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CAMBIO CULTURAL Y GESTIÓN EN LA ACCIÓN PÚBLICA MUNICIPAL: EL CASO DE GUADALCAZAR SAN LUIS POTOSÍ.
Por: Mario Eduardo Ibarra Cortés
Gloria Eneida Becerra Quintero
Universidad Autonóma de San Luis Potosí
Faultad de Contaduria y Administración
Sierra Leona No. 550
Lomas 2ª. Sección
Tel. 01 444 8 25 45 80
[email protected] Cultura en las Organizaciones
Resumen
El objetivo de esta ponencia es reflexionar sobre los aspectos culturales de la
gestión de los gobiernos municipales, las cuales se hacen desde la perspectiva
organizacional, que permita explicar los principios estructurantes y estructurales de la
acción colectiva que se desarrolla en uno de los programas de acción del gobierno
municipal de Guadalcázar.
Se busca incorporar elementos como la espacialidad y la temporalidad de la
realidad local caracterizada por las fronteras borrosas existentes entre la cultura de
los actores del gobierno estatal y federal y la realidad de las prácticas locales en
momentos específicos de solución de problemas sociales, lo que permitirá encontrar
la especificidad en las particularidades mismas de las acciones municipales, en este
caso es el programa de reconversión productiva en el campo, los que incidirá en las
formas de actuar de los actores de la administración municipal, y que además dará a
conocer las transformaciones culturales existente, pasando de un contexto en donde
tradicionalmente se sembraban maíz y frijol, a una de pasto buffel, que permitió a los
ejidatarios a dedicarse a una nueva forma de allegarse recursos, es decir a la
producción y comercialización ganadera.
El reflexionar la experiencia de reconversión productiva en el campo
implantado en el ejido El Peyote del municipio de Guadalcázar a partir de lo cultural
muestra los conflictos generados en un programa impulsado desde el gobierno
municipal, con apoyo de los gobiernos federal y estatal, donde los principales
protagonistas fueron los beneficiarios del programa, mediante el cual se pudo
incrementar la productividad en el campo, con logros aún insuficientes, pero que han
impulsado el desarrollo de esta pequeña comunidad del altiplano potosino.
El trabajo se ha dividido en dos partes; en la primera se relfexiona sobrte el
concepto organizacional de cultura y en la segunda se analiza el caso de
reconversión productiva del municipio de Guadalcazar, San Luis Potosi.
I) Cultura y gestión pública
1. El concepto y el metodo de cultura
Los atecedentes del estudio de la cutura en los grupos humanos que se unen
para alcanzar objetivos en comun se encuentra en el desarrollo de conceptos y
metodológias que hacen uso de las metáforas para comparar a organizaciones con
pequeñas sociedades; es precisamente aquí donde tiene sentido el concepto de
cultura organizacional, ya que si las organizaciones son sociedades, se debe
entender que tienen a su vez también cultura, lo que habría que preguntarse es si las
organizaciones generan sus propios valores y pautas de comportamiento diferentes a
los del entrono que las rodea o si son la materialización de éstos en las
organizaciones.
Independientemente de este debate se puede decir que las las organizaciones
tienen razgos culturales particulares que las hacen distintas entre si, lo que generan
valores y significados que crean estilos particulares de actuar, que se materializan en
ritos, costumbres y ceremonias que son muy particulares a cada organización.
Un concepto que puede ser útil para el estudio de la gestión pública local es el
que define a la cultura como un sistema particular de símbolos, influido por la
sociedad circundante, por la historia de la organización y por sus líderes pasados, así
como también por diferentes factores de contingencia, lo que es utilizada de manera
diferente por cada individuo, quien a su vez la transforma en el proceso de toma de
decisiones y acciones de la vida organizacional. Esto significa que cultura es una
herramienta para el análisis del funcionamiento global de la gestión municipal y para
la comprensión de la vida y el comportamiento de sus actores en lo particular.
