hay entre la responsabilidad y el fracaso?

Y parte de estas respuestas nos revela el vnculo de la Inteligencia Emocional con la responsabilidad:

1) En el trabajo, la demostracin mxima de responsabilidad personal puede ser tomar el mando de nuestro propio estado de nimo. Todos sabemos que nuestras emociones ejercen una poderosa influencia sobre el pensamiento, la memoria y la percepcin. Cuando estamos enojados recordamos con ms facilidad los incidentes que slo apoyan nuestra ira, los pensamientos se concentran en el objeto de nuestro enojo y la irritabilidad altera de tal modo nuestra visin del mundo que un comentario benigno puede parecernos hostil. Resistirse a esta desptica cualidad del humor es esencial para trabajar productivamente.

2) En el mundo de trabajo, de manera creciente, vemos seales de decaimiento emocional. La gente parece exhausta y a la vez emocionalmente recargada.

Un lder que puede manejar sus estados de nimo es alguien que tambin entiende el estado de nimo de sus subordinados.

Los malos jefes tratan a sus subordinados como si fueran todos iguales. Rara vez se preguntan: Cmo es la composicin emocional de mis subordinados? Por qu tengo tanta dificultad con ellos?

No tienen conciencia del modo en que los temperamentos armonizan o chocan entre s. Pero la mezcla tal vez sea la faceta ms esencial de una buena organizacin. Manejar un grupo o una compaa no tiene que ver slo con las habilidades para el liderazgo, sino ms especficamente con la obligacin de un lder de reconocer la naturaleza de cada individuo y de extraer lo mejor de cada persona.

Por ejemplo, un lder iracundo puede ayudar a sus asistentes a sentirse menos intimidados, dicindoles: Eh, no soy ms que yo. Cuando me enoje, no se lo tomen como algo personal.

De lo contrario, sin este marco comprensivo, aunque la ira surgiera un uno por ciento del tiempo, eso afectar la calidad del resto del tiempo, porque las personas nunca estarn seguras de cundo volver a producirse -y qu significa- otro estallido.

3) La responsabilidad se prueba en los fracasos, en aquellas situaciones en las que hay que asumir de frente los hechos, para poder cambiar de rumbo.

El xito de un hombre o de una empresa est conformado de fracasos, porque experimenta y se arriesga cada da, y cuanto ms cadas sufre ms rpido avanza...

Se sabe que, en equitacin, no es el buen jinete quien nunca ha sido arrojado, sino que nunca llegar a serlo hasta que no sea arrojado; entonces no se ver obsesionado por el terror a caer y cabalgar con seguridad.

Desde el punto de vista de la Inteligencia Emocional, la responsabilidad se prueba en los fracasos, abarcando sus distintos aspectos:

a) Autoconciencia: Superando el miedo o la culpa, para seguir adelante.

b) Control Emocional: evitando reacciones o desbordes que perjudican la moral de grupo.

c) Motivacin y Persistencia: recordando que el xito es la suma de pequeos esfuerzos... que se repiten da tras da.

d) EMPATA: sabiendo escuchar y comprendiendo, formas adecuadas para mantener la armona en las relaciones.

e) LIDERAZGO: Reconociendo, con ecuanimidad y paciencia, que los fracasos son una fuente de aprendizaje. Como expres el filsofo Friedrich Nietzsche: No hay fracasos, slo hay lecciones.

Expresado en una frmula sinttica:

FRACASO = APRENDIZAJE = TRABAJO = XITO

8. Inteligencia emocional - preguntas frecuentes

QU ES LA INTELIGENCIA EMOCIONAL?

La Inteligencia Emocional, un trmino acuado por dos psiclogos de la Universidad de Yale (Peter Salovey y John Mayer) y difundida mundialmente por el periodista y escritor Daniel Goleman, es la capacidad de:

1) Sentir

2) Entender

3) Controlar y

4) Modificar

estados anmicos

a) Propios y

b) Ajenos.

CULES SON LAS HABILIDADES PRCTICAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL?

