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¿QUÉ FACTORES INTERVIENEN EN LA TOMA DE DECISIÓNES SOBRE LA
MODALIDAD DE ENTRADA?
Paloma Almodóvar Martínez
Universidad Complutense de Madrid
Patricia Carolina Huerta Riveros
Universidad del Bío Bío
Javier Sáiz Briones
Universidad Complutense de Madrid
Datos de contacto: Paloma Almodóvar Martínez
Universidad Complutense de Madrid Departamento de Organización de Empresas
(Campus de Somosaguas) Pabellón de 3º Despacho 201
28223 MADRID Teléfono: 91.394.2971
Fax: 91.394.2371 [email protected]
ÁREA TEMÁTICA: DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN
Palabras clave:
Inversión Directa en el Exterior, Joint venture internacional, filial de plena propiedad.
(JEL: F23, F21)
2
FACTORES EXPLICATIVOS DEL TIPO DE INVERSIÓN DIRECTA EN EL
EXTRANJERO1
En este artículo se estudia el efecto que tienen diversos factores en la selección de la
modalidad de entrada cuando traspasamos las fronteras nacionales. Con este fin
hemos revisado la literatura pertinente desde diversas perspectivas: los costes de
transacción, las capacidades organizativas y el modelo de los factores estratégicos.
Para su análisis empírico se ha elaborado un modelo de regresión logística binomial
sobre una muestra representativa del sector manufacturero español durante el periodo
2000-2002. Los resultados demuestran que deben elegir entre joint ventures
internacionales y filiales de plena propiedad tienen en cuenta factores tales como: los
activos intangibles, el tamaño, la experiencia internacional de sus directivos y la
distancia cultural. Con respecto a este último factor se demuestra cómo el riesgo país
es una variable moderadora que incide en el comportamiento empresarial y cambia el
sentido de la decisión de la modalidad de entrada a elegir. Los resultados no muestran
evidencia empírica sobre la influencia que tiene la estrategia internacional en la
modalidad de entrada.
1 Esta investigación ha sido realizada gracias al patrocinio de la Fundación Rafael del Pino y está entroncado dentro del proyecto IB 05-183 financiado por la FICYT, del Gobierno del Principado de Asturias.
3
1. Introducción
Las empresas de cualquier parte del mundo están envueltas en un proceso continuo
de globalización, esto las empuja a tomar una de las decisiones más relevantes y
complejas para su futuro, la internacionalización. Por ello, parece recomendable
prestar una especial atención a la forma a través de la cual van a introducirse en los
diferentes países. Este trabajo se centrará exclusivamente en la modalidad de
inversión directa en el exterior (IDE), estudiando el efecto que causan diversos
factores sobre las alternativas de joint venture internacional (IJV) versus filiales de
plena propiedad.
El interés de esta investigación es doble ya que, por una parte, va a centrarse en el
estudio del tipo de IDE idónea para una empresa sujeta a ciertos factores, siendo éste
un aspecto de especial trascendencia para su éxito internacional (Young et al., 1989;
Schäefer, 2002); y, por otra parte, la selección de dichos factores va a realizarse
aunando las aportaciones de tres enfoques centrados en este tópico: (a) teoría de la
internalización; (b) teoría de las capacidades organizativas; y (c) modelo basado en los
factores estratégicos.
Desde el punto de vista de la teoría de los costes de transacción, centrada en explicar
los motivos por los que una organización opta por internalizar sus actividades ante
mercados no perfectos (Coase, 1960; Williamson, 1985), la empresa optará por
modalidades que entrañen un elevado grado de control cuando el mercado presente
imperfecciones que supongan elevados costes de transacción (Anderson y Gatignon,
1986). Bajo esta premisa, los principales factores que inciden en la problemática
internacional son: (a) la distancia cultural; (b) los activos intangibles, cobrando una
especial relevancia la intensidad investigadora y el esfuerzo en marketing
desarrolladas por la empresa.
Desde el punto de vista de la teoría de las capacidades organizativas, centrada en la
problemática de la transmisión de conocimientos entre empresas localizadas en
diferentes países, se estudia la modalidad de entrada que debe utilizarse para
potenciar las capacidades de la empresa y, con ello, generar valor2. El determinante
de la decisión estará en la compatibilidad entre la exigencia de recursos y capacidades 2 Al estudiar esta teoría debemos tener en cuenta que la minimización de los costes de transacción dejan de ser el eje central de la toma de decisiones, ahora la clave del razonamiento va a estar en el hecho de expandir las capacidades de la empresa (Kogut y Zander, 1992, 1993) para desarrollar y desplegar sus conocimientos y, de esta forma, generar valor.
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necesarios para afrontar una determinada modalidad de entrada y los disponibles por
la organización. Bajo esta premisa, los factores que trata esta teoría con mayor
profusión son: (a) el tamaño; (b) la experiencia internacional; y (c) la distancia cultural
nuevamente.
Desde el punto de vista del modelo basado en los factores estratégicos, observamos
trabajos como los de Hill et al. (1990) y Kim y Hwang (1992) donde incorporan
elementos concernientes a las operaciones internacionales, especialmente el tipo de
estrategia internacional seleccionada por la empresa.
Con el propósito último de analizar los factores que condicionan la elección de la IJV
versus la filial de plena propiedad, el trabajo se estructura en cinco grandes bloques:
Tras esta introducción, en el siguiente apartado nos centramos en el análisis de los
diferentes factores que afectan a la modalidad de entrada desde las perspectivas
teóricas señaladas, en el análisis se indican las características que deben reunir para
condicionar la decisión a tomar por la empresa. En el tercer apartado mostramos el
diseño empírico del trabajo, así como la forma de medición de las variables a estudiar.
En el cuarto bloque realizamos el análisis de los resultados. Finalmente, la sección
quinta concluye con las principales conclusiones obtenidas.
2. Fundamentos teóricos de los factores condicionantes de la modalidad de
entrada.
La decisión de internacionalizarse es una de las más importantes y de mayor
trascendencia, esto hace que la modalidad de entrada deba ser elegida tras un
riguroso análisis de la situación actual de la empresa y del país de destino. Varias son
las teorías que nos indican las condiciones bajo las cuáles las empresas van a optar
por una IDE versus una inversión indirecta. En este artículo nos vamos a centrar en el
análisis de las empresas que acometen una IDE y, desde las perspectivas teóricas de
los costes de transacción, de las capacidades organizativas y el modelo basado en los
factores estratégicos, vamos a estudiar las características de ciertas factores para
saber en qué sentido van a condicionar el tipo de IDE –IJV versus filial de plena
propiedad-.
