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O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DE UMA EMPRESA
BRASILEIRA: O CASO DA REDE GLOBO
Felipe Portes Rizzo Assunção
Universidade Federal do Rio de Janeiro
Instituto COPPEAD de Administração
Mestrado em Administração
ORIENTADORA: ANGELA DA ROCHA
Rio de Janeiro
2006
ii
O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DE UMA EMPRESA
BRASILEIRA: O CASO DA REDE GLOBO
Felipe Portes Rizzo Assunção
Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em
Administração – COPPEAD, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte
dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre.
Aprovada por:
_________________________________________ - Orientadora
Profa. Angela da Rocha, Ph.D. (COPPEAD/UFRJ)
_________________________________________
Profa. Letícia Casotti, D.Sc. (COPPEAD/UFRJ)
_________________________________________
Profa. Marie Agnes Chauvel, D. Sc. (IAG/PUC-Rio)
Rio de Janeiro
2006
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FICHA CATALOGRÁFICA
Rizzo Assunção, Felipe Portes.
O processo de internacionalização de uma empresa brasileira: o caso da Rede Globo / Felipe Portes Rizzo Assunção. Rio de Janeiro, 2006.
xi, 147f.: il.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, Instituto COPPEAD de Administração, 2006.
Orientadora: Angela Maria Cavalcanti da Rocha
1. Processo de Internacionalização. 2. Setor de Comunicações. 3. Telenovelas – Teses. I. Rocha, A. M. C. (Orientadora). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de Administração. III. Título.
iv
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus pelo privilégio de poder dedicar dois anos da minha vida ao meu
crescimento profissional e por me cercar de pessoas e condições que tornaram essa jornada
ainda mais engrandecedora.
Primeiramente, gostaria de agradecer à Angela da Rocha, pela orientação, dedicação e
seriedade ao longo de todo este trabalho. Aos membros da banca por suas contribuições. À
CAPES, por ter concedido a bolsa de estudos que me apoiou durante o segundo ano do curso
de mestrado.
Agradecimentos especiais à Rede Globo pelo incentivo à pesquisa e aos entrevistados
Francisco Balsemão, Jorge Adib, Pedro Carvalho, Cristina Pessoa, Helena Bernarde, Flávio
Rocha, Marcos Milanez e Patrícia Hockensmith pela paciência e tempo dedicado a este
trabalho.
Aos profissionais do Coppead: professores, funcionários da biblioteca, secretaria acadêmica,
segurança, reprografia e do restaurante por criarem um ambiente propício para que
pudéssemos tirar o máximo proveito desta experiência.
À Turma 2004 do Coppead, que em pouco tempo transformou meros colegas em amigos para
qualquer hora, e que fizeram com que o “retorno sobre o investimento” neste mestrado viesse
antes mesmo da minha volta ao mercado de trabalho.
Aos meus pais pelo exemplo de vida, amor, valores e caráter. Por estarem ao meu lado
incondicionalmente. Aos meus irmãos, familiares e amigos pela compreensão ao longo do
tempo em que estive em um “retiro forçado”, por todo o apoio nos momentos difíceis e por
me fazerem sentir que estavam sempre por perto.
Em especial agradeço à Isabella Amui, companheira para todos os momentos, grande
incentivadora do meu crescimento pessoal e profissional, que me faz acreditar que não
existem pedras intransponíveis ou sonhos inalcançáveis.
v
RIZZO ASSUNÇÃO, Felipe Portes. O Processo de Internacionalização de Uma Empresa
Brasileira: O Caso da Rede Globo. Orientadora: Angela Maria Cavalcanti da Rocha. Rio de
Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2006. Dissertação (Mestrado em Administração).
O objetivo deste trabalho foi investigar o processo de internacionalização de uma grande
empresa brasileira do setor de comunicações, a TV Globo, com o propósito de entender sua
forma, suas etapas e os fatores influenciadores desta expansão mundial sob o enfoque das
teorias propostas na literatura. Optou-se por realizar uma pesquisa qualitativa sobre o
assunto, desenvolvendo um estudo longitudinal que acompanhasse a evolução da empresa,
identificando processos, estruturas e eventos que marcaram a sua internacionalização. Devido
à complexidade e ao caráter temporal deste estudo, o método escolhido foi o estudo de caso,
sendo realizadas entrevistas com executivos da empresa e levantamento de dados
secundários. A análise contemplou (1) como se iniciou o processo de internacionalização da
TV Globo, (2) como se deu a evolução do comprometimento com os mercados externos, (3)
o papel das parcerias como alternativa aos investimentos diretos, (4) o processo de escolha
dos países nos quais iria atuar e (5) o grau de importância do produto telenovelas nesse
processo. Além disso, foram apresentados insights e questões relacionadas ao processo de
internacionalização de empresas para que trabalhos futuros possam se debruçar sobre estes
aspectos.
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RIZZO ASSUNÇÃO, Felipe Portes. The Internationalization Process of a Brazilian
Company: A Case Study of Rede Globo. Advisor: Angela Maria Cavalcanti da Rocha. Rio
de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2006. Dissertation (Master in Business Administration).
The objective of this work was to study the internationalization process of a large Brazilian
company from the communications sector, TV Globo, with the purpose of understanding,
using theories reported in the literature review, the process, stages, and factors that influenced
its international expansion. A qualitative study was designed in order to develop a
longitudinal investigation with the aim of tracking the company's evolution, and identifying
processes, structures and events associated to its internationalization. Due to the complexity
and temporal nature of this investigation, the "case study" method was chosen, using
interviews with company executives and analysis of secondary data. The following questions
were addressed: (1) how the internationalization process of TV Globo started, (2) how the
evolution of commitment with external markets happened, (3) the role of partnerships as an
alternative to direct investments, (4) the selection process of the countries in which the firm
would operate, and (5) the importance of the company’s main product - "soap-operas" - in
this process. Insights and questions related to the internationalization process of firms were
presented in order to foster future research on this subject.
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Lista de Figuras:
Fig. 1 – O Mecanismo Básico de Internacionalização –
Variáveis Fixas e de Mudança ___________________________________________ p.32
Fig. 2 – O Aspecto Multilateral do Processo de Internacionalização _____________ p.38
viii
Lista de Tabelas:
TAB 01 - Paradigma Eclético x Modelo de Uppsala __________________________ p.41
TAB 02 - Comparação de Métodos de Pesquisa em Ciências Sociais ____________ p.55
TAB 03 - Coleta de dados ______________________________________________ p.59
TAB 04 – Países onde a TVGI é transmitida _______________________________ p.105
TAB 05 – Parcerias por região de distribuição _____________________________ p.106
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ____________________________________________________ 01 1.1. Objetivos do Estudo 01 1.2. Relevância do Estudo 02 1.3. Delimitação do Estudo 03 1.4. Organização do Estudo 05 2. REVISÃO DE LITERATURA ________________________________________ 08 2.1 Início do processo de internacionalização da firma 09 2.1.1 O conceito de “internacionalização de empresas” 09 2.1.2. Motivações para a internacionalização 11 2.2 O Processo de internacionalização de uma empresa 16 2.2.1 A abordagem econômica 16
- A Teoria de Custos de Transação: fonte de inspiração 16 - A Teoria da Internalização 18 - O Paradigma Eclético da Produção Internacional 20
2.2.2 A abordagem comportamental 24 As fontes de inspiração 25
- Penrose 25 - Cyert e March 26 - Aharoni 26
Escola de Uppsala 27 Um Processo Gradual 27 O Conceito da Distância Psíquica 28 A Cadeia de Estabelecimento 29 O Modelo de Uppsala 30 O Conceito de Networks 36
2.2.3 A comparação das abordagens econômicas e comportamentais 40 2.3 Evolução de comprometimento com mercados externos 42
- Evolução de comprometimento: um processo gradual? 42 - Um processo irreversível seguindo etapas predefinidas? 43 - Como mensurar e determinar o grau de internaciona lização de uma empresa? 46
2.4 Importância das Networks 48 2.5 Seqüência de escolha de ampliação do raio de atuação internacional 50
x
3. METODOLOGIA ___________________________________________________ 52 3.1. O Problema da Pesquisa 52 3.2. Definição das perguntas da pesquisa 53 3.3. Método da pesquisa 53 3.4. Métodos de coleta e análise de dados 56 3.5. Limitações do estudo 61 4. ESTUDO DE CASO: O Caso da Rede Globo ____________________________ 64 4.1. A EMPRESA 64 4.1.1. Uma breve descrição da Empresa em 2005 64 4.1.2. Organizações Globo 65 4.1.3. A Importância da Tv Globo 66 4.2. OS PRIMEIROS PASSOS DA GLOBO 67 4.2.1. Os empreendedores: Irineu e Roberto Marinho 67 4.2.2. A Formação da Rede Globo de Televisão 69 4.2.3. As Primeiras Mudanças e o Crescimento da Globo 72 4.2.4. As Telenovelas na Globo 74 4.3. A INTERNACIONALIZAÇÃO DA GLOBO 77 4.3.1. Os Primeiros Passos 77 4.3.2 Investimentos Diretos no Exterior 80
Compra da Telemontecarlo – 1985 81 Compra de participação na Sociedade Independente de Comunicação (SIC) 84
A importância da Globo 88 As Telenovelas na SIC 89
Venda da Telemontecarlo – 1994 91 Foco no conteúdo 93 Investimentos em capacidade de produção: Projeto Jacarepaguá (PROJAC) 94
4.4. UMA NOVA ETAPA NO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO 94 4.4.1. Período de Mudanças Estruturais 94 4.4.2. A Reestruturação da Área Internacional - 2000 96
Diretoria de Negócios Internacionais (DNI) 97 A Forma de Operação das Áreas 101 Diretoria Artística 102 Diretoria de Distribuição Internacional (DDI) 103 Distribuição do conteúdo através de Parcerias 105 Programa feito para brasileiros que estão no exterior 107 Venda da SIC – 2003 108 Situação da Empresa em 2005 109 De exportadora de novelas para exportadora de conteúdo 110 A Ampliação de horizontes 110
xi
5. ANÁLISE E CONCLUSÕES DO CASO TV GLOBO ____________________ 112 5.1. Como se iniciou o processo de internacionalização da TV Globo? 112 5.2. Como se deu a evolução do comprometimento com os mercados externos? 114 5.3. Qual foi a importância da utilização de parcerias como alternativa aos investimentos diretos? 121 5.4. Como se deu o processo de escolha dos países nos quais iria atuar e de que forma a seqüência de escolha encontra-se relacionada com o conceito de distância psíquica? 123 5.5. Qual o grau de importância do produto Telenovela nesse processo? 126 Considerações Finais 128 Sugestões para Pesquisas Futuras 130 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 132 ANEXO 1 – 1ª Rodada de Entrevistas com a DNI 139 ANEXO 2 - 2ª Rodada de Entrevistas com a DNI 141 ANEXO 3 – Lista das Novelas Veiculadas na Globo 143
1
1. INTRODUÇÃO
1.1. Objetivos do Estudo
O objetivo deste trabalho é investigar o processo de internacionalização de uma grande
empresa brasileira do setor de comunicações, a TV Globo, com o propósito de entender sua
forma, suas etapas e os fatores influenciadores desta expansão mundial sob o enfoque das
teorias propostas na literatura. O estudo encontra-se inserido na linha de pesquisa sobre o
processo de internacionalização de empresas do NuPIn – Núcleo de Pesquisa em
Internacionalização de Empresas do Coppead/UFRJ.
As seguintes perguntas orientaram o estudo:
(1) Como se iniciou o processo de internacionalização da TV Globo?
(2) Como se deu a evolução do comprometimento com os mercados externos?
(3) Qual foi a importância da utilização de parcerias como alternativa aos investimentos
diretos?
(4) Como se deu o processo de escolha dos países nos quais iria atuar e de que forma a
sequência de escolha encontra-se relacionada com o conceito de distância psíquica? e
(5) Qual o grau de importância do produto telenovelas nesse processo?
2
1.2. Relevância do Estudo
As empresas brasileiras iniciaram tardiamente seu processo de internacionalização. Apesar do
aumento da atividade de exportação provocada pelos incentivos governamentais nas décadas
de 1960 e 1970, o movimento em direção a mercados internacionais perdeu seu impulso,
sendo poucas as empresas a abrirem subsidiárias no exterior até o final da década de 1980
(Barretto e Rocha, 2003). Nos dias de hoje, são ainda poucas as empresas brasileiras que
partiram para a atuação internacional, tanto no que se refere à atuação exportadora
significativa, quanto ao licenciamento de tecnologia para o exterior e ao investimento direto
através de abertura de subsidiárias em outros países. (Veiga e Rocha, 2003)
A TV Globo foi uma das primeiras empresas privadas de capital nacional a fazer
investimentos diretos de grande porte no exterior, com a compra da Telemontecarlo em 1985
e, desde então, tem mostrado que a atuação internacional é parte de sua estratégia. Além
disso, o grau de aceitação alcançado pelo produto “telenovela” no mercado externo,
conseqüência do alto padrão de qualidade do conteúdo e do know-how em adaptar as novelas
para o mercado de destino, serve como exemplo de sucesso para empresas que buscam se
expandir para o mercado internacional e chamam a atenção para a necessidade de se possuir
vantagens competitivas sustentáveis para conseguir sobreviver em um cenário competitivo
global.
É válido ressaltar que ainda há poucos estudos sobre o processo de internacionalização de
empresas brasileiras e muito a se explorar sobre o tema, principalmente se forem
consideradas as empresas que realizaram investimentos diretos no exterior.
3
Desta forma, pode-se afirmar que o estudo de caso da TV Globo não só se reveste de
importância acadêmica para esta linha de pesquisa no Brasil, como também pode auxiliar
empresas que buscam a internacionalização a identificar fatores de sucesso e a minimizar as
chances de fracasso em suas investidas.
1.3. Delimitação do Estudo
Inicialmente, este trabalho pretendia focar no período compreendido entre 1985 a 2005, com
o intuito de dar prosseguimento ao estudo contido em uma dissertação de mestrado defendida
em 1987, no Instituto Coppead (Graell, 1987) em que foi investigado, pelo método do estudo
de caso, o processo de internacionalização da Globo desde a sua fundação, em 1965, até
1985. Naquela dissertação destacou-se, dentre as suas conclusões, o fato de que a exportação
tornou-se um imperativo na estratégia da empresa, estivessem os dirigentes da empresa
conscientes deste fato ou não.
A análise do caso realizada por Graell (1987) constatou que, na década de 1970, a Rede
Globo consolidara uma posição de indiscutível liderança e havia praticamente concluído a
conquista do mercado brasileiro. No cenário internacional, a emissora era classificada entre
as cinco maiores redes privadas do mundo (atrás da ABC, NBC, CBS e NHK) e começava a
exportar telenovelas para outros mercados. Com o sucesso dessas vendas, a Globo expandiu
gradativamente as suas exportações, e um departmento para atender este mercado
internacional foi criado e posteriormente ampliado. Em 1985, a empresa exportava para cerca
de 140 países, incluindo a China, e obteve um faturamento total no exterior estimado em 15
milhões de dólares. Naquele mesmo ano, a Globo adquiriu 90% das ações da Telemontecarlo,
4
uma emissora de TV sediada em Montecarlo, com o intuito de passar a atuar como emissora
de TV na Itália.
Segundo Graell (1987), este estudo poderia ser apontado como um clássico exemplo de como
uma empresa, tendo obtido domínio de um vasto mercado interno, dá continuidade ao seu
crescimento ingressando no mercado internacional através das exportações e, posteriormente,
através de investimentos diretos.
Além disso, segundo Graell (1987), o caso TV Globo seria consistente com teorias ou
modelos existentes na literatura, dentre eles cabe destacar os modelos relacionados a um
envolvimento sequencial com as exportações1.
A presente dissertação pretendia, então, partir do ponto em que o estudo anterior havia se
encerrado e focar a atenção no período de 1985 a 2005, tentando desenvolver um estudo
complementar, vendo os desdobramentos dos passos dados pela emissora nos últimos 20
anos.
No decorrer do processo de pesquisa, porém, uma série de contratempos e descobertas
modificaram o rumo deste trabalho. Algumas divergências na descrição de fatos ocorridos
antes de 1985 fizeram com que fosse necessário revisitar o período analisado no estudo de
Graell. Por outro lado, a mudança do quadro de funcionários e a falta de dados confiáveis da
área de atuação internacional da Globo para períodos anteriores a 2000 dificultaram muito a
descrição dos passos dados pela empresa entre 1985 e 1999. Além disso, os resultados
alcançados pela Telemontecarlo somados à redefinição estratégica traçada pela empresa
1 Para maiores informações do estudo realizado por Graell, ver capítulo 2
5
durante a década de noventa modificaram o modo de atuação da empresa em mercados
internacionais, fazendo com que a Globo se posicionasse no exterior como uma empresa
produtora de conteúdo para televisão, ao invés de uma emissora de TV.
Sendo assim, uma vez que o estudo de caso da Rede Globo se mostrou rico e capaz de
agregar informações relevantes para o entendimento de vários aspectos relacionados ao
processo de internacionalização de firmas brasileiras, o escopo deste estudo foi modificado.
Os primeiros passos dados pela Globo foram, então, revisitados, e foi dada maior atenção ao
período após a reestruturação da área internacional, ocorrida em 2000. Acredita-se que esta
flexibilização dos limites deste trabalho fo i importante para tornar a análise mais profunda,
permitindo obter insights interessantes sobre o quanto o processo de internacionalização da
TV Globo foi influenciado pela mudança estratégica da companhia, em que se redefiniu o seu
core business como “produção de conteúdo”.
Além disso, por ser uma pesquisa de caráter exploratório, o trabalho tem o intuito de levantar
insights e questões relacionadas ao processo de internacionalização de empresas para que
trabalhos futuros possam se debruçar sobre estes aspectos de forma mais minuciosa.
1.4. Organização do Estudo
Este estudo está dividido em cinco capítulos, como descrito a seguir:
O primeiro capítulo apresenta a introdução ao estudo, descrevendo os objetivos, as questões
abordadas, a relevância acadêmica deste trabalho, a delimitação do estudo e a forma como se
encontra organizado.
6
No segundo capítulo, é feita a revisão de literatura, sendo definido o conceito de
“internacionalização de empresas” e são apresentadas teorias propostas por duas diferentes
correntes que estudam aspectos relacionados a este fenômeno: as teorias baseadas em
aspectos econômicos e as baseadas em aspectos comportamentais.
Da primeira corrente de estudo são apresentadas as duas principais teorias provenientes da
abordagem dos custos de transação: a teoria da internalização e o Paradigma Eclético da
Produção Internacional.
Da segunda corrente são destacados os trabalhos realizados por pesquisadores da
Universidade de Uppsala, que desenvolveram teorias a partir da análise do processo de
internacionalização de empresas suecas. Essa linha de pensamento levou os estudos de
Negócios Internacionais a cruzar os limites da Teoria Econômica para abranger também a
Teoria do Comportamento Organizacional, e tem trazido importante contribuição para temas
como a participação do empresário no processo de internacionalização da firma.
São apresentados, ainda, alguns estudos que aplicam os modelos propostos por estas
correntes no contexto brasileiro e que foram importantes fontes de inspiração e informação
para a confecção do presente trabalho.
O terceiro capítulo descreve a escolha do caso, os métodos de coleta e análise dos dados, as
vantagens e desvantagens do método escolhido (o estudo de caso) e as dificuldades
enfrentadas ao longo da coleta de dados secundários e das entrevistas com funcionários da
empresa.
7
O quarto capítulo detalha o estudo de caso da TV Globo. Em sua primeira parte, apresenta os
dados da empresa, a relevância da TV dentro das Organizações Globo, o histórico de sua
formação, seu crescimento no mercado nacional, o papel das telenovelas neste processo. Na
segunda parte, é descrita a internacionalização da Rede Globo, começando pelas exportações
de novelas na década de 1970, passando pela aquisição de participação acionária nas
emissoras internacionais Telemontecarlo e SIC e pelo período de mudanças estruturais das
Organizações Globo, onde a empresa passou a focar na produção de conteúdo ao invés da
preocupação em possuir a rede de distribuição deste material. A terceira parte do capítulo
aborda a reestruturação da área internacional, a criação da Diretoria de Negócios
Internacionais, as atribuições desta nova área e os próximos passos planejados para a
ampliação da atuação internacional.
No quinto capítulo é feita a análise do caso, buscando responder as perguntas propostas na
pesquisa e correlacionando os dados coletados com as teorias apresentadas no segundo
capítulo. Por fim, são feitas algumas recomendações para futuras pesquisas a respeito do
processo de internacionalização de empresas brasileiras.
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2. REVISÃO DE LITERATURA
Na literatura, diferentes abordagens têm sido utilizadas no estudo sobre o processo de
internacionalização de empresas. Dentro do âmbito da administração, existem duas grandes
correntes de pensamento, as quais divergem, principalmente, quanto aos fundamentos que
explicam o fenômeno de internacionalização.
De um lado, há uma abordagem econômica, que acredita que os processos decisórios de
internacionalização são predominantemente racionais e objetivos. Desta abordagem, surgiram
teorias que buscavam entender as decisões de abertura de subsidiarias no exterior por
empresas multinacionais e dentre elas destacam-se: a teoria da internalização (Buckley e
Casson, 1979, 1998; Rugman, 1981; Kogut, 1983) e o Paradigma Eclético da Produção
Internacional (Dunning, 1980, 1988, 1997).
Do outro lado, há a abordagem comportamental, que afirma que este processo se baseia em
razões subjetivas e de natureza “não racional”. Sendo assim, acredita que as percepções,
atitudes e expectativas dos executivos influenciam fortemente as decisões de entrada em
mercados externos. Esta linha de estudos ganhou força através dos estudos desenvolvidos a
partir da segunda metade dos anos 70 pela Escola de Uppsala, na Suécia, sobre o processo de
internacionalização das firmas (Carlson, 1975; Johanson e Wiedersheim-Paul, 1975;
Johanson e Vahlne, 1977, 1990; Wiedersheim-Paul, Olson, Welch, 1978). Posteriormente, os
conceitos desenvolvidos pelos teóricos de Uppsala foram testados e ampliados por outros
autores (Bilkey, 1978; Cavusgil, 1980; Welch e Luostarinen, 1988), e o conceito das
networks foi incorporado a esta teoria (Johanson e Vahlne, 1990; Chetty e Holm, 2000).
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É válido ressaltar que as teorias do comércio internacional, provenientes do campo da
economia, e o conceito das empresas nascidas globais (Knight e Cavusgil, 1995; Madsen e
Servais, 1996) não fazem parte do escopo deste trabalho.
Este capítulo procurou se estruturar de acordo com os temas das perguntas propostas nesta
pesquisa, que gravitam ao redor dos seguintes temas:
(2.1) Início do processo de internacionalização da firma
(2.2) O processo de internacionalização de uma empresa
(2.3) Evolução de comprometimento com mercados externos
(2.4) Importância das networks
(2.5) Seqüência de escolha de ampliação do raio de atuação internacional.
Sendo assim, foram sumarizadas as contribuições a respeito desses temas presentes na
literatura e consideradas relevantes para a análise do caso .
2.1 - Início do processo de internacionalização da firma
2.1.1 - O conceito de “internacionalização de empresas”
Segundo Morgan e Katsikeas (1997), apesar do termo “internacionalização” ser amplamente
utilizado, poucas foram as tentativas no sentido de elaborar uma “definição operacional” do
seu significado.
De acordo com Piercy (1981, apud Morgan e Katsikeas, 1997) e Turnbull (1985, apud
Morgan e Katsikeas, 1997) a internacionalização é o movimento de expansão das atividades
operacionais da firma para fora do país. Welch e Luostarinen (1988, p.37) argumentam,
porém, que seria “o processo de envolvimento crescente em operações internacionais”,
10
levando em consideração tanto a internacionalização “para dentro” (inward) quanto “para
fora” (outward). A internacionalização para dentro se daria quando a empresa tivesse contato
com empresas estrangeiras através de, por exemplo, importações, obtenção de licenças de
fabricação ou compra de tecnologia. A internacionalização para fora, por outro lado, ocorreria
quando a empresa expandisse o seu raio de atuação para além das fronteiras de seu país, seja
por meio de exportações, concessão de licenças, franquias ou investimento direto no exterior.
(Barretto e Rocha, 2003)
A partir do desenvolvimento do conceito de networks (que será discutido neste capítulo), o
processo de internacionalização tem sido visto, cada vez mais, no contexto de redes de
relacionamento e não isoladamente. Jarillo e Martinez (1991) argumentaram que, ao
desprezarmos uma atividade não “internalizada” por uma empresa multinacional (EMN), não
se conseguiria capturar a real estratégia competitiva desta empresa. Portanto, muitas firmas
que externalizam (algumas) atividades internacionais são, no entanto, empresas
internacionais em intenção e escopo e, como tal, deveriam ser consideradas. Hemais e Hilal
(2002) complementaram esta visão, afirmando que “o grau de internacionalização de uma
firma reflete não somente os recursos alocados no exterior, como também o grau de
internacionalização da network que ela está inserida”. (Hemais e Hilal, 2002, p.31)
Sendo assim, para se entender o processo de internacionalização de empresas seria necessário
não somente analisar as atividades realizadas por uma empresa, mas entender, ainda, as
relações que esta mantém com outras empresas em um âmbito mundial.
11
2.1.2 - Motivações para a internacionalização
Após definir o conceito de internacionalização de empresas, faz-se necessário investigar, na
literatura, as motivações para a internacionalização de uma firma e as visões distintas sobre
os principais fatores que desencadeiam esse processo.
Um fator seria o imperativo do crescimento proposto por Edith Penrose, em que a autora
estabelece que uma firma estaria sempre buscando o seu crescimento. Sendo assim, quando o
mercado doméstico estivesse saturado e, conseqüentemente, o número de oportunidades
lucrativas diminuísse até o ponto de impedir a ampliação da firma, dever-se-ia buscar novos
locais para se expandir. Caso a expansão vertical fosse descartada devido aos seus riscos ou
às baixas previsões de lucratividade, o caminho a seguir seria o da expansão geográfica. Em
outras palavras, a internacionalização da firma seria apenas uma das formas da empresa
viabilizar o seu crescimento. (Penrose, 1966; Hemais e Hilal, 2002) Este conceito do
imperativo do crescimento acabou influenciando tanto as teorias econômicas quanto as
comportamentais.
Um ponto de vista distinto é apresentado por Hymer (1960/76), ao afirmar que os motivos
pelos quais empresas investiriam em produção internacional estariam baseados em três
objetivos: (1) neutralizar as ações da concorrência; (2) desfrutar de vantagens competit ivas
diferenciais e; (3) explorar imperfeições de mercado.
De acordo com as correntes econômicas, a principal motivação para uma empresa se
internacionalizar seriam as falhas de mercado e a possibilidade de a empresa conseguir
explorar estas imperfeições a seu favor.
12
Em artigo sobre a Teoria da Internalização, Buckley e Casson (1979) propuseram que a
internacionalização seria uma das formas que uma firma disporia para minimizar os custos
gerais de produção e que as empresas buscariam uma localização otimizada de suas
subsidiarias para se aproveitar de imperfeições de mercado e definiram este efeito como
“Efeito Localização”.
Kogut (1983), por sua vez, argumentou que os benefícios inerentes a empresas multinacionais
(EMNs) levariam as empresas a investirem no exterior e que a principal vantagem estaria na
flexibilidade de transferir recursos entre países através de uma rede global que maximizaria
benefícios. O autor estabeleceu que empresas multinacionais desfrutariam dos seguintes
benefícios:
(1) a possibilidade de arbitrar restrições institucionais: o fato de ser uma empresa
multinacional aumentaria as oportunidades de investimento da firma, viabilizando o acesso a
mercados financeiros internacionais mais diversificados, investimentos em projetos não
disponíveis para firmas locais e um menor risco de capital. Outra vantagem das
multinacionais seria a flexibilidade para alterar a estrutura e o nível de suas obrigações (como
a escolha de onde declarar lucros e a transferência de produtos de um país onde a moeda está
valorizada para outro).
(2) as possíveis economias de custo e vantagens de agir antes de seus concorrentes (ser o first
mover), ambas advindas da curva de aprendizado em atividades internacionais; e
(3) as economias decorrentes dos ganhos de escala, tanto em marketing quanto em sua
produção.
13
Dunning (1988) também propôs que as imperfeições de mercado seriam os grandes
motivadores da expansão internacional e destacou como os principais fatores influenciadores
deste processo:
(a) busca de novos mercados consumidores;
(b) busca de recursos e fontes de suprimentos para sua produção;
(c) busca da eficiência, através da racionalização dos investimentos.
Uma segunda corrente de estudos, porém, que se baseia em teorias de fundo comportamental,
propõe uma outra abordagem para compreender este fenômeno.