Las habilidades prcticas que se desprenden de la Inteligencia Emocional son cinco, y pueden ser clasificadas en dos reas:

1) INTELIGENCIA INTRAPERSONAL (internas, de autoconocimiento)

2) INTELIGENCIA INTERPERSONAL (externas, de relacin)

Al primer grupo pertenecen tres habilidades:

a) La autoconciencia (capacidad de saber qu est pasando en nuestro cuerpo y qu estamos sintiendo)

b) El control emocional (regular la manifestacin de una emocin y/o modificar un estado anmico y su exteriorizacin).

c) La capacidad de motivarse y motivar a los dems.

Al segundo grupo pertenecen dos habilidades:

a) La empata (entender qu estn sintiendo otras personas, ver cuestiones y situaciones desde su perspectiva), y

b) Las habilidades sociales (habilidades que rodean la popularidad, el liderazgo y la eficacia interpersonal, y que pueden ser usadas para persuadir y dirigir, negociar y resolver disputas, para la cooperacin y el trabajo en equipo).

Como se puede advertir por la amplitud de estas habilidades, la Inteligencia Emocional es til en tiempos de bonanza, e imprescindible en tiempos difciles.

ES BUENO CONTROLAR LAS EMOCIONES?

Si por controlar se entiende la capacidad de adecuar la expresin emocional al contexto (situacin y persona/s implicadas), la respuesta es afirmativa. Si por controlar se entiende reprimir continuamente el sentimiento y/o manifestacin de una o varias emociones que no nos gustan, esto puede conducir a desarreglos de la personalidad que no pueden ser considerados positivos.

PUEDE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL MODIFICAR NUESTRO TEMPERAMENTO?

No, nuestro temperamento no puede ser modificado, pero muchas de nuestras expresiones temperamentales podemos aprender a controlarlas, bien reduciendo su intensidad o su duracin, o ambos aspectos simultneamente.

ES BUENO, EN ALGUNA CIRCUNSTANCIA, REPRIMIR LAS EMOCIONES?

Si por reprimir se entiende ahogar toda manifestacin de un sentimiento o emocin, la respuesta es que, a juzgar por las evidencias somticas y psicolgicas, no es bueno reprimir las emocion es, salvo en casos extremos en donde sea imperioso hacerlo, pero en estos casos se tratara de reprimir la manifestacin exterior de la emocin, y no su llegada a la conciencia.

QU OCURRE CUANDO SE REPRIMEN LAS EMOCIONES?

En primer lugar, no podemos sacar ningn provecho de ellas. En segundo lugar, al igual que una herida, un sentimiento o emocin reprimida puede infectarse (hacerse ms virulenta). Al crecer en intensidad, o al enconarse an ms un sentimiento negativo, puede llevar al estallido, cuya principal caracterstica es aparecer de improviso, a veces sin relacin con el objeto u ocasin del sentimiento.

EXISTEN EMOCIONES NEGATIVAS Y POSITIVAS?

No podemos calificar a las emociones como negativas o positivas prescindiendo de todo contexto en el que ellas se producen.

En principio, podramos pensar que la ira, por ejemplo, es una emocin negativa que, idealmente, sera bueno no experimentar jams.

Sin embargo, las emociones son un mecanismo de supervivencia implantado por la inteligencia y manifestado en la evolucin de las especies, la cual ha permitido a nuestros antepasados mamferos sobrevivir hasta hoy, y que tambin a nosotros nos permite seguir sobreviviendo.

EN QU ESFERAS DE MI VIDA ES APLICABLE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL?

La Inteligencia Emocional tiene cinco habilidades prcticas. Estas cinco habilidades prcticas son tiles para cuatro reas fundamentales de nuestra vida:

1) Propenden a nuestro bienestar psicolgico, base para el desarrollo armnico y equilibrado de nuestra personalidad.

2) Contribuyen a nuestra buena salud fsica, moderando o eliminando patrones y/o hbitos psicosomticos dainos o destructivos, y previniendo enfermedades producidas por desequilibrios emocionales permanentes (angustia, miedo, ansiedad, ira, irritabilidad, etc.).

