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  • FÁBRICAS DE SOFTWAREFÁBRICAS DE SOFTWARE

  • Que es una factoría de software?Que es una factoría de software?

    Como definiríamos una factoría de software en los años 80? en los años 90? y hoy?80?...en los años 90?.... y… hoy?

    2

  • Es posible que la eficiencia de una fábrica de Software seaproporcional al como sus prácticas evolucionan junto conla ingeniería de software?

    3

  • Realmente la mejora continua de procesos esta haciendomas eficientes mis procesos?

    Estamos sacando partido de las tendencias de la IS paraEstamos sacando partido de las tendencias de la IS paraaumentar la productividad en las fábricas de SW?

    R tili l t d f i t átiReutilizamos los componentes de una forma sistemática ymodelada?

    4

  • Sabías que un 40% de las 500 empresas con mayorutilidad en “Fortune” deslocalizan geográficamente susservicios o los tercerizan ?

    5

  • Que resultados positivos o negativos podrían resultar dedeslocalizar o tercerizar los procesos del ciclo dedesarrollo de sw? Que modelos y mejores prácticasdebería implementar al realizarlo?debería implementar al realizarlo?

    Que puntos debo tener en cuenta como Gerente det t d l li d ?proyectos en un proyecto deslocalizado?

    6

  • Que es una factoría de software?Que es una factoría de software?

    Como definiríamos una factoría de software en los años 80? en los años 90? y hoy?80?...en los años 90?.... y… hoy?

    7

  • Tendencias de las Fábricas de SWPropuestas que han marcado la evolución de la Ingeniería de SW

    EVOLUCIÓN ING. DE SOFTWARE –SIGLOS XX y XXI (Boehm)EVOLUCIÓN ING. DE SOFTWARE –SIGLOS XX y XXI (Boehm)

    Década 60‐70 (ARTESANIA)

    Década 70‐80 (CASCADA)

    Década 80‐90 (PRODUCTIVIDAD)

    Década 1990‐2000 (PROCESOS 

    CONCURRENTES)

    Década 2000‐2010 (AGILIDAD)

    Actualidad (INTEGRACIÓN 

    GLOBAL)

    Propuestas que han marcado la evolución de la Ingeniería de SWOtras propuestas de la década

    Código  Métodos 

    Métodos orientados por 

    Objetos

    CONCURRENTES)

    Arquitecturas de SW 

    Especializadas por Dominio : 

    Reutilización por lí d

    Arquitecturas orientadas a servicios 

    GLOBAL)

    Conectividad Global

    Espagueti Estructurados

    Medición de productividad y 

    líneas de producto.

    Reutilización basada en 

    flexibilidad de componentes

    Métodos ágiles de desarrollo

    Arquitectura empresarial 

    Computación en la nube

    Artesanía del Software

    Procesos Cascada

    Calidad

    Nace concepto

    componentes. Líneas de Producto

    Modelos de Madurez 

    de desarrollo

    Afianzamiento  en  reutilización  

    Equipos de trabajo 

    distribuidos

    Nace concepto de fábrica de 

    SW. Entornos  Integrados (CASE)

    por líneas de producto y modelos de madurez

    Métodos colaborativos  con Asistencia de GroupWare

    8

  • Reutilización de t

    CONCEPTO DE FÁBRICA DE SOFTWARECONCEPTO DE FÁBRICA DE SOFTWARE

    Necesidad de medir 

    Productividad y

    componentes  y reutilización por 

    líneas de producto Mejoramiento 

    continuo de Productividad y calidad Procesos

    Industrialización del  Software:  Actividades repetibles y normalizadas

    Métodos colaborativos y equipos de trabajo 

    distribuidos

    Definición• Es un Centro de Trabajo dedicado al Desarrollo de Software que aborda dicha actividad• Es un Centro de Trabajo dedicado al Desarrollo de Software que aborda dicha actividadcomo un proceso industrial, definible, repetible y medible en un entorno de altaproductividad…

    9

  • Reutilización de componentes  y reutilización por

    LINEAS DE PRODUCTOLINEAS DE PRODUCTO

    Necesidad de medir 

    Productividad y calidad

    reutilización por líneas de producto Mejoramiento 

    continuo de Procesos

    Industrialización del  Software:  Actividades

    Métodos colaborativos y equipos deActividades 

    repetibles y normalizadas

    equipos de trabajo 

    distribuidos

    Definición

    • Una línea de producto es un conjunto de sistemas con características comunes quesatisfacen las necesidades particulares de un segmento del mercado. En otras palabras,p g p ,es una estrategia para aumentar la productividad de la fábrica, la cual se apoya en lareutilización sistemática de componentes llamados “Core‐Assets”.

    10

  • Reutilización de componentes  y reutilización por

    LINEAS DE PRODUCTOLINEAS DE PRODUCTO

    Necesidad de medir 

    Productividad y calidad

    reutilización por líneas de producto Mejoramiento 

    continuo de Procesos

    Industrialización del  Software:  Actividades 

    Métodos colaborativos y equipos de 

    repetibles y normalizadas

    trabajo distribuidos

    ObjetivoGestionar la variabilidad y capitalizar lo común (Core Assets)

    j

    •Modelar la variabilidad entre sistemas similares que pertenecen al mismo segmento de mercado,reutilizando las partes comunes tanto como sea posible. El resultado es la amortización de lainversión en Core‐Assets.

    NecesidadNecesidad

    •Las líneas de producto de software son un paso más en la búsqueda de aumentar laproductividad equilibrando el costo y calidad del software.

    11

  • CORE ASSETSCORE ASSETS

    DefiniciónDefinición

    •Un core asset es un recurso que es usado para producir múltiples productos. Ejemplos:

    •Análisis de requisitos – Especificación de requerimientos•Análisis de requisitos  Especificación de requerimientos.•Diseño y Arquitectura Software.•Documentación.•Planes de pruebas, casos de prueba, datos de prueba.•Metodologías.Metodologías.•Planes de trabajo.•Componentes.. Etc.