2.1 La distancia cultural.
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Los enfoques teóricos que analizan los efectos que tiene la distancia cultural sobre la
modalidad de entrada son dos: la teoría de los costes de transacción y la teoría de las
capacidades organizativas.
Dentro de la teoría de los costes de transacción encontramos diversos trabajos entre
los que destaca el de Hennart y Reddy (1997) donde señalan que las diferencias
culturales entre dos países incrementan los costes de transacción asociados, por lo
que la empresa optará por internalizar las operaciones con el fin de minimizarlos (filial
de plena propiedad).
Sin embargo, la teoría de las capacidades organizativas señala que cuando
transferimos conocimientos debemos tener en cuenta las personas responsables de
su decodificación en el país de destino, de modo que cuanto más diferencias haya
entre ambos países a nivel idiomático y social, mayores serán las probabilidades de
que la transmisión no se realice de manera exitosa (Kogut y Zander, 1993). En este
contexto destaca el trabajo de Madhok (1997) que señala cómo una elevada distancia
cultural erosiona la transferencia de las capacidades organizativas entre países,
siendo el principal motivo la falta de conocimientos específicos del mercado al que se
dirigen. Por ello, una forma de solventar esta desventaja es la colaboración con una
empresa foránea que aporte los conocimientos necesarios para realizar la
transferencia con éxito (IJV).
Las diferentes posturas teóricas han originado un debate sobre cuál es la relación
entre la distancia cultural y las estrategias de entrada en el exterior, ya que cada una
de estas posturas aporta evidencias empíricas y teóricas llegando a resultados
opuestos. La mayor parte de los trabajos se han centrado en posicionarse en una de
estas corrientes, siendo la más aceptada la que defiende una relación positiva entre la
distancia cultural y la IJV –defendida por la teoría de las capacidades organizativas–.
Sin embargo hay autores que han tratado de explicar por qué, siendo la IJV la elección
más defendida por los investigadores ante una distancia cultural elevada, hay
empresas que optan por la plena propiedad. En esta línea Agarwal (1994) y Brouthers
y Brouthers (2001) apuntan que el motivo es la presencia de variables moderadoras3
que alteran el resultado de la decisión, siendo el riesgo país la que mayor peso tiene.
3 Las variables moderadoras que se analizan en Agarwal (1994) son la experiencia internacional (pp.65), la complejidad tecnológica (pp. 65-66), el tamaño de la empresa (pp. 66), el riesgo país (pp. 66-67) y el potencial de mercado (pp.67-68).
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La relevancia de estudiar esta variable moderadora reside en la premisa de que los
desajustes en los factores económicos, sociales y políticos del país de destino
incrementan el riesgo de la inversión haciendo peligrar sus resultados (Meldrum,
1999:2; McGowan y Moeller, 2003:2).
Por ello podemos argumentar que las empresas que se dirigen a países culturalmente
distantes seguirán el comportamiento defendido por la teoría de los costes de
transacción, siempre y cuando el riesgo país sea bajo. Dando soporte a esta corriente
tenemos artículos como el de Anand y Delios (1997)4 que señalan que el conocimiento
es un bien para el cual el mercado funciona de manera ineficiente por lo que el riesgo
de oportunismo será muy elevado. Por ello, la empresa optará por la internalización a
través de la adquisición de la empresa extranjera, así conseguirá absorber la
incertidumbre externa a través de la centralización de la toma de decisiones y se
protegerá de comportamientos oportunistas (Sutcliffe y Zaheer, 1998:4; Brouthers y
Brouthers, 2001:179-180).
Hipótesis 1: Existe mayor probabilidad de que las empresas que se dirigen a países
culturalmente distantes opten por la filial de plena propiedad como modalidad de
entrada en el país de destino.
Sin embargo, cuando el país de destino es culturalmente distante y su riesgo es
elevado, la decisión tomada por la empresa sobre la modalidad de entrada cambia. De
esta forma, por el aumento considerable del riesgo la empresa aplicará el
razonamiento utilizado por la teoría de las capacidades organizativas.
Ante la incertidumbre ocasionada por la elevada distancia cultural y el aumento del
riesgo percibido en la inversión, las organizaciones tratarán de minimizar los recursos
comprometidos en el país de destino a través de una IJV (Anderson y Gatignon,
1986:17; Kim y Hwang, 1992:35-36) para agilizar el proceso de aprendizaje,
incrementar el conocimiento local y reducir la incertidumbre (Gatignon y Anderson,
1988:311; Erramilli y Rao, 1990:138).
Además, la IJV se perfila como una buena alternativa para fomentar dicho
conocimiento en las áreas críticas de la empresa, ya que reduce el coste monetario y
4 En el estudio teórico del trabajo de Anand y Delios (1997) sólo aluden a la necesidad de adquirir el conocimiento del que carecen a través de empresas locales, ya sean de propiedad parcial o total. Es en el estudio empírico donde se descarta la IJV a favor de las adquisiciones totales de las empresas locales.
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de tiempo necesarios para generarlo (Madhok, 1997:43) así como evita la pérdida de
valor que supone su transferencia (Erramilli et al., 2002:228-229). Por ello, la IJV
proporciona el mecanismo estructural necesario para potenciar e intercambiar el flujo
de conocimientos entre la empresa matriz y la empresa local (Davies, 1977; Killing,
1983; Kogut, 1988; Madhok, 1997:44) al tiempo que minimiza los recursos
comprometidos para lograrlo.
Hipótesis 2: Existe mayor probabilidad de que las empresas que se dirigen a países
culturalmente distantes y de elevado riesgo opten por la IJV como modalidad de
entrada en el país de destino.
2.2 Los activos intangibles.
Desde la perspectiva de los costes de transacción, las empresas que desarrollan
actividades que implican un elevado grado de intangibilidad –como es la intensidad
investigadora o el esfuerzo en marketing- prefieren las modalidades que suponen la
internalización de las mismas, es decir, filiales de plena propiedad.
- La intensidad investigadora de la empresa.
El principal motivo por el cual las empresas que son altamente innovadoras rehuyen
las modalidades de control compartido, como la IJV, es el elevado riesgo de
diseminación que entraña la presencia de un socio que se comporte de manera
oportunista.
