1. Motivarea este: a. o func ie a managementului b. o func iune a firmei c. nicio variant nu este corect 2. Cele mai importante trsturi ale motivrii se refer la: 1) acordarea de recompense/sanciuni att materiale, ct i moral-spirituale 2) acordarea de recompense/sanciuni funcie de specificitatea persoanei, a colectivului din care face parte i a situaiei la care se refer 3) acordarea de recompense/sanciuni n exclusivitate materiale 4) acordarea de recompense/sanciuni n fiecare zi 5) acordarea de recompense materiale i moral-spirituale n exclusivitate 6) acordarea de sanciuni materiale i moral-spirituale cu preponderen 7) acordarea de recompense/sanciuni n funcie de nevoile prioritare ale individului (fiziologice, de securitate i siguran .a.m.d.) 8) acordarea de recompense/sanciuni n funcie de pregtirea i vechimea n munc Precizai care din combinaiile de variante prezentate mai jos constituie caracteristici ale motivrii, ca suport al antrenrii? a. (1, 2, 8) b. (1, 2, 7) c. (2, 3, 7)

3. Care din funciile managementului enumerate mai jos const n delimitarea proceselor de munc fizic i intelectual n operaii i sarcini, gruparea acestora pe posturi i compartimente i atribuirea lor salariailor? a. organizarea b. planificarea c. coordonarea

4. Expresia ncepnd cu 1 sept. a.c. economistul Popescu de la compartimentul Contabilitate se sancioneaz cu diminuarea salariului pe 3 luni cu 10% este o decizie ncadrat n funcia de: a. previziune b. organizare c. antrenare

5. Exercitarea funciei de previziune atinge un punct maxim: a. pe tot parcursul perioadei b. naintea nceperii unei noi perioade de activitate c. n prima parte a perioadei de plan

6. Care din urmtoarele variante reprezint produsele exercitrii previziunilor la nivel de firm? a. strategia, politica, programul b. strategia naional, prognoza i programul c. strategia, politica salarial, programul

7. Unul din criteriile de delimitare a strategiei de politica firmei se regsete printre variantele de mai jos: a. orizontul de timp b. tipologia resurselor c. tipologia firmelor

8. Maistrul stabilete, pentru ziua de 20 Sept. a.c. o produc ie fizic de 1000 de uruburi M8 pentru forma ia de lucru nr. 2. Arta i dac acest obiectiv este inclus ntr-un: a. program b. plan anual c. plan pe 3 ani

9. Activitatea prin intermediul creia se fundamenteaz i elaboreaz strategia poart denumirea de: a. planificare b. prognozare c. programare

10. Comunicarea presupune, printre altele:

a. transmiterea deciziilor adoptate, dinspre manageri spre executan i b. transmiterea rezultatelor ob inute din aplicarea deciziilor c. ambele variante sunt corecte

11. Planificarea este: a. o func ie a managementului b. o activitate c. o func iune a firmei

12. Orizontul de timp de 3-5 ani caracterizeaz: a. prognoza b. politica c. strategia

13. Gradul de detaliere a obiectivelor este un criteriu de delimitare a: a. strategiei de politica firmei b. deciziilor de risc de cele de incertitudine c. informaiilor vizuale de cele scrise

14. Una din tendinele majore n previziune este: a. trecerea la managementul profesionist b. elaborarea de strategii i politici realiste c. promovarea unei organizri flexibile

15. Strategia este o consecin a: a. prognozrii b. planificrii c. programrii

16. Atitudinea agresiv fa de mediul ambiant, naional i internaional, const n: a. influenarea comportamentului unor factori ai mediului ambiant n direcia dorit

b. ateptarea producerii unor mutaii semnificative n mediul ambiant i ncercarea de adaptare prin schimbare la asemenea transformri c. niciuna din variante nu este corect

17. Artai care din combinaiile de mai jos sunt factori ai mediului ambiant? a. factori economici, de management i istorici b. factori economici, de management i socio-culturali c. factori economici, de management i regionali

18. Sistemul bancar este un factor: a. economic b. de management c. politic

19. n categoria factorilor de management intr: a. sistemul de organizare a economiei b. bursa de valori c. structura socio-profesional a populaiei

20. Strategia naional economic face parte din: a. factorii economici b. factorii politici c. factorii de management

21. Structura social a populaiei este un factor: a. economic b. de management c. socio-cultural

22. n categoria factorilor tehnici i tehnologici se nscriu: a. capacitatea creativ-inovativ a cercetrii-dezvoltrii b. tiina c. metodele i tehnicile manageriale furnizate de tiin

23. Delimitarea proceselor de munc n sarcini, gruparea acestora pe posturi i compartimente i atribuirea lor spre exercitare personalului firmei constituie esena funciei de: a. previziune b. organizare c. coordonare

24. Stadiul organizrii presupune: a. reducerea organizrii la structurile organizatorice b. rmnerea n urm a organizrii fa de necesitile firmei c. ambele variante sunt corecte

25. n categoria cauzelor care provoac uzur moral a sistemelor de organizare se includ: a. manifestarea legilor lui Parkinson b. manifestarea principiului lui Peter c. ambele variante sunt corecte

26. Fiecare salariat are tendina de a se ridica ntr-o ierarhie pn la nivelul su de incompeten reprezint esena: a. principiului lui Peter b. legilor lui Parkinson c. dilemei patul lui Procust

27. Legea dilatrii muncii, legea multiplicrii muncii i legea multiplicrii subordonailor fac parte din: a. legile lui Parkinson b. principiile generale de management c. principiile de raionalizare a sistemului organizatoric

28. Una din mutaiile de fond n zona organizrii se afl printre variantele de mai jos:

a. reconsiderarea rolului organizrii procesuale ca punct de pornire n remodelarea organizatoric b. reconsiderarea organizrii produciei i a muncii c. revenirea la structurile organizatorice-tip

29. Organizarea, ca funcie a managementului, nregistreaz un punct de maxim: a. imediat dup exercitarea previziunii b. nainte de exercitarea previziunii c. n acelai timp cu exercitarea previziunii

30. Esena coordonrii, ca funcie a managementului, o reprezint: a. transmiterea de mesaje informaionale pe verticala sistemului de management b. armonizarea deciziilor i aciunilor subordonailor c. armonizarea deciziilor i aciunilor personalului din compartimentul de resurse umane

31. Suportul coordonrii este: a. comunicarea b. planificarea c. motivarea

32. Coordonarea poate fi: a. bilateral b. unilateral c. ambele variante sunt corecte

33. Diferenele de pregtire profesional i managerial ale persoanelor aflate n ipostaze manageriale i operaionale reprezint o condiie a exercitrii: a. coordonrii b. antrenrii c. control-evalurii

34. Care din variantele de mai jos nu reprezint elemente de susinere a coordonrii: a. volumul, complexitarea i diversitatea obiectivelor b. influenele factorilor de mediu ambiant c. diversitatea i ineditul reaciilor umane

35. n compunerea unui proces de comunicare intr: a. emitorul, receptorul, mesajul, barierele de limbaj b. emitorul, receptorul, mesajul, maniera de transmitere c. emitorul, receptorul, mesajul i canalul

36. Comunicaiile motivaionale se delimiteaz dup criteriul: a. maniera de transmitere b. direcia de transmitere c. coninut

37. Funcie de canalul de comunicare, comunicaiile pot fi: a. formale b. generale c. verbale

38. Antrenarea, ca funcie a managementului, cuprinde decizii i aciuni prin care: a. se asigur armonizarea deciziilor i aciunilor subordonailor b. se determin participarea salariailor la stabilirea i realizarea obiectivelor c. se stabilesc obiective, sarcini i responsabiliti pentru realizarea lor

39. Corelarea recompenselor/sanciunilor materiale cu cele moral-spirituale este exprimat de una din cerinele motivrii: a. complexitate b. specificitate c. gradualitate

40. Specificitatea motivrii presupune luarea n considerare a: a. specificitii persoanei i a colectivului din care face parte

b. specificitii situaiei la care se refer c. ambele variante sunt corecte

41. Managementul este: a. tiin i art b. arta de a conduce oamenii c. tiina de a conduce un grup de oameni

42. Ca tiin, managementul studiaz: a. procesele de management i execuie, n urma crora se obin bunuri economice b. procesele de munc i relaiile de management c. procesele de management i relaiile de management

43. Coordonarea const n: a. armonizarea deciziilor i aciunilor personalului din subordine, pentru a se asigura realizarea obiectivelor b. transmiterea de mesaje informaionale privind adoptarea de decizii i iniierea de aciuni n mediul aplicativ c. transmiterea de mesaje informaionale privind realizarea obiectivelor i aplicarea deciziilor n domeniul condus

44. Antrenarea presupune: a. adoptarea de decizii prin care se determin participarea personalului la stabilirea i realizarea obiectivelor, lund n considerare factorii ce-l motiveaz b. acordarea de recompense/sanciuni funcie de rezultatele obinute n procesele de munc c. adoptarea de decizii prin care se determin participarea personalului la realizarea obiectivelor, lund n considerare factorii motivaionali

45. mbinarea recompenselor/sanciunilor materiale cu cele moral-spirituale reprezint coninutul unei cerine impuse motivrii. Precizai-o din enumerarea de mai jos:

a. diferenialitatea motivrii b. gradualitatea motivrii c. complexitatea motivrii

46. Rezultatele exercitrii proceselor de management sunt: a. deciziile, n general b. deciziile i aciunile necesare pentru aplicarea lor c. nicio variant nu este corect

47. Competena managerial propriu-zis implic posedarea de ctre manageri a unor cunotine, caliti i aptitudini, precum: a. capacitatea de a conduce, dorina de a conduce b. abilitatea n a dirija oamenii, cunotine manageriale c. capacitatea de autoperfecionare, cunotine despre sistemul de management Care dintre acestea constituie caliti i aptitudini manageriale?