De acordo com estudo realizado por Aharoni, em 1966, em que o autor estudou os
investimentos que empresas norte-americanas faziam no exterior, constatou-se que,
empíricamente, esses investimentos raramente se baseavam em processos decisórios
sofisticados e bem estruturados. Na verdade, muito pelo contrário, o comportamento
oportunista, a coincidência e a existência de um momento propício, geralmente, eram os
responsáveis por desencadear o processo de internacionalização. (Hemais e Hilal, 2002)
Este estudo acabou por influenciar o desenvolvimento do Modelo de Uppsala, que propôs que
a internacionalização não seria “o resultado de uma estratégia para alocação ótima de
recursos entre diferentes países”, mas, ao cont rário, “conseqüência de um processo
incremental de ajustes a fatores da firma e de seu ambiente em mudança”. (Johanson e
Vahlne, 1977, p.26) Os processos tenderiam a ser menos planejados e fruto de estratégias
emergentes que tomariam os resultados das operações no exterior como input para as novas
decisões gerenciais.
14
Em outras palavras, o processo de internacionalização não era visto como uma seqüência de
passos planejados e deliberados, baseados em uma análise racional, como proposto pelas
teorias econômicas, mas um processo gradual, visando se beneficiar da aprendizagem
sucessiva através de etapas de comprometimento crescente com os mercados estrangeiros.
(Hemais e Hilal, 2002)
Desta forma, seria comum que os primeiros passos do processo de internacionalização
fossem influenciados tanto por variáveis externas, como pedidos inesperado de produtos
vindo do exterior, ou um momento de mercado favorável à exportação, quanto por variáveis
internas da companhia, como o perfil do tomador de decisão ou as características da sua rede
de contatos pessoais.
De acordo com Jarillo e Martinez (1991), além do imperativo do crescimento proposto por
Penrose, outros fatores poderiam ser citados como motivadores do início do processo de
internacionalização: utilizar capacidade ociosa, obter prestígio no mercado doméstico, ganhar
competitividade, diversificar risco, ou compensar uma crise no mercado doméstico.
É interessante somar a toda esta discussão, sobre as motivações para a expansão
internacional, o estudo desenvolvido por Barretto (1998), que traz esta análise para dentro do
contexto empresarial brasileiro.
Neste trabalho, Barretto desenvolveu um estudo de caso sobre dez empresas brasileiras em
que, dentre uma série de outras análises, procurou identificar as motivações para a
internacionalização destas firmas. Dentre estes motivos listou: a ocorrência de pedidos do
15
exterior, proximidade geográfica, canalização de excedentes de produção, saturação do
mercado doméstico e expansão do negócio. O autor concluiu que seria possível agrupa- las
conforme cinco "padrões dominantes de motivação":
1) Internacionalização para crescimento – este padrão se relaciona a empresas que
possuem participação predominante no mercado doméstico e cujo custo para
aumentar esta participação torna a expansão para o exterior uma opção mais atrativa.
2) Internacionalização para consolidação - geralmente associada a empresas que
buscam ampliar sua presença no mercado externo para consolidar sua participação,
imagem ou oferecer melhor estrutura de atendimento aos clientes.
3) Internacionalização para sobrevivência – se dá quando, em função da estrutura da
indústria, a internacionalização é a única opção para continuar fornecendo produtos
para sua network.
4) Internacionalização por oportunidade – ocorre quando cada oportunidade de
expansão internacional é avaliada pela empresa, segundo algum critério estabelecido
internamente, de modo a maximizar os benefícios dessas oportunidades.
5) Internacionalização por visão estratégica - se dá quando a empresa tem uma atitude
mais pró-ativa e avalia a entrada no mercado internacional de acordo com uma
estratégia formulada pela alta gerência, preocupando-se com fatores como
vulnerabilidade da empresa, interferência governamental e intenção estratégica.
De acordo com este estudo de Barretto, de um modo geral, os resultados apoiariam a
proposição da internacionalização como um processo gradual e progressivo, conforme
proposto pelos teóricos de Uppsala. Por outro lado, a escolha de mercados com base em
vantagens de propriedade, internalização e de localização do Paradigma Eclético não teria
sido comprovada.
16
2.2 – O processo de internacionalização de uma empresa
2.2.1 – A abordagem econômica
Uma das principais correntes de estudo na área de internacionalização, a corrente econômica,
se baseia na Teoria de Custos de Transação, proposta inicialmente por Ronald Coase em
1937, em seu estudo The Nature of the Firm, e posteriormente desenvolvida por Williamson
em 1975. (Hemais e Hilal, 2002)
- A Teoria de Custos de Transação: fonte de inspiração
De acordo com a Teoria dos Custos de Transação as empresas organizariam as suas
atividades através da contratação externa de algumas atividades (Mercados) e a utilização de
sua própria estrutura para conduzir outras (Hierarquias). A lógica desta teoria estaria
ancorada na questão da eficiência: a firma deveria realizar as atividades que ela pudesse
executar a custos mais baixos e confiar ao mercado as atividades que outros fornecedores
pudessem realizar de forma mais competitiva. Sendo assim, o fator que determinaria quando
a empresa escolheria Mercados ou Hierarquias seria o custo total de cada uma das opções.
Era importante notar, porém, que sempre que a firma sub-contratasse parte da sua operação a
outras firmas incorreria em custos, tais como:
(1) monitoramento, controle e inspeção do desempenho e qualidade dos produtos;
(2) estabelecimento de redes de fornecedores, gerenciamento de relações industriais e gastos
relativos aos tramites legais e contratuais; e
(3) gerenciamento, aquisição e uso da informação obtida no desempenho da atividade.
Desta forma, a teoria propôs que estes “Custos de Transação” seriam determinantes na
tomada de decisão.
17
Segundo Coase, a firma tenderia a se expandir até o limite em que o custo de estruturar mais
uma transação internamente fosse igual ao custo de realizar a mesma transação no mercado
ou organiza- la em uma outra firma (Coase, 1937, apud Almeida, 2005)
É interessante ressaltar que, apesar desta corrente acreditar na natureza racional do processo
decisório, seus teóricos reconheciam que variáveis do comportamento humano como a
racionalidade limitada e o oportunismo influenciariam este processo.
O conceito de racionalidade limitada estaria relacionado às limitações cognitivas na
capacidade de comunicação e processamento de informações dos decisores, mesmo quando
esses pretendessem agir de forma puramente racional. Desta forma, nem todas as alternativas
possíveis seriam efetivamente consideradas no processo decisório, mas apenas um
determinado subconjunto. (Barretto e Rocha, 2003)
Por outro lado o oportunismo estaria ligado à tentativa de uma das partes servir a seus
próprios interesses, estando disposto a utilizar recursos como omissão ou distorção de
informações para atingir este objetivo. O receio de que uma das partes pudesse ter este padrão
de comportamento poderia levar uma empresa a utilizar a organização interna (Hierarquia),
ao invés de um agente externo (Mercado), como forma de reduzir seu risco em uma
transação.
Estas idéias tiveram forte impacto na aplicação da teoria de custo de transação ao processo de
internacionalização das empresas, e acabaram por influenciar as duas linhas teóricas
principais dentro da abordagem econômica: a teoria da internalização e o paradigma eclético
18
da produção internacional, ambas desenvolvidas ao final da década de 70 na Universidade de
Reading. (Weisfelder, 2001)
- A Teoria da Internalização
A teoria da internalização foi originalmente apresentada por Peter Buckley e Mark Casson
em 1974 na Universidade de Reading e publicada em 1976, na obra The Future of the
Multinational Enterprise, sendo estendida e testada por Rugman no contexto das
multinacionais nas décadas de 80 e 90. Esta teoria é considerada por alguns como sendo a
teoria de custos de transação aplicada aos negócios internacionais e busca analisar as
características de uma transação de forma a definir qual o “modo de entrada” que minimiza
os custos de transação para uma empresa. (Weisfelder, 2001)
De acordo com esta teoria, as falhas de mercado, tais como custos de informação,
oportunismo e especificidade de ativos seriam condições que afetariam as decisões de
investimento da firma e, principalmente, o modo de entrada da firma no novo mercado.
Buckley e Casson propuseram que, para entender como os mercados nacionais são divididos
entre as empresas locais e as multinacionais, seria necessário considerar o que chamaram de
efeitos de localização e propriedade2.
2 Segundo os autores, seria possível entender e indicar a divisão de mercados entre: (1) produtores domésticos, (2) subsidiarias locais de uma EMN, (3) exportação vinda de fabricas estrangeiras e (4) exportação de EMN nacional com produção no exterior a partir de informações sobre fatores específicos da industria (natureza do produto, estrutura do mercado externo, relação entre escalas ótimas das atividades ligadas pelo mercado); fatores específicos da região (custos dos fatores em regiões diferentes, disponibilidade de material intermediário e matéria prima, distancia geográfica e social entre as regiões envolvidas); fatores específicos da nação (estruturas fiscal e política de cada nação envolvida); e fatores específicos da firma (em particular a habilidade de gerentes de comunicar através de fronteiras nacionais e de lidar com as complexidades de uma propriedade internacional).
19
Efeito Localização - Segundo a teoria de localização, as firmas avaliariam os custos
envolvidos em cada estágio de produção e escolheriam a série de localizações em que o custo
médio total de produção fosse minimizado. Dentro desta análise, seria necessário considerar
fatores complicadores como: (1) a existência de economias de escala em mais de uma
atividade, (2) a integração de atividades, tais como produção, marketing e pesquisa e
desenvolvimento, (3) a existência de mercados imperfeitos e (4) as intervenções
governamentais.
Efeito Propriedade - Em relação ao efeito de propriedade, os autores argumentaram que as
empresas fariam uma análise comparativa entre benefícios da internalização de uma atividade
e seus custos, de modo que sempre que os benefícios fossem maiores, haveria a intemalização
de fronteiras nacionais e criação de EMNs. Dentre os benefícios da internalização podem-se
citar a diminuição do tempo de produção, a possibilidade de diferenciação de preços, a
diminuição de situações de incerteza, o acesso a fontes externas de matérias-primas vitais ou
a um fluxo ótimo de informação técnica e conhecimento de marketing.
De uma forma geral, o efeito de localização explicaria onde seriam realizadas as operações de
produção, enquanto que o efeito de propriedade indicaria quem seria detentor da propriedade
/ controle dessas atividades.
Partindo desta linha, Rugman (1981) propõe a seguinte seqüência de modos de entrada em
mercados estrangeiros:
- exportação
- investimento direto no exterior
- licenciamento
20
De acordo com esse autor, a exportação seria vista simplesmente como ponto de partida para
o investimento direto no exterior. Já o investimento direto seria o modo de entrada escolhido
sempre que a empresa dispusesse de vantagens diferenciais em relação a outras firmas e
desejasse proteger tais vantagens utilizando-se de sua própria estrutura (Hierarquia). Por
último, o licenciamento seria utilizado em situações de “entrada tardia” em um mercado, em
estágios avançados do ciclo de vida do produto e quando a proteção das vantagens
competitivas da empresa deixasse de ser relevante. Este ponto de vista se baseava na crença
de que o licenciamento seria potencialmente perigoso, uma vez que colocaria em risco o
know-how de marketing ou de tecnologia da empresa e, portanto, deveria ser evitado.
Sendo assim, as firmas tenderiam a optar, primeiramente, por exportações, em um segundo
momento fariam investimentos diretos no mercado estrangeiro e só depois que o produto
estivesse em um estagio avançado de seu ciclo de vida, utilizar-se- ia o licenciamento.
- O Paradigma Eclético da Produção Internacional
A partir de princípios da economia industrial, da teoria dos custos de transação e de
internalização, John Dunning formulou uma teoria para explicar a extensão, forma e padrão
da produção internacional, identificando e avaliando os fatores que influenciariam a decisão
de produção no exterior por empresas, e o crescimento desta produção. Esta proposta de
interpretação da internacionalização da empresa, apresentada originalmente em seus trabalhos
de meados da década de 70, ficou conhecida como o “Paradigma Eclético da Produção
Internacional”.
21
Segundo Weisfelder (2001), Dunning recolheu “de Coase e Williamson os princípios da
teoria de custos de transação; de McManus, a análise de custos relativos e benefícios dos
mecanismos internos; de Buckley e Casson, os conceitos de internalização de mercados; de
Hirsch, os fundamentos da relação entre modos de entrada e custos relativos; e de Magee, a
discussão relativa à capacidade de a empresa multinacional obter o retorno esperado
representado pelo valor de sua tecnologia e know-how para a sociedade.” (Weisfelder, 2001,
p.22-24)
Segundo a visão de Dunning, a razão de ser da produção internacional seriam as imperfeições
dos mercados internacionais, que fariam com que o comércio e a produção fossem
influenciados pela disponibilidade de fatores internacionalmente e pelos custos de transações
internacionais.
De acordo com a teoria eclética, a firma nacional atenderia, em um primeiro momento, o seu
mercado doméstico. Posteriormente, essa firma teria diversas opções de crescimento
horizontal e vertical, podendo adquirir outras firmas nacionais, ou expandir-se para explorar
mercados estrangeiros. Caso optasse pela expansão internacional, transformar-se-ia em uma
empresa internacional. Segundo o autor, os três principais motivos para esta produção
internacional seriam: (Dunning, 1988, p.13)
(a) busca de novos mercados consumidores;
(b) busca de recursos e fontes de suprimentos para sua produção;
(c) busca da eficiência, através da racionalização dos investimentos.
Segundo Dunning, para as firmas poderem competir fora de seus países seria necessário ter
algum tipo de vantagem em relação aos produtores locais, suficiente para compensar o custo
22
de montar e manter uma operação estrangeira. Sendo assim, do ponto de vista das empresas, a
extensão, a forma e o padrão da produção internacional seriam determinados pela
configuração de três tipos de vantagens (PIL)3:
Vantagens de Propriedade (P) – reuniria as vantagens específicas da propriedade, que
poderiam ser de natureza estrutural (Ativos) ou transacional (Transação) e determinariam o
mercado específico onde empresas estariam propensas a operar.
Ativos (Oa - ownership asset advantages) - seriam vantagens decorrentes de ativos
específicos que outras empresas não deteriam: uma distorção estrutural como é o caso
de monopólios, patentes, ou uma intervenção governamental.
Transação (Ta - transaction advantages) - caso a vantagem derivasse da capacidade
de a hierarquia de uma empresa multinacional tirar proveito das imperfeições de
mercados, pela administração de um conjunto de ativos localizados em diferentes
países.
Vantagens de Internalização (I) – definem se a empresa estaria disposta a internalizar
atividades internacionais ao invés de confiá- las ao mercado. O motivo para a internalização
residiria, basicamente, nas imperfeições de mercados associadas: (i) à percepção de risco e
incerteza; (ii) a obtenção de economias de escala; (iii) ao fato de uma transação de bens ou
serviços poder produzir custos e benefícios externos àquela transação, que não se refletiram
nos termos negociados pelas partes envolvidas.4
3 No original, o autor refere-se aos parâmetros OLI, pelas iniciais de ownership, location e internalization 4 Alguns exemplos destas vantagens seriam o desejo de integrar diferentes estágios da cadeia de valor ou diversificar a linha de produto e a captura de economias de escala em produtos complementares.
23
Apesar das imperfeições do mercado explicarem grande parte destas vantagens, o autor
sinaliza que a necessidade de garantir o fornecimento de inputs essenciais e a de garantir a
qualidade dos produtos poderiam ser um outro motivo para a internalização.
O autor salientou ainda a necessidade de distinguir entre a capacidade de as EMNs
internalizarem mercados e seu desejo de fazê- lo. A capacidade de internalizar mercados
explicaria porque as vantagens seriam exploradas por um grupo de EMNs e não por outro, ou
por uma EMN e não por uma empresa local; enquanto que a vontade de explorá- las explicaria
porque Hierarquias, ao invés de Mercados externos, seriam usadas para transferir as
vantagens transacionais de propriedade além das fronteiras.
Vantagens de Localização (L) – poderiam determinar porque a firma decidiria explorar
diretamente um mercado estrangeiro ao invés de vender ou alugar suas vantagens a uma
firma já localizada no mercado estrangeiro, através de um licenciamento ou outros tipos de
arranjos contratuais. Além disso, as vantagens de localização, como custos de transporte,
custos de produção, barreiras tarifárias e incentivos de investimento, definiriam onde se daria
a produção.
Sendo assim, o paradigma eclético deriva da combinação desses três parâmetros:
(P) as vantagens específicas da propriedade das firmas relativas à produção no exterior; (I) a
propensão a internalizar mercados e
(L) a atratividade da localização da produção no exterior.
Estes elementos seriam fundamentais em cada decisão de produção de uma EMN atuando
nos mercados internacionais através de produção no exterior.
24
Em trabalhos posteriores, Dunning identificou que raramente as empresas ofereciam produtos
idênticos nos mesmos mercados, ou possuiriam as mesmas capacitações. Desta forma, as
empresas se defrontariam com diferentes conjuntos de opções estratégicas que deveriam ser
avaliadas, também, sob critérios diferentes. A partir disso, propõe que as configurações de
propriedade, internalização e localização (PIL) das EMNs seriam afetadas por variáveis
estruturais e conjunturais, e conclui que as características específicas da firma poderiam ser
“um determinante crucial da resposta das empresas multinacionais a uma dada configuração
PIL” (Dunning, 1988, p.6)
O autor considerou ainda a possibilidade de integração das teorias econômica e
comportamental da firma para um melhor entendimento da firma multinacional. No entanto,
julgou ser necessário tomar cuidado ao se adicionar mais variáveis explicativas ao modelo
para que este não perdesse o seu caráter generalista. Desta forma, apesar de considerar que a
influência dos tomadores de decisão e de características específicas da firma afetariam a
resposta de EMNs a configurações de OLI, o autor indicou que nenhuma variável
comportamental teria sido identificada como capaz de afetar o grau e padrão da produção
internacional e, portanto, seria errado incorporá-las à teoria. Por último, o autor afirmou que,
uma vez identificadas variáveis comportamentais influenciando a resposta de grupos de
empresas a uma configuração PIL, esta variável deveria ser incorporada ao Paradigma
Eclético.
2.2.2 – A abordagem comportamental
Segundo Weisfelder (2001), enquanto os modelos econômicos, em particular o paradigma
eclético de Dunning, procuram definir os motivos que levam as empresas a investir no
25
exterior, o modelo de Uppsala pretende entender o processo de internacionalização da firma e
as forças que atuam no decorrer deste processo. Desta fo rma, o entendimento deste arcabouço
teórico torna-se indispensável para a realização do presente trabalho.
As fontes de inspiração
Segundo Hemais e Hilal (2002), foi a partir dos trabalhos pioneiros de Penrose, Cyert e
March e Aharoni que a teoria da firma deixou de ser examinada puramente do ponto de vista
econômico para se tornar um campo independente de pesquisa. A seguir são destacadas as
contribuições, destes autores, que influenciaram a Escola de Uppsala:
- Penrose
De acordo com Penrose, o conhecimento coletivo de uma firma seria responsável por limitar
a sua taxa de crescimento. Em outras palavras, o crescimento da firma estaria intimamente
ligado a sua aquisição de conhecimento, que seria um processo evolutivo, baseado na
acumulação da experiência coletiva da firma. A partir desta afirmação a autora se afastou do
pressuposto clássico de que o limite do crescimento da firma seria determinado pela demanda
existente no mercado.5 (Penrose, 1966; Hemais e Hilal, 2002)
Além disso, a autora sugeriu que existiriam dois tipos de conhecimento, que se
diferenciariam pela forma como são adquiridos: o conhecimento teórico, que pode ser
ensinado, transferido e registrado; e o conhecimento tácito, que só pode ser adquirido através
da experiência dos recursos humanos da empresa com o mercado. (Penrose, 1966)
5 Desse posicionamento, derivou a sua teoria de diversificação da firma, que pregava que mudanças deveriam ocorrer quando os mercados existentes se tornassem menos lucrativos ou surgissem novos e atraentes mercados a serem servidos e que a firma buscaria sempre o seu crescimento.
26
Segundo Penrose (1966) a experiência em si nunca pode ser transmitida, pois ela produz uma
mudança – freqüentemente uma mudança súbita – nos indivíduos e não pode ser separada
deles. E complementa dizendo que, como grande parte da experiência de um homem de
negócios estaria fortemente associada a circunstâncias específicas, “grande parte dos serviços
mais valiosos que este homem de negócios pode prestar só será ofertada sob estas
circunstâncias”. (Penrose, 1966, p.53)
Essa discussão de Penrose serviu como base para a hipótese defendida pela Escola de
Uppsala de que o conhecimento dos negócios internacionais somente pode ser adquirido
através da experiência direta.
- Cyert e March
Cyert e March se baseiam no conceito de aprendizagem organizacional, considerando que a
informação não é dada à firma e, pelo contrário, deve ser adquirida. Neste estudo, os autores
propõem que a firma seria um grupo de coalizões de interesses múltiplos e conflitantes, que
utilizava regras e procedimentos em condições de racionalidade limitada. Adicionalmente,
sugeriram que as firmas deveriam ser vistas menos como hierarquias e mais como rede de
relacionamentos, nas quais a habilidade de aprender experiencialmente seria uma das suas
ferramentas mais relevantes. (Hemais e Hilal, 2002)
- Aharoni
O trabalho de Aharoni colocou a teoria de Cyert e March no plano da internacionalização da
firma e mostrou que o processo decisório de investimento no exterior ocorria através de
decisões isoladas que se baseavam no fato de dada alternativa ser considerada satisfatória ou
27
não. Além disso, a pesquisa de Aharoni evidenciou que fatores externos à própria decisão de
investimento podiam impactar fortemente sobre a mesma. (Hemais e Hilal, 2002)
Em linhas gerais, esses conceitos acabaram por influenciar a Escola de Uppsala da seguinte
forma (Hemais e Hilal, 2002):
(1) as firmas seriam percebidas como unidades heterogêneas, onde cada uma de suas
subsidiárias possuiria interesses próprios;
(2) os gerentes seriam vistos mais como elementos que evitavam riscos do que como
tomadores voluntários de riscos e;
(3) a internacionalização seria um processo gradual
A Escola de Uppsala
A Escola de Uppsala foi a grande responsável pelo desenvolvimento de teorias que
buscassem compreender o processo de internacionalização de uma firma. Preocupada em
descrever este fenômeno e as forças que influenciam este processo, desenvolveu o modelo da
Cadeia de Estabelecimento, o conceito da Distância Psíquica, o Modelo de
Internacionalização (que ficou conhecido como o Modelo de Uppsala) e incorporou,
posteriormente, o conceito de Networks.
Um Processo Gradual
De acordo com Carlson (1974), o processo de internacionalização se assemelharia a andar
cautelosamente em terreno desconhecido. O ato de realizar operações no exterior implicaria
em atravessar o limite das fronteiras nacionais, o que geraria incertezas adicionais à empresa.
Dentre estas incertezas, podem-se citar: a falta de conhecimento sobre as condições de
negócios locais, clientes, burocracia, risco cambial, barreiras tarifárias e dificuldades para
28
obtenção de informação. Os pesquisadores de Uppsala pressupunham que esta incerteza
estava relacionada com a distância psicológica, ou psíquica. (Carlson, 1974; Hemais e Hilal,
2002)
O Conceito da Distância Psíquica
A Escola de Uppsala é geralmente reconhecida como a proponente do conceito de distância
psíquica, que é definido como:
“... a soma de fatores que dificultam o fluxo de informação de e para o mercado. Pode-se citar como
exemplos as diferenças de idioma, educação, práticas de negócios, cultura e desenvolvimento
industrial” (Johanson e Vahlne, 1977, pág. 33)
“...[os] fatores que impedem ou atrapalham as empresas em seu processo de aprendizagem e
compreensão sobre um ambiente externo” (Nordstrom e Vahlne, 1992, p.3)
Em 1973, Hörnell, Vahlne e Wiedersheim-Paul (1973) constataram que as firmas pareciam
ter grande propensão a fazer investimentos iniciais em países com baixa distância psíquica
da Suécia (como, por exemplo, Dinamarca, Noruega, Finlândia e Alemanha Ocidental) e,
somente de forma gradual, tendiam a penetrar em mercados mais distantes.
Desta forma, o nível de semelhança entre o exportador e o importador influiria na
internacionalização da firma: quanto maior a diferença, pior seria o fluxo e a análise das
informações.
“As firmas começam sua internacionalização pelos mercados que melhor consegue compreender.
Nele vislumbrará oportunidades e nele os riscos de mercado percebidos são menores.” (Johanson e
Vahlne, 1990, pg.13)
Segundo Hallén e Wiedersheim-Paul a distância psíquica (ou psicológica) seria “uma
29
medida da dificuldade que o vendedor tem em perceber ou estimar as necessidades do
comprador, ou a dificuldade correspondente que o comprador experimenta para perceber a
oferta do vendedor”. Os autores fizeram, ainda, uma distinção entre três tipos de distância
psíquica que poderiam afetar a atuação internacional das empresas:
- a distância psicológica entre países – relativa às diferenças de percepção de uma empresa
típica de um país em relação às percepções do comprador médio em outro país.
- a distância psicológica entre empresas – refere-se às diferenças entre as percepções da
empresa compradora e da vendedora quanto às necessidades da primeira ou às ofertas da
segunda.
- a distância psicológica intra empresas – relativa às diferenças de percepção entre as
pessoas que interagem, cada qual em sua organização, a respeito das necessidades do
comprador ou das ofertas do vendedor. (Freire e Rocha, 2003)
A Cadeia de Estabelecimento
Segundo Johanson e Wiedersheim-Paul (1975), seria possível identificar empresas em quatro
estágios distintos de internacionalização. Uma vez identificada em que etapa a firma se
encontra, seria possível ter uma melhor noção sobre o seu nível de comprometimento com o
mercado externo. Estes estágios estão descritos a seguir:
(1) No primeiro estágio não haveria atividade regular de exportação nem compromisso de
recursos no exterior.
(2) No segundo estágio, a firma teria um canal com o mercado importador (MI) através
de um representante de vendas, do qual receberia informações a respeito dos fatores
influenciadores de vendas, havendo certo comprometimento com o MI.
30
(3) O terceiro estágio seria caracterizado pelo estabelecimento de uma subsidiária de
vendas, um canal de informação controlado pela firma, permitindo à firma acumular
experiência direta sobre os consumidores de seu produto.
(4) O quarto e último estágio se daria com a produção ou prestação do serviço no
mercado estrangeiro, o que exigiria ainda maior comprometimento de recursos.
Apesar de segmentarem desta forma, os autores lembram que este modelo é apenas uma
simplificação da realidade. Sendo assim, nem sempre seria possível precisar em que estágio
a empresa se encontraria ou se a empresa passaria por todas estas etapas.
O Modelo de Uppsala
O estudo publicado por Johanson e Vahlne, em 1977, apresentou um modelo descritivo para a
internacionalização de uma firma, baseado em um processo de retroalimentação (feedback),
onde há uma escalada gradual de comprometimento de recursos no exterior.
“Este modelo se baseia em observações empíricas de estudos em negócios internacionais feitos na
Universidade de Uppsala que mostram que firmas suecas geralmente desenvolvem suas operações
internacionais em pequenos passos ao invés de fazer um grande investimento em um ponto específico
no tempo” (Johanson e Vahlne, 1977, pg 33)
Os autores acreditam que a internacionalização é o resultado de decisões incrementais, em
que o aumento do conhecimento tácito permite à empresa enxergar novas oportunidades de
negócios. O processo de internacionalização seria uma mistura de pensamento estratégico,
ação estratégica, “desenvolvimentos emergentes”, oportunidades e necessidades (Johanson e
Vahlne, 1990). Seu caráter incremental seria o resultado de ajustes a fatores da firma e de seu
ambiente em mudança (Johanson e Vahlne, 1977).
31
Sendo assim, os autores procuraram identificar elementos comuns em sucessivas situações de
tomada de decisão para desenvolver um modelo que tivesse valor explicativo.
O artigo ainda se baseou nas seguintes premissas:
(1) A falta de conhecimento sobre o mercado é um grande obstáculo para o
desenvolvimento de atividades internacionais.
(2) O conhecimento necessário pode ser adquirido, principalmente através de operações.
(3) As firmas buscam aumentar o lucro de longo prazo.
(4) As firmas buscam manter a exposição ao risco em níveis baixos.
(5) O “Grau de Internacionalização” afeta as oportunidades e riscos percebidos pela
empresa que, por sua vez, influenciam as decisões de comprometimento de capital e
as atividades correntes.
O Modelo de Internacionalização
Este modelo se divide em duas dimensões:
- de um lado, os parâmetros que medem o atual grau de internacionalização (Variáveis
Fixas):
(1) nível de conhecimento que a empresa tem do mercado para o qual está se expandindo
(2) a quantidade de recursos investidos/ comprometidos no mercado estrangeiro.
- do outro lado estão os parâmetros que vão modificar o atual grau de internacionalização
(Variáveis de Mudança):
(1) decisões de comprometimento de recursos em operações internacionais
(2) o desempenho das atividades correntes.
32
Sua representação gráfica está expressa na figura 1:
Fig. 1. O Mecanismo Básico de Internacionalização – Variáveis Fixas e de Mudança
Conhecimento do Mercado
Comprometimento com o Mercado
Atividades Correntes
Decisões de Comprometimento
de Recursos
Variáveis Fixas Variáveis de Mudança
Conhecimento do Mercado
Comprometimento com o Mercado
Atividades Correntes
Decisões de Comprometimento
de Recursos
Variáveis Fixas Variáveis de Mudança
Fonte: Johanson e Vahlne (1977)
Sendo assim, em um processo de retroalimentação, as decisões dos gestores e as atividades
correntes da empresa modificam o nível atual de comprometimento com os mercados
internacionais. Este novo nível de comprometimento, por sua vez, gera uma mudança no
fluxo de informação e na quantidade de conhecimento acumulado pela empresa, o que
influencia as próximas decisões da companhia.
