Exposición Sobre Calidad de los Recursos Humanos en Salud MINSA HEP Septiembre 2007

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Despliegue del modelo de calidad hacia el sistema de recursos humanos en las organizaciones de salud. Conferencia Central en el Ministerio de Salud - Per (Paraninfo) Oct 2007

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Orlando Tipismana Neyra Especializacin en Auto evaluacin y Gestin de la Calidad GDLN BID IC - PUCP

Marco Conceptual de la Calidad Marco de Referencia de la Calidad en la Gestin de los Recursos Humanos Elementos Esenciales de un Sistema de la Calidad en la Gestin de los Recursos Humanos Gestin de la Calidad a partir de los Proyecto de Mejora

Plantear un Marco de Referencia Estratgico de la Gestin de la Calidad en Recursos Humanos Describir los elementos centrales de un Sistema de la Calidad en la Gestin de los Recursos Humanos en el sistema de Salud Describir un proyecto de mejora de la Calidad de los Recursos Humanos Plantear las conclusiones, desde una perspectiva de la senda tica como impacto en las organizaciones

Hammer y Champymenos que los valores y creencias cambien, los nuevos procesos, por bien diseados que estn, nunca funcionarn.

A

Situacin Actual de la Gestin de Recursos Humanos Apertura hacia la diversidad, la competencias y la

comunicacin en la Informacin y el Conocimiento Relatividad en los puestos de trabajo Mayor

exigencia de los clientes externos en la

calidad del servicio

Impacto de la Tecnologa en los diversos campos del accionar humano

El nuevo mundo del trabajoCmo ser el mundo laboral en el cual nos desempearemos?

El nuevo mundo del trabajo Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional. El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado. Es necesario equilibrar responsabilidad con autoridad. La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin.

El nuevo mundo del trabajo

El

enfoque de medidas de desempeo compensacin se desplaza: de actividad resultados.

y a

Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento ahabilidad. Uno de nuestros principios bsicos es que pagamos por desempeo y promovemos por habilidad.

Los

valores cambian: de proteccionistas a productivos. Exige que los empleados crean profundamente que trabajan para sus clientes, no para sus jefes.

trabajoLos gerentes cambian: de supervisores a entrenadores. Los procesos que eran complejos se vuelvensimples, pero oficios que eran simples se vuelven complejos.

Los gerentes pasan de un rol de revisores afacilitadores y de capacitadores del personal.

Este gerente est para asignar recursos, contestarpreguntas y velar por el desarrollo profesional de su personal.

El nuevo mundo del trabajoLas estructuras organizacionales cambian:

De jerrquicas a planas. El trabajo se organiza en torno a procesos y a los equipos que los ejecutan.

Lneas de comunicacin? La gente se comunica con quien sea necesario. El control est en mano de las personas que ejecutan el proceso

Los ejecutivos cambian: De anotadores de goles a lderes.

Planos de Accin Misin, visin y valores. Estructura organizacional,funciones, determinacin carrera funcionaria. descripciones de los de

encargos,

Esquemas de comunicacin. Esquemas de evaluacin, retroalimentacincompensacin.

y

Esquemas de capacitacin. Estilos de direccin y trabajo.

Planos de Accinobtiene resultados a travs de los recursos que le son asignados.Gerente es quien

El personal es su principal recurso.

Misin, visin y valoresPara qu existe nuestra Industria u Organizacin?

Misin, visin y valoresPara qu existe nuestra organizacin? La declaracin de Misin, Visin y Valores es una poderosa herramienta para definir:Qu soy? Qu me hace singular a otras unidades? Para qu existo? A dnde voy? Cmo tengo que ir?

