examen muestra 1 y 2 bi gestión empresarial 2009

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Empresa y gestión Nivel Superior y Nivel Medio Examen de muestra 1s y 2s Para primeros exámenes en 2009 p IB DIPLOMA PROGRAMME PROGRAMME DU DIPLÔME DU BI PROGRAMA DEL DIPLOMA DEL BI

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Empresa y gestión Nivel Superior y Nivel Medio Examen de muestra 1s y 2s Para primeros exámenes en 2009

p IB DIPLOMA PROGRAMME PROGRAMME DU DIPLÔME DU BI PROGRAMA DEL DIPLOMA DEL BI

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CONTENIDOS Empresa y gestión estudio de caso Empresa y gestión nivel superior 1 examen de muestra Empresa y gestión nivel superior 1 esquema de calificación del examen de muestra Empresa y gestión nivel superior 2 examen de muestra Empresa y gestión nivel superior 2 esquema de calificación del examen de muestra Empresa y gestión nivel medio 1 examen de muestra Empresa y gestión nivel medio 1 esquema de calificación del examen de muestra Empresa y gestión nivel medio 2 examen de muestra Empresa y gestión nivel medio 2 esquema de calificación del examen de muestra

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IB DIPLOMA PROGRAMMEPROGRAMME DU DIPLÔME DU BIPROGRAMA DEL DIPLOMA DEL BI

SPEC/3/BUSMT/BP1/SPA/TZ0/XX/CS

EMPRESA Y GESTIÓNESTUDIO DE CASO : GENSOL SL

Para uso con el examen de muestra

InSTRUCCIOnES PARA LOS ALUMnOS

Cuadernillo de estudio de caso para la Prueba 1 de nivel Superior y para la Prueba 1 de nivel Medio de los exámenes de Empresa y Gestión.

10 páginas© IBO 2007

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GENSOL SL

Este estudio de caso se basa en dos empresas: Soluciones Eléctricas SA y su subsidiaria, GenSol SL.

Perfil de la empresa

En 1985, Derek Gorman abrió Soluciones Eléctricas, una pequeña tienda minorista de venta de artículos eléctricos. Como empresario ambicioso, Derek se propuso llegar a ser millonario antes de cumplir los 35 años. Estaba siempre a la búsqueda de nuevos negocios y oportunidades de mercado. Se observaba una tendencia internacional creciente en la venta de artículos eléctricos, tales como lavadoras y televisores, en grandes tiendas minoristas ubicadas en las afueras de la ciudad; de este modo, se procuraba sacar partido de las economías de escala. El estudio de mercado llevado a cabo por Derek destacó que no había tiendas minoristas de este tipo en las afueras de varias ciudades australianas importantes. Para aprovechar esta oportunidad, Derek elaboró un plan de negocio y obtuvo un préstamo bancario de un millón y medio de dólares australianos (con su casa como garantía de una parte), a fin de abrir tiendas de venta minorista de artículos eléctricos en las afueras de Melbourne. Los ingresos por ventas superaron con creces lo previsto y, en 1992, Derek hizo realidad su deseo: ganó su primer millón de dólares en concepto de sueldo y gratificaciones.

Para un mayor desarrollo de la empresa, Derek convirtió Soluciones Eléctricas en una sociedad limitada; para 1995, había abierto diez tiendas más en Melbourne, Canberra y Adelaide, y tenía un volumen de ventas superior a los 22 millones de dólares australianos. Sin embargo, para el año 2000, el volumen de ventas de Soluciones Eléctricas SL experimentó una caída repentina, con la llegada a Australia de grandes conglomerados globales que se proponían aprovechar las condiciones comerciales favorables. Estos conglomerados podían utilizar su poder adquisitivo y de mercado para hacer bajar los precios, de modo tal que la competencia de precios en el mercado se tornó cada vez mayor. A Soluciones Eléctricas SL le resultaba cada vez más difícil igualar estos recortes de precios.

Derek sentía que la condición de sociedad limitada imponía restricciones a un mayor crecimiento de la empresa. En el año 2001, la junta directiva decidió colocar el 65 % de las acciones de Soluciones Eléctricas SL en la bolsa de valores de Australia. Derek y su familia conservaron el 30 % de las acciones; el 5 % restante se reservó para los empleados, en el marco de un plan de participación en el capital accionario. Derek se convirtió en director ejecutivo de Soluciones Eléctricas SA, con lo que conservó la función que había desempeñado en la sociedad limitada desde sus inicios. En el año 2000, Catherine, hija de Derek, se sumó a la empresa como directora responsable de compras. Catherine había cursado estudios universitarios en Sydney y, luego, había trabajado durante cuatro años en una gran empresa automotriz japonesa, donde había sido pionera en materia de técnicas de fabricación ecológicas.

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En una reunión de la junta, en el año 2003, los directores acordaron que, para que la empresa continuara creciendo, era necesario que se diversificara hacia otras áreas. En vista de la intensa competencia en el mercado de venta minorista de artículos eléctricos, Soluciones Eléctricas SA buscó oportunidades de expansión alternativas. La empresa encargó a la consultora Martrend un estudio de mercado que estudiara mercados nuevos potenciales. Martrend detectó que los consumidores se preocupaban cada vez más por el calentamiento global y el alza de los precios de la energía, y que buscaban soluciones nuevas para satisfacer sus requerimientos en materia energética. Esto representaba una oportunidad de mercado significativa para las empresas fabricantes de equipos de energía solar; por ello, Soluciones Eléctricas SA consideró la penetración en este mercado. Algunos integrantes de la junta directiva tenían reservas con respecto a este cambio de dirección, pero las convicciones apasionadas de Catherine en cuanto a la energía sostenible persuadieron a la mayoría de la junta de respaldar la idea.

Con la tecnología de la energía solar aún en etapa de desarrollo, el mercado era nuevo y muy riesgoso; sin embargo, el informe de Martrend proporcionaba pruebas convincentes de que crecería con rapidez, y de que existía una oportunidad de lograr la ventaja de la primera movida.

En febrero de 2003, Soluciones Eléctricas SA creó GenSol SL, una subsidiaria totalmente controlada por Soluciones Eléctricas SA. El capital inicial provino en parte de un préstamo bancario de un millón de dólares. La sociedad matriz aportó más capital, utilizando fondos liberados mediante la venta de las tiendas minoristas de las afueras de menor rendimiento.

Catherine, la hija de Derek, fue designada directora general de GenSol SL, con base en Melbourne, al igual que Soluciones Eléctricas SA. La empresa fabrica y vende equipos de energía solar destinados a generar electricidad para hogares y pequeñas empresas. Los clientes pueden utilizar estos equipos para generar energía destinada a cubrir sus propias necesidades; además, pueden vender todo excedente de electricidad a la proveedora nacional de energía eléctrica, para uso de otros clientes.

Producción

El director de producción de GenSol SL es Tony McGregor, antiguo amigo de Derek. Tony fue, durante muchos años, gerente de una de las grandes empresas de energía eléctrica. Derek lo convenció de trabajar con él mediante una oferta de un paquete financiero generoso, que incluía acciones y gratificaciones. Parte del personal se mostró resentido ante este nombramiento.

GenSol SL fabrica los equipos de energía solar conforme a las especificaciones del cliente. Los equipos se montan con componentes que GenSol SL adquiere a una amplia gama de proveedores, tan pronto como el cliente coloca un pedido. En consecuencia, GenSol SL mantiene niveles de existencias mínimos. Sin embargo, algunos proveedores han demostrado noser confiables; los plazos de entrega prolongados han dado como resultado demoras en la entrega de equipos a los clientes, lo que ha generado insatisfacción.

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Un crecimiento reciente significativo implica que el área de montaje está funcionando, en la actualidad, a una capacidad del 98 % por término medio. A menudo, se requiere una cantidad importante de horas extra para satisfacer la demanda; asimismo, parte del personal de producción está manifestando sus inquietudes acerca de la imposibilidad de predecir cuántas horas se espera que trabaje.

GenSol SL también está teniendo problemas con la calidad de los componentes de uno o dos proveedores; en el peor de los casos que se presentaron, esto llevó al reemplazo de la totalidad de un sistema de un cliente. Tony ha sugerido a la junta directiva que GenSol SL debería cambiar de proveedores, pero muchos de los componentes son altamente especializados, y los únicos proveedores alternativos están ubicados en Asia. La junta ha pedido a Tony que examine la posibilidad de forjar relaciones más estrechas con proveedores locales.

Estos problemas con los proveedores han llevado a Tony a analizar cuestiones de calidad en todas las operaciones. Catherine es una firme defensora de la gestión de la calidad total, y está promoviendo la aplicación de círculos de calidad y mejoras continuas. Por el contrario, Tony, cuyo estilo de gestión es más tradicional, siente que las cuestiones de control de calidad son responsabilidad de la dirección. Tony desea que se emplee a más gerentes, con responsabilidad específica por la calidad.

Tony y Catherine están considerando la posibilidad de adquirir un sistema de gestión de la producción controlado por computadora. En la actualidad, toda la información de producción se duplica en varios sistemas; esto dificulta la coordinación y conduce a demoras en la producción. Catherine argumenta que un sistema controlado por computadora permitiría gestionar la producción con mayor eficiencia, y cree que esto reduciría los costos unitarios. Tony no está convencido, y argumenta que los costos del sistema serán mayores que los beneficios.

Marketing

El mercado de los equipos de energía solar es un mercado nicho (es decir, altamente especializado). Es pequeño, pero crece a un ritmo aproximado del 20 % anual; GenSol SL estima que posee alrededor del 65 % de este mercado. En la actualidad, existe en él únicamente otra empresa importante, aunque sus productos difieren de los de GenSol SL en diversos aspectos prominentes. La directora de marketing de GenSol SL, Ying Chau, fue nombrada en el año 2004. En el Apéndice 1 se indica la gama actual de productos, con detalles de cada uno.

La estrategia de marketing inicial se dirigía principalmente a clientes empresariales. El segmento de mercado clave es el de las constructoras de viviendas. GenSol SL tiene como objetivo a estos clientes, a los que se dirige mediante exposiciones en ferias de muestra de la industria y a través de la venta personal.

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GenSol SL desea persuadir al gobierno de acelerar el crecimiento del mercado de equipos de energía solar. La empresa ha contratado a una firma de relaciones públicas para ejercer influencia sobre el gobierno, con miras a implementar dos cambios principales:• modificaciones a las reglamentaciones de planificación, para que exijan a los constructores de

viviendas la instalación de sistemas de energía renovable y sostenible en las casas nuevas.• subsidios a los hogares que decidan instalar sistemas de energía renovable en las casas

ya construidas.

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En junio de 2005, la junta directiva aprobó un plan de expansión propuesto en forma conjunta por Ying y Catherine, destinado a dirigir los productos de la empresa a los hogares individuales. Esta decisión se basó parcialmente en los resultados del estudio de mercado llevado a cabo por Martrend en el año 2003. Según tal estudio, el 45 % de los encuestados consideraría instalar algún tipo de sistema de generación de energía renovable. Ying no estaba muy segura del valor de estos resultados, y alegaba que debían interpretarse con cautela, así como que era necesario encomendar nuevos estudios de mercado. Catherine sentía que había pruebas suficientes, a partir del estudio de mercado, de la existencia de un mercado viable, y pidió a Ying que elaborara una estrategia de marketing apropiada. Como parte de la estrategia, se analizó la mezcla de productos de GenSol SL utilizando una matriz para la cartera de productos (véase el Apéndice 2). Dado que el mercado está disperso en términos geográficos, GenSol SL requerirá canales de distribución aptos para sus productos, que requieren una instalación profesional.

Gestión de recursos humanos

En el año 2004, Greg Robinson fue transferido de Soluciones Eléctricas SA a GenSol SL, para gestionar el departamento de recursos humanos. Su tarea prioritaria fue contratar a personal de producción. Para acelerar el proceso, contrató a una parte del personal en forma interna, de Soluciones Eléctricas SA.

En el año 2005, Greg y Catherine decidieron revisar la estructura organizacional. Greg está de acuerdo con Catherine en que la empresa necesita una estructura más plana, con menos niveles jerárquicos. Los mueve el propósito de asegurar que la empresa tenga toda la flexibilidad y la capacidad de respuesta que sea posible, y que pueda manejar los niveles de crecimiento rápido que se prevén. A Tony le preocupa que, debido a la estructura más plana, pueda haber problemas con las líneas de comunicación y el control de gestión. Señala que es posible que las decisiones importantes no lleguen a todo el personal, lo que daría como resultado demoras en la producción. Tony cuenta con el respaldo de un número del personal contratado en forma interna; estos empleados aducen que no existen ni un liderazgo ni una visión claros. Sienten que, con excesiva frecuencia, la toma de decisiones queda a su cargo. Aunque disfrutan la responsabilidad adicional, no les queda claro de qué modo sus decisiones encajan en la dirección estratégica de la empresa.

Además de la revisión, Greg y Catherine están considerando introducir cambios a los contratos de los trabajadores, para hacerlos más flexibles. Se ofrecerá a los trabajadores de producción un cierto número de horas cada semana, de acuerdo con el nivel de demanda. Una cierta proporción de los trabajadores tendrá contratos temporales. Los empleados están representados por un único sindicato, que amenaza con huelgas si se adoptan los cambios propuestos. Los representantes sindicales se han reunido con Greg para intentar resolver estas cuestiones.

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Greg y Catherine creen que deben otorgarse incentivos al personal. Proponen un programa de capacitación y un sistema de evaluación adicionales. Se requerirá al personal de producción que asista a un curso de capacitación residencial de una semana, organizado para GenSol SL por una organización de capacitación externa. Al finalizar el programa de capacitación, el personal negociará objetivos de rendimiento para el año siguiente con los gerentes de área. Luego, al finalizar el año, se introducirá un sistema de evaluación para los objetivos mencionados. El personal con un alto rendimiento recibirá gratificaciones significativas y otros incentivos.

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Finanzas

El departamento financiero de GenSol SL está conformado por dos personas, además del director financiero, Alex Roderey. El departamento tiene a su cargo la responsabilidad de la preparación de las cuentas de gestión mensuales para la junta directiva, y de las cuentas de cierre de cada ejercicio. A su vez, el departamento financiero de Soluciones Eléctricas SA centraliza la nómina salarial, la facturación a clientes y otras operaciones cotidianas, y aplica un cargo anual a GenSol SL por estos servicios financieros.

A Alex le preocupa la situación financiera de GenSol SL. Aunque el crecimiento en las ventas es prometedor, la empresa todavía está registrando pérdidas significativas, y el capital circulante aún es muy escaso. En la actualidad, Soluciones Eléctricas SA financia a GenSol SL recurriendo a sus reservas de efectivo, pero tales reservas se están agotando. Los pronósticos de GenSol SL sugieren que la empresa llegará a ser rentable en el año 2007; sin embargo, necesitará otra inyección de efectivo en el futuro cercano a fin de evitar problemas para dar cumplimiento a sus obligaciones con el personal y los proveedores. La situación financiera es el punto principal en el orden del día de la próxima reunión de la junta directiva; se ha invitado a la reunión a Derek y a otros dos representantes de la junta de Soluciones Eléctricas SA. En la misma reunión, Alex también planteará el tema del financiamiento a plazo más prolongado, dado que está de acuerdo con Catherine y Tony en que, si se desea evitar un retraso significativo en la producción, será necesario ampliar la capacidad mediante la construcción de nuevas instalaciones de producción dentro de los próximos 18 meses.

Las cifras financieras clave se proporcionan en el Apéndice 3.

Perspectivas futuras

GenSol SL ha tenido un comienzo positivo, con un fuerte crecimiento en las ventas y una buena respuesta a la gama de productos por parte de los clientes. A Catherine le entusiasma la perspectiva de hacer un mayor uso del perfil ecológico de la empresa; en la actualidad, está elaborando una declaración de la misión y un informe de Responsabilidad Social Corporativa. En el informe, se considerarán cuestiones relativas a los productos, el personal, el medio ambiente, los grupos de interés y sus responsabilidades. El director financiero, Alex, ha planteado inquietudes acerca del mercado de la vivienda en Australia. Los equipos de energía solar para casas nuevas constituyen una proporción significativa del negocio; por lo tanto, le preocupan los informes de algunos comentaristas, que indican que los precios de las casas sufrirán una caída. También existe incertidumbre acerca del estado de la economía en general. Sin embargo, Catherine ha desestimado estas preocupaciones, pues siente que la demanda de los sistemas de la empresa se fundamenta más en las actitudes de las personas y en cuestiones de medio ambiente que en los niveles de ingresos. En el Apéndice 4, se proporcionan los pronósticos correspondientes a los principales indicadores macroeconómicos de Australia (a noviembre de 2006). GenSol SL también está considerando

185opciones de expansión. JBR, una empresa constructora de Indonesia que opera en asociación con el gobierno de ese país, abordó a GenSol SL en junio de 2007 para invitarla a participar en un proyecto relacionado con el medio ambiente, de construcción de viviendas de bajo costo en la capital, Jakarta. El diseño de las viviendas incluye paneles solares para reducir los costos de energía y cumplir con los objetivos ambientales del gobierno indonesio. En este momento, Derek y Catherine discuten los méritos de la propuesta.

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Véase al dorso

Apéndice 1

Gama de productos actual de GenSol SL

Producto Descripción Mercado objetivoTejas solares Estas tejas, concebidas para reemplazar a las existentes,

generan una proporción significativa de la energía requerida para el funcionamiento de una casa. Reemplazar un techo completo puede ser costoso, pero es posible reemplazar una parte.

Constructores de viviendas nuevas y existentes

Paneles solares independientes

Estos paneles independientes están disponibles en diversos tamaños. Los precios de adquisición y de instalación son económicos, y pueden instalarse en cualquier parte: por ejemplo, en un techo o en un jardín. Constituyen un buen producto introductorio para clientes que deseen generar una pequeña parte de la energía que utilizan.

Hogares individuales

Cristal solar Se trata de un producto superior que se instala en reemplazo del cristal convencional, y genera energía para el edificio.

Usuarios empresariales y constructores de edificios nuevos

Techos solares metálicos

Estos techos metálicos son costosos, y sólo pueden instalarse en casas nuevas. Una vez instalados, generan la mayor parte de la energía requerida para la casa.

Constructores de viviendas

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Apéndice 2

Matriz de la cartera de productos de GenSol SL

Referencias1 Tejas solares2 Paneles solares independientes3 Cristal solar4 Techos solares metálicos

El tamaño del círculo indica el volumen de negocios relativo de cada producto.

Alta

Tasa de crecimientodel segmento de mercado (%)

Baja

AltaCuota de mercado (%)

Baja

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Apéndice 3

Información financiera clave – Soluciones Eléctricas SA y GenSol SL

Índices claveEjercicio

cerrado al 31 de marzo de 2004

Ejercicio cerrado al 31 de marzo de 2005

Ejercicio cerrado al 31 de marzo de 2006

Soluciones Eléctricas SA

Soluciones Eléctricas SA

GenSol SL Soluciones Eléctricas SA

GenSol SL

RentabilidadMargen de ganancia bruta (%)

28 24 – 6 22 – 8

Margen de ganancia neta (%)

9 8 – 12 8 – 14

Tasa de retorno del capital empleado (RCE %)

23 22 – 6,3 20 – 16

LiquidezÍndice de liquidez corriente

2,3 1,8 1,2 1,6 1,1

Índice de liquidez inmediata

1,2 0,9 0,8 0,7 0,6

EficienciaRenovación de existencias (número de días)

91 102 33 105 28

Período de cobro 15 14 46 14 49Período de pago 34 35 41 38 39

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Cifras clave del balance y de pérdidas y ganancias ($000)Ejercicio

cerrado al 31 de marzo de 2004

Ejercicio cerrado al 31 de marzo de 2005

Ejercicio cerrado al 31 de marzo de 2006

Soluciones Eléctricas SA

Soluciones Eléctricas SA

GenSol SL Soluciones Eléctricas SA

GenSol SL

Volumen de ventas ($000)

17 500 18 200 700 19 400 1 800

Capital empleado ($000)

6 850 6 590 1 320 7 750 1 570

Activos fijos ($000)

3 790 4 220 950 5 050 1 275

Capital empréstito ($000)

2 400 3 200 1 000 3 450 1 250

Capital circulante ($000)

3 060 2 370 370 2 700 295

Beneficio neto antes de intereses e impuestos ($000)

1 575 1 450 – 84 1 550 – 252

Apéndice 4

Economía australiana – Pronósticos macroeconómicos (a noviembre de 2006)

Indicador 2007 2008 2009Inflación (%) 2,2 2,9 3,4Crecimiento económico (% de variación del PIB)

3,7 2,4 0,9

Los nombres de los productos, empresas e individuos mencionados en este estudio de caso son ficticios. Cualquier parecido con la realidad es mera coincidencia.

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EmprEsa y gEstiónnivEl supEriorpruEba 1

EXAMEN DE MUESTRA

INSTRUCCIONES PARA LOS ALUMNOS

No abra esta prueba hasta que se lo autoricen.Lea con atención el estudio de caso.Sección A: conteste dos preguntas.Sección B: conteste la pregunta obligatoria.Sección C: conteste la pregunta obligatoria.

2 horas 15 minutos

6 páginas© IBO 2007

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sECCión a

Conteste dos preguntas de esta sección.

1. (a) Describa una ventaja y una desventaja de que GenSol SL contrate a una proporción significativa de su personal en forma interna, de Soluciones Eléctricas SA (líneas 124-125). [4 puntos]

(b) Explique el efecto sobre la motivación de ofrecer gratificaciones financieras significativas al personal que muestre un alto rendimiento (líneas 149-150). [4 puntos]

(c) Analice los costos y los beneficios de modificar la estructura organizacional de GenSol SL y convertirla en una estructura más plana (línea 127). [7 puntos]

2. (a) (i) Defina el término punto de venta único. [2 puntos]

(ii) Describa el punto de venta único de GenSol SL. [2 puntos]

(b) Explique una oportunidad externa y una amenaza externa que enfrente GenSol SL como resultado de su plan de expansión. [4 puntos]

(c) En la actualidad, los constructores de viviendas constituyen el mercado objetivo de GenSol SL. GenSol SL está considerando dirigirse a los hogares individuales.

Examine la mezcla de marketing que sería adecuada para cada uno de estos mercados objetivo. [7 puntos]

3. (a) (i) Defina el término capital circulante.

(ii) Identifique dos posibles fuentes de financiamiento con miras a incrementar el capital circulante.

[2 puntos]

[2 puntos]

(b) Debido a problemas con proveedores, GenSol SL ha decidido mantener mayores niveles de existencias. Comente los efectos que tendrá esta decisión sobre los índices de liquidez de GenSol SL. [4 puntos]

(c) Examine si GenSol SL debería implementar un enfoque de Gestión de la Calidad Total, tal como lo propone Catherine. [7 puntos]

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véase al dorso

sECCión b

Conteste la pregunta obligatoria de esta sección.

4. Alex Roderey ha preparado las cuentas provisionales correspondientes al ejercicio con cierre al 31 de marzo de 2007, y ha presentado un análisis de índices a la junta directiva. Los índices clave de este análisis aparecen en el punto 1 de la Información adicional (página 5 de este examen).

La junta directiva ha decidido ampliar la capacidad construyendo una nueva planta de producción.

(a) (i) Defina el término liquidez. [2 puntos]

(ii) Identifique dos fuentes de financiamiento adecuadas para la nueva planta de producción. [2 puntos]

(b) (i) Explique la diferencia entre el margen de ganancia neta y el margen de ganancia bruta. [2 puntos]

(ii) Explique de qué modo es probable que se modifiquen los niveles de ganancias y flujo de caja para los paneles solares independientes, a lo largo de las diversas etapas del ciclo de vida del producto. [6 puntos]

(c) Discuta los cambios en los índices de rentabilidad y liquidez entre 2006 y 2007. [8 puntos]

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sECCión C

Conteste la pregunta obligatoria de esta sección.

5. JBR, una empresa constructora de Indonesia (línea 184 del estudio de caso), ha propuesto establecer una empresa conjunta con GenSol SL con miras a la producción en gran escala de paneles solares en ese país. La producción se llevaría a cabo con licencia de GenSol SL, y utilizando su personal gerencial y su experiencia. El excedente de paneles se exportaría a Australia, para satisfacer la creciente demanda y para reducir los problemas de capacidad en la fábrica australiana. Esto reduciría los costos unitarios de GenSol SL, pero conllevaría reducciones de plantilla en sus fábricas de Australia. Se importarían piezas de Australia, y se procuraría hallar proveedores indonesios apropiados en un plazo de un año.

Catherine decidió encargar la realización de más estudios de mercado y económicos a Martrend (los resultados clave se indican en los puntos 3 a 7). Tomando como base estas investigaciones, Catherine cree que el proyecto ofrece la oportunidad de desarrollar el perfil ecológico de GenSol SL, de respaldar el crecimiento en la región del Pacífico asiático y de fortalecer la posición de GenSol SL frente a los nuevos competidores del mercado.

Sin embargo, Derek ha planteado las siguientes inquietudes acerca de la empresa conjunta de la propuesta: • los términos y las condiciones de empleo en las fábricas de Jakarta• la estabilidad de la moneda indonesia y las tendencias económicas futuras• las distintas culturas corporativas y los estilos de liderazgo de las dos empresas• la oposición a la empresa conjunta por parte de los sindicatos australianos• la compatibilidad en cuanto a comunicación y distribución• la obtención de financiamiento para la expansión.

Derek y Catherine convocaron a una reunión de la junta directiva para considerar la propuesta de formar una empresa conjunta.