3) Favorecen nuestro entusiasmo y motivacin. Motivacin y emocin tienen la misma raz latina (motere), que significa moverse (acercarse hacia lo agradable o alejarse de lo desagradable). Gran parte de nuestra motivacin en distintas reas de la vida est basada en estmulos emocionales.

4) Permiten un mejor desarrollo de nuestras relaciones con las personas, en el rea familiar-afectiva, social y laboral-profesional. En este ltimo plano, la Inteligencia Emocional significa llevar a un nivel ptimo la relacin entre las personas: determina qu tipo de relacin mantendremos con nuestros subordinados (liderazgo), con nuestros superiores (adaptabilidad) o con nuestros pares (trabajo en equipo). Las emociones determinan cmo respondemos, nos comunicamos, nos comportamos y funcionamos en el trabajo y/o la empresa.

CMO USAR LA IE PARA LOGRAR UN EQUILIBRIO ENTRE MI TRABAJO, MI FAMILIA Y MIS ESTUDIOS?

El clebre filsofo Bertrand Russell escribi: Vivir como uno desee: slo eso merece llamarse xito.

La inmensa mayora de las personas concebimos el xito como un equilibrio, en nuestra realizacin personal, respecto a las distintas reas de la vida: la de la salud, la profesional, la afectiva, la familiar y la social.

Sin embargo, hace unos aos, se impuso cierto culto al xito que no meda los costos, irnicamente, en trminos del valor ms importante: nuestra propia vida.

Pero, es este tipo de xito - que daa la salud, las relaciones y la paz de la mente - el que vale la pena lograr? Puede alguien que termina sufriendo de lcera o del corazn, o que se haya divorciado por culpa de las presiones laborales, o que no tenga compaeros que se hayan convertido en amigos porque slo se persigui las mejores notas, considerarse plenamente exitoso?

Hoy existe una creciente tendencia a definir el xito en trminos de una vida balanceada, en la cual los objetivos materiales comparten espacio con los valores intangibles: relaciones y roles familiares enriquecedores y de apoyo mutuo, un cuerpo saludable que pueda controlar el stress, gran participacin en la vida comunitaria, y oportunidades para satisfacer deseos altruistas y creativos. Una vida balanceada no puede alcanzarse sin Inteligencia Emocional, un componente que nos permite poner en marcha y sostener lo que se ha dado en llamar el sistema del xito total.

LAS EMOCIONES PUEDEN MODIFICARSE A VOLUNTAD?

No siempre. Existen emociones tan fuertes y repentinas que no pueden disociarse de su manifestacin fsica, y esto es un mecanismo que la evolucin ha impuesto a nuestro organismo, por razones de supervivencia, y obviamente no podemos modificar a voluntad. En cambio, las emociones que se basan en sentimientos y/o procesos de pensamiento y razonamiento (rencor, ansiedad, tristeza, etc.) s pueden ser controlados y cambiados, pero tambin dentro de los lmites impuestos a cada temperamento.

QU ES UN ESTALLIDO EMOCIONAL?

Se considera estallido emocional a aquella conmocin psquica y fsica que se encuentra, por un determinado tiempo, libre de todo control de la corteza cerebral: sea a travs del razonamiento, o por la toma de conciencia del contexto en el que se produce el estallido, o por las consecuencias del mismo, etc.

DE QU MANERA LAS EMOCIONES PUEDEN AFECTAR LA SALUD?

La mayora de las emociones implican cambios fisiolgicos notables, cuya frecuente repeticin lleva comnmente a trastornos somticos (o fsicos), y de hecho buena parte del stress (si no la mayora) no es otra cosa que stress emocional.

INFLUYEN LAS EMOCIONES EN MI RENDIMIENTO LABORAL?

S, no hay prcticamente esfera alguna de la actividad humana que no se vea influida (para bien o para mal) por las emociones: ni el aprendizaje, ni el rendimiento laboral, ni el rendimiento deportivo, ni la creacin artstica.

DE QU MANERA INFLUYEN MIS EMOCIONES EN MI TRABAJO/PROFESIN?