Marco Conceptual

Qu es Calidad?Satisfaccin del cliente (orientacin al cliente) Hacer el trabajo bien a la Primera (prevencin) y al menor costo Conformidad con el objetivo

Productos y servicios buenos, tanto internos como externos

CALIDAD ES

Percepcin del cliente

Satisfaccin de los miembros de la organizacin

Mejora como visin dinmica de la calidad

Cumplimiento de especificaciones

Marco de Referencia

Responde estos elementos a la demanda actual a un sistema de Gestin de calidad

Tiene orientada la Informacin, procedimientos mecanismos de control, capacitacin, objetivos? Sus procesos Estn ordenados Y secuenciados

Es decir: Hay evaluacin Peridica? Cuentan con La opinin De los grupos De inters Opinin de los Usuarios?

Sistema de Recursos Humanos

Cumple con Las caractersticas Determinadas de La calidad

La distribucin de Los RR.HH Responde a Estndares de Calidad Tienen un sistema De reconocimiento De la calidad de los Servicios

Su estructuracin y definicin responde a un sistema de calidad

Si es este nuestro marco actual para el desarrollo de la calidad entoncesNecesitamos de datos Qu tipos de datos necesitamos? Es evidente que se requieren datos de

calidadCmo sern esos datos? Vemoslo

Se tienen los Datos procesados y Analizados?

Datos Datos Datos Datos

Se tiene informacin cualitativa y cuantitativa en la oficinas de Gestin de RR.HH.?

Conocimiento del Objeto

Procesamiento

Anlisis

S es as, se ha seleccionado la informacin Relevante y, definido los datos de calidad?

Datos Datos Datos Datos

Se tiene informacin cualitativa y cuantitativa en la oficinas de Gestin de RR.HH.?Definicin de los Datos necesarios

Conocimiento del Objeto

Seleccin de la Informacin relevante

En otras palabras, si utilizamos un modelo de calidad basado en procesos Cmo reconocemos que nuestro servicio es de calidad

CALIDAD ?

CONTROLProcedimientos Capacitacin Objetivos

ENTRADA

SALIDAS

PROCESOServicios Materiales Informacin

U S U A R I O SLO ESPERADO

MECANISMOSEquipos Personas

LO ENTREGADO

LO

PERCIBIDO

Marco Metodolgico del Proceso de Implementacin de la calidad

Identifiquemos los elementos claves de la organizacin, para luego enfocarla hacia la gestin de la calidad en recursos humanosEstos son: Tipos de Estructura Organizacional a disear para una gestin de calidad en los recursos humanos Modelos de Organizacin, orientadas hacia la calidad Dimensiones Claves de la Organizacin Tipos de Lderes Tipos de Liderazgo Clima Institucional Sistema de Comunicacin Sistema de Relaciones Interpersonales Tipos de Conflictos y sus Estrategias Tipos de Trabajo en Equipo

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

TIPOS DE ESTRUCTUR A ORGANIZATI VA

Modelo del gestin organizacional

I PERSONAL II INTERPERSONAL III GERENCIAL Estilo

Yo Personas Habilidades

Visin y Valores Compartidos Sistemas Estrategia Estructura

IV ORGANIZACIONAL

E N T O R N O

Esquema basado en Stephen Covey

Modelo de Gestin Organizacional

I PERSONAL II INTERPERSONAL III GERENCIAL

Integridad, Principios Confianza Compromiso Potencial

IV ORGANIZACIONAL

Alineacin de visin, estructura y estrategia

E N T O R N O

Esquema basado en Stephen Covey

Entonces, la Unidad de Recursos Humanos cuenta con un Modelo, Paradigma o Concepcin de lo significa la PERSONA (Diferentes concepciones del ser humano) (Mc Gregor)

Teora X Son perezosos e

Teora Y Se esfuerzan y gustan de

indolentes

Rehuyen el trabajo Evitan las

responsabilidades para sentirse ms seguros dirigidas

Deben ser controladas y Son ingenuas y no tienen

iniciativa

trabajar El trabajo es tan natural como jugar o descansar Buscan y aceptan responsabilidades y desafos Pueden ser automotivadas y actan por voluntad propia Son creativas y competentes

Administrativo Socio cultural ENTORNO Econmico EXTERNO Poltico Interesados Desempeo directos organizacional Efectividad Eficiencia Calidad Relevancia Lo econmico (viabilidad fin)