    12

  • Ingeniería de Dominio

    LINEAS DE PRODUCTOLINEAS DE PRODUCTO

    Se definen entidades , operaciones, eventos y relaciones para

    Análisis de 

    D i i

    •Se desarrolla arquitectura que debe servir de referencia para todos los componentes y productos de la línea.

    Diseño de 

    D i i

    Implementación de los componentes reutilizables de la 

    Implem. del 

    d i irelaciones para cada línea de producto 

    Dominio •Se implementan mecanismos de Variabilidad

    Dominio línea.dominio

    Análisis del Implementación

    Repositorio Core‐Assets

    Análisis del Producto

    Diseño del

    Implementación del Producto

    Pruebas delDiseño del Producto

    Pruebas del Producto

    Ingeniería de la Aplicación 13

    o6

    o7

    o9 o10

  • Diapositiva 13

    o6 Diseño: Se personaliza la arquitectura para el producto específico.

    Implementación: Se construye la aplicación y se ensambla a partir de los Core-Assets.oaacosta, 15/02/2011

    o7 En el diseño de la micro arquitectura se debe definir una ontología orientada a la gestión de la variabilidad. Fundamentos de arquitectura.oaacosta, 15/02/2011

    o9 Modelo del dominiooaacosta, 15/02/2011

    o10 Arquitectura del dominiooaacosta, 15/02/2011

  • Codificación PruebasPUNTO DE VARIACIÓNEn el caso de POO…

    LINEAS DE PRODUCTOLINEAS DE PRODUCTO

    Codificación PruebasPUNTO DE VARIACIÓN

    Producto A Análisis de Requerimientos Diseño Macro Diseño Micro Codificación Pruebas

    Codificación PruebasCORE ASSETS

    LINEAS DE PRODUCTO EN POO

    • Un patrón es una arquitectura reusable que la experiencia ha mostrado que resuelve unproblema común en un contexto específico” En POO la gestión de la variabilidad se realiza aproblema común en un contexto específico . En POO la gestión de la variabilidad se realiza através de la “herencia”.

  • Un ejemplo cualquiera en una fábrica cualquiera*…

    OBSTÁCULOS EN LINEAS DE PRODUCTOOBSTÁCULOS EN LINEAS DE PRODUCTO

    Producto A Requerimientos Producto AAnálisis de 

    Requerimientos Diseño Macro Diseño Micro Codificación Pruebas

    Producto B Requerimientos Producto BAnálisis de 

    Requerimientos Diseño Macro Diseño Micro Codificación Pruebas

    Producto C Requerimientos Producto CAnálisis de 

    Requerimientos Diseño Macro Diseño Micro Codificación Pruebas

    Parece que gran d lparte  de  la 

    funcionalidad de los tres productos es  igual…. 

    *Nota: Cualquier parecido con la realidad es pura coincidencia

  • Un ejemplo cualquiera en una fábrica cualquiera*…

    OBSTÁCULOS EN LINEAS DE PRODUCTOOBSTÁCULOS EN LINEAS DE PRODUCTO

    Producto A Análisis de Requerimientos Diseño Macro Diseño Micro Codificación Pruebas

    Producto B Set RequerimientosAnálisis de 

    Requerimientos Diseño Macro Diseño Micro Codificación Pruebas

    Análisis de Requerimientos Diseño Macro Diseño Micro Codificación PruebasProducto C

    Líneas de*Nota: Cualquier parecido con la realidad es pura coincidencia

    Líneas de Producto !!!

  • Un ejemplo cualquiera en una fábrica cualquiera*…

    OBSTÁCULOS EN LINEAS DE PRODUCTOOBSTÁCULOS EN LINEAS DE PRODUCTO

    Producto A Análisis de Requerimientos Diseño Macro Diseño Micro Codificación Pruebas

    Producto B Set RequerimientosAnálisis de 

    Requerimientos Diseño Macro Diseño Micro Codificación Pruebas

    Análisis de Requerimientos Diseño Macro Diseño Micro Codificación PruebasProducto C

    Líneas de*Nota: Cualquier parecido con la realidad es pura coincidencia

    Líneas de Producto !!!

  • Un ejemplo cualquiera en una fábrica cualquiera*…

    •Cuales requerimientos tienen la misma

    OBSTÁCULOS EN LINEAS DE PRODUCTOOBSTÁCULOS EN LINEAS DE PRODUCTO

    Producto A Análisis de Requerimientos Diseño Macro Diseño Micro Codificación Pruebas

    •Cuales requerimientos tienen la misma funcionalidad?

    •¿Cómo saber de manera concreta y no ambigua qué requerimientos son iguales?

    Producto B Set RequerimientosAnálisis de 

    Requerimientos Diseño Macro Diseño Micro Codificación Pruebas•¿qué código pertenece a qué requerimiento?

    •¿en qué versión está?

    Análisis de Requerimientos Diseño Macro Diseño Micro Codificación PruebasProducto C

    Lí d

    ¿en qué versión está?

    •¿dónde están los casos de prueba asociados?

    S l ódi li d lLíneas de Producto !!!

    •Se encuentra el código alineado con los estándares de codificación de la fábrica?

    • etc. etc. etc.

    *Nota: Cualquier parecido con la realidad es pura coincidencia

  • LINEAS DE PRODUCTOLINEAS DE PRODUCTO

    Gestión de Requerimientos

    Gestión de la configuración

    Aseguramiento de Calidad

    Cuales requerimientos tienen la misma funcionalidad?

    ¿Cómo saber de

    ¿en qué versión está?

    Se encuentra el código alineado con los estándares de codificación de la fábrica?