48. Stilul participativ de management se caracterizeaz printre altele, prin: a. folosirea pe scar redus a delegrii i consultrii subordonailor b. folosirea pe scar larg a delegrii i consultrii subordonailor c. situarea pe primul plan a relaiilor de autoritate de stat-major

49. Managerul este: a. orice persoan care, n virtutea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise postului ocupat, adopt decizii prin care influeneaz deciziile i aciunile altor persoane b. orice persoan situat n etajul superior al organizaiei, ce adopt decizii ce influeneaz deciziile i aciunile altor persoane c. numai directorul general al firmei

50. Unele din modalitile majore de eficientizare a muncii manageriale se regsesc printre elementele de mai jos: 1) mbuntirea raporturilor cu subordonaii 2) utilizarea eficace a secretariatului 3) folosirea colaboratorilor moderni

4) 5) 6) 7) 8)

mbuntirea raporturilor cu suprasistemele din care face parte firma perfecionarea structurii organizatorice respectarea programului de lucru de 8 ore perfecionarea sistemului decizional acordarea unei atenii deosebite relaiilor de cooperare

Artai ce combinaii sunt corecte: a. 1-2-3 b. 3-4-5 c. 6-7-8

51. Dac ai fi managerul general al unei firme, cum ai proceda pentru a mbunti raporturile cu subordonaii? a. prin exercitarea unui control permanent i sancionarea exemplar a celor cu abateri b. prin mbuntirea controlului i maximizarea motivrii acestora c. prin organizarea de edine i punerea n discuie a celor vinovai

52. Care din variantele prezentate mai jos sunt metode de programare i organizare a muncii managerului? 1) managementul prin obiective 2) delegarea 3) programul i graficul de activitate 4) edina 5) agenda 6) diagnosticarea 7) dosarul cu probleme complexe 8) tabloul de bord Alegei combinaia de variante cea mai bun din urmtoarele: a. 1-2-3 b. 3-5-7 c. 4-6-8

53. Funcia de legtur i filtru pentru solicitrile de contacte directe, convorbiri telefonice etc. este o funcie a:

a. managerilor executivi b. managerului general c. secretariatului conducerii

54. Care din aspectele prezentate mai jos nu reprezint funcii ale secretariatului managementului? a. funcia de tratare a informaiilor b. funcia de asistare direct a managerului c. funcia de participare la diverse reuniuni, n calitate de reprezentant al managerului

55. Care din variantele de mai jos nu exprim colaboratorii moderni ai managerului? a. asistenii manageriali b. consultanii n management c. compartimentele funcionale

56. Ce caracteristici de sistem are o firm? a. sistem nchis, sistem dependent de mediul ambiant, sistem socio-economic b. sistem socio-economic, sistem tehnico-material, sistem deschis c. sistem preponderent managerial, sistem preponderent operaional, sistem organic adoptiv

57. Managerul este: a. o persoan ce exercit procese de management b. o persoan ce exercit procese de management i execuie c. o persoan care gestioneaz patrimoniul unei firme

58. Rezultatul exercitrii proceselor de management l reprezint: a. deciziile de management b. aciunile executanilor c. informaiile

59. Competena atribuit (autoritatea oficial) a managerului se refer la:

a. cunotinele managerului b. abilitile de a conduce c. libertatea decizional a managerului

60. Competena propriu-zis (autoritatea personal a managerului) se refer la: a. cunotinele, calitile i aptitudinile manageriale b. cunotinele, calitile i aptitudinile profesionale ale managerului c. libertatea decizional a managerului

61. Capacitatea de a conduce i dorina de a conduce reprezint: a. cunotine manageriale b. caliti manageriale c. aptitudini manageriale

62. Inteligena este: a. o aptitudine managerial b. o calitate a managerului c. un mod de manifestare a cunotinelor de management

63. Tendina de a urca n ierarhie, pn la nivelul su de incompeten este esena: a. legilor lui Parkinson b. principiului lui Peter c. legii dilatrii muncii

64. Legea dilatrii muncii face parte din: a. principiul lui Peter b. legile lui Parkinson c. dilema patul lui Procust

65. Ansamblul de cunotine, caliti i aptitudini pe care le posed un grup de manageri i care le confer aceeai abordare a proceselor de management reprezint:

a. tipul de manager b. stilul de management c. niciuna din variante nu este corect

66. Maniera de utilizare a cunotinelor, calitilor i aptitudinilor n relaiile cu subordonaii reprezint: a. tipul de manager b. stilul de management c. niciuna din variante nu este corect

67. Birocratul este un stil de management specific a. abordrii tridimensionale a managementului b. concepiei bidimensionale a managementului c. autoritarismului

68. Criteriul autoritarism delimiteaz stilurile manageriale n: a. participativ autoritar mixt b. promotor realizator autocrat c. populist autoritar reformator

69. Stilurile de management se caracterizeaz prin: 1) solid pregtire managerial i profesional 2) folosirea pe scar larg a delegrii i consultrii subordonailor 3) folosirea pe scar redus a delegrii i consultrii subordonailor 4) accent deosebit pe realizarea sarcinilor i a obiectivelor de ctre subordonai 5) asigurarea unui climat de munc destins, favorabil dezvoltrii personalitii subordonailor 6) situarea pe primul plan a relaiilor de autoritate de tip ierarhic 7) situarea pe primul plan a relaiilor de autoritate de stat-major 8) situarea pe primul plan a relaiilor de control Artai care din acestea caracterizeaz stilul participativ de management? a. (1, 2, 5) b. (1, 2, 4) c. (3, 4, 6)

70. Grila bidimensional a tipurilor/stilurilor de management delimiteaz mai multe variante; regsite printre elementele prezentate mai jos: 1) incompetentul 2) ezitantul 3) populistul 4) birocratul 5) altruistul 6) autoritarul 7) reformatorul 8) promotorul 9) autocratul 10) realizatorul 11) conciliatorul Care din variante este cea mai complet i corect? a. 1-3-6-7-11 b. 1-2-3-4-5 c. 1-2-8-9-10

71. Lipsa de iniiativ i de curaj n asumarea unor riscuri caracterizeaz: a. populistul b. ezitantul c. incompetentul

72. Curajul n asumarea riscurilor este specific: a. populistului b. autoritarului c. reformatorului

73. Care din variantele de mai jos constituie o deficien major a muncii managerului: a. depirea frecvent a duratei normale a zilei de munc b. ponderea redus a timpului destinat muncii de concepie c. fragmentarea excesiv a zilei de munc

74. Structura necorespunztoare a zilei de munc este o deficien major ce se manifest prin: a. depirea frecvent a duratei normale a zilei de munc b. ntrzieri n adoptarea deciziilor c. fragmentarea excesiv a zilei de munc

75. n categoria cauzelor obiective ale principalelor deficiene ale muncii managerilor se nscrie i: a. competena redus sau incompetena managerului b. insuficienta folosire a instrumentarului managerial c. multiplele presiuni la care este supus managerul

76. n categoria cauzelor subiective care provoac deficiene n munca managerului se nscrie i: a. lipsa unor prioriti n abordarea decizional i operaional a problemelor cu care se confrunt domeniul condus b. lipsa ori insuficiena unor strategii i politici realiste c. competena redus ori incompetena managerului

77. Programarea i organizarea tiinific a muncii managerului implic, printre altele: a. respectarea unui set minim de reguli de programare i organizare b. ncadrarea, pe ct posibil, n durata normal a zilei de munc c. folosirea corespunztoare a motivrii i controlului subordonailor

78. Asigurarea unei structuri adecvate a zilei de munc implic, printre altele: a. atragerea subordonailor, prin delegare, pentru rezolvarea unor probleme minore b. asigurarea unor intervale compacte de timp pentru munca intelectual c. rezervarea a 2-3 module de 60 (ore barate) pentru rezolvarea unor probleme ce necesit continuitate

79. mbogirea posturilor este o modalitate de:

a. maximizare a motivrii subordonailor b. mbuntire a controlului exercitat asupra subordonailor c. programare i organizare a muncii managerilor

80. Organizarea informaional este: a. o funcie a secretariatului b. o lucrare de secretariat c. o modalitate de mbuntire a relaiilor cu subordonaii

81. n categoria funciilor secretariatului nu intr: a. funcia decizional b. funcia de asistare direct a managerului c. funcia de tratare a informaiilor

82. Posedarea unor cunotine economice i de informatic minime trebuie s caracterizeze: a. o secretar b. un economist din compartimentul financiar c. un informatician din compartimentul financiar

83. n categoria colaboratorilor moderni ai managerului se nscriu: a. secretariatul b. economitii c. consultanii manageriali

84. Care din aspectele prezentate mai jos nu reprezint funcii ale secretariatului managementului? a. funcia de tratare a informaiilor b. funcia de asistare direct a managerului c. funcia de participare la diverse reuniuni, n calitate de reprezentant al managerului

85. Care din elementele prezentate mai jos constituie colaboratori moderni ai managerului? a. asisteni manageriali, consultanii n management i informaticienii b. colectivele intercompartimentale c. toate variantele sunt corecte

86. Competena managerial propriu-zis implic posedarea de ctre manageri a unor cunotine, caliti i aptitudini, precum: 1) inteligen, memorie, sntate, caracter 2) capacitatea de a conduce, dorina de a conduce 3) capacitatea de a decide, cunotine economice solide 4) abilitatea n a dirija oamenii, cunotine manageriale 5) capacitatea de concentrare, spiritul de observaie Artai care din combinaiile de mai jos constituie caliti i aptitudini manageriale: a. (1, 3, 4) b. (2, 3, 4) c. (1, 2, 5)

87. Utilizarea timpului de lucru de ctre manageri nregistreaz mai multe deficiene. Dintre acestea amintim: 1) ponderea redus a timpului afectat muncii de concepie, de perspectiv 2) utilizarea necorespunztoare a secretariatului 3) raporturi deficitare cu subordonaii 4) proporie redus a timpului destinat muncii de documentare 5) fragmentarea excesiv a timpului de lucru 6) depirea frecvent a duratei normale a zilei de munc Artai care din combinaii exprim structura necorespunztoare a utilizrii timpului de lucru: a. 1-2-3 b. 1-4-5 c. 1-5-6

88. Unele din modalitile majore de eficientizare a muncii managerilor se regsesc printre elementele de mai jos: a. mbuntirea raporturilor cu subordonaii b. perfecionarea sistemului decizional c. mbuntirea raporturilor cu suprasistemele din care face parte firma sau grupul condus

89. Dac ai fi managerul general al unei firme, cum vei proceda pentru a mbunti raporturile cu subordonaii? a. prin exercitarea unui control permanent i sancionarea exemplar a celor cu abateri b. prin mbuntirea controlului i maximizarea motivrii acestora c. prin organizarea de edine i punerea n discuie a celor vinovai

90. Care din variantele prezentate mai jos sunt metode de programare i organizare a muncii managerului: 1) managementul prin obiective 2) delegarea 3) programul i graficul de activitate 4) agenda 5) diagnosticarea 6) dosarul cu probleme complexe 7) tabloul de bord Alegei combinaia de variante cea mai bun din urmtoarele: a. (1, 2, 3) b. (4, 5, 6) c. (3, 5, 7)

91. Funcia de legtur i filtru pentru solicitrile de contacte directe, convorbiri telefonice etc. este o funcie a: a. managerilor executivi b. managerului general c. secretariatului conducerii

92. Care din combinaiile de aspecte, prezentate mai jos, sunt caracteristici ale firmei ca sistem: 1) sistem socio-economic 2) sistem ecologic 3) sistem nchis 4) sistem predominant strategic 5) sistem predominant operaional 6) sistem organic adaptiv a. 1-2-4 b. 1-5-6 c. 1-3-5

93. Dup modul de constituire, firmele sunt: a. societi de capitaluri, societi de persoane b. societi naionale, societi mixte c. societi private, societi de stat

94. Firmele multinaionale se delimiteaz dup criteriul: a. apartenena la sectoarele economiei naionale b. forma de proprietate c. apartenena naional