Metodológicamente hablando, Schawartzman, en su obra Etnography in
Organizations de Helen, proporciona elementos etnográficos, como un instrumento
para conocer y analizar la estructura y funcionamiento de las organizaciones;
quienes proponen que para entender la realidad organizada hay que hacerlo desde
dentro, hay que compartir con los actores sus vivencias y con ello será posible
interpretar la naturaleza de sus acciones. Con esta propuesta más metodológica que
conceptual se rescata al individuo como el eje central de las organizaciones,
poniendo énfasis en la interacción que tiene con los demás miembros de la
organización.
Otra alternativa metodológica es la que propone Montaño, quien hace uso de
las metáforas para comparar a las organizaciones con pequeñas sociedades, y es
precisamente aquí donde tiene sentido el concepto de cultura organizacional, ya que
si las organizaciones son sociedades, se debe entender que tienen a su vez también
cultura, lo que habría que preguntarse es si las organizaciones generan su propias
propios valores y pautas de comportamiento diferentes a los del entrono que las
rodea o bien son la materialización de éstos en las organizaciones. Para Montaño, la
matafóra no es sino solamente un imagen por que no hace referencia a una
operación denotativa, ésta es connotativa debido a su contenido simbólico.
Sackman en su artículo Cultura y Subcultura un análisis del conocimiento
Organizacional, hace referencia a un estudio en el cual se descubre la potencial
existente y la formación de las subculturas dentro de una organización, a través de
una herramienta metodológica inductiva, de tal manera que nos permita conocer los
diferentes tipos de miembros en la organización. Dicho estudio nos permite clarificar
de mejor manera la complejidad de la cultura dentro de las organizaciones, en donde
no existe una consistencia fuerte, y por lo que el no ser homogeneo nos permite
abrir el debate del conocimiento ese campo de estudio para conocer la
heterogenidad de los miembros en una organización de tal manera que nos permita
conocer de mejor manera la interrelación que exista en una cultura con las diferentes
culturas que componen a la organización.
2. Cultura y gestión pública
Analizar la administración pública desde el enfoque de la cultura, desde un enfoque
organizacional requiere de un modelo teórico complejo, lo cual es difícil desarrollar
en este trabajo, por lo que solo se dejaran planteados algunos elementos
desarrollados por Ishtiaq Jamil en “La cultura administrativa: una forma de
comprender la administración pública en distintas culturas”, quien argumenta que la
administración pública, como parte del sistema político nacional complejo y ambiguo,
es decir que posee rasgos culturales que no son captados por un solo enfoque de la
teoría organizacional de la cultura.
El autor plantea tres dimensiones que complementan las perspectivas de la
cultura organizacional de la administración pública. La primera de esas dimensiones
es la del papel de los servidores públicos y sus actitudes hacia la conducción de la
política; la segunda presenta las fuentes de poder e influencia de una organización, y
la tercera destaca las relaciones entre la administración pública y los ciudadanos en
general. Es aquí donde el autor define a esas tres dimensiones como cultura
administrativa, que desde el punto de vista teórica nos presenta dos enfoques o
supuestos principales en los que basa el debate de este documento, uno de ellos es
el de : “La cultura es lo que la organización tiene”, supone que existe un sentido real
y tangible una cultura colectiva de la organización, que puede ser creada, medida y
manipulada para intensificar la influencia organizacional, en donde todos los
integrantes comparten los mismos valores y normas, hay una cultura organizacional.
Las variaciones en la cultura se producen por causas en las constelaciones de
grupos y el tipo y el nivel de cargo y las relaciones interpersonales.
Otro supuesto que plantea, el mismo autor, es el de que “la cultura es lo que la
organización es”, que en contraste con la anterior, considera que la cultura está
engarzada en la sociedad; es decir, que en lugar de considerar la cultura como algo
que crean los funcionarios públicos o algo importado del entorno instaurado
cuidadosamente, por lo que son los valores y creencias compartidos y las relaciones
interpersonales en las organizaciones las materializan la cultura.
Desde mi muy particular punto de vista, la reflexión sería en este sentido, de
que una organización pública tiene que ver ambos supuestos ya que de manera
formal se siguen los patrones establecidos por el marco jurídico de la gestión, y por
el otro, en ámbito informal tenemos que se siguen los patrones ya preestablecidos
por la estructura de poder dominante, cuyo entorno social influye en las formas de
actuar, y de pensar de cada uno de los funcionarios públicos.