    ¿Cómo saber de manera concreta y no ambigua qué requerimientos son iguales?

    ¿dónde están los casos de prueba asociados?

    ¿Qué código pertenece a qué requerimiento?

    19

    o8

  • Diapositiva 19

    o8 Componentes de Software:Su diseño debe ser genéricos sin sacrificar su desempeño.

    Planes de proyecto:Deben ser genéricos y flexibles de manera que se puedan adaptar a las variaciones del producto.oaacosta, 15/02/2011

  • S

    OBSTÁCULOS EN LINEAS DE PRODUCTOOBSTÁCULOS EN LINEAS DE PRODUCTO

    ORE

     ASSETS

    LPLP

    PITA

    LIZA

    R CO

    LP

    LP

    LP

    FICIO DE CA

    PBE

    NEF

    COSTO DE GESTIONAR LA VARIACIÓN

    20

  • ESFUERZODesarrollo 

    i l

    DESARROLLO CONVENCIONAL VS. LINEAS DE PRODUCTODESARROLLO CONVENCIONAL VS. LINEAS DE PRODUCTO

    ESFUERZO TOTAL

    Convencional

    AHORRO

    R t

    Desarrollo Líneas de producto

    INVERSIÓN INICIAL

    Retorno

    No de1 2 3 4 5 6 7 No. de Productos

    21

  • Reutilización de componentes  y reutilización por

    CONCEPTO DE FÁBRICA DE SOFTWARECONCEPTO DE FÁBRICA DE SOFTWARE

    Necesidad de medir 

    Productividad y calidad

    reutilización por líneas de producto Mejoramiento 

    continuo de Procesos

    Industrialización 

    calidad

    Métodos del  Software:  Actividades repetibles y normalizadas

    colaborativos y equipos de trabajo 

    distribuidos

    Definición• Es un Centro de Trabajo dedicado al Desarrollo de Software que aborda dicha actividad• Es un Centro de Trabajo dedicado al Desarrollo de Software que aborda dicha actividadcomo un proceso industrial, definible, repetible y medible en un entorno de altaproductividad…

    22

  • Capability Maturity Model Integration

    MODELOS DE MEJORA CONTINUA DE PROCESOSMODELOS DE MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

    Capability Maturity Model Integration

    Organizational Project Management Maturity Model

    Modelo de calidad internacional para pequeñas yModelo de calidad internacional para pequeñas y medianas empresas (ESI)

    Control Objectives for Information and RelatedControl Objectives for Information and Related Technology

    Software process improvement and capacity determination. (ISO 15504)

    23

  • Reutilización de componentes  y reutilización por

    CONCEPTO DE FÁBRICA DE SOFTWARECONCEPTO DE FÁBRICA DE SOFTWARE

    Necesidad de medir 

    Productividad y calidad

    reutilización por líneas de producto Mejoramiento 

    continuo de Procesos

    Industrialización

    calidad

    MétodosIndustrialización del  Software:  Actividades repetibles y normalizadas

    Métodos colaborativos y equipos de trabajo 

    distribuidos

    Definición• Es un Centro de Trabajo dedicado al Desarrollo de Software que aborda dicha actividad• Es un Centro de Trabajo dedicado al Desarrollo de Software que aborda dicha actividadcomo un proceso industrial, definible, repetible y medible en un entorno de altaproductividad…

    24

  • BENEFICIOS DE GSDBENEFICIOS DE GSD

    Se  vale de la diferencia horaria para extender las  jornadas

    Reducción en los costos de desarrollo

    Se localiza cerca del cliente al equipo  idóneo según las características del proyecto

    Capitalización de experiencias y destrezas de los stakeholdersjornadas 

    laborales diarias

    Un grupo

    desarrollo

    Optimización de

    características del proyecto los stakeholders distribuidos 

    Clústers de Un grupo trabaja mientras el otro descansa

    Optimización de costos en contratación de mano de obra

    Se reducen los tiempos totales del proyecto

    Conocimiento: Innovación y mejoramiento de procesos

    MAYOR PRODUCTIVIDAD

    MENORES COSTOS

    MAYOR PRODUCTIVIDAD

    MEJORAS EN CALIDAD

    SATISFACCIÓN DEL CLIENTE, MEJORAS DE CALIDAD,  MAYOR PRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDAD

    25

  • BENEFICIOS DE GSDBENEFICIOS DE GSD

    Sinergias intra‐proyectos e intra‐Factorías. Reutilización de componentes, diseños y definiciones.

    Se  vale de la diferencia horaria para extender las  jornadas

    Reducción en los costos de desarrollo

    Se localiza cerca del cliente al equipo  idóneo según las características del proyecto

    Capitalización de experiencias y destrezas de los stakeholders

    p y

    jornadas laborales diarias

    Un grupo

    desarrollo características del proyecto los stakeholders distribuidos 

    Clústers de 

    Resolución  de inconvenientes en  encontrar perfiles con habilidades específicas.

    Un grupo trabaja mientras el otro descansa

    Contratación de mano de obra mas barata.

    Se reducen los tiempos totales del proyecto

    Conocimiento: Innovación y mejoramiento de procesos

    Focalizar el trabajo de las personas en las funciones que mejor desempeñan.

    Procesos maduros y metodologías de

    MAYOR PRODUCTIVIDAD

    MENORES COSTOS

    MAYOR PRODUCTIVIDAD

    MEJORAS EN CALIDAD

    SATISFACCIÓN DEL CLIENTE, MEJORAS DE CALIDAD,  MAYOR PRODUCTIVIDAD

    y gmejoramiento continuo.

    PRODUCTIVIDAD

    26

  • Modo en que se producen los entregables dedeterminada área de negocio.