95. Autonomia decizional a societilor comerciale private este: a. medie b. sczut c. ridicat

96. Managerii aparin, n majoritatea cazurilor, rii de origine caracterizeaz: a. firma multinaional b. firma internaional c. firma transnaional

97. Care din elementele prezentate mai jos nu reprezint componente (subsisteme) ale managementului firmei?

a. organizarea procesual b. subsistemul decizional c. subsistemul metodologic

98. Instrumentarul managerial cuprinde: a. metode generale i specifice de management b. sisteme de management c. ambele varinte sunt corecte

99. n categoria sisteme de management intr: a. managementul prin obiective b. diagnosticarea c. tabloul de bord

100. Cel mai complex i sofisticat sistem de management este: a. managementul prin obiective b. managementul prin proiecte c. managementul pe baza centrelor de profit

101. Instrumentarul managerial ndeplinete mai multe roluri. Care din aspectele enumerate mai jos nu se ncadreaz n aceast categorie a. rol de responsabilizare a managerilor i executanilor b. rol de profesionalizare a managementului c. rol de promovare a tinerilor n management

102. Metodologia global de proiectare/reproiectare i ntreinere a funcionrii managementului face parte din: a. instrumentarului managerial b. metodologiile de proiectare/reproiectare a managementului i componentelor sale c. managementul strategic al firmei

103. Decizia de management este decizia:

a. adoptat de managerii de nivel superior ai firmei b. care influeneaz deciziile i aciunile altor persoane c. care permite creterea profitului firmei

104. Care din elementele prezentate n continuare nu condiioneaz existena i derularea proceselor decizionale: a. mulimea variantelor decizionale b. mulimea consecinelor decizionale c. mulimea variabilelor culturale

105. Deciziile strategice se delimiteaz dup criteriul: a. orizont de timp i implicaii asupra firmei b. natura variabilelor implicate c. amploarea competenelor decidentului

106. Deciziile certe se delimiteaz dup criteriul: a. orizont de timp i implicaii asupra firmei b. natura variabilelor implicate c. amploarea competenelor decidentului

107. Deciziile avizate se delimiteaz dup criteriul: a. orizont de timp i implicaii asupra firmei b. natura variabilelor implicate c. amploarea competenelor decidentului

108. Deciziile de grup sunt delimitate dup criteriul: a. orizont de timp i implicaii asupra firmei b. amploarea decidentului c. amploarea competenelor decidentului

109. Amploarea competenelor decidentului permite delimitarea: a. deciziilor strategice i tactice b. deciziilor de grup i individuale

c. deciziilor avizate i neavizate

110. Variabile necontrolabile i stabilirea rezultatelor cu o anumit probabilitate caracterizeaz deciziile: a. certe b. incerte c. de risc

111. Gradul de detaliere a obiectivelor este invers proporional cu orizontul de timp este o caracteristic a deciziilor: a. strategice b. tactice c. curente

112. Deciziile care nu pot fi operaionalizate fr acordul unor manageri amplasai pe un nivel ierarhic superior sunt: a. decizii individuale b. decizii avizate c. decizii de risc

113. Deciziile adoptate funcie de apariia unor probleme ce necesit intervenia managerului sunt: a. decizii unice b. decizii aleatoare c. decizii periodice

114. Deciziile adoptate de managerii unor compartimente funcionale i operaionale sunt: a. decizii de nivel superior b. decizii de nivel mediu c. decizii de nivel inferior

115. Citii cu atenie textul deciziei urmtoare:

Pentru nendeplinirea sarcinilor de serviciu, ec. Ionescu este sancionat de eful su din serviciul Financiar cu reducerea salariului cu 10% pe o lun. eful compartimentului Resurse Umane va duce la ndeplinire prezenta decizie.. Artai ce tip de decizie este funcie de amploarea decidentului: a. individual b. de grup c. nicio variant nu este corect

116. Citii cu atenie textul deciziei urmtoare: Pentru nendeplinirea sarcinilor de serviciu, ec. Ionescu este sancionat de eful su din serviciul Financiar cu reducerea salariului cu 10% pe o lun. eful compartimentului Resurse Umane va duce la ndeplinire prezenta decizie.. Artai n ce tip de decizie se ncadreaz funcie de orizont de timp i implicaii: a. strategic b. tactic c. curent

117. Citii cu atenie textul deciziei urmtoare: Pentru nendeplinirea sarcinilor de serviciu, ec. Ionescu este sancionat de eful su din serviciul Financiar cu reducerea salariului cu 10% pe o lun. eful compartimentului Resurse Umane va duce la ndeplinire prezenta decizie.. Artai n ce tip de decizie se ncadreaz funcie de natura variabilelor implicate: a. cert b. incert c. de risc

118. Citii cu atenie textul deciziei urmtoare: Pentru nendeplinirea sarcinilor de serviciu, ec. Ionescu este sancionat de eful su din serviciul Financiar cu reducerea salariului cu 10% pe o lun. eful compartimentului Resurse Umane va duce la ndeplinire prezenta decizie.. Artai n ce tip de decizie se ncadreaz funcie de periodicitatea adoptrii: a. aleatoare b. unic c. periodic

119. Citii cu atenie textul deciziei urmtoare: Pentru nendeplinirea sarcinilor de serviciu, ec. Ionescu este sancionat de eful su din serviciul Financiar cu reducerea salariului cu 10% pe o lun. eful compartimentului Resurse Umane va duce la ndeplinire prezenta decizie.. Artai n ce tip de decizie se ncadreaz funcie de ealonul organizatoric n care se adopt: a. de nivel superior b. de nivel mediu c. de nivel inferior

120. Adoptarea i aplicarea deciziei ntr-un interval de timp considerat optim evideniaz: a. fundamentarea tiinific a deciziei b. mputernicirea deciziei c. oportunitatea deciziei

121. Regsirea unor aspecte de genul: obiectivul decizional, data adoptrii i aplicrii deciziei etc. d consisten: a. mputernicirii deciziei b. formulrii corespunztoare a deciziei c. fundamentrii tiinifice a deciziei

122. Valorificarea unor informaii relevante i transmise operativ asigur: a. mputernicirea deciziei b. fundamentarea tiinific a deciziei c. formularea corespunztoare a deciziei

123. n categoria etapelor unui proces decizional se nscriu: a. pregtirea managerului b. stabilirea obiectivelor i a criteriilor decizionale c. elaborarea bugetelor

124. Deciderea este o etap specific: a. procesului decizional

b. managementului prin obiective c. metodei ELECTRE

125. Un proces decizional debuteaz cu etapa: a. documentarea preliminar b. stabilirea obiectivelor decizionale c. definirea problemei decizionale

126. Instrumentarul decizional se utilizeaz cu prioritate n urmtoarea etap a procesului decizional: a. definirea problemei decizionale b. deciderea (alegerea variantei optime) c. evaluarea deciziei

127. n care din etapele procesului decizional, rolul creativitii este decisiv? a. precizarea variantelor decizionale b. deciderea c. aplicarea deciziei

128. Metoda ELECTRE se utilizeaz cu prioritate n optimizarea deciziilor: a. certe b. incerte c. de risc

129. Arborele decizional se folosete n optimizarea deciziilor: a. de risc b. incerte c. certe

130. Metoda ELECTRE apeleaz la mai multe instrumente matematice. Alegei-le din variantele de mai jos: a. teoria utilitii, metoda grafelor b. metoda speranei matematice

c. algoritmul simplex

131. Reprezentarea grafic a problemei decizionale este o etap distinct a metodei: a. ELECTRE b. arborelui decizional c. utilitii globale

132. Asigur rezolvarea unor probleme complexe, n condiiile lurii n considerare a unui mare numr de evenimente ce influeneaz variantele de manifestare a problemei respective este un avantaj al: a. metodei ELECTRE b. metodei optimiste c. arborelui decizional

133. n categoria metodelor de optimizare a deciziilor n condiii de incertitudine se include i: a. metoda aditiv b. metoda minimizrii regretelor c. metoda speranei matematice

134. Metoda pesimist face parte din metodele de optimizare a deciziilor: a. certe b. incerte c. de risc

135. Care din metodele decizionale enumerate mai jos nu face parte din categoria metodelor de optimizare a deciziilor de risc: a. arborele decizional b. metoda speranei matematice c. metoda proporionalitii

136. n categoria componentelor sistemului informaional intr, printre altele:

a. date, informaii, proceduri informaionale b. date, informaii, purttori de informaii c. date, informaii, furnizori de informaii

137. Realismul este o caracteristic definitorie a: a. deciziei b. aciunii c. informaiei

138. Culegerea, nregistrarea, transmiterea i prelucrarea n timp util este o caracteristic numit: a. oportunitatea deciziei b. oportunitatea informaiei c. oportunitatea aciunii

139. Artai care din variante exprim cel mai corect calitatea informaiilor? a. dinamismul, multilateralitatea, specificitatea b. dinamismul, fundamentarea tiinific i completitudinea c. dinamismul, mputernicirea, acurateea

140. Informaiile orale, scrise i audio-vizuale se delimiteaz funcie de: a. modul de prezentare b. gradul de prelucrare c. provenien

141. Funcie de gradul de prelucrare, informaiile pot fi: a. tehnico-operative, de eviden contabil, statistice b. primare, intermediare, finale c. ascendente, descendente, orizontale

142. Informaiile foarte sintetice, complexe i uor valorificabile n adoptarea de decizii sunt: a. intermediare

b. primare c. finale

143. Informaiile statistice sunt delimitate n funcie de: a. gradul de prelucrare b. modul de organizare a tratrii c. modul de prezentare

144. Diferena dintre fluxurile i circuitele informaionale este dat de: a. lungime b. cantitatea de informaii vehiculat c. ambele variante sunt corecte

145. Care din urmtoarele tipuri de informaii nu se delimiteaz funcie de provenien: a. exogene b. endogene c. externe

146. Care din urmtoarele tipuri de informaii nu se delimiteaz funcie de destinaie: a. exogene b. interne c. externe

147. Fluxurile i circuitele informaionale se delimiteaz, funcie de frecvena producerii, n: a. periodice i ocazionale b. periodice i unice c. unice i ocazionale

148. Gradul ridicat de formalizare caracterizeaz: a. fluxul informaional b. circuitul informaional

c. procedura informaional

149. Care din variantele prezentate mai jos exprim cel mai complet i corect unele nsuiri eseniale ale procedurilor informaionale: a. natur sofisticat, economicitate sporit b. natur sofisticat, grad ridicat de fundamentare tiinific c. natur sofisticat, dinamism

150. mbogirea i mprosptarea fondului de informaii reflect coninutul unei funcii a sistemului informaional. Care este aceasta? a. funcia decizional b. funcia operaional c. funcia de documentare

151. Care din variante nu exprim deficiene ale sistemului informaional? a. filtrajul b. distorsiunea c. caracterul predominant empiric