Variáveis Fixas
- Comprometimento com o Mercado
Dois fatores que compõem o comprometimento de mercado:
(1) Montante de recursos alocados para atender ao mercado (montante de investimentos em
marketing, pessoal, homem/hora, etc. Estes valores são mais fáceis de estimar)
(2) Dificuldade de achar um uso alternativo para estes recursos ou transferi- los. Sendo assim,
quanto mais especializado para atender ao mercado específico, maior o grau de
comprometimento do recurso.
33
- Conhecimento do Mercado
De acordo com os autores, o conhecimento é um aspecto importante neste modelo, pois as
“Decisões de Comprometimento de Recursos” se baseiam em diversos tipos de
conhecimentos. O conhecimento das oportunidades e problemas é responsável por iniciar o
processo de tomada de decisão. Em segundo lugar, a avaliação das alternativas é baseada em
algum conhecimento sobre partes relevantes do ambiente de mercado e sobre o desempenho
de várias atividades. De forma geral, o conhecimento se relaciona à demanda e oferta
presente e futura, à competição e aos canais de distribuição, às condições de pagamento e à
mobilidade do dinheiro entre outros aspectos que variam dependendo do país e da época.
Sendo assim, o conhecimento tácito passa a ser muito importante. (Carlson, 1974; Johanson e
Vahlne, 1977)
Esta é uma premissa muito importante para o modelo, pois sem esta distinção entre as formas
de se adquirir conhecimento, não haveria uma explicação para a necessidade de se investir no
mercado antes mesmo de entendê- lo completamente.
Variáveis de Mudança
- Atividades Correntes
Existe um tempo entre as ações e suas conseqüências. Quanto maior esta defasagem, maior a
necessidade de comprometimento de recursos em marketing para que se possa ver os
resultados. Os autores assumem ainda que, quanto mais complexos e diferenciados os
produtos, maior será o comprometimento total causado pelas atividades correntes.
34
Existe um tempo necessário para expandir as atividades correntes. Apesar de ser possível
adquirir experiência através da contratação de consultores ou profissionais com experiência
no mercado, as atividades correntes são a fonte primária de conhecimento tácito de uma
firma. Há ainda uma distinção entre experiência de mercado e experiência de firma. Mesmo
que se possa adquirir recursos humanos no mercado, eles ainda precisam de um tempo para
adquirir conhecimento sobre a firma. Este fator é uma das razões para o processo de
internacionalização geralmente acontecer devagar.
- Decisões de Comprometimento de Recursos
Decisões são tomadas em resposta a problemas ou oportunidades percebidas no mercado
(isso é influenciado pela experiência da firma e de mercado). O modelo assume que tais
decisões serão influenciadas:
- pelas alternativas levantadas
- pelo processo de tomada de decisão (forma como serão escolhidas).
Além disso, os autores ainda destacam que cada decisão gerará:
- um efeito econômico: alteração na escala das operações
- um efeito de incerteza: alteração na capacidade dos tomadores de decisão de estimar o
presente e o futuro do mercado e dos fatores que os influenciam.
A partir disso, os autores apresentam um conjunto de equações para explicar a dinâmica das
variáveis de exposição ao mercado, o nível de comprometimento de recursos e o nível de
incerteza tolerado:
R = C x U
R*<R – empresa tenderá a tomar medidas para aumentar sua presença no mercado R*>R – desequilíbrio, empresa toma medidas para diminuir os riscos da operação
35
Onde: R = risco de mercado existente na situação atual C = nível atual de comprometimento no mercado U = Incerteza existente no mercado R*= máximo de risco tolerável (fronteira de risco tolerável)
Em outras palavras, a empresa sempre gerenciaria a sua exposição a riscos, estando disposta a
aumentar sua presença no mercado quando a percepção de risco de mercado fosse inferior ao
máximo tolerado e tentando reduzir os riscos da operação quando estivessem acima deste
nível máximo.
Por fim, os autores observaram que os comprometimentos de recursos adicionais serão feitos
em pequenas etapas, a não ser em casos onde:
(1) a firma disponha de muitos recursos e os recursos para internacionalização
representem pouco para a firma
(2) as condições de mercado sejam estáveis e homogêneas (de forma que o conhecimento
de mercado possa ser aprendido sem ser através de experiência)
(3) a firma tenha muita experiência de outros mercados com condições semelhantes,
sendo possível generalizar a experiência para o mercado específico.
Excetuando-se esses casos, o acúmulo de experiência de mercado levará a um aumento
gradual na escala das operações e de integração com o ambiente de mercado, onde serão
tomadas medidas para corrigir os desequilíbrios da exposição ao risco no mercado. O
crescimento deste mercado tende a agilizar o processo de internacionalização.
36
O Conceito de Networks
De acordo com Hemais e Hilal (2002), a incorporação da questão das networks ao modelo de
internacionalização seria uma evolução natural do pensamento da Escola de Uppsala 6.
Segundo a teoria de network , toda firma seria parte de uma rede de relacionamento composta
por competidores, fornecedores, c1ientes, distribuidores e agentes públicos. Estas redes
variariam de acordo com o país no qual estivessem inseridas (Johanson e Mattson, 1988). O
conceito de network, então, focaria nas relações de intercâmbio entre empresas
interdependentes, que poderiam englobar relações além dos limites do mercado nacional ou
indústria onde a firma opera. As ligações entre estas firmas seriam desenvolvidas e mantidas
através de relações de negócios construídas com base em contratos, confiança mutua e
conhecimento e poderia haver dois tipos de networks: as comerciais (elos técnicos,
econômicos e legais) e as pessoais (elos sociais e cognitivos) (Johanson e Hallén, 1989). Para
Björkman e Forsgren (1997), esta teoria explicaria a internacionalização da firma
concentrando-se nos laços cognitivos e sociais que se formam entre os atores que mantêm
relacionamentos de negócios. É importante ressaltar que uma network é uma estrutura
complexa e fluida, que não pode ser facilmente compreendida por um novo entrante. Ao
contrário, deve ser compreendida aos poucos, através da experiência e aprendizagem
resultante da interação da firma com esta network. Sendo assim, para entrar numa dessas
redes é necessário que haja agentes dentro da rede interessados em interagir com o novo
entrante e dispostos a fazer adaptações em suas práticas operacionais correntes. (Johanson e
Vahlne, 1990)
6 Os defensores deste modelo revisto passaram a ser conhecidos como membros da “Escola Nórdica de Negócios Internacionais ” e têm desempenhado um papel central no desenvolvimento da perspectiva das networks industriais, focalizando os relacionamentos existentes entre firmas e mercados industriais .
37
O conceito de network nos ajuda a compreender, então, as relações de intercâmbio entre
empresas interdependentes e como que o fato de fazerem parte desta rede influencia suas
operações, decisões estratégicas e processo de aprendizagem. Freire (2001) enfatiza, ainda,
que em alguns casos, a exploração de vantagens advindas de redes (como transferência de
tecnologia e conhecimento) poderia acelerar a internacionalização.
Segundo Johanson e Mattson (1988), as atividades em uma network permitem que uma firma
construa relacionamentos capazes de estabelecer acesso a recursos e mercados antes não
alcançáveis. De acordo com esses autores, o modelo de network parte do pressuposto que
uma firma necessita de recursos controlados por outras firmas, que poderiam ser obtidos
através de uma posição específica dentro de uma network. Segundo este conceito, uma firma
estaria inicialmente engajada em uma network basicamente doméstica e começaria seu
processo de internacionalização ao desenvolver relacionamentos de negócios com networks
de outros paises. Este desenvolvimento poderia se dar de três formas: (1) através do
estabelecimento de relações novas para a firma (extensão internacional); via desenvolvimento
das relações dentro da rede (penetração); ou através da conexão de redes de diferentes países
(integração internacional).
Hakansson, Havila e Pedersen (1999) acrescentam que as networks modificam o processo de
acúmulo de conhecimento de uma empresa, pois viabilizam a aprendizagem através da
experiência de outras empresas. Este pressuposto também é considerado por Johanson e
Vahlne (1990), quando propõem a expansão do modelo de Uppsala para uma rede de
relacionamento, desta forma o modelo de retroalimentação e o processo de aprendizagem
seriam ampliados, considerando também a aprendizagem via network. Em vista disso, os
conceitos de “comprometimento com o mercado”, “conhecimento do mercado”, “atividades
38
correntes” e “decisões de comprometimento de recursos” deveriam ser entendidos como
multilaterais ao invés de unilaterais, e a internacionalização deveria ser vista não apenas
como um processo inter-organizacional, mas ainda intra-organizacional, como se pode ver na
figura a seguir:
Fig. 2 – O Aspecto Multilateral do Processo de Internacionalização
Conhecimento e comprometimento
da firma
Atividades Correntes
Conhecimento e comprometimento de outros players
nos mercados estrangeiros
Conhecimento e comprometimento
da firma
Atividades Correntes
Conhecimento e comprometimento de outros players
nos mercados estrangeiros
Fonte: Johanson e Vahlne (1990, p.19)
Desta forma, o processo envolveria comprometimento e conhecimento tanto da firma que
quer entrar no mercado (ou network), quanto dos outros players da network , e ambos
afetariam as atividades atuais.
Chetty e Holm (2000) desenvolveram um estudo de caso longitudinal de quatro “firmas
manufatureiras” em uma pequena economia aberta buscando entender como firmas usam
redes de relacionamento comercial quando se internacionalizam. Os achados deste estudo
ilustraram a dinâmica de como uma firma interage com sua rede para estender, penetrar e
integrar mercados internacionais. As autoras acabaram por concluir que “uma network pode
ajudar firmas a se exporem a novas oportunidades, a adquirirem conhecimento, aprender com
experiências e se beneficiar dos efeitos de sinergia de seus recursos compartilhados” (Chetty
e Holm, 2000, p.77)
39
Madhok (1996) afirma que as capacidades de uma firma e as forças competitivas do mercado
seriam os principais fatores que forçariam as firmas a colaborarem entre si. Em outras
palavras, argumenta que, para uma empresa sobreviver em um mercado cada vez mais
especializado e competitivo, seria necessário, cada vez mais, estabelecer relações de
cooperação e parceria. Partindo-se desta premissa de que as firmas estariam cada vez mais
especializadas e interligadas com empresas parceiras, é fácil perceber que ações no sentido de
acompanhar variações no mercado exigiriam mudanças não apenas dentro de uma empresa,
mas em uma série de peças dentro de uma mesma network. Como relações não são
rapidamente feitas e desfeitas, haveria alguma inércia dentro das redes, fazendo com que as
mudanças se dessem de forma gradual. Sendo assim, da mesma forma como é necessário
algum tempo para que mudanças ocorram dentro de uma empresa, será necessário tempo para
que ocorram mudanças dentro de uma network. (Easton e Araújo, 1989)
Assim sendo, estas redes de relacionamento deveriam ser vistas como um organismo vivo,
dinâmico, que se modifica ao longo do tempo, devendo cada firma ser compreendida, não
apenas pelas atividades que desempenha, mas ainda pelo papel que cumpre dentro da rede e
através das relações de interdependência que mantém com as demais firmas.
40
2.2.3 – A comparação das abordagens econômicas e comportamentais
Em 1990, Johanson e Vahlne (1990) desenvolveram uma análise comparativa entre o modelo
de internacionalização de Uppsala e o Paradigma Eclético da Produção Internacional,
avaliando a capacidade explicativa de cada um deles. A tabela 01 busca ressaltar os principais
achados deste trabalho.
De todos os pontos destacados pelos autores, um dos mais interessantes foi o reconhecimento
de que, conforme sustentado pela pesquisa empírica, o poder explanatório do modelo de
Uppsala era mais elevado nos estágios iniciais do processo de internacionalização. Por ser um
modelo de fundo comportamental, aplicar-se- ia melhor a firmas inexperientes. Por outro lado,
o paradigma eclético teria maior poder explanatório quando aplicado a firmas com atuação
em diversas regiões do mundo, e, por pressupor perfeito acesso às informações dos
tomadores de decisão, seria mais consistente com firmas experientes.
Por último, para que o Paradigma Eclético fosse aperfeiçoado e capaz de considerar
diferenças comportamentais específicas da firma, os autores sugerem que seria necessário
incorporar ao modelo as variáveis : (1) comprometimento da empresa com o mercado e (2) o
volume e a qualidade de experiência acumulada - os conceitos fundamentais do modelo de
internacionalização de Uppsala.
41
TAB 01 - Paradigma Eclético x Modelo de Uppsala
Paradigma Eclético Modelo de Internacionalização Modelo Determinístico (como deveria ser). Empresas tenderiam a tomar decisões racionais, otimizando os resultados a serem obtidos
Modelo Descritivo (como é), behaviorista. Prevê limitações cognitivas, de tempo e informação no processo de internaciona-lização. O modelo não prevê otimização.
Visa explicar a extensão, forma e padrão da produção internacional
Explica e prevê o modo e padrão do processo de internacionalização e o estabelecimento de operações voltadas para o mercado (Nacional ⇒ Multinacional)
Orientado para a produção: empresas estabeleceriam produção onde tivessem algum tipo de vantagem, independente-mente do mercado.
Orientado para o mercado : as empresas só entrariam em mercados onde houvesse demanda para seus produtos.
Produzir onde houver maiores vantagens de custo
Produzir primeiro em mercados semelhantes e, com sucesso, expandir para outros
Modelo de natureza estática: tomadores de decisão são racionais e totalmente informados desde o início do processo de internacionalização. O modelo não faz menção alguma a mudanças em variáveis, como o aumento do conhecimento sobre um mercado, e a variações de percepções sobre custos e benefícios de atividades ao longo do tempo. Desta forma, o paradigma eclético não seria capaz de explicar as mudanças de modo de entrada.
Modelo de natureza dinâmica: as variáveis explicativas vão se alterando ao longo do processo. Custos transacionais mudam ao longo do tempo. Incluí o conhecimento do mercado externo e as relações estabelecidas com os diversos parceiros – especialmente clientes – entre as características explanatórias do comportamento empresarial. Com a aprendizagem, níveis de incerteza diminuem, modificando o ponto ótimo de investimento. Empresas passam a se interessar em investir mais
Modelo tem maior validade para firmas globais com maior experiência em processos de internacionalização, uma vez que assumiria que os tomadores de decisão têm perfeito acesso a info rmação.
Modelo tem maior validade para firmas sem experiência, em estágios menos avançados de internacionalização
Baseado em Johanson e Vahlne, 1990
42
2.3 - Evolução de comprometimento com mercados externos
- Evolução de comprometimento: um processo gradual?
Na literatura, além dos modelos apresentados, há outros modelos que buscam descrever a
evolução do comprometimento com mercados externos que tem princípios semelhantes ao da
Cadeia do Estabelecimento e ao Modelo de Uppsala. Entre estes, destacam-se os de Bilkey e
Tesar (1977), Cavusgil (1980), Reid (1981) e Czinkota (1982). De acordo com estes modelos,
as firmas evoluiriam ao longo de diferentes estágios de internacionalização de forma gradual.
Para cada nível de internacionalização as empresas apresentariam características específicas,
o que permitiria que fossem classificadas nestes diferentes estágios.
Cavusgil (1980) acreditava que o processo de internacionalização seria gradual devido às
características dos gerentes e ao processo de aquisição de conhecimento sobre o mercado
estrangeiro. Desta forma, no início, as firmas estariam preocupadas em procurar, localizar e
avaliar mercados potenciais, adquirindo experiência em como iniciar atividades de
exportação. Esta argumentação estaria baseada na suposição de que gerentes têm uma atitude
cautelosa em relação ao comércio internacional, o que levaria a uma busca por informação e
conhecimento tácito. Com o aumento do nível de conhecimento sobre o mercado estrangeiro,
os gerentes ficariam mais predispostos a arriscar em novas oportunidades, aumentando o
compromisso com as atividades internacionais. Assim como Johanson e Vahlne, o autor
defende a natureza comportamental do processo e estabelece que a presença e o grau de
envolvimento na atividade variariam com avaliações pessoais de tomadores de decisão, suas
expectativas e aspirações, e com as características das firmas. Posteriormente, em seu estágio
final de internacionalização, as dificuldades da firma estariam relacionadas à manutenção e à
expansão das exportações7. A capacidade de superar estes impedimentos e de alcançar as
7 Exemplos de problemas encontrados seriam restrições de importação/exportação, custo e disponibilidade de
43
metas de lucro e crescimento influenciariam a permanência ou retirada da empresa das
atividades internacionais.
Outra explicação para este processo gradual é apresentada por Buckley (1989). Segundo o
autor, pequenas e médias empresas enfrentariam problemas diferentes das grandes ao
escolherem seu caminho para a expansão internacional. Empresas de pequeno e médio porte
teriam menos recursos à sua disposição: tanto financeiros, quanto humanos. Esta
disponibilidade limitada de recursos financeiros e a escassez de recursos humanos habilitados
ou de tempo da gerência para lidar com os problemas da internacionalização fariam com que
as firmas tendessem a adotar a seguinte estratégia:
(1) concentrar investimentos em um mercado, (2) reinvestindo os lucros nesse mercado, em
um (3) processo gradual de comprometimento de recursos para que se pudesse voltar atrás em
caso de insucesso.
- Um processo irreversível seguindo etapas predefinidas?
É válido ressaltar que tanto Cavusgil quanto Buckley encontraram evidências de que uma
firma poderia optar por retroceder a uma fase anterior ou retirar-se do mercado internacional,
se mal sucedida, ou aumentar seu envolvimento além de exportação através de licenças,
estabelecimento de subsidiarias de vendas e de produção, se bem sucedida. Welch e
Luostarinen (1988) também compartilhavam desta visão.8
Apesar de esta afirmação ser consistente com o princípio da retroalimentação do modelo
clássico de Uppsala, em que se diz que o nível de comprometimento de recursos se adequaria transporte e flutuações no cambio. 8 “após definir “internacionalização”, deve-se ressaltar que, uma vez que a firma tenha embarcado nesse processo, não há como garantir a sua continuidade. De fato, evidências indicam que o contrário, a “des-internacionalização” pode ocorrer em qualquer estágio …” (Welch e Luostarinen (1988, p.37)
44
à percepção de risco de mercado e o seu retorno esperado, ela vai contra um outro
pressuposto sustentado por Johanson e Vahlne (1990). Johanson e Vahlne afirmavam que,
uma vez iniciado o processo de internacionalização, a própria estrutura da empresa iria
trabalhar para a sua ampliação, e que os funcionários engajados em um mercado ao se
defrontarem com oportunidades e problemas tenderiam a buscar soluções automaticamente,
de modo que o processo procederia independentemente de haver ou não direção estratégica
neste sentido.
Além disso, os autores de Uppsala consideravam que a internalização das atividades de
agentes de venda no exterior seriam sempre interessantes a partir do momento em que
houvesse escala para se estabelecer no exterior. O modelo de Uppsala supunha, ainda, que o
nível de risco e incertezas percebido nas operações em um mercado estrangeiro seria
inversamente proporcional ao nível de conhecimento que a empresa detivesse sobre este
mercado. Ou seja, quanto mais se conhecesse a respeito de um mercado, mais se estaria
disposto a investir nele.
Em 1986, Strandskov desenvolveu um estudo criticando a visão determinística dos modelos
de estágios e divergindo da idéia de que empresas passariam necessariamente por todas as
etapas pré-definidas por estes modelos, sem possibilidade de saltos ou reversões na direção
do movimento. Segundo o autor, as empresas apresentariam comportamentos diversos entre
si, fruto de decisões tomadas por seres humanos imprevisíveis, e em respostas a condições
ambientais diversas, que não repetiriam as condições onde decisões passadas foram tomadas.
45
Jarillo e Martinez (1991)9, após analisar o processo de expansão internacional de 35 empresas
espanholas, concluíram que o modelo tradicional de estágios não representava uma parcela
importante da realidade observada, considerando necessário o desenvolvimento de um
modelo mais abrangente. De fato, na análise dos autores, foram identificados saltos em
etapas, movimentações de etapas consideradas mais avançadas para etapas iniciais do
processo de internacionalização, e estagnação em um determinado modo de atuação. Segundo
os autores, estas variações indicariam que o comprometimento gradual poderia ser
modificado por decisões estratégicas ou econômicas das empresas, como por exemplo o
aproveitamento de ganhos de escala com a produção em um único local.
Outros estudos, como os de Jones (1999) e Chetty (1999), também acharam resultados que
sustentavam a hipótese que empresas não seguiam consistentemente os estágios de
internacionalização da forma prevista no modelo. Estes estudos empíricos mostravam que
poderia haver reversão nos estágios de internacionalização, para posições vistas pelo modelo
como de menor comprometimento. Estudos como estes corroboraram a proposição de que
nem sempre as empresas seguem um único comportamento internacional, podendo variar sua
estratégia conforme a percepção de vantagens e oportunidades em um ou outro modo de
atuação em um determinado momento no tempo.
Petersen e Pedersen (1997), por sua vez, afirmaram que o modelo de Uppsala permanecia
empiricamente vá lido e que "a idéia fundamental de internacionalização incremental parece
bastante sólida" (Petersen e Pedersen, 1997, p.131). Os autores consideraram, no entanto,
que a relação linear entre conhecimento de mercado e comprometimento com o mercado era
9 Os autores realizaram um estudo com 35 médias e grandes empresas espanholas, utilizando-se de entrevistas em profundidade. Todas as empresas pesquisadas tinham mais de 20% de suas vendas provenientes do exterior, encontrando-se entre as firmas espanholas mais bem-sucedidas nos mercados internacionais.
46
questionável, e sugeriram, ainda, que as premissas restritivas relativas à cadeia de
estabelecimento deveriam ser relaxadas.
Segundo Morgan e Katsikeas (1997), apesar das controvérsias envolvendo a tese do processo
de internacionalização ser incremental, parece razoável sugerir que o conceito de um
processo de internacionalização seqüencial não implica que esta transição seja consistente ou
uniforme. Os autores acreditam que, provavelmente, haja um padrão evolutivo geral
(genérico) no envolvimento com mercados externos que poderia ser irregular e ad hoc.
Como ilustração, os autores citam Mintzberg e McHugh (1985), que afirmavam que as
estratégias de crescimento, em sua maioria, seriam caracterizadas por picos e vales de
comprometimento, que estariam relacionados a oportunidades emergentes descontínuas e
ameaças presentes no ambiente da firma. Sendo assim, concluíam que o resultado do
envolvimento internacional seria a combinação de estratégias deliberadas e emergentes ao
longo do tempo.
- Como mensurar e determinar o grau de internacionalização de uma empresa?
Segundo a Escola de Uppsala, alguns fatores seriam importantes para medir o grau de
internacionalização de uma empresa: (1) o montante de recursos investidos em mercados
estrangeiros; (2) os usos alternativos para os recursos ou ativos dedicados ao exterior, em
outras palavras, o quão oneroso e difícil seria se desfazer de seus investimentos internacionais
e reaproveitar para outros fins. Sendo assim, não importa apenas o montante investido, mas
também a sua forma.
47
Um estudo interessante foi realizado por Cavusgil (1984), onde o autor procurava relacionar
diversas características mensuráveis das empresas com os diferentes graus de envolvimento
com mercados internacionais (de acordo com um modelo de estágios proposto por ele em
1980). A pesquisa mostrou que:
(1) nas empresas pesquisadas, o tamanho da firma (medido em volume de faturamento ou
número de empregados) não apresentava relação forte com o grau de internacionalização.
(2) Diferentemente do esperado, o fato de uma empresa ter anos de experiência internacional
não levava necessariamente a outro estágio.
(3) A intensidade de exportação, que seria a razão entre volume de exportação e as vendas
totais também não apresentava correlação perfeita com o grau de internacionalização.
(4) Apenas o percentual do lucro obtido em exportações teve boa correlação com o grau de
internacionalização.
(5) Por último, identificou que o interesse da alta gerência, o acesso a mercado potencial
interno e a estratégia do negócio poderiam influenciar a postura internacional adotada. De
acordo com o autor, estes resultados indicariam que talvez fosse o conjunto de dimensões, e
não apenas uma variável, que caracteriza ria a internacionalização.
De acordo com Morgan e Katsikeas (1997) um dos problemas-chave que dificulta o
progresso dos estudos na área de internacionalização é a falta de um método preciso de
mensuração que determine o grau de internacionalização de uma empresa. Para ilustrar esta
visão os autores citam Sullivan (apud Morgan e Katsikeas, 1997), que considera que a
confiabilidade dos indicadores utilizados para medir o grau de internacionalização seria
baixa, sendo quase especulações e podendo, conseqüentemente, atrapalhar a construção e
comparação de teorias.
48
Por fim, é importante somar a contribuição proveniente do conceito de networks, que sugere
que se deve pesquisar a abrangência da network na qual a empresa está inserida como uma
das fontes de informação para mensurar o grau de internacionalização de uma firma.
2.4 - Importância das networks
Trazendo esta discussão de networks para a realidade brasileira, é valido ressaltar o estudo
desenvolvido por Veiga e Rocha (2003) que analisou o processo de internacionalização de
três empresas brasileiras de grande porte e alto grau de envolvimento com o exterior (Romi,
Duratex e Eucatex). O trabalho buscou entender como estas empresas estabeleciam
relacionamentos (networks) no mercado internacional. Dentre os resultados mais
interessantes desta pesquisa, pode-se ressaltar o caso da Eucatex, que iniciou suas atividades
através de escritórios de venda próprios e, posteriormente, começou a atuar através de
agentes. Em outras palavras, o padrão seqüencial proposto pelas teorias comportamentais de
internacionalização não foi respeitado, mostrando que a empresa teria começado por um
estágio considerado mais avançado (escritórios próprios), substituindo-os por agentes após a
empresa ter adquirido uma boa experiência naqueles mercados e estabelecido sua network de
relacionamentos pessoais. Desta forma, os autores sugerem que a interpretação do grau de
internacionalização de uma empresa pode variar muito dependendo das variáveis nas quais se
baseia a análise:
“Efetivamente, no caso da Eucatex, fica evidente um aprofundamento da atividade internacional, assim
como uma inserção da visão internacional na cultura da empresa. Tal aprofundamento parece significar
aumento de comprometimento, se se considera o número de países em que a empresa operava. No
entanto, se se leva em conta o fechamento de escritórios e a redução de estrutura internacional da
empresa como indicadores, conclui-se, pelo contrário, que a empresa reduziu seu comprometimento.”
(p.205)
49
É interessante somar a esta análise o estudo empírico realizado por Jarillo e Martinez (1991).
Neste estudo os pesquisadores compararam as características do processo de expansão
internacional de 35 empresas espanholas às previstas na literatura de negócios internacionais.
Os autores concluíram que o modelo de internacionalização de Uppsala era capaz de explicar
apenas uma parte da realidade revelada pela pesquisa, o que sugeriria, portanto, que a análise
da internaciona lização da firma estivesse a exigir um esquema conceitual mais abrangente.
O framework proposto por Jarillo e Martinez (1991) parte da observação de que a análise da
estratégia seguida por empresas internacionais geralmente levava em conta apenas duas
dimensões (integração e localização) e sugere a introdução de uma terceira: a
“externalização”. Com esta dimensão, seria possível distinguir as empresas que utilizam
formas externas de operações internacionais, como, por exemplo, alianças estratégicas, joint
ventures, franquias e licenciamentos, das que não utilizam, diferenciando empresas que
externalizassem atividades de sua cadeia de valor das que não o fizessem.
“os trabalhos sobre networks (Johanson e Mattsson, 1987; Thorelli, 1986; Jarillo, 1988) mostra m que
organizações de ‘mercado’ e de ‘hierarquia’ não são escolhas dicotômicas; existem muitos ‘modos
intermediários’ que proporcionam ao menos alguma coerência estratégica para entidades legalmente
diferentes. Assim, o comportamento competitivo (...) é complementado pelo igualmente importante
comportamento cooperativo, traduzido pela nova dimensão” (p. 297-8)
Os autores afirmaram que esta terceira dimensão seria particularmente importante no estudo
da expansão internacional das pequenas e médias empresas, pois estas não dispõem dos
“recursos necessários para competir ao longo de todo o espectro de atividades da cadeia de
valor, ao buscar economias de escala de forma a se manterem competitivas”. (p. 298)
50
2.5 - Seqüência de escolha de ampliação do raio de atuação internacional
Segundo Freire e Rocha (2003), existiriam três formas principais das empresas selecionarem
os mercados por onde começariam o seu processo de internacionalização:
- através de uma oportunidade inesperada em um mercado específico;
- pela escolha de mercados com os quais seus executivos tenham maior afinidade; ou
- adotando-se um processo racional de seleção de mercados.
Quanto à expansão, a corrente econômica seguiria o conceito de custos de transação. Para a
teoria de Uppsala, por sua vez, a escolha dos países se daria de forma gradual, e começando
primeiro por países próximos psiquicamente para depois se alcançar países menos
semelhantes (respeitando o conceito da distância psíquica).
