Laudit oprationnel

Etude de cas: optimisation des cots au profit de MARJANE HOLDING

Anne universitaire : 2013/2014

Universit Abdel Malek Essadi

Facult des Sciences Juridiques et Sociales

Tanger

Encadr par:

Dr LAGHZAOUI Fadoua

Ralis par: BOUGHIR Loubna MAKRE Sara MEHDI Hatim EL HAMMITI Moustapha

PLAN

Introduction

Approches de laudit oprationnel Relations entre les diffrents domaines de l'audit

laudit oprationnel:

dfinition Objectifs conseil de dontologie de la profession de lauditeur

Dmarches de laudit oprationnel Principaux risques de laudit oprationnel conclusion tude de cas

Introduction:

Approches de laudit oprationnel:

1. Approche classique ou des consultants

Laudit oprationnel est vu comme un dispositif qui permet lentreprise datteindre un

certain nombre dobjectifs comme lapprciation

de lexactitude et de la fiabilit de linformation

comptable ,la scurit des actifs ,lefficacit du

systme dinformation .

2. Approche managriale ou moderne

Une approche rcente dveloppe par Jean Charles Becour et H.Bouquin qui considrent laudit

oprationnel comme une activit qui applique en toute

indpendance des procdures cohrentes et des normes

qui lui permettent dexaminer en toute objectivit

toutes les actions dans un processus sans privilgier

leur consquence sur la tenue des comptes.

laudit oprationnel a pour rle de juger la

manire dont les objectifs sont fixs et atteints

ainsi que les risques qui peuvent survenir et

diminuer la capacit de lentreprise dfinir des

objectifs clairs, prcis, les atteindre et

apprcier leur opportunit.

Contenu de laudit oprationnel

RELATIONS ENTRE LES DIFFERENTS DOMAINES

D'AUDIT

Pour dterminer ces relations, on peut utiliser deux

critres :

Lobjectif poursuivi par

lauditeur

La position de lauditeur par

rapport lorganisation

audite

Audit oprationnel et audit interne

On retrouve les objectifs de l'audit interne dans ceux de l'audit

oprationnel ils en poursuivent la performance.

L'un et l'autre ont un champ d'application qui peut s'tendre

des multiples fonctions de l'organisation.

Il n'en reste pas moins que la notion d'audit oprationnel est plus

large que celle d'audit interne dans le sens que l'audit

oprationnel peut s'tendre mme la direction gnrale.

Audit oprationnel et audit financier

On pourrait considrer que l'audit financier n'est

qu'une partie de l'audit oprationnel. Ce serait, en

ralit, faire abstraction de l'objectif spcifique de

l'audit financier.

Certes, l'auditeur oprationnel pourra examiner

l'information financire, il sera mme amener en

vrifier la qualit tout comme l'auditeur financier.

Audit oprationnel et audit de qualit

La dmarche de laudit qualit est la mme

que celle de laudit oprationnel, cependant, les

deux contrles se distinguent par leurs objectifs.

Dfinition de laudit oprationnel

LAudit Oprationnel est un examen systmatique des

activits dune entit, au regard des objectifs quelle poursuit,

en vue dvaluer son organisation et ses performances,

didentifier ses pratiques non conomiques, improductives et

inefficaces, et den tirer des recommandations damlioration.

Dcoupage des domaines dactivits audits

Journe de Rflexion sur lAudit ENCG Agadir, le 1 Mars 2003 anim par: Nabil BAYAHYA, Directeur Associ et cabinet de Masnaoui Mazars

La dmarche daudit oprationnel peut tre apprhende autour des domaines

dactivit de l entreprise.

Les objectifs de laudit oprationnel:

Laudit oprationnel cherche vrifier si lentreprise est maitrise dans son intgralit c'est- dire au niveau de lensemble

de son systme et processus de gestion (planification,

organisation, animation).

Il sagit de la nouvelle approche de laudit oprationnel, et

qui stend lensemble des activits de gestion de lentreprise.

