[Pick the date]

მართვის, ხარისხის უზრუნველყოფისა და სტრატეგიული დაგეგმარების

მეთოდოლოგის სახელმძღვანელო

0

EWUNI უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის

სახელმძღვანელო

1 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

წიანმდებარე სახელმძღავნელო შემუშავებულია შპს

აღმოსავლეთ - დასავლეთ სასწავლო უნივერსიტეტის

(შემდგომში - უნივერსიტეტი) პერსონალის მიერ,

უმაღლეს განათლების სისტემაში არსებული ეროვნული

და საერთაშორიოსო კვლევების; ანაგრიშების; ბოლონიის

პროცესის ძირითადი დოკუმენტების; ” ESG - უმაღლესი

განათლების ევროპული სივრცის ხარისხის

უზრუნველყოფის სტანდარტები და სახელმძღვანელო

პრინციპები”-ის; „ECTS - კრედიტების ტრანსფერისა და

დაგროვების ევროპული სისტემ“-ის; ქართველ და

სერთაშორისო ექსპერტებთან კონსტულტაციის,

განათლების ხარისხის განვითარების ეროვნული ცენტრის

მიერ განხორციელებული შესაბამისი ღონისძიებების

შედეგად მიღებული ინფომაციის გაანალიზების,

უნივერსიტეტში მათი იმპლემენტაციისათვის არსებული

გარემოსა და რესურესების შეფასების შედეგად.

2 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

განათლების უფლება არის ადამიანის ერთ-ერთი ძირითადი უფლება, ხოლო უმაღლესი

განათლება, რომელიც წარმოადგენს ცოდნის გაფართოებისა და განვითარების გადამწყვეტ ფაქტორს,

არის განსაკუთრებით ღირებული კულტურული და მეცნიერული მიღწევა, როგორც ყველა

ადამიანისათვის, ასევე საზოგადოებისათვის.

ხარისხიანი უმაღლესი განათლება თანამედროვე, კონკურენტუნარიანი და სამართლიანი

სახელმწიფოს შენების უმნიშვნელოვანესი ფაქტორია. სახელმწიფოს მომავალი განვითარება დიდ

წილად არის დამოკიდებული სწორედ განათლების ხარისხსა და მის ხელმისაწვდომობაზე.

დღეს ყველა ერთად თანხმდება უმაღლესი განათლების როლისა და მნიშვნელობის შესახებ

ქვეყნის განვითარებაში. უფრო მეტიც, უმაღლესი განათლების შესახებ რიტორიკა სწორედ ცოდნაზე

დაფუძნებული ეკონომიკისა და საზოგადოების ფორმირებასა და ფუნქციონირებაზე ამყარებას

იმედებს. ამ კონტექსტში განვითარებადი და ახალი ქვეყნებისათვის უმაღლესი განათლება

სტრატეგიული მნიშვნელობის სამიზნე ხდება კონკრეტული ქვეყნის კეთილდღეობისა და წინსვლის

საქმეში, სადაც უმაღლეს საგანმანათლებლო დაწესებულებებს ფუნდამენტური როლი და მნიშვნელობა

ენიჭება.

უნივერსიტეტები პასუხისმგებლები არიან არა მხოლოდ სახელმწიფოს, არამედ საზოგადოების

წინაშე - XXI საუკუნის გამოწვევები საზოგადოებასთან დამოკიდებულების ახლებურად გააზრებას

ითხოვს, ვინაიდან მსოფლიო საზოგადოება ერთხმად თანხმდება, რომ განათლება და

საგანმანათლებლო საქმიანობა არის საზოგადოებრივი პასუხისმგებლობის გაზიარება.1

უნივერსიტეტები უნდა იყოს მაქსიმალურად გამჭვირვალე და ანგარიშვალდებული

საზოგადოებისათვის, რადგან მათი ფუნქციაა ახალი ცოდნის გენერირება და არსებულის შენარჩუნება

სწავლებისა და კვლევის გზით.2

1 www.css.ge ლიკა ღლონტი - იურიდიული სტატუსის ცვლილება და უნივერსიტეტები საქართველოში: სტატუს კვო და

სტრატეგიული გეგმის პერსპექტივები. 2 უნივერსიტეტების დიდი ქარტიია (1988)

წინასიტყვაობა

3 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

წინამდებარე სახელმძღვანელოს შექმნის მიზანია განიხილოს ის სფეროები, რომელიც

სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანია უნივერსიტეტში წარმატებული სასწავლო გარემოსა და ხარისხიანი

საქმიანობისათვის, ზემოთ დეკლარირებული, საერთაშორისო საზოგადოების მიერ აღიარებული

მიდგომებისა და არსებული საუკეთესო პარაქტიკის კონტექსტში.

უნივერსიტეტი დარწმუნებულია, რომ წინამდებარე სახელმძღვანელო მნიშვნელოვნად

დაეხმარება ორგანიზაციის პერსონალს საკუთარი ფუნქციების ეფექტურად რეალიზებაში, რითაც

უზრუნველყოფილი იქნება უნივერსიტეტის მიერ სტუდენტზე ორინეტირებული სისტემის დანერგვა

და მისი თანმიმდევრული განხორციელება.

სახელმძღვანელოში დეკლარირებული პრინციპები, მეთოდები, მაგალითები და ხედვები

სახელმძღვანელო ხასიათის მატარებელია და მიზნად ისახავს გასაგებ ენაზე ახსნას: საკითხის არსი,

მისი მნიშვნელობა, გამოყენების საჭიროება; ხოლო მეთოდოლოგიის, მექანიმზების და პრინციპების

მრავალფეროვნება უზრუნველყოფს კონკრეტული გამოწვევის საპასუხოდ რელევანტური

გადაწყვეტილების მიღებასა და შესაბამისი მეთოდოლოგიის, მექანიზმებისა და ინსტრუმენტების

გამოყენებას.

4 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

სტრატეგიული დაგეგმარების მეთოდლოგია და სტრატეგიული განვითარებისა და სამოქმედო

გეგმების შესრულების მონიტორინგის მექანიზმები, სახელმძღვანელო პრინციპები;

უნივერსიტეტის მართვის სტრატეგია, სახელმძღვანელო პრინციპები და პერსონალის მართვის

პოლიტიკა;

ხარისხის უზრუნველყოფის შიდა მექანიზმები და სახელმძღვანელო პრინციპები;

სტუდენტთა კონტიგენტის განასაზღვრის მეთოდოლოგია და სახელმძღვანელო პრინციპები;

შინაარსი

5 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

სტრატეგიული დაგეგმარების მეთოდლოგია და სტრატეგიული განვითარებისა და სამოქმედო

გეგმების შესრულების მონიტორინგის მექანიზმები, სახელმძღვანელო პრინციპები;

სტრატეგიული დაგეგმარების არსი და მნიშვნელობა

სტრატეგიული დაგეგმვა განგრძობადი, დინამიკური ციკლია, რომელიც უნივერსიტეტისგან

პერიოდულად მოითხოვს პროგრესის შეფასებას, ინფორმაციის ანალიზს, პრიორიტეტების

რევიზიას, ახალი პრიორიტეტების განსაზღვრას და სტრატეგიული ამოცანების განხორციელებაზე

თვალყურის დევნებას. ინსტიტუციის განვითარებისა და მდგრადობისათვის გადამწყვეტ

მნიშვნელობას იძენს სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესი და მისი შინაარსი.

სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესში გათვალისწინებული უნდა იქნას ისეთი საკითხები,

როგორიცაა ინსტიტუციური შეფასება: ხარისხის უზრუნველყოფა; საგანმანათლებლო

პროგრამების დაგეგმვა და განხორციელება; სტუდენტთა კონტინგენტის დაგეგმვა;

კვლევები/სახელოვნებო-შემოქმედებით საქმიანობა; ადამიანური და მატერიალურ რესურსები;

სტუდენტური სერვისები; ინფრასტრუქტურა და საშუალოვადიანი პრიორიტეტების გამოვლენა.

ინსტიტუციური შეფასება მიზნად უნდა ისახავდეს უნივერსიტეტის წინაშე სხვადასხვა ხასიათის

გამოწვევების, ასევე, იმ საკითხების, ფაქტორების და პრობლემების შესწავლასა და გაანალიზებას,

რომლებიც ზეგავლენას ახდენს უნივერსიტეტის ინსტიტუციური ფუნქციების შესრულებასა და

განხორციელებული საქმიანობების ეფექტიანობაზე.სტრატეგიული დაგეგმარება

თანამონაწილეობითი პროცესია და მასში ჩართულნი უნდა იყვნენ უნივერსიტეტის პერსონალი,

ძირითადი თემები:

სტრატეგიული დაგეგმარების არსი და მნიშვნელობა

პრობლემის იდენტიფიკაცია

მიზნისა და ამოცანების განსაზღვრა

ინდიკატორებისა და გადამოწმების გზების შემუშავება

მონაწილე მხარეთა გამოკვეთა

SWOT და PEST ანალიზი; ლოგიკური ანალიზის ჩარჩო (Logical Framework Analysis)

დაინტერესებულ მხარეთა ანალიზისა და დარუკების ინსტრუმენტები (Stakeholder Analysis,

Stakeholder Mapping Tools).

შეფასება და მონიტორინგი

6 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

სტუდენტები, დამსაქმებლები და უნივერსიტეტის მიერ განსაზღვრული სხვა დაინტერესებული

მხარეები.

პრობლემის იდენტიფიკაცია

სტარტეგიული დაგეგარების ეტაპების სრულფასოვნად განხორცილებისათვის

განსაკუთარებულ მნიშვნელობას იძენს პრობლემის იდენტიფიკაცია, რომელიც ერთ-ერთი

მთავარი და რთული საკითხია. პრობლემა სწორად უნდა შეირჩეს, ზუსტად უნდა იყოს

ფორმულირებული და მისი გადაწყვეტისთვის დაისახოს ისეთი ამოცანები, რომელიც ყველასთვის

მისაღებია.

პრობლემა - ეს არის საკითხი, რომელიც მოითხოვს ეფექტურ გადაწყვეტას. ხშირად ხდება

პრობლემის და გადაწყვეტის გზების ერთმანეთში არევა. პრობლემა არის გადახრა რაიმე

სტანდარტიდან, სასურველი ნორმიდან ან მდგომარეობიდან - გამოხატული ნეგატიური ფორმით.

პრობლემა3 არის ის თუ „რა არის (რა მდგომარეობაა) ახლა“, ხოლო მიზანი არის ის თუ „რა უნდა იყოს“.

პრობლემა უნდა პასუხობდეს შემდეგ კითხვებს:

რატომ არსებობს პრობლემა?

კონკრეტულად რაში მდგომარეობს პრობლემა? რა არის ამ პრობლემის არსი?

ვინ/რა წარმოქმნის პრობლემას?

რა ფაქტორები ახდენენ გავლენას პრობლემაზე?

პრობლემის განსაზღვრის დროს ასევე უნდა იქნას გათვალსიწინებული შემდეგი კითხვები:

რამდენად აქტუალურია ეს საკითხი ბენეფიციარებისთვის?

რა სავარაუდო შედეგი შეიძლება მოჰყვეს სიტუაციას, რომლის შეცვლაც გსურთ?

რა შეიძლება გაკეთდეს სიტუაციის გამოსასწორებლად? თავად თქვენ რა სახის

ცვლილების მოხდენა გსურთ?

რა განასხვავებთ სხვა დანარჩენებისგან, ვინც ამავე საკითხის მოგვარებას ცდილობენ?

პრობლემის განსაზღვრა, მისი გამომწვევი მიზეზებისა და ამ პრობლემით განპირობებული

შედეგების გაანალიზება ძალზედ მნიშვნელოვანია. ხშირად პრობლემის არაადექვატური, ან

არაეფექტური გაანალიზება ხდება, რაც იწვევს რაიმე კონკრეტული პრობლემის ნაცვლად კამპანიის

ძალიან ფართო, ან კომპლექსური საკითხის მოგვარებისკენ მიმართვას. პრობლემათა გამოსავლენად

მნიშვნელოვანია ბრეინშტორმინგის ჩატარება. ამ დროს დაგეგმაზე მომუშავე წევრები ასახელებენ

ყველა იმ პრობლემას, რომელიც გარკვეული თემის ირგვლივ არსებობს და შემდეგ ამ მეთოდით

3 მაგ.უმაღლესი საგანმანათლებლო დაწესებულებისათვის პრობლემაა თუ ის არ არის ავტორიზებული

სახელმწიოფოს მიერ, თუმცა აღნიშნული პრობლემა ამავდროულად გარდაიქმნება სტრატეგიულ მიზნად:

მოიპოვოს უმაღლესი საგანმანათლებლო დაწესებულების სტატუსი- წარმატებით გაიაროს ავტორიზაცია.

7 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

შეირჩევა ყველაზე მნიშვნელოვანი პრობლემა, რომლის გადაწყვეტის აუცილებლობაც სტრატეგიულ

მიზნად იქცევა.

ასევე აუცილებლად არის გასათვალისწინებელი პრობლემის მასშტაბი. არის ეს ადგილობრივი,

ეროვნული თუ რეგიონული მნიშვნელობის პრობლემა. დაგეგმაზე მომუშავე ჯგუფს ზუსტად უნდა

ჰქონდეთ გააზრებული, რა მასშტაბის პრობლემის მოგვარება დაუსახე მიზნად უნივერსიტეტს და

აქვთ თუ არა საკმარისი რესურსი მის გადასაწყვეტად.

პრობლემის ზუსტი იდენტიფიკაციისთვის ყველა სახის ინფორმაცია უნდა იქნას წინასწარ

მოძიებული და დამუშავებული. ინფორმაციის მოძიების საშუალებებია: პირველადი და მეორადი

ინფორმაციის წყაროები, როგორიც არის შესაბამისი ლიტერატურის გაცნობა, ანგარიშებისა და

სხვადასხვა ჩანაწერების შესწავლა, მსგავსი პროექტების გაცნობა. ხოლო პირველადი ინფორმაციის

შესაგროვებლად შემდეგი მეთოდები გამოიყენება: პირდაპირი დაკვირვება, კითხვარების

საშუალებით აზრის გამოკითხვა, კონსულტაციები ექსპერტებთან, ინტერვიუ, ფოკუს-ჯგუფები და

სხვა.

ერთია პრობლემის იდენტიფიკაცია და მეორე საკითხს წარმოადგენს ამ პრობლემის გადაჭრის

გზების მოძიება. იმისთვის რომ ეს პროცესი სწორად წარიმართოს, საჭიროა განსაზღვროთ ამ

პრობლემის გამომწვევი მიზეზები და ასევე დავადგინოთ თავად ეს პრობლემას რა შედეგი მოჰყვა.