O’Grady e Lane (1996) sugeriram expandir o conceito de distância psíquica, incorporando
fatores tais como a estrutura da indústria e o ambiente competitivo. Nesta definição mais
ampla, a distância psíquica seria o grau de incerteza de uma empresa sobre um mercado
estrangeiro, resultante tanto de diferenças culturais quanto de outras dificuldades para realizar
negócios que representassem barreiras para o aprendizado sobre um mercado e a operação
neste mercado.
Até 2006, poucos estudos foram realizados na tentativa de mapear a percepção de distância
psíquica ou cultural entre o Brasil e mercados externos. Um desses estudos, desenvolvido por
Leite, Rocha e Figueiredo (1988), apontou para um resultado interessante. Segundo os
executivos de exportação entrevistados, nenhum país seria muito semelhante, mas Portugal,
Uruguai e Argentina seriam vistos como os países mais próximos psiquicamente do Brasil.
51
De acordo com Hedlund e Kverneland (1984) e Nordstrom (1990), porém, o mundo se teria
tornado muito mais homogêneo, consequentemente, as distâncias psicológicas teriam
diminuído, facilitando-se o acesso direto de novos entrantes aos mercados internacionais. O
conceito de distância psicológica teria reduzido, portanto, o seu poder de explicar a realidade
pois as mudanças no ambiente tinham levado as firmas a adotarem formas de entrada mais
rápidas e mais diretas.
52
3. METODOLOGIA
Neste capítulo é apresentada a metodologia de estudo da dissertação. Após uma breve
introdução, é descrita a escolha do caso, são definidas as perguntas da pesquisa, o método de
pesquisa, os métodos de coleta e análise dos dados, as vantagens e desvantagens do método
escolhido (o estudo de caso) e as dificuldades enfrentadas ao longo da coleta de dados
secundários e das entrevistas pessoais com funcionários ou ex-funcionários da empresa. Por
fim são elencadas as limitações deste estudo.
3.1. O Problema da Pesquisa
Este estudo procurou investigar o processo de expansão internacional de uma grande empresa
brasileira, com o propósito de entender sua forma, suas etapas e os fatores influenciadores
deste processo. A empresa escolhida foi a TV Globo, a principal empresa do setor de mídia,
comunicação e entretenimento no Brasil.
A escolha do caso da TV Globo teve o intuito de dar prosseguimento ao estudo feito
anteriormente por Graell (1987), em que eram apontados indícios de que a empresa seguia os
passos propostos na teoria do marketing internacional, tais como os modelos de envolvimento
seqüencial de exportação. Ao investigar os desdobramentos do processo de
internacionalização da companhia, seria possível constatar se os passos posteriores propostos
por tais teorias continuaram sendo verificados na prática e o quanto o estudo de caso se
relacionava com as diferentes correntes de pesquisa após uma série de refinamentos teóricos
acumulados nas últimas duas décadas.
53
3.2. Definição das perguntas da pesquisa
A pergunta geral que motivou o presente estudo foi:
- De que forma decorreu o processo de internacionalização da TV Globo de 1965 a 2005?
A partir desta pergunta geral, sugiram as perguntas específicas que nortearam esta pesquisa:
(1) Como se iniciou o processo de internacionalização da TV Globo?
(2) Como se deu a evolução do comprometimento com os mercados externos?
(3) Qual foi a importância da utilização de parcerias como alternativa aos investimentos
diretos?
(4) Como se deu o processo de escolha dos países nos quais iria atuar e de que forma a
sequência de escolha encontra-se relacionada com o conceito de distância psíquica? e
(5) Qual o grau de importância do produto telenovelas nesse processo?
3.3. Método da pesquisa
Neste estudo optou-se por realizar uma pesquisa qualitativa sobre o assunto, desenvolvendo
um estudo longitudinal que acompanhasse a evolução da empresa, identificando processos,
estruturas e eventos que marcaram a sua internacionalização.
Devido à complexidade e o caráter temporal deste estudo, o método escolhido foi o estudo de
caso. Desta forma, seria possível a identificação de variáveis ambientais e situacionais que
poderiam ser analisadas em estudos quantitativos futuros.
54
Segundo Schramm (1971, p.12) “a essência de um estudo de caso (...) é que ele tenta iluminar
uma decisão ou um conjunto de decisões: por que elas foram tomadas, como elas foram
implementadas e com que resultado”.
Yin (2003), por sua vez, apresenta uma visão mais abrangente do estudo de caso, definindo-o
como “um questionamento empírico que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de
um contexto real, principalmente quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não
estão claramente definidas.” (Yin, 2003; p. 13)
A favor desta abordagem qualitativa podem-se citar os seguintes argumentos:
- A utilização da mesma metodologia adotada na dissertação de Isa Graell, que estudou a
internacionalização da Rede Globo de 1965 a 1985.
- A manutenção da tradição empírica na pesquisa sobre internacionalização de empresas, em
particular a linha seguida pela Escola de Uppsala, a qual tem indicado os estudos qualitativos
como os mais adequados ao entendimento dessas questões. (Barretto, 1998)
- A afirmação de Porter (1991) de que embora os estudos qualitativos (em particula r o estudo
de casos) tenham aceitação acadêmica ainda pouco limitada, seriam os mais adequados para
pesquisas sobre estratégia. O autor atesta que, em suas pesquisas, à medida que aumentava a
complexidade das questões examinadas foi forçado a abdicar dos estudos quantitativos e
optar por estudos de casos. Deste modo, poderia identificar as variáveis significativas,
explorar as relações entre elas e considerar adequadamente a especificidade das escolhas
estratégicas.
55
- A visão de Kirk e Miller (1986) de que a pesquisa qualitativa de caráter exploratório,
facilitaria a descoberta do novo e do inesperado, sem, no entanto, perder-se objetividade.
“Se a pesquisa confirmatória segue os trâmites normais, tudo sai exatamente da forma como se
esperava. A teoria existente é reforçada por um ou mais exemplos de sua utilidade e não necessita de
mudança. Como na vida social diária, a confirmação é exatamente a ausência de insight. Na ciência,
como na vida, novas descobertas radicais precisam, quase que por definição, ser acidentais.”(p.15-16)
- A argumentação de Yin (2003) de que o método deve ser utilizado quando há a necessidade
de entender fenômenos sociais complexos, por permitir ao pesquisador uma visão holística de
eventos dentro de um contexto de vida real.
De acordo com Yin (2003) há três dimensões que devem ser consideradas na definição do
método de pesquisa a ser utilizado: (1) o tipo de pergunta da pesquisa; (2) o grau de controle
que o pesquisador tem sobre eventos comportamentais e; (3) se o foco da pesquisa será em
eventos contemporâneos ou históricos. A partir destas dimensões o autor faz uma
comparação entre cinco métodos importantes em Ciências Sociais e sua aplicabilidade de
acordo com a tabela 02.
TAB 02 - Comparação de Métodos de Pesquisa em Ciências Sociais
Método Tipo de pergunta da pesquisa Necessita controlar
eventos comportamentais?
Foca em eventos
recentes? Experimento Como, por que Sim Sim
Survey Quem, o que, onde, quanto Não Sim Análise de
arquivo Quem, o que, onde quanto Não Sim/não
História Como, por que Não Não
Estudo de caso Como, por que Não Sim Fonte: Yin (2003, p.5)
56
Yin (2003) sustenta que o método do estudo de caso apresenta uma vantagem comparativa
sobre os demais métodos quando se pergunta “como?” e “por quê?” a respeito de uma série
de eventos contemporâneos sobre os quais o pesquisador tem pouco ou nenhum controle.
3.4. Métodos de coleta e análise de dados
De acordo com Yin (2003) os processos de coleta de dados para estudos de caso são mais
complexos do que os utilizados em outros métodos de pesquisa. Sendo assim, o pesquisador
precisa ter uma “versatilidade metodológica” e seguir certos procedimentos formais para
assegurar o controle de qualidade durante o processo de coleta de dados. Segundo o autor, os
dados para estudos de caso podem ser recolhidos através de diversas formas, e para utilizar
cada uma dessas fontes, são necessários procedimentos metodológicos distintos. Dentre elas,
o autor cita como as mais utilizadas:
(1) Documentos e publicações, (2) estatísticas em arquivo, (3) entrevistas, (4) observação
direta, (5) observação participativa e (6) objetos / artefatos.
O método de coleta de dados proposto na presente dissertação combina as três primeiras
fontes citadas. Sendo assim, cabe destacar estas fontes de dados, bem como as suas
peculiaridades.
(1) Documentos e publicações: São ótimas fontes de informação, por permitir cobrir um
amplo intervalo de tempo, eventos e situações. É um material estável, que pode ser revisto
repetidamente, contém nomes exatos, referências e detalhes de um evento. Apesar de
algumas críticas a respeito de sua imparcialidade ou de sua precisão, são bastante úteis. Deve-
57
se, porém, utilizar estes documentos de forma cuidadosa, não os aceitando como registros
literais de eventos passados10. Em estudos de caso, estes documentos são importantes para
corroborar ou aumentar as evidências de outras fontes. Yin (2003) destaca ainda que estes são
documentos elaborados para algum propósito ou público específico, que provavelmente não
serão iguais ao do estudo de caso e que podem conter um conteúdo enviesado. Sendo assim,
faz-se necessária uma busca contínua da identificação desses objetivos, para que o
entrevistador esteja menos suscetível a estes vieses e para que interprete o conteúdo de tais
documentos de forma mais crítica e correta. Por último, alguns destes documentos podem ser
de difícil acesso, ou simplesmente bloqueados pela empresa, o que pode dificultar a obtenção
da gama de dados necessários para a pesquisa. (Yin, 2003)
(2) Estatísticas em arquivo: Tendem a ser precisos e quantitativos e são interessantes para
utilizar em conjunto com outras fontes de informação. Sua importância, no entanto, variará de
acordo com o estudo em questão. Possuem vantagens e problemas semelhantes aos
documentos e publicações, uma vez que foram feitas para um outro propósito e também
podem apresentar problemas de acesso devido a políticas de confidencialidade da empresa.
(Yin, 2003)
(3) Entrevistas: De acordo com Snow & Thomas (1994) a utilização de entrevistas tem como
principal função o conhecimento de eventos que o pesquisador não pôde observar
diretamente ou mesmo obter em fontes secundárias. Segundo Mann (1979, p. 104) esta
interação entre entrevistador e informante “(...) possibilita ao entrevistador aprofundar-se
muito mais nas complexidades de algumas situações e pode muito bem introduzi- lo em
10 Documentos e publicações, assim como estatísticas em arquivo são dados secundários. Uma vez que tais dados foram coletados por outros, não é possível, na maior parte dos casos, verificar sua fidedignidade, ou avaliar os procedimentos de coleta utilizados.
58
fatores relevantes dos quais nem sequer tivera notícia”. Na visão de Yin (2003), as
entrevistas, além de serem uma fonte de informações essencial para estudos de caso,
constituem ainda uma forma de corroborar informações colhidas através de dados
secundários. O autor complementa afirmando que as entrevistas devem ser sempre
consideradas como apenas um registro verbal. Desta forma, serão influenciadas por vieses,
pela lembrança ou articulação verbal dos entrevistados. Sendo assim, o autor sugere que haja
uma triangulação das informações de forma a corroborar a entrevista com informações de
outras fontes. (Yin, 2003)
O método de coleta de dados deste estudo combina (1) a utilização de dados secundários
sobre a empresa, dentre eles: a dissertação de Graell (1987), artigos acadêmicos, entrevistas e
reportagens veiculadas em mídias impressas e online, livros, tais como a biografia de Roberto
Marinho e “40 anos de hegemonia e poder” e outras informações divulgadas ao grande
público, (2) dados financeiros da TV Globo S.A. divulgados ao mercado, documentos
internos da companhia, informações contidas no website da instituição, (3) a realização de
quatro entrevistas com executivos de cargos gerenciais da DNI, pautadas em roteiros semi-
estruturado (de acordo com os anexos 1 e 2), a entrevista com Francisco Balsemão, fundador
e presidente da emissora de TV portuguesa Sociedade Independente de Comunicação (SIC), e
as entrevistas com ex-funcionários do alto escalão da TV Globo.
A primeira etapa deste estudo consistiu em reunir as informações relevantes disponíveis por
meio de dados secundários, traçar o histórico da companhia e identificar os fatos que
necessitavam de maiores esclarecimentos, desenvolvendo uma espécie de estudo preliminar.
Baseado nesse volume de informação inicial foram montados os roteiros para as entrevistas
com gerentes e membros de cargos executivos da companhia, de forma a percorrer todas as
59
questões pendentes e apurar fatos conflitantes na literatura. Este modo de coleta de dados
levava em conta o perfil dos entrevistados que, com fortes limitações de tempo para conceder
as entrevistas, precisavam de entrevistas focadas justamente na obtenção do conteúdo que
não seria possível conseguir através da leitura de documentos escritos sobre a empresa.
TAB 03 – Coleta de dados
- A dissertação de Graell
- documentos internos da companhia,
- informações contidas no websiteda instituição,
- dados financeiros da TV Globo S.A. divulgados ao mercado,
- reportagens veiculadas em mídias impressas e online,
- o livro com a biografia de Roberto Marinho e outras informações divulgadas ao grande público
Cristina Pessoa, Gerente de NegóciosInternacionais;
Helena Bernarde, Diretoria de Vendas;
Flávio Rocha, Diretoria Artística,
Marcos Milanez, Analista da TVGI
Patrícia Hockensmith, Gerente de Marketing
Francisco Balsemão, Presidente da SIC
Pedro de Carvalho, ex-Vice-presidente do Conselho de Administração da SIC
Jorge Adib, ex-Diretor Internacional da TV Globo
Dados Secundários Entrevistas em profundidade
1 2 3+
- A dissertação de Graell
- documentos internos da companhia,
- informações contidas no websiteda instituição,
- dados financeiros da TV Globo S.A. divulgados ao mercado,
- reportagens veiculadas em mídias impressas e online,
- o livro com a biografia de Roberto Marinho e outras informações divulgadas ao grande público
Cristina Pessoa, Gerente de NegóciosInternacionais;
Helena Bernarde, Diretoria de Vendas;
Flávio Rocha, Diretoria Artística,
Marcos Milanez, Analista da TVGI
Patrícia Hockensmith, Gerente de Marketing
Francisco Balsemão, Presidente da SIC
Pedro de Carvalho, ex-Vice-presidente do Conselho de Administração da SIC
Jorge Adib, ex-Diretor Internacional da TV Globo
Dados Secundários Entrevistas em profundidade
1 2 3+
Encontra-se a seguir a lista dos entrevistados na primeira etapa da pesquisa de campo:
- Cristina Pessoa, Gerente de Negócios Internacionais;
- Helena Bernarde, Diretor da Diretoria de Vendas;
- Flávio Rocha, Diretor da Diretoria Artística,
- Marcos Milanez, Analista da TV Globo Internacional (TVGI) e
- Patrícia Hockensmith, Gerente de Marketing
Devido a uma questão de agenda dos entrevistados, que teriam de enfrentar um período com
viagens para feiras internacionais de venda de conteúdo, as entrevistas tiveram de ser
60
marcadas antes do recebimento de dados secundários e informações solicitadas à Rede
Globo, fazendo com que o processo de entrevistas fosse realizado antes da finalização do
processo de coleta de dados secundários.
Posteriormente, em Portugal, foi realizada a entrevista com Francisco Balsemão, presidente
da SIC, que agregou ao trabalho um ponto de vista sob a ótica do parceiro comercial da
Globo em Portugal. Esta entrevista foi gravada, transcrita e posteriormente analisada.
Por último, foram conduzidas as entrevistas com Pedro Carvalho, ex-Vice Presidente do
Conselho de Administração da SIC e Jorge Adib, ex-Diretor Internacional da TV Globo, que
ajudaram a resgatar eventos anteriores ao ano 2000.
Como proposto por Yin (2003), este trabalho procurou manter os três princípios necessários
para coleta de dados em estudos de caso:
1) O uso de múltiplas fontes de informação, para que fosse possível cruzar informações de
diferentes fontes11.
2) A criação de uma base de dados do estudo de caso, mais ampla do que a documentada no
capítulo de apresentação de caso, mantendo neste capítulo apenas a informação relevante.
3) A manutenção de um encadeamento das evidências, mantendo links entre as perguntas
propostas, o material coletado e as conclusões traçadas.
A estruturação do caso procurou manter sua narrativa de acordo com a ordem cronológica
dos fatos, apresentando apenas as informações coletadas mais relevantes. Procurou-se extrair
11 Segundo Yin (2003), deve-se notar que as fontes de informação são altamente complementares e que um bom estudo de caso deveria utilizar o máximo de fontes possíveis
61
da massa de informações coletadas os elementos fundamentais que permitiriam responder às
perguntas formuladas inicialmente e que orientaram o estudo.
Após esta etapa, foi realizada a análise do caso à luz do conteúdo apresentado na revisão
bibliográfica e guiada pelas questões formuladas no presente estudo. Nesta etapa da análise,
os resultados obtidos com o estudo de caso foram confrontados com a teoria sobre o processo
de internacionalização das empresas. É importante frisar que a análise do contexto foi
limitada às fontes de informação disponíveis ao pesquisador e a realidade retratada ao longo
do estudo. A análise dos dados do presente estudo buscou, então, estabelecer comparações a
outros casos já escritos, a teorias e modelos existentes, e a normas e procedimentos ditos
tradicionais sempre que possível.
Cabe ressaltar que este estudo de caso procurou mostrar somente evidências e fatos, evitando-
se juízos de valor por parte do autor durante a descrição do processo de internacionalização
da empresa.
3.5. Limitações do estudo
Estudos de casos como método de pesquisa já vem sendo usados no campo da Administração
de empresas há décadas. No entanto, sua valorização como método é bastante recente,
acompanhando a tendência observada em outras Ciências Sociais (Yin, 2003). Dentre as
principais críticas a este método as mais comuns são relacionadas (Yin, 2003; Blalock e
Blalock, 1975; Goode e Hatt, 1975; Simon, 1969):
62
1) a falta de rigor científico
A subjetividade do pesquisador interfere inevitavelmente, na coleta de dados, no registro e
análise de informações, particularmente aquelas obtidas através de entrevista pessoal, bem
como na própria seleção do material a ser incluído na descrição do caso. Há dificuldade do
autor e entrevistados manterem objetividade e isenção de julgamento de valor na descrição e
análise dos dados, assim como a percepção seletiva dos fatos.
2) ao fato de o método não permitir generalizações para o universo:
Estudos de caso, assim como experimentos, podem ser generalizados para proposições
teóricas e não para populações ou universos. Sendo assim, apesar da impossibilidade de
generalizar resultados, as conclusões obtidas no presente trabalho podem desenvolver
proposições teóricas para serem testadas futuramente.
3) ao tamanho do estudo, que resulta em documentos muito extensos:
A dificuldade em traçar os limites do objeto social, identificando onde delimitar o estudo e
parar de obter dados realmente é um problema.
Além destas críticas à utilização do método de estudo de caso, há de se ressaltar as limitações
deste estudo. Uma delas é o fato salientado por Barretto (2003) de que o estudo de decisões e
motivações passadas pode ser dificultado, particularmente algum tempo após a decisão ter
sido tomada. As motivações humanas podem ser suprimidas, reprimidas, racionalizadas ou
simplesmente esquecidas. Björkman e Forsgren (1997) acrescentam que a interpretação da
história é feita por indivíduos e por grupos com diferentes objetivos e graus de
comprometimento, o que conduz a vieses sistemáticos na interpretação.
63
Além disso, um resultado positivo ou negativo pode também influenciar a forma pela qual as
decisões são percebidas pós-facto (percepção seletiva dos fatos). De acordo com o viés da
autoconveniência, descrito pela teoria da atribuição (Kelley, 2002), as pessoas tendem a
atribuir a si mesmas os resultados positivos obtidos com suas próprias ações e a atribuir a
fatores externos os resultados negativos. Por último, há de se ressaltar que a maioria dos
entrevistados não trabalhava na área internacional da organização antes do ano de 2000.
Com relação, especificamente, aos problemas das entrevistas conduzidas com os gerentes e
diretores da DNI, pode-se destacar:
- Por uma questão de agenda dos entrevistados, as entrevistas foram conduzidas antes do
recebimento de outras informações solicitadas à Rede Globo. Acredita-se que se as
informações fossem fornecidas em uma ordem diferente as entrevistas renderiam mais.
- Os entrevistados da Rede Globo solicitaram que as entrevistas não fossem gravadas. Como
alternativa, o autor tentou recriar o que foi dito na entrevista baseado em sua memória e nas
notas que foram tomadas ao longo da reunião.
- Por se tratarem de executivos com tempo escasso, as entrevistas tiveram de ser muito
objetivas, sendo perguntado aos entrevistados apenas o indispensável. Mesmo assim, algumas
das entrevistas tiveram de ser abreviadas. O roteiro, porém, acabou não sendo seguido na
maioria das entrevistas e como alternativa os executivos foram incentivados a falar
livremente sobre suas respectivas áreas.
- A pequena duração das entrevistas dificultou a quebra da barreira do “discurso pronto”, não
sendo possível aprofundar muito alguns pontos.
- Por uma solicitação da empresa, três das quatro entrevistas foram conduzidas no mesmo dia.
Isso gerou uma dificuldade, por não se poder utilizar o que foi falado em uma entrevista
como “pontapé inicial” para as outras.
64
4. ESTUDO DE CASO: O Caso da Rede Globo
4.1. A EMPRESA
4.1.1. Uma breve descrição da Empresa em 2005
Em 2005 a TV Globo Ltda. era a maior emissora de televisão brasileira e, junto com suas
estações afiliadas constituía a “Rede Globo de Televisão”. Ao todo eram cinco emissoras
próprias (situadas no Rio de Janeiro, São Paulo, Belo Horizonte, Recife e Brasília) e 114
afiliadas, totalizando 119 geradoras (Sobral, 2005). A estrutura da rede de afiliadas contava
com uma equipe de mais de 8.700 funcionários, distribuídos em todas estas áreas. Além
disso, a empresa contabilizava cerca de 3.100 retransmissoras. O resultado disso foi a
presença nos 26 estados do país e no Distrito Federal, cobrindo cerca de 5.400 municípios
brasileiros (Sobral, 2005). Segundo dados da empresa essa cobertura equivalia a 99% dos 46
milhões de lares equipados com televisores no Brasil em 2004.
O raio de atuação da empresa, porém, não se restringia às fronteiras do território nacional.
Em 2004, além de estar presente através de seu canal “TV Globo Internacional” em 46
países, a emissora exportou dramaturgia para 65 países. Só a comercialização de espaço
publicitário no exterior gerou receitas de R$ 9,7 milhões, segundo o balanço financeiro da
empresa12.
12 Notes to the Unaudited Interim Financial Statements – TV Globo Ltda. - March 31, 2005 and 2004
65
No total, foram mais de R$ 3,7 bilhões de receitas publicitárias, o que permitiu à TV Globo
registrar um lucro contábil de cerca de R$ 113 milhões.13
4.1.2 - ORGANIZAÇÕES GLOBO
A TV Globo pertence às Organizações Globo, o maior conglomerado de Mídia,
Comunicações e Entretenimento (MCE) da América Latina, com um faturamento de US$2,9
bilhões em 2001 (Pessoa e Lopes, 2003). Até dezembro de 2004, o grupo contava com 24 mil
empregados e US$5,8 bilhões em ativos.
As diversas empresas das Organizações Globo até 2004 eram agrupadas em três grandes
unidades de negócio, cada qual com ênfase em um determinado segmento de atuação ou
conjunto de mídias. São elas a Unidade de Televisão e Entretenimento (UNITEEN), a
Unidade de Mídia Impressa e Rádio (MIRA) e a Unidade de Distribuição e
Telecomunicações (DISTEL). Todas são apoiadas pela Globopar, o braço financeiro do
conglomerado (Pessoa e Lopes, 2003).
13 “Notes to the Unaudited Interim Financial Statements – TV Globo Ltda. - March 31, 2005 and 2004”
66
4.1.3 – A Importância da TV Globo
Segundo Pessoa e Lopes (2003), a trajetória de sucesso da TV Globo foi determinante para
que o grupo “Organizações Globo” pudesse se converter no grande conglomerado que é hoje.
“Amparada pela força crescente da TV Globo, as Organizações Globo puderam seguir uma trajetória
de expansão e diversificação continuada, capaz de acompanhar o surgimento de novas mídias. É
ilustrativo deste movimento a criação das empresas NET Brasil e Sky para atuarem em TV paga e,
mais recentemente, da Globo.com para operar em Internet. Cabe ainda ressaltar que a maior parte dos
recursos do faturamento são provenientes da televisão aberta, representando ma is de 40% do
faturamento do grupo.” (Pessoa e Lopes (2003) p.59)
Com emissoras afiliadas que cobrem praticamente 100% do país, a eficiência desta emissora
conquistou o público brasileiro, consolidou um mercado publicitário e através da exportação
de suas telenovelas, inverteu a direção dos circuitos internacionais da mídia e alcançou, em
1998, a posição de 12º grupo mundial da mídia, segundo a revista norte americana Variety
(Fadul, 1998).
PRESIDÊNCIARoberto Marinho
Roberto Irineu MarinhoJoão Roberto MarinhoJosé Roberto Marinho
FUNDAÇÃOROBERTO MARINHO
Joaquim Falcão
NÚCLEO DE ANÁLISE
ESTRATÉGICA
CONSELHO EDITORIAL
DIR. DE RELAÇÕES INSTITUCIONAIS
Evandro Guimarães
DIR. DE COORD. ESTRATÉGICA Jorge Nóbrega
DIR. DE RELAÇÕES COMUNITÁRIASMargarida Ramos
TELEVISÃO E ENTRETENIMENTO
(UNITEEN)Marluce Dias da Silva
MÍDIA IMPRESSA E RÁDIOS
(MIRA)Luiz Eduardo Vasconcelos
TELECOMUNICAÇÕES E DISTRIBUIÇÃO
(DISTEL)Moysés Pluciennik
GLOBOPARMauro Molchansky
Pedro Carvalho
Rede Globode Televisão
GloboSat
Som Livre
SIC
InfoGlobo(O Globo , Extra)
Sistema Globo de Rádio
Editora Globo
Globo Cochrane
Globocabo (Net Brasil,Operadoras Net, Net Sat, Sky LA, Unicabo, NetSul)
Vicom
Teletrim
Globo Cochrane
Relacionamento com o mercado de capitais
Gestão de Caixa/ Funding
Assessoria Jurídico-Fiscal
Participações (NEC, S. Marcos e outras)
PRESIDÊNCIARoberto Marinho
Roberto Irineu MarinhoJoão Roberto MarinhoJosé Roberto Marinho
FUNDAÇÃOROBERTO MARINHO
Joaquim Falcão
NÚCLEO DE ANÁLISE
ESTRATÉGICA
CONSELHO EDITORIAL
DIR. DE RELAÇÕES INSTITUCIONAIS
Evandro Guimarães
DIR. DE COORD. ESTRATÉGICA Jorge Nóbrega
DIR. DE RELAÇÕES COMUNITÁRIASMargarida Ramos
TELEVISÃO E ENTRETENIMENTO
(UNITEEN)Marluce Dias da Silva
MÍDIA IMPRESSA E RÁDIOS
(MIRA)Luiz Eduardo Vasconcelos
TELECOMUNICAÇÕES E DISTRIBUIÇÃO
(DISTEL)Moysés Pluciennik
GLOBOPARMauro Molchansky
Pedro Carvalho
Rede Globode Televisão
GloboSat
Som Livre
SIC
InfoGlobo(O Globo , Extra)
Sistema Globo de Rádio
Editora Globo
Globo Cochrane
Globocabo (Net Brasil,Operadoras Net, Net Sat, Sky LA, Unicabo, NetSul)
Vicom
Teletrim
Globo Cochrane
Relacionamento com o mercado de capitais
Gestão de Caixa/ Funding
Assessoria Jurídico-Fiscal
Participações (NEC, S. Marcos e outras)
67
4.2. OS PRIMEIROS PASSOS DA GLOBO
4.2.1 Os empreendedores: Irineu e Roberto Marinho
Filho de imigrantes portugueses, Irineu teve uma infância humilde, mas conseguiu prosperar
através de seu trabalho em jornais da região até que, em 1911, resolveu abrir o seu próprio
negócio e lançou o primeiro jornal vespertino do Rio de Janeiro, intitulado A Noite. O jornal
fez bastante sucesso entre as camadas populares e o seu empreendimento floresceu, o que
permitiu a construção de uma rede de relacionamentos no setor de jornalismo e a ascensão
social de sua família. Como indício deste enriquecimento, pode-se citar a compra de uma
mansão na Haddock Lobo, no bairro da Tijuca (RJ) e a viagem de transatlântico para Europa
na primeira classe, que Irineu custeou para onze amigos e membros de sua família, entre eles,
o filho Roberto. (Bial, 2004)
A viagem para Europa, de 1924 a 1925, tinha como principal objetivo permitir que Irineu
recebesse tratamento para sua tuberculose e se recuperasse de uma operação realizada pouco
antes de sua partida. Neste período, Roberto Marinho teve a oportunidade de conhecer pela
primeira vez a Itália, terra de sua mãe, a França, e Portugal, o país de onde viera o seu avô e
onde ficou por cinco meses.