II) Una perspectiva cultural de la reconversión productiva en el campo, la
experiencia del altiplano potosino
El objetivo de esta segunda parte es hacer una reflexión cultural de la experiencia de
reconversión productiva en el campo implantada en el ejido El Peyote del municipio
de Guadalcázar. La cual muestra los resultados de un programa impulsado desde el
gobierno municipal, con apoyo de los gobiernos federal y estatal, cuyos principales
protagonistas son los beneficiarios del programa, mediante el cual se pudo
incrementar la productividad en el campo, con logros aún insuficientes, pero que han
impulsado el desarrollo de esta pequeña comunidad del altiplano potosino.
Este apartado se ha dividido en tres partes; en la primera se proporciona
información que permite ubicar el contexto del programa de reconversión productiva;
en el segundo se describe el origen, diseño, implantación, impacto, fortalezas y
debilidades del programa, y finalmente se reflexiona sobre la dimensión cultural del
programa que es motivo de mención.
1. Guadalcázar un municipio rural y predominantemente marginado
El municipio de Guadalcázar se localiza en la zona norcentral del estado de San Luis
Potosí, con una extensión territorial de 4,244.30 kilómetros cuadrados (Km2), que
representa 6.76 por ciento del estado; la mayor parte de su superficie está cubierta
de matorrales desérticos. La precipitación media anual es de 355 milímetros (mm.),
que se distribuye de manera desigual en el municipio, por lo que en la mayor parte
del territorio hay sequías recurrentes, por lo cual su producción agrícola es de
autoconsumo.
Según el censo de 2005, tiene 25,482 habitantes, que representan 1.10 por
ciento del total de estado. Es importante destacar que la población decreció respecto
a 1990 6.11 por ciento. El total de la población económicamente activa (PEA) es de
6,295 personas, que representan 24.82 por ciento de la población total del municipio;
el nivel de desempleo era de 2.6 por ciento. El sector primario ocupa 46.75 por ciento
de la PEA; el secundario, 25.81 por ciento, aunque hay que destacar que la mayor
parte de esa población se ocupa en empleos informales; otro 23.59 por ciento en el
sector terciario, principalmente en el comercio y actividades de gobierno. De la PEA
ocupada, 39.56 por ciento no percibe ingresos, 24.46 por ciento menos de un salario
mínimo, otro 20.97 por ciento entre uno y dos; de dos a tres salarios recibe 4.25 por
ciento; 2.56por ciento se ubica en el rango de tres a cinco salarios, y más de cinco
salarios mínimos sólo lo recibe 1.33 por ciento.
En cuanto al tipo de tenencia de la tierra, 22.5 por ciento es ejidal; 75 por
ciento propiedad privada y 2.5 por ciento colonia agrícola. De las 4,605 unidades de
producción rural, 76.9 por ciento son ejidales, 19.6 por ciento privadas y 4.2 por
ciento mixtas. Sin embargo, las unidades de producción privadas abarcan 71.9 por
ciento de la superficie, mientras que la ejidal 21.4 por ciento; la superficie restante la
ocupa el sistema mixto de tenencia. En promedio poseen cinco hectáreas, y los
pequeños propietarios más de veinte.
En lo político, el municipio vive una relativa tranquilidad; los conflictos y
reacomodos de los grupos de poder suceden antes de las elecciones municipales o
bien para dar respuesta a las demandas de apoyo a los grupos políticos estatales en
tiempos electorales; los conflictos, generalmente, son internos al PRI, partido
dominante en el municipio; se resuelven utilizando mecanismo tradicionales del
sistema político mexicano, la captación e imposición de posturas y acciones por los
actores con mayor poder.