მთელი ამ მიზეზ-შედეგობრივი კავშირის კარგად გამოსაკვეთად საუკეთესო გზაა „პრობლემების

ხე“.

8 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

„პრობლემის ხე“

„პრობლემის ხე“ შეგვიძლია გარდავქმნათ „ შედეგების ხედ“. ამ შემთხვევაში პრობლემა ხდება

სტარტეგიული მიზანი, მიზეზები - ამოცანა, ხოლო შედეგები - ინსტიტუციის წარმატების

მიზეზები

პრობლემა

შედეგები

განაპირობებს

იწვევს

9 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

მაჩვენებელი.

მიზნისა და ამოცანების განსაზღვრა

ამოცანა

მიზანი

შედეგები

მიზნის მიღწევით

დგება შედეგი

ამოცანას მივყავართ

მიზნამდე

10 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

მიზანი არის ის საერთო შედეგი, რის მიღწევაც გვსურს. სტარტეგიული დაგეგმარების დროს

აუცილებალად უნდა განისაზღვროს სტრატეგიული მიზანი/მიზნები, რომლის მისაღწევადაც

კონკრეტული ნაბიჯები უნდა გადაიდგას. მიზანი წარმოადგენს ერთგვარ გზამკვლევს. ხოლო ამ

გზაზე ეტაპობრივად უნდა გადაიდგას მთელი რიგი ნაბიჯები, რომელიც ამ სტარტეგიული გეგმის

ამოცანებია. ამოცანები უნდა აკმაყოფილებდეს SMART კრიტერიუმებს - უნდა იყოს კონკრეტული,

რეალისტური, გაზომვადი და დროში გათვლილი.

ამოცანები ორ კატეგორიად იყოფა: ინსტიტუციური და ინდივიდუალური ამოცანები. ამოცანები

უნდა იყოს ნათელი და კონკრეტულად გამოხატავდეს მას რის მიღწევა სურს. თუკი ამოცანა

ბუნდოვანია, რთულდება სამოქმედო გეგმის შესრულების მონიტორინგი და შეფასება,

ამავდროუალდ არ ჩანს, ამა თუ იმ ამოცანამ რამდენად მნიშვნელოვანი წვლილი შეიტანა

სტრატეგიული მიზნის განხორციელებაში.

როგორც უკვე აღვნიშნეთ, აუცილებელია, რომ სტარტეგიული განითარების მიზნები და

ამოცანები SMART კრიტერიუმებს აკმაყოფილებდეს.

S (Specific) = სპეციფიკური (კონკრეტული, დეტალური, კარგად განსაზღვრული)

M (Measurable) = გაზომვადი (ციფრები, რაოდენობა)

A (Achievable)= მიღწევა (შესაძლებელია)

R (Realistic)= რეალისტური (გათვალისწინებით რესურსები)

T (Time-bound)= დროში გაწერილი (გააჩნია „დედლაინი“)

თუ ამოცანები სწორედ ამ კრიტერიუმების გათვალისწინებით იქნება შერჩეული, ორგანიზაციის

სტრატეგია სწორად დაიგეგმება და მიზანი მიიღწევა.

ამოცანა შეიძლება იყოს მოკლევადიანი და გრძელვადიანი. როდესაც მოკლევადიანი ამოცანები

შესრულდება, დრო დგება უკვე გრძელვადიანი ამოცანების შესასრულებლად.

ამოცანების SMART კრიტერიუმების გათვალისწინებით დაგეგმარების შემთხვევაში, ნაბიჯებ-ნაბიჯ

უნდა მოხდეს წინსვლა:

ნაბიჯი 1 - იყავით კონკრეტული

11 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

ამოცანა უნდა იყოს კონკრეტული, დეტალური და კარგად განსაზღვრული. ამოცანა კავშირში

უნდა იყოს იმასთან, რისი მიღწევაც გვინდა. შესაბამისად აუცილებელია დაისვას შემდეგი კითხვები:

რის გაკეთებას აპირებთ?

რატომ არის მნიშვნელოვანი ინსტიტუციისათვის ამის გაკეთება?

სტრატეგიული გეგმის შექმნაზე მომუშავე ჯგუფიდან ვინ რის გაკეთებას აპირებს?

ვინ უნდა იყოს ჩართული?

როდის ვაპირებთ ამ ამოცანის შესრულებას?

როგორ ვაპირებთ ამის გაკეთებას?

ნაბიჯი 2 - გაზომეთ ეს შედეგი

თუ ამოცანა გაზომვადია, ეს ნიშნავს, რომ აკონტროლებთ შედეგს. ამოცანაში დასახული უნდა იყოს

ციფრები ან რაოდენობა. გაზომვა გეხმარებათ იმის გაგებაში, მიაღწიეთ თუ არა დასახულ ამოცანას.

თუ არ შეგიძლიათ გაზომოთ იგი, მაშინ ვერ მართავთ მას.

ნაბიჯი 3 - ამოცანა გახადეთ მიღწევადი

ამოცანა უნდა ამოცანა უნდა გამომდიანრეობდეს სტარტეგიული მიზნიდან და უნდა

შეესაბამებოდეს უნივერსიტეტის მისიასა და ხედვას. თუ ამოცანა ძალიან შორს არის რეალობისგან,

მისი მიღწევა თითქმის შეუძლებელი იქნება.

ნაბიჯი 4 - იყავით რეალისტური

ამოცანის დასახვის დროს რეალისტური უნდა იყოთ. უნივერსიტეტის რესურსის

გათვალისწინებით უნდა დაგეგმოთ ყველა ამოცანა. ამიტომ გაითვალისწინეთ ყველა ის რესურსი,

რომელიც დაგეგმვის დროს უნივერსიტეტს გააჩნია: ფინანსური, ადამიანური, დროითი რესურსი.

არასდროს დასახოთ ისეთი ამოცანა, რომლის განხორციელებისთვის საჭირო რესურსი არ არსებობს,

ასეთ შემთხვევაში, ამოცანის შესრულება გართულდება, ან საერთოდ ვერ განხორციელდება

სტარტეგიული განავითარების და სამოქმედო გეგმებით დაგეგმილი ღონისძიებები და

პრიორიტეტების გადახედვის საჭიროება წარმოიშობა.

ნაბიჯი 5 - დრო ფულია < დრო დროა (ბოლო პერიოდში ცნობილი დრო ფულია გამოთქმა

შეიცვალა სიტყვებით დრო დროა, რადგან დროს კიდევ უფრო დიდი მნიშვნელობა მიეცა, ვიდრე

ფულს, რადგან დროს ფულით ვერ შეიძენ)

სტრატეგიის დაგეგმვის დროს ყველა ამოცანას გაუწერეთ დრო, თუ რა ვადებში უნდა

შესრულდეს. თუკი ღონისძიების დაწყებისა და დასრულების კონკრეტული ვადა არ იქნება

მითითებული, დიდი რისკია იმის, რომ ეს ღონისძიება დროში ძალიან გაიწელოს, ან საერთოდ არც

კი დაიწყოს. თითოეული ამოცანისთვის ვადების დათქმა აუცილებელი პირობაა.

12 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

ინდიკატორები და გადამოწმების გზები

მიზნის, ამოცანებისა თუ ღონისძიებების შესრულების შესამოწმებლად საჭიროა, რომ შეიმუშავოთ

ის ინდიკოტორები, რომელიც გაჩვენებთ სწორი გზით წახვედით თუ არა. ინდიკატორი გიჩვენებთ

რამდენად შორს ხართ უკვე წასულები, კიდევ რამდენი დაგრჩათ გასავლელი, რათა დანიშნულების

საბოლოო წერტილს მიაღწიოთ (საბოლოო შედეგს). ინდიკატორი არის ნიშანი, რომელიც გიჩვენებთ

ამოცანის განხორციელებისას არის თუ არა პროგრესი და ამასთან ინდიკატორი არის საფუძველი,

რათა გაზომოთ პროგრესი საბოლოო მიზნის მისაღწევად.

✓ ინდიკატორით ამოწმებთ:

რამდენად არის მიღწეული პროექტის შედეგი;

რამდენად არის ღონისძიებები განხორციელებული.

➢ მთავარი ნაბიჯები ინდიკატორის შესარჩევად:

ნაბიჯი 1. ნათელი უნდა იყოს მიზნები და შედეგები - გაარკვიეთ რა ტიპის ცვლილებას

ელოდებით: სიტუაციის, მდგომარეობის, ცოდნის დონის, მიდგომის, ქცევის.

აბსოლუტური ცვლილება (ქმნი სრულიად ახალს);

შედარებითი ცვლილება (გაზრდა, შემცირება, გაუმჯობესება, გაძლიერება ან დასუსტება,

უფრო მაღალი ან დაბალი დონე);

ცვლილების გარეშე (შეინარჩუნე, დაიცავი, გადაარჩინე).

ნაბიჯი 2. შეიმუშავეთ შესაძლო ინდიკატორების ნუსხა

არ იჩქაროთ;

განიხილეთ ალტერნატივები;

ჩაატარეთ ბრეინშტორმინგი;

გაიარეთ კონსულტაცია ექსპერტებთან;

გაიზიარეთ მსგავსი გამოცდილება.

ნაბიჯი 3. შეაფასეთ სათითაოდ

კარგი ინდიკატორი არის: პირდაპირი; ობიექტური; ადეკვატური; რაოდენობრივი; პრაქტიკული

და სანდო. კარგი ინდიკატორი ასევე უნდა აკმაყოფილებდეს SMART კრიტერიუმებს.

ნაბიჯი 4. შეარჩიეთ „საუკეთესო“

ჩამოწერეთ „კარგი“ ინდიკატორების ამომწურავი სია.

შეამცირეთ სია ისე, რომ თითოელ შედეგზე გქონდეთ რამდენიმე მთავარი ინდიკატორი.

შეარჩიეთ ის, რომელიც არის ყველაზე ძირითადი და მნიშვნელოვანი.

13 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

➢ ხშირად ინდიკატორი გამოხატულია შემდეგნაირად:

რაოდენობა: რამდენი;

ხარისხი: რამდენად კარგად;

სამიზნე ჯგუფი: ვისთვის;

დრო და ადგილი: როდის და სად.

➢ შეჯამებისთვის:

ინდიკატორი ზომავს იმას რაც მნიშვნელოვანია;

ინდიკატორი ზომავს ცვლილებას, რაც ამოცანის განხორციელებამ გამოიწვია;

ინდიკატორი კონკრეტულია - რამდენად, როგორი, როდის, სად;

ინდიკატორი შემოწმებადია.

ინდიკატორების დასახვის შემდეგ ყოველთვის უნდა გაწეროთ, თუ როგორ შეაფასებთ ამ

ინდიკატორების შესრულებას. ინდიკატორები ფასდება გადამოწმების გზების (MOV) საშუალებით.

უნდა მიუთითოთ თუ რომელი ინფორმაციის წყარო უნდა გამოიყენოთ, რათა მოიპოვოთ სანდო

ინფორმაცია შესაბამისი ინდიკატორის შესახებ. წყარო შეიძლება იყოს რაიმე სტატისტიკური

მონაცემები, დაკვირვება, რომელიმე ორგანიზაციიდან ინფორმაცია დ ა სხვა .

მონაწილე მხარეთა გამოკვეთა

სტრატეგიული დაგეგმარებისათვის ძალიან მნიშვნელოვანია მონაწილე მხარეთა გამოკვეთა.

სტრატეგიული განვითარების გეგმის წარმატებით რეალიზება დამოკიდებულია იმაზე, თუ

რამდენად აქტიური სამუშაოები ჩატარდა სხვადასხვა ინტერესთა ჯგუფებთან, ორგანიზაციების

წარმომადგენლებთან, საზოგადოებასთან. ამიტომ მნიშვნელოვანია ზუსტად შეირჩეს სამიზნე

ჯგუფები, მოკავშირეები და ოპონენტები.

SWOT და PEST ანალიზი; ლოგიკური ანალიზის ჩარჩო (Logical Framework Analysis)

დაინტერესებულ მხარეთა ანალიზისა და დარუკების ინსტრუმენტები (Stakeholder Analysis,

Stakeholder Mapping Tools).

სტრატეგიული განვითარების გეგმაზე მუშაობის დაწყებამდე მნიშვნელოვანია გაკეთდეს SWOT

ანალიზი. გახსოვდეთ, რომ SWOT ანალიზი, ასევე შეგიძლიათ გამოიყენოთ თქვენი პოზიციიდან

გამომდინარე ნებისმიერი საქმის კეთების დროს.

S (Strength) = ძლიერი მხარეები

W (Weakness) = სუსტი მხარეები

14 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

O (Opportunity) = შესაძლებლობები

T (Threat) = საფრთხეები

სტარტეგიული დაგეგეგმარებისათვის გადაწყვეტი მნიშვნელობა აქვს ორგანიზაციის რესურსებისა

და შესაძლებლობები შეფასებას. SWOT ანალიზი სწორედ ამ შეფასების გაკეთებაში დაგეხმარებათ.

SWOT-ის მატრიცა

+ -

ძლიერი მხარე - კარგი მდგომარეობა ახლა!

შენარჩუნება, მშენებლობა

სუსტი მხარე - ცუდი

მდგომარეობა ახლა შეჩერება

შესაძლებლობა კარგი

მომავალი ხელის

შეწყობა

საფრთხეები

ცუდი მომავალი

დაძლევა

ნაბიჯი 1 - აქ და ახლა

პირველ ეტაპზე უნდა მოხდეს ორგანიზაციის ძლიერი მხარეების იდენტიფიკაცია. ეს პროცესი

შეიძლება წარიმართოს ბრეინშტორმინგის საფუძველზე. შემდეგ ჩამოთვალეთ სუსტი მხარეები.

მთავარია, შეფასების დროს იყოთ რეალისტური და ზუსტად განსაზღვროთ უნივერიტეტის

შესაძლებლობები. თუკი ისეთ რამეს ჩაწერთ ძლიერ მხარეში, რაც რეალურად არ აქვს ინსტიტუციას,

ან დაფარავთ სუსტ მხარეს, მაშინ ამან შეიძლება ზიანიც კი მიაყენოს უნივერსიტეტს, რადგან

ძალების არასწორი შეფასება არასწორ ნაბიჯებს დაგაგაგემინებთ და გადაგადგმევინებთ.

ნაბიჯი 2 - შესაძლებლობების შეფასება

ჩამოწერეთ ყველა იმ შესაძლებლობათა სია, რომელიც მიგაჩნიათ, რომ ორგანიზაციას ან/და მისი

მიზნის განხორცილებას შეიძლება ჰქონდეს. ასეთივე პრინციპით ჩამოწერეთ საფრთხეები, რომელიც

შეიძლება მომავალში შეიქმნას.