Para fazer esta longa viagem na companhia de tantas pessoas, Irineu precisava de liquidez
financeira. Desta forma, fez um acordo verbal com seu sócio, Geraldo Rocha, em que Irineu
venderia a sua participação acionária no jornal A Noite, mas teria a garantia de recompra
assim que voltasse de sua viagem.
68
Ainda na Europa, porém, Irineu foi informado que o jornal estava passando por mudanças ao
longo de sua ausência e que toda a diretoria havia sido modificada. A partir deste momento,
considerando-se traído, Irineu decidiu que, ao retornar ao país, começaria um novo jornal e
que o nome deste jornal seria escolhido pelo próprio povo. O resultado foi a criação do jornal
O Globo, em 29 de julho de 1925.
Logo após a criação do jornal, Irineu veio a falecer, acometido por um infarto, deixando o
jornal para o seu filho mais velho, Roberto Marinho, que na época tinha apenas vinte anos.
Roberto, que não chegara a completar o curso secundário e que era conhecido por ser uma
pessoa bastante festeira, aparentava não ter o perfil necessário para liderar o jornal. Sua
decisão, naquele momento, foi não pleitear o comando da empresa, deixando que fosse gerida
por um homem de confiança de seu pai, Eurycles de Mattos. Passou, então, anos
acompanhando as atividades do jornal e desempenhando a função de repórter até que em
1931, com a morte de Eurycles, assumiu o cargo de “diretor-redator-chefe”.
Roberto Marinho não teve um caminho simples no cargo de liderança do jornal. Segundo
Bial (2004), nesta época O Globo enfrentava, além de um quadro de endividamento, forte
concorrência: parte vinda dos diários matutinos, e parte vinda de seu rival A Noite, o jornal
que a própria família Marinho havia criado e estabelecido no mercado. É interessante
ressaltar que só em finais da década de 40, O Globo ultrapassou A Noite e se tornou líder dos
vespertinos cariocas.
69
Segundo Bial (2004), a história do jornal A Noite teria ensinado a Roberto Marinho desde
cedo “que existe abandono, traição e que todo cuidado não é suficiente” e isto poderia ainda
explicar uma suposta aversão do empreendedor a entrar em sociedades.
4.2.2 A Formação da Rede Globo de Te levisão
A empresa foi fundada em 1964, a partir da concessão da operação do canal 4, que possuía
área de alcance limitada ao Estado do Rio de Janeiro. Nesta época, pertenciam ao Roberto
Marinho: um jornal de circulação nacional, fundado em 1925, uma rádio AM fundada em
1944, uma editora fundada em 1950 e outros investimentos de menor peso, fora do ramo da
comunicação. Com a emissora de TV, pretendia-se obter “um sistema empresarial integrado a
ser visto como um exemplo” (Graell, 1987). A transmissão inaugural da TV Globo ocorreu
no dia 26 de abril de 1965.
De acordo com dirigentes desta empresa em sua fase inicial de formação, a emissora de TV
contou com a colaboração do grupo norte-americano Time-Life que, do ponto de vista
técnico e econômico, foi muito importante para construir os alicerces necessários para o
crescimento da Globo. Segundo Bial (2004) a relação da Globo com o capital e a tecnologia
norte-americana não só tornou a empresa rentável, como permitiu que a primeira se
estruturasse segundo um modelo empresarial multinacional. Sendo assim, a interferência do
grupo Time-Life na Globo teria sido “responsável pela mentalidade empresarial da direção da
emissora, mentalidade inexistente na época (...) entre as empresas de comunicação”. Segundo
Sousa (s/d), o acordo com a Time-Life foi fundamental por dois motivos: em primeiro lugar e
acima de tudo porque significou um fluxo de capital indispensável para a implantação de uma
televisão altamente competitiva e, em segundo lugar, o acordo de orientação técnica permitiu
70
à Globo implantar um modelo de televisão comercial semelhante ao modelo americano mais
avançado.
Um ponto de vista distinto é apresentado por Borgerth (2003)14:
"a contribuição do Time-Life não passou de um financiamento - sem juros e sem prazo - da escolha de
equipamentos insuficientes e de um totalmente novo, bonito e inadequado projeto arquitetônico que em
nada contribuiu para a TV Globo; (...) Time-Life não sabia nada do Brasil; (...) fracassaram em todos
os lugares onde se meteram em televisão aberta".
Segundo Jorge Adib e Pedro Carvalho, o grupo Time-Life, ao contrário do que muitos
pensam, nunca foi bom em TV e não possuía know-how técnico para transferir para a TV
Globo, uma vez que não atuavam no mercado de televisão norte-americano. A importância
do grupo Time-Life estaria na disponibilidade de capital, que possibilitou os investimentos
em infra-estrutura e na vinda de Joe Wallach, funcionário do grupo Time-Life que
implementou na TV Globo, através de sua visão de administração e finanças, uma disciplina
financeira pouco comum para os padrões da época.
Em 1965, existiam no Brasil, contando com a TV Globo, 22 estações geradoras e 200 vídeo-
difusoras ou retransmissoras, havendo cerca de 300 municípios atingidos pelo sinal de
televisão. A audiência nacional era representada por 350 mil domicílios com aparelhos de
TV, sendo que 60% destes permaneciam desligados. Em seus primeiros anos de atuação, a
TV Globo era a última colocada nas pesquisas de audiência na cidade do Rio de Janeiro.
Atrás da TV Tupi (Canal 6), TV Rio (Canal 13) e a TV Excelsior (Canal 2) (Graell, 1987).
14 Luis Eduardo Borgerth foi funcionário da Globo por mais de 30 anos, sendo um dos responsáveis pela criação da área internacional da Globo.
71
A programação da Globo se baseava em telejornais, filmes estrangeiros e “programas de
auditório”. Esta estrutura era similar a das outras emissoras e a diferença ficava por conta das
telenovelas exibidas pelas concorrentes, que eram produzidas em São Paulo ou compradas de
produtoras latino-americanas.
Inicialmente a produção interna da Globo limitava-se a (1) programas de auditório de
variedades que contavam com a participação do público, (2) telejornais e (3) programas
matinais infantis, à semelhança dos programas de auditório direcionados a adultos. Os demais
produtos como filmes, seriados, desenhos animados e variedades eram comprados de
produtoras americanas, um modelo que até os dias de hoje ainda é utilizado.
72
4.2.3. As Primeiras Mudanças e o Crescimento da Globo
Como é comum em qualquer empresa de seu setor, o nível do faturamento da Globo estava
altamente correlacionado com o desempenho dos seus índices de audiência. Em seu primeiro
ano de operação suas receitas eram provenientes de patrocínios, que representavam 50%
deste montante e de anúncios veiculados, que respondiam pela outra metade. Sendo assim,
aumentar o faturamento implicava necessariamente conquistar maior parcela de
telespectadores. Somado a isso, a empresa necessitava gerar divisas para remunerar o grupo
americano Time-Life (Bial, 2004; Souza, s/d).
Para atingir estas necessidades, ao final do primeiro ano de operação da emissora, contratou-
se uma equipe de profissionais com experiência no setor, seguindo a estratégia de
desenvolver a empresa através de investimentos em equipamentos, instalações e pessoal. Na
opinião de Jorge Adib, esta visão de longo prazo do empreendedor Roberto Marinho, que
durante anos não retirou recursos da emissora e reinvestiu todos os lucros no
desenvolvimento da empresa, seria um dos principais fatores que viabilizaram o crescimento
deste canal de televisão.
Analistas do setor de telecomunicações consideraram que o incremento nos níveis de
audiência da emissora, a partir de 1967, deram-se em conseqüência da atuação de sua nova
diretoria (Graell, 1987). Dentre os novos nomes desta diretoria, destacava-se Walter Clark e
Boni, vindos da TV Rio, que atraíram, por meio de salários mais altos que os pagos pela
concorrência, técnicos e artistas que consideravam necessários à expansão das atividades da
empresa, e incrementaram gradativamente o volume de produção interna.
73
A primeira medida tomada pela nova diretoria foi a eliminação da programação nacional
comprada de outras emissoras. A seguir, foi estabelecida uma seqüência de programação no
horário nobre (de 20:00h às 22:00h) para competir com o Repórter Esso, jornal televisivo da
TV Tupi. A seqüência utilizada foi: telenovela – telejornal – show – telenovela, todos
produzidos pela emissora. Com isso, adotou-se uma estratégia diferente da utilizada pelas
emissoras americanas, como a CBS, NBC e ABC, que disputavam a audiência dia a dia e
tendiam a apresentar uma programação vertical. Segundo Pedro Carvalho, a nova política da
TV Globo pretendia “horizontalizar a programação” Desta forma, seria possível fidelizar
clientes a semana inteira, facilitaria a busca por anunciantes, ao mesmo tempo em que
dificultava as ações da concorrência 15. De acordo com Graell (1987), esta estratégia criou um
hábito nos telespectadores, que depois se transformou em um trunfo poderosíssimo para a TV
Globo.
Desde o início de suas atividades, a empresa buscara, sucessivamente, ampliar seu raio de
atuação, de local para regional, para nacional e finalmente para internacional. Assim, em
1967 a empresa passa a atuar em São Paulo, em 1968 em Belo Horizonte, em 1969 inicia
suas transmissões de um telejornal a nível nacional e, em 1976, após sucessivas ampliações
de seu raio de ação, transforma-se em uma rede de televisão com cobertura nacional.(Rocha e
Graell, 1987) 16
Pode-se afirmar, então, que o processo de expansão da cobertura do sinal da emissora se deu
devido a investimentos diretos e aquisição de novas emissoras, mas, principalmente, através
15 Segundo Jorge Adib esta idéia de utilizar uma grade horizontal não foi uma invenção da Globo. Ela já era utilizada na Argentina e foi utilizada por Edson Leite na extinta TV Excelsior. Sendo assim, parte do mérito está na idéia, mas outra parte importante está na forma como foi executada. 16 Estes dados diferem parcialmente dos apresentados por Lopes (2002), p.29: “Paralelamente, tratou de ampliar sua cobertura mediante a compra do Canal 5 (antiga TV Paulista) em São Paulo em 1966, do Canal 12 de Belo Horizonte em 1967, do Canal 10 de Brasília em 1971 e do Canal 13 de Recife no ano seguinte.”
74
do aumento do número de emissoras afiliadas. Através destas parcerias a Rede Globo
conseguiu ampliar o seu raio de ação de regional para nacional em pouco mais de dez anos de
existência.
4.2.4 – As Telenovelas na Globo
Desde a experiência bem sucedida alcançada pela TV Tupi, em 1964, a apresentação de
telenovelas passou a fazer parte da estratégia competitiva das emissoras de televisão, tendo
sua produção concentrada em São Paulo. No Rio de Janeiro, apenas a TV Globo apresentava
produção própria regular, tendo produzido sua primeira telenovela em 1966 (Graell, 1987).
A telenovela compõe-se, basicamente, de uma história desenvolvida em capítulos,
apresentada de segunda-feira a sábado, em horário específico. Normalmente, apela para o
suspense ao final de cada capítulo, de modo a atrair o telespectador para o capítulo seguinte,
criando assim um vínculo com a audiência. Historicamente as telenovelas são os programas
que geram os maiores índices de audiência para a emissora, sendo ainda maiores na medida
em que o final da trama se aproxima (Graell, 1987).
Outra característica da telenovela é que funciona com a interferência do público no desenrolar
da história, da mesma forma como acontecia com os folhetins de jornais e rádio. Além disso,
a telenovela é divida em vários núcleos, que vão sendo ativados à medida que o autor percebe
o potencial de cada um e a resposta da audiência, permitindo o desenvolvimento de uma
história de acordo com os anseios do público, ou pelo menos, da sua maior parte.
75
De acordo com estudo de Oguri (2004) sobre a influência do consumidor na produção de
telenovelas, as empresas de televisão utilizam pesquisas diárias para auxiliar o
desenvolvimento deste produto. Através destas informações fornecidas sobre os hábitos do
consumidor, de forma contínua, a empresa gerenciaria estes dados permitindo que o
consumidor influenciasse periodicamente o andamento da novela. Segundo o autor, essa
dinâmica forneceria um exemplo raro de uso das informações sobre o consumidor,
“possibilitando o gerenciamento e aperfeiçoamento contínuo do produto e a manutenção
constante da satisfação do cliente; prática que vem ao encontro do conceito de marketing ou
orientação para o cliente.” (Oguri, 2004, p. 4))17
Sendo assim, a decisão de produzir o seu próprio conteúdo, tomada pela diretoria da Rede
Globo em 1966, somada às características do produto telenovelas, incentivaram a Globo a
basear sua estratégia de aumento de market share na utilização deste produto. Os resultados
obtidos em poucos anos com essa estratégia ressaltam a importância deste produto na
conquista e liderança absoluta no mercado interno (Graell, 1987).
Esta contribuição, porém, não se restringiu a levar a emissora ao posto de líder de audiência,
mas foi também determinante em sua internacionalização. Segundo entrevistas com
executivos da empresa, conduzidas por Graell (1987), o grande motivador das exportações foi
o domínio de um gênero próprio, a telenovela, que possuía boa aceitação interna, mercado
potencial no exterior e que tinha como vantagem a formação de hábito no telespectador: “A
rede admitia não ter lucros expressivos na fase inicial da internacionalização, dando
prioridade à consolidação da presença de seus produtos no mercado externo.” (Graell, 1987,
p.91)
17 Segundo Pedro Carvalho, “o ideal é que a tela de TV seja como um espelho”, uma amostra da cultura e dos cidadãos brasileiros.
76
Segundo estes executivos, a estratégia utilizada baseou-se na formação do hábito da
audiência, a partir da venda do produto no mercado a preços muito baixos. Após o sucesso
comprovado, era possível negociar melhores preços.
“Para entrar e ganhar este mercado tivemos de enfrentar a Televisa [televisão mexicana], que produz 26
horas diárias de programas em espanhol de nível bem menos elaborado que os nossos. Ainda assim,
conseguimos vender nossos programas, mesmo novelas, sobretudo – adicionando os custos de
dublagem – 50% abaixo dos preços da Televisa. Como? Usando o que chamei de “estratégia da droga”:
você praticamente dá, espera o sucesso e depois vende pelo melhor preço”.18
De acordo com Oguri (2004) a história das telenovelas se confunde com o próprio
crescimento da Rede Globo de Televisão. Ao longo do tempo os programas de
teledramaturgias foram, cada vez mais, administrados como um produto industrial e seus
aspectos comerciais como: segmentação do público, temáticas, duração, gêneros e horários
começaram a ser tratados com maior rigor. A autora complementa dizendo que com uma
organização específica do gênero e com a evolução crescente no seu planejamento, a
telenovela passou a ser “o programa principal dentro da grade de programação da empresa”
(p.120).
Segundo os executivos da TV Globo, a utilização de diferentes horários para apresentar
gêneros de novelas distintos permitia desenvolver um produto ainda mais segmentado, que
além de ampliar o poder de alcance do produto, permitia que a emissora estivesse melhor
posicionada em momentos de mudança do gosto do público. Segundo Jorge Adib, as
emissoras norte-americanas também costumam manter diferentes gêneros na grade de
programação, pois nunca se sabe “quando um desses gêneros vai explodir”. 18 Entrevista com a responsável pela divisão internacional da TV Globo – Arquivos da empresa, doc. n.o 13934, em Grael e Rocha (1987) p. 143
77
Um aspecto interessante ressaltado por Grael (1987) é que apesar das novelas serem
reaproveitadas da programação local, ou seja, não produzidas especialmente para um
determinado público alvo no exterior, como ocorre com a produção feita para o mercado
interno, a telenovela conseguiria bons índices de audiência por representar “uma amostra da
cultura brasileira, atual ou histórica, que despertaria interesse no telespectador de outros
países” (p.92).
4.3. A INTERNACIONALIZAÇÃO DA GLOBO
4.3.1. Os Primeiros Passos
Na literatura, existe uma discordância quanto aos primeiros passos de internacionalização da
Globo e às suas reais motivações. Segundo Graell (1987), a venda da novela “Gabriela”, em
1976 para a Radio Televisão Portuguesa (RTP)19 teria marcado a primeira exportação de
conteúdo feita pela emissora. Este primeiro passo teria sido motivado por uma oportunidade
de venda para Portugal, onde a Globo não necessitaria fazer qualquer adaptação no produto
ou criar na empresa uma estrutura específica para a exportação. Esta exportação não teria fins
comerciais (devido ao seu baixo faturamento), mas divulgaria a cultura brasileira no exterior
e, principalmente, geraria status para a emissora. Com o sucesso alcançado logo no primeiro
ano, a diretoria da Globo teria criado, em 1977, o departamento internacional de forma a
iniciar suas exportações para a América Latina com a novela “O Bem Amado”, de Dias
Gomes, como indicado pela autora:
19 De acordo com Cunha (s/d) o lançamento do primeiro capítulo da telenovela Gabriela, Cravo e Canela se dá no dia 16 de Maio de 1977.
78
“Sem qualquer adaptação no produto e sem ter sido criada na empresa uma estrutura específica para a
exportação, foi vendida, em 1976, primeira novela da Globo para a Rádio e Televisão Portuguesa
[RTP]” (Graell, 1987, p. 97)
“O sucesso das telenovelas em Portugal teve ampla repercursão em outros países europeus, abrindo
espaço para a ampliação das atividades da empresa no mercado internacional. Serviu, também, como
estímulo para a diretoria da Globo considerar com maior atenção suas exportações, transformando-as
“de um negócio quase que semi-amador para uma atividade realmente profissional”. O propósito das
exportações não seria comercial, segundo declarações do vice-presidente da empresa, Roberto Irineu
Marinho, “pois o faturamento é ridículo”. Serviria, no entanto, para divulgar no exterior a cultura
brasileira. (Veja, 26.12.79 apud Graell, 1987, p. 98-99)
De acordo com fontes recentes da própria Globo20, porém, a primeira venda de conteúdo da
emissora já teria ocorrido em 1973, quando foi exportada para o Uruguai a novela “O Bem
Amado” (a primeira novela a cores da TV brasileira). Segundo Pessoa e Lopes (2003), o
processo de internacionalização partira da percepção de que as telenovelas possuíam um
razoável potencial de venda, especialmente na América Latina e em Portugal e, portanto, fora
criada uma área especialmente para cuidar dessa tarefa, em 1973, denominada Divisão de
Vendas Internacionais (DVI). Nesta versão, o processo teria sido mais planejado e menos
oportunista, mostrando um maior nível de comprometimento com o processo de
internacionalização da empresa desde o seu princípio.
Uma terceira versão é apresentada por Brittos e Bolaño (2005):
“Na Globo, o processo de internacionalização começou em 1970, com a exportação dos direitos de
exibição da telenovela Véu de Noiva. (...) Já em 1972, Irmãos Coragem foi vendida à emissora de Nova
York voltada para o público porto-riquenho, bem como para países da América Latina. No ano em que
20 Dentre elas, pode-se citar o documento: “This is our Mission”; Pessoa e Lopes (2003); GLOBO - INFORMAÇÕES INSTITUCIONAIS
79
a Globo criou uma estrutura própria para a comercialização internacional – 1976 – a telenovela O bem-
amado foi exportada para 17 países latino-americanos. Esse programa constituiu-se no primeiro [...] da
Rede Globo a obter expressiva receptividade no exterior. Em 1977, a novela Gabriela foi adquirida
pela RTP (Radiotelevisão Portuguesa), e, a partir daí, pelos países africanos de língua portuguesa. Logo
depois de Portugal, as exportações se orientaram para os países de língua espanhola da América
Latina.” (p.135-136)
Não há discordância, porém, de que, nesta primeira fase, a atuação era marcadamente passiva
e pouco agressiva, refletindo o fato de que os negócios internacionais da TV Globo
ocupavam um lugar secundário na estratégia empresarial mais ampla da empresa (Pessoa e
Lopes, 2003; Graell, 1987).
O sucesso e o reconhecimento alcançado por suas telenovelas no exterior, particularmente em
Portugal, incentivaram a Globo a preparar-se para a expansão no mercado europeu. Segundo
Graell (1987), em junho de 1980 foi criada no Rio de Janeiro a Divisão Internacional, que
seria responsável pelo processo de dublagem e distribuição das novelas para o mercado
externo. Apresentando-se como “Globo TV Network of Brasil”, tinha como endereços para
contatos:
- Rio de Janeiro (Divisão Internacional): responsável pelas vendas para Portugal e América
Latina;
- Nova Iorque: responsável pelas vendas para EUA e Canadá e;
- Roma: responsável pelas vendas para Europa, Ásia, África e Oceania. (Graell, 1987)
Após a emissora percorrer um processo de expansão geográfica dentro do país, Graell e
Rocha (1987) afirmaram que:
80
“na década de 1970, a Rede Globo havia concluído a conquista do mercado brasileiro, onde gozava da
mais indiscutível liderança. No plano internacional, as pesquisas a classificavam entre as cinco maiores
redes do mundo, após as três líderes americanas (ABC, NBC e CBS) e a Japonesa NHK. Naquele
momento, a empresa iniciou suas atividades internacionais, exportando suas telenovelas para outros
mercados. A direção via na atividade internacional uma fonte de prestígio e de receita. A telenovela,
como desenvolvida pela Globo, era um produto diferenciado daqueles existentes em outros mercados,
um produto em que a empresa atingira um grau de excelência incomum para os padrões
internacionais.”
Esta afirmativa ressalta a importância das telenovelas no processo inicial de
internacionalização da empresa, tanto por ser o primeiro produto a ser exportado pela
empresa, abrindo o caminho para as próximas medidas de expansão de seu mercado, quanto
pelo padrão de qualidade deste produto, que permitia a concorrência com players
internacionais.
4.3.2 – Investimentos Diretos no Exterior
Em 1985 a emissora possuía índices de participação no mercado nacional em torno de 75% e
já estava subdividindo as áreas de influência de suas filiadas, através do recurso técnico de
corte de sinal. Com isso, era possível alcançar as camadas de anunciantes locais, que antes
não estariam dispostos a pagar por uma cobertura que extrapolasse sua área de atuação
empresarial. Sendo assim, pode-se notar que as últimas alternativas de expansão já estavam
sendo exploradas (Graell, 1987).
81
Por outro lado, os ótimos resultados de audiência alcançados por suas novelas no mercado
estrangeiro, principalmente em Portugal e Itália, mostravam que este mercado, além de ótima
aceitação, apresentava ainda bastante espaço para crescimento.
Além disso, nesta época, os efeitos da globalização e do possível desaparecimento das
fronteiras nacionais começavam a dar sinais de que a internacionalização era um caminho
sem volta. Para sobreviver no longo prazo, a empresa seria obrigada a se colocar na primeira
linha entre as redes de televisão internacionais até mesmo para manter sua competitividade
no mercado interno.
Justamente nessa época, analistas do setor identificavam, no mercado europeu, um
movimento em direção à privatização dos Sistemas Televisivos. Percebendo essa nova
oportunidade, a Globo se preparou para estar presente no mercado externo quando as
privatizações ocorressem, tendo como objetivo se tornar sócia de empresas locais.
Compra da Telemontecarlo - 1985
Em setembro de 1985, a Globo recebeu, do Conselho de Administração da RAI (Rádio e
Televisão Italiana), permissão para comprar 90% das ações da TV Internacional –
Telemontecarlo, sediada em Montecarlo, com filial italiana em Milão, e sinal abrangendo,
além do Principado, parte da França e da Itália. Para que a emissora se transformasse em uma
cadeia nacional, foram necessários investimentos adicionais, fazendo com que o investimento
total nessa empreitada alcançasse valor superior a US$17 milhões. A compra da
Telemontecarlo representou, então, a consolidação da estratégia de penetração da empresa no
mercado europeu, mas sabia-se que seria difícil manter um investimento desta ordem sem a
82
participação de um investidor local (Graell, 1987). Segundo entrevista concedida por Roberto
Irineu a Bial (2004), esta compra seria a realização do sonho de montar uma emissora na terra
de seus antepassados, iniciando o processo de internacionalização da TV Globo.
De acordo com Pedro Carvalho e Jorge Adib, no momento da compra da Telemontecarlo,
uma série de fatores indicavam que a entrada no mercado italiano era uma ótima
oportunidade para a TV Globo:
- A Rette Quatro era a mais expressiva compradora internacional das novelas da Globo (em
termos de receitas), e o sucesso alcançado na Itália sugeria que o público italiano havia
aderido ao hábito de consumo deste produto.
- A RAI, o player estatal que possuía know-how na área de televisão italiana, seria sócia da
emissora e entraria com 10% do capital.
- A legislação Italiana impedia que se formasse uma emissora de televisão em rede, atingindo
a todos os pontos da Itália ao mesmo tempo. Como a Telemontecarlo ficava no principado de
Montecarlo, não estava sujeita a esta legislação, podendo ser a única emissora presente em
todo o território italiano.
Segundo Pedro Carvalho e Jorge Adib, porém, dois grandes problemas, atrapalharam os
resultados alcançados pelo Projeto Telemontecarlo. O primeiro deles residia em um fator
interno, que foi o fato de se acreditar que, para agradar o público italiano, seria necessário
apenas copiar o que se fazia Brasil. Segundo Pedro Carvalho e Jorge Adib, faltou adaptação
para se adequar o conteúdo da emissora ao mercado italiano.
O segundo problema estava associado a um fator externo: a concorrência. Antes do início das
atividades da Globo a frente das operações da Telemontecarlo, Sílvio Berlusconni comprou a
83
emissora Rette Quatro, a maior compradoras de telenovelas da Globo no mundo. Ao perceber
a força que a TV Globo teria ao transformar-se em uma concorrente e aos problemas que
seriam enfrentados quando a TV Globo deixasse de ser uma fornecedora de conteúdo para a
Rette Quatro e se transformasse em uma concorrente, Sílvio Berlusconni optou por adotar
uma postura ofensiva para proteger o market share de sua emissora. Sendo assim, ao assumir
a emissora (antes da entrada da Globo no mercado italiano), Berlusconni banalizou as
telenovelas, comprando de várias outras produtoras como Televisa. Desta forma, além de
garantir novos fornecedores de conteúdo, enfraquecia a força das novelas da Globo. Ao
colocar novelas em muitos horários, além de fazer com que o público perdesse parte do
interesse pelo gênero, passou a ter a opção de colocar as novelas da Globo em horários
piores. De acordo com os executivos, houve vezes em que chegou-se a repetir ou pular
capítulos, o que tirava um dos maiores trunfos das telenovelas: a criação do hábito. Desta
forma, Berlusconni conseguiu enfraquecer o maior produto da Globo antes mesmo do Projeto
Montecarlo entrar em operação. Além disso, Berlusconni aproveitou todo seu poder político e
a legislação Italiana para tentar, por todos os meios complicar e conter os avanços da
Telemontecarlo.
Apesar desta primeira experiência não ter sido bem sucedida, não impediu que a empresa
continuasse o seu movimento de expansão para o mercado europeu. De acordo com Pessoa e
Lopes (2002) este episódio serviu para consolidar internamente o entendimento de que
estratégias com maiores chances de sucesso no exterior seriam aquelas que promovessem
associações com empresas locais. Já Sousa (s/d), afirmou que o resultado obtido neste
primeiro investimento na Europa motivou Roberto Irineu a buscar outra forma de provar que
a Globo poderia investir em território europeu com sucesso.
84
Compra de participação na Sociedade Independente de Comunicação (SIC) - 1992
De acordo com Sousa (s/d), a abertura do mercado português de televisão deu à Globo a
oportunidade de conseguir uma posição de força num novo espaço. Sendo assim, após a
aprovação da Lei de Televisão nº58/90, a Globo se associou a um dos candidatos aos dois
canais de televisão disponibilizados pelo Governo: a Sociedade Independente de
Comunicação (SIC), liderada por Francisco Pinto Balsemão.
A partir desta lei, o governo português organizou um concurso público, de modo que os
concorrentes entregassem suas propostas em 1991, mais especificamente na segunda-feira
imediatamente após a Páscoa de 1991. Antes disso, então, era necessário organizar o
consórcio, estabelecendo as participações acionárias de cada uma das partes, e elaborar a
proposta propriamente dita, cumprindo com as exigências técnicas e legais.
Francisco Balsemão já atuava no mercado de “videocassetes”, ou seja, comprando direitos de
filmes para vender fitas de videocassetes em Portugal. Através dessas operações passou a
freqüentar feiras de conteúdo e estabeleceu relacionamentos com fornecedores de produtos de
ótima qualidade como a Fox, Paramount e Warner. Mas, apesar deste negócio ter alguma
afinidade com o da gestão de uma emissora de TV, Balsemão afirmou que “de televisão
ninguém tinha experiência em Portugal, a não ser a RTP.” Sendo assim, acreditava que uma
parceria com uma empresa do Brasil, onde a televisão privada estava muito mais
desenvolvida, seria um componente muito importante para o sucesso do consórcio : “Quer em
matéria de programação, quer em matéria de organização da empresa toda: a parte de
publicidade e vendas, toda a parte de departamento comercial, marketing, qualidade técnica
(...) o know-how de uma forma geral.”