Diversos autores señalan cómo las empresas caracterizadas por una fuerte intensidad
investigadora tratarán de evitar los acuerdos de cooperación con empresas locales
debido a que preferirán los canales internos a la hora de transferir sus capacidades
tecnológicas (Vernon y Davidson, 1979; Makino y Neupert, 2000). Así podrán evitar el
riesgo de diseminación de la tecnología y la erosión de su ventaja competitiva
(Gomes-Casseres, 1989).
El esfuerzo en I+D suele conducir al desarrollo de capacidades esenciales que, si son
compartidas con socios externos, se correría el riesgo de que se comportasen de
manera oportunista con lo perderían dicha ventaja y se crearía un nuevo rival (Hennart
y Larimo, 1998). Por ello, con la propiedad total se puede mejorar la protección de la
tecnología desarrollada a través del esfuerzo en I+D y se protege contra el abuso de
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las empresas locales rivales (Davidson y McFetridge, 1985; Anderson y Gatignon,
1986; Chen y Hennart, 2002; Chen y Hennart, 2004; Zhao et al., 2004).
Hipótesis 3: Existe mayor probabilidad de que las empresas con una alta intensidad
investigadora opten por la filial de plena propiedad como modalidad de entrada en el
país de destino.
- Esfuerzo en marketing.
Una empresa que trata de desarrollar una marca comercial fuerte persigue diferenciar
su producto de los competidores, reducir los costes de búsqueda y minimizar los
riesgos percibidos por el consumidor (Hosany et al., 2006). Por ello debe tener
especial cuidado en su conservación ya que conlleva significados simbólicos que los
clientes pueden utilizar para definir su propia imagen (Wernerfelt, 1990) y ésta será la
que transmita la mayor parte de la información concerniente a su calidad (Hill y Kim,
1988; Nelson, 1978).
Teniendo en cuenta lo anterior vemos que las empresas que realizan un elevado
esfuerzo en marketing para crear una marca comercial valiosa preferirán el pleno
control de sus filiales para protegerse de la degradación que puedan causarle los
comportamientos oportunistas del socio (Davidson, 1982; Caves, 1981) o para
prevenir que las operaciones locales dañen la imagen por unas actuaciones
inconsistentes con la imagen de la empresa (Anderson y Gatignon, 1986:20; Gomes-
Casseres, 1989: 4, 6, 17-18).
Hipótesis 4: Existe mayor probabilidad de que las empresas que realicen un elevado
esfuerzo en marketing opten por la filial de plena propiedad como modalidad de
entrada en el país de destino.
2.3 El tamaño de la empresa.
Desde el punto de vista de la teoría de las capacidades organizativas, se trata de
elegir la modalidad de entrada que consiga explotar de una manera más eficiente el
volumen de recursos y capacidades de los que dispone la empresa. Así pues habrá
que observar el grado de ajuste entre los activos disponibles y los requeridos para
introducirse en los mercados internacionales. Por ello, el tamaño de la empresa juega
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un papel muy importante ya que las empresas pequeñas presentan un desajuste muy
pronunciado que deberán resolver a través de acuerdos con socios locales.
Dando apoyo a lo anterior encontramos diferentes estudios que analizan los motivos
por los que una empresa de pequeña dimensión se encuentra en una situación de
desventaja, destacando cuatro hechos: (a) El mercado de crédito es especialmente
imperfecto para las empresas pequeñas (Hennart, 1988; Campa y Guillén, 1999; Pla
Barber y León Darder, 2001) que no suelen tener capacidad para garantizar su
solvencia. Por ello, el tipo de interés que tendrán que soportar será superior al de
mercado, con lo que el riesgo de la inversión en el exterior será superior al inicial y el
coste de su aceptación podría poner en peligro la supervivencia de la empresa; (b) las
actividades internacionales requieren de un cierto potencial humano, es decir, del
talento de los directivos para saber cómo operar en el mercado local, y éste es un
recurso que las empresas pequeñas no siempre tienen a su alcance (Pla Barber y
León Darder, 2001); (b) las empresas pequeñas necesitan un rápido acceso al
mercado para poder recuperar la inversión efectuada en el desarrollo de sus productos
(Mc Cutchen Jr. y Swamidass, 2004), ya que de ello puede depender la supervivencia
de la misma; y (d) en general, por la necesidad que tienen de establecer, a un bajo
coste, contactos con las redes locales -para tener acceso a los canales de distribución,
acceso a las materias primas...- para lo cual se utilizarán la IJV como vínculo de unión
(Gomes-Casseres, 1989; Hennart y Larimo, 1998; Chen et al., 2004).
De esta manera vemos cómo las empresas pequeñas necesitan colaborar con
empresas locales que cuenten con los activos necesarios, es decir, las pequeñas
empresas necesitarán entrar en los mercados internacionales a través de una IJV.
Hipótesis 5: Existe mayor probabilidad de que las empresas pequeñas opten por la
IJV como modalidad de entrada en el país de destino.
Sin embargo, si la empresa es de gran dimensión se decantará por la plena propiedad
ya que las grandes empresas tienden a poseer mayores reservas y capacidad que las
pequeñas y son capaces de comprometer sustancialmente sus recursos
(Padmanabhan y Cho, 1996) con el propósito de explorar y desarrollar capacidades
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(Madhok, 1997). Estos recursos serán los que capaciten a la organización para poder
absorber costes5.
Por todo esto somos capaces de observar la relación negativa que habrá entre una
empresa grande y la IJV. El razonamiento es que el tamaño grande de una empresa
se convierte en una fortaleza para operar en los mercados internacionales, por
ejemplo, Lecraw (1984) afirma que las empresas que son relativamente grandes
tienen mayor poder de negociación para conseguir mayores niveles de control en
países con políticas de inversión restrictivas; además Contractor y Kundu (1998)
afirman que las firmas de mayor tamaño son más propensas a preferir mayores
niveles de propiedad.
2.4 La experiencia internacional de la empresa.
La teoría de las capacidades organizativas presta su lógica para entender el efecto
que causa este factor en la modalidad de entrada, ya que busca el equilibrio entre los
recursos y capacidades que posee la empresa y los que necesita para generar valor.