Las emociones determinan, como se seal en la respuesta anterior, el nivel de rendimiento de que somos capaces, en estado de equilibrio o desequilibrio emocional, as como determinan qu tipo de relacin mantendremos con nuestros subordinados (liderazgo), con nuestros superiores (adaptabilidad) o con nuestros pares (trabajo en equipo). Las emociones determinan cmo respondemos, nos comunicamos, nos comportamos y funcionamos en el trabajo y/o la empresa.

9. Aplicaciones de la Inteligencia emocional en la empresa

Caso Walmart

Con ms de veinte aos de experiencia laboral, el Grupo Cifra, una corporacin tradicional orientada sobre todo a la productividad, la solidez financiera, la competencia y la administracin eficaz, se asoci con el lder mundial en el mercado detallista, Wal Mart Stores, Inc. de Estados Unidos. Esta organizacin, como lo plantea su filosofa, practica varios principios con sus empleados, y tienen su fundamento en la inteligencia emocional; algunos de ellos son:

Escuchar activamente al empleado (a travs de una poltica continua de puertas abiertas y encuestas de opinin), con lo que se refuerza as la cuarta habilidad de la inteligencia emocional (la Empata).

Motivar al empleado, hacindolo a la vez el nico responsable de su puesto y resultados, entusiasmado por los mismos, con lo que se fortalece as la tercera habilidad de la Inteligencia Emocional (la Automotivacin).

Respeto al individuo y la Regla de los Tres Metros (la cual implica saludar a cualquier persona quien se encuentre a tres metros de uno), los cuales refuerzan la quinta habilidad de la Inteligencia Emocional (Cmo Relacionarse con los Dems).

Al fusionarse dos empresas, como el Grupo Cifra y Wal Mart Stores Inc., es lgico que muchos empleados pasaran por una etapa de resistencia al cambio y por un proceso de adaptacin, en el que se pudieran experimentar emociones tales como: enojo, resentimiento, agresin pasiva, miedo, preocupacin, ansiedad, estrs, tristeza, nostalgia, desesperanza, etc.

En la actualidad, el rea de Recursos Humanos Corporativos de la organizacin implement un curso de capacitacin para que los trabajadores afectados pudieran: 1) ayudar a los empleados a reconocer y manejar sus emociones negativas (primera y segunda habilidades de la Inteligencia Emocional) y 2) llevar al personal mexicano el conocimiento de la tercera, cuarta y quinta habilidad de la Inteligencia Emocional para reforzar la excelente labor que ya vena practicando Wal-Mart Stores Inc., gracias a su filosofa de motivacin, empata y respeto al individuo.

El plan que se sigui. El curso puso de forma prctica y sistematizada las 5 habilidades de la inteligencia emocional que David Goleman desarrolla en su libro y en sus seminarios. Adems de tcnicas creadas por mi experiencia a lo largo de los aos para el manejo y canalizacin de las emociones "negativas" hacia propsitos ms constructivos.

Antecedentes. En septiembre de 1997 se cre en Cifra Wal Mart una nueva direccin corporativa de Recursos Humanos, cuyo personal provena de distintos departamentos. El director me solicit que integrara a este equipo, a fin de que pudieran trabajar en armona, y con el enfoque de metas en comn. De noviembre de 1997 a abril de 1998, se aplicaron estas herramientas a dicho departamento (25 personas) con el objeto de: mejorar el ambiente laboral; fomentar el trabajo en equipo y el apoyo interdepartamental; incrementar la productividad; ayudar al personal a detectar cul es su Postura ante el Trabajo ms habitual, y propiciar posturas ms exitosas. Y sobre todo ayudar al personal a adaptarse a la nueva empresa bicultural.

Metodologa y Recursos. Se practic un pre-test: consisti en sesiones individuales con el personal, para detectar problemas especficos en el mbito laboral y evaluarlo (en una escala del 0 al 10). Se hizo una evaluacin de estas encuestas y se obtuvo un Plan de Accin.

Plan de Accin: dio como resultado un modelo de "Integracin de Equipos en 10 Pasos", el cual se muestra a continuacin:

1) Reunin con el director del rea para definir sus objetivos.