85
Francisco Balsemão explicou que os entendimentos desta parceria com a Globo vinham
desde 199021 e que, antes de falar em termos de proposta de negócio com a Globo, chegou a
conversar com outras empresas brasileiras de televisão.
Segundo Souza (s/d), investir em um mercado de reduzida dimensão, como o mercado
televisivo português, era inevitavelmente arriscado para a Globo. A taxa de televisão tinha
sido abolida e quatro canais preparavam-se para dividir entre si um pequeno bolo publicitário.
Por outro lado, o sucesso das telenovelas em Portugal garantia que o conteúdo da Globo seria
altamente desejado pelos novos operadores, independentemente dos grupos que assumissem
os canais.
De acordo com o Diretor de Marketing da SIC, Hugo Correia Pires22, a relação pessoal entre
Francisco Balsemão e Roberto Marinho teria sido um fator determinante na decisão de a
Globo investir na SIC. As afinidades (como suas carreiras de jornalistas que trabalharam em
jornais, envolvidos em estratégias multimídia e que, por coincidência, fizeram a sua primeira
experiência em televisão quando atingiram a meia idade) seriam fatores que facilitaram o
trabalho de Balsemão.
Segundo Francisco Balsemão, presidente da SIC23, apesar desta suposição das afinidades
fazer algum sentido, a posição de Roberto Irineu Marinho seria o fator essencial para incluir a
Globo entre os sócios da SIC e formar um dos três consórcios que disputariam a concessão de
duas emissoras de TV portuguesas.
21 Francisco Balsemão conheceu Roberto Marinho, em 1986, quando o Dr. Roberto ganhou o prêmio príncipe das Astúrias da Comunicação. 22 Entrevista: 26 de Maio de 1997, citada em Sousa (s/d) 23 Entrevista conduzida em 23/12/2005.
86
“O Dr. Roberto Marinho pai tinha alguma relutância porque as coisas na Itália correram mal, mas o Dr.
Roberto Irineu era grande defensor deste investimento aqui. Eu nunca me esqueço do papel que ele
teve neste processo”.
Pode-se somar aos fatos acima mencionados os argumentos exposto por Pedro Carvalho para
justificar a sociedade com a SIC: (1) a Globo tinha a decisão estratégica de se
internacionalizar; (2) Portugal foi um dos últimos países europeus a abrir o seu mercado,
sendo assim, era também uma das últimas oportunidades de privatização no mercado
europeu; (3) as novelas que iam para Portugal não precisavam ser dubladas ou adaptadas,
devido a proximidade cultural dos países e (4) o sucesso consolidado das telenovelas da
Globo no mercado português indicavam que o produto ainda teria bastante aceitação.
Sendo assim, apesar da relutância do Roberto Marinho, Roberto Irineu se comprometeu a
entrar no consórcio para disputar a concessão. Foi baseado em uma carta de intenções de
Roberto Irineu Marinho que Francisco Balsemão organizou a participação estrangeira no
consórcio, que no caso da Globo, por não ser européia, estava por lei limitada a 15% do total
do capital. Esta mesma legislação, limitava a participação de empresas européias (e
portuguesas também) a 25% do capital, sendo assim, Francisco Balsemão possuía apenas
25% das ações, estando os outros 60% divididos entre outros sócios.
Juntos, Francisco Balsemão e Globo, possuíam apenas 40% das ações da SIC, mas foi
assinado um acordo para-social entre todos os acionistas delegando poderes a Francisco
Balsemão, líder do consórcio, e à Globo, devido ao seu know-how no assunto, para definirem
os rumos que a empresa tomaria. Neste documento os outros investidores concediam bastante
poder a Balsemão, caso o consórcio ganhasse e concediam à Globo , poder de veto sobre
alguns aspectos.
87
Havia três concorrentes disputando por duas licenças e o projeto SIC foi um dos escolhidos.
O anúncio oficial da licença foi divulgado no dia 6 de fevereiro de 1992 e a SIC foi ao ar no
dia 6 de outubro de 1992. Desde este momento a Globo manteve sempre um membro no
conselho de administração da SIC 24.
Segundo Souza (s/d) a Globo, então, adquiriu 15% das ações da SIC, que possuíam valor de
cerca de US$34 milhões. De acordo com Pedro Carvalho, esta aquisição da SIC não foi
apenas através de um investimento direto de recursos financeiros, mas também através do
fornecimento de programação (telenovelas principalmente) e serviços em um acordo de longo
prazo.
Ao longo dos anos seguintes a parceria manteve-se firme e a compra de produtos Globo
aumentou. Além disso, foi feito um acordo com a gravadora Som Livre (que também
pertencia às Organizações Globo), em que era dada participação nos lucros à SIC em troca da
promoção de seus discos em Portugal. Segundo Balsemão, tratava-se um acordo estabelecido
praticamente desde que a SIC existia.
Segundo Pessoa e Lopes (2002), o acordo firmado entre as emissoras transformou Portugal
no principal mercado de destino dos produtos da emissora, posição que se manteve
razoavelmente inalterada até o início dos anos 2000. Francisco Balsemão corroborou este
fato, afirmando que a SIC era, de longe, o maior cliente internacional da Globo e que os
contratos de compra de conteúdo tinham prazo até 2009.
24 Inicialmente Pedro de Carvalho, de 1992 a 2000, e posteriormente Ricardo Scalamandré, de 2000 até 2003.
88
A Importância da Globo
De acordo com Francisco Balsemão, a ajuda da Globo foi muito relevante, mesmo na fase
anterior ao leilão, quando profissionais dos quadros da Globo foram a Portugal analisar
aspectos técnicos e acabaram por avalizar o projeto, o que gerava conforto para os membros
do consórcio. A Globo prestou suporte na parte técnica, na elaboração da grade de
programação, na organização do departamento comercial, enfim, as práticas da emissora
brasileira serviram de exemplo a ser seguido, tornando-se necessário adaptar certas práticas
ao contexto português.
“Nós tivemos realmente ai uma boa ajuda (...) o próprio logotipo foi o Hans Donner quem concebeu,
mesmo a confusão inicial da grade de programação, sobre a qual havia várias teses (...). Em uma ida ao
Brasil, eu tive uma conversa grande com o Boni, na altura a pessoa que mandava nessa parte da
programação na Globo, foi realmente essencial.”25
Segundo Pedro Carvalho, apesar de a Globo ter direito a veto em alguns aspectos, a relação
com o resto do Conselho sempre fluiu bem e nunca foi necessário exercer esse direito. Após a
lição da Telemontecarlo, a TV Globo procurou se utilizar de seu know-how para ajudar a
adaptar a SIC ao público português, mas sem impor a sua opinião.
“A relação entre Globo e SIC foi a de um processo de aprendizagem. Nada era imposto. Foi uma
passagem de know-how não-compulsória. Sendo assim, a programação ficava por conta dos
portugueses. Mas eles respeitavam bastante nossa posição, por termos o know-how. A Globo não
impunha as suas crenças. Na verdade, houve vezes onde a SIC tomou atitudes contra o que a Globo
acreditava ser o certo. Mas algumas vezes é necessário que as pessoas aprendam com seus próprios
erros. Por exemplo, apesar de falarmos várias vezes para uma criança não colocar o dedo na tomada,
muitas vezes ela só aprende depois de tomar um choque. (...) Não queríamos repetir o erro da
Telemontecarlo, onde se tentou fazer a TV Globo na Itália. No caso da SIC procurou-se somar o
25 Entrevista com Balsemão
89
conhecimento da SIC sobre o público português com o know-how de TV da Globo para adequar o canal
ao gosto do público português.”
As Telenovelas na SIC
Curiosamente, no início da existência da SIC, o fator “telenovelas” não foi tão decisivo para
o sucesso da emissora. Segundo Balsemão, no início a Globo continuava a “jogar em dois
carrinhos”, pois vendia suas novelas para a SIC, mas não deixou de vender também para a
RTP, que era uma concorrente direta no mercado português.
“Houve uma ajuda, é claro, da programação da Globo, mas o exclusivo, não tínhamos. Só passamos a
ter a exclusividade em 1995, quando já estávamos à frente nas audiências.”
Sendo assim, o papel das telenovelas foi relevante, pois era um produto com bastante
aceitação no mercado português, mas não tão importante quanto passou a ser, após o acordo
de exclusividade do produto. Em 2005, a SIC possuia, além do seu canal em rede aberta, uma
série de canais temáticos em TV Paga, entre os quais SIC Internacional, SIC Notícias, SIC
Radical e a SIC Mulher. Na SIC Internacional, por exemplo, que era exibida para outros
países, não se podia utilizar o conteúdo Globo, pois a compra dos direitos se restringia a
Portugal. Quando questionado sobre a utilização de novelas de outras origens que não as
produzidas pela Globo, Balsemão respondeu que isso já havia ocorrido (como no caso da
“Chica da Silva” há alguns anos), mas que era uma exceção. Sendo assim, a utilização de
telenovelas da Globo durante muitos anos foi uma forma segura de manter o sucesso de
audiência no horário nobre português.
Nos últimos anos, porém, a indiscutível liderança da SIC foi abalada com o lançamento dos
reality shows e das novelas portuguesas produzidas pela TVI, uma emissora concorrente que
90
atuava no mercado televisivo português. Segundo Balsemão em 2000/2001, com o Big
Brother 1, a TVI conseguiu superar a SIC em audiência, mas mal este boom passou, perderam
esta colocação. Este tipo de programa, porém, cont inuou a ser utilizado pela concorrência,
conseguindo manter níveis de audiência representativos, o que acirrou a competição entre as
emissoras e passou a ser um trunfo da TVI.
O segundo trunfo da TVI foi o desenvolvimento da teledramaturgia portuguesa. Há alguns
anos a emissora procurava acertar o formato para competir com as novelas da Globo, mas
havia acumulado uma série de fracassos. Com o aparecimento de “Morangos com Açúcar”,
um seriado para adolescentes portugueses, pela primeira vez uma novela da TVI superou a
audiência do conteúdo da Globo. Como resultado, a SIC teve de mudar o programa que
competia com esta novela. Trocou o programa “Malhação” por uma outra novela da Globo
(“Alma Gêmea”). Este programa “Morangos com Açúcar”, porém, se transformou em um
sucesso entre adolescentes, e possuía a vantagem de ser um seriado sem previsão para
terminar, diferentemente de uma novela.
Apesar disso, até abril de 2005 a SIC liderava a audiência do horário nobre com as novelas
“Senhora do Destino” e a “Como uma Onda”, ganhando das novelas portuguesas da TVI.
Mas, com o surgimento da novela “Ninguém como Tu” a TVI conseguiu modificar este
quadro. De acordo com Balsemão:
“Realmente a TVI conseguiu construir novelas portuguesas que rivalizaram muito com as novelas
brasileiras neste ano... mas também depende daquilo que a Globo faz... por exemplo, em 2005 até abril
nós liderávamos porque as novelas da Globo eram a “Senhora do Destino” e havia a “Como uma
Onda”, que ganhavam as novelas portuguesas da TVI. Depois a TVI fez uma novela muito boa, que
acabou agora, que é a “Ninguém como Tu” e essa passou pra frente na audiência. E quando uma novela
é boa, arrasta a segunda, e foi isso que aconteceu. A TVI passou a frente nas audiências em Portugal
91
por causa das novelas. (...) Neste ano de 2005 a TVI vai ganhar porque a partir de abril teve esta novela
“Ninguém como Tu”, mas esta novela acabou agora.”
“É claro que quando uma novela mostra situações mais portuguesas, a história, as paisagens, os
monumentos e cidades que as pessoas conhecem, há uma relação de proximidade que tem vantagens.
(...) Não acho que seja uma tendência, que o país esteja demandando uma novela feita para ele. Poderia
até ser, mas em todo caso, estatisticamente neste ano, nos primeiros três primeiros meses isso não
aconteceu. E portanto é uma estatística recente. (...) Como digo, neste ano mesmo, nos três primeiros
meses a novela brasileira, apesar das vantagens aparentes da novela portuguesa, levou vantagem. Eu
acho que as novelas da Globo têm enorme qualidade, mas não podem ser todas fantásticas, não é?
Quem me dera que fossem, mas há umas piores e outras melhores.(...) Enfim, nós continuamos a
apostar claramente no produto Globo.”
Apesar desta aposta no produto Globo, a idéia de investir em produções locais era uma
realidade para SIC, fosse por meio de parcerias com a Globo, como no caso da mini-série “Os
Maias” ou por meio de produções próprias da SIC. Segundo Balsemão, as poucas tentativas
de lançar produções próprias não tiveram um bom desempenho. No ano de 2006, porém, a
SIC havia decidido apostar na produção de uma ficção portuguesa, como uma das armas para
se opor às produções locais de sua concorrente.
Venda da Telemontecarlo - 1994
Em 1994, pouco após a compra de participação acionária na SIC, a Globo vendeu a
Telemontecarlo, realizando um prejuízo de centenas de milhões de dólares (Bial, 2004).
Segundo Brittos e Bolaño (2005), desde 1987 a Globo começou a articular parceiros, no
entanto, “a venda integral só foi concretizada em 1994, quando, após acumular um prejuízo
de cerca de 50 milhões de dólares, a rede foi vendida ao grupo Ferruzzi, que já integrava o
empreendimento.” (p.142)
92
De acordo com os pontos destacados por Jorge Adib, Pedro Carvalho e outras pesquisas
anteriores disponíveis na literatura, este resultado pôde ser atribuído a uma série de razões:
- Tratava-se de uma operação extremamente mais complexa do que a venda strictu
sensu de produtos para terceiros, com a qual a TV Globo estava habituada.
- O mercado no qual passou a atuar apresentava forte concorrência de emissoras locais,
capazes de operar com inúmeras vantagens devido à experiência e conhecimento
acumulados sobre gostos, hábitos e costumes do público telespectador do seu
território de atuação. Para poder competir nesse ambiente a Globo não poderia
simplesmente replicar o que fazia no Brasil, mas teria de se adaptar ao novo ambiente
e customizar o seu conteúdo para este público.
- A concorrência agressiva de Sílvio Berlusconi, empresário de forte influência política
na Itália26 que enfraqueceu o produto “carro-chefe” da Globo após assumir o controle
da Rette Quatro.
- A recessão econômica na Europa e a queda da lira em relação ao dólar, o que teria
ampliado os prejuízos acumulados. (Souza, s/d)
Além disso, Roberto Irineu teria dado como justificativa para o insucesso atitudes antiéticas
enfrentadas no mercado italiano:
“O papai tinha um faro excepcional. Eu acho que a pessoa de maior faro que eu já vi na minha vida.
Quando nós fomos fazer a Telemontecarlo, ele foi conversar com um camarada do Partido Democrata-
Cristão. ...Após a reunião ele disse: ‘Vamos embora. Isso aqui não é confiável, isso aqui não tem jogo
aberto.’ Ele tinha toda razão. ...A primeira sensação dele foi absolutamente perfeita. Na primeira
oportunidade fomos traídos.” (Bial, 2004, p.324)
26 Berlusconni se transformaria no primeiro ministro da Itália, em 1994.
93
No caso da Telemontecarlo, porém, mesmo após estas percepções iniciais, Roberto Marinho
acabou cedendo à argumentação do filho Roberto Irineu, que mostrou os aspectos positivos e
oportunidades do negócio e tocou, junto com outros colaboradores, o projeto Montecarlo.
(Bial, 2004)
Após esta experiência e com a venda da Telemontecarlo, a estratégia internacional da TV
Globo voltou a se concentrar na comercialização de produtos.
Foco no Conteúdo
De acordo com executivos da empresa, continuar apostando nas telenovelas parecia ser a
estratégia mais acertada para obter retorno com baixos investimentos adicionais. A
teledramaturgia despertava o interesse de parceiros internacionais, como SIC, Telemundo e
Rettequatro, que buscavam exclusividade na programação e co-produção de tramas
brasileiras. Apenas para citar como exemplo, em 2004, 52 novelas seguiram para 70 países.
Ao todo foram mais de 23 mil horas de programação comercializadas.27
Em 2005 a TV Globo era uma das maiores produtoras de conteúdo mundial, produzindo mais
de 5000 horas/ano de conteúdo como novelas, mini-séries, noticiários, esportes e programas
infantis. Aproximadamente, 76% da programação exibida era de produção própria, incluindo
praticamente 100% da programação exibida no horário-nobre (18:00h a 00:00h). A maior
parte da produção deste material foi feita nos estúdios do Projac ou em São Paulo.
27 GLOBO - INFORMAÇÕES INSTITUCIONAIS (http://redeglobo3.globo.com/institucional/) – consultada dia 9/05/2005
94
Investimentos em capacidade de produção: Projeto Jacarepaguá (PROJAC) - 1995
O Projac foi idealizado em 1989, para centralizar e baratear a produção de conteúdo da
Globo, reduzindo custos com aluguel de outros estúdios da cidade e representou um
investimento de US$200 milhões. Esta estrutura foi projetada para atender sob medida as
demandas da emissora. Sua inauguração se deu em 2 de outubro de 1995 e, em pouco mais de
5 anos, o Projac passou a ser considerado o maior complexo de TV da América Latina
(Lopes, 2002). Além do Projac, a empresa possuía outras instalações e estúdios em São
Paulo.
Este investimento mostra a importância dada à produção de conteúdo, especialmente às
telenovelas, e a filosofia de manter investimentos contínuos em dramaturgia de elevada
qualidade para assegurar a posição de liderança no mercado de televisão.
4.4. UMA NOVA ETAPA NO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO
4.4.1 – Período de Mudanças Estruturais
Em 1996, as Organizações Globo passaram por um processo de reestruturação. Segundo o
alto escalão da companhia, a firma havia se diversificado sem foco nos anos anteriores, e a
nova estratégia traçada deveria centrar as atividades no chamado “core business” da
Organização: o setor de Mídia, Comunicações e Entretenimento (MCE). Os negócios não
contidos nesse grupo, tais como hotéis e shoppings centers seriam vendidos. Por outro lado,
novos investimentos que demandassem muitos recursos e fossem de longa maturação, seriam
adiados. (Bethlem, s/d)
95
O diferencial competitivo das Organizações Globo estaria exatamente na qualidade do
conteúdo que produzia, fosse na TV, no jornal, em revistas ou na rádio. A distribuição deste
conteúdo era um negócio que interessava, por isso a empresa operava na área de TV a cabo e
resolveu investir em telecomunicações, embora não fosse o foco central de sua estratégia.
Vários estudos mostraram que empresas geradoras de conteúdo estariam muito bem caso
continuassem apenas nesse negócio. Sendo assim, a produção de novelas, séries e programas
de televisão continuaria sendo o carro-chefe da TV Globo e, ao contrário do que o mercado
vinha especulando, a Rede Globo não pensava em terceirizar a sua produção. (Bethlem, s/d)
Esta reestruturação não foi apenas estratégica. Contou ainda com o enxugamento do número
de funcionários, redução de custos e mudanças no corpo executivo. Três diretores-gerais se
tornaram responsáveis pela área executiva, promovendo uma profissionalização da gestão da
empresa, que antes era fortemente marcada pela presença de membros da família Marinho.
Estes diretores passaram a ter assento, junto com a família Marinho, no novo Núcleo de
Análise Estratégica (NAE) do grupo, uma espécie de comitê montado para definir o futuro
das empresas. Sob o comando de Marluce Dias da Silva, ficava o núcleo de televisão e
entretenimento. As mudanças, todavia, não alteraram o controle da família e a estrutura
societária das Organizações Globo.
Segundo Pessoa e Lopes (2002), essas mudanças mostravam que as Organizações Globo
estavam atentas às profundas transformações no seu ambiente competitivo. Os avanços
tecnológicos estavam gerando a chamada “convergência de mídias” no setor de MCE. Neste
novo ambiente, as fronteiras que existiam entre nichos de mercado passaram a ficar cada vez
mais tênues e empresas de diferentes setores passaram a concorrer entre si. Isso gerou no
96
mercado um movimento de fusões e aquisições no setor de mídia, comunicação e
entretenimento.
Para lançar novos produtos, entrar na área de telecomunicações e fazer frente aos “players”
de MCE cada vez mais fortes, as Organizações Globo começaram, a partir de 1996, a lançar
papéis no exterior, eurobônus e commercial papers. Tal atitude fez com que a Organização
acumulasse dívidas de alguns bilhões de dólares, atingindo uma situação financeira delicada.
Neste momento, de acordo com Pessoa e Lopes (2002), a necessidade de diminuir o seu custo
de capital e gerar receitas em moeda forte assume uma importância sem precedentes na
história do grupo e, para tanto, torna-se imperioso aumentar as receitas das empresas do
grupo no mercado internacional.
4.4.2 - A Reestruturação da Área Internacional – 2000
Em 2000, com o objetivo de intensificar e ampliar a inserção internacional da empresa,
aumentando as receitas provenientes do exterior, foi efetuada uma modificação na Divisão de
Vendas Internacionais (DVI). O objetivo seria transformar a Globo no parceiro preferencial
para fazer negócio em TV e entretenimento. Não vender apenas fitas com os programas, mas
vender ainda outros serviços, identificar oportunidades de mercado, assumir uma postura pró-
ativa28. Em suma, ser uma área de negócios. Sendo assim, a DVI foi unificada à Diretoria de
Parcerias Estratégicas (criada em 1999), formando a Diretoria de Negócios Internacionais
(DNI). Esta fusão deu à área internacional maior responsabilidade, status e força dentro da
companhia. Para reforçar esta iniciativa, Ricardo Scalamandré, um funcionário conceituado,
28 Na DNI é comum ouvir o termo “lata”. É assim que costumam chamar programas adaptados para a venda no mercado internacional.
97
com postura comercial e com status de “Diretor de Central”29 foi chamado para assumir o
comando desta área. De acordo com gerentes da DNI, ao mesmo tempo em que houve
aumento do comprometimento de recursos na área, a pressão por resultados e lucratividade
também cresceu, transformando a área em uma “linha de negócios”.
DIRETORIA DE NEGÓCIOS INTERNACIONAIS (DNI)
A DNI é responsável pela prospecção, desenvolvimento e execução de estratégias de acesso a
mercados externos e se divide em cinco principais linhas de atuação: (1) venda de programas;
(2) distribuição de canais ou programação; (3) desenvolvimento de co-produções
internacionais; (4) estabelecimento de parcerias e acordos estratégicos com “players”
internacionais; e (5) criação de programas, canais e formatos especialmente para o exterior.
De acordo com os entrevistados, a forma mais forte de acesso aos mercados novos e o real
momento das vendas de programas se dá nas feiras internacionais. É a oportunidade de
encontrar pessoas, conhecer melhor as demandas, fechar negócios, receber feedback, e
comunicar os lançamentos. Segundo Brittos e Bolaño (2005), a primeira participação da
Globo em eventos internacionais, oferecendo sua programação exportável foi em 1977, e
desde então a empresa se utiliza destas feiras para expor seus produtos. Existe um
cronograma fixo destas feiras e a Globo participa das principais, optando por participar de
alguma outra não relacionada abaixo se acharem interessante:
29 Ex: Central Globo de Engenharia, Central Globo de Produção, etc.
98
o NATPE, em janeiro (National Association of Television Program
Executives)30
o MIPTV, em abril – o festival de televisão de Cannes, França, e serve como
grande feira de exposição de produtos para emissoras européias e algumas da
Ásia (Marché International de Programmes de Télevision) 31
o LA Screenings (Los Angeles) – Voltada para a América Latina, em maio32
o DISCOPE, em junho – Voltada para o Leste Europeu
o MIPCOM, em outubro, também em Cannes – Emissoras da Europa e Ásia.33
Nesta mesma época e local acontece o “Telenovelas Screenings”
o ATF (Asia Television Forum), em dezembro – Emissoras da Ásia 34
Por fim, a estratégia é complementada por outras ações, como visitas programadas de
executivos de estações estrangeiras à sede da emissora, no Rio de Janeiro.
Apesar de a Globo possuir escritórios no exterior, foi frisado que isto se dava mais por
motivos econômicos que estratégicos. Segundo a entrevistada Cristina Pessoa, seria mais
barato deixar uma pessoa sediada no exterior do que pagar os gastos de deslocamento e
estadia toda vez que fosse necessário, mas os escritórios não seriam essenciais no processo de
vendas.
A DNI está orientada para a fidelização de clientes. A meta é aumentar a quantidade de
contratos por volume de horas e aumentar os prazos de duração destes contratos. Segundo
30 www.natpe.org/conference/ 31 www.miptv.com 32 www.videoageinternational.com/screenings.html 33 www.mipcom.com 34 www.asiatvforum.com
99
Helena Bernarde, esta mudança na forma de negociar as vendas aumentaria a segurança de
receitas e melhoraria o planejamento interno.
Além disso, a Rede Globo possuía no exterior uma carteira de clientes espalhados por
diferentes territórios em estágios distintos de evolução. Segundo Helena Bernarde, a
penetração estaria relacionada ao nível de desenvolvimento local da TV. Quanto maior a
produção local, menor a demanda por produtos Globo. A curva de crescimento de
licenciamento de conteúdo se dá de forma assintótica. Somado a isso, algumas emissoras
locais que antes compravam conteúdo da Globo, passaram a produzir os seus próprios
programas. Sendo assim, a atuação internacional pautada principalmente em venda de
telenovelas, começou a apresentar sinais de que este modelo não teria muito mais espaço para
crescer. Segundo Octavio Florisbal, superintendente da Rede Globo de Televisão seria
necessário intensificar a venda de outros gêneros, como documentários, produções
jornalísticas e musicais. (Sobral, 2005)
Segundo Cristina Pessoa, a lista dos países compradores do conteúdo Globo oscila muito,
havendo muita rotatividade. Algumas emissoras têm como estratégia a utilização de
diferentes fornecedores de conteúdo para não ficar muito dependente destes fornecedores.
Um exemplo citado foi o de emissoras que dispõem, em sua grade de programação, de um
horário selecionado para a exibição de dramaturgia. Nesse horário ela exib iria uma novela da
Globo durante seis meses, ao final desta novela exibiria uma da Televisa e, no outro ano, uma
de outra fornecedora. Sendo assim, há muitos compradores regulares que não
necessariamente compram anualmente, mas algumas vezes de dois em dois anos, por
exemplo. Foi frisado ainda que, geralmente, o primeiro produto a ser vendido pela TV Globo
para uma emissora estrangeira é uma novela.
100
Dentro da DNI, Helena Bernarde e Flávio Rocha eram os responsáveis por identificar as
oportunidades de negócios e a sua viabilidade. De acordo com os entrevistados da empresa,
na geração de novos negócios são adotadas diferentes estratégias para os diversos mercados.
Por exemplo, para um mercado onde nunca foi feito negócio antes, pode-se chegar a fazer
uma análise SWOT (por Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats).
De acordo com os entrevistados um novo caminho a ser trilhado era o da produção
internacional. A idéia seria identificar parceiros para co-produções (aprendizado de negócios/
mercado). Já existiam iniciativas nesse sentido e alguns casos foram citados como exemplos.
Essas parcerias geralmente eram feitas através de investimento de mão-de-obra e know-how.
Segundo Octavio Florisbal (Sobral, 2005), isto estaria alinhado a uma tendência das
emissoras locais, que demandariam produções mais próximas, mais parecidas com seus
mercados. O principal foco de atuação nesta área era o mercado de língua hispânica nos
Estados Unidos, países do Leste Europeu e alguns países da América Latina.
Uma das grandes modificações ocorrida na área internacional da Globo foi a postura pró-
ativa assumida pela diretoria para cumprir a missão de multiplicar o seu faturamento. A
palavra de ordem era maximizar receitas: não vender apenas o direito de exibição das
telenovelas, mas lucrar também com outros negócios paralelos ou produtos relacionados. Um
exemplo citado foi o licenciamento de produtos; outro seria fazer co-produções.
Antes, a Globo não se ocupava da divulgação do produto no exterior, nem assumia a direção
da estratégia de marketing para a colocação do produto. Nesse aspecto, de forma similar ao
101
que ocorre com a maioria dos fabricantes nacionais a empresa não assumia o controle do
marketing mix de exportação, deixando-o totalmente em mãos do comprador. Nos últimos
anos, porém, a Globo dava ao seu cliente uma série de outros serviços para ajudá- lo na
obtenção de maior retorno, utilizando o conhecimento de comercialização de produtos
adquirido ao longo de quarenta anos de história.
A Forma de Operação das Áreas
A DNI foi estruturada em duas áreas voltadas para o mercado internacional: a Diretoria de
Vendas Internacionais (DVI) e a Diretoria de Distribuição Internacional (DDI).
Em 2005, a DVI era responsável, principalmente, pela prospecção, negociação e gestão de
diversos negócios em matéria de produtos (programas e notícias) para televisão, o que
abrangia desde o licenciamento tradicional até projetos de co-produção, passando por
produtos conexos. Por esta natureza abrangente, possuía fortes interfaces com diversas áreas
da TV Globo, a exemplo de Central Globo de Produção (CGP), Central Globo de Jornalismo
(CGJ), Central Globo de Comunicação (CGCOM), Globo Filmes e Globo.com.