    Posibles contextos en GSD – Clasificación de acuerdo a los límites organizacionalesPosibles contextos en GSD – Clasificación de acuerdo a los límites organizacionales

    SOURCING 

    INSOURCING  =     IN HOUSE

    OUTSOURCING= EXTERNALIZACIÓN COLABORACIÓN

    Los procesos de negocio se ejecutan enLos procesos de negocio se  distribuyen  Los procesos de negocio se  distribuyen 

    Los procesos de negocio se ejecutan en la compañía.

    en varias organizaciones en una relación “Cliente‐Proveedor”

    en varias organizaciones en una relación de colaboradores (Alianza Estratégica)

    27

  • Posibles contextos en GSD – Clasificación de acuerdo a los límites GeográficosPosibles contextos en GSD – Clasificación de acuerdo a los límites Geográficos

    Ejecución de procesos de negocio enubicaciones distintas al lugar en dondese benefician de los mismos

    DESLOCALIZACIÓN

    se benefician de los mismos.

    OFF‐SHORENEAR‐SHORE ON‐SHORE ON‐SITE

    Los procesos de negocio seejecutan en centros de trabajoubicados en países lejanos

    Los procesos de negocio seejecutan en centros detrabajo ubicados en países

    Los procesos de negociose ejecutan en centros de

    Los servicios se prestan enlas instalaciones delubicados en países lejanos

    tanto geográficamente comoen huso horario

    trabajo ubicados en paísescercanos con husos horariossimilares.

    trabajo ubicados en elmismo país.

    las instalaciones delcliente.

    28

  • http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=835718

    CRECIMIENTO NEARSHORE - OFFSHORECRECIMIENTO NEARSHORE - OFFSHORE

    In 2008, Gartner’s top 30 locations for offshore services, by region, were:

    Americas: Argentina, Brazil, Canada, Chile, Costa Rica, Mexico and PanamaAsia/Pacific: Australia, China, India, Malaysia, New Zealand, Pakistan, the Philippines, Singapore, Thailand and VietnamEurope, the Middle East and Africa): the Czech Republic, Egypt, Hungary, Ireland, Israel, Morocco, Poland, Romania,Russia Slovakia South Africa Spain and UkraineRussia, Slovakia, South Africa, Spain and Ukraine

    http://nearshoreamericas.com/gartner‐offshore‐outsourcing/

    C l bi d P j i i l f i h 2011 2012 li d d A i B il Chil C RiColombia and Peru join perennial favorites on the 2011‐2012 list, announced today: Argentina, Brazil, Chile, Costa Ricaand Mexico. The eighth Nearshore country is Panama, which re‐enters from previous years.

    Criterios Calificación Gartner

    IdiomaAmbiente 

    económico y Político

    Compatibilidad Cultural Madurez legal 

    Privacidad y Seguridad de los 

    datos

    Sistema Educacional 

    Infraestructura

    Soporte Gubernamental CostosPolítico datos Infraestructura

    29

  • 27%20%

    30%

    CRECIMIENTO NEARSHORE - OFFSHORECRECIMIENTO NEARSHORE - OFFSHORE

    18%

    27%

    0%

    10%

    20%

    2006 2008

    • Offshore / NearShore outsourcing is also increasing, focus more than ever on NearShoreoutsourcingoutsourcing

    • Offshore / NearShore outsourcing growing, costs being the key driver in 90 % of the cases• Offshore / NearShore outsourcing is increasing in all the service categories, i.e. applicationservices, infra services and business process outsourcing.

    • Offshore / NearShore outsourcing is moving from large international organizations to mediumsized, more local organizations.

    • Nearshore delivery centers are becoming more popular.

    Offshore / Nearshore Scenario

    © 2009 Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved.Gartner, Dataquest and ITxpo are registered trademarks of Gartner, Inc. or its affiliates.Gartner for IT Leaders is a service mark of Gartner, Inc. or its affiliates.

    30

  • Near‐Shore 

    MODELO GLOBAL DELIVERYMODELO GLOBAL DELIVERY

    Off Shore

    / On‐Shore

    On SiteOff‐Shore On‐Site

    Global Delivery

    Estrategia para ejecutarprocesos de negociousando simultáneamenteOff‐Shore, Near‐Shore uOn‐Site.

    Modelo Global Deliveryl i l j bi ió d “Sh ” l j ió d di i d• Es aquel que permite la mejor combinación de “Shore”, la ejecución de procedimientos de

    calidad y de gestión en todo el ciclo de vida de los servicios, maximizando la calidad de susprocesos de negocio y minimizando los costes y los tiempos de respuesta.

    31

  • EQUIPOS DE TRABAJO DISTRIBUIDOSEQUIPOS DE TRABAJO DISTRIBUIDOS

    SI HACES ALGO QUE PUEDE HACER CUALQUIERA, LO MAS PROBABLE ESQUE LLEGUE ALGUIEN QUE LO HAGA MAS BARATO QUE TÚ.

    32

  • Un producto se convierte en un COMODITY cuando pierde 

    MODELO GLOBAL DELIVERYMODELO GLOBAL DELIVERY

    • Gestión• Análisis funcional

    On‐Site

    • Gestión• Análisis Funcional• Diseño• Pruebas integrales

    Near‐Shore• Construcción• Pruebas unidad• Pruebas funcionales

    Off_Shore

    sus elementos de diferenciación frente a su competencia.

    On‐Site

    Se crean clústers de conocimientocomo elemento diferenciador:Profesionales altamente cualificadoscon conocimientos especializados ycapacidad de innovación.p

    En el Near‐Shore seEn el Near‐Shore se

    Off_Shore

    deslocalizan serviciosque por su naturalezano podrían serejecutadosexclusivamente enmodalidad Off Shore

    En el Near‐Shore se deslocalizan servicios que por su naturaleza no podrían ser ejecutados exclusivamente en modalidad Off‐Shore

    Near‐Shore

    modalidad Off‐Shore

    33

  • Consideraciones para Outsourcing:

    MODELO GLOBAL DELIVERY / INSOURCING - OUTSOURCINGMODELO GLOBAL DELIVERY / INSOURCING - OUTSOURCING

    País  Receptor del Servicio

    • Se externalizan los procesos “No Core”.• Proveedor con modelo de madurezorganizacional y estrategia de mejoracontinua.

