Externaliser le système d’information - Clarans ?· Externaliser le système d’information : un…

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Externaliser le systme dinformation :un gain defficacit et de moyens Frdric ELIENSEPTEMBRE 20112 Externaliser le systme dinformation : un gain defficacit et de moyens | Clarans consultingSommaireExternaliser le systme dinformation : un gain defficacit et de moyens ....... 3 Pourquoi ? ......................................................................................... 4 Comment ? ......................................................................................... 5Mettre en place une dmarche projet .................................................................. 5Le cadrage partir dun questionnement (Se poser les bonnes questions ; prendre le temps dy rpondre) ....................................................................... 5 pour mieux en dfinir le primtre ................................................................... 5Le rle des Achats.................................................................................... 6Mesurer la performance, et anticiper les situations critiques ........................... 6Le plan de reprise dactivit .................................................................................. 6La prise en compte de limpact humain.................................................................. 7Conclusion .............................................................................................. 83Externaliser le systme dinformation : un gain defficacit et de moyens | Clarans consultingExternaliser le systme dinformation : un gain deffica-cit et de moyens Alors que les directeurs des services informatiques ont pour mission danticiper les volutions technologiques de leurs systmes, de soutenir le dploiement de la stratgie de lentreprise et de sassurer des contraintes rglementaires de linformation soient intgres. Dans la ralit, ils voient leur rle se paupriser dans un quotidien de gestion de lexploitation et de rsolution de problmes, assez loin de leur mission dorigine. Cest pourquoi un nombre croissant dentre eux choisit dexternaliser ses obligations de maintenance quotidienne afin de se concentrer sur la partie relle valeur ajoute de leur fonction.Lexternalisation est donc devenue un mode de fonctionnement oprationnel courant auprs des DSI souhaitant jouer un rle important dans leur entreprise. 4 Externaliser le systme dinformation : un gain defficacit et de moyens | Clarans consulting Pourquoi ? Les avantages sont doubles : qualitatifs et financiers. Qualitatif par lamlioration dune qualit de service optimisable et mesurable, financiers grce la matrise de budgets contractuellement cadrs. Dautres bnfices sont reconnus : ` Lamlioration de la scurit des infrastructures (site de secours, plan de continuit, etc.). ` Loptimisation des ressources et des cots. Matrise des budgets oprationnels permettant lamlioration de ratios de gestion. ` La dlgation contractualise des conditions dexploitation et de maintenance, dautant plus pertinente lorsquau sein de lentreprise ces activits sont peu matrises et ralises avec des budgets rduits, dans des dlais souvent beaucoup plus longs que planifis. La mutualisation des comptences et des moyens matriels, permettant, a minima de maintenir le niveau defficacit de linfrastructure IT. ` Lexpertise dun partenaire spcialiste, engag dans une dmarche prenne aux cts de lentreprise et renouvelant rgulirement ses investissements. Dans un environnement conomique fortement concurrentiel, le facteur temps est prioritaire. On peut attendre de lexternalisation quelle fluidifie et acclre la mise en uvre des changements structurels. Alors, le recours un prestataire se justifie pleinement dans la mise en place des quipes et moyens ncessaires aux situations nouvelles. Sa flexibilit et sa ractivit constituent de vritables atouts lors des phases de croissance et de dcroissance de lactivit. Lexternalisation sinscrit dans la dure. Il importe, pour sassurer du succs de ces prestations, que les contrats souscrits dfinissent les critres de responsabilit du prestataire, lui permettant ainsi dassurer le niveau de qualit des services attendu. A terme, il lui sera confi lhbergement des logiciels et le bon interfaage de ces applicatifs avec les portails de lentreprise. Grce cette consolidation matrise, les collaborateurs pourront accder un bureau virtuel disposant de lensemble des solutions mtier partir de nimporte quel terminal connect Internet.5Externaliser le systme dinformation : un gain defficacit et de moyens | Clarans consulting Comment ? Mettre en place une dmarche projetLe succs de ce type dexternalisation passe par la matrise dune mthode, ainsi quune troite collaboration entre le prestataire et la direction des SI de lentreprise.Le cadrage partir dun questionnement (Se poser les bonnes questions ; prendre le temps dy rpondre) La dmarche engage doit provoquer, pour tre bien ralise, des questionnements importants autour de ` Autour de la gestion des comptences : positionnement optimum des effectifs, dveloppement des comptences. ` Lorganisation des quipes et des prestataires : positionnement de lIT (fonction support ? impact sur lorganisation ; flexibilit du prestataire ; gestion des dlais ou des pics de charge ; accompagnement au changement ; renforcement de la communication) ; ` La mthodologie adopte : organisation de lexternalisation. ` Elle pose aussi des questions financires : budgets ; impact financier probant sur le compte dexploitation ; ` Et bien sr, technologiques : niveau de scurit satisfaisant, irrversibilit de lopration. pour mieux en dfinir le primtreLa phase danalyse permet de rpondre lensemble de ces questions et de dfinir les contours du projet. ` Analyse des besoins terme, de disponibilit et de scurit. ` Ralisation dune tude de faisabilit technique, de rationalisation des ressources (homognisation et la standardisation du SI) et dinitialisation de lurbanisation future. ` Prise en compte des aspects sociaux : accompagnement des organisations. ` Prise en compte des aspects de scurit relatifs la protection des donnes. ` Ralisation dune analyse budgtaire et financire. ` Mise en place dateliers (ou workshops) de prsentation du projet et des attentes notamment celles non IT, afin de sassurer de la collaboration et de la participation de toute lentreprise. ` Cartographie du primtre contractuel permettant de prvoir les volutions du primtre externalis, mais aussi dviter les litiges ventuels, voire de prvoir la rversibilit de lopration. ` Mise en place des indicateurs de performances afin de permettre la mesure et lajustement des cots et la qualit de la prestation. Et denclencher toutes les actions correctives vis--vis du prestataire. Il sagit l de se rserver des possibilits daudit et dtudes comparatives chez le prestataire. On attendra du prestataire choisi quil soit en capacit daccompagner lentreprise, les utilisateurs finaux dans la conduite du changement, tape essentielle au succs dun tel projet. 