Una empresa que se dirige a nuevos países requiere de ciertas habilidades directivas
para el desarrollo de operaciones internacionales. En este sentido Agarwal y
Ramaswami (1992) nos indican que las empresas que carecen de experiencia
internacional son propensas a tener mayores problemas en la gestión de las
operaciones extranjeras. Además, se enfrentarán a un elevado grado de incertidumbre
que originará que el coste percibido del proceso de internacionalización sea mayor
(Eriksson et al., 1997; Zhao et al., 2004). Por ello serán partidarias de elegir una
modalidad que no entrañe un elevado grado de compromiso de recursos (Ekeledo y
Sivakumar, 1998), es decir, la IJV. De hecho, Teece (1976) puntualiza que las
empresas que carezcan de experiencia internacional y opten por alternativas de pleno
control en industrias competitivas cometerán graves errores que podrían ocasionar
disminuciones en su nivel de eficiencia.
Hipótesis 6: Existe mayor probabilidad de que las empresas con un bajo nivel de
experiencia internacional opten por la IJV como modalidad de entrada en el país de
destino. 5 El tamaño de la empresa se utiliza normalmente como indicador de la capacidad de la empresa para absorber costes (Buckley y Casson, 1976; Kumar, 1984; Terpstra y Yu, 1988; Yu e Ito, 1988; Ekeledo y Sivakumar, 1998).
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Por el contrario, si la empresa tiene un elevado nivel de experiencia internacional se
decantará por la modalidad de entrada de plena propiedad (Davidson, 1982; Anderson
y Gatignon, 1986:16; Kogut y Singh, 1988; López Duarte y García Canal, 1998). Por
tanto, cuanta más experiencia internacional tenga la empresa mayor será su
capacidad de adaptación a los nuevos entornos internacionales (Wilson, 1980), menor
necesidad tendrá de ser ayudada por una empresa local del país de destino y, por ello,
tendrá menor inclinación a tener socios (Gomes-Casseres, 1990; Hennart, 1991;
Erramilli y Rao, 1993; Padmanabhan y Cho, 1996; Contractor y Kundu, 1998; Pak y
Park, 2004).
2.5 La estrategia de internacionalización de la empresa.
Finalmente tenemos autores como Hill et al., (1990) y Kim y Hwang (1992) que
incorporan al modelo que nos ocupa una serie de variables estratégicas, donde
destaca el tipo de estrategia internacional que desarrolla la empresa. Entendemos por
estrategias de internacionalización aquéllas que recogen las pautas de actuación de
las empresas que deciden competir en nuevos mercados localizados fuera de sus
fronteras nacionales. En nuestro artículo vamos a seguir la propuesta de Porter (1986),
que distingue entre estrategias multipaís y estrategias globales. Esta tipología ha sido
utilizada en estudios similares (Hill et al., 1990; Pla Barber, 1999; Domke-Damonte,
2000; Malhotra et al., 2003) y es la que mayor profusión ha tenido al plantear
alternativas mutuamente excluyentes (Harzing, 2002). Para su clasificación se utilizan
dos dimensiones (Porter, 1986:23-25): el grado de concentración de las actividades de
la cadena de valor según su localización y el grado de coordinación de las diferentes
actividades según el grado de autonomía delegado. De esta manera podremos
identificar las características propias de cada una de las estrategias.
En primer lugar, la empresa optará por una estrategia multipaís cuando el grado de
concentración y de coordinación exigido sea bajo. Por tanto, su desarrollo se dará
cuando la empresa se dirija a mercados nacionales que difieran entre ellos en cuanto
a los gustos y preferencias de los consumidores, condiciones competitivas,
condiciones operativas y estructuras políticas, legales y sociales (Hill et al., 1990:120).
Este tipo de entorno condicionará a la organización para que adapte los productos que
ofrece a cada uno de esos mercados extranjeros, de manera que precisará de un alto
grado de conocimientos locales para poder atender las diferentes demandas
(Anderson y Gatignon, 1986:12). Debido a que la empresa necesita adaptar los
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productos a los diferentes mercados internacionales, deberá optar por estructuras
flexibles con una elevada descentralización para que permitan la autonomía de las
unidades locales, por lo que la coordinación y la concentración de sus actividades
serán esencialmente bajas (Domke-Damonte, 2000:44, 47; Hout et al., 1982:98-
99,103; Porter, 1986:18,27).
En segundo lugar, la empresa optará por una estrategia global cuando el grado de
coordinación y de concentración exigidos sea alto. De esta manera, la empresa optará
por ella cuando trate de operar a nivel internacional considerando los diferentes
mercados extranjeros como un único mercado homogéneo (Hill et al., 1990:121). Este
tipo de entorno favorecerá que la empresa oferte productos estandarizados a nivel
global por lo que podrá explotar economías de experiencia (ya que la base de
conocimientos es operativa en los diferentes mercados) y de localización (Guisado
Tato, 2003:109). En este tipo de estrategias se ejerce un alto grado de control
(Anderson y Gatignon, 1986:22) debido a que la empresa precisa de una elevada
coordinación de sus actividades ya que deben operar de manera semejante, y la
concentración geográfica también lo será para poder reducir costes aprovechando las
ventajas de la estandarización (Domke-Damonte, 2000:44, 47; Ghoshal, 1987:425-
427; Hout et al., 1982:98-99,103; Porter, 1986:18,29).
Si suponemos que la estrategia elegida por la empresa es la multipaís versus la global,
podemos ver la necesidad de elegir una modalidad de entrada que se adapte a las
exigencias de estrategia y de estructura requeridas.
Desde el punto de vista de la estrategia, el principal obstáculo con el que se encuentra
la empresa es el déficit de conocimientos para hacer frente a la heterogeneidad entre
mercados. Este déficit se origina porque la tecnología, el know-how y la experiencia
del directivo no son fácilmente aplicables entre los diferentes mercados. Además, esta
situación repercutirá en un aumento de los costes ya que, según Li (2005:40),
disminuirán las economías de escala aplicables por la empresa en el nuevo destino de
inversión.
La IJV se presenta como una alternativa útil, ya que a través de la colaboración con
una empresa local se tendrá acceso al conocimiento específico del mercado de
destino donde se está operando (López Duarte y García Canal, 1998:23-24) con un
coste inferior al que se soportaría si se quisiera generar tal conocimiento desde el
interior de la empresa. Además, Contractor y Lorange (1988) señalan la ventaja que
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ofrece operar a través de una IJV, ya que la reducción del tiempo de implantación en
el extranjero se reduce notablemente.
Desde el punto de vista de la estructura, se observa que la implantación en el
extranjero se vuelve más dificultosa cuando las necesidades y los gustos son
heterogéneos entre los mercados locales, por lo que se deberá modificar la estructura
organizativa (Li, 2005:40). Estos cambios hacen que la adaptación al mercado sea
mucho más lenta.