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

CAPACIDAD ORGANIZACIONAL

MOTIVACIN ORGANIZACIONAL

Historia Misin Cultura Incentivos y recompensas

Liderazgo estratgico Estructura Recursos humanos Gestin financiera Infraestructura Gestin de programas Gestin de procesos Relaciones inter institucionales

Dimensiones claves en la organizacin Organizacional

(eficiencia, eficacia y calidad)

(compatibilidad para trabajar juntos)

De equipo

RESULTADOS SIGNIFICATIVOS

Profesional(Competencias profesionales)

(Actitudes y valores)

Personal

Liderazgo interpersonal

autocrtico

compartido

transformador

S S S S

S

S S

LS S S

L ME ME

ME ME ME ME ME

LL LME LME LME

LME LME LME LME LME

LIDERES Autoritario - Coercitivo PROCESO DECISORIO Totalmente centralizado en la cpula

SISTEMA DE

COMUNICACIN

Bastante precario, se presenta de

modo vertical para llevar rdenes Provocan desconfianza, los cargos

RELACIONES

INTERPERSONALES SISTEMA DE

y las tareas aslan a las personas Enfatiza los castigos y las medidas disciplinarias. Obediencia a los

reglamentos. No hay recompensas

RECOMPENSAS

Autoritario - Benevolente PROCESOCentralizado en la cpula pero permite

DECISORIO SISTEMA DE

participar en asuntos de rutina

COMUNICACIN RELACIONES

Relativamente precario, se sigue

presentando de modo vertical Son toleradas pero la organizacin de las

INTERPERSONALES SISTEMA DE

personas pueden verse como una amenaza Enfatiza los castigos y las medidas disciplinarias. Existe menor

arbitrariedad. No hay recompensas sociales.

RECOMPENSAS

CONSULTIVO PROCESO

DECISORIO SISTEMA DE

Consulta los niveles inferiores y permite la

participacin Facilita la comunicacin vertical y

COMUNICACIN RELACIONES

horizontal Mayor confianza entre las personas, la

INTERPERSONALES SISTEMA DE

organizacin trata de establecer un clima saludable

Enfatiza las recompensas sociales. Los castigos y

sanciones no son frecuentes

RECOMPENSAS

PARTICIPATIVO PROCESO

DECISORIO SISTEMA DE

Se descentraliza las funciones y el nivel

jerrquico se ocupa de los planes Sistema de comunicacin eficiente

COMUNICACIN RELACIONES

con claridad en los mensajes Trabajo en equipos, la formacin de grupos es importante,

existe confian-za mutua. La participacin es intensa

INTERPERSONALES SISTEMA DE Mayor nfasis en las recompensas so-

RECOMPENSAS

ciales. Los castigos y sanciones se definen en funcin al grupo de trabajo

No se trata de imponer mis puntos de

vista Tampoco es un trabajo con todos los que son iguales a mi No es aceptar y decir S a todo lo que me digan o me pidan No es ganar a costa de los dems, ni alegrarse de los errores de otros

LAS CUATRO P EN EL TRABAJO EN EQUIPO

Necesidades claves de los grupos

P ropsitos definidos Poder de participacin P ropuestas por consenso P roceso dirigido

LAS CUATRO P EN EL TRABAJO EN EQUIPO

Necesidades claves de los grupos P ropsitos definidosMetas comunes Atencin al proceso y al contenido Liderazgo

LAS CUATRO P EN EL TRABAJO EN EQUIPO

Necesidades claves de los gruposLiderazgo Preservar la autoestima

Poder de participacinInteraccin e involucracin Respeto por las diferencias Confianza mutua

LAS CUATRO P EN EL TRABAJO EN EQUIPO Necesidades claves de los grupos

P roceso dirigidoAtencin al proceso y al contenido Confianza mutua

Liderazgo

LAS CUATRO P EN EL TRABAJO EN EQUIPO Necesidades claves de los grupos

P ropuestas por consensoResolucin constructiva de conflictos Poder de tomar decisiones Confianza mutua