Hasta 1997, el municipio de Guadalcázar era desconocido por la opinión
pública, pero el caso Metalclad1, lo puso en la agenda política nacional, ya que este
caso generó protestas nacionales e internacionales en defensa de la protección al
medio ambiente2, lo cual motivó la clausura del confinamiento de residuos peligrosos
y ésto, a la vez, provocó un conflicto entre la empresa Metalclad y el gobierno
mexicano que se dirimió en instancias jurídicas internacionales, que fallaron a favor
de la empresa estadunidense. Este caso puso en evidencia la debilidad del gobierno
municipal y las constantes omisiones cometidas por los gobiernos estatal y federal en
la toma de decisiones en asuntos públicos complejos como es el manejo de los
residuos peligrosos y sus efectos en el medio ambiente.
1 Los antecedentes del caso Metalcalad están en la operación por empresarios potosinos de un sitio utilizado como un basurero tóxico en el municipio de Mexquitic de Carmona, que funcionó desde 1982 hasta 1989. A finales de 1989, la delegación estatal de la entonces Secretaría de Desarrollo Urbano y Ecología (SEDUE), como consecuencia de las protestas de los habitantes del municipio, clausuró este sitio de desechos peligrosos; de allí pasaron a operar un confinamiento de residuos peligrosos en el sitio de La Pedrera, municipio de Guadalcázar, este proyecto recibió apoyo estadounidense cuando la empresa Metalclad Corporation adquirió 94 por ciento de las acciones de la empresa. Diversas manifestaciones generaron que el gobierno estatal en 1997 declarara a la zona como Reserva de la Biosfera, y no se permitió el funcionamiento del confinamiento. En enero 1997, Metalclad Corporation levantó una demanda en el International Center for the Settlement of Investment Disputes (ICSID) argumentando que México había violado el Tratado de Libre Comercio. El 30 de agosto de 2000, se dio a conocer que el gobierno estatal y federal debería pagar a Metalclad Corporation 17 millones de dólares para resarcir los daños y prejuicios cometidos contra la empresa (Costero, 2001). 2 Entre 1990 y 1991 la empresa Costerin, S.A. de C.V., accionista Metalclad Corporation, almacenó 20 mil toneladas de residuos peligrosos en un predio localizado en la Pedrera; este depósito fue realizado de una manera inadecuada, ya que no se tomaron en cuenta los requerimientos mínimos de seguridad necesarios para el manejo de dichos residuos ( Torres, 1997).
Cuadro No. 1
PERFIL DEL MUNICIPIO DE GUADALCAZAR
VARIABLE DATOS
Superficie 4,244.30 Km2
% del territorio estatal 6.76 %
Partido Político en el gobierno municipal PRI (2003-2006)
Grado de marginación Alto
Población (2005) 25,482
Tasa de crecimiento (2000 / 2005) - 6.11
Densidad poblacional (2005) 6 hab./K m2
Porcentaje de analfabetismo 25.87 % (2005)
Principal sector económico (2005) 46.75% % de la PEA en el sector primario
Desempleo 2.6 %
Viviendas sin energía eléctrica 30.82 % (2005)
Viviendas sin agua entubada 74.10 % (2005)
Viviendas sin drenaje 97.42 % (2005)
Fuente: Instituto Nacional de Geografía e informática.
2. Reconversión productiva en el desierto potosino
2.1 Antecedentes del programa de reconversión productiva
En virtud de las condiciones climáticas de la zona en donde se ubica, el municipio de
Guadalcázar en los últimos diez años ha sufrido un decremento de la precipitación
anual, lo cual ha generado graves sequías, por lo tanto, la producción agrícola ha
disminuido de manera considerable. En estas condiciones, y debido a la
deforestación, la falta de obras hidráulicas y la escasez de agua, los ejidatarios del
Peyote3, que por años usaron estas tierras para la siembra de maíz, fríjol, sin darles
un trato adecuado, se vieron en una situación de improductividad en sus parcelas,
que no era privativa de este ejido, sino de toda la región, lo cual vio transformada su
cultura productiva, la cual estaba fundamentada en la siembra del maíz.