ნაბიჯი 3 - შექმენით სამოქმედო გეგმა

მას შემდეგ, რაც მოახდენთ ორგანიზაციის ძლიერი და სუსტი მხარეების, შესაძლებლობებისა და

საფრთხეების იდენტიფიცირებას, შეიმუშავებული უნდა იქნას გეგმა, თუ როგორ გამოიყენებთ

15 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

ყველა ამ თვისებას უნივერსიტეტის მომავალი წარმატებისთვის. SWOT ანალიზი გეხმარებთ იმაში,

რომ სწორედ გქონდეთ გააზრებული ინსტიტუციის შესაძლებლობები და პრობლემის არსებობის

შემთხვევაში, მის გამოსწორებაზე დროულად იქნას მსჯელობა დაწყებული.

➢ შეჯამება:

ძლიერი მხარეები უნდა გაამყარდეს, შეინარჩუნდეს ან კიდევ უფრო გააძლიერდეს;

სუსტი მხარეები უნდა აღმოიფხვრას, შეაჩერდეს ან გამოსწორდეს;

შესაძლებლობები გამოყენებულ უნდა იქნას და გადაიქცეს პრიორიტეტებად.

საფრთხეების მინიმიზაცია უნდა მოახდეს.

შესაძლებელია შემდეგი გრაფიკის სახით შეადგინოთ SWOT-ის სამოქმედო გეგმა. გრაფიკში

დასმულ კითხვებზე პასუხის გაცემით უკვე მოხდება იდენტიფიკაცია, ძლიერ მხარეს როგორ

გამოიყენებთ, ხოლო სუსტს აღმოფხვრით ორგანიზაციის მომავალი წარმატებისათვის.

ძლიერი მხარე როგორ ავაშენოთ მასზე?

სუსტი მხარე როგორ აღმოვფხვრათ?

შესაძლებლობა

როგორ გამოვიყენოთ?

საფრთხეები როგორ შევამციროთ?

სტრატეგიული დაგეგეგმარებისათვის ასევე ძალიან მნიშვნელოვანია გარე ფაქტორების

კველვა ამ მიზნით უნივერსიტეტმა შესაძლოა გამოიყენოს „PEST“ ანალიზი - სტრატეგიული

დაგეგმარების აღნიშნული მეთოდი გარე ფაქტორების კვლევასა და ანალიზს გულისხმობს,

კერძოდ: პოლიტიკურ, ეკონომიკურ, სოაციულურ და ტექნიკური შესაძლებლობების.

სტრატეგიული დაგეგმარების დროს მიზანშეწონილია დაგეგმარების პროცესი დაეფუძნოს

გავრცელებულ ინსტრუმენტს, რომელიც გამოიყენება კვლევითი და შეფასებითი, აგრეთვე,

დაგეგმვის და მიზნების, ამოცანებისა და მოქმედებათა საპროექტო ჩარჩოში ჩასმას. ეს

ინსტრუმენტია ლოგიკური ანალიზის ჩარჩო (Logical Framework Analysis). უნივერსიტეტმა,

სასურველია გამოიყენოს დაინტერესებულ მხარეთა ანალიზისა და დარუკების

ინსტრუმენტები (Stakeholder Analysis, Stakeholder Mapping Tools).

ზემოთ აღნიშნული მეთოდები, რეკომენდაციები და სახელმძღვანელო პრინციპები,

უნივერსიტეტმა უნდა გამოიყენოს, არა მხოლოდ ორაგანიზაციის სრატეგიული განვითარების

16 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

გეგმის შემუშავებისას, არამედ საგანმანათლებლო პროგრამის დაგეგმვისა და ინიცირების

ეტაპზე, როდესაც ხდება კვლევა და ანალიზი იმისა, თუ რამდენად სიცოცხლისუნარიანი იქნება

კონკრეტული საგანმანათლებო პრგრამის რეალზიება უნივერსიტეტის განვითარების

კონტექსტში და ასევე საგანმანათლებლო პროგრამის განხორციელების შეფასებისათვის.

აღნიშნული მეთოდოლოგიის გამოყენება ასევე ეფექტურია უნივერსიტეტის მართვისა და

ორგანიზაციული განვითარების სტრატეგიის ფორმულირებისათვის .

შეფასება და მონიტორინგი

მონიტორინგისა და შეფასების მიზანია იმის გარკვევა, თუ რა მიზნებიც იყო დასახული,

მიღწეულია თუ არა და ხომ არ არის საჭირო, სტრატეგიაში რაიმე სახის ცვლილების შეტანა.

მონიტორინგი და შეფასება, როგორც წესი ხდება ერთად.

➢ მათ შემდეგ კითხვებს უნდა გასცენ პასუხი:

✓ მივაღწიეთ თუ არა იმ ცვლილებას, რაც გვსურდა? თუ არა, რატომ ვერ მივაღწიეთ?

✓ რა უნდა შევცვალოთ სტრატეგიაში, რომ შედეგი მივიღოთ?

მონიტორინგს განხორციელების დროს მოწმდება რამდენად გეგმის მიხედვით ხორციელდება

ხარჯვა, ღონისძიებები და რა შეიძლება გავაკეთოთ უკეთესი განხორციელების პროცესისთვის.

მონიტორინგი მუდმივად მიმდინარეობს და სტარატეგიული განვითარების და სამოქმედო გეგმის

განხორცილების ყველა ეტაპზე ხდება შემოწმება, რამდენად სწორად მიმდინარეობს დაგეგმილი

სამუშაოები.

შეფასების დროს გამოიკვეთება, რამდენად მიაღწიეთ დასახულ მიზნებს, ამოცანებსა და შედეგებს.

შეფასება მონიტორინგთან შედარებით უფრო სიღრმისეულია და სულ რამდენჯერმე, უმეტესად

სქმოქმედო გეგმის მიხედვით ერთი წლის განმავლოაბაში გაწერილი აქტივობებების დასრულების

შემდეგ ხორციელდება.

➢ მონიტორინგისა და შეფასების დროს გასათვალისწინებელია შემდეგი კითხვები:

✓ რამდენად ეფექტურად გამოიყენა ორგანიზაციამ დანახარჯები (შენატანები) სასურველი

პროდუქტის მისაღებად?

✓ რამდენად ეფექტური აღმოჩნდა მიღებული პროდუქტი სასურველი შედეგის მისაღწევად?

რამდენად მოსალოდნელი შედეგები გამოიღო?

✓ რა ზეგავლენა იქონია შედეგებმა ორგანიზაციის ამოცანებზე?

17 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

➢ შეფასების პროცესი ოთხი ტიპისგან შედგება:

✓ Ex-ante (შეფასება განხორციელებამდე);

✓ პროგრესის შეფასება ( განხორციელების პარალელურად);

✓ საბოლოო შეფასება ( დასრულებისთანავე);

✓ გავლენის impact) შეფასება ( დასრულებიდან გარკვეული პერიოდის შემდეგ)

Ex ante - წინასწარი შეფასება

ფასდება მიზნების სიცხადე;

ფასდება თანმიმდევრულობა;

ფასდება ღონისძიებათა მიზანშეწონილობა.

შეფასების ინსტრუმენტებია: საპროექტო წინადადება, ღონისძიებათა გეგმა, რისკების

შეფასების მატრიცა, სტეიკჰოლდერების მატრიცა, ბიუჯეტი, სხვა.

Progress Evaluation - პროგრესის შეფასება

შეფასება მსვლელობისას;

ფასდება მიღწეული შედეგები და ხდება რეკომენდაციების შემუშავება;

შეფასება ეხება ადამიანური რესურსის, გეგმების, ღონისძიებათა ხანგრძლივობის, ბიუჯეტის

შესაბამისობას დაგეგმილთან შედარებით;

საბოლოო შეფასება

ხორციელდება დასრულების შემდეგ. მისი მიზანია წარმატებების და პრობლემების

იდენტიფიცირება, მიღებული გამოცდილების აღწერა, რეკომენდაციების ჩამოყალიბება სამომავლო

პროექტების გაუმჯობესება

❖ ზოგიერთი სასარგებლო რჩევა:

დარწმუნდით, რომ ყველა შესაბამისი ადამიანი მიიღებს მონაწილეობას შეფასების პროცესში;

დარწმუნდით, რომ თქვენ კარგად გაქვთ ჩამოყალიბებული SMART კრიტერიუმები,

რომელთა საშუალებითაც გაზომავთ ყველა მაჩვენებლს.

ნუ ეცდებით, გაზომოთ ძალიან ბევრი კრიტერიუმი ერთდროულად;

შეეცადეთ, გაიგოთ, ზოგიერთი საქმიანობა რატომ გრძელდება წარმატებით დღესაც და

სხვები კი არა;

მონიტორინგი და შეფასება საშუალებას გაძლევთ, რაღაც შეცვალოთ, რომ შედეგი დადგეს.

გადახედეთ მიმდინარე სტრატეგიას;

18 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

შეცვალეთ მიდგომა შეფასების საფუძველზე;

შეწყვიტეთ ინიციატივების განხორციელება და ისწავლეთ შეცდომებზე.

უნივერსიტეტის მართვის სტრატეგია, სახელმძღვანელო პრინციპები და პერსონალის მართვის

პოლიტიკა;

მართვისა და ორგანიზაციული განვითარების სტრატეგიის ფორმულირების მნიშვნელობა

მართვისა და ორგანიზაციული განვითარების სტრატეგიის ფორმულირებისათვის აუცილებელია

პასუხი გაეცეს შემდეგ კითხვებს:

როგორი მართვის სისტემა არის რელევანტური უნივერსიტეტის განვითარებისათვის?

მართვის სისტემის განვითარებას ითვალისწინებს თუ არა უნივერსიტეტის

სტრატეგიული განვითარების და სამოქმედო გეგმები?

კორპორაციული მართვის რელევანტური მოდელის შერჩევისას გათვალისწინებული უნდა იქნას

შემდეგი კრიტერიუმები:

ა)უნივერსიტეტის ხელმძღვანელობა/მართვის ორგანოები უზრუნველყოფს ორგანიზაციის

საქმიანობის ეფექტურ მართვას;

ბ)უნივერსიტეტის ორგანიზაციული სტრუქტურა უზრუნველყოფს მისი მიზნებისა და

სტრატეგიული განვითარების გეგმით განსაზღვრული საქმიანობის განხორციელებას;

ძირითადი თემები:

მართვისა და ორგანიზაციული განვითარების სტრატეგიის ფორმულირების მნიშვნელობა;

ორგანიზაციის მმართველობითი რგოლები;

მმართველობითი ფუნქციების კატალოგიზაცია;

ორგანიზაციული სტრუქტურის ჩამოყალიბების მნიშვნელობა და ეტაპები;

ადამიანური რესურსების მართვის არსი და მნიშვნელობა;

ადამიანური რესურსების მართვის სამსახურის ჩამოყალიბების მნიშვნლეობა;

დაგეგმვა და ორგანიზება;

ადამიანური რესურსების მართვის სტრატეგია;

ფუნქცია-მოვალეობების გადანაწილება სტრუქტურული ერთეულების დონეზე

სამუშაოს აღწერის დოკუმენტი, სამუშაოს აღწერილობის დანიშნულება

კადრების მართვის ელექტრონული სისტემების დანერგვის მნიშვნელობა

19 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

გ)უნივერსიტეტის მართვის ორგანოებში არჩევის/დანიშვნის პროცედურა არის გამჭვირვალე,

სამართლიანი და კანონთან შესაბამისი.

უნივერსიტეტის მართვის სისტემის განვითარება უნდა წარმოადგენდეს უნივერსიტეტის

სტრატეგიულ ამოცანას და მიზნად ისახავს მართვის ინსტიტუციონალიზაციას, მართვის

ეფექტურობის ამაღლებას, სტრატეგიული ანგარიშგების სისტემის ეფექტურად განხორციელებასა

და უნივერსიტეტის როგორც ორგანიზაციის ადამიანური კაპიტალის უწყვეტ განვითარებას.

უნივერსიტეტის მართვის სისტემა უნდა გამომდინარეობდეს უნივერსიტეტის

სტრატეგიული პრიორიტეტებიდან, გრძელვადიანი და სამოქმედო გეგმებიდან, ადამიანური

რესურსების მართვის პოლიტიკიდან და უნივერსიტეტის კოპრორაციული მართვის

პრინციპებიდან.

მართვისა და ორგანიზაციული განვითარების სტრატეგიის დოკუმენტით უნდა

განისაზღვროს უნივერსიტეტისა და მისი დასაქმებული პერსონალის მართვის მიმართულებები,

შემადგენელი კომპონენტები და მართვის მექანიზმები, რომელიც უზრუნველყოფს

უნივერსიტეტში დასაქმებული პერსონალის ინფორმირებას და მართვისა და ანგარიშგების

პროცესში ყველა დაინტერესებული მხარის ჩართულობას, მათი გამოცდილების, საუკეთესო

მიდგომებისა და შეხედულებების გათვალისწინებისთვის.

➢ ორგანიზაციის მმართველობითი რგოლები

კორპორაციული მართვის, მმართველობითი ფუნქციებისა და პასუხისმგებლობის კატალოგი,

უნივერსიტეტის ორგანიზაციული მოწყობის მიზნებისთვის შესაძლებლია ჩამოყალიბდეს

შემდეგი სახით:

1. უმაღლესი რგოლი - უნივერსიტეტის რექტორი/კანცლერი, კოლეგიური ორგანო -

ორგანიზაციის ფუნქციონირების ფუნდამენტურ საკითხებში;

2. ზედა რგოლი - უნივერსიტეტის ხარისხის უზრველყოფისა და სტრატეგიულ

განვითარებაზე, ადამიანური რესურსების მართვაზე, ფინანსური პილიტიკის

განხორცილებაზე, სასწავლო პროცესის მართვაზე პასუხისმგებელი სტრუქტურული

ერთეულების ხელმძღვანელები;

20 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

3. საშუალო რგოლი - შესაბამისი სტრუქტურული ერთეულების ხელმძღვანელები -

ერთეულის უფლებამოსილებას მიკუთვნებული ფუნქციების დამოუკიდებლად

მენეჯმენტის ნაწილში;

4. ქვედა რგოლი - კონკრეტული ფუნქციის დამოუკიდებლად შემსრულებელი

სპეციალისტები/მენეჯერები/კონსულტატნები ამ ფუნქციის ადმინისტრირების ნაწილში.