152. Modificarea intenionat a mesajului informaional poart denumirea de: a. filtraj b. redundan c. distorsiune

153. Suprancrcarea circuitelor informaionale este generat, n principal, de: a. redundan b. filtraj c. distorsiune

154. Care din variantele de mai jos nu reflect elemente de coninut ale sistemului organizatoric al managementului? a. organizarea formal b. organizarea informaional

c. organizarea informal

155. Organizarea procesual este o component a: a. organizrii decizionale b. organizrii formale c. organizrii informale

156. Activitatea de organizare managerial este inclus n funciunea: a. cercetare-dezvoltare b. producie c. resurse umane

157. Care din activitile enumerate n continuare nu face parte din funciunea cercetare-dezvoltare? a. bugetare b. previzionare c. concepie tehnic

158. Structura organizatoric este un rezultat al: a. organizrii formale b. organizrii procesuale c. organizrii structurale

159. Elementele de definire a unui post sunt: a. sarcinile, competenele, responsabilitile b. obiectivele individuale c. ambele variante sunt corecte

160. Echilibrul cantitativ dintre sarcini, competene i responsabiliti este evideniat de: a. triunghiul de aur al organizrii b. principiul lui Peter c. patul lui Procust

161. Poziia succesiv a posturilor de management i execuie fa de cel mai important organism participativ de management reflect coninutul: a. ponderii ierarhice b. funciei c. nivelului ierarhic

162. Relaiile ce se stabilesc numai ntre posturi amplasate pe acelai nivel ierarhic sunt: a. relaii de autoritate b. relaii de cooperare c. relaii de reprezentare

163. Relaiile organizatorice prin care se asigur furnizarea de elemente metodologice cu privire la conceperea i derularea unor aciuni etc. sunt: a. relaii de autoritate de tip ierarhic b. relaii de autoritate funcionale c. relaii de control

164. Cel mai complex document de prezentare a sistemului organizatoric este: a. regulamentul de organizare i funcionare b. organigrama c. fia postului

165. Atribuiile compartimentelor funcionale i operaionale sunt inserate n: a. regulamentul de organizare i funcionare b. fia postului c. descrierea funciei

166. Existena cu preponderen caracterizeaz: a. structurile ierarhice b. structurile funcionale c. structurile matriceale

a

relaiilor

de

autoritate

de

tip-ierarhic

167. mbinarea relaiilor organizatorice, caracterizeaz: a. structurile ierarhic-funcionale b. structurile matriceale c. structurile divizionale

verticale,

transversale

i

oblice

168. Performana este: a. orice rezultat obinut de firm i managementul acesteia b. un rezultat deosebit obinut n domeniul managementului, economic etc. c. niciuna din variante nu este corect

169. Performanele pot fi: a. individuale i de grup b. organizaionale c. ambele variante sunt corecte

170. Care din factorii enumerai n continuare nu constituie condiionri ale performanelor manageriale? a. competena managerilor i executanilor b. cultura organizaional c. natura relaiilor organizatorice

171. Gradul de scientizare a managementului firmei este o: a. performan metodologico-managerial general b. performan metodologico-managerial specific c. performan decizional general

172. n categoria performanelor metodologico-manageriale generale se include i: a. gradul de participare a instrumentarului managerial n exercitarea proceselor de management b. gradul de soluionare decizional a problemelor cu care se confrunt firma c. calitatea instrumentarului managerial

173. Care din aspectele enumerate mai jos nu sunt performane metodologicomanageriale specifice: a. competena managerilor b. calitatea instrumentarului managerial c. gradul de scientizare a managementului firmei

174. Gradul de aplicare a deciziilor este o modalitate de manifestare a performanelor: a. decizionale generale b. decizionale specifice c. organizatorice generale

175. Gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale managerilor este o: a. performan decizional general b. performan informaional de ansamblu c. performan informaional specific

176. Care din variantele de mai jos nu exprim performane informaionale generale (de ansamblu)? a. gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale managerilor b. gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale executanilor c. calitatea informaiilor

177. Calitatea mecanismelor decizionale este o form de manifestare a performanelor: a. decizionale generale b. decizionale specifice c. metodologico-manageriale specifice

178. n categoria performanelor organizatorice generale se includ: a. gradul de acoperire structural-organizatoric a proceselor de munc b. acurateea delimitrii componentelor procesuale c. acurateea delimitrii componentelor structurale

179. Gradul de specializare funcional a posturilor i compartimentelor este o form de manifestare a performanelor: a. organizatorice generale b. organizatorice specifice c. metodologico-manageriale specifice

180. n categoria indicatorilor de volum de efecte intr: a. costurile b. numrul de salariai c. profitul

181. Productivitatea muncii este un indicator: a. de volum, de eforturi b. de volum, de efecte c. de eficien

182. Care din variantele de mai jos nu sunt caracteristici de sistem pentru firm? a. sistem nchis b. sistem socio-economic c. sistem tehnico-material

183. V rugm s selectai, din aspectele inserate mai jos, pe cele referitoare la particularitile manageriale ale unei societi comerciale private, comparativ cu o societate comercial cu capital majoritar de stat: a. existena unor sisteme de management mult mai flexibile b. autonomie decizional medie c. manageri selectai prin concurs de selecie managerial, conform legii contractului de management

184. Deosebirea dintre o firm naional i una internaional este dat, n principal, de: a. apartenena statal b. gradul de descentralizare managerial

c. organismele participative de management

185. Care din elementele prezentate n continuare constituie argumente n favoarea schimbrii manageriale la nivel de firm? a. lipsa unui sistem categorial de obiective care s vizeze firma i componentele sale procesuale i structurale b. ptrunderea capitalului strin n Romnia c. remodelarea sistemului de taxe i dobnzi

186. Probabilitatea maxim de realizare a obiectivului urmrit, utiliznd modalitatea preconizat caracterizeaz situaiile decizionale: a. certe b. certe i incerte c. incerte

187. Consiliul de administraie al SC ELECTRONISTUL SA hotrte achiziionarea din Suedia n urmtoarele 2 luni a 3 noi utilaje, de mare randament, cu costuri de investiii mai reduse dect variantele China i Italia i cu termen de livrare mai mic, ce vor fi montate n secia prelucrri mecanice. Clasificat dup mai multe criterii, decizia poate fi concomitent: 1) curent 2) tactic 3) aleatoare 4) multicriterial 5) unicriterial 6) unic 7) de nivel mediu 8) individual Artai care din combinaiile evideniate mai jos exprim corect tipurile n care se ncadreaz decizia analitic: a. (2, 3, 4) b. (1, 6, 8) c. (2, 5, 7)

188. Care din elementele prezentate n continuare nu constituie cerine de raionalitate (parametri calitativi) pentru decizia de management: a. fundamentarea tiinific b. adoptarea deciziei de ctre managementul de nivel superior al firmei c. mputernicirea deciziei

189. Ce cuvnt (cuvinte) trebuie introdus(e) n locul liniei punctate din fraza: Adoptarea unei decizii de ctre persoana sau grupul de persoane ce au competena necesar exprim coninutul cerinei de raionalitate numit ....................................deciziei: a. fundamentarea tiinific b. oportunitatea c. mputernicirea

190. Se d urmtoarea situaie: Maistrul Popescu hotrte, n limitele de competen conferite postului su de fia de post, s mreasc regimul de achiere la strungurile universale pentru a asigura realizarea programului de fabricaie din ziua respectiv. El a adoptat o asemenea decizie dup ce a constatat c doi din cei apte strungari ai formaiei de lucru conduse lipsesc nemotivat. Artai dac decizia este: a. fundamentat tiinific b. mputernicit c. ambele variante sunt corecte

191. Plecnd de la exemplul precedent, v rugm s artai n ce tipuri de decizii se ncadreaz: a. individual, curent, cert b. de grup, curent, cert c. individual, curent, de risc

192. Artai care din combinaiile prezentate n continuare exprim etape ale procesului decizional strategico-tactic, innd cont de variantele de mai jos: 1) definirea problemei decizionale; stabilirea obiectivelor i a criteriilor decizionale

2) documentarea preliminar; identificarea i interpretarea simptomelor semnificative 3) stabilirea obiectivelor fundamentale; stabilirea celorlalte categorii de obiective (derivate, specifice etc.) 4) stabilirea variantelor decizionale; alegerea variantei optime (deciderea) 5) aplicarea deciziei; evaluarea rezultatelor (evaluarea eficienei deciziei) 6) adaptarea structural i funcional a componentelor manageriale la cerinele realizrii obiectivelor; coordonarea i urmrirea realizrii obiectivelor 7) depistarea cauzal de puncte forte i slabe; formularea recomandrilor 8) elaborarea de strategii globale i pariale; implementarea acestora a. (1, 4, 5) b. (2, 3, 6) c. (1, 7, 8)

193. O problem decizional n care se cunosc variantele decizionale (n numr de 4), criteriile decizionale (n numr de 4), consecinele decizionale i coeficienii de importan ai criteriilor decizionale (cu valori cuprinse ntre 0 i 1) poate fi rezolvat: a. cu metoda ELECTRE i tabelul decizional b. numai cu metoda utilitii globale c. cu metoda ELECTRE i metoda utilitii globale

194. Formula , unde: n = numrul strilor condiiilor obiective Rij = consecina decizional a variantei decizionale i, influenat de criteriul j este specific: a. tehnicii pesimiste b. tehnicii optimiste c. tehnicii proporionalitii

195. Precizai care din variantele de mai jos reprezint cel mai bine componente ale sistemului informaional? a. date-informaii-circuite informaionale-mijloace electronice de tratare a informaiilor b. date-informaii-circuite informaionale-documente informaionale

c. date-informaii-fluxuri i circuite informaionale-proceduri informaionale

196. Se d urmtoarea situaie: ntreprinderea de strunguri PROSPERITATEA SA a realizat n anul 2008, o cifr de afaceri de 150 miliarde lei. Artai dac aceasta reprezint: a. o dat b. o informaie c. o dat i o informaie

197. Diagramele de flux sunt componente ale: a. subsistemului informaional b. structurii organizatorice c. nu sunt componente ale managementului sau subsistemelor sale

198. Gradul ridicat (mare) de formalizare caracterizeaz informaiile: a. finale b. interne c. externe

199. Asigurarea informaiilor necesare pentru fundamentarea tiinific a deciziilor manageriale reprezint esena unei funcii a sistemului informaional, pe care v rugm s-o precizai din urmtoarele variante: a. funcia operaional b. funcia decizional c. funcia de tratare a informaiilor

200. Potrivit hotrrii conducerii CN, I. Popescu, ef compartiment producie, nainteaz pe data de 5 ale fiecrei luni, directorului tehnic, situaia realizrii produciei pe luna precedent. Pe data de 6 ale lunii curente lui Popescu i se telefoneaz de directorul general pentru a ntocmi situaia produciei pe luna trecut conform formularului special trimis. O sptmn mai trziu i se solicit de la minister situaia realizrii produciei n luna anterioar. Popescu anun c are deja o asemenea situaie i c o va transmite imediat. Domnul de la minister insist s se ntocmeasc situaia respectiv pe baza punctajului su, volumul de

informaii fiind mai redus, iar succesiunea acestora, diferite. n plus, cererea este conceput unitar pentru toate companiile naionale. Indicai dac n situaia prezentat se manifest: a. redundana b. filtrajul c. distorsiunea