En este contexto, la unión de ejidos Lázaro Cárdenas, con sede en el
municipio de Cerritos, en 1978 presentó ante la comunidad del Peyote una propuesta
de formar una Sociedad de Producción para realizar acciones de mejoramiento de
ganado; la propuesta se analizó, sin llegar a acuerdos concretos, y quedó en el
olvido prácticamente doce años. No fue hasta 1990 cuando los ejidatarios, con apoyo
de uno de los senadores del Estado y el gobierno municipal, presentaron a la
Secretaría de Agricultura y Desarrollo Rural la propuesta de un programa integral de
reconversión de áreas agrícolas a áreas con fines pecuarios.
De las 24 comunidades que formaban parte del proyecto, sólo en el ejido del
Peyote, se constituyó, en 1994, la sociedad denominada 25 de mayo Sociedad de
Producción Rural del Ejido el Peyote, integrada por setenta y siete productores. En
ese año, con apoyo del Programa FIRCO (Fideicomiso Riesgo Compartido), de
donde se obtuvo la semilla, se realizaron las primeras siembras de pasto buffel a fin
establecer las condiciones necesarias para adecuar la zona para actividades
ganaderas. 3 El ejido de El Peyote se ubica a 30 kilómetros de la cabecera municipal, con 505 habitantes en 2000; la mayoría ejidatarios, 330 para 2005; la actividad económica predominante es la ganadería; el sustento económico de la comunidad son las remeses enviadas por lo migrantes de Estados Unidos, el fenómeno es considerado por las autoridades municipales en 20 por ciento del total de la población del ejido.
Gráfica No. 1HECTAREAS SEMBRADAS DE PASTO BUFFEL
350
0 0 0 0 0 0
100141
118
408
-50
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
El programa de reconversión productiva sentó sus bases de desarrollo en
1998 con la siembra de 350 hectáreas de pasto buffel; a pesar de que entre 1999 y
2004 no se sembró ninguna hectárea de pasto, se incorporaron 100 hectáreas más
en 2005, el gobierno federal le dio, en ese mismo año, un reconocimiento en el
certamen de experiencias exitosas de desarrollo rural (véase gráfica 1). En 2005, el
gobierno del Estado hizo del programa de reconversión productiva del Ejido el
Peyote una alternativa de desarrollo de la zona del Altiplano, y lo promovió en otros
municipios de la región.
A pesar de que los ejidatarios de El Peyote siempre recibieron el respaldo de
las agencias estatales y federales responsable del campo, fue a partir de 2004
cuando el gobierno del municipio de Guadalcázar se interesó de manera más intensa
Fuente: Coordinación de Desarrollo Agropecuario Municipal de Guadalcazar.
y se convirtió en el articulador e interlocutor de todos los actores involucrados en este
programa.
Para 2007, una vez consolidada la siembra de pasto buffel, el programa pasó
a su segunda etapa, es decir, a la producción ganadera para su comercialización,
con acciones como la entrega a crédito de ganado a los ejidatarios, edificación de
corrales de manejo y engorda de ganado (véase gráfica 2). Está pendiente una
tercera etapa, que consistiría en la construcción de infraestructura hidráulica que
permita multiplicar el número de cabezas de ganado.
Gráfica No. 2CABEZAS DE GANADO OTORGADAS A CREDITO A LOS
EJIDATARIOS
50
0 0 0 0 0 0
50 5266
293
-50
0
50
100
150
200
250
300
350
1998 19 99 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 20 08
Fuente: Coordinación de Desarrollo Agropecuario Municipal de Guadalcazar
2.2 Actores, objetivos y mecánica de funcionamiento del programa de
reconversión productiva
El programa de reconversión productiva en el ejido El Peyote consiste en promover
la siembra de pasto tipo buffel en terrenos dedicados anteriormente a cultivos
tradicionales como maíz, frijol y sorgo de grano. Dos características del pasto buffel
son la resistencia a las inclemencias del tiempo y que no requiere grandes
cantidades de agua; con la siembra de este tipo pasto se constituyen praderas que
se utilizan para la alimentación de ganado. Una de las principales ventajas de este
tipo de praderas es que el agua superficial es aprovechada, ya que los cultivos
tradicionales requieren mayores cantidades; adicionalmente, el manejo adecuado de
las praderas proporciona alimento al ganado en temporada de estiaje.