➢ მმართველობითი ფუნქციების კატალოგიზაცია

ა) პროგნოზირება - მომავლის ხედვა, განვითარების შესაძლო გზებისა და გადაწყვეტილებათა

შედეგების შეფასება

ბ) დაგეგმვა - ქმედებათა მიმდევრობის შემუშავება, რომელიც იძლევა სასურველის მიღწევის

შესაძლებლობას. დაგეგმვაში მოიაზრება სტრატეგიული დაგეგმვა - ორიენტირებული

წარმატების პოტენციალის მოძიების, აგების და შენარჩუნების გზით და ოპერატიული დაგეგმვა –

სამოქმედო გეგმების ფორმირება, რომლებიც განსაზღვრავს ორგანიზაციის განვითარების მოკლე-

და საშუალოვადიან პერსპექტივას სტრატეგიული მიზნების ბაზაზე.

გ)ორგანიზება - ხდება შესასრულებელი ამოცანების შესაბამისი სტრუქტურული

ერთეულის/ერთეულებისთვის გადაკისრებით, მათი ადამიანური და საინფორმაციო

რესურსიდან და პოტენციალიდან გამომდინარე, სხვა მიმდინარე შესასრულებელ ამოცანათა

რაოდენობისა და სირთულის გათვალისიწინებით.

დ) ხელმძღვანელობა - გულისხმობს საკვანძო საკითხებზე გადაწყვეტილებათა ოპერატიულად

მიღებას და ამოცანის შესრულების გზების სიმრავლიდან ოპტიმალური გადაწყვეტილების

მიღებასა და თანამშრომლამდე დაყვანას.

ე) კოორდინირება - გულისხმობს სამუშაო პროცესის მიმდინარეობაში ინფორმაციის გაცვლას,

როგორც ზემოდან ქვემოთ - სამოქმედო მიზნების ცვლილებასთან დაკავშირებით, ასევე ქვევიდან

ზემოთ - ამოცანის შესრულების მიმდინარეობაზე და წარმოჩენილ პრობლემებზე ანგარიშგების

ფორმით.

ვ)კონტროლი - გულისხმობს როგორც დასახული გეგმის მიღწევადობის კონტროლს, ასევე მის

მოდიფიცირებას ცვალებად გარემოში, სხვადასხვა ინსტრუმენტის გამოყენებით. კონტროლის

არსი იმაში მდგომარეობს, რომ დადგინდეს თუ რამდენად სწორად მუშაობს ორგანიზაცია, ამის

21 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

გარკვევა ხდება ორგანიზაციის მუშაობის რაოდენობრივი და ხარისხობრივი აღრიცხვით,

შემოწმებით და შეფასებით. სწორედ რეგულარული, სრული და ხარისხობრივი აღრიცხვის

წარმოება არის ორგანიზაციაში მენეჯმენტის ეფექტიანობის ამაღლების წინაპირობა.

ორგანიზაციაში აღრიცხვას ექვემდებარება მისი საქმიანობის ყველა მხარე - ძირითადიც და

არაძირითადიც. აღრიცხვა ხდება ისეთი პარამეტრების მიხედვით, როგორიცაა:

✓ რაოდენობა;

✓ ხარისხი;

✓ შემსრულებლები;

✓ შესრულების ვადები.

ორგანიზაციაში, რომ არ იყოს ქაოსი და დასახული მიზანი სრულდებოდეს, საჭიროა შესრულების

შემოწმება ანუ კონტროლი. თეორიულ ასპექტში, მოცემული გეგმები და მიზნები მხოლოდ იმის

სურათია, თუ რას უნდა მიაღწიოს ორგანიზაციამ, თუმცა გარე თუ შიდა გაუთვალისწინებელმა

ფაქტორებმა შეიძლება ისე იმოქმედონ, რომ მათი შესრულება შეუძლებელი გახდეს.

აღნიშნულის დადგენა მხოლოდ კონტროლით არის შესაძლებელი.

➢ კონტროლის მახასიათებლებია:

✓ ეფექტიანობა;

✓ დროულობა;

✓ მოქნილობა;

✓ სიმარტივე;

✓ ეკონომიურობა.

იმისათვის, რომ კონტროლი ეფექტიანი იყოს, საჭიროა მას სტრატეგიული ხასიათი,

მიმართულება ჰქონდეს, ე. ი. ასახავდეს ორგანიზაციის საერთო პრიორიტეტებს. შესაბამისად

ყველაზე მეტი კონტროლი სტრატეგიულ სფეროებში და სტრუქტურულ უბნებზე უნდა იქნას

დაწესებული . კონტროლი, როგორც მართვის ფუნქცია, ეფექტიანი რომ იყოს, კონტროლის

საშუალებების მნიშვნელობა არ უნდა აღემატებოდეს ორგანიზაციის მიზნის მნიშვნელობას.

კონტროლის ეფექტიანობისთვის აგრეთვე საჭიროა, იგი შეესაბამებოდეს გასაკონტროლებელი

საქმიანობის სახეს. საქმისადმი შეუსაბამო მაკონტროლებელი მექანიზმი მნიშვნელოვან

ინფორმაციას კი არ შეკრებს, არამედ - შენიღბავს მათ. კონტროლი თავის დროზე უნდა

განხორციელდეს. ამ შემთხვევაში საქმე სისწრაფესა და სიჩქარეში კი არ არის, არამედ -

22 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

კონტროლის პერიოდულობაში. ზოგ შემთხვევაში საქმე ყოველდღიურ კონტროლს მოითხოვს

(მაგ. სასწავლო პროცესის ადმინისტრირება -ლექცია-სემინარების ჩატარების მონიტორინგი და

ა.შ), ზოგან - ყოველკვირეულს და ა. შ. ამას დიდი მნიშვნელობა აქვს, რადგან დაგვიანებული,

დროში გადავადებული კონტროლი სათანადო ეფექტს ვეღარ იძლევა, მისი დასკვნები და

რეკომენდირებული ღონისძიებები კი უკვე არარელევანტურია არსებეული გამოწვევების წინაშე.

კონტროლის მოქნილობაც მისი ეფექტიანობის მაჩვენებელია - იგი უნდა შეეგუოს და შეესაბამოს

ყოველ სიახლეს. ეფექტიანი კონტროლის სავალდებულო ნიშანია მისი სიმარტივეც, კერძოდ,

კონტროლის მეთოდების სიმარტივე. ასეთი მეთოდები არ მოითხოვს დიდ ძალისხმევას, არც

მაკონტროლებელთა და არც გაკონტროლებულთა მხრიდან. თუ კონტროლის სისტემა რთულია.

იგი ყოველთვის იწვევს დაძაბულობასა და არ არის ფექექტური უკუგება. ასეთი კონტროლი არ

შეიძლება ეფექტიანი იყოს, კონტროლი უნდა ექვემდებარებოდეს კონტროლის პროცესში

მონაწილე ადამიანთა მოთხოვნებსა და შესაძლებლობებს. სიმარტივესთან ერთად, კონტროლი

ეკონომიურიც უნდა იყოს. კონტროლის მიზანი სწორედ იმის დადგენა რამდენად ხდება

ორაგანიზაციის მიზნის მიღწევა შესაბამისად დაუშვებელია კონტროლის პროცესს უფრო მეტი

ხარჯი დასჭირდეს, ვიდრე ის მოსალოდნელი შედეგია, რომელსაც ორგანიზაცია თავისი

საქმიანობიდან ელოდება.

➢ ორგანიზაციული სტრუქტურის ჩამოყალიბების მნიშვნელობა და ეტაპები

ორგანიზაციული სტრუქტურა დიდ გავლენას ახდენს ორგანიზაციაში მიმდინარე

პროცესების სიჩქარეზე და მათი შედეგის ხარისხსა და მოცულობაზე. იგი განხილულ უნდა იქნას,

როგორც ორანიზაცის მთავარი მამოძრავებელი მექანიზმი, რომელზეც მთელი მისი საქმიანობაა

დაფუძნებული. უნივერსიტეტში მიმდინარე ყველა სახის პროცესები (მმართველობითი,

ფინანსური, მარკეტინგული, საკადრო და ა.შ.) მოძრაობაში მოჰყავს ორგანიზაციაში შექმნილ

სამუშაო სტრუქტურას. შესაბამისად, იმისათვის რომ უნივერსიტეტი იყოს წარმატებული,

საჭიროა მისი ორგანიზაციული სტრუქტურა იყოს სწორად ჩამოყალიბებული და მუშაობდეს

გამართულად. უნივერსიტეტს აქვს მიზნები, ამოცანები, განვითარების სტრატეგია და

სამოქმედო გეგმა, ამის საფუძველზე იქმნება მათზე მორგებული სტრუქტურა. მისი მთავარი იდეა

უნივერსიტეტის ტაქტიკური და სტრატეგიული მიზნების ეფექტურად მიღწევაა.

ორგანიზაციული სტრუქტურა განსაზღვრავს რამოდენიმე უმნიშვნელოვანეს კომპონენტს

ორგანიზაციის მართვის სისტემაში. მათ შორის არის კოორდინაციისა და კომუნიკაციის

23 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

ფორმატები. ის, თუ რამდენად სწორადაა სტრუქტურა ფორმირებული და რა კომუნიკაციის

ფორმატებია გამართული მუშაობისთვის, განაპირობებს სტრუქტურულ ერთეულებს შორის

კომუნიკაციისა და კოორდინაციის სიხშირეს, ფორმატს, ხარისხს.

➢ უნივერსიტეტის ორგანიზაციული ანალიზი მოიცავს:

✓ უნივერსიტეტის მიზნებისა და სტრატეგიული ამოცანების იდენტიფიცირება სამოქმედო

სტრატეგიულ გეგმასთან მიმართებით

✓ საქმიანობის ძირითადი სფეროების იდენტიფიცირება შესაბამისი კვლევებისა და

ანალიზის შედეგებზე დაყრდნობით

✓ დამოუკიდებელი და ერთობლივი საქმიანობის სფეროების იდენტიფიცირება/დადგენა, თუ

რომელ სფეროში არის საჭირო ცალკეული სტრუქტურული ერთეული და რომელთა

დაჯგუფება არის შესაძლებელი;

✓ თითოეული სტრუქტურული ერთეულის ფუნქციის ანალიზი არსებულ და ახალ

ამოცანების შესრულების პოტენციალთან მიმართებით;

✓ შესასრულებელი ამოცანების, პროცესებისა და სამუშაოს მოცულობის დადგენა;

✓ სამუშაო პროცესის ეტაპების განსაზღვრა უნივერსიტეტის საქმიანობის

მომწესრიგებელ სამართლებრივ აქტებში;

✓ პერსონალის რაოდენობისა და თანამდებობრივი იერარქიის განსაზღვრა;

✓ სტრუქტურული ერთეულების ორგანიზაციული ან/და სამუშაო აღწერების შემუშავება,

ძირითადი საკვალიფიკაციო მოთხოვნების და კომპეტენციების განსაზღვრა.

სტრუქტურული ერთეულის თანამშრომლებით დაკომპლექტება, შესაბამისი სტრუქტურული

ერთეულის მიზნებიდან და ამოცანებიდან გამომდინარე, შესაძლებელია განხორციელდეს

ვერტიკალური ან ჰორიზონტალური პრინციპით.

ვერტიკალური პრინციპით დაკომპლექტებული სტრუქტურული ერთეულს ჰყავს

შესაბამისი ხელმძღვანელი, რომელიც პასუხისმგებელია მთლიანი ერთეულისთვის

დაკისრებული ფუნქციების განაწილებაზე თანამშრომელთა შორის.

ჰორიზონტალური პრინციპით დაკომპლექტებული ერთეულის თანამშრომლები

ერთობლივად ასრულებენ სტრუქტურული ერთეულის ერთგვაროვან ამოცანებს

ორგანიზაციული სტრქუტურის ჩამოყალიბებისათვის ანალიზის პროცესს გეგმავს და

ახორციელებს უნივერსიტეტის ხარისხის უზრუნველყოფასა და სტარტეგიულ განვითარებაზე

პასუხისმგებელი მმართველი სუბიექტები/სტრუქტურული ერთეულები - რექტორი, კანცლერი,

24 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

ხარისხის უზრუნველყოფისა და სტრატეგიული განვითარების, ადამიანური რესურსების

სამსახურები

სტრქუტურის ფომრირების დროს გასათვალისწინებლია, რომ სწორად ჩამოყალიბებული

სტრუქტურა თანამშრომლებს ბევრად უფრო ჩართულს ხდის, მკაფიო პასუხისმგებლობას

უსაზღვრავს და მათ შესაბამის ძალაუფლებასაც ანიჭებს, სწორედ ამიტომ სტრუქტურა არის ის

ფუნდამენტური ელემენტი რომელიც ახდენს გავლენას თანამშორმელთა მოტივაციაზე,

თვითრეალიზაციის განცდაზე და მათ საქმიანობის ხარისხზე.

ადამიანური რესურსების მართვის არსი და მნიშვნელობა

ადამიანური რესურსი წარმოადგენს ორგანიზაციაში დასაქმებულ პირთა ერთობლიობას;

ადამიანებს, რომლებიც ინდივიდუალურად და/ან ჯგუფურად მუშაობენ ორგანიზაციის წინაშე

მდგარი სტრატეგიული მიზნების მიღწევისთვის. თუმცა სიტყვა „ერთობლიობა“ მარტივი ჯამის

მნიშვნელობით არ უნდა გავიგოთ. თითოეული ინდივიდი ორგანიზაციაში გარკვეული ე.წ.

“ბეგრაუნდით“ მოდის, რომელშიც გაერთიანებულია მისი ცოდნა, პროფესიული გამოცდილება,

პიროვნული თვისებები, ინდივიდუალური მიზნები, ინტერესები, მისწრაფებები და ა.შ.

შესაბამისად, როდესაც ვსაუბრობთ ადამიანურ რესურსებზე, ვგულისხმობთ არა ორგანიზაციაში

დასაქმებულ ინდივიდთა მარტივ სიმრავლეს, არამედ იმ უძვირფასეს კაპიტალს, რომელიც

თითოეულ თანამშრომელს მოაქვს სამუშაო ადგილზე. ადამიანური რესურსების მართვა კი,

თავის მხრივ, გულისხმობს ამ კაპიტალის წარმართვას, მის გამოყენებას ორგანიზაციის

ინტერესების შესაბამისად. წარმატების მისაღწევად, ორგანიზაციისთვის კრიტიკულად

მნიშვნელოვანია თითოეული თანამშრომლის და მისი მისწრაფებების დაკავშირება

კორპორატიულ ინტერესებთან. სწორედ ეს არის ადამიანური რესურსების მართვის ფუნქცია. იგი

ერთგვარი დამაკავშირებელი ხიდია ორგანიზაციასა და მასში დასაქმებულ ინდივიდებს შორის;

მისი მიზანია შექმნას იმგვარი გარემო, სადაც თითოეულ თანამშრომელს ეძლევა საკუთარი

პოტენციალის და მისწრაფებების რეალიზების შესაძლებლობა ორგანიზაციის სტრატეგიული

მიზნების მიღწევის პროცესში.