Audit oprationnel: Conseil de dontologie

Il est attendu des auditeurs quils respectent et appliquent les principes fondamentaux suivants :

Lintgrit.

Lobjectivit.

La confidentialit.

La comptence.

1. la conduite de la mission.

2. la ralisation du travail de laudit.

La dmarche de laudit oprationnel

1. la conduite de la mission

La conduite de la mission comporte les lments suivants :

Dcoupage de la mission.

Notion et contenu du programme qualit.

Guide destimation du calendrier et de la charge de travail.

Dtermination de la stratgie daudit.

Lancement de laudit.

Analyse diagnostique dtaille.

Recherche damliorations.

laboration du plan daction.

2. la ralisation du travail daudit

a) Dtermination de la stratgie daudit:

les objectifs poursuivis:

Comprhension des objectifs des membres de lquipe de direction.

Prise de connaissance de la position stratgique actuelle de lentreprise et ses objectifs moyen terme.

Recensement des domaines damlioration.

Dfinition du champ dtude et de sa maille.

Choix dune stratgie de communication adapte au contexte de ltude.

Validation de la stratgie daudit par le comit de pilotage.

Champ et profondeur de laudit :

Le champ de ltude dpendent de :

La volont de la direction gnrale qui subit des contraintes .

Lanalyse pralable mene par lquipe du projet.

b) Lancement de laudit

Prsentation et annonce de ltude:

Runir les cadres de lentreprise et leur expliquer les objectifs poursuivis et leurs rles au cours de ltude.

Prsenter la dmarche aux reprsentants du personnel.

c) Analyse diagnostique dtaille

Objectifs et contenu du diagnostic:

Identifier les dysfonctionnements apparents, en dduire, par lanalyse, les causes qui sont gnralement indiscernables et proposer des remdes applicables.

Droulement du diagnostic: Le diagnostic se fait en quatre phases:

Prise de connaissance de lexistant et recueil de linformation.

Analyse de lexistant et identification des anomalies.

Analyse des causes des anomalies et de leurs incidences.

Elaboration et formalisation du diagnostic.

d) Recherche damliorations

Cette tape a pour objectif didentifier les

remdes potentiels correspondant aux

causes de dysfonctionnement identifies

au cours de ltape prcdente.

e) laboration du plan daction :

Cette tape permet de traduire de manire

dtaille les recommandations de ltape prcdente en un ensemble cohrent, complet et chiffr dactions pour initier le projet damlioration.

Les objectifs gnraux doivent tre traduits en objectifs spcifiques mesurables et rapports une priode de temps qui est prcise.

Principaux risques dun audit oprationnel :

Ralisation de la mission dans des circonstances inadquates.

Dfinition inadapte du champ et de la stratgie.

Choix erron de lauditeur.

Erreurs au cours du droulement.

Manque de porte dans la dure.

Laudit, dans son approche oprationnelle saffirme dsormais comme une composante indispensable de lorganisation par le dialogue quil instaure entre les diffrents agents impliqus par lexamen du fonctionnement de lentreprise.

Des connaissances tout la fois plus tendues et plus spcialises deviennent ncessaires pour comprendre lensemble de ces aspects, cette exigence est reflte par le haut niveau de comptence impos aux auditeurs.

Conclusion

Mohammed LARAQUI HOUSSAINI, Laudit interne oprationnel et financier.

Journe de Rflexion sur lAudit lENCG dAgadir, le 1 Mars 2003 anim par: Nabil BAYAHYA, Directeur Associ et cabinet de Masnaoui Mazars.

Audit oprationnel, Efficacit, Efficience ou scurit; 2me dition Jean-Charles BECOUR Henri BOUQUIN.

Bibliographie

Cas pratique

Audit Oprationnel pour

loptimisation des cots au

profit de MARJANE

Prsentation de MARJANE Holding

MARJANE HOLDING leader de la grande distribution au Maroc.

1re chane d'hypermarchs cre au Maroc en 1990.