A área de Marketing prestava uma ampla gama de serviços tanto pré como pós-venda para a
DVI e a DDI, tais como a realização de campanhas de mídias, promoções, organização de
eventos e feiras, acompanhamento da performance de produtos, etc.
A parte de Operações Comerciais (OPEC) cuidava da operacionalização de todos os trâmites
necessários à conclusão de uma venda, o que compreendia, entre outras funções, a elaboração
e o acompanhamento geral dos contratos, além do envio de material para exibição. Por suas
102
atribuições, trabalhava não apenas muito próxima à DVI e à DDI, como também com o
Jurídico, a Diretoria de Operações Financeiras (DOF) e a Diretoria de Orçamento e
Controladoria (DOC).
Por fim, a área de planejamento e desenvolvimento de projetos apoiava a direção geral e as
demais áreas no desenvolvimento de projetos e tarefas diversas.
Diretoria Artística
A Diretoria Artística, por sua vez, era responsável pela preparação dos produtos Globo para o
mercado internacional, pelo desenvolvimento de novos produtos para o exterior e por apoiar
o desenvolvimento dos projetos de co-produção que envolvessem parceiros estrangeiros.
Nesse sentido, tanto tinha atribuições de área-fim, como de área-meio. Por sua natureza, no
plano interno à DNI, trabalhava principalmente em parceria com Vendas. Em termos de
outras áreas da TV Globo, possuía fortes vínculos com a CGP e a Direção Geral Artística.
Para apoiar as ações comerciais da DNI, a área internacional dispunha de uma Diretoria
Artística. Uma das atividades da área era acompanhar e conhecer profundamente a produção
dramatúrgica da TV Globo, com objetivo de assessorar a área de vendas na definição da
estratégia de promoção e comercialização dos produtos nos diferentes mercados. A Diretoria
Artística era responsável também pela operação do Centro de Pós-Produção da Divisão de
Negócios Internacionais, que apoiava as atividades da DVI e da TV Globo Internacional
(TVGI). A Central de Pós-Produção da área era responsável por pequenas adequações
necessárias para a afinação da grade do canal internacional. Também cabia à equipe da
103
Central de Pós-Produção a edição de partes de programas para os quais a TV Globo não
dispunha de direitos de veiculação no exterior.
Outra atribuição da equipe do Centro de Pós-Produção era a reedição das novelas da
emissora, que originalmente eram produzidas com um número maior de capítulos do que o
mercado internacional costuma absorver, bem como a padronização do tempo de duração de
cada capítulo (exigência do mercado internacional).
Além da venda de versões dubladas das produções, a DNI distribuía conteúdos da Globo e da
Globosat via TV por assinatura (pelo canal TV Globo Internacional), estabelecendo parcerias
estratégicas e desenvolvendo produtos específicos para o mercado externo.
Diretoria de Distribuição Internacional (DDI)
A DDI cuidava basicamente da distribuição da TV Globo Internacional (TVGI), mas o seu
escopo de trabalho mais amplo era o de distribuir conteúdos Globo na forma de cana is de TV.
Mais recentemente, porém, esta diretoria incorporou também a função de negociação dos
direitos do futebol brasileiro para o exterior.
A TVGI é uma rede de TV paga, transmitida via satélite e a cabo, para a população de fala
portuguesa que vive fora do país. Em 2005 a TV tinha cerca de 1,8 milhões de assinantes,
sendo 1,4 milhões adeptos do pacote básico (todos na América Latina) e cerca de 400 mil
adeptos do pacote Premium espalhados por 63 países. Lançado em agosto de 1999, em 2005
o canal disponibilizava a programação da Rede Globo para os cinco continentes no mundo.
Em 2000, o canal passou a fazer parte de Diretoria de Distribuição Internacional (DDI), sob
104
os cuidados de Marcelo Spínola. A missão da DDI era consolidar a presença da TVGI no
exterior e prospectar novas oportunidades/ opções de canais.
Em 2005, a TV Globo Internacional, um canal 24 horas sediado no Rio de Janeiro transmitia,
com qualidade digital, mais de quatro mil horas/ano de programas de entretenimento tais
como novelas, minisséries, musicais, programas humorísticos, documentários, noticiários e
futebol ao vivo. Seu público-alvo era de aproximadamente 5,5 milhões de pessoas, incluindo
brasileiros e portugueses que viviam fora de seus respectivos países.
A meta da TVGI era conseguir que seus clientes estivessem dentro do programa premium,
onde cada assinante pagava pelo conteúdo. Na América Latina, porém, não conseguiam
alcançar este feito devido às dificuldades técnicas e ao tamanho dos operadores locais, que
eram relativamente pequenos.
Dentre os assinantes Premium, a TVGI separava seus clientes em duas subcategorias: A la
carte e Package. Em 2005, o canal era transmitido, através de seus diferentes distribuidores
em 45 países:
105
TAB 04 – Países onde a TVGI é transmitida América do Norte: (2) África: (17) América do Sul: (7) Europa: (13) EUA África do Sul Argentina Alemanha México Angola Bolívia Andorra Botswana Chile Áustria América Central: (5) Burundi Colômbia Bélgica Guatemala Congo Paraguai Dinamarca Honduras Etiópia Peru Espanha Panamá Gabon Uruguai França Antilhas Holandesas (Curacao) Ivory Coast Grécia Haiti Malawi Holanda Moçambique Itália Namíbia Luxemburgo Swaziland Reino Unido Tanzânia Suíça Quênia Uganda Ásia: (1) Zâmbia Japão Zimbábue Fonte: DNI (2005) Distribuição do conteúdo através de Parcerias
A distribuição do sinal era feita através de parcerias com operadores locais. De acordo com
Marcelo Spínola, em entrevista cedida a Liskauskas (2004), em cinco anos de atuação,
estabeleceram-se parcerias de distribuição com as maiores operadoras de TV por assinatura e
registrou-se um crescimento médio anual de 35% em receita de assinaturas.
Apesar de o canal já estar presente, via satélite, em todas as regiões dos EUA, em outubro de
2004, foi fechado um acordo de distribuição com a maior operadora de TV a cabo do mundo,
a americana Comcast Cable, que atingia cerca de 22 milhões de assinantes. Por este acordo, a
TVGI faria suas primeiras experiências de video on demand. A princípio, a empresa
distribuiria o canal para as duas cidades de maior concentração de brasileiros nos EUA:
Miami, na Flórida, e Boston, em Massachusetts. (Liskauskas, 2004)
106
Outra novidade foi o lançamento, em 20 de setembro de 2004, de um canal específico para
exibir sua programação em horários adequados aos fusos horários da Europa e da África, com
possibilidades de inserções publicitárias nessas regiões.
Estabeleceram-se, ainda, parcerias e acordos no México com as operadoras Sky de DHT e
com a Cablevisión, de TV a cabo, para aumentar a penetração. Na tabela a seguir, é possível
ter um maior detalhamento destas parcerias para cada região de atuação:
TAB 05 – Parcerias por região de distribuição
PAÍS DISTRIBUIDOR PACOTE ASSINANTES
EUA Echostar, RCN e Atlantic Broadband, Comcast
Premium 63.000
Europa (exceto Portugal)
TV Cabo e Telegeneve Premium 5.000
Japão IPC-TV Premium 15.000
Chile SKY Premium 8.500
Colômbia SKY Premium 33.500
México SKY e Cablevisión Premium 187.000
Panamá Cableonda Premium 500
Angola Multichoice Premium 60.000
África do Sul, Moçambique, Namíbia, Zâmbia e outros
Multichoice Premium 16.000
TOTAL PREMIUM 388.500
Fonte: DNI (2005)
A TVGI fornecia, ainda, acesso gratuito para consulados e embaixadas brasileiras, e para
militares das Forças Armadas brasileiras no exterior como, por exemplo, os alocados no
Haiti.
107
Um fato curioso ocorreu em Angola, onde o número de assinantes superou todas as
expectativas. De acordo com um analista da DDI: “O nosso projeto começou para atingir
brasileiros, mas acertou também os angolanos. Em 2005 havia cerca de 60 mil assinantes em
Angola e este mercado se tornara muito importante para a TVGI.
Segundo entrevista de Marcelo Duarte, diretor da Central Globo de Desenvolvimento
Comercial, realizada por Liskauskas (2004), o crescimento da TV Globo Internacional, desde
seu lançamento até 2004, era fantástico e apresentava um grande potencial de anunciantes. A
demanda publicitária, que havia dobrado no final do ano de 2004, começava a chegar de
todas as regiões em que a Globo estava presente.
Programa feito para brasileiros que estão no exterior
Para se aproximar mais do seu público no exterior, a TVGI passou a produzir, especialmente
para os assinantes do canal, um programa que abordava as experiências de brasileiros que
deixaram o país para morar no exterior. Com o nome de Planeta Brasil o programa fez
sucesso e passou a fazer parte da grade de programação. Os destaques eram as experiências
dos brasileiros que viviam fora do país e tinham que vencer desafios diariamente, como
barreiras lingüísticas, poupar recursos financeiros e assumir novos papéis. O programa
também apresentava um perfil de serviços, com noções sobre imigração, direitos civis no
exterior e funcionamento de embaixadas e consulados. Nos EUA, a TVGI também
participava, desde 2003, do Brazilian Day in New York, com a cobertura dos shows e do
evento, realizado na 46ª Avenida e que costuma reunir um milhão de pessoas.(Liskauskas,
2004)
108
É interessante ressaltar o trecho a seguir, de Brittos e Bolaño (2005), em que os autores
destacam como esta estrutura de internacionalização acarretava poucos riscos financeiros:
“a TV Globo Internacional aproveita-se do largo estoque de produtos audiovisuais que a Globo reúne,
fruto de seus 40 anos de atuação no mercado nacional. Assim, é montada praticamente sem novos
custos de produção, já que só um programa é realizado especialmente para o canal, sendo a grade
montada em cima da redifusão de produtos já existentes (alguns sofrendo pequenas adaptações),
estejam eles em exibição atualmente no Brasil ou já tenham sido apresentados. Dessa forma, a Globo
utiliza -se da mesma estratégia exitosa das organizações de mídia norte-americanas, que transmitem
internacionalmente bens televisuais já pagos no mercado interno, otimizando seus recursos e
aumentando sua rentabilidade. Num negócio de difícil penetração, por seus custos e pelo domínio do
saber fazer, a Globo consegue formatar um produto de custo baixo, calcado em cima de aluguel de
satélite, divulgação e venda, com uma estrutura básica de funcionários, quase todos estabelecidos no
Brasil, sob a responsabilidade da DNI.” (Brittos e Bolaño, 2005, p.151)
Venda da SIC – 2003
Alinhada à estratégia de foco em venda de programação, em 17 de novembro de 2003 foi
anunciada a venda dos 15% de participação na emissora SIC para o Banco Português do
Investimento (BPI), que passou a deter 41% das ações do canal. No entanto, a parceria das
telenovelas foi mantida.35 Pedro Carvalho frisou, porém, que a venda da SIC foi decorrente
de um processo de reestruturação, muito mais por ser uma atitude necessária do que
estratégica.
Segundo Cristina Pessoa, gerente de negócios internacionais da TV Globo, certamente a
situação financeira pela qual o grupo passava contribuiu para esta decisão. Era necessário
concentrar as forças em questões mais centrais da empresa e havia, naquele momento, 35 (www.telehistoria.com.br/especiais/portugalsic.htm)
109
melhores formas de se utilizar tais recursos. Somado a isso, havia o fato de a Globo não
precisar manter estes investimentos para ter assegurada a compra de longo prazo por parte da
SIC. Sendo assim, antes mesmo da Globo se desfazer de sua parte do capital, os contratos de
fornecimento de conteúdo tiveram seus prazos alongados. Esta medida era interessante tanto
para a Globo, que poderia utilizar estes contratos como garantias perante seus credores,
quanto para a SIC, que garantia a exclusividade das novelas, protegendo-se de possíveis
ações de seus concorrentes. Segundo Francisco Balsemão, mesmo após a venda da
participação, o relacionamento no plano pessoal das duas famílias continuou excelente e os
laços entre elas bastante vivos.
Apesar de a Globo ter se desfeito de grande parte de suas participações no exterior
(Telemontecarlo e SIC) e diminuído parte de seu comprometimento de recursos, é importante
ressaltar que o seu nível de cobertura mundial continuou se expandindo, segundo declarações
dos executivos entrevistados.
SITUAÇÃO DA EMPRESA EM 2005
Em 2004 a emissora exportou dramaturgia para 65 países. Estas vendas responderam por
95% da receita obtida com venda de conteúdo. A comercialização de espaço publicitário no
exterior gerou, em 2004, R$ 9,7 milhões, segundo o balanço financeiro da empresa.36
Octavio Florisbal observou, em entrevista concedida ao jornal Valor Econômico, que no
mercado interno a perspectiva de crescimento da receita estaria atrelada ao crescimento
econômico do país e à evolução da distribuição de renda. Ele citou dados comparativos da
36 “Notes to the Unaudited Interim Financial Statements – TV Globo Ltda. - March 31, 2005 and 2004”
110
relação entre investimento publicitário e renda per capita em países desenvolvidos para
mostrar a distância que separa o Brasil de países mais ricos. (Sobral, 2005)
De exportadora de novelas para exportadora de conteúdo
Nos últimos 30 anos, as produções da Globo – sobretudo novelas – foram vendidas para 130
países, chegando a conquistar um público fiel em certas regiões como, por exemplo, a Europa
Oriental. No total foram, até 2005, 60 milhões de telespectadores em todo o mundo.
Este desempenho comercial estimulou a DVI a diversificar o portfólio, com a oferta de
minisséries, programas infantis e juvenis, especiais e co-produções. Com uma estratégia que
visava estabelecer parcerias de longo prazo, a DVI passou a incentivar a compra de horas de
programação, ao invés de novelas específicas. A consolidação desta tendência seria uma
reestruturação no modelo de negócios da área, atraindo compradores internacionais para
outras produções da emissora fora do universo das novelas.
A AMPLIAÇÃO DOS HORIZONTES
Em 2005, a área da Distribuição Internacional da TV Globo dispunha de metas muito bem
delineadas. Em entrevista concedida a Liskauskas (2004), Marcelo Spínola comentou que, ao
longo do ano, seria desenvolvido um trabalho intenso para ampliar as negociações com
operadores de cabo em toda a Europa. Um segundo foco estaria em iniciar prospecções em
países onde ainda não houvesse contratos de dis tribuição, como Canadá e Israel. Em 2006 a
área objetivava promover mais ações de marketing com operadores de cabo e satélite que já
distribuissem o conteúdo da TGVI, a fim de ampliar a base atual de assinantes. Além disso,
111
um dos alvos da TVGI em 2005 seria o Japão, onde a comunidade brasileira era grande e o
canal acabava de renovar um contrato por mais dez anos. Outra ação voltada exclusivamente
para o mercado japonês seria a busca de clientes e oportunidades de inserção de publicidade
local. (Liskauskas, 2004)
Segundo o superintendente comercial da Globo, Octávio Florisbal, o próximo passo da
companhia na área internacional seria ampliar as parcerias nos mercados europeu e africano
para transmissão em tempo real. Em 2005, a programação da TV Globo era exibida em 50
países, nos cinco continentes e assistida por 300 mil assinantes. A meta, diz Florisbal, seria;
chegar a 500 mil assinantes, nos próximos três anos. (Sobral, 2005)
112
5. ANÁLISE E CONCLUSÕES DO CASO TV GLOBO
Este capítulo tem como objetivo responder às perguntas propostas através da análise do caso
da TV Globo, à luz das correntes teóricas identificadas na literatura e apresentadas no
segundo capítulo deste trabalho.
5.1. COMO SE INICIOU O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DA TV
GLOBO?
- A TV Globo nasce em um cenário de internacionalização inward (parceria com o
grupo Time-Life).
Utilizando o conceito mais amplo de internacionalização apresentado por Welch e
Luostarinem (1988) pode-se dizer que a emissora já mostrava, desde sua inauguração em
1965, estar inserida dentro de um cenário de internacionalização “para dentro” (inward). A
parceria com o grupo Time-Life permitiu à empresa adquirir conhecimento de forma mais
rápida e viabilizou o contato com práticas gerenciais utilizadas no mercado televisivo norte-
americano, em que o setor estava muito mais desenvolvido. Acredita-se que este seria um dos
fatores responsáveis por colocar a Rede Globo em posição de vantagem em relação às suas
concorrentes nacionais.
- A empresa desde o seu início se expandiu territorialmente com o intuito de se
transformar em uma emissora nacional.
Aparentemente, pode-se supor que as Organizações Globo seguiam o imperativo de
crescimento da firma proposto por Penrose. A criação da emissora seria o resultado de uma
expansão horizontal e o empreendedor Roberto Marinho, dono das Organizações Globo,
enxergava que suas empresas estavam inseridas em um setor mais amplo: o de mídia e
113
comunicações. Esta busca pelo crescimento contínuo é ainda mais evidente ao notar-se que,
desde o início de suas atividades, a empresa se destacou por sua expansão geográfica pelo
território brasileiro, passando de uma emissora local, em 1965, para uma rede de televisão
com cobertura nacional, em 1976.
- Exportações começam de forma emergente (Oportunismo x intenção estratégica)
Em um primeiro momento, a exportação é uma resposta da firma às demandas externas, em
uma postura passiva e consistente com o modelo de Uppsala. A decisão de exportar não
gerava qualquer risco financeiro para a TV Globo, uma vez que estas telenovelas já estavam
amortizadas e que haveria basicamente o custo de editar as fitas dentro de um formato-padrão
para os mercados internacionais e os custos relacionados à dublagem, que no caso específico
de Portugal, nem eram necessários37. Desta forma, mesmo cobrando preços muito baixos nos
primeiro contratos, as receitas superavam todos os seus custos. Pode-se afirmar, então, que as
atividades de exportação da TV Globo começaram com um caráter experimental, sem que
houvesse a necessidade de grande comprometimento de recursos ou investimentos. Além
disso, fica evidente que quando confrontados com esta oportunidade no mercado externo, não
consideraram, alternativamente, outras oportunidades existentes em outros mercados. Por
outro lado, a partir da análise desses primeiros passos da exportação, pode-se notar que não
são precedidos por uma intenção estratégica ou planejamento e que os princípios propostos
pelas teorias econômicas não recebem validação empírica neste caso.
- Motivos para se internacionalizar: oportunidade, prestígio, crescimento.
A TV Globo começou seu processo de internacionalização motivada por um pedido
inesperado vindo do exterior. Esse pedido é visto como uma possibilidade de obter prestígio e
37 Há ainda os custos relativos a direitos autorais e direitos correlatos.
114
aumentar as suas receitas, utilizando capacidade ociosa (novelas, já amortizadas, que ficariam
em prateleiras sem outra utilidade).
A decisão de fazer um investimento direto de grande porte no exterior, em 1985, coincide
com um momento em que a emissora possuía índices de participação no mercado nacional
em torno de 75% e demonstrava sinais de saturação, o que seria consistente com o imperativo
do crescimento proposto por Penrose. Por outro lado, os ótimos resultados de audiência
alcançados por suas novelas no mercado estrangeiro, principalmente em Portugal e Itália,
poderiam ser considerados como o feedback necessário para que a TV Globo se dispusesse a
fazer maior comprometimento de recursos no exterior e para que tivesse uma menor
percepção de risco nesses países. Sendo assim, investir num desses mercados estaria alinhado
com o princípio de retroalimentação sugerido por Uppsala.
Um outro motivo para a internacionalização, citado ao longo do caso como justificativa para
os investimentos diretos, seria o fato de a empresa enxergar isso como uma ação para garantir
a sua sobrevivência no longo prazo, colocando-se na primeira linha entre as redes de
televisão internacionais e até mesmo para manter sua competitividade no mercado interno.
Esta motivação seria consistente com o proposto por Hymer, onde uma das motivações para a
internacionalização seria neutralizar as ações da concorrência.
5.2. COMO SE DEU A EVOLUÇÃO DO COMPROMETIMENTO COM OS
MERCADOS EXTERNOS?
A Globo passou por estágios de internacionalização conforme proposto em particular pelos
modelos de envolvimento seqüencial com a exportação.
115
- A Cadeia de Estabelecimento
No período de 1965 a 1985, a Rede Globo parecia seguir, mesmo que involuntariamente as
etapas da cadeia de estabelecimento. Seu modo de operação se iniciou com um envolvimento
leve, via exportação de telenovelas, fase na qual teve a oportunidade de adquirir
conhecimentos sobre o novo mercado. O envolvimento se aprofundou a partir do aumento
desses conhecimentos e da melhoria dos canais de informação, ampliando o envolvimento da
firma, culminando na aquisição da Telemontecarlo. A seqüência na seleção de mercados
sugeria a entrada sucessiva em mercados cada vez mais distantes psiquicamente, à medida
que a firma ganhava experiência em operações estrangeiras.
Com a aquisição da Telemontecarlo, a Rede Globo cumpriu o proposto nas principais teorias
sobre o processo de internacionalização das empresas, em particular os modelos de
envolvimento seqüencial com a exportação. Mas, ao vender as suas participações em ambos
os investimentos diretos no exterior e posicionar-se como uma produtora de conteúdo, a
empresa mostrou-se capaz de montar uma estratégia para aumentar seu raio de atuação ao
mesmo tempo em que diminuía seu comprometimento de recursos e sua exposição ao risco,
não seguindo neste período o modelo proposto pela Escola de Uppsala.
Dada a reestruturação ocorrida em meados da década de 1990, a internacionalização da TV
Globo sofre uma modificação. Dever-se-ia encarar a Globo como prestadora de um serviço
de telecomunicação ou como produtora de conteúdo para TV?
Analisando a segunda hipótese, mais alinhada com a atual estratégia da firma, a Globo estaria
atualmente no segundo estágio de internacionalização, mas partindo para o quarto estágio,
uma vez que já começa a fazer co-produções em outros países. Estas co-produções, pelo
116
menos por enquanto, não exigem maior comprometimento de recursos financeiros por parte
da Globo, cedendo apenas o seu know-how ou alugando as suas instalações. Desta forma, o
caso da Globo não cumpriria todas as etapas da cadeia de estabelecimento, pulando o terceiro
estágio, e tendo um quarto estágio não tão consistente com a teoria. Este resultado seria
possível uma vez que a empresa conseguiu estabelecer um fluxo de informação de forma a
poder continuar aprendendo sobre o mercado importador e terceirizar os investimentos
diretos que não correspondem ao seu “core business”.
- O poder explanatório do Modelo de Uppsala
Considerando o histórico da TV Globo, é interessante notar que seus primeiros passos em
direção à internacionalização são bastante consistentes com a teoria proposta por Uppsala,
mas que em seus passos subseqüentes sua forma de expansão internacional parece se
distanciar um pouco do previsto pelo modelo.
Após a venda da Telemontecarlo, em 1994, a firma entra em um período de redefinição
estratégica e, em 1999, começa a modificar a estrutura de sua área internacional. Como
resultado disso, há o lançamento do canal internacional, em 1999, e a criação da DNI, em
2000 e a sua reestruturação em 2002. Em 2003, a emissora vende a sua participação acionária
na SIC, diminuindo o montante de recursos comprometidos no mercado estrangeiro. Segundo
a análise do caso, esta definição está baseada em uma necessidade de gerar receitas em
moeda estrangeira, sugerindo que esta busca por expansão da venda de conteúdo e serviços
agregados estivesse mais pautada em uma estratégia deliberada da companhia do que em
mudanças incrementais baseadas no aprendizado adquirido com as atividades correntes.
117
Da mesma forma, a venda da participação acionária da SIC poderia de alguma forma estar
ligada a um desempenho abaixo do esperado por parte da emissora portuguesa, mas ao que
tudo indica, de acordo com as entrevistas, a motivação para esta mudança estaria baseada em
aspectos econômicos e estratégicos. Desta forma, seria possível supor que as motivações que
influenciam a internacionalização estariam subordinadas às demais decisões estratégicas da
empresa, o que não é previsto pelo modelo de Uppsala.
De qualquer modo, não é possível assegurar o motivo pelo qual a empresa aparenta perder
parte de sua aderência às teorias comportamentais e se alinhar ao descrito pelas correntes de
estudo baseadas em fatores econômicos. A partir disso, são propostas duas perguntas:
(1) Poderia o processo de internacionalização da Rede Globo ser explicado mais
facilmente através de teorias comportamentais enquanto Roberto Marinho estava à
frente dos negócios e depois através da lógica econômica a partir do momento em
que houve uma “profissionalização” da gestão?
(2) Seria possível supor que, enquanto o tomador de decisões da empresa não precisava
prestar contas sobre os seus atos, ele era guiado por fatores mais emocionais e que
quando outros stakeholders passaram a fazer parte da estrutura de capital da empresa,
a lógica do processo decisório (ou pelo menos as suas justificativas) teve que ser
muito mais baseada em aspectos racionais e econômicos?
118
Estas perguntas são úteis para chamar atenção sobre a influência do tomador de decisão sobre
os rumos da internacionalização, mas é necessário ressaltar que não é possível dissociar os
desdobramentos desta expansão internacional das mudanças no ambiente e da evolução do
contexto no qual a empresa está inserida ao longo do tempo.
- Desinternacionalização?
- Desinvestimento x ampliação da atuação internacional
No caso da Globo, algo curioso ocorreu. No decorrer dos últimos 10 anos, a Globo se desfez
de grande parte de seus investimentos diretos no exterior (Telemontecarlo e SIC), diminuindo
seu comprometimento de recursos no mercado externo. Seria esse, então, um caso de “des-
internacionalização”, conforme proposto por Welch e Luostarinen?
Aparentemente, tomando como base a venda da Telemontecarlo parece evidente que o fato da
TV Globo acumular conhecimento tácito no mercado italiano, não acarretou em aumento do
comprometimento de capital. Isto seria consistente com a afirmação de Petersen e Pedersen
(1997), de que a relação linear entre conhecimento de mercado e comprometimento com o
mercado é questionável. Uma possível explicação seria o fato de o processo de
internacionalização não ser irreversível, sendo assim, a relação poderia não ser linear. Em
alguns momentos, mais informação poderia gerar diminuição do nível de comprometimento
de recursos.
Apesar de acreditar que o processo de internacionalização é reversível, é possível que outra
hipótese explique melhor a venda da SIC e a redefinição estratégica da TV Globo. De acordo
com a própria definição proposta por Welch e Luostarinen (1988), a internacionalização seria
119
o processo de envolvimento crescente com operações internacionais. Partindo-se desta
definição, seria possível afirmar que a TV Globo continuava a se envolver, cada vez mais,
com os mercados internacionais, ampliando gradativamente o seu nível de cobertura mundial.
Apesar de curioso, este não seria o primeiro caso encontrado na literatura de desinvestimento
com aumento da abrangência de atuação da empresa. De acordo com Veiga e Rocha (2003),
em seu estudo de caso sobre a Eucatex, a empresa mostrou ser capaz de substituir
investimentos diretos no exterior por parcerias com agentes locais.
À primeira vista, tanto a Globo quanto a Eucatex apresentaram uma estrutura menos
complexa na fase mais avançada de internacionalização do que em uma etapa anterior. No
entanto, essa maior simplicidade da estrutura internacional poderia ser justificada pelo fato de
ambas as empresas optarem por se concentrar em suas “core competencies”, permitindo
estruturas mais enxutas. O avanço das tecnologias de comunicação, que possibilitam encurtar
as distâncias entre o mercado consumidor e produtor, poderia ser outro fator a permitir que
este fenômeno de simplificação de estrutura ocorresse.
Aparentemente, a hipótese de que, por detrás da simplificação das atividades poderia haver,
efetivamente, um aprimoramento da estrutura internacional, é válida tanto para o caso da
Eucatex quanto para o caso da TV Globo.
Acredita-se que o caso da TV Globo poderia ser enquadrado entre as empresas que precisam
se concentrar em uma atividade específica da cadeia de valor para poder ter a competitividade
suficiente para atuar no mercado internacional, o que seria consistente com a idéia de
considerar uma terceira dimensão chamada “externalização”, conforme proposto por Jarillo e
Martinez (1991).
120
Apesar de todas as críticas ao modelo de Uppsala, parece extremamente pertinente traçar um
paralelo entre a trajetória da Globo e o modelo de retroalimentação, com tomadas de decisão
graduais, baseadas no feedback que a empresa tem do mercado e de suas atividades, proposto
em 1977 por Johanson e Vahlne. Acredita-se, porém, que a inevitabilidade do processo é
bastante questionável e que este pressuposto deveria ser relaxado, considerando-se a
possibilidade de haver salto de etapas e reversão do processo de internacionalização.
Há de se ressaltar que, apesar da lógica do modelo ser comprovada empiricamente, a variável
“Comprometimento com o Mercado” precisa receber atenção especial. Esta variável de
comprometimento, que tem parte de sua grandeza mensurada pelo montante de recursos
investidos em determinado mercado, perde o seu valor explicativo no caso de empresas que
conseguem promover mudanças em sua estrutura de forma a deixá- las ao mesmo tempo mais
enxutas e abrangentes. Acredita-se que o estudo de Jarillo e Martinez, bem como outros
estudos relacionados a networks possam conter insights relevantes para a formulação de um
esquema conceitual mais abrangente.
- Dificuldade de mensurar o nível de internacionalização da TV Globo.