    •Un aumento de la productividad garantiza

    Outsourcing

    del Servicio

    Insourcing

    la rentabilidad del servicio.

    g

    Insourcing

    País ejecutor Near‐Shore

    País ejecutor Insourcing

    jOff‐Shore

    34

  • ESCENARIOS PERSPECTIVA ORGANIZACIONALESCENARIOS PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL

    In House

    Gestión del Proyecto en  área funcional de la compañía

    RequerimientosAnálisis Funcional

    TransiciónPruebas de integración

    In House

    Gestión de Proyecto  en área  técnica de la compañía

    Diseño Alto Nivel

    Diseño Detallado

    ConstrucciónPruebas Unitarias

    35

  • ESCENARIOS PERSPECTIVA ORGANIZACIONALESCENARIOS PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL

    In House

    Gestión del Proyecto en  área funcional de la compañía

    RequerimientosAnálisis Funcional

    TransiciónPruebas de integración

    In House

    Gestión de Proyecto  en fábrica de Software de la compañía

    Diseño Alto Nivel

    Diseño Detallado

    ConstrucciónPruebas Unitarias

    36

  • ESCENARIOS PERSPECTIVA ORGANIZACIONALESCENARIOS PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL

    In House

    Gestión del Proyecto

    Outsourcing / Colaboración

    Gestión de Proyecto en Centro externo prestador del servicio

    Requerimientos Análisis Funcional

    Diseño Alto Nivel

    Diseño Detallado

    ConstrucciónPruebas Unitarias Transición

    Pruebas de integración

    37

  • ESCENARIOS PERSPECTIVA ORGANIZACIONALESCENARIOS PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL

    In House

    Gestión del Proyecto

    RequerimientosAnálisis Funcional

    TransiciónPruebas de integración

    Outsourcing / Colaboración

    Gestión de Proyecto en Centro externo prestador del servicio

    Diseño Alto Nivel

    Diseño Detallado

    ConstrucciónPruebas Unitarias

    38

  • ESCENARIOS PERSPECTIVA ORGANIZACIONALESCENARIOS PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL

    In House

    Gestión del Proyecto

    RequerimientosAnálisis Funcional

    Diseño Alto Nivel

    Diseño Detallado

    TransiciónPruebas de integración

    Outsourcing / Colaboración

    Gestión de Proyecto en Centro Externo

    ConstrucciónPruebas Unitarias

    Centro  Externo

    39

  • On Site

    ESCENARIOS EN DESLOCALIZACIÓN DE PROCESOS DE DESARROLLO DE SWESCENARIOS EN DESLOCALIZACIÓN DE PROCESOS DE DESARROLLO DE SW

    Gestión del Proyecto

    Requerimientos Transición

    Instalaciones Near Shore / On Shore

    Gestión del Proyecto

    Gestión  hacia el Cliente final.

    Análisis Funcional

    Diseño Alto Nivel

    Pruebas de integración

    Gestión del Proyecto

    Instalaciones Off Shore

    Gestión de Proyecto en Centro de Desarrollo

    Diseño Detallado

    ConstrucciónPruebas Unitarias

    40

  • On Site / Instalaciones del Cliente

    ESCENARIOS EN DESLOCALIZACIÓN DE PROCESOS DE DESARROLLO DE SWESCENARIOS EN DESLOCALIZACIÓN DE PROCESOS DE DESARROLLO DE SW

    Gestión del Proyecto

    Requerimientos Transición

    Instalaciones Near Shore / On Shore

    Gestión del Proyecto

    Gestión  hacia el Cliente final

    Análisis Funcional

    Diseño Alto Nivel

    Pruebas de integración

    y

    Instalaciones Near Shore / On Shore

    Gestión de Proyecto en Centro de Desarrollo

    Diseño Detallado

    ConstrucciónPruebas Unitarias

    41

  • On Site

    Localización de la fábricaLocalización de la fábrica

    Gestión del Proyecto

    Requerimientos Transición

    Instalaciones Near Shore / On Shore

    Gestión del Proyecto

    Gestión  hacia el Cliente final.

    Análisis Funcional

    Diseño Alto Nivel

    Pruebas de integración

    Gestión del Proyecto

    Actividades deConstrucción Actividades de

    Delivery

    Instalaciones Off Shore

    Gestión de Proyecto en Centro de Desarrollo

    Actividades deActividades deDelivery

    Diseño Detallado

    ConstrucciónPruebas Unitarias

    42

    Actividades deConstrucción

    Delivery

  • Actividadesde

    ó

    Actividadesdel

    Niveles de Colaboración en un servicio deslocalizadoNiveles de Colaboración en un servicio deslocalizado

    Definición Requerimientos de Usuario

    Aceptación

    Construcción DeliveryNivel 4

    Usuario

    Especificación Requisitos del Software

    Diseño Técnico Alto Pruebas de Sistema

    Pruebas de Aceptación Usuario

    Implantación

    Nivel 3

    Diseño Técnico Alto Nivel y Arquitectura del Software

    Diseño Detallado

    Pruebas funcionales y de Integración

    Pruebas de SistemaNivel 2

    Nivel 1

    Código Pruebas unitariasNivel 0

    El perímetro de participación / responsabilidades en el ciclo de vida del desarrollo depende delnivel de servicio requerido y de las necesidades del proyecto o servicio

    43

  • NEAR-SHORE VS. OFF-SHORENEAR-SHORE VS. OFF-SHORE

    Near Shore y Off Shore son

    Near Shore Off ShoreNear‐Shore y Off‐Shore soncomplementarios.