➢ ძირითადი ფუნქციები

ადამიანური რესურსების მართვა უწყვეტი ციკლია, რომელიც ერთმანეთის მონაცვლე, ხანდახან

კი, პარალელურად მიმდინარე ოთხ საკვანძო მიმართულებას მოიცავს. იხილეთ N1 სქემა.

25 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

N1 სქემა: ადმიანური რესურსების მართვის ციკლი

თითოეული მიმართულება, თავის მხრივ, იყოფა რამდენიმე ქვემიმართულებად და ამ

ქვემიმართულებების ფარგლებში განსახორციელებელ კონკრეტულ პროგრამებად/პროექტებად.

ასე, მაგალითად, ორგანიზაციაში შემოსვლის მიმართულება თავის თავში აერთიანებს კადრების

მოზიდვის, შერჩევის და ორგანიზაციაში სოციალიზაციის ქვემიმართულებებს. კადრების

შერჩევის ქვემიმართულება კი, თავის მხრივ, საბუთების გადარჩევის, ტესტირების, გასაუბრების

და შერჩევის სხვა კონკრეტულ პროგრამებს/პროექტებს მოიცავს. ძირითადი მიმართულებები და

ქვემიმართულებები მეტნაკლებად უცვლელი ფორმით არის წარმოდგენილი ნებისმიერი ტიპის

ორგანიზაციაში, ხოლო კონკრეტული პროგრამები და პროექტები ხასიათდება

მრავალფეროვნების მაღალი ხარისხით, რაკი მათი ბუნება ნაკარნაევია ორგანიზაციის

სპეციფიკით, აგრეთვე მრავალი შიდა თუ გარე ფაქტორით. იგი, ერთი მხრივ, ეხმარება

ადამიანური რესურსების მართვის ციკლს მაქსიმალურად მოერგოს ორგანიზაციის თავისე-

ბურებებს, მის სპეციფიკურ მოთხოვნებს, ხოლო, მეორე მხრივ, ქმნის ნაყოფიერ ნიადაგს ახალი

პროგრამების შემუშავება/განვითარებისთვის, არსებული პრაქტიკის

დახვეწა/გაუმჯობესებისთვის.

1

ორგანიზება/დაგეგმვა

2

ორგანიზაციაში შემოსვლა

3

სამუშაოს მართვა

4

ორგანიზაციიდან გასვლა

26 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

➢ სახელმძღვანელო პრინციპები

როგორც აღინიშნა, ორგანიზაციები შესაძლოა არსებითად განსხვავდებოდნენ ერთმანეთისაგან

ადამიანური რესურსების მართვის ციკლის ფარგლებში განხორციელებული კონკრეტული პრო-

გრამებით თუ პროექტებით,თუმცა ეს განსხვავება ნორმალური და მისაღებია მხოლოდ იმ

შემთხვევაში, თუკი შემუშავებული პროგრამები მოქცეულია ერთიან ღირებულებათა ჩარჩოში

და ეფუძნება საქართველოს და საერთაშორისო კანონმდებლობით დადგენილ ძირითად

პრინციპებს. ამ პრინციპების უგულებელყოფა ხელს შეუშლის ორგანიზაციის ეფექტურ მართვასა

და მის თანმიმდევრულ განვითარებას. (იხ.სქმეა N2)

ადამიანური რესურსების მართვის ციკლის სახელმძღვანელო პრინციპები

პრინციპები რას ნიშნავს პრაქტიკაში

დამსახურებაზე

დაფუძნებული მიდგომა

საკვანძო გადაწყვეტილებების მიღება (დაქირავება, ანაზღაურება,

წახალისება, დაწინაურება და ა.შ.) ხდება თანამშრომლის კომპეტენციაზე

დაყრდნობით, ორგანიზაციის წინაშე მისი დამსახურებების

გათვალისწინებით.

სამართლიანობა ნებისმიერი გადაწყვეტილების მიღმა არსებობს სამართლიანი

არგუმენტი და გადაწყვეტილების მიღების ობიექტური კრიტერიუმი

დივერსიფიკაცია კოლექტივი მრავალფეროვანია და ინკლუზიური. იგი ირეკლავს

სოციუმის სურათს ეთნიკური, სოციალური, რელიგიური, გენდერული

თუ სხვა ფაქტორების მხრივ

თანასწორობა

ყველა თანამშრომლის მიმართ ვლინდება ერთნაირი მიდგომა.

გენდერული, ეთნიკური, რელიგიური თუ სხვა ნიშნით

განსხვავებული თანამშრომლების მიმართ დამოკიდებულება

ერთნაირი და მიუკერძოებელია

მიზანშეწონილობა ორგანიზაციის ინტერესებიდან გამომდინარე, გადაწყვეტილებები

მიიღება გააზრებულად, ღრმა ანალიზის საფუძველზე. არსებული

ალტერნატივებიდან ხდება ფინანსური თუ სხვა რაციონალური ნიშნით

ყველაზე მიზანშეწონილი გადაწყვეტილების მიღება.

27 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

გამჭვირვალობა

ორგანიზაცია იყენებს ღია და საჯარო მიდგომებს ადამიანური

რესურსების მართვის ყველა ფუნქციის დაგეგმვა/განხორციელებისას.

მართვის პროცედურები/რეგულაციები ღიად არის გაწერილი და მათი

შესრულების მონიტორინგი შეუძლია შესაბამისი უფლების მქონე

ნებისმიერ დაინტერესებულ პირს. ორგანიზაციაში მიმდინარე ყველა

პროცესი, ნებისმიერი გადაწყვეტილება ორიენტირებულია

მაქსიმალურად მაღალი ხარისხის მომსახურების შეთავაზებაზე.

ამავდროულად პროცესების ორგანიზება ხდება იმგვარად, რომ

პროდუქტიულად ხდებოდეს ორგანიზაციის სახსრების ხარჯვა.

ადამიანური რესურსების მართვის სამსახურის ჩამოყალიბების მნიშვნლობა

ადამიანური რესურსების მართვის ციკლში შემავალი მიმართულებების სწორად დაგეგმვა-

განხორციელებისთვის ძალიან მნიშვნელოვანია ამ საქმიანობაში შესაბამისი კომპეტენციის მქონე

ადამიანების ჩართვა. ამის უზრუნველსაყოფად, დაწესებულებათა უმეტესობაში მუშაობენ

მრჩევლები/კონსულტანტები ადამიანური რესურსების მართვის მიმართულებით და/ან იქმნება

ადამიანური რესურსების მართვის სამსახურები (დეპარტამენტი/სამმართველო). ეს პრაქტიკა

დღის წესრიგში აყენებს უამრავ შეკითხვას ორგანიზაციის შიგნით ადამიანური რესურსების

მართვის ერთეულის შესახებ – როგორია ერთეულის აგების ყველაზე ეფექტიანი ფორმა? რამდენი

ადამიანი უნდა მუშაობდეს მასში? კონკრეტულად რა ფუნქციები უნდა დაევალოს ამ სამსახურს?

და ა.შ. დაწესებულებების სპეციფიკიდან გამომდინარე, ძალიან რთულია ამ შეკითხვებზე ერთი

სწორი პასუხის გაცემა. ადამიანური რესურსების მართვის ერთეულის სტრუქტურა და მისი

როლი არსებითად არის დამოკიდებული იმაზე თუ რა ტიპის, რა ზომის, რა მიზნების და

მისწრაფებების ორგანიზაციაში ყალიბდება იგი. თითოეულმა ორგანიზაციამ თვითონ უნდა

იპოვოს პასუხი ამ შეკითხვაზე იმ გამოცდილების გათვალისწინებით, რომელიც ამ

მიმართულებით არსებობს კერძო სექტორებში.

ძირითადი ფუნქციები

ადამიანური რესურსების მართვის ერთეულის ჩამოყალიბებისთვის უპირ ველესი მნიშვნელობა

აქვს იმ ფუნქციებზე შეთანხმებას, რომელსაც ეს ერთეული უნდა ემსახურებოდეს. ორგანიზაციის

სპეციფიკა გარკვეულწილად განსაზღვრავს ფუნქციების ბუნებას, თუმცა არის ზოგადი,

გლობალური კატეგორიები, რომლებიც მეორდება თითქმის ყველა ტიპის ორ განიზაციაში.

28 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

გასათვალისწინებელი საკითხები/რეკომენდაციები:

✓ შეუძლებელია ადამიანური რესურსების მართვის ერთეულის უნი- კალური,

ყველასათვის მისაღები სტრუქტურის შემოთავაზება. თი- თოეულმა ორგანიზაციამ

თვითონ უნდა აღმოაჩინოს/ჩამოაყალიბოს მისთვის ყველაზე მისაღები ფორმა;

✓ ადამიანური რესურსების მართვის ერთეულის სტრუქტურა უნდა იყოს ნაკარნახევი იმ

ფუნქციებითა და როლით, რომელიც ამ ერთეულს აკისრია ორგანიზაციის შიგნით;

✓ თანამედროვე ორგანიზაციათა უმეტესობაში ადამიანური რესურსების მართვის

ერთეული სამ გლობალურ მიმართულებას ემსახურება. ესენია: კომუნიკაცია

(ორგანიზაციის შიგნით და მის გარეთ), თანამშრომლების პირადი საქმეებისა და სხვა

მიმდინარე დოკუმენტების წარმოება და ადა- მიანური რესურსების მართვის ციკლის

ოთხივე მიმართულებით მუშაობა;

✓ ეფექტიანი და მიუკერძოებელი მუშაობისთვის რეკომენდებულია ადამიანური

რესურსების მართვის ერთეულის დაქვემდებარება დაწესებულების

ხელმძღვანელისადმი. აგრეთვე მისთვის დამოუკიდებლობის მაღალი ხარისხის მინიჭება.

დაგეგმვა და ორგანიზება

ორგანიზაციის ფარგლებში მიმდინარე დაგეგმვა/ორგანიზების სამუშაოებში მონაწილეობა

ადამიანური რესურსების მართვის სამსახურის ერთ-ერთი საკვანძო ფუნქციაა. აღნიშნული

მოიცავს ორგანიზაციის მისიის და მისი სტრატეგიული მიზნების განსაზღვრას, აგრეთვე

ორგანიზაციის სტრუქტურის ფორმირებას და დასახული მიზნების მიღწევისათვის საკვანძო

ამოცანების გადანაწილებას სტრუქტურულ ერთეულებსა და თანამშრომლებს შორის.

დაგეგმვა/ორგანიზების ფუნქცია, ბუნებრივია, არ წარმოადგენს მხოლოდ ადამიანური

რესურსების მართვის ერთეულის პასუხისმგებლობას. მისი ხარისხიანად წარმართვისთვის

მნიშვნელოვანია, რომ სამუშაოში ჩართული იყოს უნივერსიტეტის

ხელმძღვანელი/ხელმძღვანელები და სხვა საკვანძო ერთეულები. თუმცა, ვინაიდან

დაგეგმვა/ორგანიზებასთან დაკავშირებული ნებისმიერი საკითხი გადაიკვეთება ადამიანურ

კომპონენტთან, ადამიანური რესურსების მართვის სამსახური ერთ-ერთ ყველაზე აქტიურ როლს

თამაშობს/უნდა თამაშობდეს ხსენებულ პროცესში.

29 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

➢ ორგანიზაციის მისია, მიზნები და ამოცანები, ადამიანური რესურსების სამსახურის

მნიშვნელობის კონტქსტში.

მისია წარმოადგენს სასურველი მომავლის აღწერას; მდგომარეობას, რომლის მიღწევაც სურს

უნივერსიტეტს ხანგრძლივ პერსპექტივაში. მისია არის ერთგვარი ათვლის წერტილი,

მამოძრავებელი ძალა, რომელსაც ეფუძნება მთლიანად ორგანიზაციის საქმიანობა. ყველაფერი,

რაც იგეგმება ორგანიზაციაში – სტრატეგიული მიზნები, ამოცანები, კონკრეტული პროგრამები

თუ პროექტები უნდა აახლოებდეს ორგანიზაციას თავის მისიასთან, ხელს უწყობდეს ძირითადი

მიზნების მიღწევაში.

როგორც წესი, ორგანიზაციის მისია საკმაოდ ზოგადი და ბევრისმომცველია, ამიტომ საჭირო

ხდება მისი „ჩაშლა“ შედარებით უფრო კონკრეტულ მიზნებად და ამოცანებად. კარგი დაგეგმვის

პირობებში ყველა ამოცანისა და მიზნის მიღწევამ უნდა მიიყვანოს დააახლოოს ორგანიზაცია

მისიასთან. აღსანიშნავია, რომ ორგანიზაციის წარმატებისთვის, მისი კონკურენტუნარიანობის

შენარჩუნებისთვის აუცილებელია მისიის სისტემატური გადახედვა და დახვეწა. თუკი მისია არ

იცვლება გარემო პირობების და ორგანიზაციის განვითარების კვალდაკვალ, იგი ვერ შეასრულებს

მისთვის განკუთვნილ როლს – ვერ მოახდენს ორგანიზაციის ზრდის, მისი წარმატების

სტიმულირებას. (იხ. სქემა N3.)

ორგანიზაციის მისია

ორგანიზაციის

სტრატეგიული მიზნები

გარე

ფაქტორების

ანალიზი

შიდა

ორაგანიზაციუ

ლი

ფაქტორიების

ანალიზი

კონკრეტული

ამოცანები

30 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

ადამიანური რესურსების მართვის სტრატეგია

ადამიანური რესურსების მართვის სტრატეგია არსებითად წარმოადგენს იმ მიზანთა

ერთობლიობას, რომელთა მიღწევაც სურს ორგანიზაციას საკადრო მიმართულებით და ამ

მიზნების მისაღწევად შესასრულებელ კონკრეტულ ამოცანებს. ადამიანური რესურსების

მართვის სტრატეგია თავისი სტრუქტურითა და შინაარსით ძალიან ჰგაქვს ორგანიზაციის

სტრატეგიას, იგი მოიცავს ინფორმაციას მისიის, ამ მისიიდან გამომდინარე მიზნებისა და

ამოცანების შესახებ. ერთადერთი განსხვავება ამ ორ დოკუმენტს შორის ისაა, რომ ადამიანური

რესურსების მართვის სტრატეგია აღწერს ამ კონკრეტული მიმართულების და არა მთლიანი

ორგანიზაციის მისიას, მიზნებსა და ამოცანებს.