(a) Identifique dos fuerzas que impulsan y dos fuerzas que limitan en el caso de la empresa conjunta propuesta con JBR. [4 puntos]

(b) Explique el propósito de que GenSol SL tenga una declaración de la misión y objetivos empresariales (punto 8). [8 puntos]

(c) Utilizando los puntos 2 a 8, analice dos cuestiones que influirán sobre la decisión de GenSol SL de expandirse en Indonesia. [8 puntos]

(d) Utilizando datos del estudio de caso y la información adicional proporcionada en los puntos 1 a 8, discuta las opciones estratégicas de GenSol SL para los próximos tres años. [10 puntos]

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véase al dorso

información adicional

Punto 1: Información financiera – GenSol SL

Ejercicio cerrado al 31 de marzo de 2007 – GenSol SL

rentabilidadMargen de ganancia bruta (%) –5

Margen de ganancia neta (%) –25

Tasa de retorno del capital empleado (RCE %)

–7

liquidezÍndice de liquidez corriente 1,0

Índice de liquidez inmediata 0,4

punto 2: Cartera de productos de GenSol SL a junio de 2007 (consulte el estudio de caso, apéndice 1)

punto 3: Datos económicos a junio de 2007*

IndicadorAustralia Indonesia

2007 2008 2009 2007 2008 2009Inflación (%)Crecimiento económico (% de variación en el PIB)Tasas de interés (%)

2,23,7

4,75

2,92,4

5

3,40,9

5,25

16,45,9

12,25

17,56,3

12

15,86,6

12

punto 4: poblaciónIndonesia 250 millonesAustralia 20 millones

punto 5: tipo de cambio dólar australiano : rupia indonesia* 2007 1 : 6900 2008 1 : 7300 2009 1 : 7500

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punto 6: Datos sobre viviendas*

IndicadorAustralia Indonesia

2007 2008 2009 2007 2008 2009Índice de precios de la vivienda (1995 = 100)Casas nuevas que se inician/construyen(variación desde el año anterior)

250 – � %

220 – 8 %

200 + 2,5 %

�50+ 8 %

480 + 12 %

5�0 + 22 %

Punto 7: Encuesta ambiental 2007 – Australia variación desde 2004 hasta 2007Quienes considerarían instalar paneles solares + 2,8 %Quienes se preocupan por el medio ambiente – 12,3 %Quienes se preocupan por el precio del petróleo + 28 %

variación de 2006 a 2007Conciencia de la marca GenSol SL + �2 %Quienes creen que GenSol SL es una empresa socialmente responsable – 22 %

punto 8: Declaración de la misión y objetivos empresariales clave de GenSol SLmisión:

“Reducir la dependencia mundial de los combustibles fósiles mediante el desarrollo de fuentes de energía sostenibles”.

objetivos empresariales: expandir el negocio en la región del Pacífico asiático promover en nuestros grupos de interés una toma de conciencia acerca de la cuestión de

la sostenibilidad elevar al máximo el valor para los accionistas y la satisfacción de los clientes operar nuestro negocio de modo tal de ayudar a desarrollar comunidades sostenibles,

sin importar dónde se lleven a cabo las operaciones

* Las cifras para 2007 son reales. Todas las cifras para 2008 y 2009 son pronósticos

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IB DIPLOMA PROGRAMME PROGRAMME DU DIPLÔME DU BI PROGRAMA DEL DIPLOMA DEL BI

SPEC/3/BUSMT/HP1/SPA/TZ0/XX/M

28 páginas

ESQUEMA DE CALIFICACIÓN

EXAMEN DE MUESTRA

EMPRESA Y GESTIÓN

Nivel Superior

Prueba 1

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– 2 – SPEC/3/BUSMT/HP1/SPA/TZ0/XX/M

SECCIÓN A

1. (a) Describa una ventaja y una desventaja de que GenSol SL contrate auna proporción significativa de su personal en forma interna,de Soluciones Eléctricas SA (líneas 124-125). [4 puntos]

En un principio, una proporción significativa del personal de GenSol SL secontrató en forma interna, de Soluciones Eléctricas SA. Esta opción tienediversas ventajas y desventajas:

Ventajas • posibilidad de seleccionar personal apropiado, partiendo de un

conocimiento sólido de sus habilidades, capacidades y experiencia. Ésta esuna buena forma de asegurar un equilibrio de habilidades y experienciaadecuado para la puesta en marcha de GenSol SL

• probabilidad de que el proceso de contratación sea más rápido y eficiente sise lleva a cabo en forma interna

• toda otra ventaja apropiada.

Desventajas • posibilidad de que el personal contratado en forma interna integre un

grupo informal, con metas y objetivos distintos de los de otros grupos; estopodría generar potencial de conflicto con personal de GenSol SL

• la contratación interna de una proporción importante del personal puede darcomo resultado que se pase por alto la experiencia y los conocimientos depersonas externas, que potencialmente podrían ser más especializados ymás adecuados para una puesta en marcha en un área de negocios diferente

• la contratación de una gran parte del personal en forma interna puede ser unfactor desmotivador para otros integrantes del personal de GenSol SL

• toda otra desventaja apropiada. Otorgue [2 puntos] por una descripción apropiada de una ventaja y [2 puntos]por una descripción apropiada de una desventaja. Máximo: [4 puntos].

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(b) Explique el efecto sobre la motivación de ofrecer gratificaciones

financieras significativas al personal que muestre un alto rendimiento(líneas 149-150). [4 puntos]

Los efectos de las gratificaciones financieras sobre la motivación dependeránde la importancia de la recompensa financiera para los empleados; esto puedevariar de un miembro del personal a otro. Algunos darán más importancia alreconocimiento y a la responsabilidad (factores no financieros); en estos casos,es probable que el impacto de las gratificaciones financieras sobre lamotivación sea menor. No obstante, es razonable esperar que lasgratificaciones financieras tengan los siguientes efectos sobre la motivación: • las gratificaciones financieras tienen probabilidades de dar impulso a

la motivación. Estas gratificaciones por un buen rendimiento tienenprobabilidades de ser consideradas una forma de reconocimiento por un“trabajo bien hecho”; esto, a su vez, puede ser beneficioso para lasnecesidades de estima (según se las identifica en la jerarquía de necesidadesde Maslow)

• partiendo del hecho de que funcionan como una forma de reconocimiento,las gratificaciones financieras también pueden ser un “motivador”,según los identifica Herzberg

• en lo que hace a las teorías de la equidad en la motivación, el personal conun rendimiento alto sentirá que su aporte ha sido reconocido y, quizá, por lotanto, sienta que su paquete de remuneración es justo.

En términos generales, puede esperarse que la motivación aumente: lo inciertoes la medida en que aumentará. Es posible argumentar que el personal con unalto rendimiento ya es el más motivado; en este caso, el impacto sobre lamotivación podría ser inferior al esperado. Observación: No es necesario que los alumnos hagan referencia, en susrespuestas, al trabajo de teóricos específicos; sin embargo, si lo desean,pueden darles el crédito correspondiente. [4 puntos] El impacto de las gratificaciones financieras sobre la motivación está explicadoen forma completa y clara. [2 a 3 puntos] El impacto de las gratificaciones financieras está explicado, pero es posible quela explicación carezca de detalle suficiente. [1 punto] Una respuesta limitada, que quizá sólo identifique el impacto de lasgratificaciones financieras sobre la motivación.

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(c) Analice los costos y los beneficios de modificar la estructuraorganizacional de GenSol SL y convertirla en una estructura más plana(línea 127).

Las organizaciones más planas tienen diversas ventajas:

• tienen flujos de comunicación vertical más rápidos: esto podría ayudar aGenSol SL a mejorar la eficiencia y a posibilitar una toma de decisionesmás rápidas, con una implementación más clara de la estrategia.Los trabajadores han estado preocupados por la falta de liderazgo y visión;una organización más plana podría favorecer la comunicación de ladirección estratégica.

• si una estructura más plana les permite una participación más activa en latoma de decisiones, es posible que los empleados sientan que se amplíansus facultades decisorias (empowerment). Esto puede dar impulso a lamotivación y, una vez más, ayudar a generar un sentido más claro de lavisión de la empresa.

• las estructuras más planas pueden ayudar a reducir los costos, debido a lamenor cantidad de personal en los mandos medios. Dado el recienteaumento en los costos, esto podría ayudar a que GenSol SL alcanzararentabilidad más pronto.

• si se da a los empleados más responsabilidad, y sienten que se amplían susfacultades decisorias, las estructuras más planas pueden dar lugar a unadotación de personal más innovadora y creativa, vital en una industria enrápida evolución, como la industria en la que opera GenSol SL.

• es posible que las estructuras más planas sean más eficientes, en particular,cuando se trata de empresas pequeñas, como lo es GenSol SL, y cuando elpersonal está muy involucrado con el producto, como también es probableque sea el caso de GenSol SL. Esto puede ayudar a incrementar laproductividad y, por lo tanto, abrir un camino más rápido hacia laproductividad y hacia un uso más eficiente de los recursos con que cuentala empresa.

[7 puntos]

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No obstante, es probable que existan desventajas: • es posible que el personal carezca de dirección; esto parece ser ya un

problema en GenSol SL y, dado que una estructura más plana podríaampliar el área de control, podría empeorar la situación.

• La comunicación podría fracasar o distorsionarse. Con un área de controlmás amplia y una estructura más plana, es posible que haya flujos deinformación vertical más rápidos, pero también es posible que hayaproblemas en la comunicación horizontal, si la información no llegacorrectamente a todos los miembros del personal en un nivel determinado.

• es posible que no todas las decisiones lleguen a todo el personal a tiempo;esto podría conducir a retrasos en la producción. Dado que estassituaciones ya se producen en GenSol SL, y que ya ha habido retrasos en laproducción como resultado de estos problemas, la situación podríaagravarse con una estructura más plana. Se requerirán estrategias decomunicación adecuadas para garantizar que esto no llegue a serun problema.

• es posible que las decisiones demoren más tiempo, si se busca consenso ymás miembros del personal participan en la toma de decisiones.GenSol SL actúa en una industria en rápido movimiento y desarrollo,y esto podría refrenar su crecimiento.

• con una estructura más plana, es posible que el personal se veadesmotivado por la falta de oportunidades de ascenso. El alcance de ladesmotivación dependerá de la medida en que la estructura más planaayude a promover la participación y la ampliación de las facultadesdecisorias, y así compense tal carencia.

• es posible que, con un área de control más amplia, los gerentes encuentrenmás difícil “controlar” al personal en su propio nivel, y que esto representepara ellos mayor presión y tensión.

Los alumnos deberán analizar estos costos y beneficios, y comentar en quémedida es probable que se concreten en el contexto de GenSol SL. [6 a 7 puntos] Análisis equilibrado y detallado de los costos y beneficios de una estructuramás plana. El análisis se relaciona con el caso, y se utiliza terminologíaempresarial adecuada cuando resulta pertinente. [3 a 5 puntos] Identificación y explicación de los costos y beneficios de una estructuramás plana. En el extremo superior de la banda, se establece una relacióngeneral con el caso, y se consideran tanto costos como beneficios. En elextremo inferior de la banda, es posible que la explicación carezca deequilibrio y no guarde relación con el caso. [1 a 2 puntos] Una respuesta limitada y generalizada, que quizá se limite a identificar costosy beneficios, sin desarrollo ni análisis.

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2. (a) (i) Defina el término punto de venta único.

El punto de venta único (o proposición única de venta) es la característicaprincipal de un bien o servicio, que lo distingue de sus competidores.Conforme a este concepto, las campañas publicitarias exitosas ponen elénfasis en la proposición única de venta de un producto. Es lo que haceque un cliente elija el producto en lugar de otros similares que ofreceel mercado. [2 puntos] Una definición clara y apropiada de punto de venta único. [1 punto] Algunos elementos apropiados de una definición de punto de ventaúnico, pero con falta de detalle o claridad.

[2 puntos]

(ii) Describa el punto de venta único de GenSol SL. [2 puntos]

El punto de venta único de GenSol SL es la naturaleza ecológica desu producto: la capacidad de generar electricidad gratuita con el productoy, por lo tanto, de evitar los efectos de otras formas de energía sobre elmedio ambiente. Dé crédito a los alumnos si describen un punto de venta único diferente,pero también apropiado. [2 puntos] Identificación y descripción clara de un punto de venta único apropiadopara GenSol SL. [1 punto] Identificación de un punto de venta único apropiado, quizá con algode descripción, pero también con falta de claridad.

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(b) Explique una oportunidad externa y una amenaza externa que enfrente

GenSol SL como resultado de su plan de expansión. [4 puntos]

El plan de expansión de GenSol SL consiste en dirigir sus productos “a loshogares individuales”. En la actualidad, el mercado objetivo está integradoprincipalmente por constructores de viviendas, que utilizan el producto enpropiedades nuevas o en casas que están siendo restauradas por profesionales.El plan de expansión se propone comenzar a ampliar el mercado objetivo,integrando a los hogares individuales. Esto puede dar como resultado diversasoportunidades y amenazas externas:

Oportunidades • Los gobiernos se encuentran bajo presión para dar cumplimiento a

objetivos ambientales más estrictos, obligados por la firma de tratadosinternacionales (por ej., el tratado de Kioto); esto puede llevar a que seofrezcan incentivos a los hogares para que adquiran productos de estanaturaleza. Si GenSol SL cuenta con estrategias adecuadas para ladistribución de sus productos a hogares individuales, podrá aprovechar estasituación. Además, a través de una firma de relaciones públicas, GenSolSL está intentando ejercer presión sobre el gobierno para que introduzcaeste tipo de reglamentaciones, y también para que haga más estrictas lasreglamentaciones ambientales. Su plan de expansión la pondrá en mejorposición para aprovechar este mercado nuevo potencial.

• El mercado de los productos de energía solar crece a un ritmo de alrededordel 20 % anual; el plan de expansión pondrá a la empresa en mejor posiciónpara aprovechar este crecimiento del mercado.

• En la actualidad, hay pocos competidores, y existen diferencias importantesen sus productos. El plan de expansión de GenSol SL pondrá a la empresaen mejor posición para obtener la ventaja de la primera movida en estenuevo segmento del mercado.

• Los consumidores individuales están adquiriendo mayor conciencia entemas de medio ambiente; el plan de expansión ayudará a GenSol SL aaprovechar esta situación, pues le permitirá generar canales de distribuciónadecuados para satisfacer esta demanda potencial.

• Toda otra oportunidad externa adecuada.

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Amenazas • Se pronostica una reducción en el crecimiento económico; aunque no se

trate de una recesión, puede argumentarse que los productos de GenSol SLson en sí elásticos con respecto a la renta y que, por ello, el menor nivel decrecimiento económico puede conducir a una caída en el gasto en productosde energía solar.

• El mercado continúa siendo riesgoso. Aunque GenSol SL tendría la ventajade la primera movida, no deja de tratarse de un mercado nicho,y podría argumentarse que los resultados del estudio de mercado sonalgo ambiguos. Esto podría representar una amenaza para las posibilidadesde la empresa de expandirse a este nuevo mercado.

• El mercado está disperso en términos geográficos; esto podría representarun desafío para el establecimiento de canales de distribución adecuados.

• Es posible que el pronóstico de un rápido crecimiento del mercado atraiga anuevas empresas a este mercado; esto constituirá una amenaza potencialpara la posición de GenSol SL en este mercado.

• Se pronostica cierto aumento en la inflación, que puede generarincertidumbre en los consumidores. Combinado con la caída en elcrecimiento económico, este factor podría menoscabar el pronóstico decrecimiento del mercado.

• Toda otra amenaza externa adecuada. Otorgue [1 punto] por identificar una oportunidad externa apropiada,más [1 punto] adicional por una explicación adecuada. Se establece unmáximo de [2 puntos] por una oportunidad externa. Otorgue [1 punto] poridentificar una amenaza externa apropiada, más [1 punto] adicional por unaexplicación adecuada. Se establece un máximo de [2 puntos] por unaamenaza externa.

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(c) En la actualidad, los constructores de viviendas constituyen el mercado

objetivo de GenSol SL. GenSol SL está considerando dirigirse a loshogares individuales.

Examine la mezcla de marketing que sería adecuada para cada uno deestos mercados objetivo. [7 puntos]

GenSol SL está considerando dirigirse a los hogares individuales como parte desu plan de expansión. Es probable que la mezcla de marketing apropiada paraeste mercado sea distinta de la que se requiere actualmente para el mercadoobjetivo de los constructores de viviendas. Constructores de viviendas – Mezcla de marketing Precio: el precio será importante para los constructores de viviendas,pues representará un elemento importante de sus costos, que desearán reduciral mínimo. GenSol SL puede utilizar una estrategia de determinación deprecios basada en los costos u otra similar, para asegurarse de ser competitiva yalentar el mayor nivel posible de demanda. Producto: los constructores de viviendas representarán un mercado muyconsciente de los aspectos técnicos; por ello, en su mezcla de marketing,GenSol SL pondrá énfasis en la naturaleza del producto. Deberá destacar lasdistintas versiones del producto disponibles, y asegurarse de que se adapten alos diversos requerimientos del mercado de constructores de viviendas. Promoción: la estrategia de promoción utilizada para constructores deviviendas será bastante específica, y es probable que se centre principalmenteen el uso de estrategias promocionales no convencionales. Es probable que lomás apropiado para este mercado sea el uso de mensajes de correo electrónicoespecialmente dirigidos, boletines, venta personal y ferias de la industria,pues el mercado es bastante cerrado, y es más fácil dirigirse a él utilizandoestos métodos. Lugar (distribución): es probable que la distribución del producto a losconstructores de viviendas no presente complicaciones. Probablemente, losconstructores de viviendas realicen pedidos de varios o múltiples productos encualquier momento dado; el canal de distribución es directo, del fabricante alconsumidor final (el constructor).

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Hogares individuales – Mezcla de marketing Precio: dado que la adaptación es de bajo costo, el precio inicial de los panelestambién debería ser bajo. Podría utilizarse una estrategia de preciosde penetración, para convencer a las personas de comprar; dada la naturaleza“de lujo” del producto, puede argumentarse que será elástico con respecto alprecio. En esta situación, una estrategia de precios de penetración resultaráútil. Debido a que, en concreto, GenSol SL compite con empresas de energíaeléctrica, deberá tomar en cuenta los precios de la electricidad. A medida queaumenten los precios de la energía, posiblemente pueda avanzar hacia unaestrategia de “descremado de mercado” para la determinación de precios. Producto: será necesario poner énfasis en la naturaleza del producto,para asegurar que los consumidores tengan conciencia de ella. Es posible quetambién sea necesario destacar la capacidad del producto de generarelectricidad que puede redirigirse hacia la red eléctrica. Promoción: es probable que la estrategia promocional utilizada para loshogares individuales se centre más en la promoción convencional. El mercadode hogares individuales está disperso en términos geográficos, y llegar a ellosposiblemente requiera estrategias de promoción convencionales. Entre ellas,cabe mencionar la publicidad en periódicos y revistas, en páginas de Internetapropiadas sobre estilo de vida y otros temas, y tal vez en radio y otros medios.La publicidad en TV es muy improbable en el caso de una empresa de lasdimensiones de GenSol SL. Existe la posibilidad de utilizar promociones enpuntos de venta donde estén a disposición los paneles solares. Lugar (distribución): el mercado de los paneles solares está muy disperso entérminos geográficos; será necesario contar con canales de distribuciónnacional apropiados. Es posible que esto signifique otorgar franquicias paraestablecer una red de comercializadores, o tal vez negociar un acuerdo concadenas nacionales de bricolaje o ferreterías. Quizá también sea posibleutilizar un método de distribución de la empresa al consumidor a travésde Internet.

Los alumnos podrán hacer referencia otras “P” en su respuesta y, por esto,se les deberá otorgar el debido crédito.

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[6 a 7 puntos] Un examen minucioso y equilibrado de la mezcla de marketing para ambosmercados objetivo, que considere por lo menos cuatro P. Se utilizaterminología empresarial apropiada cuando resulta pertinente. [3 a 5 puntos] Se aprecia cierto grado de examen de la mezcla de marketing para ambosmercados objetivo; se consideran por lo menos dos de las cuatro P en ciertogrado de detalle, o por lo menos tres P en menor profundidad. Se deberáotorgar a los alumnos un máximo de [3 puntos] por un examen de la mezcla demarketing para sólo uno de los dos mercados objetivo.

[1 a 2 puntos] Una respuesta limitada y esencialmente descriptiva que, quizá, se limite aenumerar puntos relacionados con la mezcla de marketing de cada mercadoobjetivo.

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3. (a) (i) Defina el término capital circulante. [2 puntos]

El capital circulante es la cantidad de dinero con que cuenta una empresapara financiar sus operaciones cotidianas. Es una medida de la liquidez,y puede calcularse restando al activo corriente el pasivo corriente. Es laparte de la capitalización invertida en el activo corriente. [2 puntos] Una definición clara y apropiada de capital circulante. [1 punto] Algunos elementos apropiados de una definición de capital circulante,pero quizá con falta de detalle o claridad.

(ii) Identifique dos posibles fuentes de financiamiento con miras a

incrementar el capital circulante. [2 puntos]

Algunas fuentes de financiamiento pueden ser de corto plazo; porejemplo: • sobregiros bancarios • factoraje • crédito comercial (con proveedores) • venta de acciones.

Otorgue [1 punto] por cada fuente identificada, con un máximo de[2 puntos].

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(b) Debido a problemas con proveedores, GenSol SL ha decidido mantener

mayores niveles de existencias. Comente los efectos que tendrá estadecisión sobre los índices de liquidez de GenSol SL.

[4 puntos]

Los dos índices de liquidez principales son el índice de liquidez corriente y elíndice de liquidez inmediata. El índice de liquidez inmediata se obtienerestando las existencias al activo corriente, de modo tal de reflejar el hecho deque las existencias son el menos líquido de los activos corrientes. Las cifrasmás recientes, proporcionadas en el Apéndice 3, indican que GenSol SL tieneun índice de liquidez corriente de 1,1, y un índice de liquidez inmediata de 0,6.El valor del índice de liquidez inmediata indica la posible presencia deproblemas de liquidez. En caso de que GenSol SL opte por mantener mayoresniveles de existencias debido a sus problemas con proveedores, es probable que(si todos los demás factores permanecen sin cambios) el aumento del activocorriente conduzca a un incremento en el índice de liquidez corriente.No obstante, la presencia de mayores niveles de existencias no repercutirásobre el índice de liquidez inmediata, pues este índice excluye las existencias, afin de medir con más precisión la liquidez. [3 a 4 puntos] El impacto de los mayores niveles de existencias, tanto sobre el índice deliquidez corriente como sobre el índice de liquidez inmediata, se considera enforma apropiada y se explica acabadamente. Otorgue [4 puntos] en caso deque se establezca una referencia adecuada al estudio de caso. [1 a 2 puntos] Se considera, en cierta medida, el efecto de los mayores niveles de existenciassobre la liquidez, pero es posible que esto no incluya una referencia al caso,o bien una referencia a los índices de liquidez corriente y de liquidezinmediata.

(c) Examine si GenSol SL debería implementar un enfoque de Gestión de la

Calidad Total, tal como lo propone Catherine.

Catherine es una firme defensora de la gestión de la calidad total, y deseautilizar círculos de calidad. Con este enfoque, toda la dotación de personalparticipará en el proceso de garantizar la calidad en todas las etapas dela producción. Será necesario que el enfoque de gestión de la calidad total seencarne en la cultura de la empresa; además, debido a la implementación denuevos sistemas, este enfoque puede ser costoso. Sin embargo,debería identificar cuestiones de calidad antes de la etapa de producción,a diferencia del enfoque tradicional de control de calidad, que compruebala calidad de los artículos terminados.

[7 puntos]

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El examen del enfoque de gestión de la calidad total debe tener en cuentasus méritos en el contexto de GenSol SL. Sería posible plantear una ampliagama de aspectos: • la gestión de la calidad total requeriría un enfoque que abarcara toda

la empresa, y el compromiso de todo el personal. ¿Es probable que selogren estos dos elementos? Tony, el gerente de producción, tiene unenfoque más tradicional de control de calidad, y le entusiasma laperspectiva de designar a nuevos gerentes que se hagan cargo deeste aspecto. ¿Se comprometerá con este nuevo enfoque? Dado que esuna figura clave en estos cambios, será importante conocer su puntode vista. Sin un compromiso total de Tony y todo el resto del personal,es posible que funcione mejor un enfoque más tradicional.

• la gestión de la calidad total podría requerir una inversión sustancial encapacitación de personal, y es probable que demore un tiempo considerableen proporcionar beneficios; sin embargo, es probable también que losbeneficios sean mayores —en el mediano o el largo plazo— que con losenfoques tradicionales.

• en la gestión de la calidad total, es posible que se haga más hincapié enel proceso, y no el suficiente en el producto. No obstante, este enfoque talvez permita a la empresa centrarse más claramente en las necesidades delos clientes.

• es posible que la gestión de la calidad total ayude a generar un enfoque deequipo con respecto a la calidad, y que conduzca a la participación de todoel personal. Esto puede ayudar a motivar al personal. Por el contrario,un enfoque más tradicional puede equivaler a un liderazgo más autocrático,y desmotivar al personal.

• la gestión de la calidad total se centra en detectar problemas de calidadantes de la producción; de este modo, se garantiza que el producto enviadoal cliente esté libre de defectos. Esto puede ayudar a establecer mejoresrelaciones con los clientes, y ser más apropiado a la luz de los planes de unaexpansión dirigida a hogares individuales. Dado que ha habido algunosproblemas con la calidad, es posible que este enfoque ayude a restablecermejores relaciones con los clientes.

• un enfoque de gestión de la calidad total quizá ayude a mejorar los flujos decomunicación, tanto formales como informales. De este modo, es posibleque se contribuya a mejorar la productividad, y que se asegure un mejor usode los recursos. Un enfoque más tradicional se centra en la comunicacióndescendente. Cuál de estos enfoques es el más apropiado dependerá de lareacción percibida del personal ante cada enfoque.

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[6 a 7 puntos] Un examen detallado y equilibrado de la implementación de un enfoque degestión de la calidad total para la gestión de la calidad. El examen se relacionacon el estudio de caso, e identifica claramente de qué modo un enfoque degestión de la calidad total afectará a GenSol SL. Se hace uso apropiado determinología y teoría empresarial cuando resulta pertinente. [3 a 5 puntos] Una descripción adecuada de las repercusiones de un enfoque de gestión de lacalidad total para la gestión de la calidad. En el extremo superior de la banda,se consideran, en cierta medida, tanto los costos como los beneficios de lagestión de la calidad total, y la respuesta se relaciona en forma general con elestudio de caso; en cambio, es posible que carezca de equilibrio, y que noguarde relación con el estudio de caso, en el extremo inferior de la banda. [1 a 2 puntos] Una respuesta limitada y esencialmente descriptiva, con identificación dealgunos costos y/o beneficios de un enfoque de gestión de la calidad totalcon relación a la gestión de calidad.

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SECCIÓN B 4. (a) (i) Defina el término liquidez. [2 puntos]

El término liquidez hace referencia a la rapidez y al bajo costo al que unactivo puede convertirse en efectivo. El dinero (en efectivo) es el activode mayor liquidez. [2 puntos] Una definición clara y apropiada de liquidez. [1 punto] Algunos elementos apropiados de una definición de liquidez, pero quizácon falta de detalle o claridad.

(ii) Identifique dos fuentes de financiamiento adecuadas para la nueva

planta de producción. [2 puntos]

La nueva planta de producción deberá financiarse utilizando fuentes definanciamiento de largo plazo. Estas fuentes pueden ser internaso externas, aunque es posible que las opciones se vean algo limitadasdebido a la situación actual en términos de titularidad y liquidez.La empresa ya tiene un préstamo sustancial, y su índice deendeudamiento es de casi el 70%. La empresa no puede emitir acciones,dado que es una subsidiaria totalmente controlada por SolucionesEléctricas SA, aunque es posible que Soluciones Eléctricas SA puedaemitir acciones y utilizarlas como medio para obtener capital. Por lotanto, entre las fuentes de financiamiento apropiadas, cabría mencionar: • inversión interna de Soluciones Eléctricas SA, quizá proveniente de

ganancias o reservas de efectivo • venta contra arrendamiento: GenSol SL tal vez pueda vender algunos

bienes y arrendarlos de inmediato del comprador, aunque esto quizásea difícil dado el ritmo de la expansión

• hipoteca: es posible que la empresa pueda hipotecar algunos de susactivos fijos (que en conjunto representan $1,3 m). La viabilidad deesta opción depende de la titularidad actual de los activos fijos

• empresa conjunta (joint venture): quizá sería posible formar unaempresa conjunta, por ejemplo, con una empresa del área deproducción dedicada a una actividad afín

• subsidio oficial: tal vez la empresa cumpla los requisitos para obteneralgún subsidio local o nacional, debido a su perfil ecológico

• toda otra fuente de financiamiento pertinente (aunque debemantenerse en el contexto del estudio de caso).