201. Distorsiunea, ca deficien a sistemului informaional, const n: a. modificarea mesajului informaional b. modificarea mesajului informaional prin transmiterea repetat pe circuite informaionale paralele a acelorai informaii c. modificarea neintenionat a coninutului informaiei

202. Care din tipurile de obiective enumerate mai jos sunt vizate cu prioritate de componenta procesual numit activitate? a. obiective derivate de gradul I b. obiective specifice c. niciunul din tipurile de obiective prezentate la variantele a i b

203. Se d urmtoarea situaie: SC PROSPERITATEA SA i propune, pentru acest an, un complex de obiective, dup cum ilustreaz elementele prezentate n continuare: - obiectiv fundamental: creterea profitului cu cel puin 20% fa de realizrile anului precedent - alte obiective: o creterea cifrei de afaceri cu minimum 30% o creterea productivitii muncii cu minimum 15% o creterea volumului produciei cu 16% Artai dac obiectivul referitor la cifra de afaceri este: a. obiectiv derivat de gr. I b. obiectiv derivat de gr. II c. obiectiv specific

204. Funcie de rspunsul dat la ntrebarea precedent, artai ce componente procesuale sunt implicate nemijlocit n realizarea acestui obiectiv. a. funciuni b. activiti c. atribuii

205. Artai care din combinaiile dintre componentele procesuale i componentele sistemului de obiective prezentate mai jos sunt corecte: a. activiti obiective derivate II b. activiti obiective derivate I c. funciuni obiective derivate II

206. Cele mai importante activiti ce compun funciunea cercetare-dezvoltare se regsesc printre elementele prezentate n continuare: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. concepie tehnic marketing organizare managerial control financiar de gestiune previzionare bugetare programarea produciei

Care din variante reflect corect astfel de activiti? a. (1, 2, 7) b. (1, 3, 5) c. (4, 6, 7)

207. Postul, compartimentul i ponderea ierarhic sunt componente structurale ale firmei. Ce alte subdiviziuni organizatorice cunoatei din cele prezentate n continuare? a. sarcinile, atribuiile, obiectivele individuale b. funcia, nivelul ierarhic i competenele c. funcia, nivelul ierarhic i relaiile organizatorice

208. n figura de mai jos, numit triunghiul de aur al organizrii, sunt evideniate elementele de definire a postuluiC R

Obiective individuale S

Artai care din acestea sunt supradimensionate? a. responsabilitile b. sarcinile c. autoritatea (competenele)

209. Directorul economic transmite fiecrui compartiment elemente metodologice cu privire la elaborarea, execuia i urmrirea bugetelor, determinarea i urmrirea cheltuielilor, nregistrarea acestora n documente justificative etc. Artai ce tip de relaii organizatorice exist ntre directorul economic i efii compartimentelor funcionale i operaionale. a. de autoritate-ierarhice b. de control c. de autoritate-funcionale

210. Se d urmtoarea situaie: Structura organizatoric a SC ELECTRONISTUL S.A. cuprinde mai compartimente funcionale i operaionale, subordonate dup cum urmeaz: multe

managerul general: compartimentul resurse umane, compartimentul strategii, compartimentul CFG, compartimentul AQ*CTC

-

-

managerul tehnic i de producie: compartimentul cercetare, compartimentul organizare, compartimentul PLUP, compartimentul mecano-energetic i investiii, 3 secii de producie, un atelier mecano-energetic managerul economic-comercial: compartimentul aprovizionare, compartimentul desfacere, compartimentul marketing, compartimentul financiar-contabilitate, compartimentul informatic

Care din combinaiile enumerate mai jos exprim cel mai corect dimensiunea ponderilor ierarhice pentru cei trei manageri de nivel superior (cifrele din parantez indic, n ordine, ponderile managerului general, managerului tehnic i de producie, managerului economic-comercial) a. (6, 5, 2) b. (4, 8, 5) c. (6, 8, 5)

211. n organigram sunt vizualizate: a. sarcinile, competenele i responsabilitile posturilor b. posturile i obiectivele individuale ce le caracterizeaz c. practic toate componentele primare ale structurii organizatorice

212. Fia postului este: a. o component a structurii organizatorice b. o component a sistemului organizatoric c. un document de reprezentare a structurii organizatorice 213. Cea mai complex modalitate de schimbare managerial se regsete printre elementele prezentate mai jos. V rugm s o identificai: a. restructurarea b. reproiectarea managerial c. reorganizarea

214. Existena de strategii i politici globale realiste, ca surs a stabilirii obiectivelor este: a. o coordonat a managementului pe baza centrelor de profit b. o premis a managementului pe baza centrelor de profit c. o component a managementului pe baza centrelor de profit

215. Care din elementele prezentate n continuare nu reprezint o coordonat a managementului pe baza centrelor de profit: a. promovarea unei pronunate stri de rigurozitate b. atitudinea pozitiv a managementului fa de schimbare c. asigur disciplin managerial i economic

216. Managementul pe baza centrelor de profit este o mixtur de trei sisteme de management. Care din variantele de mai jos nu se refer la un asemenea instrument? a. managementul prin obiective b. managementul prin proiecte c. managementul prin bugete

217. Printre caracteristicile managementului pe baza centrelor de profit se afl i unul din elementele prezentate n continuare: a. dimensiunea metodologic b. dimensiunea economic c. simplitatea deosebit

218. Dimensiunea managerial a managementului pe baza centrelor de profit implic: a. utilizarea unui mare numr de instrumente manageriale b. descentralizarea managerial pn la nivel de centre de gestiune c. utilizarea bugetului ca principal instrument economic n management

219. Utilizarea bugetului la nivel de firm i centre de gestiune este un element esenial al: a. dimensiunii participative b. dimensiunii economice c. dimensiunii manageriale

220. De la managementul prin obiective managementul pe baza centrelor de profit preia: a. delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune

b. stabilirea i defalcarea obiectivelor c. procedee evoluate de decontare a produciei ntre centrele de gestiune

221. De la managementul prin bugete, managementul pe baza centrelor de profit preia: a. delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune b. stabilirea i defalcarea obiectivelor c. procedee evoluate de decontare a produciei ntre centrele de gestiune

222. De la sistemul cost-or-producie (SCOP), managementul pe baza centrelor de profit preia: a. delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune b. stabilirea i defalcarea obiectivelor c. procedee evoluate de decontare a produciei ntre centrele de gestiune

223. Managementul pe baza centrelor de profit nu se recomand a fi utilizat atunci cnd: a. se urmrete exercitarea unui management cu adevrat previzional b. descentralizarea managerial i economic n interiorul firmei este o necesitate c. se urmrete determinarea postoperativ a costurilor folosind metoda pe comenzi

224. Unele componente ale managementului pe baza centrelor de profit se afl printre elementele prezentate mai jos: 1. sistemul de obiective 2. proiectele 3. programele de aciune 4. procedeele informaionale 5. bugetele 6. deciziile ce urmeaz a fi adoptate Artai varianta corect: a. (1-3-5) b. (1-3-6) c. (2-4-6)

225. Creterea produc iei fizice cu ...... buc., la nivel de ntreprindere, este un obiectiv: a. fundamental b. derivat de gradul I c. derivat de gradul II

226. Ce elemente nu sunt precizate n programele de aciune? a. deciziile ce urmeaz a fi adoptate pentru realizarea obiectivelor b. resursele necesare c. termenele intermediare i finale de realizare a obiectivelor

227. Se dau urmtoarele elemente: 1. stabilirea obiectivelor fundamentale 2. definirea proiectului 3. elaborarea bugetului proiectului 4. stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale 5. elaborarea celorlalte componente ale managementului pe baza centrelor de profit 6. stabilirea modalitilor de control 7. remodelarea componentelor decizional, informaional i organizatoric ale managementului 8. adoptarea de decizii de eliminare a cauzelor generatoare de abateri Artai care din variantele de mai jos reflect cel mai corect etape ale promovrii i utilizrii managementului pe baza centrelor de profit: a. 2-3-6-8 b. 1-4-5-7 c. 1-2-3-7

228. Compartimentul de Marketing al unei ntreprinderi poate fi, n accep iunea managementului pe baza centrelor de profit, un centru de gestiune: a. auxiliar b. din sfera produc iei

c. specific activit ilor func ionale

229. Metodele de stimulare a creativit ii sunt utilizate n managementul pe baza centrelor de profit, n etapele: a. I i II b. III, V i VI c. VII

230. Tabloul de bord se utilizeaz, n contextul managementului pe baza centrelor de profit, pentru transmiterea de informa ii referitoare la: a. abaterile produse n mediul condus b. abaterile produse n mediul condus i cauzele care le-au produs c. rezultatele ob inute n domeniul condus

231. Ce instrumente manageriale se recomand n etapa de coordonare i urmrire a realizrii obiectivelor? a. managementul prin excepie b. tabloul de bord c. ambele instrumente manageriale

232. Criteriile utilizate n motivarea personalului implicat n realizarea obiectivelor sunt: a. performanele individuale i de grup b. performanele organizaionale c. toate criteriile enunate n variantele de mai sus

233. Se dau urmtoarele elemente: 1. intensificarea i diversificarea funciei de previziune 2. accentul pus pe determinarea unor obiective realiste, ntr-o viziune sistemic 3. elaborarea de bugete n viziune sistemic 4. asigur repunerea n drepturi a organizrii procesuale 5. permite o veritabil descentralizare economic i managerial 6. promoveaz un nou tip de component (centrul de gestiune) 7. promoveaz o transparen total a obiectivelor strategice i tactice

8. promoveaz un sistem flexibil de cointeresare material 9. facilitarea participrii individului la stabilirea obiectivelor Care din variantele de mai jos exprim cel mai corect implicaiile managementului pe baza centrelor de profit asupra funciei de previziune? a. 1-2-3 b. 1-2-5 c. 6-7-8

234. Se dau urmtoarele elemente: 1. intensificarea i diversificarea funciei de previziune 2. accentul pus pe determinarea unor obiective realiste, ntr-o viziune sistemic 3. elaborarea de bugete n viziune sistemic 4. asigur repunerea n drepturi a organizrii procesuale 5. permite o veritabil descentralizare economic i managerial 6. promoveaz un nou tip de component (centrul de gestiune) 7. promoveaz o transparen total a obiectivelor strategice i tactice 8. promoveaz un sistem flexibil de cointeresare material 9. facilitarea participrii individului la stabilirea obiectivelor Care din variante exprim cel mai corect implicaiile managementului pe baza centrelor de profit asupra funciei de organizare? a. 1-2-3 b. 4-5-6 c. 4-7-8