El programa de reconversión productiva, como un conjunto de acciones
coordinadas e impulsadas desde el gobierno municipal de Guadalcázar en 24
comunidades, a través de la Coordinación del Desarrollo Agropecuario, tiene como
objetivos: a) desarrollar un sistema productivo adecuado a la zona semidesértica
sustituyendo el sistema productivo tradicional (maíz y fríjol) por uno adecuado a las
condiciones climáticas de la región (pasto buffel); b) desarrollar un sistema
productivo que incremente la disponibilidad de forraje que eficiente el proceso de
pastoreo y asegure la conservación de los recursos naturales.
Las agencias gubernamentales involucrados en el programa son: FIRCO y
PROCAMPO del gobierno federal; Secretaría de Desarrollo Agropecuario y Recursos
Hidráulicos (SEDARH), Secretaría de Desarrollo Social y Regional (SEDESORE), del
gobierno estatal, y la Coordinación de Desarrollo Agropecuario del municipio de
Guadalcázar. FIRCO paga la mano de obra para la siembra del pasto; Alianza para
el Campo, a través del subprograma de establecimiento de praderas y mejoramiento
de agostaderos, proporciona un porcentaje de la inversión total para los cercos
eléctricos y construcción de bebederos; la SEDARH apoya con personal técnico; el
gobierno municipal, a través de la Coordinación de Desarrollo Agropecuario,
proporciona la semilla, organiza a los productores, gestiona los recursos ante las
dependencias estatales y federales y contribuye a la promoción de comercialización
del ganado; además es responsable de aplicar y controlar el ejercicio de los recursos
otorgados al programa.
El programa opera con apoyo de la SEDARH, ya que los ejidatarios de El
Peyote elaboran un diagnóstico de los terrenos susceptibles de reconversión
productiva, a partir del cual se determina el monto necesario de recursos; se busca
que los ejidatarios sean los actores centrales del programa a fin de garantizar su
éxito. Al tener identificado las áreas y los grupos de trabajo en el ejido, el municipio
gestiona los recursos antes las dependencias de los gobiernos estatal y federal. Una
vez que el pasto esté apto para el consumo, los ejidatarios adquieren el ganado que
pondrán en las praderas.4
En sus inicios, el programa operó con recursos de FIRCO y de Alianza para el
Campo, pero desde que el Gobierno Municipal participó más activamente se destinan
4 En 1998, al inicio del programa, se obtuvieron recursos de Alianza para el Campo para la adquisición de cincuenta cabezas de ganado; las adquisiciones posteriores se hicieron con recursos de los ejidatarios.
recursos del Ramo 33 y otros que se gestionan ante la SEDESOL y la SEDARH,
función que realiza la Coordinación de Desarrollo Rural Municipal.5
2.3 Evidencia sobre los beneficios del programa de reconversión productiva
Para lograr el rendimiento de las praderas se requiere que el pasto se deje sembrado
por lo menos dos años para lograr que enraíce y se propague adecuadamente,
posteriormente se puede empezar a meter ganado cuidando de que no se
sobrepastoreé, o bien se puede realizar algunos cortes con segadoras y hacer pacas
para dar alimento al ganado fuera de la pradera.6 Para la tercera opción los
beneficios son mayores si se le da un buen cuidado a la pradera.
Para 2007 los programas PROCAMPO y Crédito a la Palabra otorgaban de
manera anual 829.00 y 400.00 pesos por hectárea, respectivamente, los cuales se
otorgaban sólo con demostrar las hectáreas sembradas con pasto buffel. Dado que
el costo de mantenimiento de las praderas consiste solamente en darles un cuidado
adecuado, como es el establecimiento y mantenimiento de cercos, los recursos de
apoyo gubernamental a los productores se convierten en ingresos adicionales para
los ejidatarios.
5 Según funcionarios de la Secretaría de Desarrollo Social y Regional (SEDESORE) del Gobierno del Estado, este programa ha sido utilizado para la obtención de recursos extraordinarios tanto por parte de la Secretaría de Desarrollo Agropecuario del estado como por los municipios participantes, quienes han aplicado una fuerte suma de recursos en el desarrollo del programa. 6 Puede parecer demasiado tiempo el que debe transcurrir para explotar la pradera, pero si se compara la rentabilidad de los cultivos tradicionales, como el maíz o fríjol, cuyos costos de producción en los últimos años sólo eran para autoconsumo, basados en los apoyos a la producción como PROCAMPO y Crédito a la Palabra.