Otorgue [1 punto] por cada fuente de financiamiento adecuadaidentificada, con un máximo de [2 puntos].

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(b) (i) Explique la diferencia entre el margen de ganancia neta y el margen

de ganancia bruta.

El margen de ganancia bruta mide la rentabilidad de la empresa una veztenido en cuenta el costo de los bienes vendidos. Se calcula dividiendo laganancia bruta por el volumen de ventas, y multiplicando por 100 paraobtener la cifra en forma de porcentaje. El margen de ganancia netamide la rentabilidad de la empresa una vez deducidos también los gastos.Se calcula dividiendo la ganancia neta por el volumen de ventas,y multiplicando por 100 para obtener la cifra en forma de porcentaje.La diferencia, por lo tanto, radica en que el margen de ganancia neta semide después de deducidos los gastos y el costo de los bienes vendidos. [2 puntos] Una explicación clara y apropiada de la diferencia entre los márgenes deganancia bruta y de ganancia neta. [1 punto] Algunos elementos apropiados de una explicación de la diferencia entrelos márgenes de ganancia bruta y de ganancia neta, pero quizá con faltade detalle o claridad.

[2 puntos]

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(ii) Explique de qué modo es probable que se modifiquen los niveles de

ganancias y flujo de caja para los paneles solares independientes, a lolargo de las diversas etapas del ciclo de vida del producto. [6 puntos]

El flujo de caja de un producto como los paneles solares independientesse modificará a lo largo de su ciclo de vida. Inicialmente, los altos costosde desarrollo (presumibles en el caso de paneles solares) y de promociónrepresentarán un flujo de caja negativo; no obstante, a medida que elproducto atraviese la fase de crecimiento y pase a una etapa de madurez,el flujo de caja debería comenzar a ser positivo. Esto puede ilustrarsemediante un diagrama.

En consecuencia, la rentabilidad de los paneles solares independientestambién se modificará a lo largo del ciclo de vida del producto. En parte,esto se deberá al hecho de que la elasticidad precio mostrará unatendencia a variar en cada etapa de dicho ciclo de vida.

Ventas/Flujo de caja

Valores positivos

Des

arro

llo

Intro

ducc

ión

Cre

cim

ient

o

Mad

urez

Dec

linac

ión

Ventas

Flujo de caja

Tiempo

Valores negativos

Ciclo de vida del producto

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Ventas

Des

arro

llo

Intro

ducc

ión

Cre

cim

ient

o

Mad

urez

Dec

linac

ión

Tiempo

Ciclo de vida del producto

Precio Precio

Cantidad Cantidad 0

0

La demanda muestra más elasticidad a lo largo del ciclo de vida del producto

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En la etapa del ciclo de vida del producto correspondiente al crecimiento,es posible que los paneles solares muestren una tendencia a ser bastanteinelásticos con respecto al precio. Los que compren en esta etapa serán,en general, “innovadores”, y posiblemente estén preparados paraarriesgarse con productos nuevos. El precio no será, para ellos,una consideración tan importante; tienen una mayor “necesidad” delproducto. Esto podrá generar un margen de ganancia elevado en estaetapa del ciclo de vida del producto, aunque es probable que larentabilidad global sea baja (o aun negativa) debido a los altos costosde desarrollo y establecimiento inicial de la producción de lospaneles solares. No obstante, a medida que el producto adquiera madurez, la elasticidadprecio aumentará. Se incrementará la competencia y, con el númerocreciente de sustitutos, los consumidores repararán más en los precios.También se modificará la naturaleza de los consumidores: es probableque se vean más motivados a comprar por factores tales como precio,funcionalidad y confiabilidad. Es especialmente probable que estoocurra en el caso de los paneles solares a medida que logren unaaceptación más amplia. De este modo, en esta etapa del ciclo de vidadel producto, es probable que se logre un margen de ganancia menor,aunque la rentabilidad global será probablemente más elevada, debido alincremento en las ventas y al hecho de que deberán haberse saldado loscostos introductorios. No obstante, la rentabilidad dependerá de lanaturaleza de la competencia por el producto. Observación: Los alumnos podrán explicar la rentabilidad sin hacerreferencia a la elasticidad, y se les deberá otorgar la totalidad de loscréditos por ello. [5 a 6 puntos] Una explicación clara y detallada de la forma en que se modificarántanto el flujo de caja como el nivel de ganancias a lo largo del ciclo devida de los paneles solares. Cuando resulta adecuado, la explicación serelaciona con el estudio de caso. [3 a 4 puntos] Se explica, en cierta medida, el modo en que se modificarán el flujo decaja y el nivel de ganancias a lo largo del ciclo de vida de los paneles,aunque es posible que la explicación carezca de equilibrio, y considereun área en mayor profundidad que la otra. Otorgue un máximo de [3puntos] si se explica en detalle únicamente el cambio en el flujo de caja oen el nivel de ganancias. [1 a 2 puntos] Una respuesta limitada que tal vez identifique algunos cambios en el flujode caja y/o el nivel de ganancias durante el ciclo de vida de lospaneles solares, aunque quizá sin relación directa con el estudio de caso.

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– 21 – SPEC/3/BUSMT/HP1/SPA/TZ0/XX/M

(c) Discuta los cambios en los índices de rentabilidad y liquidez entre 2006

y 2007.

A partir de una comparación de los índices del Apéndice 3 y de losproporcionados, parecería que, en términos generales, ha habido un deterioroen la posición financiera de GenSol SL. Sin embargo, esta afirmación puedeser objeto de un análisis más minucioso. Entre otros puntos pertinentes quepodrían plantearse, cabe mencionar los que siguen: Rentabilidad Margen de ganancia bruta: ha mejorado, aunque aún muestra unapérdida bruta. Dado que la cifra es negativa, una reducción equivale auna mejora. Esto puede ser indicativo o bien de un incremento en laproductividad o la eficiencia en la producción, o quizá, sencillamente, de unmejor control de los costos directos. Margen de ganancia neta: ha empeorado. Dada la mejora en el margen deganancia bruta, esto puede indicar un control deficiente sobre los costosindirectos (de estructura). No obstante, puede haber también diversos otrosfactores en juego. Es posible que haya costos asociados con actividades deexpansión o crecimiento (por ejemplo, actividades de marketing relacionadascon la expansión y el objetivo de dirigirse a hogares individuales), con estudiosde mercado, con actividades de investigación y desarrollo relativas apropuestas de nuevos productos, o tal vez con el plan de ampliación de lasinstalaciones de producción (por ejemplo, honorarios de arquitectos, etc.). RCE: ha mejorado, en el sentido de que no es tan malo como lo era antes.Esto indica una mayor eficiencia en términos del uso de los activos paraobtener ganancias. Es posible que esta situación se relacione con incrementosen la eficiencia de la producción, u otros factores conexos.

[8 puntos]

Page 40: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

– 22 – SPEC/3/BUSMT/HP1/SPA/TZ0/XX/M

Liquidez Índice de liquidez corriente: ha experimentado un ligero deterioro, pero aúnes de 1,0, lo que indica una liquidez apenas suficiente. No obstante, cuando seobserva a la par del índice de liquidez inmediata, es muy posible que exista unproblema. Una proporción significativa del activo corriente está integrada,al parecer, por existencias; esto dificultaría la realización de dichos activos conla suficiente rapidez. Al parecer, también, la posición de capital circulante hacontinuado deteriorándose desde el año 2006. Entre otros factores quesubyacen a este cambio, cabría incluir un empeoramiento en el controldel crédito, con un mayor período de cobro y un período de pago menor, o quemuestra un incremento menor que el período de cobro. Índice de liquidez inmediata: el índice de liquidez inmediata haexperimentado un empeoramiento significativo, de 0,6 a 0,4.Puede argumentarse que ya era demasiado bajo, y que ha sufrido unacaída importante. Esto parece indicar que, ahora, las existencias constituyenuna proporción mucho más elevada del activo fijo, lo que reduce en formasignificativa la liquidez en términos generales. Es posible que la empresa hayaincrementado su nivel de existencias debido a los problemas que ha tenidocon proveedores, o quizá debido a la proyección de un aumento en el nivel dela demanda. No obstante, el valor del índice de liquidez inmediata indica,en efecto, una escasez preocupante de capital circulante, que es posible que seanecesario abordar con bastante rapidez.

[7 a 8 puntos] Una discusión detallada y equilibrada de los cambios tanto en la rentabilidadcomo en la liquidez, que abarque todos los índices proporcionados.La discusión guarda relación con el estudio de caso, y toma en consideraciónrazones para los cambios en los valores de los índices. Se hace uso apropiadode terminología y teoría empresarial cuando resulta pertinente. [4 a 6 puntos] Un examen que incluye una descripción detallada de los cambios en los índicestanto de rentabilidad como de liquidez, aunque, en el extremo inferior dela banda, es posible que el examen no sea equilibrado en cuanto a la coberturay/o quizá no abarque todos los índices proporcionados. En el extremo superiorde la banda, se aprecia, en cierta medida, la presencia de un intentode discusión. [1 a 3 puntos] Una respuesta limitada y esencialmente descriptiva, quizá con ciertadescripción de los cambios en algunos de los valores de los índices, pero conuna identificación limitada de las razones para los cambios en dichos valores.

Page 41: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

– 23 – SPEC/3/BUSMT/HP1/SPA/TZ0/XX/M

SECCIÓN C 5. (a) Identifique dos fuerzas que impulsan y dos fuerzas que limitan en el caso

de la empresa conjunta propuesta con JBR. [4 puntos] Fuerzas que impulsan: • menor costo unitario y economías de escala • producción adicional para satisfacer la demanda creciente en Australia • oportunidad de desarrollar un perfil ecológico • apoyo al crecimiento en la región del Pacífico asiático • fortalecimiento de la posición de GenSol SL en el mercado, en vista de la

competencia creciente • toda otra fuerza que impulse y sea pertinente. Fuerzas que limitan: • los términos y las condiciones de empleo en las fábricas de Jakarta • la estabilidad de la moneda indonesia y las tendencias económicas futuras • las distintas culturas corporativas y los estilos de liderazgo diferentes de las

dos empresas • la oposición a la empresa conjunta por parte de los sindicatos australianos • la compatibilidad en cuanto a comunicación y distribución • la obtención de financiamiento para la expansión • toda otra fuerza que limite y sea pertinente. Otorgue [1 punto] por cada fuerza que impulse y sea pertinente identificada,con un máximo de [2 puntos]; otorgue [1 punto] por cada fuerza que limite ysea pertinente identificada, con un máximo de [2 puntos].

Page 42: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

– 24 – SPEC/3/BUSMT/HP1/SPA/TZ0/XX/M

(b) Explique el propósito de que GenSol SL tenga una declaración de la

misión y objetivos empresariales (punto 8). [8 puntos]

Una declaración de la misión de una empresa es una declaración de su filosofíay sus objetivos empresariales, que orienta todas sus operaciones. Los objetivosempresariales son las metas intermedias de la organización, que se basan en ladeclaración de la misión. Estos objetivos especifican metas para cada divisióno departamento de la empresa, que deben cumplirse a fin de posibilitar el logrode los objetivos que se han fijado para un plazo más prolongado. Los propósitos de contar con una declaración de la misión y objetivosempresariales son: • proporcionar a la organización un enfoque central y el concepto de un

propósito compartido, que oriente y estimule a la organización y a losgrupos de intereses

• determinar la naturaleza y la dirección de la organización • identificar un propósito, una estrategia, valores y normas de

comportamiento • ofrecer a los empleados una visión clara de la importancia de objetivos

tales como calidad y servicio al cliente • identificar la función de los departamentos e individuos en el logro de los

objetivos de la empresa • permitir la delegación de autoridad sin que se pierda coordinación. En el caso de GenSol SL, es probable que la misión y los objetivosempresariales se centren en sus metas y objetivos ambientales, en la gestión dela calidad total y en el desarrollo de mercados/productos. [7 a 8 puntos] Una explicación clara, pertinente y desarrollada del propósito de queGenSol SL cuente con una declaración de la misión y objetivos empresariales.Se han comprendido y aplicado bien los conceptos. [4 a 6 puntos] La explicación es pertinente; se aprecia cierta comprensión de los conceptos,así como un intento de ilustrar por qué GenSol SL requiere una declaración dela misión y/o objetivos. En el extremo superior de la banda, se aprecia unmayor nivel de detalle y desarrollo de los conceptos. [1 a 3 puntos] Una respuesta limitada, pero con cierta comprensión —aunque tambiénlimitada— de metas y objetivos.

Page 43: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

– 25 – SPEC/3/BUSMT/HP1/SPA/TZ0/XX/M

(c) Utilizando los puntos 2 a 8, analice dos cuestiones que influirán sobre la

decisión de GenSol SL de expandirse en Indonesia.

Algunas cuestiones que posiblemente influyan sobre la decisión de GenSol SLde expandirse en Indonesia: • la oportunidad de lograr que las tejas solares lleguen a ser una “vaca

lechera” • las tasas de crecimiento económico relativamente más altas que se predicen

para Indonesia en comparación con las de Australia, donde se prevé que elcrecimiento económico menguará en forma considerable

• las tasas de inflación más altas de Indonesia en comparación con lasde Australia, aunque la tendencia inflacionaria es alentadora

• el nivel más elevado de las tasas de interés en Indonesia • el fortalecimiento del dólar australiano frente a la rupia indonesia • la mayor población de Indonesia, indicativa de un mercado potencial

mucho más grande • los pronósticos de aumentos relativamente mayores en los precios de la

vivienda en Indonesia a lo largo de los próximos tres años, con respectoa Australia, donde se pronostica que los precios bajarán; este dato provienede los incrementos en el índice de precios de la vivienda en Indonesia,por comparación con el de Australia

• el próspero mercado de la vivienda en Indonesia, representado por las casasnuevas que se inician/construyen

• la misión de la empresa, de desarrollar fuentes de energía sostenible • el propósito de cumplir los objetivos de la empresa de expandirse en la

región del Pacífico asiático • el objetivo empresarial de elevar al máximo el valor para los accionistas • todo otro aspecto pertinente que figure en los puntos 2 a 8.

[8 puntos]

Page 44: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

– 26 – SPEC/3/BUSMT/HP1/SPA/TZ0/XX/M

Será necesario analizar la importancia de la cuestión escogida, y hacer algunareferencia a si estas cuestiones constituyen influencias negativas o positivassobre la decisión de GenSol SL. Por ejemplo, si se plantea la cuestión delcrecimiento económico, sería posible considerar el efecto sobre el mercado dela vivienda en términos de la demanda. Si se identifican la tasa de inflación olas tasas de interés, sería pertinente considerar el efecto sobre la estabilidadeconómica y el costo de la vivienda. [7 a 8 puntos] Se identifican dos cuestiones de los puntos 2 a 8, que influirán sobre ladecisión de GenSol SL de expandirse en Indonesia. Cada cuestión se analiza(en detalle) como influencia positiva o negativa sobre GenSol SL, haciendoreferencia a las cifras o a los datos presentados. [4 a 6 puntos] En el extremo superior de la banda, se analizan dos cuestión, aunque es posibleque no se presenten datos que respalden el examen realizado, y/o que hayaescasos intentos —o ninguno— de categorizar las cuestiones como positivas onegativas para GenSol SL. En el extremo inferior de la banda, es posible quelas dos cuestiones aparezcan apenas bosquejadas. [1 a 3 puntos] Una respuesta limitada, con consideración tal vez de una única cuestión, y sindesarrollo de ideas.

(d) Utilizando datos del estudio de caso y la información adicionalproporcionada en los puntos 1 a 8, discuta las opciones estratégicas deGenSol SL para los próximos tres años.

La respuesta deberá considerarse teniendo en cuenta el siguiente marcoestratégico: • la posición actual de GenSol SL (análisis estratégico) • las opciones a disposición de GenSol SL a lo largo de los próximos tres

años (opciones estratégicas) y

• la forma en que GenSol SL puede alcanzar sus objetivos (implementaciónestratégica)

Debe esperarse que la respuesta incluya información pertinente del caso y delos puntos 1 a 8, así como que emplee un espectro de conceptos, herramientas yterminología empresariales.

[10 puntos]

Page 45: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

– 27 – SPEC/3/BUSMT/HP1/SPA/TZ0/XX/M

Algunos ejemplos de opciones estratégicas posibles: • expansión a nuevos mercados, como Indonesia, y/o contracción de

mercados, como el australiano • orientación a otros clientes, por ejemplo, a hogares individuales, en lugar

de centrarse en los mercados industriales • desarrollo y/o racionalización de la gama de productos • diversificación hacia nuevos mercados con nuevos productos • ampliación de las instalaciones de producción, e implementación y

aplicación en mayor medida de la automatización en la fabricación y eldiseño mediante el uso de diversas tecnologías nuevas; por ejemplo, eldiseño asistido por computadoras (CAD) o la fabricación asistida porcomputadoras (CAM)

• identificación de nuevas fuentes de financiamiento • desarrollo de una imagen ecológica más destacada, aprovechando

oportunidades de marketing y promoción • cambios en la estructura empresarial y organizativa; por ejemplo,

cambios en recursos humanos, una estructura más plana, planificación de ladotación de personal, empresas conjuntas y fusiones

• subcontratación de la producción y consideración de cambios en los canalesde distribución.

Al discutir las opciones, deberá mostrarse cierta valoración de lastendencias económicas, de mercado y sociales, así como de la posiciónfinanciera de GenSol SL en sí. Podrán identificarse diversos aspectos de lospuntos 1 a 8, por ejemplo: • los problemas con las tejas solares y los techos solares metálicos,

que representan ingresos relativamente pequeños y corren el riesgo deconvertirse en productos de segunda categoría

• el deterioro en la rentabilidad de GenSol SL y los problemas de liquidezcomo obstáculo para toda futura expansión

• los problemas económicos potenciales dentro de Australia; por ejemplo,mayores niveles de inflación, que podrían conducir a aumentos en las tasasde interés, y la repercusión de estos factores para GenSol SL.Una desaceleración significativa en el crecimiento económico con respectoa otros países de la región, tales como Indonesia, que podrían ofrecermejores perspectivas futuras

• el impacto de los cambios en los tipos de cambio sobre exportaciones eimportaciones de piezas y productos terminados, en especial con relación ala importación a Australia desde Indonesia, y a la exportación desdeAustralia a otros países de la región

• las ventajas y las desventajas relativas de la expansión a Indonesia entérminos de las dimensiones y el desarrollo de los mercados, así como delos pronósticos para los próximos tres años

• los cambios dentro de Australia en términos de la conciencia y lapreocupación por los temas del medio ambiente, así como el impactoprobable de este factor sobre las operaciones y el marketing de GenSol SL

• acciones específicas destinadas a desarrollar e implementar la misión y losobjetivos empresariales de GenSol SL, tales como fuentes de energíasostenible, y auditorías sociales y ambientales, a la luz del cambio en lasactitudes y las prioridades.

Page 46: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

– 28 – SPEC/3/BUSMT/HP1/SPA/TZ0/XX/M

Las respuestas podrán incluir referencias a teóricos como Porter y Handy,así como el uso de herramientas tales como la matriz de BCG (The BostonConsulting Group), ciclos de vida de productos y la matriz de Ansoff.La discusión podrá verse respaldada por datos financieros y el uso deíndices financieros pertinentes. Deberá llegarse a algunas conclusionesfundamentadas, por ejemplo, una recomendación de aceptar la propuesta deJBR de formar una empresa conjunta. Debe tenerse presente que, dadas las limitaciones de tiempo, es probable quelas respuestas abarquen sólo unas pocas opciones, y que incluyan un espectrode temas y conceptos mucho más limitado que el que se presenta más arriba.No hay una respuesta “correcta”, pero deberán fundamentarse los juicios.

[9 a 10 puntos] Se observa una buena apreciación de la gama de opciones a disposición deGenSol SL dado su entorno interno y externo. Se aprecia una buenacomprensión de la significación y la pertinencia de los datos presentados en elestudio de caso, y en los puntos 1 a 8, con respecto a las opciones identificadas.Se aprecian muestras de pensamiento crítico y síntesis de ideas.Se proporcionan juicios fundamentados, con aplicación de teorías y conceptosempresariales pertinentes. [6 a 8 puntos] Se aprecia una consideración de algunas opciones a disposición de GenSol SL,así como el uso de datos del estudio de caso, y de los puntos 1 a 8,para respaldar el examen y el análisis. En el extremo inferior de la banda,es posible que haya un intento de evaluación, pero muy deficiente y/o dealcance muy limitado. En el extremo superior de la banda, la discusiónincluye algunas conclusiones fundamentadas, así como teorías y conceptosempresariales, aunque quizá de alcance y profundidad limitados. [3 a 5 puntos] En el extremo inferior de la banda, la respuesta es predominantementedescriptiva, y restringida en alcance y profundidad. En el extremo superior dela banda, se aprecia cierto grado de análisis de la información proporcionada enel estudio de caso y en los puntos 1 a 8. Es probable que toda evaluación seamuy simplista. [1 a 2 puntos] Una respuesta limitada y generalizada, que quizá consista en poco más que unalista de afirmaciones y propuestas, inconexas y sin fundamentación. Se haceescaso uso de los datos disponibles.

Page 47: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

IB DIPLOMA PROGRAMMEPROGRAMME DU DIPLÔME DU BIPROGRAMA DEL DIPLOMA DEL BI

SPEC/3/BUSMT/HP2/SPA/TZ0/XX

empresa y gestiónnivel superiorprueba 2

EXAMEN DE MUESTRA

INSTRUCCIONES PARA LOS ALUMNOS

No abra esta prueba hasta que se lo autoricen.Sección A: Conteste una pregunta.Sección B: Conteste dos preguntas.

2 horas 15 minutos

7 páginas© IBO 2007

Page 48: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

SPEC/3/BUSMT/HP2/SPA/TZ0/XX– 2 –

seCCión a

Conteste a una pregunta de esta sección.

1. medicina china

La Sra. Chen es propietaria de una pequeña cadena de tiendas dedicadas a la venta de medicamentos chinos tradicionales, en una ciudad grande de China. La cadena es conocida por la calidad excelente de sus medicamentos sin procesar, así como por su servicio confiable y rápido. El éxito de la Sra. Chen se debe, principalmente, a una relación establecida y muy estrecha con sus proveedores locales, basada en la confianza mutua y en una comunicación abierta; estos proveedores son capaces de suministrar con rapidez todo tipo de medicamento que los clientes requieran.

Al ver aumentar la rentabilidad, la Sra. Chen está pensando en ampliar las actividades de la cadena.

La expansión podría tener lugar dentro de China o en el exterior, con miras a satisfacer las necesidades de las comunidades chinas en otros países, cada vez de mayor tamaño. Es probable que el éxito de la expansión que se propone dependa de los niveles regionales de crecimiento económico.

En la actualidad, la Sra. Chen considera varias opciones. Los que siguen son los costos estimados de cada opción, junto con el detalle de ganancias (pérdidas) de cada una:

retorno esperado ($) bajo diversas condiciones económicas, con la probabilidad de las condiciones expresada como

porcentaje (%)opción Costos mejores

condiciones económicas 20 %

Condiciones económicas sin cambios 50 %

peores condiciones

económicas 30 %1. Expansión a la Unión

Europea$2 m $4,6 m $2,4 m $1 m

2. Expansión a los EE. UU.

$1,75 m $5 m $3 m –$1,5 m

3. Expansión a distintas regiones de China

(a) Sin cambios en la cartera de productos

$0,5 m $1 m $0,5 m –$0,5 m

(b) Con una gama más amplia de productos

$0,5 mextra

$2 m $1 m $0,75 m

(Esta pregunta continúa en la siguiente página)

Page 49: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

SPEC/3/BUSMT/HP2/SPA/TZ0/XX– 3 –

véase al dorso

(Pregunta 1: continuación)

(a) Describa el tipo de crecimiento que la Sra. Chen considera para la expansión. [4 puntos]

(b) (i) Elabore un árbol de decisiones y calcule la predicción de resultados para cada opción de expansión. (Muestre la totalidad del mecanismo) [7 puntos]

(ii) Comente brevemente la opción más deseable, desde el punto de vista financiero, para la expansión del negocio de la Sra. Chen. [2 puntos]

(iii) Explique dos efectos positivos posibles, para el negocio de medicina china de la Sra. Chen, del empeoramiento de las condiciones económicas en China. [6 puntos]

(c) Analice la utilidad del modelo de árbol de decisiones para la Sra. Chen. [6 puntos]

Page 50: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

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2. alfombras Willow

Alfombras Willow, fabricante regional de alfombras para espacios de oficina comerciales e institucionales de alto nivel, está pasando de utilizar materiales sintéticos a fibras naturales en sus alfombras. Mediante este cambio, Alfombras Willow se propone, con el tiempo, llegar a ser líder de mercado en su segmento, atrayendo a los usuarios finales con conciencia creciente acerca de la protección ambiental. Este cambio forma parte de una modificación en las operaciones de Alfombras Willow, que está prevista a lo largo de varios años, mediante la cual la empresa pretende llegar a ser “verde”, es decir, ecológica.

El cambio afectará la estructura de costos de la empresa:• Debido al costo más alto de las fibras naturales, en un plazo breve, Alfombras Willow experimentará

un incremento del 12,5 % en su costo variable por metro cuadrado, a €4,5.• Para ser coherente con su uso de fibras naturales, Alfombras Willow también pasará a utilizar un

solvente natural para la limpieza de su maquinaria; de este modo, los costos fijos de la fábrica se elevarán de €2 400 000 a €2 520 000 en el próximo año.

• La empresa incurrirá en otros gastos (administrativos y de otros tipos) y en otros costos fijos por valor de €1 200 000.

En promedio, Alfombras Willow vende sus alfombras a €18 el metro cuadrado; la empresa no podrá subir los precios durante, al menos, varios años.

En los próximos años, sin embargo, Alfombras Willow prevé presenciar un crecimiento de su cuota de mercado, a medida que los consumidores exijan, cada vez más, productos ecológicos. Alfombras Willow también cree que, con el tiempo, podrá posicionarse como líder local en precios; esto le permitiría elevar significativamente el precio de las alfombras y, luego, obtener mejores márgenes que antes del uso de fibras naturales.

(a) Defina los términos costo variable y costo fijo. [4 puntos]

(b) (i) Calcule el punto de equilibrio de Alfombras Willow, expresado en metros cuadrados de alfombra, si continuara utilizando fibras sintéticas y después de adoptar el uso de fibras naturales. (Muestre la totalidad del mecanismo)

(ii) Elabore un gráfico de punto de equilibrio para Alfombras Willow con su nuevo enfoque “verde”.

(iii) Explique el impacto de un incremento en los precios mundiales de las fibras naturales sobre el nivel de producción necesario para alcanzar el punto de equilibrio y sobre el margen de seguridad.