Premier supermarch MARJANE Rabat.

Marjane bnficie dune position de leader du secteur de la grande distribution avec un rseau de 32

hypermarchs et se place au cur du dveloppement

conomique du pays.

Mission

Economique,

simple et

chaleureux le prix et les

promotions

Marchand par

lambiance souk

moderne et par

la qualit

du commerce

Marjane a pour vocation damliorer le pouvoir dachat

ainsi que la qualit de vie de ses clients. Pour ce faire,

lenseigne se positionne en tant quhypermarch :

Chiffres cls

CA : 10.000 Mdh

Effectif : 6 700 collaborateurs

Surface de vente : 183 000 m

Plus de 38 millions de clients

Marjane, la 1re chane d'hypermarchs au Maroc :

Organigramme de MARJANE

Axes du travail

Axe I: Audit oprationnel.

Axe II: Analyse du risque et impact des problmes soulevs.

Axe III: Conclusion et orientation des stratgies et solutions mettre en uvre.

Identification de la problmatique:

Comment laudit oprationnel peut intervenir pour rationaliser les processus et optimiser les cots au profit de MARJANE ?

Cycles auditer : les cycles qui pourront apporter

des lments de rponse aux problmes constats :

achats

fournisseurs stock

Ventes

clients

Achats Fournisseurs

Gestion des commandes

Rception des marchandises et services.

stock

Gestion des stocks

Valorisation des stocks

Ventes clients

Conditions gnrales de vente

Gestion des litiges

Ngociation avec les fournisseurs

Procdure de fixation et changement de prix

Le service aprs vente

Axe I: Audit oprationnel

Cycle achat fournisseurs

A- Service Achats:

Les factures sont comptabilises et payes

sans que le sige ne soit

sr de la bonne rception

des matires.

Paiement de matires non reus

ou non conformes

Les BR approuvs par les magasiniers doivent tre

adresses au sige.

Le comptable doit comparer le BC, les BR et les factures avant

la comptabilisation

Vrification par le trsorier du dlai de rglement demand par

le fournisseur avec celui

ngoci.

Faiblesses Risque recommandations

Le directeur signe le chque sans document

justificatifs (bon de

livraison, BC)

Risque de fraude : Signature de chque

sans rapport avec les

charges de

lentreprise.

Risque derreur : Prsentation de deux

chques signer.

Le chque doit tre accompagn dun BC et de BR

correspondant en plus de la

facture.

B- Rception des marchandises:

1- Procdure crite :

La rception des marchandises est gre par un responsable est

compose :

Dun service administratif : lagent de rapprochement et lagent de saisie soccupent du rapprochement visuel des

documents et de la saisie des rceptions respectivement.

Dun quai de dchargement o se droulent la rception et le contrle de la marchandise.

Dune table de marquage sur laquelle est tiquete la marchandise.

Les processus de la rception marchandise: Un bon de commande doit tre prsent au niveau de la rception de marchandises.

Un agent administratif rapproche le bon de livraison du fournisseur avec le bon de commande reu de lassistante commerciale, et les passe au secrtaire pour

diter le bon de rception. Si les documents sont conformes, lagent administratif

cachte et signe le bon de rception et le bon de livraison.

La secrtaire dite le bon de rception.

Lemploy de piste contrle la quantit et la qualit de la marchandise (il inscrit dans le bon de rception la quantit reue).

Le chef de piste contrle pour la deuxime fois la marchandise et les documents : bon de commande, bon de livraison, bon de rception ou en cas de retour un bon

de retour.

Aprs le contrle et le rapprochement, lemploy procde ltiquetage de la marchandise

Le chef de dpartement contrle ltiquetage et la quantit en appuyant sur le bon de rception.

Le clariste range la marchandise et la transporte la rserve.

La secrtaire dite un bordereau de rception valoris o les quantits sont justifies.

La secrtaire prpare un dossier, qui contient: un bon de commande, bon de livraison, un bon de rception, un bordereau de rception valoris, un journal de rception. Elle transmet ce dossier au service facturation.