235. Se dau urmtoarele elemente: 1. intensificarea i diversificarea funciei de previziune 2. accentul pus pe determinarea unor obiective realiste, ntr-o viziune sistemic 3. elaborarea de bugete n viziune sistemic 4. asigur repunerea n drepturi a organizrii procesuale 5. permite o veritabil descentralizare economic i managerial 6. promoveaz un nou tip de component (centrul de gestiune) 7. promoveaz o transparen total a obiectivelor strategice i tactice 8. promoveaz un sistem flexibil de cointeresare material 9. facilitarea participrii individului la stabilirea obiectivelor

Care din variante exprim cel mai corect implicaiile managementului pe baza centrelor de profit asupra funciilor de coordonare i antrenare? a. 1-2-3 b. 4-5-6 c. 7-8-9

236. n categoria obiectivelor specifice se nscriu: a. creterea productivit ii muncii, la nivel de ntreprindere, cu % b. creterea produc iei fizice, la nivel de ntreprindere, cu .............. buc. c. amplificarea veniturilor ntreprinderii cu ....................%

237. Managementul prin excep ii se utilizeaz, n contextul managementului pe baza centrelor de profit, pentru transmiterea de informa ii referitoare la: a. abaterile produse n mediul condus b. abaterile produse n mediul condus i cauzele generatoare c. rezultatele ob inute n domeniul condus

238. Un climat de munc, o cultur de organiza ie propice performan elor reprezint o: a. coordonat a promovrii i utilizrii managementului pe baza centrelor de profit b. premis important a managementului pe baza centrelor de profit c. ambele variante sunt corecte

239. Managementul prin proiecte poate fi operaionalizat n mai multe variante. Care sunt acestea? a. management prin proiecte cu facilitare, management prin proiecte cu responsabilitate individual b. management prin proiecte cu stat-major, management prin proiecte mixt c. ambele variante sunt corecte

240. Asigur disciplina managerial i economic la fiecare organizatoric al firmei este: a. o coordonat a managementului pe baza centrelor de profit

b. o premis a utilizrii managementului pe baza centrelor de profit c. o caracteristic a acestui sistem de management

241. Bugetul, ca instrument economic n management, se regsete n: a. managementul pe baza centrelor de profit, managementul prin obiective b. managementul prin bugete, diagnosticare c. managementul prin excepii, tabloul de bord

242. Responsabilul de proiect este unul din specialiti sau unul dintre cei mai credibil efi de compartiment n cazul: a. managementului prin proiecte mixt b. managementului prin proiecte cu stat-major c. managementului prin proiecte cu facilitare

243. Specialitii implicai n realizarea proiectului sunt detaai temporar n cazul: a. managementului prin proiecte cu stat-major b. managementului prin proiecte mixt c. ambele variante sunt corecte

244. Descentralizarea managerial i economic n interiorul firmei se realizeaz prin utilizarea: a. managementului prin obiective b. managementului pe baza centrelor de profit c. managementului bazat pe rezultate

245. Echipa de proiect cuprinde specialiti dislocai de pe poziiile ocupate n cadrul firmei n cazul managementului prin proiecte: a. cu facilitare b. cu responsabilitate individual c. cu stat-major

246. Managementul pe baza centrelor de profit preia procedee evoluate de decontare a produc iei ntre centrele de gestiune i de analiz a abaterilor de la:

a. sistemul cost-or-produc ie (SCOP) b. managementul prin obiective c. managementul prin bugete

247. Elaborarea de programe de ac iune este managementului pe baza centrelor de profit, de la: a. sistemul cost-or-produc ie (SCOP) b. managementul prin obiective c. managementul prin bugete

preluat,

n

contextul

248. Dubla subordonare a specialitilor implicai n realizarea proiectului este mult mai evident n cazul managementului prin proiecte: a. cu responsabilitate individual b. cu stat-major c. mixt

249. Conflictele de interese sunt mai evidente n cazul managementului prin proiecte: a. cu facilitare b. cu responsabilitate individual c. n ambele variante

250. Tipul de organizare structural generat de promovarea managementului prin proiecte poart denumirea de: a. organizare devizional b. organizare ierarhic-funcional c. organizare matriceal

i utilizarea

251. Cea mai important modalitate de responsabilizare individual, de grup i organizaional o reprezint: a. obiectivele b. modalitile de realizare c. resursele alocate

252. Alturi de managerul de proiect, un al doilea personaj-cheie este: a. directorul firmei b. echipa de proiect c. compartimentul de cercetare- dezvoltare

253. Elementele nirate mai jos sunt etape de utilizare a managementului prin proiecte: 1. elaborarea bugetului proiectului 2. alegerea variantei organizatorice 3. definirea proiectului 4. realizarea proiectului 5. desemnarea managerului de proiect 6. precizarea modalitilor de control 7. stabilirea echipei de proiect 8. finalizarea proiectului Care este ordinea lor de succedare? a. 1-2-3-4-5-6-7-8 b. 3-5-7-2-1-6-4-8 c. 1-2-3-5-6-5-7-8

254. Ce modaliti de control se utilizeaz? a. controlul economic b. controlul de calitate c. ambele variante

255. Precizarea componentelor structurale implicate n realizarea proiectului este specific etapei: a. alegerea variantei organizatorice b. definirea proiectului c. stabilirea echipei de proiect

256. Facilitarea contactelor de specialitate este un avantaj al: a. managementului prin obiective

b. managementului prin proiecte c. managementului prin excepii

257. Promovarea unei structuri de tip matriceal este un avantaj al managementului prin proiecte: a. cu stat-major b. mixt c. ambele variante sunt corecte

258. Nesincronizarea dintre componentele organizrii formale i cele specifice managementului prin proiecte este o limit a: a. managementului prin proiecte cu responsabilitate individual b. managementul prin proiecte mixt c. ambele variante sunt corecte

259. Stabilirea modalitatilor de control este o etap a promovrii i utilizrii: a. managementului prin obiective b. managementului prin proiecte c. managementului prin excepii

260. Una din variantele organizatorice ale managementului prin proiecte este managementul prin proiecte cu stat-major. Care din elementele prezentate mai jos reprezint caracteristica definitorie a acestei variante: a. acordarea responsabilitii realizrii proiectului unei persoane desemnate drept conductor de proiect b. rspunderea pentru realizarea proiectului revine n exclusivitate conducerii formale a firmei, alctuit din managerul general i managerii executivi c. rspunderea realizrii proiectului revine unui colectiv de proiect condus nemijlocit de un conductor de proiect

261. Aplicabilitatea relativ redus este o caracteristic a: a. managementului prin proiecte b. delegrii c. managementului prin excepii

262. Care din variantele de mai jos exprim caracteristici ale managementului prin excepii? a. fiecare manager dispune de sarcini, competene i responsabiliti precis delimitate pentru rezolvarea abaterilor pozitive i negative b. mbin organizarea pe vertical cu organizarea pe orizontal c. complexitate deosebit

263. Care din variantele de mai jos nu reprezint caracteristici ale managementului prin excepii? a. complexitate deosebit b. informaiile care alimenteaz fluxurile i circuitele informaionale ascendente sunt excepii c. obiectivele, normele, normativele etc. trebuie s fie realiste pentru a facilita determinarea abaterilor

264. Managementul prin excepii se utilizeaz atunci cnd: a. se dorete raionalizarea sistemului informaional b. se dorete creterea eficacitii muncii managerilor c. n ambele situaii

265. Managementul prin excepii se poate utiliza: a. de sine stttor b. n contextul managementului pe baza centrelor de profit c. n ambele variante

266. Care din variantele de mai jos nu reprezint etape de promovare i utilizare a managementului prin proiecte? a. stabilirea obiectivelor fundamentale b. determinarea limitelor de toleran i a intervalelor de producere a excepiilor c. urmrirea operativ a realizrilor i compararea cu obiectivele, normele i normativele prestabilite

267. Ce instrumente de lucru se utilizeaz n managementul prin excepii?

a. schema de alert b. ghidul decizional c. ambele variante sunt corecte

268. Zona de alert este delimitat de: a. ghidul decizional b. schema de alert c. niciunul din aceste instrumente

269. Promovarea i utilizarea managementului prin excepii influeneaz, cu prioritate: a. subsistemul organizatoric b. sistemul de management c. subsistemul informaional

270. Schema cerinei de intervenie decizional sau schema de alert este specific: a. managementului de criz b. managementului prin excepii c. managementului prin proiecte

271. Ghidul decizional este specific: a. managementului pe baza centrelor de profit b. managementului prin excepii c. arborelui decizional

272. Amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la dispoziia decidentului a unor informaii operative, relevante, viznd principalele aspecte din domeniul condus este un avantaj al: a. diagnosticrii b. tabloului de bord c. managementului prin excepii

273. Tabloul de bord este: a. un ansamblu de informaii referitoare la abaterile nregistrate fa de limitele de toleran prestabilite b. un ansamblu de informaii pertinente referitoare la rezultatele obinute n domeniul condus c. un ansamblu de informaii referitoare la obiectivele asumate de domeniul condus

274. Tabloul de bord este: a. o important modalitate de cretere a eficienei economice a firmei b. o important modalitate de raionalizare a sistemului informaional c. o important modalitate de fundamentare a deciziilor de risc

275. Funcia de avertizare este specific: a. tabloului de bord b. metodei delegrii c. metodei ELECTRE

276. Care din variantele de mai jos exprim funciile tabloului de bord: a. funcia de informare b. funcia de evaluare c. ambele variante sunt corecte

277. Accesibilitatea tabloului de bord presupune: a. cuprinderea de informaii relevante, sintetice i exacte b. facilitarea nelegerii i utilizrii operative i complete a informaiilor c. cuprinderea de informaii cu grad de agregare diferit

278. Expresivitatea tabloului de bord presupune: a. cuprinderea de informaii relevante, sintetice i exacte b. cuprinderea de informaii cu grad de agregare diferit c. folosirea de forme de vizualizare adecvate

279. Indicatorii utilizai n (de) tabloul de bord exprim, n principal: a. abaterea pozitiv sau negativ b. obiectivele i abaterile c. rezultatele obinute n domeniul condus

280. Productivitatea muncii este un indicator: a. de volum (cantitativ) b. de eficien (calitativ) c. ambele variante sunt corecte

281. Punctul de pornire n determinarea nevoilor informaionale ale managerilor l constituie: a. obiectivele firmei b. sarcinile, competen ele i responsabilit ile posturilor de execu ie c. competen ele postului (autoritatea oficial)

282. Indicatorii care semnaleaz o stare normal, direc ia (tendin a) n care evolueaz sistemul condus sunt: a. indicatori de alert b. indicatori de echilibru c. indicatori de anticipare

283. Con inut ct mai suplu i o viziune grafic atrgtoare se recomand: a. machetelor de tablou de bord b. indicatorilor utiliza i c. nevoilor informa ionale

284. Simpla informare a managerului cu privire la realizrile domeniului condus este: a. o modalitate de utilizare a tabloului de bord b. un avantaj al tabloului de bord c. o cerin a tabloului de bord

285. n etapa de concepere a tabloului de bord se asigur: a. precizarea indicatorilor i a altor modaliti de msurare a obiectivelor i realizrilor b. precizarea modalitilor de vizualizare a informaiilor c. ambele variante sunt corecte