[4 puntos]

[6 puntos]

[5 puntos]

(c) Examine los posibles motivos de Alfombras Willow para pasar a utilizar fibras naturales.

[6 puntos]

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SPEC/3/BUSMT/HP2/SPA/TZ0/XX– 5 –

véase al dorso

seCCión b

Conteste dos preguntas de esta sección.

3. bliss bodas

Zara Bliss es propietaria de una empresa unipersonal exitosa; Zara diseña y confecciona a mano vestimenta a medida para novias y novios, destinada al mercado local. Los que siguen son algunos de los factores que contribuyen a su éxito:• una excelente reputación como proveedora de diseños exclusivos y creativos con la marca

Bliss Bodas• relaciones estrechas con sus clientes, quienes buscan diseños originales y están dispuestos a pagar

un precio elevado por el producto exclusivo y el servicio.

Zara goza de un horario de trabajo flexible, pues ha establecido el estudio en su hogar. Valora su absoluta libertad creativa, pero le desagrada el costado administrativo del negocio.

La demanda de la ropa de Zara es estacional. En ciertas épocas, le es imposible satisfacer todos los pedidos de los clientes. Como resultado, algunos clientes han acudido a sus competidores. Zara desea expandir su negocio y crear una nueva línea de vestimenta, a fin de reducir el tiempo de espera, así como de asegurar la presencia de flujos de caja más regulares. Está considerando algunas opciones de crecimiento externo.

Un fabricante nacional de vestimenta, Belle SL, le ha ofrecido comprar su marca y emplearla como diseñadora y directora creativa. La ventaja competitiva del fabricante es la posibilidad de ofrecer atuendos de boda asequibles en gran escala. Ha ofrecido a Zara un buen sueldo y una participación del 10 %.

Zara se encuentra bajo presión para decidir con rapidez, pero siente que debe aplicar un proceso de toma de decisiones más formal.

(a) Identifique cuatro etapas en un marco de toma de decisiones formal. [4 puntos]

(b) Con referencia al material de estímulo, explique las diferencias entre crecimiento interno y externo. [6 puntos]

(c) Utilice el modelo de estrategias genéricas de Porter para examinar el cambio en la ventaja competitiva de Bliss Bodas si Belle SL adquiere la marca. [6 puntos]

(d) Discuta si Zara Bliss debería mantenerse como empresa unipersonal o aceptar la oferta de Belle SL. [9 puntos]

Page 52: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

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4. yum!

Yum! es una de las empresas más grandes de la industria de comidas rápidas de los Estados Unidos. En 2004, obtuvo ganancias antes de impuestos por valor de mil millones de dólares, sobre ventas por nueve mil millones. Yum! es la sociedad matriz titular de las marcas Kentucky Fried Chicken (KFC), Pizza Hut y Taco Bell.

El Sr. Novak, presidente de la empresa, ha declarado que mejorará la relación con los franquiciados, propietarios del 75 % de los 43 000 restaurantes de Yum! en todo el mundo (en consecuencia, los gerentes de restaurantes obtienen opciones de compra de acciones).

Yum! logra economías de escala en todas sus marcas de restaurantes debido a los siguientes factores:• centralización de la adquisición y la organización de la publicidad• adquisición colectiva de predios para restaurantes• centralización de las operaciones internacionales en una única organización• reunión de varias marcas en una única unidad de restaurante, con una cocina operativa.

El Sr. Novak cree que existe potencial para un mayor crecimiento en el mercado estadounidense. No obstante, los analistas consideran que el margen para un crecimiento de las empresas de comidas rápidas en el país, a través de la apertura de nuevos restaurantes, es escaso. Las tres cuartas partes de la población de los Estados Unidos ya vive dentro de un radio de 5km de un restaurante de comidas rápidas. Para expandirse, las cadenas de comidas rápidas deberían quitar el negocio a otras.

Los analistas muestran más optimismo con respecto a un crecimiento en los mercados europeo y asiático. Al ingresar en China, Yum! obtuvo la ventaja de la primera movida; ahora, tiene el doble de restaurantes que su rival más cercano, McDonald’s.

Al igual que otras empresas de comidas rápidas, Yum! se ha sentido obligada a responder a inquietudes sobre el tema de la salud. Ha incluido una mayor cantidad de ensaladas y platos más livianos en sus opciones de menú, a fin de atraer a los clientes con mayor conciencia de la salud.

[Fuente: adaptado de Fast Food Yummy Secret – Special Report “Yum!” Brands, The Economist, 27 de agosto de 2005]

(a) Defina los términos economías de escala y franquiciado. [4 puntos]

(b) Explique de qué modo se beneficia Yum! gracias a dos tipos de economías de escala internas. [6 puntos]

(c) Analice las ventajas y las desventajas para Yum! de operar sus restaurantes como franquicias. [6 puntos]

(d) Utilizando la matriz de Ansoff, evalúe las opciones estratégicas de crecimiento que Yum! tiene a su alcance. [9 puntos]

Page 53: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

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5. body beautiful

Body Beautiful SL es una empresa propietaria de un club de salud en una ubicación central de la ciudad. En los últimos tres años, el gobierno de la ciudad, en un intento por fomentar un estilo de vida más sano, otorgó licencia a dos competidores nuevos para construir clubes de salud en las cercanías. Uno de los nuevos clubes de salud, Well-Being, ha atraído a numerosos clientes de Body Beautiful SL, mediante la creación de beneficiosos y servicios adicionales. Estos incluyen:• reserva en línea de todas las clases de ejercicios• sistemas de autocontrol de salud con la última tecnología• clínica de salud a cargo de un médico en el mismo sitio.

El estudio de mercado llevado a cabo por Well-Being reveló que sus clientes, en gran medida profesionales solventes, de 35 a 55 años, percibían los beneficios de los servicios como proposiciones de venta únicas y distintivas. Por lo tanto, los clientes de Well-Being son muy leales a la nueva marca.

Con miras a centrarse más en el cliente y a dar mayor competitividad a la empresa, la gerencia de Body Beautiful decidió adoptar las siguientes medidas:• investigar las necesidades y los perfiles de los clientes existentes y potenciales, a fin de reducir la

fuga de miembros a los nuevos clubes y de atraer nuevos clientes• apuntar a un segmento nuevo no explotado: el de adolescentes no muy conscientes del tema de

la salud, en busca de equipamiento para gimnasia de tecnología avanzada• reemplazar algunos de los equipos obsoletos por modelos más nuevos, suministrados por un

proveedor único de marca internacional; el equipamiento es muy costoso, y el tiempo de espera hasta la llegada de los equipos nuevos es de seis meses como mínimo.

(a) Identifique dos fuentes primarias y dos fuentes secundarias que Body Beautiful pueda utilizar en su estudio de mercado. [4 puntos]

(b) Utilizando técnicas de promoción convencionales y no convencionales, prepare una mezcla promocional para que Body Beautiful atraiga a “adolescentes no muy conscientes del tema de la salud”. [6 puntos]

(c) Analice la utilidad de la segmentación de mercado para un club de salud como Body Beautiful. [6 puntos]

(d) Haciendo referencia al modelo de cinco fuerzas de Porter, evalúe tres de las fuerzas competitivas que afecten a Body Beautiful en el mercado de clubes de salud. [9 puntos]

Page 54: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

c

IB DIPLOMA PROGRAMME PROGRAMME DU DIPLÔME DU BI PROGRAMA DEL DIPLOMA DEL BI

SPEC/3/BUSMT/HP2/SPA/TZ0/XX/M

27 páginas

ESQUEMA DE CALIFICACIÓN

EXAMEN DE MUESTRA

EMPRESA Y GESTIÓN

Nivel Superior

Prueba 2

Page 55: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

– 2 – SPEC/3/BUSMT/HP2/SPA/TZ0/XX/M

SECCIÓN A

1. (a) Describa el tipo de crecimiento que la Sra. Chen considera parala expansión. [4 puntos]

La Sra. Chen está considerando el crecimiento interno como métodode expansión. El crecimiento interno surge del seno de una empresa, a travésde un incremento en las ventas de los productos existentes y/o el lanzamientode productos nuevos. La Sra. Chen está considerando tanto una expansión alos Estados Unidos o Europa, con la gama de productos actual, como unaexpansión dentro de China, posiblemente con la introducción denuevos productos. Este método de crecimiento es más lento que el crecimientoexterno ––a través de fusiones o adquisiciones––, y suele financiarse con deudao la reinversión de ganancias. Es probable que la Sra. Chen utilice susganancias, que están en aumento, para financiar el crecimiento. [3 a 4 puntos] Se describe correctamente el método de crecimiento interno, haciendoreferencia en forma pertinente y específica a las opciones de la Sra. Chen. [1 a 2 puntos] El método de crecimiento interno se describe en forma breve, o sólo selo menciona. Si se hace referencia al material de estímulo, tal referenciaes limitada.

Page 56: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

– 3 – SPEC/3/BUSMT/HP2/SPA/TZ0/XX/M

(b) (i) Elabore un árbol de decisiones y calcule la predicción de resultados

para cada opción de expansión. (Muestre la totalidad del mecanismo) [7 puntos]

($2m)

Rendimiento esperado($m)

Expansión a los EE. UU.

China

Punto de decisión

Resultados posibles

Expansión a la UE

20 %

50 %

30 %

20 %

50 %

30 %

Referencias

($1,75m)

Mejor

Sin cambios

Peor

20 %

50 %

30 %

A

Rentabilidad Economía

$0,42m

$0,3m

Mejor

Mejor

Mejor

Sin cambios

Sin cambios

Sin cambios

Peor

Peor

Peor

($0,2m)

$0,125m

Sin cambios enla gama de productos

20 %

50 %

30 %

Gama de productos mejorada

($0,5m)

($1m) (0,5 + 0,5)

Opciones rechazadas

4,6

2,4

1

5

3

(–1,5)

1

0,5

(–0,5)

0,75

1

2

B

C

D

Page 57: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

– 4 – SPEC/3/BUSMT/HP2/SPA/TZ0/XX/M

Soluciones Opción 1: $4,6m × 0,2 = $0,92m $2,4m × 0,5 = $1,2m $1m × 0,3 = $0,3m = $2,42m – $2m = $0,42m de rendimiento neto La opción más rentable. Opción 2: $5m × 0,2 = $1m $3m × 0,5 = $1,5m $(1,5m) ×0,3 = $(0,45m) = $2,05 – $1,75m = $0,3m de rendimiento neto Opción 3: sin cambios en la gama de productos: $1m × 0,2 = $0,2m $0,5m × 0,5 = $0,25m $(0,5m) × 0,3 = $(0,15m) = $0,3m – $0,5m = $(0,2m) de rendimiento neto con un cambio en la gama de productos: $2m × 0,2 = $0,4m

$1m × 0,5 = $0,5m $0,75 × 0,3 = $0,225m = $1,125m – $1m = $0,125m de rendimiento neto

[6 a 7 puntos] La elaboración del árbol de decisiones es correcta. Los cálculos de cadaopción son correctos y están bien presentados. Se otorgan [7 puntos] sise proveen claves de referencia. Se muestra el mecanismo. [3 a 5 puntos] Figuran los elementos principales del árbol de decisiones, pero quizá nosean totalmente exactos. En el extremo superior de la banda, los cálculosde cada opción son correctos en gran medida, y están claramentepresentados. Reste [1 punto] por cada error. Es posible que no semuestre el mecanismo. [1 a 2 puntos] El árbol de decisiones no ha sido elaborado correctamente; no sehan presentado los cálculos de cada opción o no todos son correctos;sin embargo, se aprecian ciertos indicios de un conocimiento generaldel modelo.

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– 5 – SPEC/3/BUSMT/HP2/SPA/TZ0/XX/M

(ii) Comente brevemente la opción más deseable, desde el punto de

vista financiero, para la expansión del negocio de la Sra. Chen. [2 puntos]

La opción más adecuada en términos financieros es la expansión a laUnión Europea, pues es la que dará a la Sra. Chen el rendimiento netomás elevado, de $0,42 m. Observación: Aplique la “regla de la cifra propia” cuando los alumnosseleccionen la opción apropiada segun sus cálculos. [2 puntos] Se ha seleccionado la opción más adecuada en términos financieros, y serechazan las otras dos opciones en el modelo. [1 punto] Se ha seleccionado la opción más adecuada en términos financieros,pero no se han rechazado visualmente las otras dos opciones enel modelo.

Page 59: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

– 6 – SPEC/3/BUSMT/HP2/SPA/TZ0/XX/M

(iii) Explique dos efectos positivos posibles, para el negocio de medicina

china de la Sra. Chen, del empeoramiento de las condicioneseconómicas en China. [6 puntos]

Entre los efectos positivos posibles, cabría mencionar: • a medida que cae el ingreso, es posible que algunas personas no

puedan afrontar el costo de la asistencia médica privada, y querecurran a la medicina china; la demanda aumentará

• durante la etapa de empeoramiento de las condiciones económicas, esimprobable que el nivel de precios baje; los productos de la Sra. Chenpueden volverse más competitivos en el ámbito internacional.Es probable que aumente la demanda de los productos de laSra. Chen, y que aumenten también sus ganancias

• debido a una contracción de las actividades económicas en China,es posible que la Sra. Chen pueda negociar precios más bajos con susproveedores, y acumular existencias para un mejor momento

• es posible que la Sra. Chen pueda negociar una tasa de interés másbaja con el banco, a fin de financiar la expansión que se propone

• explicación de todo otro asunto pertinente.

[5 a 6 puntos] Una explicación clara y detallada de dos efectos positivos posiblesresultantes del empeoramiento de las condiciones económicas en China.Se hace referencia al negocio de medicina china de la Sra. Chen.

[3 a 4 puntos] Se explican, en cierta medida, dos posibles efectos positivos delempeoramiento de las condiciones económicas en China, aunque esposible que la explicación carezca de claridad o detalle. Otorgue unmáximo de [3 puntos] por una explicación detallada de sólo un efecto. [1 a 2 puntos] Una respuesta breve y general o, quizá, sólo una lista de dos efectos,sin desarrollo.

Page 60: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

– 7 – SPEC/3/BUSMT/HP2/SPA/TZ0/XX/M

(c) Analice la utilidad del modelo de árbol de decisiones para la Sra. Chen. [6 puntos]

El uso y la elaboración del modelo de árbol de decisiones permitirá a laSra. Chen: • apreciar en forma visual algunos cursos de acción antes no considerados • asignar un valor numérico a las decisiones • incorporar el riesgo que implica cada decisión, teniendo en cuenta la

probabilidad de que cada hecho ocurra. Todos los factores anteriores deberían permitir a la Sra. Chen mejorar elproceso de toma de decisiones y, por lo tanto, los resultados. Por otra parte, entre las limitaciones posibles de esta técnica, cabe mencionar: • la información financiera no es exacta, y las cifras son sólo estimaciones • las probabilidades también son sólo estimaciones • no se han incorporado al proceso de toma de decisiones factores no

financieros, de tipo cualitativo; es posible que algunas cuestiones de índolecualitativa tengan mayor significación que las de orden cuantitativo

• en la toma de decisiones, se produce una demora; por lo tanto, parte de lainformación numérica puede resultar obsoleta.

[5 a 6 puntos] Análisis equilibrado y detallado tanto de los puntos fuertes como de laslimitaciones del modelo utilizado por la Sra. Chen. [3 a 4 puntos] Se aprecia cierto grado de análisis de los puntos fuertes y/o las limitacionesdel modelo; sin embargo, en el extremo inferior de la banda, es posible que esteanálisis carezca de equilibrio, y que muestre una tendencia a ser descriptivo. [1 a 2 puntos] Una respuesta limitada y esencialmente descriptiva.

Page 61: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

– 8 – SPEC/3/BUSMT/HP2/SPA/TZ0/XX/M

2. (a) Defina los términos costo variable y costo fijo. [4 puntos]

Los costos fijos son costos de producción que no dependen del nivel de producción. Los costos fijos incluyen pagos de préstamos, costos de seguridad, y costos de marketing y administración. Los costos fijos también se denominan, a menudo, costos de estructura. Los costos variables son costos que varían con el nivel de producción. Los costos variables incluyen costos como los de materia prima y mano de obra, por ejemplo, que cabe imputar directamente a la producción.

Otorgue [1 punto] por algunos elementos apropiados de una definición de costo variable, pero tal vez con falta de detalle o claridad. Otorgue [2 puntos] por una definición clara y apropiada de costo variable.

Otorgue [1 punto] por algunos elementos apropiados de una definición de costo fijo, pero tal vez con falta de detalle o claridad. Otorgue [2 puntos] por una definición clara y apropiada de costo fijo.

Page 62: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

– 9 – SPEC/3/BUSMT/HP2/SPA/TZ0/XX/M

(b) (i) Calcule el punto de equilibrio de Alfombras Willow, expresado en

metros cuadrados de alfombra, si continuara utilizando fibrassintéticas y después de adoptar el uso de fibras naturales. (Muestre latotalidad del mecanismo) [4 puntos] Punto de equilibrio = costos fijos / contribución Punto de equilibrio – fibras sintéticas Precio = €18 Costo variable unitario = €4,5 menos 12,5% = €3,94 Por lo tanto, contribución = €14,06 Punto de equilibrio = 3 600 000 / 14,06 = 256 045 metros cuadrados Punto de equilibrio – fibras naturales Precio = €18 Costo variable unitario = €4,5 Por lo tanto, Contribución = €13,5 Punto de equilibrio = 3 720 000 / 13,5 = 275 556 metros cuadrados

Otorgue [1 punto] por mecanismos que demuestren una claracomprensión del proceso de cálculo del nivel de producción necesariopara alcanzar al punto de equilibrio con el uso de fibras sintéticas,y [1 punto] por la respuesta correcta (con una aproximación de100 metros cuadrados). Otorgue [1 punto] por mecanismos que demuestren una claracomprensión del proceso de cálculo del nivel de producción necesariopara alcanzar al punto de equilibrio con el uso de fibras naturales,y [1 punto] por la respuesta correcta (con una aproximación de 100metros cuadrados).

Page 63: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

– 10 – SPEC/3/BUSMT/HP2/SPA/TZ0/XX/M

Producción (000)

IT

CT

CF

200 300 100

Costos/ingresos (€000)

1 800

3 600

5 400

(ii) Elabore un gráfico de punto de equilibrio para Alfombras Willow con

su nuevo enfoque “verde”. [6 puntos]

Deberá otorgar puntos de la siguiente manera: Otorgue [1 punto] por cada eje con la etiqueta apropiada, con un máximode [2 puntos]. Otorgue [1 punto] por una curva de ingresos totales correctamentedibujada. Otorgue [1 punto] por una curva de costos totales correctamentedibujada. Otorgue [1 punto] por la identificación del nivel de producción necesariopara alcanzar el punto de equilibrio (independientemente del valor),y [1 punto] por mostrar el valor correcto del nivel de producciónnecesario para alcanzar el punto de equilibrio.

Page 64: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

– 11 – SPEC/3/BUSMT/HP2/SPA/TZ0/XX/M

(iii) Explique el impacto de un incremento en los precios mundiales de las

fibras naturales sobre el nivel de producción necesario para alcanzarel punto de equilibrio y sobre el margen de seguridad.

El uso de fibras naturales representa un costo variable paraAlfombras Willow; de este modo, todo incremento en el precio de estasfibras equivaldrá a un aumento en el costo variable unitario.La consecuencia será un desplazamiento bacia arriba de la curva decosto total; por ello, se incrementará el nivel de producción necesariopara alcanzar el punto de equilibrio, y se reducirá el margen de seguridaden el nivel de producción actual. Este punto se ilustra en el diagramaque sigue.

[5 puntos]

[4 a 5 puntos] Una explicación clara y detallada del impacto del incremento en el precio de las fibras naturales, tanto sobre el nivel de producción necesario para alcanzar el punto de equilibrio, como sobre el margen de seguridad. [2 a 3 puntos] Se explica, en cierta medida, el impacto del incremento en el precio de las fibras naturales, o bien sobre el nivel de producción necesario para alcanzar el punto de equilibrio, o bien sobre el margen de seguridad. [1 punto] Una respuesta breve y general o, quizá, sólo una lista de los efectos, con un desarrollo escaso o sin desarrollo.

Costos/ingresos (€000)

Cantidad CPE1 CPE2

IT

CT2

CT1

Page 65: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

– 12 – SPEC/3/BUSMT/HP2/SPA/TZ0/XX/M

(c) Examine los posibles motivos de Alfombras Willow para pasar a utilizar

fibras naturales. [6 puntos] Alfombras Willow parece estar intentando anticiparse a un cambio en el patrón de demanda entre los consumidores, y usar este cambio para su provecho en un contexto de marketing. La creciente conciencia ambiental entre los consumidores ha conducido a un cambio en el patrón de la demanda, pues ha aumentado la demanda de productos ecológicos. Al adoptar ahora este enfoque más “verde”, Alfombras Willow podrá desarrollar una proposición única de venta, y actuar como líder de mercado. Es posible que esto permita también a la empresa, en el futuro, operar en el mercado como líder en precios, y obtener mejores márgenes. El costo más elevado del uso de fibras naturales quizá se vea compensado por un mayor nivel de demanda y, en última instancia, por los mayores márgenes en el futuro. Incluso es posible que, en el corto plazo, la demanda de alfombras fabricadas con fibras naturales sea más inelástica con respecto al precio; esto podría permitir a la empresa aplicar precios relativamente altos y restablecer los márgenes. Sin embargo, tal posibilidad dependerá del grado de competencia en el mercado.

[5 a 6 puntos] Un examen detallado y correctamente equilibrado de los motivos posibles del cambio por fibras naturales. Cuando resulta pertinente, se hace referencia al material de estímulo. [3 a 4 puntos] Se aprecia cierto grado de examen de los motivos posibles para cambiar por el uso de fibras naturales, aunque es posible que tal examen carezca de detalle y equilibrio y que, en el extremo inferior de la banda, tienda a ser descriptivo. Se hace alguna referencia al material de estímulo, pero es posible que, en el extremo inferior de la banda, tal referencia sea limitada. [1 a 2 puntos] Una respuesta limitada y esencialmente descriptiva, que tal vez se limite a ofrecer una lista de motivos posibles, con un desarrollo escaso o sin desarrollo.

Page 66: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

– 13 – SPEC/3/BUSMT/HP2/SPA/TZ0/XX/M

SECCIÓN B 3. (a) Identifique cuatro etapas en un marco de toma de decisiones formal. [4 puntos]

Las que siguen son las etapas de un proceso científico de toma de decisiones: • identificar objetivos • compilar información e ideas • analizar información e ideas • elegir un curso de acción • comunicar y llevar a cabo • medir los resultados • evaluar el resultado e informar • reexaminar objetivos/información. Otorgue [1 punto] por cada etapa identificada correctamente, con un máximode [4 puntos]. Las etapas identificadas no deben estar, necesariamente, en elorden correcto.

(b) Con referencia al material de estímulo, explique las diferencias entre

crecimiento interno y externo. [6 puntos]

El crecimiento interno surge del seno de una empresa. La empresa creceutilizando sus propios recursos. La expansión se basa en la reinversión deganancias o en el financiamiento con deuda. Esto ocurre, por ejemplo, si Zarautiliza las ganancias para trasladarse a instalaciones más grandes, o si compraotra máquina. El crecimiento externo surge cuando una empresa aumenta su tamaño medianteuna adquisición o una fusión con otra empresa (integración). Las opciones decrecimiento externo son más rápidas. Tal sería el caso de la fusión de Zara conotra empresa unipersonal, o con una sociedad limitada, como se menciona en elestudio de caso. Zara puede transformar su empresa en una sociedad limitada através de una emisión privada de acciones. [5 a 6 puntos] Se proporciona una explicación detallada y pertinente tanto del crecimientointerno como del externo. En ambos casos, se utiliza un ejemplo pertinente,con referencia al material de estímulo. [3 a 4 puntos] Se explica, en cierta medida, el método o los métodos de crecimiento, pero esposible que la explicación carezca de equilibrio. Por una explicación detalladasólo del crecimiento interno, otorgue un máximo de [3 puntos]. [1 a 2 puntos] Una respuesta general y limitada, carente de equilibrio.

Page 67: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

– 14 – SPEC/3/BUSMT/HP2/SPA/TZ0/XX/M

(c) Utilice el modelo de estrategias genéricas de Porter para examinar elcambio en la ventaja competitiva de Bliss Bodas si Belle SL adquierela marca. [6 puntos]

En la figura que sigue se resumen las cuatro estrategias de Porter:

Las estrategias de diferenciación y liderazgo en costos procuran lograr unaventaja competitiva en un amplio espectro de segmentos del mercado o dela industria. Por el contrario, las estrategias de enfoque de diferenciacióny enfoque de costos se adoptan en un mercado o una industria dealcance limitado. Estrategia – Diferenciación Esta estrategia implica seleccionar un criterio o más que utilicen loscompradores en un mercado, y luego posicionar a la empresa de forma especialpara satisfacer tales criterios. La mencionada estrategia se asocia también,generalmente, con el cobro de un precio superior por el producto; a menudo,esto refleja los costos de producción más elevados y las características de valoragregado extra que se ofrecen al consumidor. La diferenciación implica cobrarun precio superior que cubra con creces los costos de producción adicionales;implica también dar a los clientes razones claras para preferir el producto frentea otros de menor diferenciación.

Enfoque de diferenciación Diferenciación

Enfoque de costos Liderazgo en costos

Estrecho Amplio

Alto

B

ajo

Gra

do d

e di

fere

ncia

ción

del

pro

duct

o

Alcance de las actividades de la empresa

Page 68: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

– 15 – SPEC/3/BUSMT/HP2/SPA/TZ0/XX/M

Estrategia – Liderazgo en costos Un objetivo de la empresa es llegar a ser el productor de más bajo costo dela industria. Por lo general, esta estrategia se asocia con empresas de granenvergadura que ofrecen productos “estándar”, con relativamente pocadiferenciación, perfectamente aceptables para la mayoría de los clientes. Estrategia – Enfoque de diferenciación Un objetivo de la empresa es diferenciarse dentro de un único segmento delmercado objetivo, o bien en un pequeño número de estos segmentos.Las necesidades especiales de los clientes del segmento significan que hayoportunidades de proveer productos claramente distintos de los que ofrecenlos competidores, que, quizá, se dirijan a un grupo de clientes más amplio.El tema importante para cualquier empresa que adopte esta estrategia esasegurarse de que los clientes tienen, realmente, necesidades y deseos distintos;en otras palabras, que exista una base válida para la diferenciación, y que losproductos existentes de los competidores no estén satisfaciendo las necesidadesy los deseos mencionados. Estrategia – Enfoque de costos La empresa procura obtener la ventaja de afrontar menores costos en unsegmento de mercado, o en un pequeño número de estos segmentos.El producto será básico: tal vez un producto similar a los de mayor precio y alos establecidos como líderes de mercado, pero aceptable para un númerosuficiente de clientes. Tales productos se denominan, con frecuencia,“yo también”. En la actualidad, Zara está utilizando una estrategia de enfoque dediferenciación. Ha creado una ventaja competitiva única, ofreciendovestimenta a medida para novias y novios confeccionada a mano. Cobra unprecio superior por este producto sumamente diferenciado, por el que losclientes están dispuestos a pagar. Si se fusiona con un fabricante de vestimentanacional de gran escala, Belle SL, es probable que siga la estrategia actual de laorganización, una estrategia de liderazgo en costos. La estrategia competitivase basa en productos estándar, de producción en gran escala, no diferenciados,por los que los clientes pagan precios bajos. Ambas estrategias pueden sermuy rentables.