En cas de non-conformit, le chef de dpartement procde ltablissement dun bon de retour soit dfinitif, soit immdiat ou

avec change.

2- Apprciation de lapplication de la procdure :

a- Organisation gnrale :

Faiblesses Risques Recommandations

Il y a cumul de fonctions entre celui qui rceptionne, celui qui

rapproche et celui qui saisit.

Risque derreur et de fraude

Sparation des tches et rotation des postes pour

viter la monotonie

Il ny a pas de table de marque pour tiqueter la marchandise

Problme dtiquetage:

confusion darticles

Disposer absolument dune table de marque avec un

systme de contrle pour

sassurer que la marchandise

est bien tiquete

Il ny a pas de planning de livraison qui doit tre

pralablement tablit par le CR

et fourni au rceptionnaire la

veille de la rception

Manque dorganisation

et charge de

travail leve.

La journe de travail du service doit tre organise

suivant un planning

journalier des livraisons

b- Rgles fondamentales de la rception marchandises :

Faiblesses Risques Recommandations

Parfois, on nglige le contrle qualit de certains

articles jugs de faible

valeur et donc le taux de

dmarque et retours

augmente

Les taux de dmarque et de

retour augmentent

Le contrle de la qualit est important dans la mesure o il

permet de rduire la dmarque

(temprature, DLC, casse.).

Ainsi, il faut exiger le contrle

qualit des produits reus.

La rception ne se fait pas en la prsence du chef

de rayon concern

Il se peut que la marchandise peut

tre non conforme

aux besoins du CR

puisque parfois

mme le livreur ne

connat pas bien la

marchandise

Il faut exiger pour la rception de certains articles,

la prsence du CR. Le contrle

de la rception des FLEG,

poissonnerie et boucherie doit

se faire conjointement avec le

chef de rayon et le

rceptionnaire.

Pour la station, le bon de commande est tablit

au niveau de la rception

Risque de dtournement

Il faut distinguer entre les fonctions dtablissement des commandes et de

la rception marchandise. Ainsi,

aucune commande ne peut tre

dclenche au niveau du service

rception marchandises.

c- Prparation de la rception marchandises :

Faiblesses Risques Recommandations

Les rceptionnaires

rcuprent les BC le

jour mme

Manque dorganisation et de gestion de place dans

la rserve

Planning donner la veille aux rceptionnaires pour

librer de la place suffisante.

Le dpartement commercial

doit prsenter chaque soir au

service rception

marchandises, le double des

bons de commande

rceptionner le lendemain.

d- Traitement du retour immdiat :

A la rception, toute marchandise non conforme aux normes doit tre retourne au fournisseur sur le quai :

Quantit livre dun article suprieure la quantit commande

Dsignation diffrente du bon de rception Article absent sur le bon de rception

Le rceptionnaire refuse la livraison en cas :

dabsence du BL

e- Traitement du retour dfinitif :

Faiblesses Risques Recommandations

Il ny a pas de contrat crit avec le

fournisseur. Relation

base sur le rapport

de force

Risque de non acceptation de retours et

donc dmarque leve

Bien dfinir les clauses avec le fournisseur.

Les conditions du retour dfinitif doivent tre, au

pralable, ngocies avec le

fournisseur

f- Problme de la rserve :

Faiblesses Risques Recommandations

Il ny a pas assez de place dans la

rserve

On ne peut pas rceptionner assez de

marchandises pour

satisfaire la demande.

Ainsi, on rate des ventes

(cas des chauffages)

Faire appel la gestion de stock et de la rserve

La rserve nest pas bien range

On nidentifie pas larticle facilement si on ne

sait pas son emplacement

dans la rserve surtout

pour le petit

lectromnager. Ceci peut

engendrer des effets

indsirables

Ranger la rserve et matriser la gestion des stocks

Sil y a beaucoup de livraisons, on fait appel

des renforts parfois de

chez le fournisseur pour

tiqueter .