La IJV se perfila como la modalidad más adecuada ya que, entre sus ventajas,
destaca la flexibilidad de su estructura, ya que al operar conjuntamente con una
empresa local le permite una toma de decisiones descentralizada que repercute en
que su aplicación en la organización sea mucho más ágil y rápida. Sin embargo, se
desaconsejará la adquisición de la empresa local ya que se estaría asumiendo el coste
de activos innecesarios (Hennart y Reddy, 1997:11). Esto no sólo elevaría los costes
totales de la empresa, sino que se vería forzada a entrar en una serie de campos no
relacionados o a aumentar su tamaño si el volumen de tales activos innecesarios
fuese relativamente superior al volumen de los activos necesarios (Balakrishnan y
Koza, 1993:101-102; Hennart, 1988:372). Esta situación provocaría problemas de
gestión y haría que la estructura de la empresa se volviese más rígida, con lo que le
resultaría mucho más difícil adaptarse al mercado de destino y a las necesidades
cambiantes de los consumidores.
Hipótesis 7: Existe mayor probabilidad de que las empresas que desarrollen una
estrategia multipaís opten por la IJV como modalidad de entrada en el país de
destino.
Sin embargo, según vayan convergiendo entre los países los gustos de los
consumidores, las empresas querrán beneficiarse de los ahorros en costes y de las
mejoras en planificación y control que se desprenden de una explotación de productos
estandarizados (Newburry y Yakova, 2006:46) por lo que pasará a aplicarse una
estrategia global.
Ante este tipo de estrategia se desaconseja el uso de la IJV ya que, desde un punto
de vista estratégico, se produce un elevado conflicto de intereses (Gomes-Casseres,
1990) en la toma de decisiones entre la empresa multinacional y la local, por lo que se
preferirá la plena propiedad; y, desde el punto de vista de la estructura, la IJV no
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permite ostentar un elevado nivel de control sobre las operaciones para poder
aprovechar las economías de escala derivadas de una producción coordinada entre
los diferentes países, por lo que igualmente se elegirá la plena propiedad para tener el
control absoluto sobre la producción.
3. Metodología
3.1 Población, Fuente de Información y Muestra
La población de nuestro estudio son las empresas manufactureras españolas que
realizan inversiones directas en el exterior. Para determinar si las empresas son o no
susceptibles de su inclusión en el estudio se siguió un doble criterio: (a) todas aquellas
empresas que contasen con 10 o más trabajadores contratados; y (b) todas aquellas
empresas que cuenten con un porcentaje de participación entre el 5% y el 100 % en,
al menos, una empresa situada fuera del territorio nacional.
La fuente de información utilizada para la contrastación de las hipótesis se ha
obtenido a partir de un estudio descriptivo longitudinal que abarca el periodo 2000-
20026 (ambos inclusive), en concreto hemos utilizado una encuesta de panel. Toda la
información está contenida en la ESEE, que está sometida a controles de validación y
de consistencia lógica para certificar su calidad y consistencia temporal.
La delimitación de la muestra se presenta en el cuadro 1. En dicho cuadro se puede
observar cómo las 10.355 observaciones iniciales contempladas en la ESEE, se
reducen hasta seleccionar aquéllas que efectivamente responden a la encuesta y, al
mismo tiempo, se catalogan como inversoras directas en el exterior.
CUADRO 1
Delimitación De La Muestra
6 El periodo de investigación se ha fijado de acuerdo a la naturaleza de la encuesta que emplean, ya que es en el año 2000 cuando incorporan las preguntas relativas a las inversiones directas que realizan las empresas manufactureras españolas en el extranjero, de manera tal que se puedan vincular las IDE con las características propias de las empresas (Merino de Lucas y Muñoz Guarasa, 2002:13); y la cota superior en el 2002 se debe a que es el último año del que se disponen datos.
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Número de Observaciones para el Periodo 2000-2002
10.355 observaciones7 de empresas recogidas de manera global en la ESEE
5.302 observaciones de empresas en la muestra viva8 de la ESEE
3.458 observaciones de empresas en la ESEE que realizan actividades
internacionales
635 observaciones de empresas en la ESEE que realizan inversiones directas en
el exterior
Finalmente, presentamos la ficha técnica que sirve de base a la hora de obtener los
datos en el cuadro 2.
CUADRO 2
Ficha Técnica del Estudio
Universo: Empresas manufactureras localizadas en
España
Ámbito Geográfico: Todo el territorio nacional
Diseño del Cuestionario: Fundación SEPI
Unidad de Análisis: Empresa
Tamaño Muestral:
635 observaciones de empresas
manufactureras españolas que desarrollan
IDE
Error Muestral: ± 0.02 (p=q=50)
Nivel de Confianza: 95 % (K = 2 sigma)
Diseño Muestral:
Aleatorio estratificado y censal según
tamaño de la empresa y sector de
pertenencia
7 Téngase en cuenta que estamos hablando de observaciones y no de empresas, esto es debido a que estamos operando con un panel incompleto de datos. 8 Precisamos que la muestra a la que nos estamos refiriendo es la muestra viva para explicitar que estamos considerando a las empresas que realmente contestan el cuestionario. Esto se debe a que en los paneles desaparecen un cierto número de empresas cada año.
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Trabajo de Campo: Fundación SEPI
Periodo de Análisis: Años 2000, 2001 y 2002
Tratamiento de la Información: SPSS 14.0 para Windows
3.2 Definición De Las Variables
La variable dependiente del modelo es la modalidad de entrada -MO_ENT-. Dicha
variable dicotómica distingue entre IJV y filiales de plena propiedad.
En la literatura se han realizado una gran cantidad de trabajos sobre la IDE, por lo que
se ha procedido a la revisión de las diferentes formas de medida, excluyendo aquellas
mediciones que son incompatibles9 con nuestro estudio. Por ello, nos hemos centrado
en aquellos trabajos que tratan de definir la variable dependiente a través de una
proxy, el porcentaje de participación accionarial en la “filial” extranjera.
De esta forma podemos observar en el cuadro 3 cómo la gran mayoría de los autores
optan por unos márgenes comprendidos entre el 5% y el 95% para identificar la IJV, y
un margen del 95% al 100% para las filiales de plena propiedad.