Page 69: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

– 16 – SPEC/3/BUSMT/HP2/SPA/TZ0/XX/M

[5 a 6 puntos] Un examen detallado y correctamente equilibrado de los cambios en la ventajacompetitiva de Bliss Bodas si la empresa es adquirida por Belle SL,con referencia a todas las opciones que plantean las estrategias genéricasde Porter. [3 a 4 puntos] Se aprecia cierto grado de examen de los cambios en la ventaja competitiva deBliss Bodas si Belle SL adquiere la empresa, aunque es posible que el examencarezca de detalle y equilibrio, y tienda a la descripción en el extremo inferiorde la banda. Se aprecia cierto uso de las opciones que plantean las estrategiasgenéricas de Porter, pero, en el extremo inferior de la banda, es posible queeste uso sea limitado. [1 a 2 puntos] Una respuesta limitada y esencialmente descriptiva, que tal vez carezca de todareferencia a las estrategias genéricas de Porter.

Page 70: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

– 17 – SPEC/3/BUSMT/HP2/SPA/TZ0/XX/M

(d) Discuta si Zara Bliss debería mantenerse como empresa unipersonal oaceptar la oferta de Belle SL.

Las que siguen son las ventajas de que Bliss Bodas sea una empresaunipersonal: • Zara es la única propietaria • Zara puede tomar todas las decisiones y, por lo tanto, puede mantener su

patrón de trabajo flexible • Zara se queda con todas las ganancias • se necesita poca documentación formal, y esto es lo que Zara prefiere.

Le desagradan las tareas administrativas • Bliss Bodas puede ser una organización muy centrada en el cliente;

por lo tanto, puede continuar con la relación estrecha que mantiene consus clientes. El hecho de centrarse en el cliente constituye el mayor aportea su éxito actual

• Zara puede gozar también de total libertad y flexibilidad creativa,ambos aspectos de gran importancia para ella

• todo otro punto pertinente. No obstante: • Zara está perdiendo clientes durante su período más atareado. Es posible

que la imagen de la marca sufra un daño irreversible • Zara, como propietaria, tiene responsabilidad ilimitada, y podría perder sus

bienes personales en caso de dificultades financieras • Zara desea que su negocio crezca, y es posible que también le resulte

difícil, como empresa unipersonal, obtener más financiamiento para crecer • dado que, en efecto, desea crecer, Zara deberá ser legalmente responsable

por la mayor administración • si la empresa crece, habrá oportunidades limitadas para que Zara se

especialice.

Ventajas de que Bliss Bodas pase a formar parte de una sociedad limitada degran envergadura: • Zara, al igual que los demás accionistas, tendrá responsabilidad limitada • Zara podrá compartir las responsabilidades del manejo de la empresa con

otros dueños • Zara podrá seguir especializándose en el aspecto del diseño, en lugar del

administrativo • no perderá la propiedad a manos de terceros • es probable que la técnica de producción en gran escala/flujo dé como

resultado un menor costo de la producción, debido a las economías deescala. Por lo tanto, podrán aumentar las ganancias, y Zara será propietariadel 10 % del negocio

• todo otro punto pertinente.

[9 puntos]

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– 18 – SPEC/3/BUSMT/HP2/SPA/TZ0/XX/M

No obstante: • Bliss Bodas perderá su punto de venta único, que radica en el hecho de ser

una empresa centrada en el cliente. Al no utilizar un método de producciónpor trabajo individual para la confección a medida de atuendos de boda,es posible que la marca sufra una erosión

• el 10% de la propiedad no dará a Zara una influencia significativa en latoma de decisiones

• es posible que Zara pierda la flexibilidad actual, que tanto valora.

Al parecer, las ventajas para Bliss Bodas de continuar siendo una organizaciónsumamente centrada en el cliente/una empresa unipersonal son superiores alas desventajas. Además, Zara puede continuar creciendo y emplear a ungerente administrativo, preservando su interés y su talento. Es posible que unasociedad constituya una mejor opción. Acepte una discusión distinta pero correctamente fundamentada. [7 a 9 puntos] Una discusión equilibrada y detallada con respecto a si Zara Bliss deberíacontinuar con su negocio como empresa unipersonal. Se hace referencia demodo apropiado al material de estímulo. Otorgue [9 puntos] si se ofrece unaconclusión fundamentada. [4 a 6 puntos] Se aprecia cierto grado de análisis con respecto a si Zara Bliss deberíacontinuar con su negocio como pequeña empresa unipersonal, aunque esposible que tal análisis carezca de detalle y equilibrio y que, en el extremoinferior de la banda, tienda a ser descriptivo. Se hace alguna referencia almaterial de estímulo, pero tal vez no se ofrezcan juicios o conclusionesfundamentados.

[1 a 3 puntos] Una respuesta limitada y esencialmente descriptiva, que tal vez se limite aofrecer una lista de algunas ventajas y/o desventajas posibles.

Page 72: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

– 19 – SPEC/3/BUSMT/HP2/SPA/TZ0/XX/M

4. (a) Defina los términos economías de escala y franquiciado. [4 puntos] Economías de escala: la reducción en los costos unitarios de largo plazo amedida que se incrementa la escala de producción. Un franquiciado es una persona o una empresa que ha adquirido los derechoslocales para el uso del nombre, los logotipos y los métodos de capacitación deotra empresa. Otorgue [1 punto] por algunos elementos apropiados de una definición deeconomías de escala, pero tal vez con falta de detalle o claridad.Otorgue [2 puntos] por una definición clara y apropiada de economíasde escala.

Otorgue [1 punto] por algunos elementos apropiados de una definición defranquiciado, pero tal vez con falta de detalle o claridad. Otorgue [2 puntos]por una definición clara y apropiada de franquiciado.

(b) Explique de qué modo se beneficia Yum! gracias a dos tipos de economíasde escala internas. [6 puntos]

Tomando como base la información suministrada en el material de estímulo,Yum! se ve beneficiada por los siguientes elementos: • Economías de escala en marketing: puede adquirir espacios publicitarios

y llevar adelante una campaña de publicidad en forma colectiva. Dado elenorme poder de Yum!, los costos unitarios de marketing se reducenconsiderablemente.

• Economías de escala en compras: Yum! puede adquirir predios pararestaurantes en forma colectiva para todas sus marcas. Esto otorga a Yum!un poder de negociación considerable que, probablemente, dé comoresultado un menor costo para cada predio.

• Economías de escala técnicas: dado que las plantas grandes suelen sermás eficientes, Yum! reúne varias marcas en una única cocina. El mayortamaño de la cocina no aumenta proporcionalmente el costo, pues losequipos pueden utilizarse por más tiempo o para obtener una mayorproducción. Por lo tanto, el costo unitario baja.

[5 a 6 puntos] Una explicación clara y detallada de dos tipos pertinentes de economías deescala internas. Se hace referencia directa a Yum! y al material de estímulo. [3 a 4 puntos] Se explican, en cierta medida, dos tipos pertinentes de economías deescala internas, aunque la explicación tal vez carezca de claridad o detalle.Otorgue un máximo de [3 puntos] por una explicación detallada de sólo un tipode economía de escala. [1 a 2 puntos] Una respuesta breve y general o, quizá, sólo una mención de dos tipos deeconomía de escala, sin desarrollo.

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– 20 – SPEC/3/BUSMT/HP2/SPA/TZ0/XX/M

(c) Analice las ventajas y las desventajas para Yum! de operar susrestaurantes como franquicias. [6 puntos]

Las que siguen son las posibles ventajas para Yum! de operar sus restaurantescomo franquicias: • se facilita el crecimiento o la expansión rápidos, sin incurrir en costos de

inversión en bienes de capital elevados. Dado el deseo de Yum! de crecer,puede ser una buena opción

• puede establecerse una mayor presencia global rápidamente, con unriesgo mínimo. Yum! podrá competir con más facilidad con otrosfranquiciantes de marcas famosos

• Yum! ahorrará en el costo de operación de las sucursales, pues elfranquiciado financiará la mayor parte de la inversión

• es probable que el franquiciado esté muy motivado e interesado en manejarel negocio; además, tendrá conocimientos del ámbito local

• se abonarán a Yum! regalías y un pago inicial • todo otro punto pertinente. Las que siguen son las posibles desventajas para Yum! de operar susrestaurantes como franquicias: • es posible que no se adhiera a métodos de operación destinados a asegurar

la uniformidad del servicio y el cumplimiento de las normas de calidad • es posible que el franquiciado tenga objetivos diferentes de los de Yum!,

con lo que podrían producirse conflictos • la imagen de marca de Yum! podría verse gravemente afectada por el

fracaso de una única franquicia • es posible que Yum! tenga que hacerse cargo de algunos costos iniciales

de capacitación, así como de costos de marketing y supervisión. Dado elalcance global de Yum!, estos costos pueden ser significativos

• todo otro punto pertinente. [5 a 6 puntos] Un análisis equilibrado y detallado, con referencia directa a Yum!, de lasventajas y las desventajas de operar los restaurantes como franquicias. [3 a 4 puntos] Se aprecia cierto grado de análisis de las ventajas y/o las desventajas de operarlos restaurantes como franquicias; sin embargo, en el extremo inferior dela banda, es posible que este análisis carezca de equilibrio, y que muestre unatendencia a ser descriptivo. Por una explicación detallada sólo de las ventajasy las desventajas, otorgue un máximo de [3 puntos]. [1 a 2 puntos] Una respuesta limitada y esencialmente descriptiva, que tal vez se limite aofrecer una lista de algunas ventajas y/o desventajas posibles.

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– 21 – SPEC/3/BUSMT/HP2/SPA/TZ0/XX/M

(d) Utilizando la matriz de Ansoff, evalúe las opciones estratégicas de

crecimiento que Yum! tiene a su alcance. [9 puntos]

Matriz de Ansoff (producto/mercado)

Producto

Mercado

Actual

Nuevo

Actual

Penetración en el

mercado

Desarrollo de

productos

Nuevo

Desarrollo de

mercados

Diversificación

El Sr. Novak cree que existe un mayor potencial para una estrategia depenetración en el mercado, con la que Yum! lograría más penetración en elmercado estadounidense. Sin embargo, los analistas consideran que estemercado está saturado, en vista de que las tres cuartas partes de la población delos Estados Unidos ya vive dentro de un radio de 5km de un restaurante decomida rápida. En caso de seguir adelante con esta opción de crecimientoestratégico, el resultado puede ser una guerra de precios con los principalescompetidores. Si los precios se reducen en forma significativa para atraerclientes, Yum! puede experimentar una caída de sus ganancias. Dadas las predicciones más optimistas de los analistas de mercado con respectoa Europa y Asia, Yum! podrá continuar llevando una estrategia de desarrollo demercado a sitios nuevos de Europa, y a algunos mercados asiáticos. Yum! hautilizado antes esta estrategia; se dice que, en China, tiene la ventaja de laprimera movida. En consecuencia, Yum! tiene el conocimiento y la experienciadel uso con éxito de esta opción de crecimiento estratégico. Otra opción de crecimiento estratégico a disposición de Yum! es el desarrollode productos. Yum! ha comenzado a responder a los cambios sociales en elentorno externo, y a prestar servicio a las personas con mayor conciencia dela salud, ofreciendo ensaladas y platos más livianos. A la luz de esta tendencia,Yum! debería seguir desarrollando otros productos para clientes preocupadospor la salud. A partir del análisis anterior, surge que Yum! puede elegir las dosopciones de crecimiento: desarrollo de mercados y desarrollo de productos. Acepte toda otra evaluación (por ejemplo, la elección de una opción),siempre que esté bien fundamentada.

Page 75: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

– 22 – SPEC/3/BUSMT/HP2/SPA/TZ0/XX/M

[7 a 9 puntos] Una evaluación equilibrada y detallada de las opciones de crecimientoestratégico de Ansoff que Yum! tiene a su disposición. Se hace referencia demodo apropiado al material de estímulo. Otorgue [9 puntos] si se incluye unjuicio adecuado y fundamentado. [4 a 6 puntos] Se aprecia cierto grado de análisis adecuado de las opciones de crecimientoestratégico de Ansoff que Yum! tiene a su disposición. Se hace algunareferencia al material de estímulo en el extremo superior de la banda, pero esposible que, en su extremo inferior, no exista tal referencia. [1 a 3 puntos] Una respuesta limitada y esencialmente descriptiva, que tal vez se limite aofrecer una lista de las opciones de crecimiento estratégico de Ansoff que Yum!tiene a su disposición. Si se hace referencia al material de estímulo,tal referencia es limitada.

Page 76: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

– 23 – SPEC/3/BUSMT/HP2/SPA/TZ0/XX/M

5. (a) Identifique dos fuentes primarias y dos fuentes secundarias que

Body Beautiful pueda utilizar en su estudio de mercado. [4 puntos]

La investigación primaria implica compilar información de primera mano,que no exista aún dentro de la empresa. Algunas fuentes posibles deinvestigación primaria: • uso de grupos de discusión, por ejemplo, de adolescentes o clientes actuales • cuestionarios a miembros actuales y a personas que no sean miembros • entrevistas a clientes • encuestas telefónicas/por Internet acerca de las necesidades de los

adolescentes y los clientes actuales • experiencia de primera mano y personal en las instalaciones de los

competidores. La investigación secundaria implica el uso de información ya existente.Algunas fuentes posibles de investigación secundaria: • publicaciones del gobierno, otras publicaciones pertinentes de carácter

general o específico, y sitios en Internet con información demográfica,o sobre tendencias sociales y actividades relacionadas con el estilo de vidao el ocio, en diversos segmentos

• pronósticos económicos, por ejemplo, sobre cambios en los ingresos,el empleo o las tasas de interés

• estadísticas o información publicadas por los competidores o acerca delos competidores.

Toda otra sugerencia pertinente de fuentes tanto primarias como secundarias. Otorgue [1 punto] por cada identificación correcta de una fuente primariapertinente para el caso, con un máximo de [2 puntos]. Otorgue [1 punto] porcada identificación correcta de una fuente secundaria pertinente para el caso,con un máximo de [2 puntos].

Page 77: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

– 24 – SPEC/3/BUSMT/HP2/SPA/TZ0/XX/M

(b) Utilizando técnicas de promoción convencionales y no convencionales,

prepare una mezcla promocional para que Body Beautiful atraiga a“adolescentes no muy conscientes del tema de la salud”. [6 puntos]

Esta pregunta es más bien abierta. Se espera que los alumnos utilicen ejemplosde técnicas de promoción convencionales y no convencionales, así como unamezcla promocional pertinente y aplicable al segmento adolescente. El uso dediversos componentes de la mezcla promocional debe ser coherente. Por ejemplo: • las promociones no convencionales pueden incluir: el respaldo a los

productos por parte de una personalidad deportiva famosa y de granaceptación, que explique los beneficios de los clubes de salud;la colocación del producto en programas de TV con una audiencia joven;la oferta de pruebas gratis o regalos que resulten atractivos para losadolescentes

• uso de correo directo, después de identificadas direcciones de correoelectrónico de adolescentes

• artículos acerca de los beneficios de las actividades deportivas, publicadosen revistas dirigidas a adolescentes (relaciones públicas)

• la promoción convencional puede incluir publicidad en revistas yperiódicos locales que probablemente lea el segmento adolescente,así como en cines, escuelas y otros sitios que es probable que losadolescentes visiten. También pueden colocarse afiches cerca de escuelas,etc.

• dé crédito a toda otra sugerencia pertinente. [5 a 6 puntos] Una mezcla promocional que incorpore el uso de técnicas de promociónconvencionales y no convencionales. La mezcla promocional es adecuada parael segmento joven. Se hace referencia, en forma pertinente, a losservicios/productos que ofrece Body Beautiful. [3 a 4 puntos] Una mezcla promocional que incorpore el uso de promoción convencional y/ono convencional. En el extremo superior de la banda, se hace alguna referenciaal segmento adolescente. [1 a 2 puntos] Una mezcla promocional limitada, que quizá sea sólo una lista de técnicaspromocionales.

Page 78: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

– 25 – SPEC/3/BUSMT/HP2/SPA/TZ0/XX/M

(c) Analice la utilidad de la segmentación de mercado para un club de salud

como Body Beautiful. [6 puntos]

La segmentación de mercado implica dividir el mercado en grupos decompradores claramente distinguidos, con características, comportamientos ynecesidades diferentes, que requieran un producto/servicio diferente u otramezcla de marketing. A través de una segmentación del mercado, Body Beautiful compilaráinformación y conocimientos específicos acerca de los segmentos pertinentes;en consecuencia, podrá: • dirigirse al segmento o a los segmentos más pertinentes • adaptar, variar y diferenciar su servicio de modo de satisfacer las

necesidades específicas de distintos segmentos y, así, llegar a ser unaorganización más centrada en el cliente

• diferenciarse y, de ese modo, llegar a ser más competitiva en un mercadocon una fuerte competencia

• desarrollar una iniciativa de marketing más concentrada: Body Beautifuladaptará su mezcla de marketing y, así, aumentará sus ingresos, a la vezque reducirá costos.

No obstante: • Body Beautiful debe asegurarse de que la característica que ha elegido para

la segmentación (la edad) sea pertinente, de modo de aumentar y no reducirlas ganancias

• es posible que se gaste mucho dinero en estudios de mercado • el mercado joven puede ser muy volátil; los jóvenes pueden cambiar de

idea con bastante frecuencia, y buscar una experiencia distinta en otro lugar • otros competidores pueden copiar la estrategia de Body Beautiful. Dada su posición competitiva actual volátil, y siempre que Body Beautifulrealice estudios de mercado exhaustivos, la segmentación de un mercado noexplotado puede ser útil. [5 a 6 puntos] Un análisis equilibrado y detallado de la utilidad de la segmentación delmercado, con aplicación pertinente al material de estímulo. [3 a 4 puntos] Se aprecia cierto grado de análisis de la utilidad de la segmentación delmercado; sin embargo, en el extremo inferior de la banda, es posible que esteanálisis carezca de equilibrio, y que muestre una tendencia a ser descriptivo. [1 a 2 puntos] Una respuesta limitada y esencialmente descriptiva.

Page 79: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

– 26 – SPEC/3/BUSMT/HP2/SPA/TZ0/XX/M

Amenaza de nuevos participantes

Poder de negociación de los

proveedores

Poder de negociación de

los compradores

Amenaza de sustitutos

(d) Haciendo referencia al modelo de cinco fuerzas de Porter, evalúe tres de

las fuerzas competitivas que afecten a Body Beautiful en el mercado declubes de salud. [9 puntos]

Modelo de cinco fuerzas de Porter:

La amenaza planteada por los nuevos participantes es muy grande. Acaban de ingresar al mercado otros dos competidores, y lo más probable es que, dada la política actual del gobierno, haya más que soliciten una licencia para operar. El poder de negociación de los compradores también es extremadamente grande. Con más competidores que ofrecen más opciones y mejores instalaciones, ha menguado la lealtad, y algunos clientes han cambiado a los clubes de salud nuevos. Es probable que esta tendencia continúe, si Body Beautiful no se torna más competitiva. Por lo tanto, la amenaza de un sustituto también es muy grande, en especial en vista de que algunos de los clientes perciben que Well-Being es mejor. El poder de negociación de los proveedores de equipamiento para gimnasia de última generación es muy grande. A menos que Body Beautiful encuentre nuevos proveedores sin hacer concesiones en la calidad, la oportunidad de negociar mejores precios es muy limitada. Al parecer, la rivalidad entre los competidores es intensa, y el gobierno trata de incrementar el nivel de competencia. Es improbable que Body Beautiful pueda ejercer influencia sobre la política gubernamental o la de los proveedores.

Nuevos participantes

Competidores en la

industria

Intensidad de la rivalidad

Proveedores Compradores

Sustitutos

Page 80: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

– 27 – SPEC/3/BUSMT/HP2/SPA/TZ0/XX/M

En la actualidad, Body Beautiful se encuentra en una posición muy vulnerable y, en efecto, debería adoptar las acciones sugeridas con miras a reducir la amenaza de los sustitutos y el poder de negociación de sus clientes, transformándose en una organización más centrada en el cliente, y con una diferenciación de servicios. [7 a 9 puntos] Una evaluación equilibrada y detallada de tres de las fuerzas competitivas queafecten a Body Beautiful en el mercado de clubes de salud. Se hace referenciaapropiada al material de estímulo. Otorgue [9 puntos] si se incluye un juicioadecuado y fundamentado. (No penalice a un alumno que no dibujeel modelo). [4 a 6 puntos] Se aprecia cierto grado de análisis adecuado de, al menos, dos fuerzascompetitivas que afecten a Body Beautiful en el mercado de clubes de salud.Se hace alguna referencia al material de estímulo en el extremo superior dela banda, pero es posible que, en su extremo inferior, no exista tal referencia.Otorgue un máximo de [4 puntos] por una evaluación detallada de sólo unafuerza competitiva. [1 a 3 puntos] Una respuesta limitada y esencialmente descriptiva, que quizá ofrezca sólo unalista de puntos, con referencia limitada o sin referencia directa al modelo decinco fuerzas de Porter. Si se hace referencia directa al material de estímulo,tal referencia es limitada.

Page 81: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

IB DIPLOMA PROGRAMMEPROGRAMME DU DIPLÔME DU BIPROGRAMA DEL DIPLOMA DEL BI

SPEC/3/BUSMT/SP1/SPA/TZ0/XX

EMPRESA Y GESTIÓNNIVEL MEDIOPRUEBA 1

EXAMEN DE MUESTRA

INSTRUCCIONES PARA LOS ALUMNOS

No abra esta prueba hasta que se lo autoricen.Lea con atención el estudio de caso.Sección A: conteste dos preguntas.Sección B: conteste la pregunta obligatoria.

1 hora 15 minutos

4 páginas© IBO 2007

Page 82: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

SPEC/3/BUSMT/SP1/SPA/TZ0/XX– 2 –

SECCIÓN A

Conteste dos preguntas de esta sección.

1. (a) Describa una ventaja y una desventaja de que GenSol SL contrate a una proporción significativa de su personal en forma interna, de Soluciones Eléctricas SA (líneas 124-125). [4 puntos]

(b) Explique el efecto sobre la motivación de ofrecer gratificaciones financieras significativas al personal que muestre un alto rendimiento (líneas 149-150). [4 puntos]

(c) Analice los costos y los beneficios de modificar la estructura organizacional de GenSol SL y convertirla en una estructura más plana (línea 127). [7 puntos]

2. (a) (i) Defina el término punto de venta único. [2 puntos]

(ii) Describa el punto de venta único de GenSol SL. [2 puntos]

(b) Explique una oportunidad externa y una amenaza externa que enfrente GenSol SL como resultado de su plan de expansión. [4 puntos]

(c) En la actualidad, los constructores de viviendas constituyen el mercado objetivo de GenSol SL. GenSol SL está considerando dirigirse a los hogares individuales.

Examine la mezcla de marketing que sería adecuada para cada uno de estos mercados objetivo. [7 puntos]

3. (a) (i) Defina el término capital circulante.

(ii) Identifique dos posibles fuentes de financiamiento con miras a incrementar el capital circulante.

[2 puntos]

[2 puntos]

(b) Debido a problemas con proveedores, GenSol SL ha decidido mantener mayores niveles de existencias. Comente los efectos que tendrá esta decisión sobre los índices de liquidez de GenSol S.L. [4 puntos]

(c) Examine si GenSol SL debería implementar un enfoque de Gestión de la Calidad Total, tal como lo propone Catherine. [7 puntos]

Page 83: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

SPEC/3/BUSMT/SP1/SPA/TZ0/XX– 3 –

Véase al dorso

SECCIÓN B

Conteste la pregunta obligatoria de esta sección.

4. Alex Roderey ha preparado las cuentas provisionales correspondientes al ejercicio con cierre al 31 de marzo de 2007, y ha presentado un análisis de índices a la junta directiva. Los índices clave de este análisis aparecen en el punto 1 de la Información adicional (página 4 de este examen).

La junta directiva ha decidido ampliar la capacidad construyendo una nueva planta de producción.

(a) (i) Defina el término liquidez. [2 puntos]

(ii) Identifique dos fuentes de financiamiento adecuadas para la nueva planta de producción. [2 puntos]

(b) (i) Explique la diferencia entre el margen de ganancia neta y el margen de ganancia bruta. [2 puntos]

(ii) Explique de qué modo es probable que se modifiquen los niveles de ganancias y flujo de caja para los paneles solares independientes, a lo largo de las diversas etapas del ciclo de vida del producto. [6 puntos]

(c) Discuta los cambios en los índices de rentabilidad y liquidez entre 2006 y 2007. [8 puntos]

Page 84: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

SPEC/3/BUSMT/SP1/SPA/TZ0/XX– 4 –

Información adicional

Punto 1: Información financiera – GenSol SL

Ejercicio cerrado al 31 de marzo de 2007 – GenSol SL

RentabilidadMargen de ganancia bruta (%) –5

Margen de ganancia neta (%) –25

Tasa de rendimiento del capital empleado (RCE %) –7

LiquidezÍndice de liquidez corriente 1,0

Índice de liquidez inmediata 0,4

Page 85: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

c

IB DIPLOMA PROGRAMME PROGRAMME DU DIPLÔME DU BI PROGRAMA DEL DIPLOMA DEL BI

SPEC/3/BUSMT/SP1/SPA/TZ0/XX/M

22 páginas

ESQUEMA DE CALIFICACIÓN

EXAMEN DE MUESTRA

EMPRESA Y GESTIÓN

Nivel Medio

Prueba 1

Page 86: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

– 2 – SPEC/3/BUSMT/SP1/SPA/TZ0/XX/M

SECCIÓN A

1. (a) Describa una ventaja y una desventaja de que GenSol SL contrate a

una proporción significativa de su personal en forma interna,de Soluciones Eléctricas SA (líneas 124-125). [4 puntos]

En un principio, una proporción significativa del personal de GenSol SL secontrató en forma interna, de Soluciones Eléctricas SA. Esta opción tienediversas ventajas y desventajas:

Ventajas • posibilidad de seleccionar personal apropiado, partiendo de un

conocimiento sólido de sus habilidades, capacidades y experiencia. Ésta esuna buena forma de asegurar un equilibrio de habilidades y experienciaadecuado para la puesta en marcha de GenSol SL

• probabilidad de que el proceso de contratación sea más rápido y eficiente sise lleva a cabo en forma interna

• toda otra ventaja apropiada.