Un indicador más de los beneficios del programa es que el cultivo de una
hectárea de maíz, para 2007, tenía un costo promedio anual de tres mil pesos; la
cosecha de maíz en la zona de Guadalcázar varía entre 300 y 700 kilos por hectárea;
considerando que el precio promedio del maíz es un peso por kilo, se tendría, en el
mejor de los casos, 700 pesos, cantidad insuficiente para recuperar la inversión.
Otra evidencia es que con la siembra de pasto buffel en El Ejido el Peyote se
logró reducir el índice de agostadero (capacidad de terreno para mantener una
unidad animal) de diecisiete a tres hectáreas por unidad animal, con lo cual la
capacidad de alimentar ganado se ha quintuplicado; adicionalmente, se ha podido
introducir ganado mejorado con mejor rendimiento, con lo cual se incrementa la
calidad de las crías y la posibilidad de una venta a mejores precios.7
2.4 Logros del programa de reconversión productiva
El programa de reconversión productiva en el Ejido el Peyote tiene poco más de diez
años operando, desde 1997, sin embargo, durante seis años sólo operó en 350
hectáreas, con 50 cabezas de ganado y con 77 socios fundadores. En 2004, así el
Gobierno municipal lo consideró una acción prioritaria dentro de su agenda, así el
programa se desarrolló de modo significativo, ya que en un periodo de tres años se
incorporaron 787 hectáreas, 411 cabezas de ganado y 159 productores (véase
cuadro 2). Con estos logros, el programa opera en el 90 por ciento de las tierras del
ejido, y se ha convertido en ejemplo de desarrollo para la región del Altiplano
potosino.
7 Según los ejidatarios, con la siembra de pasto buffel en sus praderas han podido contar con más tiempo para realizar otra actividad económica que les ayuda a completar el gasto familiar.
Cuadro No. 2
COMPORTAMIENTO HISTORICO DEL PROGRAMA
AÑO HECTARES SEMBRADAS GANADO PRODUCTORES
1998 350 50 CABEZAS 77 FUNDADORES
1999 0 0 0
2000 0 0 0
2001 0 0 0
2002 0 0 0
2003 0 0 0
2004 0 0 0
2005 100 50 40
2006 141 52 49
2007 118 66 33
2008 408.80 293 46
TOTAL 1,237.80 461 236
Fuente: Instituto Nacional de Geografía e informática.
3. Relevancia del programa para la gestión municipal
El programa de reconversión productiva ocupa un lugar privilegiado en la agenda de
los gobierno municipal y estatal, ya que ha permitido, según funcionarios del
gobierno estatal, gestionar recursos adicionales, que para 2008 ascendieron a
712,390 pesos; los cuales fueron aplicados en 24 comunidades del municipio, entre
los que destaca el ejido del Peyote.
Otro indicador de la relevancia del programa es el reconocimiento del
gobernador del Estado a los ejidatarios del Peyote; incluso en 2004 fueron visitados
por el presidente de la república, y el programa fue considerado como ejemplo
nacional.
Con el programa el ejido el Peyote se ha convertido en un actor central y de
gran peso político en el municipio, muestra de ello es que las autoridades
municipales, en virtud de la gran capacidad de organización de los ejidatarios, les
dieron, para la gestión 2003-2006, diversas posiciones en la administración
municipal, entre las que destaca la tesorería del municipio.
En cuanto al resultado del balance realizado por los actores involucrados en el
programa destaca el reconocimiento de parte de las autoridades municipales de la
importancia del programa en el desarrollo del municipio, aunque aceptan que aún
falta trabajar en él, principalmente en crear las condiciones técnicas que permitan la
engorda del ganado, para lo cual es necesario gestionar recursos para crear la
infraestructura hidráulica para el logro de tal fin. El Coordinador de Desarrollo
Agropecuario Municipal ha dicho que el éxito del programa se debe a la capacidad
organizativa de los productores, la disponibilidad y apoyo de las dependencias
federales y estatales, pese a que el programa era rechazado por algunos ejidatarios
que no querían abandonar los cultivos tradicionales, pero los resultados obtenido los
convencieron de incorporarse al programa.