CUADRO 3 Relación de Autores y la Forma de Medición de la IDE
CONSTRUCCIÓN DE LA MODALIDAD DE IDE
AUTORES EMPRESA CONJUNTA INTERNACIONAL
FILIAL EXTRANJERA DE PLENA PROPIEDAD
Franko (1971) (5% - 95%] (95% - 100%] Stopford y Wells
(1972) (5% - 95%] (95% - 100%]
Gomes-Casseres (1989:11) (5% - 95%] (95% - 100%]
Gomes-Casseres (1990:8) (5% - 95%] (95% - 100%]
Hennart (1991:487-488) (5% - 95%] (95% - 100%]
Hennart y Reddy (1997) (5% - 95%] (95% - 100%]
9 Por “incompatibles” nos estamos refiriendo a aquellos estudios que utilizan una encuesta en la que se pregunta abiertamente por la modalidad de entrada que ha seguido la empresa encuestada, ya que la ESEE carece de tal información.
17
Makino y Newpert (2000:708-709) (5% - 95%) [95% - 100%]
Chen y Hennart (2002:8) (5% - 95%) [95% - 100%]
Pak y Park (2004:8-9) [5% - 95%) [95% - 100%]
Chowdhury (1992:120) (10% - 95%) [95% - 100%]
Chan (1995:40) (10% - 95%) [95% - 100%] Hennart y Larimo
(1998:525) (10% - 95%) [95% - 100%]
Chen y Hennart (2004:1130) (5% -80%] (80% - 100%]
Fuente: Elaboración propia.
Las variables independientes del modelo son los distintos factores que inciden en la
elección de la modalidad de entrada. Cada una de ellas se ha medido de la siguiente
forma:
- Distancia Cultural
Varios autores que han tratado de crear medidas que recojan el efecto que este factor
produce en las empresas que se dirigen al exterior, sin embargo, no están libres de
controversia. Por ejemplo, podemos encontrar el índice de Hofstede (1980, 2001)
como uno de los más utilizados, pero la falta de actualización de los datos, la falta de
información sobre ciertos países, así como los sesgos propios de la investigación
hacen cada vez más aconsejable utilizar nuevos indicadores.
Por ello nosotros vamos a utilizar un doble criterio -el económico y el lingüístico- para
medir la variable distancia cultural -DIS_CUL-. Se considerarán como países con una
baja distancia cultural a aquéllos que pertenezcan a la Unión Europea, ya que todos
ellos han debido cumplir con unos criterios de convergencia fijados por Maastricht que,
desde un punto de económico, hacen compatibles a todos los países miembros; y, por
otra parte, consideraremos también países de baja distancia cultural a aquéllos que
compartan con España una distancia lingüística nula según el indicador de West y
Graham (2004:249).
18
- Activos Intangibles.
a) Intensidad Investigadora de la Empresa.
Para la construcción de esta variable –INTEN_I+D- tendremos en cuenta el grado de
inversión en I+D, ya que esta proxy está ampliamente aceptada en la literatura (Kogut
y Singh, 1988; Padmanabhan y Cho, 1996; Luo, 1998; Mutinelli y Piscitello, 1998; Lu,
2002; Pak y Park, 2004; Tsai y Cheng, 2004). Por ello, se comparará la intensidad
tecnológica de la empresa -gastos en I+D normalizado sobre el total de las ventas- con
la media del sector. De forma que si la comparación con la media del sector es positiva
para la empresa, presupondremos que se caracteriza por una elevada intensidad
investigadora. Si es negativa presupondremos lo contrario.
b) Esfuerzo en marketing.
Para las estrategias de negocio, la variable utilizada fue –ESF_MARKETING-, medida
por la intensidad publicitaria normalizada por las ventas totales del periodo. Este ha
sido el indicador seleccionado porque se ha querido resaltar el tipo de valor añadido
que condiciona que las empresas prefieran un tipo de modalidad de entrada y no otra:
la imagen de marca promovida por fuertes inversiones en publicidad (Anderson y
Gatignon, 1986). Además, es el más empleado en los estudios empíricos (Kogut y
Singh, 1988; Hennart y Park, 1993; Mutinelli y Piscitello, 1998; Delios y Beamish,
1999; Lu, 2002; Tsai y Cheng, 2004).
- Tamaño de la Empresa.
Vamos a utilizar una variable -TAMAÑO- que distinga entre las dos modalidades que
nos interesan: empresas pequeñas versus empresas grandes (Merino de Lucas y
Salas Fumás, 1998:22; Chen et al., 2004). Siguiendo la propuesta de la ESEE el punto
de corte para distinguir entre uno y otro tipo de empresas se sitúa en los 200
trabajadores. De tal manera que consideraremos empresas pequeñas a las que
tengan hasta 200 empleados, y empresas grandes a las que tengan más de 200.
- Experiencia Internacional.
19
Para la definición de la variable dicotómica que recoja su efecto -EXP_INTER- y
distinga entre niveles altos y bajos de experiencia internacional, utilizaremos las
preguntas de la ESEE, concretamente las que recogen los mecanismos a través de los
cuales se está presente en el extranjero. Si la empresa afirma haber utilizado
previamente mecanismos que supongan su participación directa en las operaciones
internacionales, identificaremos a tal empresa con la característica de tener una
elevada experiencia internacional; en caso contrario supondremos que tiene una baja
experiencia internacional.
- Estrategias de Internacionalización
Para la estrategia de internacionalización, se creó la variable dicotómica -
STRAT_INTER- cuyas categorías se relacionen con las estrategias multipaís y
globales. Para su medición, se utilizó la variable de la ESEE relativa al grado de
estandarización de los productos que fabrica la empresa. Esta variable identifica la
tipología elegida ya que, según Harzing (2002:212-213), las empresas que adoptan
una estrategia global se caracterizan por producir productos altamente estandarizados;
mientras que las empresas con estrategias multipaís deben modificar sus productos
para adecuarlos a las necesidades específicas del mercado de destino (Harzing,
2000:110).
De esta manera atribuiremos el valor de estrategia multipaís a las empresas que en el
cuestionario respondan que sus productos se diseñan, en su mayoría, de manera
específica para cada cliente; mientras que si responde que los productos son muy
estandarizados y que, en su mayoría, son iguales para todos los clientes,
presupondremos que se refiere a una estrategia global.
Como variable moderadora hemos introducido el riesgo país, necesidad que se ha
argumentado en la base teórica del estudio:
- Riesgo País.