Foi comprovada uma constância na comercialização de telenovelas para mercados
estrangeiros, começando de forma mais esporádica na fase inicial de internacionalização e se
intensificando posteriormente. De acordo com Cavusgil (1984), esta constância seria um
traço relevante para medir o nível de comprometimento internacional. Outra forma de medir
seria através do percentual do lucro obtido em exportações, o que poderia ter boa correlação
com o grau de internacionalização da empresa. Infelizmente, não foi possível coletar dados
cofiáveis sobre a proporção que as atividades internacionais representam no lucro da
121
empresa, em relação às atividades nacionais. Segundo a empresa, estes eram dados
estratégicos que não poderiam ser fornecidos. Apesar de a empresa afirmar que o nível de
atuação internacional aumentou, os dados históricos sobre a quantidade de países atendidos
pela Globo não foram informados. Na verdade, como a área foi formada há poucos anos,
muito informação parece ter se perdido ao longo do tempo. Não há um controle sobre o
histórico dessas exportações e receitas. Apesar disso, acredita-se que o raio de atuação da
Rede Globo se expandiu. Em 2006, a Globo chegava a outros países via TVGI, além de
manter parcerias com outros países e realizar co-produções. Além disso, a TV deixou apenas
de vender o produto telenovela e passou a vender, ainda, uma série de serviços para agregar
valor e entregar uma melhor oferta para seus clientes, fornecendo know-how de promoção da
programação e gerenciamento do marketing mix, por exemplo.
Acredita-se que, no caso da TV Globo, uma das melhores formas de medir o nível de
internacionalização da empresa seria através do nível de internacionalização da network em
que a empresa está inserida e o seu grau abrangência.
5.3. QUAL FOI A IMPORTÂNCIA DA UTILIZAÇÃO DE PARCERIAS COMO
ALTERNATIVA AOS INVESTIMENTOS DIRETOS?
Parcerias antes da internacionalização
As parcerias foram importantes em todo o desenvolvimento da Globo. Primeiramente a
parceria com o grupo Time-Life acelerou o processo de aquisição de conhecimento tácito,
através de transferência de know-how, ajudando a emissora a conseguir uma posição de
vantagem sobre suas concorrentes. Este fato é consistente com a visão de Hakansson, Havila
e Pedersen (1999) e de Johanson e Vahlne (1990) de que as networks modificam o processo
de acumulo de conhecimento de uma empresa, pois viabilizam a aprendizagem através da
122
experiência de outras empresas. Seria possível argumentar, ainda, que este cenário de
internacionalização para dentro também teria contribuído para o outlook internacional da
empresa.
Em um segundo momento, as parcerias com emissoras afiliadas e retransmissoras
viabilizaram a rápida expansão da Rede Globo transformando-a, em pouco mais de dez anos
de existência, em uma emissora nacional. Desta forma, este modelo de expansão do raio de
atuação da emissora, que combinava aquisições de emissoras próprias (Rio de Janeiro, São
Paulo, Belo Horizonte, Recife e Brasília) e parcerias com afiliadas e retransmissoras,
permitiu que a TV Globo alcançasse seus objetivos com uma menor quantidade de recursos
comprometidos.
A importância da Network na definição do raio de atuação internacional.
A Globo começou seu modelo de expansão internacional através da venda de conteúdo e,
posteriormente, via aquisições, quando comprou 90% da Telemontecarlo, e 15% da SIC. No
primeiro investimento, feito na Itália, ficara claro que não era necessário entrar num projeto
de tal porte com uma participação acionária tão alta. Na negociação com a SIC, por outro
lado, a relação pessoal entre Roberto Irineu Marinho e Pinto Balsemão parece ter sido
determinante no fechamento do consórcio.
A partir da reestruturação da área internacional, porém, a utilização de parcerias passou a ser
a grande fonte de expansão do raio de atuação internacional. Como exemplo pode-se citar a
expansão do canal internacional (TVGI), a parceria com distribuidoras de conteúdo (ex:
Comcast) e as co-produções com agentes locais em outros países (ex: “Os Maias”, com a
SIC; Carnaval em parceria com russos e o remake da novela “Vale Tudo” em espanhol)
123
Acredita-se que a redefinição estratégica e a utilização de parcerias foi de extrema relevância,
uma vez que as Organizações Globo não disporiam dos recursos necessários para manter ou
para ampliar o seu raio de atuação internacional. Desta forma, o foco em suas core
competences e a externalização de algumas atividades da cadeia de valor seriam fatores
imprescindíveis para a Globo expandir seu raio de ação.
5.4. COMO SE DEU O PROCESSO DE ESCOLHA DOS PAÍSES NOS QUAIS IRIA
ATUAR E DE QUE FORMA A SEQUÊNCIA DE ESCOLHA ENCONTRA-SE
RELACIONADA COM O CONCEITO DE DISTÂNCIA PSÍQUICA?
Distância Psíquica
A escolha dos lugares para se expandir respeitou parcialmente o princípio da distância
psíquica. Segundo Leite, Rocha e Figueiredo (1988) Uruguai e Portugal são vistos como
países psicologicamente próximos e foram justamente os prováveis países de destino das
primeiras novelas exportadas pela TV Globo. Desta forma, em uma primeira análise, o
conceito da internacionalização a partir dos países com a menor “distância psíquica” aparenta
ser respeitado no período de 1965 a 1985. Posteriormente a TV Globo passou a exportar seus
produtos para países tradicionalmente mais distantes psiquicamente, tais como Rússia, China
e Japão.
Não é possível precisar, porém, o quanto mudanças ambientais ao longo do tempo, tais como
os avanços tecnológicos e desenvolvimento de meios mais eficientes de transmissão de
informação teriam reduzido o poder exp licativo do conceito de distância psicológica.
124
Há de se ressaltar, porém, que o principal produto de exportação da TV Globo é a telenovela
e que este produto é extremamente influenciado por valores e costumes do mercado
brasileiro:
“apesar das novelas serem reaproveitadas da programação local e não produzidas especialmente para
um determinado público alvo no exterior, como ocorre com a produção feita para o mercado interno, a
telenovela representava, na visão da empresa, uma amostra da cultura brasileira, atual ou histórica, que
despertaria interesse no telespectador de outros países.” (Graell, 1987, p.92)
Parece razoável assumir que este produto feito “sob medida” para a população brasileira
tenderia a encontrar maior receptividade em sociedades com valo res e costumes semelhantes
aos do Brasil.
Sendo assim, se o pressuposto acima fosse verdade, seria possível que o processo de
internacionalização da Rede Globo tivesse começado por países culturalmente mais
próximos, não devido à menor percepção de risco por parte dos tomadores de decisão, mas
devido à demanda pelo produto ter se iniciado ou obtido maior sucesso nestas nações
culturalmente mais próximas.
Posteriormente, a partir do momento em que a comercialização do produto Telenovela passou
a ser feita via feiras internacionais de conteúdo, acredita-se que a distância psíquica tenha
influenciado muito pouco as decisões da TV Globo. Partindo-se da informação de que
exportar para diferentes países não modificaria muito os riscos, custos e a operacionalização
da venda, parece ser muito mais razoável supor que a questão esteja mais relacionada ao lado
da demanda que ao da oferta. Ou seja, a diferença cultural influenciaria muito mais o lado do
comprador do conteúdo, que poderia se sentir mais ou menos atraído pela telenovela que a
vendedora de conteúdo.
125
Quanto aos investimentos diretos na Itália, poder-se-ia argumentar que a ascendência italiana
da família Marinho teria influenciado a decisão de investimento no exterior, fazendo com que
a Itália estivesse, para a Rede Globo, provavelmente muito mais próxima psiquicamente do
que para a maioria dos brasileiros. Posteriormente, o investimento direto no mercado
português, terra de seu avô, continuaria consistente com este conceito da distância psíquica.
Apesar disso, a ida para estes mercados, parece estar mais ligada a uma oportunidade do que
a uma menor percepção de distância psíquica. Acredita-se que o fator mais importante na
determinação dos locais para os investimentos diretos da TV Globo estavam relacionados à
questão da disponibilidade. Os trechos a seguir, retirados do estudo de caso, servem como
ilustração para esta interpretação:
“Percebendo essa nova oportunidade, a Globo se preparou para estar presente no mercado externo
quando as privatizações ocorressem, tendo como objetivo se tornar sócia de empresas locais.”
“A compra da Telemontecarlo representou, então, a consolidação da estratégia de penetração da
empresa no mercado europeu, mas sabia-se que seria difícil manter um investimento desta ordem sem a
participação de um investidor local.”
O setor de telecomunicações, por natureza, é fortemente regulado e, por isso, comprar uma
emissora de TV é algo bastante complexo. Muitas vezes, o nível de participação acionária de
um grupo estrangeiro fica limitado a uma pequena percentagem do capital total da empresa.
Em alguns casos, pode haver determinações quanto à quantidade de conteúdo local na grade
de programação, ou ainda encontrar barreiras para participar de consórcios e ter que
concorrer sozinho em leilões. Desta forma, é bem provável que a ordem dos investimentos
fosse alterada caso o processo de privatização ocorresse primeiro em Portugal, por exemplo.
126
Por esta ótica, parece mais acertado creditar a ida para o mercado italiano ao fato de ser a
única emissora européia sendo licitada no período, e que a TV Globo decidiu investir na Itália
por ser a primeira opção “satisfatória” de investimento, e não a melhor possível.
A influência do tamanho do mercado
O tamanho do mercado, por sua vez, não pareceu exercer muita influência na escolha dos
destinos de exportação ou investimento direto. De acordo com a DNI, as exportações são
negociadas caso a caso. Por outro lado, o investimento direto no mercado italiano se dá em
um cenário em que a Globo não possuía outra alternativa de aquisição na Europa. O mercado
televisivo europeu estava começando a ser privatizado e a Itália fora a primeira nação a
permitir que empresas estrangeiras investissem neste setor.
5.5. QUAL O GRAU DE IMPORTÂNCIA DO PRODUTO TELENOVELAS NESSE
PROCESSO?
Ao analisar o caso da TV Globo, torna-se claro que o grau de importância do produto
telenovela tanto para a expansão nacional quanto para o processo de internacionalização da
Globo é bastante elevado. Esse produto foi, conjuntamente com o telejornal, o responsável
por levar a TV Globo ao topo dos índices de audiência nacional em poucos anos de operação.
As primeiras exportações de conteúdo surgiram da demanda inesperada por novelas. A
decisão de adquirir a Telemontecarlo também sofreu influência das novelas, uma vez que o
sucesso deste produto no mercado italiano, antes da privatização da emissora, fez com que a
TV Globo construísse a percepção de que conseguiria conquistar o público da Itália com a
sua programação.
127
Até os dias de hoje, as telenovelas são responsáveis pela maior parte do lucro da empresa e
representam, também, a maior parte dos produtos exportados.
Na ocasião das entrevistas, porém, essa alta dependência das telenovelas no mercado externo
já causava algum receio nos executivos da DNI. Acreditava-se que o produto, estava em
estágio avançado do seu ciclo de vida, e que a demanda por este produto poderia tender a
diminuir.
Parece correto afirmar que o produto não é customizado para os outros países, pelo contrário,
na verdade é colocado em um formato internacional padronizado, para ser vendido nas feiras
internacionais de conteúdo, sofrendo pequenas modificações (feitas pelo Centro de Pós-
Produção nos produtos exportados) antes de ser enviado para o país de destino. Na verdade as
novelas são feitas sob medida para a população brasileira e reaproveitadas no mercado
externo.
Ao longo das entrevistas os executivos da Globo mostraram sua preocupação em atender às
demandas específicas dos diferentes consumidores ao redor do mundo e a compreensão de
que o processo de adaptação do conteúdo para a cultura do país de destino não é tão trivial
quanto possa aparentar. Por outro lado, a Globo não realizava pesquisas de mercado nos
países para onde exportava seu conteúdo, deixando de acompanhar a reação do público, o que
poderia ser uma rica fonte de informações.
Esta postura refletiria o fato de não ser financeiramente interessante para a Globo produzir
telenovelas sob medida para o mercado internacional. Alternativamente, parcerias com
128
agentes locais foram feitas para viabilizar co-produções, utilizando-se do know-how da Globo
na produção de conteúdo.
É interessante notar que as mudanças no mercado português, o principal consumidor de
novelas da TV Globo, poderiam mostrar a demanda por produtos mais customizados e
correspondentes ao cotidiano local. O sucesso da novela “Morangos com Açúcar” seria um
sinal de que os países tenderão a exigir cada vez mais um produto customizado e
desenvolvido especificamente para si?
CONSIDERAÇÕES FINAIS:
Apesar das divergências entre as correntes de estudo, há evidências de que tanto os modelos
econômicos quanto os comportamentais apresentam suporte empírico em casos e situações
específicas. De acordo com a literatura, o fator que aparenta definir melhor o grau de adesão
do comportamento das empresas a estes modelos está ligado ao porte da firma. Firmas de
maior porte, com elevado nível de profissionalização de seus gestores, experiência de
mercado, e que apresentam maior acesso a informação ou a recursos financeiros e humanos,
tendem a seguir os modelos propostos pela teoria econômica.
Por outro lado, empresas inexperientes ou em estágios iniciais de internacionalização, que
muitas vezes dispõem de poucos recursos financeiros, tendem a seguir um modelo de
comprometimento gradual de recursos, adequando a exposição ao risco do mercado
estrangeiro de acordo com a sua percepção de risco deste mercado.
É possível que esta mudança do comportamento de empresas em estágios iniciais para as em
estágios mais desenvolvidos de internacionalização se dê devido ao quanto o processo
129
decisório dessas empresas procura seguir padrões racionais. Sendo assim, fatores como o
nível de profissionalização dos gestores, a cultura da empresa e a necessidade de justificar
essas decisões a outros stakeholders de forma racional seriam importantes na hora de definir
o quanto a empresa estará alinhada com uma dessas teorias.
Uma possível explicação para isso seria o fato de os gestores “profissionais” possuírem, em
sua grande maioria, um background e formação educacional baseado em modelos racionais.
Desta forma, seriam influenciados pela exposição às práticas gerenciais de excelência
vigentes no momento da tomada de decisão e pela busca da racionalização do processo
decisório. Um fato que poderia dar algum suporte a esta hipótese seria a correlação entre as
atitudes gerenciais praticadas em um dado momento do tempo com o que os formadores de
opinião no mundo de negócios assumiam como “as melhores práticas” no mesmo período.
Considere-se uma máxima no mundo de negócios entre os anos 30 e 70 (fordismo) de que
sempre seria interessante internalizar atividades quando houvesse escala para justificar esta
atitude. Tal visão teria sido compartilhada pela maioria dos gestores do período. Sendo assim,
é provável que os modelos que considerassem esta atitude como “padrão” receberiam maior
comprovação empírica. De fato, pode-se observar que esta premissa era adotada tanto por
modelos econômicos quanto comportamentais. Por outro lado, a partir dos anos 80 e 90, com
a globalização, as melhorias nos meios de comunicação, a terceirização de atividades e a
consolidação do conceito de core competence, o padrão de comportamento dos tomadores de
decisão, assim como suas crenças, foram alterados. Desta forma, os modelos de
internacionalização perderam parte de seu poder explicativo e sofreram revisões e
aperfeiçoamentos.
130
Além disso, o fato de o meio empresarial considerar processos decisórios racionais
preferíveis aos emocionais faria com que atitudes baseadas em fortes componentes
comportamentais tendessem a ser justificadas com argumentos racionais.
Na visão do autor, a importância de entender os modelos comportamentais é perceber que as
motivações humanas não são puramente raciona is mas também têm base emocional.
A partir do momento que se aceita que o ser humano tende a ser emocional e entende-se que
o seu processo decisório é influenciado por vieses sistemáticos decorrentes de heurísticas
desenvolvidas para facilitar a tomada de decisão, é possíve l aperfeiçoar o processo de tomada
de decisão. Sendo assim, não é preciso entender unicamente o que deveria afetar a tomada de
decisão, mas também o que de fato afeta a decisão gerencial.
Portanto, é provável que modelos híbridos, unindo considerações dos modelos
comportamentais e econômicos sejam capazes de explicar, com maior grau de abrangência,
este fenômeno.
SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS:
Como recomendação para estudos futuros, o autor sugere que sejam testadas as seguintes
hipóteses substantivas:
1) Quando o tomador de decisão não precisa prestar contas a stakeholders, ele tende a tomar
decisões consistentes com as correntes comportamentais; quando tem menor liberdade, suas
decisões são mais baseadas em aspectos racionais e econômicos.
131
2) Em alguns casos, o processo de internacionalização da empresa começaria por países
culturalmente mais próximos, não devido à menor percepção de risco por parte dos
tomadores de decisão, mas devido à demanda pelo produto ter se iniciado ou obtido maior
sucesso em nações culturalmente mais próximas. (Em outras palavras, ampliar o conceito de
distância psíquica como um fator que influenciaria não apenas o lado da oferta como também
o lado da demanda.)
3) O processo de internacionalização não é irreversível, sendo assim, a relação entre
conhecimento de mercado e comprometimento com o mercado não seria necessariamente
linear. Em outras palavras, mais informação poderia gerar diminuição do nível de
comprometimento de recursos.
4) Por detrás da simplificação das atividades de uma empresa e a concentração em suas core
competences poderia haver, efetivamente, um aprimoramento de sua estrutura e uma
expansão internacional mesmo que com diminuição do montante de capital comprometido.
Finalmente, sugere-se analisar alternativas para a definição e mensuração das variáveis
"Comprometimento com o Mercado" e "Nível de internacionalização" de uma empresa, de
forma a abranger aspectos da network onde a empresa está inserida. Acredita-se que o estudo
de Jarillo e Martinez, bem como outros estudos relacionados a networks possam conter
insights relevantes para a formulação de um esquema conceitual mais abrangente.
132
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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139
Anexo 1 - 1a Rodada de Entrevistas com a DNI
PERGUNTAS PLANEJADAS:
- Fale um pouco sobre a atuação da Globo no mercado internacional.
1) Como começa o processo de internacionalização da Globo? (pra onde? Por que?)
Primeira exportação foi "O Bem Amado" para o Uruguai em 1973 ou "Gabriela" para
Portugal em 1976 (como afirma Isa Graell)?
(De onde pode ter surgido essa confusão?)
2) Qual é o principal motivo para essa primeira venda de conteudo? (financeira, status,
necessidade de crescer?)
3) Como evolui, dentro da organização, a área que atende ao mercado internacional?
(falar sobre a criação da DVI, DNI, TVGI, etc. Se possível falar sobre datas de criação,
número de funcionários, atribuições, ampliação do escopo de atuação, etc)
4) Como (onde e quando) se dá o primeiro investimento direto no exterior?
(além da Telemontecarlo e da SIC, houve mais algum?)
5) Quais foram os motivos para estes investimentos?
6) Quais foram os motivos para a venda da participação:
140
a) na Telemontecarlo? (1994)
b) na SIC? (2003)
7) Qual a importância das telenovelas nesse processo de internacionalização?
8) Em que medida as mudanças estratégicas afetaram a internacionalização?
- Fale um pouco sobre as perspectivas futuras da Rede Globo.
1) Quais são os próximos passos planejados? Para onde irá se expandir?
2) Essa expansão será para lugares pré-definidos ou onde aparecerem as melhores
oportunidades?
3) No cenário internacional, você definiria (atualmente) a Globo como uma fornecedora de
conteúdo ou uma prestadora de serviço de telecomunicação?
4) E no futuro, a Globo pretende ser forncedora de conteúdo, prestadora de serviço ou fazer
ambos?
141
Anexo 2 - 2a Rodada de Entrevistas com a DNI
PERGUNTAS PLANEJADAS:
Como evoluiu, dentro da organização, a área que atende ao mercado internacional?
- Em que data foi criada a DVI? Com quantos funcionários começou?
- Em que data foi criada a DDI? Em que data foi criada a TVGI? Quantos funcionários
têm?
- Em que data foi criada a DNI? Quantos funcionários têm?
- Existe alguma outra estrutura organizacional responsável por exportações e operações
no exterior que não seja pertencente à DNI? Se existir, qual o número de funcionários,
nível organizacional na estrutura, há quanto tempo foi criada, etc.
- Lista dos países compradores de conteúdo (atualmente são cerca de 65), o ano de início das
exportações para estes países e qual foi o primeiro produto comprado (novela, programa
humorístico, etc)
- Indicação dos 10 principais países compradores e porcentagem das vendas no exterior
provenientes desses países.
- A porcentagem das receitas provenientes do mercado internacional em relação às receitas da
Rede Globo (para demonstrar o quanto o mercado internacional está cada vez mais
importante) para os anos 2004, 1999, 1994, 1989 e 1985.
142
- Qual a data correta da exportação da novela "O Bem Amado" para o Uruguai: 1973
ou 1977?
- Qual foi a primeira novela exportada pela Globo e qual foi o seu destino?
- Qual foi a segunda novela exportada?
- Quais foram os países nos quais foi feito algum investimento direto e o ano em que foi feito
o investimento? Itália (Telemontecarlo) em 1985, Portugal (SIC) em 1993. Houve mais
algum?
- Quais foram os motivos para estes investimentos?
- Quais foram os motivos para a venda da participação:
a) na Telemontecarlo? (1994)
b) na SIC? (2003)
143
Anexo 3 – Lista das Telenovelas Veiculadas na Globo
Novela Ano de exibição
1 Ilusões Perdidas 1965 2 O Progresso 1965 3 Rosinha do Sobrado 1965 4 Marina 1965 5 Pecado de Mulher 1965 6 Paixão de Outono 1965 7 A Moreninha 1965 8 O Ébrio 1965 9 Padre Tião 1965 10 Um Rosto de Mulher 1965 11 Eu Compro Esta Mulher 1966 12 O Sheik de Agadir 1966 13 O Rei dos Ciganos 1966 14 A Rainha Louca 1967 15 A Sombra de Rebeca 1967 16 Anastácia, a Mulher Sem Destino 1967 17 O Homem Proibido 1967 18 Sangue e Areia 1967 19 O Santo Mestiço 1968 20 A Grande Mentira 1968 21 Passo dos Ventos 1968 22 A Gata de Vison 1968 23 A Última Valsa 1969 24 Rosa Rebelde 1969 25 A Ponte dos Suspiros 1969 26 A Cabana do Pai Tomás 1969 27 Véu de Noiva 1969 28 Verão Vermelho 1969 29 Irmãos Coragem 1970 30 Assim na Terra Como no Céu 1970 31 A Próxima Atração 1970 32 O Cafona 1971 33 Minha Doce Namorada 1971 34 O Homem que Deve Morrer 1971 35 Meu Pedacinho de Chão 1971 36 Bandeira 2 1971 37 O Primeiro Amor 1972 38 Selva de Pedra 1972 39 Bicho do Mato 1972 40 O Bofe 1972 41 Uma Rosa com Amor 1972 42 A Patota 1972 43 Cavalo de Aço 1973 44 O Bem-Amado 1973 45 Carinhoso 1973 46 O Semideus 1973 47 Supermanoela 1974 48 O Espigão 1974 49 Fogo Sobre Terra 1974 50 Corrida do Ouro 1974
144
Novela Ano de exibição
51 O Rebu 1974 52 Escalada 1975 53 Helena 1975 54 Cuca Legal 1975 55 Gabriela 1975 56 O Noviço 1975 57 Bravo! 1975 58 Senhora 1975 59 A Moreninha 1975 60 O Grito 1975 61 Pecado Capital 1975 62 Anjo Mau 1976 63 Vejo a Lua no Céu 1976 64 Saramandaia 1976 65 O Casarão 1976 66 O Feijão e o Sonho 1976 67 Estúpido Cupido 1976 68 Escrava Isaura 1976 69 Duas Vidas 1976 70 À Sombra dos Laranjais 1977 71 Locomotivas 1977 72 Dona Xepa 1977 73 Espelho Mágico 1977 74 Nina 1977 75 Sem Lenço, Sem Documento 1977 76 Sinhazinha Flô 1977 77 O Astro 1977 78 O Pulo do Gato 1978 79 Maria, Maria 1978 80 Te Contei? 1978 81 Gina 1978 82 Dancin'Days 1978 83 Sinal de Alerta 1978 84 Pecado Rasgado 1978 85 A Sucessora 1978 86 Pai Herói 1979 87 Memórias de Amor 1979 88 Feijão Maravilha 1979 89 Cabocla 1979 90 Marron-Glacê 1979 91 Os Gigantes 1979 92 Olhai os Lírios do Campo 1980 93 Água Viva 1980 94 Chega Mais 1980 95 Marina 1980 96 Coração Alado 1980 97 Plumas e Paetês 1980 98 As Três Marias 1980 99 Baila Comigo 1981 100 O Amor é Nosso 1981 101 Ciranda de Pedra 1981 102 Brilhante 1981
145
Novela Ano de exibição
103 Jogo da Vida 1981 104 Terras do Sem Fim 1981 105 O Homem Proibido 1982 106 Sétimo Sentido 1982 107 Elas por Elas 1982 108 Paraíso 1982 109 Sol de Verão 1982 110 Final Feliz 1982 111 Pão Pão, Beijo Beijo 1983 112 Louco Amor 1983 113 Guerra dos Sexos 1983 114 Eu Prometo 1983 115 Voltei para Você 1983 116 Champagne 1983 117 Transas e Caretas 1984 118 Amor com Amor Se Paga 1984 119 Partido Alto 1984 120 Vereda Tropical 1984 121 Livre para Voar 1984 122 Corpo a Corpo 1984 123 Um Sonho a Mais 1985 124 A Gata Comeu 1985 125 Roque Santeiro 1985 126 Ti-ti-ti 1985 127 De Quina pra Lua 1985 128 Selva de Pedra 1986 129 Cambalacho 1986 130 Sinhá Moça 1986 131 Roda de Fogo 1986 132 Hipertensão 1986 133 Direito de Amar 1987 134 O Outro 1987 135 Brega & Chique 1987 136 Bambolê 1987 137 Mandala 1987 138 Sassaricando 1987 139 Fera Radical 1988 140 Vale Tudo 1988 141 Bebê a Bordo 1988 142 Vida Nova 1988 143 O Salvador da Pátria 1989 144 Que Rei Sou Eu? 1989 145 Pacto de Sangue 1989 146 Tieta 1989 147 Top Model 1989 148 O Sexo dos Anjos 1989 149 Gente Fina 1990 150 Rainha da Sucata 1990 151 Mico Preto 1990 152 Barriga de Aluguel 1990 153 Araponga 1990 154 Meu Bem, Meu Mal 1990
146
Novela Ano de exibição
155 Lua Cheia de Amor 1990 156 O Dono do Mundo 1991 157 Salomé 1991 158 Vamp 1991 159 Felicidade 1991 160 Pedra Sobre Pedra 1992 161 Perigosas Peruas 1992 162 Despedida de Solteiro 1992 163 De Corpo e Alma 1992 164 Deus nos Acuda 1992 165 Mulheres de Areia 1993 166 Renascer 1993 167 O Mapa da Mina 1993 168 Olho no Olho 1993 169 Sonho Meu 1993 170 Fera Ferida 1993 171 A Viagem 1994 172 Tropicaliente 1994 173 Pátria Minha 1994 174 Quatro por Quatro 1994 175 Irmãos Coragem 1995 176 A Próxima Vítima 1995 177 História de Amor 1995 178 Cara e Coroa 1995 179 Explode Coração 1995 180 Quem é Você? 1996 181 Vira-Lata 1996 182 O Fim do Mundo 1996 183 O Rei do Gado 1996 184 Anjo de Mim 1996 185 Salsa e Merengue 1996 186 A Indomada 1997 187 O Amor Está no Ar 1997 188 Zazá 1997 189 Anjo Mau 1997 190 Por Amor 1997 191 Corpo Dourado 1998 192 Era Uma Vez... 1998 193 Torre de Babel 1998 194 Meu Bem Querer 1998 195 Pecado Capital 1998 196 Suave Veneno 1999 197 Andando nas Nuvens 1999 198 Força de um Desejo 1999 199 Terra Nostra 1999 200 Vila Madalena 1999 201 Esplendor 2000 202 Uga Uga 2000 203 Laços de Família 2000 204 O Cravo e a Rosa 2000 205 Um Anjo Caiu no Céu 2001 206 Porto dos Milagres 2001
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Novela Ano de exibição
207 Estrela-Guia 2001 208 A Padroeira 2001 209 As Filhas da Mãe 2001 210 O Clone 2001 211 Desejos de Mulher 2002 212 Coração de Estudante 2002 213 Esperança 2002 214 O Beijo do Vampiro 2002 215 Sabor da Paixão 2002 216 Mulheres Apaixonadas 2003 217 Agora é que São Elas 2003 218 Kubanacan 2003 219 Chocolate com Pimenta 2003 220 Celebridade 2003 221 Da Cor do Pecado 2004 222 Cabocla 2004 223 Senhora do Destino 2004 224 Começar de Novo 2004 225 Como Uma Onda 2004 226 América 2005 227 A Lua Me Disse 2005 228 Alma Gêmea 2005 229 Belíssima 2005 230 Sinhá Moça 2006 231 Cobras e Lagartos 2006 232 Páginas da Vida 2006