Desventajas • posibilidad de que el personal contratado en forma interna integre un

grupo informal, con metas y objetivos distintos de los de otros grupos; estopodría generar potencial de conflicto con personal de GenSol SL

• la contratación interna de una proporción importante del personal puede darcomo resultado que se pase por alto la experiencia y los conocimientos depersonas externas, que potencialmente podrían ser más especializados ymás adecuados para una puesta en marcha en un área de negocios diferente

• la contratación de una gran parte del personal en forma interna puede ser unfactor desmotivador para otros integrantes del personal de GenSol SL

• toda otra desventaja apropiada. Otorgue [2 puntos] por una descripción apropiada de una ventaja y [2 puntos]por una descripción apropiada de una desventaja. Máximo: [4 puntos].

Page 87: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

– 3 – SPEC/3/BUSMT/SP1/SPA/TZ0/XX/M

(b) Explique el efecto sobre la motivación de ofrecer gratificaciones

financieras significativas al personal que muestre un alto rendimiento(líneas 149-150). [4 puntos]

Los efectos de las gratificaciones financieras sobre la motivación dependeránde la importancia de la recompensa financiera para los empleados; esto puedevariar de un miembro del personal a otro. Algunos darán más importancia alreconocimiento y a la responsabilidad (factores no financieros); en estos casos,es probable que el impacto de las gratificaciones financieras sobre lamotivación sea menor. No obstante, es razonable esperar que lasgratificaciones financieras tengan los siguientes efectos sobre la motivación: • las gratificaciones financieras tienen probabilidades de dar impulso a

la motivación. Estas gratificaciones por un buen rendimiento tienenprobabilidades de ser consideradas una forma de reconocimiento por un“trabajo bien hecho”; esto, a su vez, puede ser beneficioso para lasnecesidades de estima (según se las identifica en la jerarquía de necesidadesde Maslow)

• partiendo del hecho de que funcionan como una forma de reconocimiento,las gratificaciones financieras también pueden ser un “motivador”,según los identifica Herzberg

• en lo que hace a las teorías de la equidad en la motivación, el personal conun rendimiento alto sentirá que su aporte ha sido reconocido y, quizá, por lotanto, sienta que su paquete de remuneración es justo.

En términos generales, puede esperarse que la motivación aumente: lo inciertoes la medida en que aumentará. Es posible argumentar que el personal con unalto rendimiento superior ya es el más motivado; en este caso, el impacto sobrela motivación podría ser inferior al esperado. Observación: No es necesario que los alumnos hagan referencia, en susrespuestas, al trabajo de teóricos específicos; sin embargo, si lo desean,pueden darles el crédito correspondiente. [4 puntos] El impacto de las gratificaciones financieras sobre la motivación está explicadoen forma completa y clara. [2 a 3 puntos] El impacto de las gratificaciones financieras está explicado, pero es posible quela explicación carezca de detalle suficiente. [1 punto] Una respuesta limitada, que quizá sólo identifique el impacto de lasgratificaciones financieras sobre la motivación.

Page 88: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

– 4 – SPEC/3/BUSMT/SP1/SPA/TZ0/XX/M

(c) Analice los costos y los beneficios de modificar la estructuraorganizacional de GenSol SL y convertirla en una estructura más plana(línea 127).

Las organizaciones más planas tienen diversas ventajas:

• tienen flujos de comunicación vertical más rápidos: esto podría ayudar aGenSol SL a mejorar la eficiencia y a posibilitar una toma de decisionesmás rápidas, con una implementación más clara de la estrategia.Los trabajadores han estado preocupados por la falta de liderazgo y visión;una organización más plana podría favorecer la comunicación de ladirección estratégica.

• si una estructura más plana les permite una participación más activa en latoma de decisiones, es posible que los empleados sientan que se amplíansus facultades decisorias (empowerment). Esto puede dar impulso a lamotivación y, una vez más, ayudar a generar un sentido más claro de lavisión de la empresa.

• las estructuras más planas pueden ayudar a reducir los costos, debido a lamenor cantidad de personal en los mandos medios. Dado el recienteaumento en los costos, esto podría ayudar a que GenSol SL alcanzararentabilidad más pronto.

• si se da a los empleados más responsabilidad, y sienten que se amplían susfacultades decisorias, las estructuras más planas pueden dar lugar a unadotación de personal más innovadora y creativa, vital en una industria enrápida evolución, como la industria en la que opera GenSol SL.

• es posible que las estructuras más planas sean más eficientes, en particular,cuando se trata de empresas pequeñas, como lo es GenSol SL, y cuando elpersonal está muy involucrado con el producto, como también es probableque sea el caso de GenSol SL. Esto puede ayudar a incrementar laproductividad y, por lo tanto, abrir un camino más rápido hacia laproductividad y hacia un uso más eficiente de los recursos con que cuentala empresa.

[7 puntos]

Page 89: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

– 5 – SPEC/3/BUSMT/SP1/SPA/TZ0/XX/M

No obstante, es probable que existan desventajas: • es posible que el personal carezca de dirección; esto parece ser ya un

problema en GenSol SL y, dado que una estructura más plana podríaampliar el área de control, podría empeorar la situación.

• La comunicación podría fracasar o distorsionarse. Con un área de controlmás amplia y una estructura más plana, es posible que haya flujos deinformación vertical más rápidos, pero también es posible que hayaproblemas en la comunicación horizontal, si la información no llegacorrectamente a todos los miembros del personal en un nivel determinado.

• es posible que no todas las decisiones lleguen a todo el personal a tiempo;esto podría conducir a retrasos en la producción. Dado que estassituaciones ya se producen en GenSol SL, y que ya ha habido retrasos en laproducción como resultado de estos problemas, la situación podríaagravarse con una estructura más plana. Se requerirán estrategias decomunicación adecuadas para garantizar que esto no llegue a serun problema.

• es posible que las decisiones demoren más tiempo, si se busca consenso ymás miembros del personal participan en la toma de decisiones.GenSol SL actúa en una industria en rápido movimiento y desarrollo,y esto podría refrenar su crecimiento.

• con una estructura más plana, es posible que el personal se veadesmotivado por la falta de oportunidades de ascenso. El alcance de ladesmotivación dependerá de la medida en que la estructura más planaayude a promover la participación y la ampliación de las facultadesdecisorias, y así compense tal carencia.

• es posible que, con un área de control más amplia, los gerentes encuentrenmás difícil “controlar” al personal en su propio nivel, y que esto representepara ellos mayor presión y tensión.

Los alumnos deberán analizar estos costos y beneficios, y comentar en quémedida es probable que se concreten en el contexto de GenSol SL. [6 a 7 puntos] Análisis equilibrado y detallado de los costos y beneficios de una estructuramás plana. El análisis se relaciona con el caso, y se utiliza terminologíaempresarial adecuada cuando resulta pertinente. [3 a 5 puntos] Identificación y explicación de los costos y beneficios de una estructuramás plana. En el extremo superior de la banda, se establece una relacióngeneral con el caso, y se consideran tanto costos como beneficios. En elextremo inferior de la banda, es posible que la explicación carezca deequilibrio y no guarde relación con el caso. [1 a 2 puntos] Una respuesta limitada y generalizada, que quizá se limite a identificar costosy beneficios, sin desarrollo ni análisis.

Page 90: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

– 6 – SPEC/3/BUSMT/SP1/SPA/TZ0/XX/M

2. (a) (i) Defina el término punto de venta único.

El punto de venta único (o proposición única de venta) es la característicaprincipal de un bien o servicio, que lo distingue de sus competidores.Conforme a este concepto, las campañas publicitarias exitosas ponen elénfasis en la proposición única de venta de un producto. Es lo que haceque un cliente elija el producto en lugar de otros similares que ofreceel mercado. [2 puntos] Una definición clara y apropiada de punto de venta único. [1 punto] Algunos elementos apropiados de una definición de punto de ventaúnico, pero con falta de detalle o claridad.

[2 puntos]

(ii) Describa el punto de venta único de GenSol SL. [2 puntos]

El punto de venta único de GenSol SL es la naturaleza ecológica desu producto: la capacidad de generar electricidad gratuita con el productoy, por lo tanto, de evitar los efectos de otras formas de energía sobre elmedio ambiente. Dé crédito a los alumnos si describen un punto de venta único diferente,pero también apropiado. [2 puntos] Identificación y descripción clara de un punto de venta único apropiadopara GenSol SL. [1 punto] Identificación de un punto de venta único apropiado, quizá con algode descripción, pero también con falta de claridad.

Page 91: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

– 7 – SPEC/3/BUSMT/SP1/SPA/TZ0/XX/M

(b) Explique una oportunidad externa y una amenaza externa que enfrente

GenSol SL como resultado de su plan de expansión. [4 puntos]

El plan de expansión de GenSol SL consiste en dirigir sus productos “a loshogares individuales”. En la actualidad, el mercado objetivo está integradoprincipalmente por constructores de viviendas, que utilizan el producto enpropiedades nuevas o en casas que están siendo restauradas por profesionales.El plan de expansión se propone comenzar a ampliar el mercado objetivo,integrando a los hogares individuales. Esto puede dar como resultado diversasoportunidades y amenazas externas:

Oportunidades • Los gobiernos se encuentran bajo presión para dar cumplimiento a

objetivos ambientales más estrictos, obligados por la firma de tratadosinternacionales (por ej., el tratado de Kioto); esto puede llevar a quese ofrezcan incentivos a los hogares para que adquieran productos deesta naturaleza. Si GenSol SL cuenta con estrategias adecuadas para ladistribución de sus productos a hogares individuales, podrá aprovecharesta situación. Además, a través de una firma de relaciones públicas,GenSol SL está intentando ejercer presión sobre el gobierno para queintroduzca este tipo de reglamentaciones, y también para que haga másestrictas las reglamentaciones ambientales. Su plan de expansión la pondráen mejor posición para aprovechar este mercado nuevo potencial.

• El mercado de los productos de energía solar crece a un ritmo de alrededordel 20 % anual; el plan de expansión pondrá a la empresa en mejor posiciónpara aprovechar este crecimiento del mercado.

• En la actualidad, hay pocos competidores, y existen diferencias importantesen sus productos. El plan de expansión de GenSol SL pondrá a la empresaen mejor posición para obtener la ventaja de la primera movida en estenuevo segmento del mercado.

• Los consumidores individuales están adquiriendo mayor conciencia entemas de medio ambiente; el plan de expansión ayudará a GenSol SL aaprovechar esta situación, pues le permitirá generar canales de distribuciónadecuados para satisfacer esta demanda potencial.

• Toda otra oportunidad externa adecuada.

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– 8 – SPEC/3/BUSMT/SP1/SPA/TZ0/XX/M

Amenazas • Se pronostica una reducción en el crecimiento económico; aunque no se

trate de una recesión, puede argumentarse que los productos de GenSol SLson en sí elásticos con respecto a la renta y que, por ello, el menor nivel decrecimiento económico puede conducir a una caída en el gasto en productosde energía solar.

• El mercado continúa siendo riesgoso. Aunque GenSol SL tendría la ventajade la primera movida, no deja de tratarse de un mercado nicho,y podría argumentarse que los resultados del estudio de mercado sonalgo ambiguos. Esto podría representar una amenaza para las posibilidadesde la empresa de expandirse a este nuevo mercado.

• El mercado está disperso en términos geográficos; esto podría representarun desafío para el establecimiento de canales de distribución adecuados.

• Es posible que el pronóstico de un rápido crecimiento del mercado atraiga anuevas empresas a este mercado; esto constituirá una amenaza potencialpara la posición de GenSol SL en este mercado.

• Se pronostica cierto aumento en la inflación, que puede generarincertidumbre en los consumidores. Combinado con la caída en elcrecimiento económico, este factor podría menoscabar el pronóstico decrecimiento del mercado.

• Toda otra amenaza externa adecuada. Otorgue [1 punto] por identificar una oportunidad externa apropiada,más [1 punto] adicional por una explicación adecuada. Se establece unmáximo de [2 puntos] por una oportunidad externa. Otorgue [1 punto] poridentificar una amenaza externa apropiada, más [1 punto] adicional por unaexplicación adecuada. Se establece un máximo de [2 puntos] por unaamenaza externa.

Page 93: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

– 9 – SPEC/3/BUSMT/SP1/SPA/TZ0/XX/M

(c) En la actualidad, los constructores de viviendas constituyen el mercado

objetivo de GenSol SL. GenSol SL está considerando dirigirse a loshogares individuales.

Examine la mezcla de marketing que sería adecuada para cada uno deestos mercados objetivo. [7 puntos]

GenSol SL está considerando dirigirse a los hogares individuales como parte desu plan de expansión. Es probable que la mezcla de marketing apropiada paraeste mercado sea distinta de la que se requiere actualmente para el mercadoobjetivo de los constructores de viviendas. Constructores de viviendas – Mezcla de marketing Precio: el precio será importante para los constructores de viviendas,pues representará un elemento importante de sus costos, que desearán reduciral mínimo. GenSol SL puede utilizar una estrategia de determinación deprecios basada en los costos u otra similar, para asegurarse de ser competitiva yalentar el mayor nivel posible de demanda. Producto: los constructores de viviendas representarán un mercado muyconsciente de los aspectos técnicos; por ello, en su mezcla de marketing,GenSol SL pondrá énfasis en la naturaleza del producto. Deberá destacar lasdistintas versiones del producto disponibles, y asegurarse de que se adapten alos diversos requerimientos del mercado de constructores de viviendas. Promoción: la estrategia de promoción utilizada para constructores deviviendas será bastante específica, y es probable que se centre principalmenteen el uso de estrategias promocionales no convencionales. Es probable que lomás apropiado para este mercado sea el uso de mensajes de correo electrónicoespecialmente dirigidos, boletines, venta personal y ferias de la industria,pues el mercado es bastante cerrado, y es más fácil dirigirse a él utilizandoestos métodos. Lugar (distribución): es probable que la distribución del producto a losconstructores de viviendas no presente complicaciones. Probablemente, losconstructores de viviendas realicen pedidos de varios o múltiples productos encualquier momento dado; el canal de distribución es directo, del fabricante alconsumidor final (el constructor).

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– 10 – SPEC/3/BUSMT/SP1/SPA/TZ0/XX/M

Hogares individuales – Mezcla de marketing Precio: dado que la adaptación es de bajo costo, el precio inicial de los panelestambién debería ser bajo. Podría utilizarse una estrategia de preciosde penetración, para convencer a las personas de comprar; dada la naturaleza“de lujo” del producto, puede argumentarse que será elástico con respecto alprecio. En esta situación, una estrategia de precios de penetración resultaráútil. Debido a que, en concreto, GenSol SL compite con empresas de energíaeléctrica, deberá tomar en cuenta los precios de la electricidad.A medida que aumenten los precios de la energía, posiblemente pueda avanzarhacia una estrategia de “descremado de mercado” para la determinación deprecios. Producto: será necesario poner énfasis en la naturaleza del producto,para asegurar que los consumidores tengan conciencia de ella. Es posible quetambién sea necesario destacar la capacidad del producto de generarelectricidad que puede redirigirse hacia la red eléctrica. Promoción: es probable que la estrategia promocional utilizada para loshogares individuales se centre más en la promoción convencional. El mercadode hogares individuales está disperso en términos geográficos, y llegar a ellosposiblemente requiera estrategias de promoción convencionales. Entre ellas,cabe mencionar la publicidad en periódicos y revistas, en páginas de Internetapropiadas sobre estilo de vida y otros temas, y tal vez en radio y otros medios.La publicidad en TV es muy improbable en el caso de una empresa de lasdimensiones de GenSol SL. Existe la posibilidad de utilizar promociones enpuntos de venta donde estén a disposición los paneles solares. Lugar (distribución): el mercado de los paneles solares está muy disperso entérminos geográficos; será necesario contar con canales de distribuciónnacional apropiados. Es posible que esto signifique otorgar franquicias paraestablecer una red de comercializadores, o tal vez negociar un acuerdo concadenas nacionales de bricolaje o ferreterías. Quizá también sea posibleutilizar un método de distribución de la empresa al consumidor a travésde Internet.

Los alumnos podrán hacer referencia otras “P” en su respuesta y, por esto,se les deberá otorgar el debido crédito.

Page 95: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

– 11 – SPEC/3/BUSMT/SP1/SPA/TZ0/XX/M

[6 a 7 puntos] Un examen minucioso y equilibrado de la mezcla de marketing para ambosmercados objetivo, que considere por lo menos cuatro P. Se utilizaterminología empresarial apropiada cuando resulta pertinente. [3 a 5 puntos] Se aprecia cierto grado de examen de la mezcla de marketing para ambosmercados objetivo; se consideran por lo menos dos de las cuatro P en ciertogrado de detalle, o por lo menos tres P en menor profundidad. Se deberáotorgar a los alumnos un máximo de [3 puntos] por un examen de la mezcla demarketing para sólo uno de los dos mercados objetivo.

[1 a 2 puntos] Una respuesta limitada y esencialmente descriptiva que, quizá, se limite aenumerar puntos relacionados con la mezcla de marketing de cada mercadoobjetivo.

Page 96: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

– 12 – SPEC/3/BUSMT/SP1/SPA/TZ0/XX/M

3. (a) (i) Defina el término capital circulante. [2 puntos]

El capital circulante es la cantidad de dinero con que cuenta una empresapara financiar sus operaciones cotidianas. Es una medida de la liquidez,y puede calcularse restando al activo corriente el pasivo corriente. Es laparte de la capitalización invertida en el activo corriente. [2 puntos] Una definición clara y apropiada de capital circulante. [1 punto] Algunos elementos apropiados de una definición de capital circulante,pero quizá con falta de detalle o claridad.

(ii) Identifique dos posibles fuentes de financiamiento con miras a

incrementar el capital circulante. [2 puntos]

Algunas fuentes de financiamiento pueden ser de corto plazo; porejemplo: • sobregiros bancarios • factoraje • crédito comercial (con proveedores) • venta de acciones.

Otorgue [1 punto] por cada fuente identificada, con un máximo de[2 puntos].

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– 13 – SPEC/3/BUSMT/SP1/SPA/TZ0/XX/M

(b) Debido a problemas con proveedores, GenSol SL ha decidido mantener

mayores niveles de existencias. Comente los efectos que tendrá estadecisión sobre los índices de liquidez de GenSol SL.

[4 puntos]

Los dos índices de liquidez principales son el índice de liquidez corriente y elíndice de liquidez inmediata. El índice de liquidez inmediata se obtienerestando las existencias al activo corriente, de modo tal de reflejar el hecho deque las existencias son el menos líquido de los activos corrientes. Las cifrasmás recientes, proporcionadas en el Apéndice 3, indican que GenSol SL tieneun índice de liquidez corriente de 1,1, y un índice de liquidez inmediata de 0,6.El valor del índice de liquidez inmediata indica la posible presencia deproblemas de liquidez. En caso de que GenSol SL opte por mantener mayoresniveles de existencias debido a sus problemas con proveedores, es probable que(si todos los demás factores permanecen sin cambios) el aumento del activocorriente conduzca a un incremento en el índice de liquidez corriente.No obstante, la presencia de mayores niveles de existencias no repercutirásobre el índice de liquidez inmediata, pues este índice excluye las existencias, afin de medir con más precisión la liquidez. [3 a 4 puntos] El impacto de los mayores niveles de existencias, tanto sobre el índice deliquidez corriente como sobre el índice de liquidez inmediata, se considera enforma apropiada y se explica acabadamente. Otorgue [4 puntos] en caso deque se establezca una referencia adecuada al estudio de caso. [1 a 2 puntos] Se considera, en cierta medida, el efecto de los mayores niveles de existenciassobre la liquidez, pero es posible que esto no incluya una referencia al caso,o bien una referencia a los índices de liquidez corriente y de liquidezinmediata.

(c) Examine si GenSol SL debería implementar un enfoque de Gestión de la

Calidad Total, tal como lo propone Catherine.

Catherine es una firme defensora de la gestión de la calidad total, y deseautilizar círculos de calidad. Con este enfoque, toda la dotación de personalparticipará en el proceso de garantizar la calidad en todas las etapas dela producción. Será necesario que el enfoque de gestión de la calidad total seencarne en la cultura de la empresa; además, debido a la implementación denuevos sistemas, este enfoque puede ser costoso. Sin embargo,debería identificar cuestiones de calidad antes de la etapa de producción,a diferencia del enfoque tradicional de control de calidad, que compruebala calidad de los artículos terminados.

[7 puntos]

Page 98: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

– 14 – SPEC/3/BUSMT/SP1/SPA/TZ0/XX/M

La evaluación del enfoque de gestión de la calidad total debe tener en cuentasus méritos en el contexto de GenSol SL. Sería posible plantear una ampliagama de aspectos: • la gestión de la calidad total requeriría un enfoque que abarcara toda

la empresa, y el compromiso de todo el personal. ¿Es probable que selogren estos dos elementos? Tony, el gerente de producción, tiene unenfoque más tradicional de control de calidad, y le entusiasma laperspectiva de designar a nuevos gerentes que se hagan cargo deeste aspecto. ¿Se comprometerá con este nuevo enfoque? Dado que esuna figura clave en estos cambios, será importante conocer su puntode vista. Sin un compromiso total de Tony y todo el resto del personal,es posible que funcione mejor un enfoque más tradicional.

• la gestión de la calidad total podría requerir una inversión sustancial encapacitación de personal, y es probable que demore un tiempo considerableen proporcionar beneficios; sin embargo, es probable también que losbeneficios sean mayores ––en el mediano o el largo plazo–– que con losenfoques tradicionales.

• en la gestión de la calidad total, es posible que se haga más hincapié enel proceso, y no el suficiente en el producto. No obstante, este enfoque talvez permita a la empresa centrarse más claramente en las necesidades delos clientes.

• es posible que la gestión de la calidad total ayude a generar un enfoque deequipo con respecto a la calidad, y que conduzca a la participación de todoel personal. Esto puede ayudar a motivar al personal. Por el contrario,un enfoque más tradicional puede equivaler a un liderazgo más autocrático,y desmotivar al personal.

• la gestión de la calidad total se centra en detectar problemas de calidadantes de la producción; de este modo, se garantiza que el producto enviadoal cliente esté libre de defectos. Esto puede ayudar a establecer mejoresrelaciones con los clientes, y ser más apropiado a la luz de los planes de unaexpansión dirigida a hogares individuales. Dado que ha habido algunosproblemas con la calidad, es posible que este enfoque ayude a restablecermejores relaciones con los clientes.

• un enfoque de gestión de la calidad total quizá ayude a mejorar los flujos decomunicación, tanto formales como informales. De este modo, es posibleque se contribuya a mejorar la productividad, y que se asegure un mejor usode los recursos. Un enfoque más tradicional se centra en la comunicacióndescendente. Cuál de estos enfoques es el más apropiado dependerá de lareacción percibida del personal ante cada enfoque.

Page 99: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

– 15 – SPEC/3/BUSMT/SP1/SPA/TZ0/XX/M

[6 a 7 puntos] Una evaluación detallada y equilibrada de la implementación de un enfoque degestión de la calidad total para la gestión de la calidad. La evaluación serelaciona con el estudio de caso, e identifica claramente de qué modo unenfoque de gestión de la calidad total afectará a GenSol SL. Se hace usoapropiado de terminología y teoría empresarial cuando resulta pertinente. [3 a 5 puntos] Una descripción adecuada de las repercusiones de un enfoque de gestión de lacalidad total para la gestión de la calidad. En el extremo superior de la banda,se consideran, en cierta medida, tanto los costos como los beneficios de lagestión de la calidad total, y la respuesta se relaciona en forma general con elestudio de caso; en cambio, es posible que carezca de equilibrio, y que noguarde relación con el estudio de caso, en el extremo inferior de la banda. [1 a 2 puntos] Una respuesta limitada y esencialmente descriptiva, con identificación dealgunos costos y/o beneficios de un enfoque de gestión de la calidad totalcon relación a la gestión de calidad.

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– 16 – SPEC/3/BUSMT/SP1/SPA/TZ0/XX/M

SECCIÓN B 4. (a) (i) Defina el término liquidez. [2 puntos]

El término liquidez hace referencia a la rapidez y al bajo costo al que unactivo puede convertirse en efectivo. El dinero (en efectivo) es el activode mayor liquidez. [2 puntos] Una definición clara y apropiada de liquidez. [1 punto] Algunos elementos apropiados de una definición de liquidez, pero quizácon falta de detalle o claridad.

(ii) Identifique dos fuentes de financiamiento adecuadas para la nueva

planta de producción. [2 puntos]

La nueva planta de producción deberá financiarse utilizando fuentes definanciamiento de largo plazo. Estas fuentes pueden ser internaso externas, aunque es posible que las opciones se vean algo limitadasdebido a la situación actual en términos de titularidad y liquidez.La empresa ya tiene un préstamo sustancial, y su índice deendeudamiento es de casi el 70%. La empresa no puede emitir acciones,dado que es una subsidiaria totalmente controlada por SolucionesEléctricas SA, aunque es posible que Soluciones Eléctricas SA puedaemitir acciones y utilizarlas como medio para obtener capital. Por lotanto, entre las fuentes de financiamiento apropiadas,cabría mencionar: • inversión interna de Soluciones Eléctricas SA, quizá proveniente de

ganancias o reservas de efectivo • venta contra arrendamiento: GenSol SL tal vez pueda vender algunos

bienes y arrendarlos de inmediato del comprador, aunque esto quizásea difícil dado el ritmo de la expansión

• hipoteca: es posible que la empresa pueda hipotecar algunos de susactivos fijos (que en conjunto representan $1,3 m). La viabilidad deesta opción depende de la titularidad actual de los activos fijos

• empresa conjunta (joint venture): quizá sería posible formar unaempresa conjunta, por ejemplo, con una empresa del área deproducción dedicada a una actividad afín

• subsidio oficial: tal vez la empresa cumpla los requisitos para obteneralgún subsidio local o nacional, debido a su perfil ecológico

• toda otra fuente de financiamiento pertinente (aunque debemantenerse en el contexto del estudio de caso).

Otorgue [1 punto] por cada fuente de financiamiento adecuadaidentificada, con un máximo de [2 puntos].

Page 101: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

– 17 – SPEC/3/BUSMT/SP1/SPA/TZ0/XX/M

(b) (i) Explique la diferencia entre el margen de ganancia neta y el margen

de ganancia bruta.

El margen de ganancia bruta mide la rentabilidad de la empresa una veztenido en cuenta el costo de los bienes vendidos. Se calcula dividiendo laganancia bruta por el volumen de ventas, y multiplicando por 100 paraobtener la cifra en forma de porcentaje. El margen de ganancia netamide la rentabilidad de la empresa una vez deducidos también los gastos.Se calcula dividiendo la ganancia neta por el volumen de ventas,y multiplicando por 100 para obtener la cifra en forma de porcentaje.La diferencia, por lo tanto, radica en que el margen de ganancia neta semide después de deducidos los gastos y el costo de los bienes vendidos. [2 puntos] Una explicación clara y apropiada de la diferencia entre los márgenes deganancia bruta y de ganancia neta. [1 punto] Algunos elementos apropiados de una explicación de la diferencia entrelos márgenes de ganancia bruta y de ganancia neta, pero quizá con faltade detalle o claridad.