Para la medición del riesgo país de aquellos países a los que se dirige la empresa
hemos utilizado la información facilitada por la empresa Sovereign. Así, hemos creado
una variable dicotómica -R_PAÍS_2- para distinguir sólo dos tipos de países, los que
consideraremos de riesgo bajo (aquellos que Sovereign califica de riesgo país bajo o
20
medio-bajo) y los que consideraremos de alto riesgo (los que son calificados de riesgo
medio, medio-alto o alto).
4. Análisis y Discusión de los Resultados.
Tal como hemos indicado en el desarrollo de la presente investigación, las hipótesis de
trabajo se centran en identificar qué comportamiento deben seguir las variables para
que incidan en la elección de la modalidad de entrada. Para ello hemos seleccionado
la regresión logística binomial, técnica intenta predecir la probabilidad de pertenencia a
un grupo a partir de las variables explicativas. La expresión de la probabilidad
condicional de la ocurrencia del suceso se denota de la siguiente manera:
( 1 ) ( ) ( )iP Y x X xβ π′= = Λ =
La forma específica de la ecuación del modelo presenta la siguiente forma:
0 1 1 2 2
0 1 1 2 2 0 1 1 2 2
...
... ...
e 1( )
1 e 1
n n
n n n n
x x x
x x x x x xxe
β β β β
β β β β β β β βπ+ + + +
+ + + + − − − − −= =+ +
Así pues, en el cuadro 4 se muestra el valor y signo de los coeficientes de la regresión
logística binomial, así como sus errores típicos, su nivel de significación -tanto de los
coeficientes como del modelo- así como la cuantificación del peso de cada variable en
el riesgo de elección de la IJV.
CUADRO 4
Resultados De La Estimación del Modelo de Regresión Logística Binomial
VARIABLES ß WALD Exp(ß)
TAMAÑO(1) 0,805*** (0,214) 14,221 2,237
INTEN_I+D(1) 0,529** (0,189) 7,867 1,697
EXP_INTER(1) 0,608* (0,273) 4,940 1,836
STRAT_INTER(1) -0,119 (0,198) 0,358 0,888
ESF_MARKETING -4,692** (2,317) 4,099 0,009
DIS_CUL(1) -1,875*** (0,498) 14,143 0,153
21
R_PAIS 0,194 (0,105) 3,396 1,214
DIS_CUL(1) by R_PAIS(1) 0,892*** (0,233) 14,695 2,441
Constante -1,020*** (0,280) 13,277 0,361
ESTADÍSTICOS
Prueba Omnibus 91,092*** Pseudo-R2:Cox y Snell 0,234 Pseudo-R2:Nagelkerke 0,280
*** p < 0,001; ** p < 0,01; * p < 0,05 Fuente: Elaboración propia. Errores típicos entre paréntesis. a. El valor de corte es 0,5
En primer lugar debemos observar si el modelo construido es significativo globalmente
y cumple los requisitos necesarios para que los resultados que aporta sean robustos.
Así pues, el estadístico 28χ del modelo binomial toma el valor 91,092 con una
significatividad plena, por ello rechazamos la H0, por lo que podemos afirmar que las
variables que integran el modelo ayudan en la predicción de la probabilidad de elegir la
IJV frente a la plena propiedad. Por otra parte, observamos los estadísticos del
pseudo-R2 toma unos valores que han de tomarse como una aproximación del cálculo
de su eficacia predictiva. En nuestro caso resulta ser aceptable (Cox y Snell=0,234 y
Nagelkerke=0,280). Por tanto, podemos proceder al análisis de los coeficientes de las
variables de nuestro modelo para la contrastación de las hipótesis propuestas.
Con respecto a las estrategias emprendidas por la empresa y según el modelo del logit
binomial, las empresas que soportan una elevada distancia cultural –DIS_CUL-
aumentan la probabilidad de elegir la filial de plena propiedad (en términos globales)
de manera significativa y manteniendo el resto de los valores fijos, tal y como se
recoge en la hipótesis H.1. Sin embargo, si introducimos la variable moderadora del
riesgo país –R_PAIS- y esta toma un valor elevado, el sentido de la decisión cambia y,
ceteris paribus, la empresa se decantará por la IJV tal y como señalamos en la
hipótesis H.2.
Con respecto a los activos intangibles, tanto la intensidad investigadora –INT_I+D-
como el esfuerzo en marketing –ESF_MARKETING- son altamente significativos en el
modelo y cumplen los parámetros propuestos en las hipótesis H.3 y H.4, de forma que
elevados niveles de investigación e inversión en marketing supone que la empresa
prefiera, con una mayor probabilidad, las filiales de plena propiedad.
22
Cuando observamos la influencia que tiene la variable tamaño –TAMAÑO- en el
modelo estudiado, observamos su elevada significatividad y, ceteris paribus, cómo las
empresas que tienen un elevado tamaño prefieren con mayor probabilidad las filiales
de plena propiedad, tal y como marca la hipótesis H.5.
En cuanto a la influencia que ejerce la experiencia internacional del directivo –
EXP_INT- vemos que es significativa y que, igualmente, se ajusta a los propuesto en
la hipótesis H.6 donde, manteniendo todos los demás parámetros constantes, las
empresas que carecen de la experiencia internacional necesaria para acometer la
inversión internacional, se decantarán por IJV.
Finalmente, cuando analizamos los resultados de las empresas que desarrollan
estrategias de internacionalización -STRAT_INTER- observamos que no es
significativ, por lo que debemos rechazar el contenido de la hipótesis H.7.
En términos globales observamos el peso tan elevado que tienen variables como el
esfuerzo en marketing [exp(?) = 0,009] y la interacción que crean la distancia cultural y
el riesgo país [exp(?) = 2,441], por lo que debemos suponer que son las que más
influencia ejercen a la hora de tomar la decisión sobre la modalidad de entrada en los
mercados internacionales.
Así pues, y como resultado de los análisis anteriores, en el cuadro 7 presentamos el
resumen de la contrastación de las hipótesis planteadas.
CUADRO 5
Contrastación de las Hipótesis Según el Modelo Logit Ordenado
Número Hipótesis Resultado
1
Existe mayor probabilidad de que las empresas que se dirigen a países culturalmente distantes opten por la filial de plena propiedad como modalidad de
entrada en el país de destino.
Confirmada
2
Existe mayor probabilidad de que las empresas que se dirigen a países culturalmente distantes y de
elevado riesgo opten por la IJV como modalidad de entrada en el país de destino.