286. Indicatorii utilizai n tabloul de bord trebuie s rspund unor cerine multiple. Care din acetia semnaleaz o stare normal (anormal) n domeniul condus? a. indicatorii de echilibru b. indicatorii de alert c. indicatorii de anticipare

287. Machetele de tablou de bord trebuie s asigure: a. satisfacerea nevoilor informaionale ale beneficiarilor- manageri b. transmiterea electronic a informaiilor c. transmiterea unui volum ct mai ridicat de informaii fiecrui manager

288. Abordarea secvenial se recomand n derularea etapei de: a. concepere a tabloului de bord b. completare i transmitere a tabloului de bord c. utilizare a tabloului de bord 289. Cea mai important menire a tabloului de bord este: a. valorificarea decizional a informaiilor b. intensificarea operational c. simpla informare a managerilor

290. Amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor prin punerea la dispoziia decidentului a unor informaii operative relevante este un avantaj al: a. managementului prin bugete b. tabloului de bord c. delegrii

291. nregistrarea repetat a informaiilor este: a. un avantaj al tabloului de bord b. o limit a tabloului de bord c. niciuna din variante nu este corect

292. Care din variantele de mai jos exprim avantaje ale tabloului de bord: a. sporirea responsabilitii managerilor pentru activitile desfurate b. nregistrarea repetat a unor informaii c. volumul mare de munc solicitat de completarea situaiilor informaionale

293. Fac obiectul delegrii toate elementele de definire a unui post este o: a. caracteristic a delegrii b. component a delegrii c. etap a delegrii

294. Acordarea responsabilitii pentru consecinele deciziilor adoptate este o: a. caracteristic a delegrii b. component a delegrii c. etap a delegrii 295. Care din variantele de mai jos reprezint componente ale delegrii? a. nsrcinarea b. atribuirea competenei formale c. ambele variante sunt corecte

296. Care din variantele de mai jos exprim cel mai bine sensul expresiei: Atribuirea temporar a exercitrii unei (unor) sarcini de ctre manager subordonatului su, mpreun cu competena i responsabilitatea necesar: a. delegarea de sarcini b. delegarea de competene c. delegarea

297. Delegarea se caracterizeaz prin mai multe componente i etape de aplicare:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

delimitarea sarcinilor conductorului n posibile, probabile i imposibil de delegat nsrcinarea atribuirea competenei formale (autoritii) acordarea responsabilitii obinerea avizului efului ierarhic pentru delegare optimizarea raporturilor dintre ncredere i control evaluarea rezultatelor delegrii

Care din variantele de mai jos sunt componente ale delegrii? a. (1, 2, 6) b. (1, 3, 7) c. (2, 3, 4)

298. Se d urmtoarea situaie: eful compartimentului Management hotrte ca ncepnd de azi, inginerul Ionescu s nu se mai ocupe de adaptarea regulamentului de organizare i funcionare, datorit frecventelor depiri de termene. Aceast lucrare va reveni economistului Popescu, cu aceeai vechime n compartiment. Artai dac n cazul descris mai sus s-a folosit delegarea. a. da, deoarece sunt respectate regulile delegrii b. nu, pentru c nu s-au respectat regulile delegrii c. nu, pentru c decizia adoptat de eful compartimentului este una de natur organizatoric

299. Economistul Ionescu este ncadrat la compartimentul Resurse umane, subordonat managerului general al firmei. n ziua de 20 august a.c. el este chemat n biroul acestuia i informat c trebuie s realizeze, pn la data de 1 septembrie a.c., informarea periodic, ctre APAPS referitoare la situaia resurselor umane pe primul semestru al anului. Sarcina este nscris n fia de post a managerului general. Artai dac, n cazul descris mai sus, s-a utilizat delegarea. a. nu, pentru c nu au fost respectate regulile delegrii b. da, pentru c sarcina aparine celui care deleag c. nu, pentru c economistul Ionescu nu este subordonat nemijlocit managerului general.

300. Ob inerea acordului de voin al persoanei delegate, pentru delegare este specific etapei de: a. derulare a delegrii b. pregtire a delegrii c. transmitere a elementelor delegate ctre persoana delegat

301. Deplasarea temporar de sarcini, competene i responsabiliti dinspre manager spre un subordonat nemijlocit al acestuia este elementul definitoriu al: a. delegrii b. descentralizrii c. delegrii de sarcini

302. Identificarea sarcinilor delegabile este o faz a: a. pregtirea delegrii b. trasmiterea ctre persoana delegat a sarcinilor, responsabilitilor delegate c. derularea efectiv a delegrii

competenelor

i

303. Ce erori poate produce managerul care deleag? a. eroarea de tutelare b. eroarea de abdicare c. ambele variante sunt corecte

304. ncrederea exagerat n competena manageriala i profesional a persoanei delegate este un element de coninut al: a. erorii de abdicare b. erorii de tutelare c. nicio variant nu este corecta

305. Adoptarea conduitei motivaionale fa de persoana delegat este un element de coninut al etapei: a. evaluarea rezultatelor delegrii

b. pregtirea delegrii c. derularea efectiv a delegrii

306. Elaborarea studiilor de diagnosticare de ctre echipe multidisciplinare de specialiti asigur: a. dimensiunea participativ a diagnosticrii b. multidimensionalitatea diagnosticrii c. obiectivit ii studiilor de diagnosticare.

307. Se d urmtoarea situaie: Societatea comercial AVNTUL S.A. a nregistrat, la sfritul anului trecut, un profit de 150 mil. lei, ceea ce a permis continuarea procesului de retehnologizare i o mai bun imagine a firmei pe piata intern. Artai, de pe poziia unui studiu de diagnosticare, ce aspecte importante au fost emise n redactarea acestui punct slab: a. cauzele i efectele b. termenul de comparaie i cauzele c. termenul de comparaie i efectele

308. Se d urmtoarea situaie: Societatea comercial AVNTUL S.A. a nregistrat n anul X o pierdere de peste 200 mil. lei fa de nivelul previzionat al profitului, de 100 mil lei. Cauzele principale au fost legate de pierderile mari nregistrate de secia Oelrie i meninerea n fabricaie a unui produs nerentabil, dar care a permis o utilizare bun a capacitii de producie. Efectele principale ale manifestrii acestui punct slab au fost refuzul bncii pentru un nou mprumut i diminuarea cererilor clientului tradiional. Realizatorii studiului de diagnosticare au formulat, printre altele, i urmtoarea recomandare, evident, porninduse de la acest punct slab: . Artai dac elaborarea acestei recomandri: a. este corect b. nu este corect c. nicio variant nu este corect

309. Stabilirea configura iei echipei de diagnosticare este specific etapei de: a. pregtire a diagnosticrii b. documentrii preliminare c. formulrii de recomandri

310. Precizarea termenului de compara ie, a cauzelor i implica iilor nu sunt necesare n: a. stabilirea punctelor forte b. stabilirea punctelor slabe c. formularea de recomandri

311. Documentarea preliminar este: a. o etap a diagnosticrii b. o caracteristic a firmei c. o caracteristic a diagnosticrii

312. Care din variantele de mai jos reprezint etape ale diagnosticrii: a. determinarea cauzelor generatoare de puncte forte b. determinarea cauzelor generatoare de puncte slabe c. formularea de recomandri

313. Care din variantele de mai jos nu constituie o etap a diagnosticrii: a. evidenierea cauzal a punctelor forte b. evidenierea cauzal a punctelor slabe c. stabilirea echipei de diagnosticare

314. Care din variantele de mai jos nu sunt caracteristici ale recomandrilor unui studiu de diagnosticare? a. au caracter decizional b. se axeaz pe cauzele generatoare de puncte slabe c. urmresc amplificarea poten ialului de viabilitate al firmei

315. Diagnosticrile mixte se delimiteaz funcie de criteriul: a. poziia elaboratorilor b. sfera de cuprindere c. natura componentelor procesuale

316. Diagnosticarea este: a. o metod de management b. un fundament al strategiei c. ambele variante sunt corecte

317. Prezentarea sistemului de management i a componentelor sale se realizeaz n etapa: a. documentarea preliminar b. analiza viabilitii manageriale i economice c. evidenierea cauzal a punctelor forte 318. Esena diagnosticrii o reprezint: a. evidenierea situaiei manageriale i economice a firmei b. evidenierea cauzal a principalelor puncte forte i slabe c. formularea de recomandri

319. Matricele de evaluare a factorilor interni (MEFI), folosite n determinarea potenialului de viabilitate, iau n considerare: a. punctele forte i slabe b. oportunitile i ameninrile c. recomandrile

320. Matricele de evaluare a factorilor externi, utilizate n determinarea potenialului de viabilitate al firmei, iau n considerare: a. punctele forte i slabe b. oportunitile i ameninrile c. recomandrile

321. n categoria elementelor care fac necesar reproiectarea managerial semnalm: a. manifestarea a numeroase disfuncionaliti n funcionarea managementului b. manifestarea principiului lui Peter c. manifestarea principiului lui Parkinson

322. Favorizarea realizrii unei arhitecturi organizatorice de tip holonic este un efect al: a. reproiectrii managementului firmei b. promovrii managementului prin proiecte c. promovrii metodelor decizionale cu fundament matematic

323. n contextul reproiectrii managementului firmei, reproiectarea decizional este: a. o etap distinct b. o faz a etapei de reproiectare propriu-zis a managementului c. niciuna din variante nu este corect

324. Analiza SWOT este: a. o premis a strategiei b. un fundament al strategiei c. nicio variant nu este corect

325. Misiunea firmei asigur: a. consensul n cadrul organizaiei asupra scopurilor urmrite b. un fundament pentru motivarea folosirii resurselor c. ambele variante sunt corecte

326. Luarea n considerare a capacitilor i posibilitilor efective de realizare de care dispune firma evideniaz, pentru obiectivele strategice: a. caracterul realist b. caracterul comprehensibil c. caracterul mobilizator

327. Caracterul mobilizator al obiectivelor strategice presupune: a. formularea i prezentarea lor de o manier care s permit nelegerea coninutului lor b. implicarea la eforturi de autodepire a salariailor c. luarea n considerare a intereselor i asteptrilor stakeholder-ilor

328. Artai dac expresia obiectivele strategice mobilizatoare, comprehensibile, stimulatoare este: a. corect b. parial corect c. fals

trebuie

s

fie

realiste,

329. Reproiectarea sistemului de management al firmei este: a. un obiectiv strategic b. o opiune strategic c. o resurs strategic

330. Pregtirea climatului din cadrul organizaiei este: a. o premis a strategiei b. o etap a elaborrii strategiei c. o coordonat a implementrii strategiei

331. Care din variantele de mai jos exprim coordonate ale programului de implementare a strategiei: a. luarea n considerare a intereselor stakeholderilor b. asigurarea continuitii procesului strategic c. asigurarea premiselor materiale, umane, financiare etc.