[2 puntos]

Page 102: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

– 18 – SPEC/3/BUSMT/SP1/SPA/TZ0/XX/M

(ii) Explique de qué modo es probable que se modifiquen los niveles de

ganancias y flujo de caja para los paneles solares independientes, a lolargo de las diversas etapas del ciclo de vida del producto. [6 puntos]

El flujo de caja de un producto como los paneles solares independientesse modificará a lo largo de su ciclo de vida. Inicialmente, los altos costosde desarrollo (presumibles en el caso de paneles solares) y de promociónrepresentarán un flujo de caja negativo; no obstante, a medida que elproducto atraviese la fase de crecimiento y pase a una etapa de madurez,el flujo de caja debería comenzar a ser positivo. Esto puede ilustrarsemediante un diagrama.

En consecuencia, la rentabilidad de los paneles solares independientestambién se modificará a lo largo del ciclo de vida del producto. En parte,esto se deberá al hecho de que la elasticidad precio mostrará unatendencia a variar en cada etapa de dicho ciclo de vida.

Ventas/Flujo de caja

Valores positivos

Des

arro

llo

Intro

ducc

ión

Cre

cim

ient

o

Mad

urez

Dec

linac

ión

Ventas

Flujo de caja

Tiempo

Ciclo de vida del producto

Valores negativos

Page 103: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

– 19 – SPEC/3/BUSMT/SP1/SPA/TZ0/XX/M

Ventas

Des

arro

llo

Intro

ducc

ión

Cre

cim

ient

o

Mad

urez

Dec

linac

ión

Tiempo

Ciclo de vida del producto

Precio Precio

Cantidad Cantidad 0

0

La demanda muestra más elasticidad a lo largo del ciclo de vida del producto

Page 104: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

– 20 – SPEC/3/BUSMT/SP1/SPA/TZ0/XX/M

En la etapa del ciclo de vida del producto correspondiente al crecimiento,es posible que los paneles solares muestren una tendencia a ser bastanteinelásticos con respecto al precio. Los que compren en esta etapa serán,en general, “innovadores”, y posiblemente estén preparados paraarriesgarse con productos nuevos. El precio no será, para ellos,una consideración tan importante; tienen una mayor “necesidad” delproducto. Esto podrá generar un margen de ganancia elevado en estaetapa del ciclo de vida del producto, aunque es probable que larentabilidad global sea baja (o aun negativa) debido a los altos costosde desarrollo y establecimiento inicial de la producción de lospaneles solares. No obstante, a medida que el producto adquiera madurez, la elasticidadprecio aumentará. Se incrementará la competencia y, con el númerocreciente de sustitutos, los consumidores repararán más en los precios.También se modificará la naturaleza de los consumidores: es probableque se vean más motivados a comprar por factores tales como precio,funcionalidad y confiabilidad. Es especialmente probable que estoocurra en el caso de los paneles solares a medida que logren unaaceptación más amplia. De este modo, en esta etapa del ciclo de vidadel producto, es probable que se logre un margen de ganancia menor,aunque la rentabilidad global será probablemente más elevada, debido alincremento en las ventas y al hecho de que deberán haberse saldado loscostos introductorios. No obstante, la rentabilidad dependerá de lanaturaleza de la competencia por el producto. Observación: Los alumnos podrán explicar la rentabilidad sin hacerreferencia a la elasticidad, y se les deberá otorgar la totalidad de loscréditos por ello. [5 a 6 puntos] Una explicación clara y detallada de la forma en que se modificarántanto el flujo de caja como el nivel de ganancias a lo largo del ciclo devida de los paneles solares. Cuando resulta adecuado, la explicación serelaciona con el estudio de caso. [3 a 4 puntos] Se explica, en cierta medida, el modo en que se modificarán el flujo decaja y el nivel de ganancias a lo largo del ciclo de vida de los paneles,aunque es posible que la explicación carezca de equilibrio, y considereun área en mayor profundidad que la otra. Otorgue un máximo de[3 puntos] si se explica en detalle únicamente el cambio en el flujo decaja o en el nivel de ganancias. [1 a 2 puntos] Una respuesta limitada que tal vez identifique algunos cambios en el flujode caja y/o el nivel de ganancias durante el ciclo de vida de lospaneles solares, aunque quizá sin relación directa con el estudio de caso.

Page 105: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

– 21 – SPEC/3/BUSMT/SP1/SPA/TZ0/XX/M

(c) Discuta los cambios en los índices de rentabilidad y liquidez entre 2006

y 2007.

A partir de una comparación de los índices del Apéndice 3 y de losproporcionados, parecería que, en términos generales, ha habido un deterioroen la posición financiera de GenSol SL. Sin embargo, esta afirmación puedeser objeto de un análisis más minucioso. Entre otros puntos pertinentes quepodrían plantearse, cabe mencionar los que siguen: Rentabilidad Margen de ganancia bruta: ha mejorado, aunque aún muestra unapérdida bruta. Dado que la cifra es negativa, una reducción equivale auna mejora. Esto puede ser indicativo o bien de un incremento en laproductividad o la eficiencia en la producción, o quizá, sencillamente, de unmejor control de los costos directos. Margen de ganancia neta: ha empeorado. Dada la mejora en el margen deganancia bruta, esto puede indicar un control deficiente sobre los costosindirectos (de estructura). No obstante, puede haber también diversos otrosfactores en juego. Es posible que haya costos asociados con actividades deexpansión o crecimiento (por ejemplo, actividades de marketing relacionadascon la expansión y el objetivo de dirigirse a hogares individuales), con estudiosde mercado, con actividades de investigación y desarrollo relativas apropuestas de nuevos productos, o tal vez con el plan de ampliación de lasinstalaciones de producción (por ejemplo, honorarios de arquitectos, etc.). RCE: ha mejorado, en el sentido de que no es tan malo como lo era antes.Esto indica una mayor eficiencia en términos del uso de los activos paraobtener ganancias. Es posible que esta situación se relacione con incrementosen la eficiencia de la producción, u otros factores conexos.

[8 puntos]

Page 106: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

– 22 – SPEC/3/BUSMT/SP1/SPA/TZ0/XX/M

Liquidez Índice de liquidez corriente: ha experimentado un ligero deterioro, pero aúnes de 1,0, lo que indica una liquidez apenas suficiente. No obstante, cuando seobserva a la par del índice de liquidez inmediata, es muy posible que existaun problema. Una proporción significativa del activo corriente está integrada,al parecer, por existencias; esto dificultaría la realización de dichos activos conla suficiente rapidez. Al parecer, también, la posición de capital circulanteha continuado deteriorándose desde el año 2006. Entre otros factores quesubyacen a este cambio, cabría incluir un empeoramiento en el controldel crédito, con un mayor período de cobro y un período de pago menor, o quemuestra un incremento menor que el período de cobro. Índice de liquidez inmediata: el índice de liquidez inmediata haexperimentado un empeoramiento significativo, de 0,6 a 0,4.Puede argumentarse que ya era demasiado bajo, y que ha sufrido unacaída importante. Esto parece indicar que, ahora, las existencias constituyenuna proporción mucho más elevada del activo fijo, lo que reduce en formasignificativa la liquidez en términos generales. Es posible que la empresa hayaincrementado su nivel de existencias debido a los problemas que ha tenidocon proveedores, o quizá debido a la proyección de un aumento en el nivel dela demanda. No obstante, el valor del índice de liquidez inmediata indica,en efecto, una escasez preocupante de capital circulante, que es posible que seanecesario abordar con bastante rapidez.

[7 a 8 puntos] Una discusión detallada y equilibrada de los cambios tanto en la rentabilidadcomo en la liquidez, que abarque todos los índices proporcionados.La discusión guarda relación con el estudio de caso, y toma en consideraciónrazones para los cambios en los valores de los índices. Se hace uso apropiadode terminología y teoría empresarial cuando resulta pertinente. [4 a 6 puntos] Un examen que incluye una descripción detallada de los cambios en los índicestanto de rentabilidad como de liquidez, aunque, en el extremo inferior dela banda, es posible que el examen no sea equilibrado en cuanto a la coberturay/o quizá no abarque todos los índices proporcionados. En el extremo superiorde la banda, se aprecia, en cierta medida, la presencia de un intentode discusión. [1 a 3 puntos] Una respuesta limitada y esencialmente descriptiva, quizá con ciertadescripción de los cambios en algunos de los valores de los índices, pero conuna identificación limitada de las razones para los cambios en dichos valores.

Page 107: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

IB DIPLOMA PROGRAMMEPROGRAMME DU DIPLÔME DU BIPROGRAMA DEL DIPLOMA DEL BI

SPEC/3/BUSMT/SP2/SPA/TZ0/XX

EMPRESA Y GESTIÓNNIVEL MEDIOPRUEBA 2

EXAMEN DE MUESTRA

INSTRUCCIONES PARA LOS ALUMNOS

No abra esta prueba hasta que se lo autoricen.Sección A: Conteste una pregunta.Sección B: Conteste dos preguntas.

1 hora 45 minutos

6 páginas© IBO 2007

Page 108: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

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SECCIÓN A

Conteste una pregunta de esta sección.

1. La tienda de la esquina

Juan Pinilla, propietario de una tienda pequeña que funciona como empresa unipersonal desde hace 40 años, ha logrado sobrevivir a la competencia de las grandes cadenas de supermercados. Su hijo Pedro lo ayuda a manejar la tienda.

Juan prevé que, todos los meses de 2007, sucederá lo siguiente:• tendrá ventas por un promedio de $60 000• impondrá a todos los precios un incremento promedio del 20 %• utilizará, en promedio, el 50 % de la ganancia bruta para pagar los gastos.

Pedro desea agregar el servicio de entrega a domicilio, y cree que la compra de una camioneta, a $100.000, permitirá a la empresa generar ventas adicionales de $4 000 al mes. Se estima que el funcionamiento de la camioneta representará un costo mensual de $1 000. Un banco comercial está dispuesto a prestar a la empresa el dinero para la camioneta, pero pide conocer primero el período de amortización estimado. El banco aplicará al préstamo un interés del 11 %.

(a) Identifiquecuatro razones por las que las personas podrían preferir comprar en supermercados grandes. [4 puntos]

(b) (i) Prepare una cuenta de compraventa y una cuenta de pérdidas y ganancias para el ejercicio con cierre al 31 de diciembre de 2007. (Muestre el mecanismo) [6 puntos]

(ii) Calcule el período de amortización de la camioneta. (Muestre el mecanismo) [4 puntos]

(c) Examine los costos y los beneficios de la propuesta de Pedro de comprar una camioneta. [6 puntos]

Page 109: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

SPEC/3/BUSMT/SP2/SPA/TZ0/XX– 3 –

Véase al dorso

2. Vestimenta vintage

PatriciaysuamigaCarolsehanhechoaficionadasalaropavintage.Consideranquepuedencrearuna empresa exitosa vendiendo ropa de segunda mano y estilo vintage a compradores jóvenes. Prevén que necesitarán lo siguiente:• una tienda para alquilar: $3 000 al mes• un sueldo para una vendedora de tiempo completo: $1 000 al mes• costos de operación: $1 000 al mes• capital para equipar la tienda: $10 000• capital para comprar el primer lote de ropa de segunda mano: $3 000.

Pueden comprar prendas vintage por un precio de costo promedio de $10 por prenda. Cada prenda se venderá a un precio promedio de $30. Se proponen vender 300 prendas al mes.

El padre de Carol les prestó $10 000, pero insistió en que formaran una sociedad limitada.

Después de dos años de gran éxito, Carol está considerando expandirse a través de franquicias, pero Patricia cree que es mejor crecer abriendo sucursales.

(a) Describa una ventaja y una desventaja de una sociedad limitada. [4 puntos]

(b) Calcule y muestre el mecanismo:

(i) el punto de equilibrio para cada mes.

(ii) el margen de seguridad a la meta establecida.

(iii) las ganancias o pérdidas con ventas mensuales de 300 prendas.

(iv) las ganancias o pérdidas con ventas mensuales de 200 prendas.

(c) Elabore un gráfico de punto de equilibrio para ilustrar los puntos de la sección (b) de esta pregunta.

[2 puntos]

[1 punto]

[2 puntos]

[1 punto]

[4 puntos]

(d) Analice las dos alternativas de crecimiento. [6 puntos]

Page 110: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

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SECCIÓN B

Conteste dos preguntas de esta sección.

3. L’Oreal adquiere The Body Shop

El grupo mundial de primer nivel en la industria cosmética, L’Oreal, ha adquirido la conocida empresa The Body Shop, defensora del comercio justo, por 652 millones de libras esterlinas (1 090 millones de dólares estadounidenses). Anita y Gordon Roddick, fundadores y propietarios del 18 % de The Body Shop, obtendrán unos 130 millones de libras esterlinas como resultado de la transacción.

En la declaración de su misión, The Body Shop afirmaque la empresaexistepara“llevara cabocampañas apasionadas en favor de la protección del medio ambiente, y de los derechos humanos y civiles, así como contra las pruebas en animales en la industria cosmética y de artículos de tocador”. El enfoque ético de la empresa se organiza en torno a cinco pilares: defensa de los derechos humanos, protección del planeta, apoyo al comercio comunitario, activación de la autoestima y lucha contra las pruebas en animales.

Por otra parte, L’Oreal ha sido criticada por continuar realizando pruebas de ciertos ingredientes en animales. Los grupos defensores de los derechos de los animales han protestado sin descanso por este tema, argumentando que la empresa debería hacer más por detener esta práctica, anticipándose a la prohibición total de las pruebas de productos e ingredientes en animales, propuesta para el año 2008.

Junto con expertos de la industria, los defensores de los derechos de los animales se están preguntando cómo puede The Body Shop continuar agitando sus pancartas éticas, cuando es de propiedad de una empresa con valores aparentemente opuestos.

[Fuente: adaptado del sitio de The Body Shop en Internet]

(a) Definaeltérminoadquisición. [2 puntos]

(b) (i) Explique el propósito de una declaración de la misión. [3 puntos]

(ii) Comente el propósito que persiguen las organizaciones no gubernamentales (ONGs) del tipo de los grupos defensores de los derechos de los animales. [3 puntos]

(c) Examine las razones por las que las organizaciones consideran establecer objetivos éticos. [5 puntos]

(d) Evalúe la decisión de aceptar la adquisición de The Body Shop por parte de L’Oreal. [7 puntos]

Page 111: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

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Véase al dorso

4. Harley-Davidson arranca en China

La fabricante de motocicletas Harley-Davidson ha abierto una concesionaria en Beijing, su primer comercio en China en más de 50 años. El ingreso al mercado chino era desde mucho tiempo atrás unametade la empresabasadaenMilwaukee, envistade laflorecienteeconomíadelpaísydelpoder adquisitivo creciente de sus ciudadanos. En el año 2001, después de que China se sumó a la Organización Mundial del Comercio, el panorama se completó con una baja sustancial de las restricciones, las cuotas y los aranceles de importación para fabricantes extranjeros de motocicletas.

Harley-Davidson decidió trabajar con la concesionaria Feng Hou Lun, uno de los minoristas de motocicletas importadas más establecidos de China. El comercio, que se ubicará en Fourth Ring Road*, en Beijing, empleará a 14 personas, y será operado por el fundador de Feng Hou Lun, Wan Jidong.

La concesionaria venderá varios modelos de motocicletas Harley-Davidson, piezas, accesorios y artículos coleccionables. La tienda también proveerá servicios, capacitación para conductores de motocicletas, y eventos tales como paseos organizados.

Se prevé que la penetración de Harley-Davidson en el mercado será gradual, principalmente debido a las restricciones para el uso de motocicletas en la mayor parte de las ciudades grandes. En Beijing y Shanghái, por ejemplo, las motocicletas están prohibidas en la mayoría de las calles importantes y autopistas. Shanghái también dejó de aceptar inscripciones de estos vehículos en el año 2002.

Otro desafío es el que representa el precio de las motocicletas, que va desde los $12 000 hasta los USD37 450. Los ingresos urbanos en Beijing son, en promedio, de $2200 al año.

[Fuente: adaptado de BBC Internet News, marzo de 2006]

* Fourth Ring Road: la cuarta carretera de circunvalación

(a) Definaeltérminopenetración en el mercado. [2 puntos]

(b) Prepare un análisis FODA para Harley-Davidson Beijing. [6 puntos]

(c) AnalicelasdificultadesqueHarley-Davidson podría encontrar al ingresar en el mercado chino. [5 puntos]

(d) Evalúe la decisión de Harley-Davidson de trabajar con la concesionaria de motocicletas local Feng Hou Lun. [7 puntos]

Page 112: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

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5. Contratación en Let’s Design SL

Cuando renunció el gerente de marketing de Let’s Design SL, el gerente general, Alex Bate, decidió cubrir la vacante a través de una promoción interna. Para tomar esta decisión, se basó en su conocimiento de que cuesta nueve veces más contratar a una persona nueva, y en que, en los últimos dos años, no se había ascendido internamente a nadie en la empresa. Designó en el puesto a Rupert Tait, un diseñador joven y creativo que estaba en la empresa desde hacía cinco años. Sus colegas tenían a Rupert en gran estima y, cuando la designación se hizo pública, el departamento demarketinglocelebróconunafiesta.

Sin embargo, dos meses después del nombramiento, comenzaron a advertirse problemas. Las tareas de marketing sufrían demoras, y el departamento no lograba mantenerse al día con los pedidos. En las reuniones de los directivos, Rupert se quejaba de la falta de cooperación de su equipo, y manifestaba que nadie estaba dispuesto a dedicar el tiempo extra necesario para lograr terminar el trabajo. Al mismo tiempo, llegaba a oídos de otros directivos, a través de canales de comunicación informales, que el equipo de Rupert se quejaba de su estilo de liderazgo, pues se sostenía que era demasiado permisivo y pasivo. Alex Bate planea adoptar un curso de acción formal a raíz del desempeño deficientedeRupert.UnresultadoposibleesquedespidaaRupertycontrateaalguienexternoparacubrir el puesto.

(a) Definaeltérminocomunicación informal. [2 puntos]

(b) Explique los pasos de un proceso de contratación externa. [6 puntos]

(c) Analice las posibles causas del fracaso de Rupert en su desempeño gerencial. [5 puntos]

(d) Evalúe la idea de Alex Bate de despedir a Rupert y realizar la contratación en forma externa. [7 puntos]

Page 113: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

c

IB DIPLOMA PROGRAMME PROGRAMME DU DIPLÔME DU BI PROGRAMA DEL DIPLOMA DEL BI

SPEC/3/BUSMT/SP2/SPA/TZ0/XX/M

23 páginas

ESQUEMA DE CALIFICACIÓN

EXAMEN DE MUESTRA

EMPRESA Y GESTIÓN

Nivel Medio

Prueba 2

Page 114: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

– 2 – SPEC/3/BUSMT/SP2/SPA/TZ0/XX/M

SECCIÓN A

1. (a) Identifique cuatro razones por las que las personas podrían preferircomprar en supermercados grandes.

[4 puntos]

Algunas razones posibles: • las tiendas grandes gozan de economías de escala y pueden vender a

precios más bajos • los supermercados grandes pueden ofrecer una mayor variedad de

productos • acceso fácil en automóvil • punto de venta más atractivo • más variedad de posibilidades de pago (débito, tarjeta de crédito,

cheque, etc.) • toda otra razón válida.

Otorgue [1 punto] por cada fuente identificada, con un máximo de [4 puntos].

(b) (i) Prepare una cuenta de compraventa y una cuenta pérdidas y

ganancias para el ejercicio con cierre al 31 de diciembre de 2007.(Muestre el mecanismo)

Cuenta de pérdidas y ganancias: Ventas $60 000 × 12 = $720 000 Costo de los bienes vendidos $50 000 × 12 = $600 000 Ganancias brutas $10 000 × 12 = $120 000 Gastos $5 000 × 12 = $60 000 Ganancias netas $5 000 × 12 = $60 000 Cuenta de pérdidas y ganancias de la tienda de Juan Pinilla, para elaño con cierre al 31 de diciembre de 2007: $000 Ingresos por ventas 720 Menos costo de los bienes vendidos 600 Ganancias brutas 120 Menos gastos 60 Ganancias netas antes de cargas financieras 60

[6 puntos]

Page 115: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

– 3 – SPEC/3/BUSMT/SP2/SPA/TZ0/XX/M

[5 a 6 puntos] Se ha preparado una cuenta de pérdidas y ganancias correcta, y se la hapresentado en un formato apropiado. Se muestra todo el mecanismo. [3 a 4 puntos] Se ha preparado una cuenta de pérdidas y ganancias. Acepte un total detres errores, ya sea en el cálculo o en el formato. Otorgue un máximo de[3 puntos] si se utilizan cifras mensuales y/o si no se muestra ningúnmecanismo. [1 a 2 puntos] Se demuestra una comprensión básica de la cuenta de compraventa y dela cuenta de pérdidas y ganancias.

(ii) Calcule el período de amortización de la camioneta. (Muestre elmecanismo) [4 puntos]

Ventas adicionales $4 000 × 12 = $48 000 anuales Costos adicionales = $1 000 × 12 = $12 000 en costos de operaciónanuales Pago de intereses al banco = $11 000 Total de costos extra = $23 000 Ganancia neta adicional = $25 000 Período de amortización = $100 000 / $25 000 = 4 años Otorgue [1 punto] por calcular los ingresos por ventas correctos,[1 punto] por calcular los costos adicionales correctos (incluido elinterés), [1 punto] por la fórmula correcta del período de amortización y[1 punto] por la respuesta correcta. Máximo: [4 puntos].

Page 116: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

– 4 – SPEC/3/BUSMT/SP2/SPA/TZ0/XX/M

(c) Examine los costos y los beneficios de la propuesta de Pedro de comprar

una camioneta. [6 puntos]

Costos: La compra de una camioneta entraña mayores riesgos, dado que elnegocio se tornará más complejo. Será necesario contratar a un conductor,lo que implica ocuparse de un trabajador más. Las camionetas necesitanmantenimiento, y pueden producirse accidentes. Se deben tomar en cuenta loscostos del seguro mantenimiento. Es posible que las estimaciones de ventas nosean realistas, y que la empresa enfrente dificultades para devolver elpréstamo bancario. El banquero se transforma en un acreedor que puedeentablar juicio a la empresa, y Juan Pinilla, como propietario de unaempresa unipersonal, tiene responsabilidad ilimitada. Es posible que elnegocio crezca tanto que exceda la capacidad de la empresa de proveer a susclientes en los plazos debidos. Beneficios: La camioneta traerá aparejadas ganancias adicionales. Ayudará areducir los costos de adquisición, pues permitirá a los propietarios dirigirse adepósitos del estilo “pague y lléveselo” y comprar sus propios suministros.También se podrán agregar servicios de entrega a domicilio, ampliar el área deinfluencia y vender a un mercado de clientes que se ven impedidos de concurrira la tienda, pero a quienes les agrada el servicio personalizado. Con un costoanual del préstamo del 11 %, y una inversión en ganancias del 25 %, lacamioneta parece una buena inversión desde el punto de vista financiero.También resulta conveniente pensar estrategias para competir con las cadenas,y ésta es una buena forma de competir. Dé crédito a otros costos y beneficios válidos. [5 a 6 puntos] Se examinan en detalle los costos y beneficios, y la respuesta es equilibrada. [3 a 4 puntos] Se examinan los costos y beneficios, pero la respuesta carece de detalley/o equilibrio. [1 a 2 puntos] Una respuesta limitada y general.

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– 5 – SPEC/3/BUSMT/SP2/SPA/TZ0/XX/M

2. (a) Describa una ventaja y una desventaja de una sociedad limitada. [4 puntos]

Posibles ventajas: • en una sociedad limitada, todos los accionistas tienen responsabilidad

limitada • se podría invitar a más accionistas a sumarse y aportar más capital • una sociedad limitada es una entidad jurídica; como tal, sobrevive a sus

propietarios • toda otra ventaja apropiada.

Posibles desventajas: • es más costosa de establecer, y el proceso implica una mayor burocracia • si el emprendimiento comercial mantiene dimensiones pequeñas, es posible

que los costos sean demasiado elevados como para afrontarlos • una sociedad limitada tiene derechos y obligaciones; por ello, debe pagar

impuestos como entidad jurídica • posibles límites al monto de capital disponible para la expansión • toda otra desventaja apropiada.

Otorgue un máximo de [2 puntos] por cada ventaja que se describa, y unmáximo de [2 puntos] por cada desventaja que se describa.

(b) Calcule y muestre el mecanismo: (i) el punto de equilibrio para cada mes. [2 puntos]

Costos fijos = alquiler + sueldos + gastos Costos fijos = $3000 + $1000 + $1000 = $5000 Contribución = precio de venta – costo variable Contribución = $30 – $10 = $20 Punto de equilibrio= CF/Contribución = $5000/$20 = 250 prendas pormes

Otorgue [1 punto] por el punto de equilibrio correcto y [1 punto] por elmecanismo apropiado. Máximo: [2 puntos]. Otorgue [1 punto] cuandoel mecanismo demuestre una comprensión clara del punto de equilibriopero la respuesta no sea correcta.

(ii) el margen de seguridad a la meta establecida. [1 punto]

Margen de seguridad = meta establecida – punto de equilibrio de laproducción Margen de seguridad = 300 – 250 Margen de seguridad = 50 prendas Otorgue [1 punto] por el margen de seguridad correcto.

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– 6 – SPEC/3/BUSMT/SP2/SPA/TZ0/XX/M

(iii) las ganancias o pérdidas con ventas mensuales de 300 prendas. [2 puntos]

Producción – producción necesaria para alcanzar el punto de equilibrio =300 – 250 = 50 Margen de seguridad × contribución = 50 × $20 = $1000 O bien Ingresos totales (300) – Costos totales (300) = Ganancias/Pérdidas $300 × $30 – [CF + (300 × $10)] = Ganancias/Pérdidas $9000 – ($5000 + $3000) = Ganancias/Pérdidas $9000 – $8000 = –$1000 Otorgue [1 punto] por la cifra de ganancias correcta y [1 punto] porel mecanismo o el método apropiado. Máximo: [2 puntos]. Otorgue[1 punto] cuando el mecanismo demuestre una comprensión clara delmétodo de cálculo pero la respuesta no sea correcta.

(iv) las ganancias o pérdidas con ventas mensuales de 200 prendas. [1 punto]

Producción – producción necesaria para alcanzar el punto de equilibrio =200 – 250 = –50 (Producción – producción necesaria para alcanzar el punto de equilibrio)× contribución = –50 × $20 = – $1000 O bien Ingresos totales (200) – Costos totales (200) = Ganancias/Pérdidas (200 × $30) – [CF + (200 × $10)] = Ganancias/Pérdidas $6000 – ($5000 + $2000) = Ganancias/Pérdidas $6000 – $7000 = –$1000 Otorgue [1 punto] por el cálculo correcto de las pérdidas.

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– 7 – SPEC/3/BUSMT/SP2/SPA/TZ0/XX/M

200 250 300

IT CT

(c) Elabore un gráfico de punto de equilibrio para ilustrar los puntos de

la sección (b) de esta pregunta. [4 puntos]

$9000

$7500 $7000

$5000

0

Otorgue [1 punto] por presentar los ejes con el rótulo apropiado,[1 punto] por la línea de costos totales (CT) correcta, [1 punto] por lalínea de ingresos totales (IT) correcta, y [1 punto] por mostrar enforma correcta el punto de equilibrio y el margen de seguridad.Máximo: [4 puntos].