Confirmada
3
Existe mayor probabilidad de que las empresas con una alta intensidad investigadora opten por la filial de plena propiedad como modalidad de
entrada en el país de destino.
Confirmada
23
4
Existe mayor probabilidad de que las empresas que realicen un elevado esfuerzo en marketing
opten por la filial de plena propiedad como modalidad de entrada en el país de destino.
Confirmada
5 Existe mayor probabilidad de que las empresas pequeñas opten por la IJV como modalidad de
entrada en el país de destino. Confirmada
6
Existe mayor probabilidad de que las empresas con un bajo nivel de experiencia internacional
opten por la IJV como modalidad de entrada en el país de destino.
Confirmada
7
Existe mayor probabilidad de que las empresas que desarrollen una estrategia multipaís opten
por la IJV como modalidad de entrada en el país de destino.
Rechazada
5. Conclusiones.
En la presente investigación hemos pretendido estudiar el efecto que tienen diferentes
factores -extraídos de las teorías de los costes de transacción, capacidades
organizativas y el modelo de los factores estratégicos- en la elección de la modalidad
de entrada, habiéndonos centrados en los tipos de IDE –IJV versus filiales de plena
propiedad-.
Para la contrastación de modelo teórico diseñado hemos utilizado una regresión
logística binomial sobre una muestra representativa del sector manufacturero español
para el período 2000-2002.
Los resultados nos muestran de manera general cómo los factores distancia cultural,
activos intangibles (intensidad en I+D y esfuerzo en marketing), tamaño y experiencia
internacional ejercen una elevada influencia sobre el tipo de modalidad de entrada
elegida por la empresa. Sin embargo, los resultados no son concluyentes en lo que a
estrategias de internacionalización concierne.
Con respecto al factor referido a la distancia cultural observamos un efecto contrario a
la mayor parte de estudios realizados hasta la fecha, donde relacionan este factor con
la IJV. Sin embargo en este artículo se comprueba cómo las empresas siguen la pauta
establecida por la teoría de los costes de transacción, donde buscan minimizar los
costes derivados de las imperfecciones del mercado a través de la internalización de
24
sus actividades, consiguiendo disminuir el riesgo de oportunismo inherente a las
modalidades de control compartido. Sin embargo, este comportamiento cambia su
tendencia al introducir una nueva variable al análisis, el riesgo país. Cuando esta
variable toma valores positivos el riesgo asociado a la inversión se eleva
considerablemente, haciendo que la incertidumbre que soporta la empresa ejerza
demasiado peso sobre el futuro de la inversión. En esta circunstancia la empresa
sopesará las alternativas y, mayoritariamente, se decantará por la minimización de los
recursos comprometidos en el país de destino a través de IJV.
Con la contrastación empírica de este comportamiento conseguimos realizar una gran
aportación al tema que nos ocupa, ya que la relación entre la distancia cultural y la
modalidad de entrada no viene condicionada de una forma directa, como viene
señalándose en la literatura, sino que hay que tener en cuenta otros factores
concernientes al país de destino para conocer con mayor exactitud el procedimiento
de entrada más adecuado.
En cuanto a los activos intangibles, hemos tratado de demostrar su vinculación con las
IDE a través de dos de sus representantes más importantes, la intensidad
investigadora y el esfuerzo en marketing.
Como viene siendo habitual en la literatura, la modalidad de entrada sigue unos
comportamientos puramente condicionados por los costes de transacción. De esta
manera el capital en I+D que posee la empresa va a ejercer un fuerte peso en la
elección de la filial de plena propiedad, ya que tratarán de eliminar los
comportamientos oportunistas y el riesgo de diseminación asociado con este activo.
De igual forma sucede con el esfuerzo que la empresa realiza en marketing. Las
empresas que dedican gran parte de sus inversiones a crear una imagen de marca
sólida y reconocida entre los consumidores optarán por protegerla, por lo que
internalizarán todas las operaciones que puedan influir en el valor de esta marca, ya
que actúa como elemento diferenciador en la mente de los compradores.
Los resultados obtenidos en lo que al tamaño de la empresa se refiere se entronca en
la corriente mayoritaria de la literatura, ya que ésta es una proxy sobre la capacidad
inversora de la empresa y, en ausencia de otros condicionamientos, las empresas se
decantarán por la plena propiedad siempre y cuando puedan permitírselo. De esta
forma, las empresas de gran tamaño utilizarán, con mayor frecuencia, las filiales de
plena propiedad. Sin embargo, no sucede lo mismo cuando carece de la
25
infraestructura y recursos necesarios para acometer tan propósito. Cuando la situación
de la empresa la coloque en una situación desventajosa en cuanto a la financiación de
la inversión en el extranjero, dependerá de su asociación con otra empresa que aporte
los recursos de los que carece, es decir, deberá introducirse en el nuevo mercado a
través de una IJV.
La capacitación de los directivos en temas de comercio exterior será de vital
importancia. De ahí el gran peso que tiene la experiencia internacional acumulada que
tienen en el momento de tomar la decisión de entrada. Cuando carezcan de los
conocimientos necesarios deberán acudir a modalidades que les permitan compensar
este déficit, es decir, deberán buscar un socio local que les ayude en todas las
gestiones vinculadas al mercado de destino. Por ello la IJV es la modalidad que
mayormente se utiliza.
En último lugar tenemos la aportación del modelo de los factores estratégicos. En
nuestro artículo no se corrobora la importancia de incluir la estrategia de
internacionalización, ya que no es significativa en el análisis. Esto puede deberse a
que tiene más importancia la experiencia que tiene el directivo para operar en otros
países que las modificaciones que presenta el producto en cada uno de los mercados.
Si un directivo tiene todo el conocimiento necesario para saber desenvolverse en los
mercados internacionales sabrá lo que tiene que hacer de cara a su producto, por lo
que la estrategia en sí carecería de peso en el análisis que nos ocupa.
Por todo ello, podemos observar cómo el modelo propuesto tiene validez empírica ya
que los resultados del análisis lo corroboran. De esta forma podemos concluir
afirmando que los factores que hemos seleccionado basándonos en las teorías de los
costes de transacción y de las capacidades organizativas, ofrecen un importante
avance sobre el comportamiento inversor de las empresas que se dirigen al exterior,
por lo que deberá atenderse a sus características de cada uno de ellos para tomar la
decisión sobre el tipo de IDE a elegir.
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