ორგანიზაციის წინაშე არსებული მიზნების, მისი მისიის მიღწევისათვის აუცილებელია, რომ

ადამიანური რესურსების მართვაც წინასწარ დაგეგმილი, კარგად გააზრებული და არა სტიქიური

პროცესი იყოს. სწორედ ამ მიდგომას უწოდობენ ადამიანური რესურსების სტრატეგიულ მართვას.

ადამიანური რესურსების მართვის სტრატეგია გულისხმობს ორგანიზაციის თანამშრომელთა

საქმიანობის ისე დაგეგმვასა და წარმართვას, რომ მაქსიმალურად შეეწყოს ხელი ორგანიზაციის

წინაშე მდგარი მიზნების მიღწევას როგორც ხანმოკლე, ისე ხანგრძლივ პერსპექტივაში.

N4 სქემაზე გამოსახულია ადამიანური რესურსების მართვასა და მთლიანად ორგანიზაციის

სტრატეგიას შორის მიმართება.

ორგანიზაციის მისია

ადამინური რესურსების

მართვის სტრატეგია

ადამინური რესურსების

მართვის მისია/ხედვა

კონკრეტული ამოცანები

და ინიციატივები

ორგანიზაციის

სტრატეგიული მიზნები

შიდა

ორაგანიზაციუ

ლი

ფაქტორიების

ანალიზი

გარე

ფაქტორების

ანალიზი

კონკრეტული ამოცანები

და ინიციატივები

31 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

როგორც სქემიდანაც ჩანს, ადამიანური რესურსების მართვის სტრატეგია, ისევე როგორც მისგან

გამომდინარე კონკრეტული ინიციატივები, ეფექტიანია მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუკი ისინი

შესატყვისობაშია ორგანიზაციის ზოგად სტრატეგიასთან, მის გლობალურ მისიასთან, ეხმარება

ორგანიზაციას მისიის მიღწევაში.

➢ სტრატეგიის შემუშავების პროცესი

ორგანიზაციის სტრატეგიული გეგმა, ისევე როგორც ადამიანური რესურსების მართვის

სტრატეგია უნდა გვთავაზობდეს პასუხებს ოთხ ძირითად შეკითხვაზე:

1. სად ვართ დღეს?

ნებისმიერი სტრატეგიის საფუძველს არსებული მდგომარეობის, ორგანიზაციის საჭიროებების

ანალიზი წარმოადგენს. ანალიზი არის პროცესი, რომლის დროსაც ხდება ორგანიზაციაში

მიმდინარე პროცესების, არსებული სისტემების, მატერიალური, ფინანსური თუ ადამიანური

პოტენციალის, აგრეთვე სხვა ფაქტორების შესწავლა/შეფასება. იგი გვაწვდის ინფორმაციას იმის

შესახებ, თუ როგორია არსებული სიტუაცია, რა რესურსები არსებობს ორგანიზაციის

განკარგულებაში, რა საჭიროებების და პრობლემების წინაშე დგას ორგანიზაცია, აგრეთვე რა

ძლიერი მხარეები აქვს მას, პოტენციურად რისი შესაძლებლობები არსებობს ანალიზის

განხორციელების მომენტში. ამ კითხვაზე პასუხის გაცემას ორი ძირითადი დანიშნულება აქვს.

პირველ რიგში, იმის ცოდნა თუ სად ვართ დღეს და რა შესაძლებლობებს ვფლობთ დაგვეხმარება

ჩვენთვის სასურველი მიზნების მიღწევის ყველაზე ადეკვატური გზების შერჩევაში. გარდა ამისა,

არსებული ვითარების შესახებ ნათელი წარმოდგენის არსებობა ორგანიზაციის განვითარების,

მისი პროგრესის შეფასების საკმაოდ ეფექტიანი ინსტრუმენტია. დღეისათვის შემუშავებულია

ანალიზის ძალიან ბევრი, კარგი მეთოდი, როემლიც განხილულია წიანდმებარე

სახელმძრავნელოში, შესაბამისი თემების განხილვის დროს.

2. სად გვინდა, რომ ვიყოთ მომავალში?

ნებისმიერი სტრატეგიის „მამოძრავებელი ძალა“ ის მიზნებია, რომელთა მიღწევასაც ემსახურება

იგი. შესაბამისად, ლოგიკურია, რომ სტრატეგიის დო-კუმენტი აუცილებლად უნდა პასუხობდეს

კითხვას, თუ რას გვინდა მივაღწიოთ უახლოეს სამ, შვიდ, ათ ან მეტ წელიწადში; რა არის ჩვენი

შუალედური და საბოლოო დანიშნულების ადგილი? იდენტიფიცირებული მიზნების მიღწევის

აუცილებელ წინაპირობას წარმოადგენს მათი „ჩაშლა“ თითოეული სტრუქტურული ერთეულის

32 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

პროფესიული ჯგუფის (სამუშაო ჯგუფები, კომისიები და ა.შ.) და თანამშრომლის

(სტრუქტურული ერთეულის უფროსი, სპეციალისტი, მენეჯერი და ა.შ.) ქვემიზნებად და

ამოცანებად.

როგორც წინამდებარე სახელმძღვანელოშ ზემოთ უკვე განვიხილეთ, შემუშავებული მიზნები და

ამოცანები აუცილებლად უნდა აკმაყოფილებდნენ რამდენიმე კრიტერიუმს: გაზომვადობა (უნდა

იყოს შესაძლებელი მიზნის აღწერა ობიექტური, გაზომვადი ერთეულებით), რეალისტურობა

(მიზანი უნდა იყოს მიღწევადი კონკრეტული ორგანიზაციისთვის) და დროში გაწერილობა

(მიზანი უნდა იყოს მიბმული დროის კონკრეტულ პერიოდთან).

3. როგორ მივიდეთ სასურველ შედეგებამდე?

ამა თუ იმ მიზნის მიღწევა, როგორც წესი, რამდენიმე გზით არის შესაძლებელი. სტრატეგიის

ფორმულირების პროცესში ორგანიზაციას/ადამიანური რესურსების მართვის ერთეულს

აუცილებლად მოუწევს გადაწყვეტილების მიღება იმის თაობაზე, თუ სასურველ მიზნამდე

მიმავალი რომელი გზაა ყველაზე ეკონომიური, ეფექტიანი, რეალისტური, მიმზიდველი.

დღეისათვის არსებობს ბევრი განსხვავებული მოდელი/მეთოდი, რომლებიც მიმართულია

აღნიშნული გადაწყვეტილების მიღების პროცესის შემსუბუქებაზე, მათგან რომელიმეს შერჩევა,

ისევ და ისევ, ორგანიზაციის თავისებურებების, მისი სპეციფიკის გათვალისწინებით უნდა

მოხდეს.

4. როგორ გავზომოთ პროგრესი?

ორგანიზაციული მიზნების მიღწევისთვის კრიტიკული მნიშვნელობა აქვს გეგმის

განხორციელების პროცესის მუდმივ მონიტორინგს, განხორციელებული აქტივობების და მათთან

დაკავშირებული შედეგების შეფასებასა და ანალიზს. მონიტორინგის გარეშე დიდია რისკი იმისა,

რომ ორგანიზაციის მიზნები მიუღწეველი ან მხოლოდ ნაწილობრივ მიღწეული დარჩება.

როგორც მოგზაურს სჭირდება კომპასი თავისი მოძრაობის მიმართულების სისწორის

შესამოწმებლად, ისე ორგანიზაციას სჭირდება ქმედითი ინსტრუმენტების/მეთოდების

შემუშავება და გამოყენება მიზნისაკენ გადადგმული ნაბიჯების სისწორისა და ეფექტიანობის

გასაზომად; იმის დასადგენად, ხომ არ ხდება სასურველი კურსიდან გადახვევა და რაიმე

მნიშვნელოვანი პრობლემის იგნორირება. კარგი სტრატეგია ითვალისწინებს შეფასების ისეთ

33 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

ინდიკატორებს, რომლებიც პროგრესს არა მხოლოდ რაოდენობრივი, არამედ თვისებრივი

(ხარისხობრივი) პარამეტრებით აფასებენ.

ხაზგასასმელია, რომ ორგანიზაციის სტრატეგიის შემუშავება, ზემოთ მოცემულ კითხვებზე

პასუხების ფორმულირება არ შეიძლება იყოს ერთჯერადი პროცესი. სტრატეგიული დაგეგმვის

ფუნქცია მხოლოდ მაშინ არის ეფექტიანი, როდესაც ორგანიზაცია სისტემატურად უბრუნდება

ოთხივე კითხვას; ჩაბმულია სტრატეგიული დაგეგმვის მუდმივად მიმდინარე ციკლში.

(იხ.სქემაN5)

სტრატეგიული დაგეგმვის ციკლი

საჭიროების განსაზღვრა

მიზნების ფორმულირება/

განახლება

მიზნების მიღწევის

გეგმის შემუშავება

გეგმის განხორციელება

შეფასება

34 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

სქემაN6 სტრატეგიული დაგეგმვა

ადამინური რესურსების

მართვის სტრატეგია

კონკრეტული ამოცანები

და ინიციატივები

ორგანიზაციის

სტრატეგიული მიზნები

შიდა

ორაგანიზაციუ

ლი

ფაქტორიების

ანალიზი

გარე

ფაქტორების

ანალიზი

ადამინური რესურსების

მართვის კონკრეტული

პროგრამები/ფუნქციები

პირ.ინფორმაცი

ის მართვა

კადრების

მიზიდვა

კადრების

შერჩევა სოციალიზაცია

კადრების

შეფასება

კადრების

მოტივაცია

პროფესიული

განვითარება

გათავისუფლება

ორგანიზაციის მისია

შეფასება

შეფასება

შეფასება

35 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

ფუნქცია-მოვალეობების გადანაწილება სტრუქტურული ერთეულების დონეზე

მას მერე, რაც ორგანიზაციისთვის ნათელია მისი საქმიანობის ძირითადი მიმართულებები,

მიზნები, რომელთა მიღწევაც სურს ხანგრძლივ პერსპექტივაში, შესაძლებელი ხდება ამ მიზნების

„ჩაშლა“ კონკრეტული სტრუქტურული ერთეულების და თანამშრომლების ფუნქცია-

მოვალეობებში.

ორგანიზების პროცესი იწყება ფუნქცია-მოვალეობების გადანაწილებით სტრუქტურული

ერთეულების დონეზე. ორგანიზაციის მისიამ და მისიიდან გამომდინარე მიზნებმა უნდა

უკარნახოს დაწესებულებას რა ერთეულების არსებობა იქნება საჭირო მათი რეალიზებისთვის.

მისიამ აგრეთვე უნდა განსაზღვროს ის, თუ რა ადგილს დაიკავებს თითოეული ერთეული

ორგანიზაციულ იერარქიაში და როგორი იქნება ამ ერთეულების მართვის სტილი. შესაძლო

მიდგომების სიმრავლიდან მნიშვნელოვანია ისეთის არჩევა, რომელიც უზრუნველყოფს

სტრუქტურულ ერთეულებს შორის ინფორმაციის თავისუფალ მიმოქცევასა და კოორდინაციის

(თანამშრომლობის) მაღალ დონეს. წინამდებარე სახელმძღვანელოში უკვე განხილულია

სტრქტურის ჩამოყალიბების მნიშვნელობა და მისი შემუშავების ეტეპები, ქვემოთ აღნიშნულ

საკითხს შევეხებით თანამშრომელთა შორის ფუნქციათა გადანაწილების

სტრუქტურის ფორმირების დროს უნდა მოხდეს შემდეგი სამი ფაქტორის/პირობის

გათვალისწინება, რათა თანშრომელთა ფუქციები ცხადი და შესრულებადი იყოს, კერძოდ:

1.ნაპრალების გამორიცხვა – ნაპრალის არსებობაზე საუბრობენ მაშინ, როდესაც ორგანიზაციის

მისიით, მისი მიზნებით ნაკარნახევი კორნკრეტული ფუნქცია/პასუხისმგებლობა ფორმალურად

არ არის გადანაწილებული არცერთ სტრუქტურულ ერთეულზე და/ან თანამშრომელზე.

ბუნებრივია, რომ ამგვარ ვითარებაში რისკის ქვეშ დგება ორგანიზაციის მიზნების მიღწევა;

2.გადაფარვების გამორიცხვა – რამდენიმე სტრუქტურული ერთეული/თანამშრომელი ერთსა და

იმავე ფუნქციას ასრულებს. ეს მდგომარეობა არასასურველია ორი ძირითადი მიზეზის გამო:

ა) ფუნქციების გადაფარვისას დიდია სტრუქტურულ ერთეულებს/თანამშრომლებს შორის

კონფლიქტების წარმოშობის ალბათობა; ბ) გადაფარვისას, როგორც წესი, დაწესებულება უფრო

მეტ რესურსს ხარჯავს კონკრეტული ფუნქციის შესრულებაზე, ვიდრე ამის საჭიროება არსებობს.

36 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

3. გადაჭარბებული ურთიერთდამოკიდებულება – ამგვარ პირობებში კონკრეტული ამოცანის

შესრულება მხოლოდ რამდენიმე ერთეულის/თანამშრომლის ჩართვის შედეგად არის

შესაძლებელი. ამავდროულად, ჩართულობა ხშირად მხოლოდ ფორმალურ ხასიათს ატარებს

(შემოიფარგლება ვიზირებით, ან ფორმალური დასკვნის მომზადებით), შესაბამისად, დროისა და

თანამშრომლების ენერგიის ფუჭ ხარჯვას წარმოადგენს. იმისათვის, რომ სტრუქტურა არ გახდეს

ორგანიზაციის წარმატების დამაბრკოლებელი, მნიშვნელოვანია, რომ დაწესებულებამ თავი

აარიდოს მსგავს, არასაჭირო ურთიერთდამოკიდებულებებს. სტრუქტურული ერთეულების

ფუნქცია-მოვალეობები ასახვას პოულობს ამ ერთეულების დებულებებში და ყოველწლიურ

გეგმებში.