Confusion dtiquette et

risque de

dtournements

Planification et organisation des rceptions dans le temps avec

la main duvre ncessaire et

qualifie

Relancer lapplication des procdures

Ranger la rserve

Revoir la gestion de la rserve : arranger une place dans les rayons pour stocker la marchandise sur le lieu de vente afin de

rduire les cots et rgler le problme de manque de place

dans la rserve

Revoir la gestion de stock

Instaurer un systme de planning de livraisons

Revoir la procdure

Auditer le service facturation

Actions mener

Cycle 2 audit : Stocks

1- Gestion de stock:

a- rupture de stock:

Remarques: Impacts: Recommandations:

Le fournisseur ne livre pas dans les dlais

prvus.

on rate des ventes

Litiges avec le client sil nest pas livr temps.

Prendre des mesures envers les fournisseurs ne

respectant pas leurs

engagements.

Faire un suivi de la passation des commandes et

revoir la procdure de

relance des commandes.

Rupture magasin. On rate des ventes . instaurer les notions de stock de scurit et gestion

des commandes .

Sur-stockag. Cots levs. Par manque de place, on ne peut pas

passer de commandes

importantes.

Revoir la gestion de stock.

Le systme informatique

peut donner

parfois un tat

de stock erron.

On perd des clients en leur vendant des articles non

disponibles au magasin et on

transmet une mauvaise image

du magasin.

Rsoudre le problme de dfaillance du systme par un

audit informatique.

Chaque vendeur doit disposer dun cadencier des articles dont il

soccupe o il va inscrire vers la

fin de sa journe les quantits des

diffrentes rfrences vendues.

Puis, il note les quantits

existantes en rserve.

b- Mauvaise gestion du stock

Le chef de rayon ne calcule pas les

ratios de rotation de

son stock et les

dlais dcoulement.

Mauvaise gestion. Revoir la gestion de stock.

d- linformation financire:

2- Procdure inventaire:

Faiblesses Risques Recommandations

Linventaire est ralis par les magasiniers:

Cumul des fonctions.

Les carts entre le stock physique et le stock

comptable ne sont pas

signals aux directeurs

des magasins.

Dtournements volontaires .

Erreurs involontaires

non connus par les

directions .

Les inventaires physiques doivent tre effectues aussi

bien par les magasiniers que

par des administratifs.

Toute diffrence significative entre S.P et S.T.

doit tre analyse, explique

et porte la connaissance

de la direction. Ce nest

quaprs quon peut procder

la rectification des fiches

de stocks.

3- valorisation stock:

La lgislation laisse l'entreprise le choix entre diffrentes mthodes

pour valoriser ses stocks :

Mthode Premier Entr Premier Sorti (FIFO) Mthode Dernier Entr Premier Sorti (LIFO) Mthode de la Valeur Moyenne Pondre

Face aux fluctuations des prix, chaque mthode offre des

avantages et des inconvnients qui se refltent la fois dans la

valeur du stock final et dans le rsultat.

a- en priode de hausse des prix dachat:

b- en priode de baisse des prix dachat:

Recommandations:

rduire les stocks, amliorer la fiabilit et la traabilit des entres-sorties.

Le volume occup par les stocks peut ainsi tre minimis et le temps de passation de commande optimis.

L'usage de l'informatique, l'automatisation et les mthodes de rapprovisionnement (point de commande, recompltement ) ont apport beaucoup dans ce domaine.

Il importe alors de bien le grer, tel point que lon sachemine de plus en plus vers ce que lon appelle le flux tendu autrement dit le stock zro.

Prvoir les ventes par le Calcule de la moyenne des ventes, produit par produit, partir des informations disponibles

(statistiques, cadencier).

Dterminer le coefficient de pondration pour lunit de temps considrs : jour, semaine, mois.

Comparer les chiffres obtenus avec les rsultats de la priode prcdente .

Evaluer lincidence des facteurs de variation tels que : ftes, mto, vnements locaux.