    Ecuación ideal para valorar el costo  del  servicio

    Clústers de Conocimiento

    Menores Costos

    Similitud cultural

    Cercanía Geográfica

    Procesos Maduros

    Sinergias entre CDS y Reutilización

    Mismo huso Horario

    Facilidad de desplazamiento

    44

  • DIVIDIR EL CICLO DE VIDA DE LOS SERVICIOS EN ETAPAS DE ACUERDO A SUSCARACTERÍSTICAS.

    ESTRATEGIAS GLOBAL DELIVERYESTRATEGIAS GLOBAL DELIVERYESTRATEGIAS GLOBAL DELIVERYESTRATEGIAS GLOBAL DELIVERY

    • Permite elegir la mejor opción de “shore” para cada parte del ciclo.

    NEAR‐SHORE

    • Recomendado para servicios con mucha interactividad con el usuario final.• Recomendado para servicios de misión crítica.

    OFF‐SHORE

    • Ideal en servicios intensivos en mano de obra con requisitos de entrega claros y pocovolátiles.

    LAS ESTRATEGIAS DE SHORE Y SOURCING DEBEN ESTAR ALINEADAS CON LAS ESTRATEGIASDEL NEGOCIO.

    • Muchas veces las decisiones de Sourcing y deslocalización son tomadasg yaleatoriamente usando ubicaciones geográficas o seleccionando proveedores porimpulsos o tendencias sin usar un modelo o guía que garantice su éxito.

    45

  • MEJORES PRÁCTICAS GLOBAL DELIVERYMEJORES PRÁCTICAS GLOBAL DELIVERY

    • La decisión de hacer Shore solamente por optimizar costossin evaluar riesgos operacionales ni el estado de madurezorganizacional es garantía de fracaso.

    Fase 0 – Concepción del Shore

    •Determinar que servicios serán deslocalizados y si seránexternalizados o no (Outsourcing o Insourcing). Se debenfijar los criterios para evaluar los centros de trabajofijar los criterios para evaluar los centros de trabajoremotos.

    •Definir indicadores que permitan medir operacionalmenteel servicio que se ha deslocalizado.

    •Documentar Matrices que permitan decidir el tipo de“Sh ” l i d di d d l i l d id d l i i

    Fase 1 – Medición de eficiencia  “Shore” a elegir dependiendo del ciclo de vida del servicio

    y sus características.• Implementación de procesos de transferencia deconocimiento que se puedan medir.

    •De acuerdo al tipo de Shore o tipo de

    operacional

    Servicio, documentar los costos ocultos que se presentanen cada caso

    46

  • • Los procesos deslocalizados no se deben tratar como cajasnegras sino que deben ser incluidos en la mejora de procesos

    MEJORES PRÁCTICAS GLOBAL DELIVERYMEJORES PRÁCTICAS GLOBAL DELIVERY

    negras sino que deben ser incluidos en la mejora de procesosde la compañía. (Modelos y metodologías de mejoracontinua).

    • Estabilización y optimización de los procesos No core delnegocio

    Fase 2 – Mejora deProcesos

    negocio.

    •Uso de herramientas que apoyen la automatización de losprocesos en todo el ciclo de vida de los servicios.

    • Implementación de modelos de procesos globales que seanescalables en función de las necesidades del servicio.

    • Siendo el Off Shore la evolución natural del Near Shore se• Siendo el Off‐Shore la evolución natural del Near‐Shore sesugiere una transición gradual de Near‐Shore a Off‐Shore en laimplementación del modelo Global Delivery. Ej. Fase 1: 100Near Shore – Fase 2: 50% NearShore 50% OffShore – Fase 3:25% Near‐Shore 75% OffShore (Regla 25/75)

    Fase 3 – Estructura deservicios escalable

    • Implementación de modelos de procesos de gestión que seanescalables en función de las necesidades del negocio.

    47

  • RIESGOS EN GLOBAL DELIVERYRIESGOS EN GLOBAL DELIVERY

    •En un esquema Global Delivery, las estrategias dedeslocalización y externalización deben considerar elfactor de largo plazo para obtener beneficios de negocio

    t ibl i t í ti A ilid d

    Si  un proyecto se aventura a la deslocalización con el único objetivo de reducir costos y sin considerar  la madurez organizacional para trabajar sostenibles gracias a características como: Agilidad y

    Rapidez (Productividad) y calidad en los servicios.•Modelos y metodologías de mejora continua.

    organizacional para trabajar con procesos remotos es muy probable  que dicho proyecto termine en fracaso.

    •Seguridad de la información: EncriptamientoSi no se identifican oportunamente los  costos  derivados de trabajar con un • Infraestructura: Líneas alternativas de conectividad.

    •Costos del plan de comunicación.•Gastos de Viajes•Costos de los modelos de gestión y relación.

    derivados de trabajar con un centro de trabajo remoto es probable que se comprometa el éxito del proyecto  al no cumplir los márgenes esperadosesperados.

    48

  • •Diferencias de madurez de los procesos entre el proveedordel servicio y el cliente: Se deben crear previamente lasreglas de juego entre cliente y proveedor tanto en procesos

    RIESGOS EN GLOBAL DELIVERYRIESGOS EN GLOBAL DELIVERY

    reglas de juego entre cliente y proveedor tanto en procesosde trabajo como en gestión.

    •Poca experiencia en servicios de TI relacionados con elnegocio: Generalmente al inicio del proyecto, los equiposd b j i i i l d l

    Si  no se identifican los factores que  afectan la productividad del equipo de trabajo como consecuencia  de trabajar con un 

    d di ib ió de trabajo tienen poca experiencia en el entorno delnegocio. Si agregamos el trabajar remotamente habrá undescenso de la productividad.