ფუნქცია-მოვალეობების გადანაწილება თანამშრომლების დონეზე

ორგანიზაციის წინაშე მდგარი მიზნების მიღწევის საქმეში თითოეული თანამშრომლის როლის

განსაზღვრისას მნიშვნელოვანია ე.წ. სამუშაოს აღწერის დოკუმენტი. სამუშაოს აღწერის

დოკუმენტის შემუშავებას წინ უსწრებს კონკრეტული პოზიციის დეტალური ანალიზი, შესწავლა

იმისა, თუ რა მოლოდინები არსებობს მოცემულ პოზიციაზე დანიშნული პირის მიმართ, რა უნდა

აკეთოს ადამიანმა ამ პოზიციაზე, როგორ უნდა შესრულდეს სამუშაო და რა მიმართებაშია ეს

პოზიცია ორგანიზაციის შიგნით არსებულ სხვა პოზიციებთან?.. ამ კითხვებზე პასუხის გაცემისას

ორგანიზაცია არა მხოლოდ იმას აკონტროლებს, თუ როგორ აისახება მისი მიზნები/საქმიანობა

კონკრეტული თანამშრომლების სამუშაოში, არამედ ქმნის თანამშრომლებთან ურთიერთობის,

მათი საქმიანობის შეფასებისა და მართვის ერთგვარ ფორმატს, სტანდარტს. ადამიანური

რესურსების მართვის ციკლის ისეთი საკვანძო მიმართულებები, როგორიცაა ახალი კადრების

შერჩევა, მათ პროფესიულ განვითარებაზე ზრუნვა, მათ მიერ შესრულებული სამუშაოს შეფასება

და ა.შ. ფაქტობრივად შეუძლებელი იქნება პოზიციის აღწერის დოკუმენტის გარეშე. სამუშაო

აღწერილობის დოკუმნეტის მნიშვნელობა და მისი სარეკომენდაციო ფომრა მოცემული

წინამდებარე სახლმძღვანელოში (იხ. შესაბამისი თემა და სამუშაო აღწერილობის სარეკომედაციო

ფორმა.

37 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

პოზიციის აღწერილობის შემუშავების ეტაპები

როგორც უკვე აღვნიშნეთ, სამუშაოს აღწერის დოკუმენტის შემუშავება ხდება პოზიციის

სიღრმისეული ანალიზის შედეგად. იმისათვის, რომ საბოლოო პროდუქტი ხარისხიანი და

ამომწურავი იყოს, მნიშვნელოვანია ანალიზის პროცესის კარგად გააზრება, დაგეგმვა და

განხორციელება. ქვემოთ წარმოდგენილია სამუშაოს ანალიზის და პოზიციის აღწერის

მომზადების პროცესის ძირითადი ეტაპები:

✓ ეტაპი N1. დაგეგმვა;

✓ ეტაპი N2. ინფორმაციის შეგროვება;

✓ ეტაპი N3. მოპოვებული ინფორმაციის დამუშავება და გადამოწმება;

✓ ეტაპი N4. საბოლოო სამუშაოს აღწერის დოკუმენტის დამტკიცება

სამუშაოს ანალიზი და თანამდებობის აღწერის დოკუმენტის მომზადება საკმაოდ შრომატევადი

და დროში გაწერილი პროცესია. ხაზგასასმელია ის გარემოება, რომ დიდი დროის და შრომის

ჩადების შემდეგაც კი, ორგანიზაციებს კვლავინდებურად მოუწევთ მიუბრუნდნენ თითოეულ

აღწერილობას და ასახონ მასში ორგანიზაციის კონკრეტული სამსახურის პოზიციის ფარგლებში

განხორციელებული ცვლილებები. სამუშაოს აღწერილობების გადახედვის სიხშირე

დამოკიდებულია ორგანიზაციის განვითარების დინამიკაზე, ახალი პროექტების რაოდენობაზე.

სწრაფი განვითარების პირობებში გადახედვა ყოველწლიურად ან ორ წელიწადში ერთხელ

ხორციელდება. გადახედვის არსი, რეალურად, ისაა, რომ მოხდეს აღწერილობაში მოცემული

ინფორმაციის სიზუსტის, მისი ვალიდობის (შესაბამისობის) შემოწმება.

ძირითადი სამიზნე ნიშნულები და რეკომენდაციები:

სტრატეგია (როგორც ადამიანური რესურსების მართვის, ისე ზოგადად ორგანიზაციის დონეზე)

უნდა მოიცავდეს ინფორმაციას ორგანიზაციის მისიის, მისგან გამომავალი მიზნების და უფრო

კონკრეტული ამოცანების შესახებ. იგი უნდა პასუხობდეს ოთხ ძირითად შეკითხვას – სად ვართ

დღეს? სად გვინდა, რომ ვიყოთ მომავალში? როგორ შეიძლება მივაღწიოთ სასურველ შედეგს?

როგორ უნდა გავზომოთ პროგრესი?

ადამიანური რესურსების მართვის სტრატეგია უნდა ეფუძნებოდეს ორგანიზაციის სტრატეგიას.

იგი უნდა ემსახურებოდეს ორგანიზაციის წინაშე დასახული მიზნების და, შესაბამისად, მისიის

მიღწევას;

ორგანიზაციის სტრუქტურა უნდა ეფუძნებოდეს მის მისიას და მისგან გამომდინარე ძირითად

მიზნებს. საჭიროებების, საქმიანობის მიმართულებების განსაზღვრა ყოველთვის უნდა

უსწრებდეს წინ სტრუქტურის ფორმირებას.

სამუშაოს აღწერის დოკუმენტი ადამიანური რესურსების მართვის სამსახურის მუშაობისთვის

საკვანძო მნიშვნელობისაა; მის საფუძველზე ხდება ადამიანური რესურსების მართვის ციკლში

შემავალი ძირითადი ფუნქციების შესრულება. სამუშაოს აღწერის დოკუმენტი უნდა ეფუძნე-

ბოდეს პოზიციის სიღრმისეულ ანალიზს. მასში უნდა ჩანდეს თუ რა წვლილი შეაქვს ამ პოზიციას

ორგანიზაციის წინაშე დასახული მიზნების მიღწევაში.

3 სამუშაოს აღწერის დოკუმენტი ადამიანური რესურსების მართვის სამ- სახურის მუშაობისთვის

საკვანძო მნიშვნელობისაა; მის საფუძველზე ხდება ადამიანური რესურსების მართვის ციკლში

შემავალი ძირითადი ფუნქციების შესრულება. სამუშაოს აღწერის დოკუმენტი უნდა ეფუძნე-

ბოდეს პოზიციის სიღრმისეულ ანალიზს. მასში უნდა ჩანდეს თუ რა წვ- ლილი შეაქვს ამ

პოზიციას ორგანიზაციის წინაშე დასახული მიზნების მიღწევაში.

38 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

კადრების მოზიდვა

ახალი კადრების შერჩევის პროცედურის წარმატება დიდწილად არის დამოკიდებული იმაზე,

თუ რამდენად მოახერხებს ორგანიზაცია საინტერესო კანდიდატებისთვის ვაკანსიის შესახებ

ინფორმაციის მიწოდებას, მათ დაინტერესებას და მოზიდვას კონკურსში ჩასართავად. ამ

პროცესს ადამიანური რესურსების მართვის სფეროში რეკრუტირებას უწოდებენ. კარგად

წარმართული რეკრუტირების პროცესის გარეშე ორგანიზაცია ვერ შეძლებს მისთვის სასურვე-

ლი, კადრების შერჩევას.

➢ კადრების მოზიდვის/რეკრუტირების წყაროები

სასურველი კადრების მოძიება შესაძლებელია ორგანიზაციის მიღმაც და მის შიგნითაც. გარე

მოძიება მიმართულია ადამიანებზე, რომლებიც ამჟამად ორგანიზაციის წევრები არ არიან, მაგრამ

საკუთარი ცოდნით თუ გამოცდილებით საინტერესო არიან ორგანიზაციისთვის. შიდა მოძიება

კი, თავის მხრივ, ორიენტირებულია ორგანიზაციის არსებულ თანამშრომლებზე, მათგან ისეთის

გამოვლენაზე, რომელიც საკუთარი ცოდნით თუ გამოცდილებით შეიძლება იყოს განხილული

გამონთავისუფლებულ ვაკანსიაზე. თანამედროვე ორგანიზაციათა უმეტესობა პერიოდულად

იყენებს რეკრუტირების როგორც შიდა ისე გარე წყაროებს. ორივე მიდგომის კომბინირებით

შესაძლებელი ხდება იმ ნაკლოვანებების დაძლევა, რომელიც თითოეულ მიდგომას, გააჩნია.

გადაწყვეტილება იმის შესახებ, თუ საიდან მოხდება ახალი კადრების რეკრუტირება (შიდა

თუ გარე წყაროებიდან) არსებითად განაპირობებს იმ მეთოდებს, რომლებსაც ორგანიზაცია

მიმართავს სასურველი კანდიდატების რეკრუტირებისთვის. გარე რეკრუტირებისას,

ტრადიციულად, ოფიციალურად ცხადდება ვაკანსია, შიდა რეკრუტირების შემთხვევაში კი ხდება

თანამშრომელთა პირადი საქმეების, მათი შეფასებების და მათ სამუშაოსთან დაკავშირებული

სხვა დოკუმენტების ანალიზი.

კადრების რეკრუტირების წყაროს და მეთოდების შერჩევა კონკრეტული პოზიციის

მოთხოვნებიდან და ორგანიზაციის არსებული შესაძლებლობებიდან გამომდინარე უნდა

მოხდეს.

39 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

➢ კადრების მოზიდვის (რეკრუტირების) პროცესი და მეთოდები

კადრების მოზიდვის ფუნქცია (ანუ რეკრუტირება) აერთიანებს ყველა იმ პროცედურას,

პროგრამას თუ ინიციატივას, რომელსაც ორგანიზაცია მიმართავს მისთვის საინტერესო კადრების

მოზიდვისთვის, ორგანიზაციაში არსებული ვაკანსიებით მათი დაინტერესებისთვის.

რეკრუტირების გეგმის არსებობა მნიშვნელოვანი და ღირებულია ახალი კადრების მოზიდვის

მიმართულებით ორგანიზაციის საქმიანობის სტაბილიზაციისა და მუშაობის ხარისხის

გაუმჯობესებისთვის. ისევე, როგორც ნებისმიერი სხვა გეგმა, რეკრუტირების სტრატეგია

ეხმარება ორგანიზაციას/ადამიანური რესურსების მართვის ერთეულს უკეთ გაიაზროს

საჭიროებები და ამ საჭიროებების დაკმაყოფილების შესაძლო გზები.

რეკრუტირების მიზნით კონკრეტული ღონისძიებების განხორციელება

ისევე, როგორც ბევრ სხვა შემთხვევაში საკმაოდ რთულია ახალი კადრების მოზიდვის საუკეთესო

რეცეპტის შემოთავაზება. ღონისძიებათა და მიდგომათა სიმრავლიდან ორგანიზაციამ ის უნდა

შეარჩიოს, რომელიც კონკრეტულ მომენტში ყველაზე მეტად ემსახურება მის მიზნებსა და

ამოცანებს. ქვემოთ მოკლედ იქნება წარმოდგენილი რეკრუტირების დღეისათვის ყველაზე პოპ-

ულარული ღონისძიებები/აქტივობები. ეს ინფორმაცია სასარგებლო უნდა იყოს უნივერსიტეტში

რეკრუტირების საკუთარი მოდელის შემუშავებისთვის.

განცხადების განთავსება

სულ რამდენიმე წლის წინ ინფორმაცია საჯარო სამსახურში არსებული ვაკანსიების შესახებ

ქვეყნდებოდა გაზეთში, დასაქმების პოპულარულ ვებგვერდზე და ორგანიზაციის ოფიციალურ

ვებგვერდზე. რეკრუტირების ნებისმიერი ღონისძიების შემთხვევაში, განსაკუთრებით კი

განაცხადის მომზადება/განთავსების პროცესში, ძალიან მნიშვნელოვანია ორგანიზაციამ

ნათლად წარმოიდგინოს იდეალური კანდიდატი, რომლის მიღებაც სურს სამსახურში და უკვე ამ

წარმოდგენაზე დაფუძნებით განსაზღვროს როგორ/სად/რა გზით შეიძლება ასეთი კანდი-

დატისთვის ხმის მიწვდენა, მისი დაინტერესება ორგანიზაციაში არსებული ვაკანსიით. რაც

შეეხება განცხადების შინაარსს, იგი არსებითად უნდა იყოს ნაკარნახევი პოზიციის აღწერის

დოკუმენტით. მეტი ინფორმაციულობისთვის მას ხანდახან უმატებენ მოკლე ცნობებს

ორგანიზაციის შესახებ (ორგანიზაციის სიდიდე, მისი ადგილი კონკურენტებს შორის და ა.შ.),

რათა ვაკანსია კიდევ უფრო მიმზიდველი გახდეს პოტენციური კანდიდატებისთვის.

40 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

ღია კარის დღის ორგანიზება

ბევრი ორგანიზაცია, თავისი პოპულარობის ამაღლების მიზნით აწყობს ე.წ. ღია კარის დღეს. ამ

ღონისძიების ფარგლებში ნებისმიერ დაინტერესებულ პირს შესაძლებლობა აქვს მივიდეს

ორგანიზაციაში, გაესაუბროს მის წარმომადგენლებს, გაიგოს მეტი ორგანიზაციის, მისი გეგმე-

ბისა და თანამშრომლებისთვის არსებული შეთავაზებების შესახებ.

რეკრუტირების სააგენტოების დაქირავება

კერძო სექტორში კადრების მოზიდვის ეს სტრატეგია უკვე დიდი ხანია სარგებლობს

პოპულარობით. ამგვარი სააგენტოების ძირითადი დანიშნულებაა ორგანიზაციის საჭიროებების

გარკვევა და შესაბამისი პირის მოძიება/დაინტერესება ორგანიზაციის მიერ გამოცხადებული

ვაკანსიით. რეკრუტირების სააგენტოები ხშირად უკვე დასაქმებულ პირებსაც მიმართავენ მათი

სხვა ორგანიზაციაში გადაბირების მიზნით.

სტაჟირება

ბევრისთვის სტაჟირება არ არის რეკრუტირების ტრადიციული მეთოდი, თუმცა, თუკი

ვთანხმდებით განმარტებაზე, რომლის მიხედვითაც, რეკრუტირება არის ყველა იმ აქტივობათა

ერთობლიობა, რომლებიც დაწესებულებაში ახალი, საინტერესო კადრების მოზიდვას უწყობს

ხელს, სტაჟირება თამამად შეიძლება შევიყვანოთ რეკრუტირების სტრატეგიათა ნუსხაში.

სტაჟირება, როგორც წესი, უფრო ახალგაზრდა, გამოუცდელი კადრების მოზიდვისთვის არის

ეფექტიანი. ნაკლებად სავარაუდოა, რომ გამოცდილი პროფესიონალი დათანხმდება

ორგანიზაციაში მუშაობას სტაჟიორის პოზიციასა და პირობებზე. ამიტომ, თუკი ორგანიზაცია

გამოცდილ თანამშრომელს ეძებს, სტაჟირება შეიძლება არ იყოს სწორი არჩევანი.