2) Encuentros con el director y los gerentes del rea para definir funciones y objetivos. Reunin con el personal de lnea para:

a) transmitir esta informacin,

b) crear un objetivo en comn y

c) evaluar los avances logrados en el mbito laboral.

3) Establecimiento de un Programa de Motivacin Personalizada, en el que se le da reconocimiento al personal por sus logros profesionales y personales.

4) Reunin con un Grupo Piloto (muestra representativa de 10 personas -5 mujeres y 5 hombres- de edades distintas) para probar la veracidad y eficacia de utilizar la herramienta "Posturas ante el Trabajo" en pos de propiciar una conducta distinta en el personal.

5) Sesiones individuales con voluntarios para ayudarlos a canalizar sus emociones no deseadas y mejorar su Postura ante el Trabajo.

6) Curso inicial (motivacional, terico y dinmico) al que asisti el 100% del departamento para ensear: la resistencia al cambio, el proceso de adaptacin, canalizacin de emociones negativas hacia propsitos ms constructivos y las Posturas ante el Trabajo.

7) Evaluacin escrita de los participantes que asistieron al curso (calificacin promedio: 9.7).

8) Incorporacin de "Canalizacin de Emociones" y "Posturas ante el Trabajo" como piedras angulares de cursos posteriores, con periodicidad mensual, de desarrollo humano, con el fin de que estas herramientas se vuelvan hbitos, por asimilacin al estarlas practicando de continuo.

9) Post-test: de aplicacin pendiente, ya que se fij como periodo de evaluacin y seguimiento un ao. En l se medirn la mejora del mbito laboral (en una escala del 0 al 10), mediante encuestas escritas y sesiones individuales.

10) Con motivo del xito que se va logrando en este grupo de 25 personas, a partir de mayo de 1998 se extendi el programa de Posturas ante el Trabajo a un rea de mil 300 personas (Vicepresidencia Ejecutiva de Administracin), tomando como lmite un ao entero para mejorar el ambiente laboral e integrar a dos empresas de culturas y nacionalidades distintas.

Resultados y Conclusiones

En la Gerencia de Diseo Humano e Integracin, se mide cada mes el trabajo con base en tres indicadores.

En los ltimos seis meses, dos de estos indicadores reflejan un incremento en la productividad de 50%. El tercer indicador no refleja productividad, sino horas/hombre de capacitacin, las cuales estn al mximo de la capacidad del rea. Segn encuestas provenientes de la Direccin de Recursos Humanos, las quejas por ambiente laboral y los conflictos interpersonales disminuyeron en 70 % los ltimos seis meses.

Sin que exista un solo parmetro para medir este fenmeno, es comn escuchar entre los empleados de otras direcciones su deseo de trabajar en la Direccin de Recursos Humanos debido al compaerismo, la energa positiva y el buen ambiente laboral que prevalecen en ella.

Caso COCA-COLACuanto mayor es la compaa, ms necesaria es la inteligencia de los ejecutivos para contribuir a la resolucin de los problemas, que suelen venir acompaados de rupturas de la comunicacin, y esto puede llevar mucho tiempo. Parece que cada incidente de este tipo es nico. El ejecutivo emocionalmente inteligente puede acortar mucho este tiempo encontrando el sentimiento que se oculta detrs del problema, lo subyacente en el contexto. Ah es donde resulta ms fcil sacar a la luz el conflicto esencial. En este aspecto pueden resultar muy prcticas las dotes intuitivas del ejecutivo. El ejecutivo emocionalmente inteligente es capaz de llegar al corazn de la cuestin. Veremos un ejemplo contemporneo en el caso de una organizacin muy conocida y con larga trayectoria.

Despus de vender con xito durante casi 100 aos un mismo producto invariable, Coca-Cola decidi cambiar las cosas. La frmula secreta de la Coca-Cola no haba cambiado nunca desde su invencin en 1886, salvo en 1903, cuando se le elimin una cantidad minscula de cocana. Pero en 1985, despus de unas pruebas de mercado secretas realizadas sobre 190.000 consumidores, la direccin de Coca-Cola descubri que una Nueva Coca-Cola ms ligera y ms dulce podra competir con mayor xito con la Pepsi.