    • Los equipos de Off‐Shore son ineficientes en entornos en

    centro de distribución remoto es probable que  no se alcancen las metas en tiempo, alcance, costo y calidad.

    q pque los requerimientos del servicio son ambiguos ovolátiles.

    •Problemas ocasionados por la comunicación a distancia

    •Problemas ocasionados por la diferencia horaria

    •Problemas ocasionados por la diversidad cultural

    Si no se diseña un plan de comunicación para superar los retos de un esquema de trabajo remoto que esté  soportado con herramientas colaborativas 

    •Problemas ocasionados por desconocimiento de lasactividades del resto del equipo en un esquema de trabajodistribuido.

    adecuadas, es probable que  dicho proyecto termine en fracaso.

    49

  • GRUPO DE MÉTODOS Y HERRAMIENTAS DESOFTWARE QUE PERMITEN QUE LOS USUARIOS

    GROUPWAREGROUPWARE

    SOFTWARE QUE PERMITEN QUE LOS USUARIOSREALICEN TRABAJOS COLECTIVOS A TRAVÉS DE LASREDES.

    Las diversas y variadas aplicaciones contribuyen a una únicameta: Permitir que usuarios separados geográficamente trabajenen equipo.

    Herramientas de Colaboración (Asíncrona)

    H i t d

    Correo Electrónico, Correo  de voz,  Publicación en la Web

    Conferencia de datos, conferencia Herramientas de 

    Conferencia (Síncrona)

    Herramientas de Gestión

    ,de voz, Videoconferencia,  mensajería instantánea

    Calendarios compartidos, Sistemas d ió d i dde gestión de proyectos, sistemas de gestión de conocimiento, Sistemas de control de flujo de actividad

    50

  • Inconvenientes con:  Involucramiento  efectivo de stakeholders, Gestión de fli t G tió d i i t R i Ef ti T d D i i

    PROBLEMAS Y RETOS A LOS QUE SE ENFRENTA EL GSDPROBLEMAS Y RETOS A LOS QUE SE ENFRENTA EL GSD

    conflictos, Gestión de requerimientos, Reuniones Efectivas, Toma de Decisiones

    Problemas i d Problemas  Problemas  Problemas en la ocasionados por  

    comunicación distante

    ob e asocasionados por la diferencia horaria.

    ob e asocasionados por la diversidad cultural.

    ob e as e agestión del conocimiento.

    Falta de comunicación informal. Relaciones con niveles de confianza bajos

    Las jornadas laborales de los stakeholdersno se solapa. No existe comunicación sincrónica

    No se comparte el lenguaje nativo. Formas de expresión y modismos diferentes

    Cada miembro del equipo desconoce las actividades del resto del equipo.j

    Distanciamiento entre stakeholders, escaso 

    sincrónica.

    Demora en toma de decisiones conjuntas descenso de

    diferentes.

    Malos entendidos producto de no dominar el lenguaje intermedio

    q p

    No se aprovechan las contribuciones 

    conocimiento del trabajo y progreso en sitios remotos

    conjuntas, descenso de productividad en tareas conjuntas de alta dependencia

    el  lenguaje intermedio (Generalmente Inglés) o de no conocer los modismos de otro país 

    individuales de los miembros del equipo de trabajo.

    51

  • Problemas ocasionados por Problemas  Problemas 

    POSIBLES SOLUCIONES A PROBLEMAS EN GSDPOSIBLES SOLUCIONES A PROBLEMAS EN GSD

    ocasionados por  comunicación distante

    ocasionados por la diferencia horaria.

    ocasionados por la diversidad cultural.

    Falta de comunicación informal. Relaciones con niveles de confianza bajos

    Las jornadas laborales de los stakeholders no se solapa. No existe comunicación sincrónica.

    No se comparte el lenguaje nativo. Formas de expresión y modismos diferentes.

    Distanciamiento entre stakeholders, escaso conocimiento del trabajo y 

    Demora en toma de decisiones conjuntas, descenso de productividad en tareas 

    Malos entendidos producto de no dominar el  lenguaje intermedio (Generalmente Inglés) o de no conocer losprogreso en sitios remotos

    Reuniones de Seguimiento, Informes de

    conjuntas de alta dependencia

    Casillero de correo para atención de dudas, Sesiones de chat en h d

    Inglés) o de no conocer los modismos de otro país 

    Capacitación en cultura de otros países, Intérprete que apoye enSeguimiento, Informes de 

    Seguimiento, Reuniones Introductorias, Sesiones de entrenamiento.

    horario coincidente, Reuniones  de alto nivel, Reuniones a nivel de proyecto, un funcionario responsable de canalizar  dudas.

    países, Intérprete que apoye en la elaboración y revisión de la documentación compartida  del proyecto.

    52

  • POSIBLES SOLUCIONES A PROBLEMAS EN GSDPOSIBLES SOLUCIONES A PROBLEMAS EN GSD

    CONOCIMIENTO ‐ AWARENESS

    • Aumento del conocimiento tácito a través de herramientas groupware: Foros de discusión, Wikis relacionados con las actividades técnicas de los distintos grupos de trabajo.

    R i ádi i d

    Problemas en la gestión del conocimiento.

    Cada miembro del equipo desconoce las acti idades del resto del eq ipo • Reuniones  esporádicas orientadas a 

    brindar conocimiento sobre las actividades del equipo de desarrollo a nivel global

    • Matrices de conocimiento

    actividades del resto del equipo.

    No se aprovechan las contribuciones individuales de los miembros del equipo de trabajo.