6 Externaliser le systme dinformation : un gain defficacit et de moyens | Clarans consultingLe rle des AchatsLe responsable des achats doit se positionner trs en amont des phases de ngociation. Son rle dexpert est attendu ds la phase danalyse de faisabilit (valuation du make or buy, pertinence de la mission sur le primtre concern, relation avec le prestataire pour dfinir le fonctionnement et les clauses dcoulement du projet), mais aussi dans le processus de contractualisation.Lors de la rdaction du cahier des charges, on attend de la part du directeur des achats ` Lvaluation des principaux acteurs du march, ` lanalyse des tudes de cas et de benchmarks ralise par les cabinets spcialiss, ` la prslection des prestataires grce une valuation de la matrise des services proposs, ` lajustement des offres budgtaires au regard des engagements de services demands. Lexpertise de la fonction achats se rvle indispensable la mise en service du contrat : elle gre la relation avec le prestataire sur le long terme. Le besoin de transparence sur la gestion des services dlgus se construit par des audits rguliers, validant lauthenticit de la mission conduite par le prestataire. Mesurer la performance, et anticiper les situations critiquesLa mise en place des indicateurs permet de suivre lvolution de la prestation et dintervenir de faon cible en cas de dgradation progressive de la qualit de service. Garantir la qualit de service SLA (service level agreement)/ SLM (service level management)Il est de la responsabilit premire dun prestataire de garantir lefficacit et la disponibilit des infrastructures matrielles et logiciels selon un contrat de service. Lvaluation commune des services contractualiss porte sur la tolrance de panne, les temps de rponse, les niveaux de scurit, et la ralit des cots. Le contrat mentionnera les contreparties exigibles par lentreprise en cas de non respect des seuils fixs, et les conditions de rengociation du contrat en cas de problmes persistants.Le contrle de la qualit de service seffectue soit laide dun logiciel ou dun prestataire, en mesurant les indicateurs dfinis entre les deux parties, le tout formalis dans un rapport dactivit. Ct client, contractualiser ce type de prestation impose davoir pralablement dfini son niveau de qualit acceptable , directement li son mtier et ses exigences. Une telle dmarche nest pas si simple : qui la confier, comment procder ? Do lapparition doutils de SLM, ou service level management. Il est possible de faire lconomie dun SLM la seule condition davoir contractualis les procdures et de grer en toute connaissance les situations de crise. Quant se passer dun SLA, cela parat bien plus risqu, mais encore faut-il ngocier un SLA raliste ! Le plan de reprise dactivitLa mise en place dun Plan de reprise dactivit (PRA) se justifie par le besoin imprieux de se 7Externaliser le systme dinformation : un gain defficacit et de moyens | Clarans consultingprmunir de toute dfaillance du prestataire, assurance la continuit des activits (logistiques, humaines et informatiques) de lentreprise. La dfinition du RTO (Recovery Time Objective, soit le temps maximal acceptable dinterruption majeure de service) et du RPO (Recovery Point Objective, soit la dure maximum denregistrement des donnes quil est acceptable de perdre lors dune panne) permet de planifier les actions en cas de sinistre, mais aussi dadopter une stratgie dinvestissement en vue de la gestion dune situation catastrophique.Lanalyse de ces deux indicateurs dtermine le temps total dinterruption acceptable de la ressource informatique aprs un incident majeur. Ce dlai intgre le temps de dtection de lincident, celui de la prise de dcision du passage en mode dgrad, le dlai de mise en uvre des procdures de secours et enfin le dlai de relance. La prise en compte de limpact humainIl est primordial que lensemble des effectifs de lentreprise comprenne et adhre au projet.Expliquer, rexpliquer et convaincre que la dcision adopte est la meilleure pour lentreprise et quelle correspond un impratif dvolution qui ne peut se raliser sans le repositionnement qualitatif de ses ressources humaines. Laccompagnement des organisations prendra forme autour dune communication renforce, de plans de formation adapts et de partage des bnfices gnrs. Les ressources humaines se rvleront des quipiers indispensables la russite dun tel projet.8 Externaliser le systme dinformation : un gain defficacit et de moyens | Clarans consultingConclusionLexternalisation correspond de plus en plus un besoin rel des entreprises de se soustraire aux conditions parfois contraignantes de leur exploitation, mais galement la ncessit imprieuse de se concentrer sur la bonne matrise de la valeur ajoute relle de leurs SI. Cette tendance forte, dj bien engage auprs des grands groupes, tend se dvelopper auprs des entreprises plus modestes. Des progrs sont encore ncessaires : les consquences pour lindividu devront tre savamment peses. Ce type de projet ne prsente plus aujourdhui de complexits techniques majeures et juridiques, mais demande un maximum de rigueur dans son pilotage ainsi quune attention particulire la dmarche de transformation des organisations.55 Avenue Marceau 75116 Paris Tl : 01 56 60 59 06Fax : 01 56 89 26 27 www.clarans-consulting.comFrdric ELIEN frederic.elien@clarans-consulting.com

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