Todos sabemos lo que sucedi despus. Coca-Cola haba cometido lo que quiz fuera la peor decisin de marketing desde que Ford present el modelo Edsel. Naturalmente, Coca-Cola fue capaz de reorganizarse y de convertir el aparente fracaso en lo que algunos consideran que fue una brillante operacin de marketing: convirti en publicidad gratuita la atencin por parte de los medios de comunicacin, al volver a ofrecer su producto primitivo bajo el nombre de Coca-Cola Clsica. La combinacin de la Nueva Coca-Cola con la Coca-Cola Clsica signific una victoria sonada sobre el rival ms prximo de Coca-Cola, Pepsi.

Con independencia del resultado final, la poca precisin de las pruebas de consumo se deba a una falta de inteligencia emocional en este proyecto concreto, dentro de una compaa que tena xito en otros sentidos. Las pruebas de consumo estaban bien organizadas, pero les faltaba profundidad en el estudio del componente emocional. El consumidor estadounidense senta un apego especial a la Coca-Cola, y en las pruebas no se consigui captar este apego profundo. Aunque la Nueva Coca-Cola obtuviera mejores resultados en las pruebas de sabor, el abandono de la frmula original no carecera de consecuencias emocionales.

Segn el presidente de Coca-Cola, Roberto Goizueta, era como la muerte de un padre. Sabes que estars triste- deca-. Nunca sabes lo triste que estars, cun profunda ser tu pena, hasta que se muere. Si las pruebas de mercado hubieran estado dotadas de mayor inteligencia emocional, si se hubieran asomado a los sentimientos de los consumidores adems de a sus papilas gustativas, podra haberse evitado aquel error monumental.

Los fieles de la Coca-Cola se levantaron en armas ante esta decisin de marketing. Goizueta y sus compaeros tuvieron que reconocer su error ante los ataques pblicos que reciban. Pero Goizueta supo reaccionar con rapidez y fue capaz de convertir el fracaso en xito, bautizando el producto antiguo como Coca-Cola Clsica y ofrecindolo al pblico adems de a su nuevo hermano, la Nueva Coca-Cola.

Roberto Goizueta, como ejecutivo emocionalmente inteligente, reaccion con rapidez ante la cada del grfico de ventas. Su reaccin no slo estuvo dotada de responsabilidad: tambin, cosa igualmente importante, fue sensible. En vez de adoptar una actitud defensiva, acept la nueva realidad y la integr en la curva de xito constante de Coca-Cola.

Una buena parte del xito de Goizueta se debi a su capacidad para comunicarse tanto con su personal, que se vio atrapado en aquel fracaso de marketing, como con el pblico, a travs de los medios de comunicacin. Un ejecutivo de menor categora tal vez se habra distanciado del rea problemtica y podra haber hecho el vaco a los medio de comunicacin en una situacin semejante de crisis; pero eso no fue lo que hizo Goizueta, experto en comprender las reacciones de los dems y en comunicarse con ellos teniendo presente este conocimiento.

Cul es la moraleja? Es fundamental integrar a todos los departamentos en un esfuerzo de equipo concertado para conseguir el mejor resultado posible. A partir del incidente de la Nueva Coca-Cola, la compaa ha invertido muchos esfuerzos con el fin de volverse ms activa, y se ha convertido en una de las diez empresas con mejores resultados en los ltimos aos.

Goizueta fue capaz de asumir la responsabilidad de cualquier problema y de aprovechar ventajosamente los errores aparentes. Particip directamente, se enfrent con la realidad de los hechos tal como eran, y sin sufrir apenas una cada en las ventas, convirti en milagro de marketing lo que podra haber sido un desastre bajo un liderazgo dotado de menos inteligencia emocional. Algunos estudiosos de marketing llegaron, incluso, a preguntarse si todo aquello no haba sido ms que un montaje intencionado. Goizueta afront el problema con valor y convirti un fracaso aparente en xito.