Liderazgo

Grado en el cual la gente concuerda en lo que quiere

Amplio consenso

Si hay consenso, se emplea por ejemplo las Herramientas de la cooperacin?Carisma Rituales Religin

Herramientas de Visin LiderazgoPersuasin Modelos de conducta Negociacin

Herramientas de CulturaTradicinFolclore Democracia Aprendizaje

Incentivos Planificacin estratgica Contratacin

Nulo consenso

Definicin de roles Herramientas Promocin Amenazas de poder Ordenes Coercin Nulo consenso

Herramientas Sistema de medicin de gestinProcedimientos operativos estandarizados

Sistema de Capacitacin control

Amplio consenso

Grado en el cual la gente concuerda en causas y efectos

Cmo es el estilo de Comunicacin en equipos en la organizacin?

PODER DARPODER PEDIR PODER RECHAZAR

PODER RECIBIR

Como es el estilo de afrontamiento del Conflicto del personal? A S E R T I V I D A DA s e r t i v o Competidor Colaborador

N o a s e r t i v o Arreglo con concesiones Evasor No cooperativo Complaciente Cooperativo

COOPERACIN

COMUNICACI N PERCEPCI N SENSIBILIZACIN

Quizs debemos aadir en esta reflexin la propuesta sobre la medicin del Potencial y Desempeo del Personal Por Ejemplo

Un persona con alto desempeo Alcanza sus metas Hace un buen trabajo Es bien evaluada en su puesto

Una persona con un alto potencial Tiene una gran capacidad de aprender y crecer en la organizacin Su crecimiento depender del contexto, no es limitado Los que no tienen, buen potencial, generalmente son limitados

1. 2. 3.

1. 2. 3.

MATRIZ DE DESEMPEO - POTENCIALDesempeoPotencial

Bajo

Alto

Son

Bajo

personas a las que debemos darles la oportunidad de mejorar su desempeo. Si no mejoran, hay que prescindir de ellas

Son nuevos en la institucin, o han ascendido y no dominan an las habilidades de su nuevo encargo Tienen el potencial de superar los requerimientos del puesto y seguir creciendo Es necesario ayudarlos para que mejoren su desempeo

Son

Alto

los que cumplen con las expectativas de su puesto Son importantes, pero no tienen habilidades para seguir ascendiendo Estos, son buenos profesionales a quienes debemos mantener motivados en sus puestos

Estos, deben estar en puestos estratgicos y deben ser muy cuidados Hay que permitirles seguir creciendo, sino rpidamente encontrarn otra manera de donde puedan hacerlo

Lombardo y Eichinger, descubrieron que quienes tienen una gran agilidad para el aprendizaje, tiene cuatro factores que los distinguen:Agilidad con las personas: quienes se conocen bien a s mismos aprenden de la experiencia, tratan bien a los dems y mantienen su compostura aun en situaciones de presin Agilidad de resultados: dan resultados a pesar de condiciones difciles y lograr inspirar a otros a desempearse ms all de lo esperado

explorar problemas desde perspectivas diferentes y se sienten cmodos enfrentando situaciones ambiguas y complejasAgilidad mental: les gusta

personas curiosas, que tienen pasin por sus ideas, a las que les gusta experimentar y probar, y aprender nuevas habilidadesAgilidad para el cambio: son

Clima Institucional

El

clima de la organizacin queda

influido por el tipo de motivacin, estilo de liderazgo, comunicacin y relaciones interpersonales dentro de la institucin y entre todos los estamentos de la misma

Idalberto Chiavenato (2000)

En otras palabras una Organizacin de Alto riesgo, compleja, debe tener un sistema de calidad en los recursos humanos que no DEBE ..

Desperdiciar Energa en un Equipo no alineado

Baja posibilidad de negociacin Pobre destreza en el manejo del conflicto Deficiente mecanismos de comunicacin Relaciones interpersonales inadecuadas Baja Calidad de Vida institucional y fa...