332. Operarea schimbrilor strategice preconizate se produce in etapa de : a. fundamentare a strategiei b. elaborare a strategiei c. implementare a strategiei

333. Strategiile manageriale sunt: a. strategii globale b. strategii pariale c. strategii mixte

334. Precizarea obiectivelor pe termen mediu este o faz a: a. elaborrii strategiei b. elaborrii politicilor globale i pariale c. elaborrii de programe de fabricaie

335. Reproiectarea componentei metodologico-managerial presupune: a. promovarea unui instrumentar managerial evoluat b. promovarea de metodologii de proiectare/reproiectare managerial c. ambele variante sunt corecte

336. Artai care din variantele de mai jos exprim etape ale metodologiei de reproiectare organizatoric: a. analiza sistemului organizatoric b. analiza prin prisma unor principii de concepere i funcionare a sistemului organizatoric c. analiza documentelor organizatorice

337. Permanena managementului este: a. un principiu de concepere i funcionare a sistemului organizatoric b. o regul a organizrii eficace c. un element definitoriu al organigramei

338. Apropierea managementului de execuie este esena principiului: a. flexibilittii structurii organizatorice b. permanenei managementului c. aplatizrii structurii organizatorice

339. Definirea adecvat a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor posturilor i funciilor reprezint coninutul principiului: a. permanenei managementului b. armonizrii posturilor i funciilor c. asigurrii unei concordane depline ntre natura posturilor i caracteristicile titularilor de posturi

340. Delimitarea i dimensionarea corespunztoare a componentelor procesuale este: a. o faz a etapei de implementare a soluiilor organizatorice b. o modalitate de reproiectare organizatoric c. nicio variant nu este corect

341. Analiza calitii deciziilor este: a. o etap de reproiectare decizional b. o faz a etapei de analiz a sistemului decizional c. nicio variant nu este corect

342. mbuntirea tipologic a deciziilor adoptate este: a. o etap de reproiectare decizional b. o modalitate de perfectionare a sistemului decizional c. nicio variant nu este corect

343. Respectarea cerinelor de raionalitate reprezint coninutul: a. mbuntirii tipologice a deciziilor b. mbuntirii calitii deciziilor c. mbuntirii instrumentarului decizional

344. Fia decizional a managerului cuprinde: a. responsabilitile i deciziile adoptate b. deciziile i aciunile managerului c. deciziile i periodicitatea adoptrii lor

345. Analiza ncadrrii deciziilor pe funcii ale managementului presupune: a. analiza deciziilor de cercetare-dezvoltare, producie, comerciale, resurse umane etc b. analiza deciziilor de previziune, organizare, coordonare, antrenare, controlevaluare c. analiza deciziilor manageriale, de nivel superior, mediu i inferior 346. Stabilirea sferei de cuprindere a studiului de reproiectare informaional aparine etapei de: a. motivare a schimbrii informaionale b. prezentare a sistemului informaional c. analiz a sistemului informaional

347. Etapa de motivare a schimbrii informaionale nu cuprinde: a. dimensionarea echipei de reproiectare informaional b. determinarea resurselor materiale i financiare necesare c. caracterizarea de ansamblu a actualului sistem informaional

348. Principiul excepiilor este un principiu de reproiectare: a. a managementului firmei b. a sistemului decizional c. a sistemului informaional

349. n categoria principiilor de reproiectare informaional se includ: a. principiul flexibilitii b. principiul eficienei c. ambele variante sunt corecte

350. Proiectarea/ reproiectarea sistemului informaional presupune: a. stabilirea configuraiei de ansamblu a sistemului informaional b. precizarea configuraiei de detaliu c. ambele variante sunt corecte.

351. Asigurarea compatibilitii ntre componentele sistemului informaional i crearea premiselor integrrii informaiilor pe verticala sistemului de management sunt expresia principiului: a. corelrii sistemului informaional cu sistemul decizional i organizarea structural b. unitii metodologice a tratrii informaiilor c. asigurrii de maximum de informaii finale din fondul de informaii primare

352. n categoria principiilor generale i specifice de raionalizare managerial se nscriu: 1. principiul unitii metodologice a tratrii informaiilor 2. principiul apropierii managementului de execuie 3. principiul concentrrii asupra abaterilor semnificative 4. principiul motivrii 5. principiul asigurrii unui timp corespunztor de reacie 6. principiul unitii de decizie i aciune 7. principiul definirii armonizate a posturilor i funciilor 8. principiul corelrii sistemului informaional cu sistemul decizional i organizatoric Care din combinaiile de mai jos exprim principii de concepere i funcionare a structurii organizatorice? a. (2, 6, 7) b. (2, 3, 5) c. (1, 4, 8)

353. Numrul mare (supradimensionat) al nivelurilor ierarhice, ntr-o structur organizatoric, evideniaz nclcarea principiului: a. supremaiei obiectivelor b. unitii de decizie i aciune c. apropierii conducerii de execuie

354. Care din tipurile de strategii enumerate mai jos se delimiteaz dup criteriul dinamica obiectivelor: a. strategii ofensive,defensive, de privatizare b. strategii de privatizare, manageriale, de restructurare c. strategii de redresare, consolidare, dezvoltare

355. Se d urmtorul caz: SC PROSPERITATEA S.A. a nregistrat n ultimii 3 ani o nrutire a situaiei economice, concretizat n scderea dramatica a produciei, disponibilizarea masiv a personalului i lipsa profitului. Managementul firmei este pus n situaia de a elabora strategia pentru urmtorii 5 ani. Artai pentru ce tip de strategie trebuie s opteze dac se ia n considerare dinamica obiectivelor: a. global b. ofensiv c. de redresare

356. Elaborarea de strategii i politici realiste se axeaz pe o serie de elemente regsite n enumerarea prezentat n continuare: 1. studii de diagnosticare 2. prognoze macroeconomice 3. studii de fezabilitate 4. bilanuri contabile anuale 5. studii ecologice 6. studii de restructurare 7. studii de pia 8. raporturi statistice anuale Artai care din combinaiile urmtoare exprim corect astfel de fundamente: a. 1-2-5-7 b. 1-2-3-5 c. 1-4-6-8

357. Metodologia de reproiectare managerial cuprinde mai multe etape, prezentate n continuare: 1. documentarea preliminar 2. managementul strategic (fundamentarea, elaborarea i aplicarea strategiilor) 3. diagnosticarea 4. elaborarea studiului de marketing 5. reproiectarea propriu-zis a sistemului de management (metodologic, decizional, informaional, organizatoric) 6. operaionalizarea noului sistem de management i evaluarea eficienei acestuia 7. mbogirea i modernizarea instrumentarului managerial 8. perfecionarea organizrii procesuale i structurale Care din combinaii exprim cel mai bine astfel de etape?

a. 1-2-4 b. 2-5-6 c. 3-7-8

358. Etapa de reproiectare propriu-zis a managementului firmei ncepe cu subsistemul metodologic i continu cu: a. subsistemele decizional, organizatoric, informaional b. subsistemele organizatoric, decizional, informaional c. subsistemele informaional, decizional, organizatoric

359. Strategia firmei nu cuprinde: a. misiunea firmei, obiectivele i modalitile de realizare (opiuni strategice) b. climatul de munc, informaiile necesare, resursele financiare c. resursele necesare realizrii obiectivelor, termenele de realizare i modalitatile de obinere de avantaj competitiv

360. Strategiile de redresare, consolidare i dezvoltare se delimiteaz dup criteriul: a. sfera de cuprindere b. dinamica obiectivelor c. natura obiectivelor i a principalelor opiuni strategice

361. Care din elementele prezentate mai jos sunt caracteristici ale strategiilor de redresare? a. urmeaz unei perioade de declin economic i managerial, pun accent pe aspectele cantitative i urmresc obiective apropiate ca nivel de rezultatele obtinute ntr-o perioad anterioar, dar nu imediat precedent b. urmeaz unei perioade de declin economic i managerial, pun accent pe aspectele calitative i urmresc obiective identice ca nivel cu rezultatele obtinue ntr-o perioad anterioar c. urmeaz unei perioade de declin economic i managerial, mbin aspectele cantitative cu cele calitative i urmresc obiective superioare nivelului rezultatelor dintr-o perioad anterioar

362. Strategiile de restructurare i de reproiectare managerial se delimiteaz dup criteriul: a. dinamica obiectivelor b. natura obiectivelor i a principalelor opiuni strategice c. sfera de cuprindere

363. Metodologia managementului strategic cuprinde mai multe etape, regsite n enumerarea de mai jos: 1. elaborarea studiului de diagnosticare 2. fundamentarea strategiei 3. asigurarea premiselor strategice 4. elaborarea strategiei 5. elaborarea de strategii i politici pariale 6. implementarea (aplicarea) strategiei 7. asigurarea climatului de munca favorabil schimbrilor strategice 8. asigurarea condiiilor materiale, financiare, umane i manageriale necesare aplicrii strategiei V rugm s le identificai printre variantele de mai jos: a. 1-2-3 b. 5-7-8 c. 2-4-6

364. Studiul de diagnosticare se finalizeaza in: a. depistarea cauzal a principalelor puncte forte i slabe b. determinarea potenialului de viabilitate al firmei c. elaborarea de recomandri strategico-tactice de amplificare a potenialului de viabilitate

365. Realizarea unui studiu de diagnosticare necesit parcurgerea mai multor etape i faze: 1. documentarea preliminar 2. pregtirea diagnosticrii 3. analiza economico-financiar 4. analiza viabilitii economice i manageriale 5. evidenierea cauzal a punctelor forte i slabe

6. determinarea potenialului de viabilitate 7. analiza pieei specifice 8. formularea de recomandri Care din combinaiile de mai jos le exprim cel mai bine? a. 2-1-4-5-6-8 b. 2-1-3-5-6-7 c. 2-1-4-5-7-8

366. Se d urmtoarea situaie:Societatea comercial Avntul S.A. a nregistrat, la sfritul anului trecut, un profit de 150 mil. lei, ceea ce a permis continuarea procesului de retehnologizare i o mai bun imagine a firmei pe piaa intern. Artai, de pe poziia unui studiu de diagnosticare, ce aspecte importante au fost omise n redactarea acestui punct slab! a. cauzele i efectele b. termenul de comparaie i cauzele c. termenul de comparaie i efectele

367. Suntei managerul general al unei firme supuse procesului de restructurare. Pentru ce tip de diagnosticare vei opta? a. diagnosticare global, diagnosticare mixt b. diagnosticare propriu-zis, diagnosticare parial c. diagnosticare global, autodiagnosticare

368. Completai definiia urmtoare cu unele din cuvintele regsite mai jos: Strategia cuprinde ansamblul,principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei! a. obiectivelor majore ale organizaiei, pe termen lung b. obiectivelor majore ale organizaiei pe termen mediu i lung c. obiectivelor organizaiei

369. Se d urmtorul caz: SC PROSPERITATEA S.A. a nregistrat n ultimii 3 ani o nrutire a situaiei economice, concretizat n scderea dramatic a produciei,

disponibilizarea masiv a personalului i lipsa profitului. Managementul firmei este pus n sit