Goizueta estaba dotado de la capacidad de sacar lo mejor de los dems, de ayudarles a desarrollarse y a mejorar. Formaba a sus ejecutivos hacindolos pasar por varios puestos para dotarlos de la experiencia que le parecera que necesitaban. Su inters sincero por los dems engendraba en los miembros de su personal un sentimiento profundo de lealtad. El fomentaba un sentimiento de sinceridad animando a los miembros de su personal a que fueran completamente francos con l. Yo discuta con l constantemente, cuenta su antiguo director financiero, Sam Ayoub. Lo atrayente que tena era que yo poda encerrarme a solas con l y decirle que no estaba de acuerdo con l. No le gustan los cobarde.

Goizueta era especialmente sensible a la necesidad de ajustar a los miembros de su personal en los proyectos para los que estaban ms dotados. El ejecutivo jefe tiene la responsabilidad ltima de decidir lo que debe delegar y en quin -afirma-. Si eliges a la persona adecuada, al final todo ser de color de rosa.

Caso Salomon Brothers y Smith Barney

La fusin de Salomon Brothers y Smith Barney cre una de las firmas financieras ms grandes del mundo.

A las pocas semanas del anuncio se realizaron una serie de reuniones en ambas firmas, para resolver cmo haran esos dos peso-pesados para convertirse en un solo gigante. Como suele suceder en esos casos, centenares de trabajadores perderan sus empleos, pues haba muchas funciones repetidas en ambas compaas. Pero, cmo se puede dar esa noticia sin empeorar una realidad ya preocupante?

Un jefe departamental lo hizo de la peor manera posible. Pronunci un discurso lgubre, casi amenazante, en el que esencialmente dijo: No s qu voy a hacer, pero no esperen que sea amable con ustedes. Tengo que despedir a la mitad de la gente y no estoy muy seguro de cmo tomar esa decisin. Me gustara que cada uno me dijera sus antecedentes y su preparacin, a fin de comenzar.

Su colega de la otra compaa lo hizo mucho mejor. Su mensaje fue animoso: Creemos que esta nueva empresa ser una estimulante plataforma para nuestro trabajo, y tenemos la bendicin de contar con personas talentosas en ambas organizaciones. Tomaremos las decisiones tan de prisa como se pueda, pero no sin asegurarnos de haber reunido informacin suficiente para ser justos. Los mantendremos informados acerca de la marcha de las cosas. Y para decidir tomaremos en cuenta los datos de desempeo objetivo, las aptitudes cualitativas y el trabajo en equipo.

Los del segundo grupo, segn dijo Mark Loehr, director gerente de Salomon Smith Barney, produjeron ms, pues estaban entusiasmados por las posibilidades. Y saban que, aun si terminaban despedidos, la decisin sera justa.

Pero en el primer grupo todos carecan de motivacin. Oyeron decir: No se me ha tratado con justicia, y eso provoc un ataque colectivo de amgdala. Estaban amargados, desmoralizados. La gente deca: Ni siquiera s si quiero seguir trabajando para este idiota, mucho menos para la empresa. Los buscadores de talentos se pusieron en contacto con la gente y se llevaron a algunos de los mejores de ese grupo, pero a ninguno del otro.

El arte de la influencia requiere manejar con efectividad las emociones ajenas. Ambos jefes departamentales eran influyentes en este sentido, pero de maneras opuestas.

Los trabajadores estelares son diestros en la proyeccin de seales emocionales, lo cual los convierte en potentes comunicadores, capaces de dominar a un pblico. En pocas palabras, los convierte en lderes.

10 . Bibliografa

Christine Deutsch, Harvard Business Review, Julio-Agosto 1998

Walter Riso , Sabidura emocional , Editorial Norman. Mxico

http://www.inteligencia-emocional.org/http://www.gestiopolis.com/canales3/ger/ieempresa.htmwww.monografias.com/trabajos10/inem/inem.shtmlwww.capitalemocional.com

Dominios de Observacin

1.Estrategia y sentido

2.Conservacin

3.Liderazgo y Gestin

4.Estados de nimo

5.Comunicaciones

6.Poder

7.Alerta y conciencia del proceso

Inteligencia emocional

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