Para las autoridades estatales, el programa ha permitido que los gobiernos
estatal y municipal obtengan recursos adicionales para fomentar esta actividad; sin
embargo, en otras comunidades y municipios se ha encontrado resistencia y falta de
organización, lo que ha impedido que el programa se expanda; además, no hay
recursos suficiente para lograr este objetivo.
Por su parte, los ejidatarios incorporados al programa están plenamente
convencidos de sus beneficios; reconocen que al principio la comunidad los juzgaba
de “locos” por haber participado en la siembra de pasto buffel, pero el tiempo, los
resultados y el reconocimiento de autoridades de los tres niveles de gobierno los
convencieron de las ventajas de formar parte del programa de reconversión
productiva. Sobre las limitaciones del programa, los ejidatarios han opinado que
faltan recursos para garantizar el suministro agua para la engorda del ganado, ya
que en época de estiaje tienen que comprarla a precios muy altos, y ellos no cuentan
con los recursos suficientes; a pesar de ello reconocen la asistencia técnica de
autoridades estatales, recursos financieros de agencias federales y la semilla y la
coordinación de las actividades del gobierno municipal.
A manera de conclusión: hacia un análisis desde la cultura organizacional del
programa de reconversión productiva
El programa de reconversión productiva del ejido El Peyote es una experiencia que
revela que gobiernos municipales con cultura administrativa producto de una
estructura funcional simple, procesos de trabajo poco complicados, cuadros con
mediana profesionalización, con pocos recursos financieros, encuentra en la
interlocución con la ciudadanía, las agencias del gobierno estatal y federal tienen un
instrumento de interacción basado en una nueva forma cultural de ver la gestión
municipal, en donde los valores centrales de la toma de decisiones y de acciones, se
encuentran en la colaboración, la cooperación, la solidaridad, la transparencia y la
cogestión.
Sin bien es cierto que se requiere profundizar en el análisis, la experiencia
analizada muestra que es necesario fortalecer los referentes de los actores que
toman en cuenta para sus acciones, de tal manera que permita una interacción más
fluida entre los ejidatarios y los actores de las dependencias estatales y federales, ya
que en ocasiones se percibe un choque cultural entre ambas instancias, es decir, por
una parte la solidaridad de los ejidatarios y por la otra la racionalidad tecnica de los
funcionarios públicos.
Los aspectos a profundizar en el análisis cultural de este caso, giran en torno
a las siguientes hipótesis: 1) los actores de la administración municipal son los
conocedores de la realidad local, y tienen mayor sensibilidad para comprender las
formas de percepción y colaboración de los actores sociales locales; 2) es posible
dar continuidad a los programas, federales, estatales y municipales siempre y
cuando los beneficiarios y los funcionarios públicos compartan los mismo valores; 3)
la importancia de desarrollar un modelo de coordinación intergubernamental basado
en los mismos referentes institucionales, que permitan la coperación entre los
involucrados en la gestión de los programas de acción del gobierno municipal; 4) la
implantación de formas de trabajo colectiva se sustenta en el convencimiento de los
involucrados, con estructuras poco formalizadas, con un funcionamiento basada en
las costumbres de la comunidad y 5) es importante implantar acciones acordes a las
condiciones geográficas de la región y no importan cuyo éxito esta fundamentado en
valores sociales que ajenos a las comunidades como la del altiplano potosino.
La experiencia analizada también devela debilidades culturales de la gestión
pública de los gobiernos municipales en México, tales como la gran dependencia
técnica y financiera que se tiene de los gobiernos estatal y federal para implantar
programas que fortalezcan el desarrollo del municipio; la ausencia de formas de
trabajo complejas, basadas en cuadros administrativos profesionalizados, por lo que
existe la cultura de centralización y jerarquización en la formas de trabajo.
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