    Matrices de conocimiento corporativas (RR.HH)

    53

  • • Algunos clientes tienden a contratar servicios en Fábricas cuando elMadurez en los

    OPORTUNIDADES DE MEJORAOPORTUNIDADES DE MEJORA

    gpresupuesto es escaso o cuando hay “un muerto”. El modelo dedesarrollo en fábrica exige un grado de madurez importante tanto alcliente como al proveedor.

    Madurez en los procesos 

    cliente/Proveedor

    • Las fases previas al servicio en Fábrica (DilucidarE ifi i requerimientos, análisis funcional,….) no siempre están cerradas y con

    el grado de detalle suficiente cuando el proyecto se traslada alproveedor seleccionado o se deslocaliza.

    Especificaciones claras y detalladas

    • Los pirámide de recursos de la Fábrica ha de estar bien balanceada (noLos pirámide de recursos de la Fábrica ha de estar bien balanceada (notodo pueden ser programadores) y los técnicos han de estar altamentecualificados. La carrera profesional ha de permitir la especialización.

    Especialización

    • En determinados servicios el desarrollo de una aplicación se encarga aEn determinados servicios el desarrollo de una aplicación se encarga aun proveedor en modalidad tradicional o “llave en mano” y elmantenimiento se lleva a Fábrica.

    Perspectiva Cliente

    • Trabajar en modalidad “offshore” exige una evolución desde• Trabajar en modalidad “offshore” exige una evolución desde“NearShore” para tener garantías de éxito.Deslocalización

    54

  • Normalized Geometric Mean of Relative Weights Obtained from Multiple Experts in 6 Global Software Development Scenarios

    Priorización de la Gerencia de proyectos en diferentes escenarios GSDPriorización de la Gerencia de proyectos en diferentes escenarios GSD

    G.M : Geometric MeanN.G.M : Normalized Geometric Mean

    Normalized Geometric Mean of Relative Weights Obtained from Multiple Experts in 6 Global Software Development Scenarios

    Scenario Outsourced Near-shoreOutsourced

    OffshoreIn house Near-

    shore In house OffshoreCollaborative Near-

    shoreCollaborative

    OffshoreG.M. N.G.M. G.M. N.G.M. G.M. N.G.M. G.M. N.G.M. G.M. N.G.M. G.M. N.G.M.

    PM Know. Area

    Scope Mgmt 0.17 0.18 0.06 0.06 0.12 0.13 0.04 0.04 0.26 0.27 0.21 0.21HR Mgmt 0.05 0.05 0.02 0.02 0.12 0.13 0.25 0.25 0.03 0.03 0.03 0.03

    Procurement Mgmt 0.03 0.03 0.02 0.02 0.03 0.03 0.03 0.03 0.03 0.03 0.02 0.02

    Quality Mgmt 0.17 0.18 0.09 0.09 0.22 0.23 0.06 0.07 0.04 0.04 0.06 0.06

    Integration Mgmt 0.06 0.07 0.10 0.10 0.08 0.08 0.12 0.12 0.15 0.16 0.17 0.17

    Time Mgmt 0 17 0 18 0 13 0 13 0 16 0 17 0 12 0 12 0 11 0 11 0 07 0 07Time Mgmt 0.17 0.18 0.13 0.13 0.16 0.17 0.12 0.12 0.11 0.11 0.07 0.07

    Risk Mgmt 0.12 0.12 0.26 0.26 0.03 0.04 0.11 0.11 0.14 0.14 0.20 0.20

    Communication Mgmt 0.04 0.04 0.25 0.26 0.03 0.03 0.25 0.25 0.14 0.15 0.19 0.19

    Cost Mgmt 0.17 0.18 0.06 0.06 0.17 0.17 0.03 0.03 0.08 0.08 0.05 0.05

    0.98 1.00 0.97 1.00 0.98 1.00

    55

  • Priorización de la Gerencia de proyectos en diferentes escenarios GSDPriorización de la Gerencia de proyectos en diferentes escenarios GSD

    Outsourcing

    Near‐Shore: Énfasis enScope, Quality, Cost &Time

    Off‐Shore: Énfasis en Risk& Communication

    56

  • Priorización de la Gerencia de proyectos en diferentes escenarios GSDPriorización de la Gerencia de proyectos en diferentes escenarios GSD

    Sourcing Colaborativo

    Near Shore: Énfasis en  Scope, Integration  & Risk

    Off‐Shore: Énfasis en  Scope, Integration, Commp , g ,unication  &  Risk

    57

  • Priorización de la Gerencia de proyectos en diferentes escenarios GSDPriorización de la Gerencia de proyectos en diferentes escenarios GSD

    In House

    Near Shore:Énfasis en Quality, Time &Cost

    Off Shore:Énfasis enCommunication, HR MgmtCommunication, HR Mgmt& Integration

    58

  • Priorización de la Gerencia de proyectos en diferentes escenarios GSDPriorización de la Gerencia de proyectos en diferentes escenarios GSD

    Near Shore vs. Off Shore

    É f i & iNEAR‐SHORE: Énfasis en Scope & Time Mgmt OFF‐SHORE: Énfasis en Risk & Communication Mgmt

    59

  • Reutilización de componentes  y reutilización por

    CONCEPTO DE FÁBRICA DE SOFTWARECONCEPTO DE FÁBRICA DE SOFTWARE

    Necesidad de medir 

    Productividad y calidad

    reutilización por líneas de producto Mejoramiento 

    continuo de Procesos

    Industrialización

    calidad

    MétodosIndustrialización del  Software:  Actividades repetibles y normalizadas

    Métodos colaborativos y equipos de trabajo 

    distribuidos

    Definición• Es un Centro de Trabajo dedicado al Desarrollo de Software que aborda dicha actividad• Es un Centro de Trabajo dedicado al Desarrollo de Software que aborda dicha actividadcomo un proceso industrial, definible, repetible y medible en un entorno de altaproductividad…

    60