Costos/ Ingresos

Cantidad vendida/Producción

Margen de seguridad

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– 8 – SPEC/3/BUSMT/SP2/SPA/TZ0/XX/M

(d) Analice las dos alternativas de crecimiento. [6 puntos]

Carol desea crecer a través de franquicias, dado que este método tienediversas ventajas. Plantea menos riesgos, pues el capital necesario para lanueva tienda (o las nuevas tiendas) es invertido por el franquiciado.El franquiciado debe obtener los fondos para pagar una cuota de franquicia ypara iniciar el emprendimiento. El franquiciante obtiene regalías y/o vende lossuministros al franquiciado. Por lo tanto, Patricia y Carol obtendrán ingresosindependientemente de que el franquiciado alcance rentabilidad o no.El crecimiento puede ser más rápido: existe la posibilidad de que se abrandiversas franquicias a la vez. Sin embargo, al mismo tiempo, un sistema defranquicias es complejo. La calidad del servicio debe ser equivalente a la de latienda original, para garantizar a los clientes la misma calidad. Todas lastiendas deben proyectar la misma imagen. Esta supervisión no siempre es fácilde implementar, es costosa y lleva mucho tiempo. Si se abren sucursales, Carol y Patricia no necesitarán tratar con lospropietarios de la franquicia, que son empresarios con sus propias ideas.No obstante, deberán encontrar sus propias fuentes de financiamiento. Esto escostoso e implica riesgos. Dado que el crecimiento depende de la capacidad deobtener financiamiento, la velocidad de crecimiento se ve limitada, y podría sermenor que la velocidad de crecimiento con el sistema de franquicias.Sin embargo, esta opción también plantea beneficios: se conservan lascaracterísticas de exclusividad de la tienda. Carol y Patricia serán plenamenteresponsables de la imagen que transmitan al público. Tal vez se venda menoscantidad que con una franquicia, pero el margen obtenido por unidad podríaser mayor, lo que tal vez arrojara un mayor nivel de ganancias totales. Acepte otros comentarios acerca de cualquiera de los métodos de crecimiento,que sean razonables y pertinentes para el caso. [5 a 6 puntos] Análisis equilibrado y detallado de las dos alternativas de crecimiento.Se analizan tanto aspectos positivos como negativos de ambas alternativas.El análisis se relaciona con el caso, y se hace uso apropiado de terminologíaempresarial cuando resulta pertinente. [3 a 4 puntos] Se aprecia cierto grado de análisis de las dos alternativas de crecimiento;sin embargo, en el extremo inferior de la banda, es posible que este análisiscarezca de equilibrio, y que muestre una tendencia a ser descriptivo.Se demuestra conocimiento de la teoría, pero no se establece la relación conel caso. [1 a 2 puntos] Una respuesta limitada y esencialmente descriptiva.

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– 9 – SPEC/3/BUSMT/SP2/SPA/TZ0/XX/M

SECCIÓN B 3. (a) Defina el término adquisición. [2 puntos]

Una adquisición es un método para alcanzar los objetivos de crecimiento deuna empresa. Tiene lugar cuando una empresa adquiere la mayor parte de lasacciones de otra. Las adquisiciones pueden ser hostiles o amigables. Dado quelas acciones del sector privado otorgan a los accionistas un voto por acción,el control del 51 % de las acciones equivale al control de la empresa adquirida.Habitualmente, las adquisiciones traen aparejado un incremento en el precio delas acciones antes del cierre efectivo del trato. [2 puntos] Una definición clara y apropiada de adquisición. [1 punto] Algunos elementos apropiados de una definición de adquisición, pero quizácon falta de detalle o claridad.

(b) (i) Explique el propósito de una declaración de la misión. [3 puntos]

El propósito de una declaración de la misión consiste en dar unadirección a la empresa, que sirva como guía de su planificaciónestratégica. A partir de la declaración de la misión, se definenestrategias, objetivos y tácticas. Actúa como un faro y, en todo momento—ya que no está sujeta a un marco temporal— otorga a los grupos deintereses una visión y una comprensión acerca de la esencia dela empresa. También es una forma de transmitir los rasgos distintivos,los valores y la cultura a todos los grupos de intereses (entre ellos,clientes, proveedores, empleados y propietarios). [3 puntos] Se explica clara y acabadamente el propósito de una declaración dela misión. [2 puntos] Se explica el propósito de una declaración de la misión, pero es posibleque la explicación carezca de detalle. [1 punto] Una respuesta limitada, que quizá sólo identifique algunos elementos deuna declaración de la misión.

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– 10 – SPEC/3/BUSMT/SP2/SPA/TZ0/XX/M

(ii) Comente el propósito que persiguen las organizaciones no

gubernamentales (ONGs) del tipo de los grupos defensores de losderechos de los animales. [3 puntos]

Las organizaciones no gubernamentales son entidades que operan en elsector privado, pero no persiguen fines de lucro. Se proponen beneficiara un grupo en particular, el que, habitualmente, no se encuentracorrectamente representado en las organizaciones con fines de lucro ni enel sector público. Estas organizaciones no buscan lucrar; por lo general,quienes están a cargo de ellas son voluntarios con convicciones muyfuertes con respecto a la causa. Constituyen grupos de intereses externosimportantes para las empresas que persiguen fines de lucro, pues suaccionar puede repercutir en forma significativa sobre empresas estesector. Los grupos defensores de los derechos de los animales sonorganizaciones que defienden los derechos del reino animal conexclusión del ser humano; estos grupos proclaman que no debenutilizarse animales en pruebas de laboratorio. Las organizacionesintentan impedir lo que consideran un uso incorrecto de los animales.Se proponen influir en la sociedad de modo tal que las empresas queutilicen animales en sus experimentos sientan las consecuenciasmonetarias de vender menos, o de no vender, a las personas que hayantomado conciencia del uso (o el abuso) de animales por parte de unaempresa con fines de lucro. También ejercen presión política en apoyode leyes humanitarias. [2 a 3 puntos] Se comenta en cierta profundidad el propósito de las organizacionesno gubernamentales; otorgue [3 puntos] si se hace referencia a los gruposdefensores de los derechos de los animales para ilustrar la respuesta. [1 punto] Una respuesta limitada que quizá sólo identifique una o doscaracterísticas de las organizaciones no gubernamentales, pero sindesarrollo ni comentario acerca de su propósito.

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– 11 – SPEC/3/BUSMT/SP2/SPA/TZ0/XX/M

(c) Examine las razones por las que las organizaciones consideran establecer

objetivos éticos. [5 puntos]

El tener objetivos éticos, o definir una política de responsabilidad socialempresarial, puede beneficiar a una empresa de diversas maneras. • La principal es que, a medida que los consumidores adquieran mayor

responsabilidad social, ejercerán su poder adquisitivo de formadiscriminada; esto puede determinar mayores ganancias para las empresasconsideradas éticas y responsables en el aspecto social.

• Puede contribuir a la contratación y la retención (los empleados potencialestal vez se sientan más contentos de sumarse a una empresa con una políticade responsabilidad social), y los empleados ya contratados quizá se sientanmejor por trabajar en una empresa preocupada por la sociedad y el medioambiente en general.

• Puede ayudar a crear una imagen de marca, añadiendo una característicadistintiva al producto y diferenciándolo de sus competidores. Es posibleque algunas empresas adopten este curso de acción para distraer la atenciónde su negocio central, que quizá sea, en sí, contaminante; éste podría ser elcaso de una tabacalera.

En el caso de The Body Shop, la marca se funda total y exclusivamente enobjetivos éticos. La empresa nació con la premisa de no utilizar jamásanimales para sus pruebas experimentales, y esta decisión ha influido sobrecada una de sus actividades. Todo su marketing, incluidos sus códigos decolores y sus diseños, se basan en esta “marca de nacimiento”.

[4 a 5 puntos] Un examen detallado de, como mínimo, dos razones para establecerobjetivos éticos.

[2 a 3 puntos] Se aprecia cierto grado de examen de, como mínimo, dos razones paraestablecer objetivos éticos; sin embargo, el examen puede carecer de detalleo claridad, o limitarse a un examen detallado de una razón. [1 punto] Una respuesta limitada y general.

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– 12 – SPEC/3/BUSMT/SP2/SPA/TZ0/XX/M

(d) Evalúe la decisión de aceptar la adquisición de The Body Shop por parte

de L’Oreal.

Todos los accionistas de The Body Shop obtendrán ganancias de capital por laventa de sus acciones a L’Oreal; no sólo los Roddick. Si la empresa fuefundada por accionistas que deseaban obtener ganancias de capital, y lucro,no hay motivos para que se preocupen por la adquisición (además, debido aque se trata de una sociedad anónima, es correcto presumir que se persiguenfines de lucro). Dado que la empresa, en esencia, vende cosméticos paraobtener ganancias (no es una entidad de beneficencia), tiene sentido aceptar debuen grado la venta. Si la razón principal para ser accionista de The Body Shop es de otro tipo, y silas ganancias de capital y el lucro no cumplen ningún papel en elemprendimiento de negocios, podría considerarse bastante negativa unaadquisición por parte de una empresa como L’Oreal. El éxito de la adquisición dependerá de la medida en que The Body Shop puedamantener sus características singulares y su identidad formando parte de unamultinacional francesa con valores explícitos divergentes. Para L’Oreal, la adquisición satisface la necesidad de continuar creciendo através de la diversificación. Es posible que elija mantener intacta la identidadde The Body Shop. Resulta difícil predecir la reacción de los consumidoresfrente a la adquisición. Es posible que algunos no tengan conocimiento delcambio de titularidad, y que por lo tanto continúen comprando productos deThe Body Shop; por el contrario, otros quizá estén al tanto y elijan “castigar” laadquisición dejando de comprar estos productos. Lo que haga L’Oreal,en cuanto a respetar o no la marca The Body Shop, será decisivo paradeterminar la reacción de los consumidores. La reacción de los activistas—por ejemplo, de los grupos defensores de los derechos de los animales—influirá sobre el comportamiento de los consumidores. El conocimiento y elcompromiso de los consumidores también cumplirán un papel. En el ámbito interno, la adquisición conducirá a un cierto grado dereestructuración. Esto podría producir choques culturales entre ambasorganizaciones. Por ello, es posible que un cierto número de empleados deThe Body Shop se oponga a la adquisición. Por otra parte, existe la posibilidadde que abra puertas al crecimiento, al intercambio de ideas y a diversas formasde pensar. La oportunidad de trabajar para una organización mucho másgrande tal vez resulte atrayente a los empleados. Algunos trabajadores podríanser partidarios de la adquisición.

[7 puntos]

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– 13 – SPEC/3/BUSMT/SP2/SPA/TZ0/XX/M

En consecuencia, la venta es razonable desde el punto de vista del sectorprivado, que persigue fines de lucro; sin embargo, se corre el riesgo de quela reacción de los consumidores sea completamente negativa, y de queThe Body Shop pierda su “razón de ser”. Podría suceder, también, que L’Orealdecidiera adoptar los mismos objetivos éticos de The Body Shop; en este caso,tanto los activistas como los consumidores habrán obtenido beneficios dela situación. Dado que The Body Shop es una sociedad anónima, excepto que la mayoría delos accionistas se manifieste en contra de la adquisición, existen pocasposibilidades de resistencia. Es probable que el único curso de acciónrazonable sea aceptar la adquisición. Dé crédito a otras ideas válidas que los alumnos pudieran incluir, siempre queestén bien fundamentadas.

[6 a 7 puntos] Se evalúa en detalle la decisión de aceptar la adquisición. Se analizan tantoaspectos positivos como negativos; el efecto de la decisión se considera desdela perspectiva de los diversos grupos de intereses. Se emiten juicios. [4 a 5 puntos] Se analiza la decisión de aceptar la adquisición, pero quizá no se la evalúeacabadamente. Es posible que la respuesta no sea equilibrada. [2 a 3 puntos] Se describe la decisión de aceptar la adquisición; es probable que todaevaluación sea superficial y no esté fundamentada. [1 punto] Una respuesta limitada y esencialmente descriptiva.

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– 14 – SPEC/3/BUSMT/SP2/SPA/TZ0/XX/M

4. (a) Defina el término penetración en el mercado. [2 puntos]

La penetración en el mercado es una de las cuatro estrategias de crecimiento,según se las define como parte de la matriz de Ansoff. La penetración en elmercado se produce cuando una empresa ingresa en un mercado existente,con productos existentes. [2 puntos] Una definición clara y apropiada de penetración en el mercado. [1 punto] Algunos elementos apropiados de una definición de penetración enel mercado, pero quizá con falta de detalle o claridad.

(b) Prepare un análisis FODA para Harley-Davidson Beijing. [6 puntos]

Fortalezas: • una marca con antigüedad, bien establecida y de buena reputación • una marca que despierta imágenes de libertad en la mente del consumidor • un producto de calidad • la capacidad de producir y exportar motocicletas. Oportunidades: • un rápido crecimiento económico en China • un aumento en los ingresos disponibles de la población china • una mayor libertad económica en China, tras sumarse a la OMC. Debilidades: • un precio relativo alto frente a los ingresos promedio actuales • una empresa muy estadounidense, que conoce poco del mercado asiático • una gran distancia entre los Estados Unidos y China, que determina costos

elevados de transporte y seguro. Amenazas: • probable competencia de marcas asiáticas bien establecidas (por ejemplo,

Yamaha) • normas y reglamentaciones gubernamentales (por ejemplo, prohibición del

uso de motocicletas en la ciudad) • fluctuaciones en los tipos de cambio • la constante subvaloración del yuan, que hace que los precios sean menos

competitivos. Dé crédito a otras opciones pertinentes y válidas.

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– 15 – SPEC/3/BUSMT/SP2/SPA/TZ0/XX/M

[5 a 6 puntos] Se ha preparado correctamente un análisis FODA, con un mínimo de unelemento pertinente y válido por categoría. Las oportunidades y lasamenazas son, en todos los casos, externas. Se ofrece una explicación cabal decada elemento. [3 a 4 puntos] Se ha preparado un análisis FODA, aunque es posible que no todas lascategorías estén cubiertas. Es posible que algunos elementos no sean válidos(quizá las oportunidades o las amenazas sean internas) y/o no pertinentes. [1 a 2 puntos] Se aprecia un intento de preparar un análisis FODA, pero es incompletoy/o incorrecto.

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– 16 – SPEC/3/BUSMT/SP2/SPA/TZ0/XX/M

(c) Analice las dificultades que Harley-Davidson podría encontrar al ingresar

en el mercado chino. [5 puntos]

Las dificultades que la empresa enfrentará se relacionarán con temas dedocumentación, envío, aspectos financieros y legales, comunicaciones,reglamentaciones gubernamentales, licencias y derechos sobre la propiedad.El tema del idioma es importante, debido a que sólo algunas personas de Chinapodrán comunicarse en inglés, pero un número grande no podrá, y deberátraducirse todo el material de apoyo. También existe el tema de los distintos husos horarios, que obligarán a que lascomunicaciones tengan lugar por la noche en alguno de los dos países.La documentación será un aspecto importante; es posible que sea difícil entraren un país que ha sido tan impenetrable en el pasado. La gran distancia entre los países aumenta el tiempo de viaje, lo que hacedifícil incrementar rápidamente el abastecimiento. En cuanto al aspecto financiero, es necesario contar con crédito para financiarla operación, dado que las motocicletas se venderán mucho después defabricadas (en razón de la distancia geográfica). Los tipos de cambio cumplirán un papel importante en las transacciones;toda decisión del gobierno chino de modificar el tipo de cambio afectaráel negocio. Las variables macroeconómicas de los Estados Unidos y China afectarán eltipo de cambio, como también lo harán diversas cuestiones del ámbito global.La estabilidad o inestabilidad política constituirá, asimismo, un potencialdesafío, tal como lo demuestra la decisión de prohibir las motocicletas.El éxito en el comercio internacional requiere que el empresario que inicie unemprendimiento destine tiempo, estudio e inversiones con miras a obtenerconocimientos apropiados y experiencia en estas áreas. [4 a 5 puntos] Un análisis equilibrado y detallado de las dificultades que enfrentaHarley-Davidson en China. Otorgue [5 puntos] en caso de que se incluya unareferencia clara al caso. [2 a 3 puntos] Se describen algunas dificultades que enfrenta Harley-Davidson en China; todoanálisis carece de detalle y/o profundidad. La respuesta demuestra ciertoconocimiento de temas relacionados con el marketing internacional.Otorgue un máximo de [3 puntos] cuando se analice una dificultad en detalle. [1 punto] Una respuesta limitada y esencialmente descriptiva.

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(d) Evalúe la decisión de Harley-Davidson de trabajar con la concesionaria de

motocicletas local Feng Hou Lun. [7 puntos]

Hacer negocios en China no es fácil. Las dificultades son muchas y variadas,y tener un socio local puede facilitar el proceso. (En efecto, el gobierno nopermite que las empresas se establezcan sin contar con un socio local).El socio puede ser muy útil con los contratos locales, y con la legislación localen general. Es importante establecer un puente con la cultura y el idioma.El socio local tendrá acceso más fácil a agentes importadores, y manejarátambién más fácilmente el aspecto de la colocación. La venta de motocicletasno involucra sólo a los vehículos en sí; también implica ofrecer un servicioposventa a los clientes, para que estén satisfechos con su inversión.Feng Hou Lun es una concesionaria bien establecida, y tiene toda laexperiencia necesaria en el mercado. Harley Davidson ha adelantado un pasoen el proceso de introducción al unirse a una concesionaria experimentada.La penetración en el mercado será más sencilla. El mercado local quizá semuestre más dispuesto a interactuar con personas con las que no tengadiferencias culturales. Por otra parte, el socio puede ser también un factor de riesgo, pues tal vez tratede mostrarse más astuto que la empresa extranjera. Algunos socios se hanquedado con los clientes, con miras a comenzar a competir, en lugar de apoyarla sociedad. El socio chino tendrá información que podría ser valiosay confidencial, y no tratarla como tal. Además, el contar con un socioes costoso; si la empresa pudiera intentar actuar sin un socio, es posible que lasganancias fueran mayores. No obstante, al parecer, los riesgos de intentar unapenetración en el mercado asiático sin un socio son demasiado grandes.La decisión de unirse a Feng Hou Lun es sabia y probablemente necesaria. [6 a 7 puntos] Una evaluación equilibrada y detallada de la decisión de trabajar con unaconcesionaria local. [4 a 5 puntos] Se analiza la decisión de trabajar con una concesionaria local, pero quizá no sela evalúe acabadamente. Es posible que la respuesta no sea equilibrada. [2 a 3 puntos] Se describe la decisión de trabajar con una concesionaria local; es probable quetoda evaluación sea superficial y no esté fundamentada. [1 punto] Una respuesta limitada y esencialmente descriptiva.

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– 18 – SPEC/3/BUSMT/SP2/SPA/TZ0/XX/M

5. (a) Defina el término comunicación informal. [2 puntos]

La comunicación informal es la comunicación que tiene lugar más allá de lascomunicaciones formales, fuera de los canales oficiales. Puede tener lugar enuna sala para el personal, o durante el horario de almuerzo, o cada vez que lostrabajadores se reúnan socialmente. Habitualmente, se cree que, cuando lacomunicación formal es deficiente, florece la comunicación informal.Sin embargo, una cierta proporción de comunicación informal es sanae inevitable. [2 puntos] Una definición clara y apropiada de comunicación informal. [1 punto] Algunos elementos apropiados de una definición de comunicación informal,pero tal vez con falta de detalle o claridad.

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(b) Explique los pasos de un proceso de contratación externa.

Para la contratación externa se siguen algunos de los siguientes pasos, o todosellos: • Análisis del puesto de trabajo: lo primero que debe hacer el empleador es

saber exactamente qué implica el puesto de trabajo. El análisis detenido delo que el puesto entraña y de lo que deberá hacer el futuro empleadodespués de su nombramiento se denomina análisis del puesto de trabajo.Se trata de un aspecto muy importante, pues el proceso de contrataciónfuncionará mejor cuanto más transparente resulte el puesto que sedebe cubrir.

• Diseño/descripción del puesto de trabajo: una vez analizada, la informaciónse organiza de forma tal de proporcionar una visión clara de lo que laempresa busca, y de comunicar a los potenciales empleados qué se esperaráque hagan y qué responsabilidades tendrán a su cargo.

• Perfil del puesto de trabajo/perfil del empleado: un listado de lascaracterísticas que deberá tener el empleado potencial; entre ellas,conocimientos, habilidades y experiencia.

• Anuncios: el puesto de trabajo debe anunciarse; hay distintas manerasde hacerlo, según la importancia del puesto, y conforme a las dimensionesy a la naturaleza de la empresa. El puesto de trabajo puede anunciarse enla prensa local, regional, nacional o internacional. Para el proceso deselección también pueden contratarse servicios externos, con lo que elproceso se delega a una firma especializada.

• Recepción y selección de currículum vítae (CV): es necesario leer lassolicitudes y los currículum vítae, y preseleccionar una lista relativamentecorta. En el proceso podrán participar diversas personas, de modo tal que ladecisión no recaiga sobre un único individuo.

• Proceso de entrevistas: una o más personas entrevistan a los candidatospreseleccionadós. El proceso de entrevistas puede ser prolongado,e involucra a distintas personas, que quizá trabajarán para el candidato queresulte elegido. Estas personas serán responsables de entrevistar a loscandidatos al puesto, y de expresar sus opiniones en el marco del procesode toma de decisiones.

• Decisión, oferta de un paquete de remuneración y nombramiento: una veztomada la decisión, se discute un paquete de remuneración, y se hace unaoferta al candidato seleccionado. Si la oferta es aceptada, se lleva a caboel nombramiento, y se pone en práctica un programa de induccióny capacitación.

• Programa de inducción y capacitación: se debe llevar a los empleados queingresan a una empresa a recorrer las instalaciones, se los debe hacersentir cómodos, y se les debe dar capacitación específica para su nuevopuesto de trabajo.

[6 puntos]

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[5 a 6 puntos] Se explican cabal y claramente la mayoría de los pasos que implica un procesode contratación externa. [3 a 4 puntos] Se explican algunos de los pasos que implica un proceso de contrataciónexterna; o bien, se explica la mayoría de los pasos, pero la explicación carecede detalle. [1 a 2 puntos] Una respuesta limitada, que quizá sólo identifique algunos pasos de un procesode contratación externa.

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(c) Analice las posibles causas del fracaso de Rupert en su desempeño

gerencial. [5 puntos]

Rupert es un líder “laissez faire”, muy probablemente porque ha pasado de sercolega a ser jefe, sin una preparación pertinente ni apropiada. Le resulta difícilmostrar signos de autoridad, básicamente porque es difícil e incómodo decir aantiguos colegas qué hacer. Cuando una persona está acostumbrada a sercolega de otra, no es fácil pasar a una posición de liderazgo. Habituado a comunicarse informalmente con sus antiguos colegas, Rupert noha establecido vías de comunicación formal. Dada la nueva situación,sus antiguos colegas están utilizando, al parecer, vías de comunicacióninformal para quejarse de él, en lugar de acudirá el directamente con cualquierasunto que pudiera ocuparlos. Rupert está haciendo algo similar: se queja desu equipo en las reuniones, en lugar de hablar con los integrantes. También es cierto que nadie de la empresa ha preparado a Rupert para el grancambio de situación que se le pidió encarar. El hecho de preparar al personalcon talento a través de un entrenamiento individual incrementa la satisfacciónen el puesto de trabajo y la retención; muchas empresas grandes están llevandoa cabo una preparación exhaustiva de los potenciales ascensos internos.Alex Bate supuso que, puesto que Rupert era capaz de desempeñarse comodiseñador, sería un buen gerente. También es probable que los trabajadores mismos sean del tipo de la teoría X,a quienes les gusta que se les diga qué hacer en todo momento. Es posible queRupert los hubiera juzgado de modo distinto como colega. [4 a 5 puntos] Un análisis equilibrado y detallado de diversas causas posibles del fracaso en eldesempeño gerencial. Otorgue [5 puntos] en caso de que se incluya unareferencia clara al caso. [2 a 3 puntos] Se describen algunas causas posibles del fracaso en el desempeño gerencial;todo análisis carece de detalle y/o profundidad. Otorgue un máximo de[3 puntos] cuando se analice una razón en detalle. [1 punto] Una respuesta limitada y esencialmente descriptiva.

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(d) Evalúe la idea de Alex Bate de despedir a Rupert y realizar la contratación

en forma externa.

Despedir a Rupert implica: Una indemnización por despido. Esta opción es costosa, dado que Ruperttrabaja en la empresa desde hace cinco años. Aunque los trabajadores no esténsatisfechos con su desempeño, es importante saber que es posible ascender aalguien en forma interna. Significa que, en el futuro, otros también podránrecibir un ascenso. Esta opción implica, asimismo, que los directivos debenreconocer que la decisión fue un error. Mantener a Rupert implica: Afrontar los gastos de un programa de capacitación, y quizá mantenerreuniones con los empleados a fin de intentar hallar una nueva forma detrabajar juntos. Esto lleva tiempo, y se corre el riesgo de no poder mejorarla situación. Como se ha mencionado en el caso, la contratación externa es costosa ytambién lleva mucho tiempo. Los beneficios consisten en que se incorpora a laempresa sangre nueva y, por lo tanto, ideas nuevas. Es una oportunidad decrecer y de comenzar a hacer las cosas de otro modo. Pero no existen garantíasde que el recién llegado sea más eficiente o esté más calificado que Rupert.El proceso llevará tiempo, y es posible que los cambios tarden mucho enimplementarse. Según la teoría, numerosos rasgos de liderazgo pueden ser aprendidos.Un líder no sólo nace, también se hace. Con una capacitación adecuada,Rupert podría llegar a ser un mejor gerente. Los trabajadores de sudepartamento no tienen espíritu de cooperación. Tal vez sea necesario discutirel tema más abiertamente, y no manejarse con rumores. Es importante quetoda la información se ponga a disposición sin restricciones, para que todos losinvolucrados mantengan discusiones al respecto. Probablemente sea mejor para los trabajadores y para la empresa volver acapacitar a Rupert, pero también podría ser aceptable considerar unacontratación externa, si se cuenta con el apoyo apropiado.

[7 puntos]

Page 135: Examen muestra 1 y 2 BI Gestión Empresarial  2009

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[6 a 7 puntos] Una evaluación equilibrada y detallada de la idea de despedir a Rupert yefectuar una contratación externa. [4 a 5 puntos] Se analiza la idea de despedir a Rupert y efectuar una contratación externa,pero quizá no se la evalúe acabadamente. Es posible que la respuesta nosea equilibrada. [2 a 3 puntos] Se describe la idea de despedir a Rupert y efectuar una contratación externa;es probable que toda evaluación sea superficial y no esté fundamentada. [1 punto] Una respuesta limitada y esencialmente descriptiva.