რეკრუტირების ღონისძიებების შეფასება

რეკრუტირების მეთოდთა სიმრავლის ფონზე ძალიან მნიშვნელოვანია ორგანიზაციამ ზუსტად

განსაზღვროს, თუ რომელი მეთოდი/მიდგომა არის ყველაზე ეფექტიანი მისი მიზნებისთვის,

რომელს მოაქვს ყველაზე მეტი

41 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

პოზიტიური შედეგი (ყველაზე ადეკვატური კადრები). ეს ინფორმაცია დაეხმარება

ორგანიზაციას კადრების მოზიდვის პრაქტიკის დახვეწაში, ორგანიზაციული რესურსების

გონივრულ გამოყენებაში. რეკრუტირების პროცესის თავისებურებიდან გამომდინარე, მისი

ეფექტურობის შეფასება ვერ მოხდება უშუალოდ პროცესის შემდეგ. ამა თუ იმ მეთოდის

ეფექტიანობაზე მსჯელობა მხოლოდ გარკვეული დროის გასვლის შემდეგ არის შესაძლებელი; მას

მერე, რაც რეკრუტირების შედეგები უკვე აისახება თანამშრომელთა სამუშაო პროცესზე/მის

ხარისხზე. რეკრუტმენტის წარმატების, მისი ეფექტიანობის შეფასებისათვის ძირითადად

მიმართავენ შემდეგ სტრატეგიებს.

➢ კადრების დენადობის ანალიზი

კადრების დენადობაში იგულისხმება თანამშრომელთა მიერ ორგანიზაციის დატოვების

ფაქტების სიმრავლე. მიიჩნევა, რომ არასწორად მოზიდული და შემდგომში შერჩეული

კადრი/თანამშრომელი, რომელიც რაიმე მიზეზის გამო სრულიად ამოვარდნილია ორგანიზაციის

კულტურიდან, მისი სამუშაო რიტმიდან, როგორც წესი, ტოვებს ორგანიზაციას, სხვა, უფრო

კომფორტული სამუშაოს ძიებაში. შესაბამისად, რაც უფრო მაღალია კადრების დენადობის

მაჩვენებელი, მით უფრო აშკარაა, რომ გარკვეულ პრობლემებს აქვს ადგილი კადრების

მოზიდვის/შერჩევის ეტაპზე. ხაზგასასმელია, რომ წარუმატებელი, არაეფექტიანი რეკრუტინგის

პროცედურა არ არის კადრების დენადობის ერთადერთი განმსაზღვრელი ფაქტორი.

თანამშრომლები ხშირად მიდიან ოჯახური მდგომარეობის, სამსახურში წარმოქმნილი

პრობლემების და სხვა მიზეზთა გამოც. თუმცა მტკიცედ შეიძლება ითქვას, რომ რეკრუტირების

და შემდგომში კადრების შერჩევის სწორი მექანიზმების გამოყენებას უდიდესი პოზიტიური

გავლენა აქვს კადრების დენადობაზე. ამდენად, ამ პარამეტრის თვალყურისდევნება

დაგეხმარებათ რეკრუტირების პროცედურის ხარისხთან დაკავშირებით დასკვნების გამოტანაში.

➢ შესრულებული სამუშაოს შეფასების ანგარიშების ანალიზი

ერთ-ერთი ყველაზე ლოგიკური და ინტუიციური გზა იმისათვის, რომ შევაფასოთ ჩვენი

რეკრუტირების პროცესის ეფექტიანობა არის ახლად შერჩეული თანამშრომლების მიერ

შესრულებული სამუშაოს შეფასების შედეგების ანალიზი. ისევე, როგორც კადრების დენადობის

შემთხვევაში, რეკრუტინგი ვერ ჩაითვლება სამუშაოს დაბალი ხარისხის განმსაზღვრელ

ერთადერთ ფაქტორად, თუმცა თავისი წვლილი მასაც მიუძღვის. თანამშრომლის მიერ

42 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

სისტემატურად ნეგატიური შეფასებების მიღება შეიძლება იყოს ინდიკატორი იმისა, რომ

რეკრუტირებისა და შერჩევის ეტაპზე არსებითი ხარვეზები იყო დაშვებული.

გამოკითხვის ჩატარება

რეკრუტირების ეფექტიანობის შესახებ დასკვნების გამოტანაში აგრეთვე დაგვეხმარება ახლად

შერჩეული თანამშრომლების გამოკითხვა. ვინაიდან ამ ადამიანებმა „საკუთარ ტყავზე“

გამოცადეს თქვენ მიერ გამოყენებული რეკრუტირების მეთოდები, მათთვის ადვილი უნდა იყოს

იმაზე მსჯელობა, თუ რამდენად ეფექტიანი იყო თითოეული მათგანი. ტრადიციულად, ორგა-

ნიზაციები მოკლე კითხვარს სთავაზობენ ახლად შერჩეულ კანდიდატებს ან აწყობენ

გასაუბრებებს/შეხვედრებს მათ მიერ განვლილ რეკრუტირების პროცესთან დაკავშირებით.

არანაკლებ ხშირია ე.წ. ონლაინგანაცხადების ფორმაშივე ვაკანსიის შესახებ ინფორმაციის

მიღების წყაროს მოთხოვნაც. ამ გზით ორგანიზაციას სურს, გაიგოს რეკრუტირების

გამოყენებული მეთოდებიდან რომელმა გაამართლა ყველაზე მეტად. ბუნებრივია, ახლად

აყვანილი თანამშრომლების აზრი ვერ იქნება სრულად ობიექტური და იმთავითვე გასათვალ-

ისწინებელი, თუმცა ბევრი კანდიდატის მიერ მოწოდებული ინფორმაცია ნამდვილად

დაგეხმარებათ ძირითადი პრობლემის გამოკვეთაში.

თემის შეჯამება:

რეკრუტირება არის სასურველი კანდიდატების დაინტერესება, მათი იფორმირება

ორგანიზაციაში არსებული ვაკანსიის შესახებ;

რეკრუტირება არის შერჩევის პროცესის წარმატების განმსაზღვრელი არსებითი

კომპონენტი – თუკი ორგანიზაცია ვერ შეძლებს სასურველი კანდიდატების

დაინტერესებას არსებული ვაკანსიით, შერჩევის პროცე- დურა ღარიბი და არაეფექტური

იქნება;

კადრების რეკრუტირება შესაძლებელია შიდა და გარე წყაროებიდან რეკრუტირების

სხვადასხვა მეთოდის გამოყენებით. კონკრეტული წყა- როსა თუ მეთოდის შერჩევა უნდა

ხდებოდეს ვაკანტური პოზიციის მოთხოვნებისა და ორგანიზაციის

მდგომარეობის/შესაძლებლობების გათვალისწინებით;

რეკრუტირების პრაქტიკის დახვეწისთვის აუცილებელია განხორციელებული

ღონისძიებების სისტემატურად შეფასება.

43 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

კადრების შერჩევა

ნებისმიერი ორგანიზაციის მიზანია მიაღწიოს დასახულ მიზნებს და მოახდინოს საკუთარი

მისიის რეალიზაცია მის ხელთ არსებული რესურსების მაქსიმალურად ეფექტიანად

გამოყენებით. ადამიანური რესურსების მართვის კონტექსტში რესურსების მაქსიმალურად

ეფექტიანად გამოყენება გულისხმობს იმის უზრუნველყოფას, რომ თითოეული თანამშრომელი

ახერხებს საკუთარი შესაძლებლობების გამოვლენას და ხარისხიანად ასრულებს დაკისრებულ

მოვალეობებს. გავრცელებული მოსაზრების თანახმად, თანამშრომელთა მუშაობის ხარისხს

არსებითად ორი ფაქტორი განსაზღვრავს – ინდივიდის ცოდნა უნარ-შესაძლებლობები და ძალ-

ისხმევა, რომელსაც იგი დებს სამუშაოს შესრულებაში. პირველ კომპონენტზე გავლენის მოხდენა

ორგანიზაციას, პირველ რიგში, სწორი რეკრუტირების/შერჩევის პოლიტიკით და

პროცედურებით შეუძლია. კადრების შერჩევა არის ადამიანის შეფასებისა და მასზე ინფორმაციის

მოძიების პროცესი მისი შემდგომი დასაქმების მიზნით. არსებითად, შერჩევის მიზანია

პოზიციის დაკავების მსურველთა შორის ავარჩიოთ ის/ისინი, ვინც ცოდნით, უნარ-

შესაძლებლობებით თუ პიროვნული თვისებებით ყველაზე მეტად შეესაბამება ორგანიზაციის

მოთხოვნებს, საჭიროებებს და პასუხობს მის მოლოდინებს.

გასათვალისწინებელი რეკომენადაციები:

კადრების შერჩევა ვაკანსიით დაინტერესებულ პირთაგან პოზიციის მოთხოვნებისადმი

და ორგანიზაციის კულტურისადმი ყველაზე მეტად შესატყვისის შერჩევას გულისხმობს;

კადრების შერჩევა ძირითადად სამ ეტაპად მიმდინარეობს. თითოეულ ეტაპს თავისი

ძლიერი და სუსტი მხარეები გააჩნია, რომელთა ცოდნაც მნიშვნელოვანია შერჩევის

პროცესის წარმატებისთვი

შემოსული განაცხადების სწრაფად და ეფექტიანად გადახარისხებისთვის შეიძლება

გამოვიყენოთ განაცხადის სტანდარტული ფორმები, წონების სისტემა და/ან წინასწარი

გასაუბრება;

ტესტირება შერჩევის პროცესში ყველაზე ხშირად გამოყენებადი მეთოდია, თუმცა მისი

ეფექტიანობა დამოკიდებულია ხარისხზე. მნიშვნელოვანია, რომ ტესტი მზადდებოდეს

და ტესტირება ტარდებოდეს შესაბამისი ცოდნის მქონე სპეციალისტების მიერ.

გასაუბრება ორგანიზაციის უნიკალური შესაძლებლობაა გაიცნოს თი- თოეული

კანდიდატი, ამიტომ ეს დრო მაქსიმალურად ეფექტიანად უნდა იყოს გამოყენებული, რაც

44 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

შეიძლება ბევრი ინფორმაციის მიღებისთვის. რეკომენდებულია, რომ გასაუბრება არ

გრძელდებოდეს 45 წუთზე მეტხანს და კანდიდატს არ დაესვას 10 კითხვაზე მეტი.

ამავდროულად, თითოეული შეკითხვა უნდა იყოს მჭიდროდ დაკავშირებული

სამუშაოსთან, იმ პოზიციასთან, რომელზეც აქვს გაკეთებული განაცხადი კანდიდატს.

კადრების სოციალიზაცია

ახალი თანამშრომლის დასაქმება/დანიშვნა არ გულისხმობს მხოლოდ შესაბამისი ბრძანების ან.და

ხელშეკრულების მომზადებას. იმისათვის, რომ თანამშრომელმა შეძლოს საკუთარი

შესაძლებლობების სრულად გამოვლენა მნიშვნელოვანია, რომ მან წარმატებით გაიაროს

ორგანიზაციასთან ადაპტაციის პროცესი და სრულიად უცხო/გერეშე პირიდან გადაიქცეს

ორგანიზაციის სრულუფლებიან წევრად. ადამიანური რესურსების მართვის სპეციალისტები ამ

პროცესს სოციალიზაციას უწოდებენ. ახალ ორგანიზაციაში მოსვლა ყოველთვის გარკვეულ

სტრესსა და შინაგან შფოთვასთან არის დაკავშირებული, მაშინაც კი, როდესაც ადამიანი

საკმარისად თავდაჯერებული და გამოცდილია. თუკი ახალი თანამშრომელი ვერ ახერხებს ამ

შფოთიანობის დაძლევას მუშაობის დაწყებიდან მოკლე დროში, მისი ფიზიკური და ფსიქიკური

ჯანმრთელობა რისკის ქვეშ ექცევა, რაკი ორგანიზმი განსაკუთრებით მგრძნობ- იარე ხდება

ყოველგვარი გამაღიზიანებლის მიმართ. ასეთ პირობებში არსებითად კლებულობს შრომითი

მოტივაცია და, შესაბამისად, თანამშრომლის პროდუქტიულობაც. ბევრი ორგანიზაცია

სოციალიზაციას თვითდინებაზე ტოვებს იმ იმედით, რომ ახალი თანამშრომელი თვითონ

გაიკვალავს გზას ახალ გარემოში. მაგრამ იმის გათვალისწინებით, რომ ადამიანები

ერთმანეთისაგან განსხვავდებიან სიახლეებისადმი ადაპტაციის უნარით ნათელი ხდება, რომ ეს

პროცესი სათანადო ყურადღებას მოითხოვს ორგანიზაციის მხრიდან.

სოციალიზაციის პროცესი

ახალი თანამშრომლის სოციალიზაცია, ორგანიზაციისადმი ადაპტაცია ეტაპობრივად

ხორციელდება. სოციალიზაციის პროცესში გამოყოფენ რამდენიმე საკვანძო ეტაპს, ნაბიჯს.

(იხ. სქემა N7)როგორც სქემიდანაც ჩანს, ადაპტაციის პროცესი რეალურად იწყება ჯერ კიდევ

თანამდებობაზე დანიშვნამდე. შესარჩევი კონკურსის გავლის პროცესში კანდიდატს უკვე

უყალიბდება გარკვეული მოლოდინები და წარმოდგენები ორგანიზაციის შესახებ, რომლებიც

საფუძვლად ედება შემდგომი ადაპტაციის პროცესს.სქემა

45 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

N7. სოციალიზაციის ეტაპები

მომდევნო საფეხურზე, რომელიც ორგანიზაციაში მუშაობის დაწყებიდან პირველი ორი-სამი

თვის განმავლობაში იჩენს თავს, ადგილი აქვს თანამშრომლის მოლოდინების და

წარმოდგენების გადახედვას/კორექტირებას. როგორც წესი, ახალ თანამშრომელს

გადამეტებულად პოზიტიური მოლოდინები აქვს, შესაბამისად, პირველი რამდენიმე თვე მეტად

მტკივნეულად მიმდინარეობს, რადგან ჩამოყალიბებული მოლოდინები „ეჯახება“ რეალობას.

რაც უფრო ზუსტ და დეტალიზებულ ინფორმაციას ავრცელებს ორგანიზაცია ახალი კადრების

რეკრუტირების და შერჩევის ეტაპებზე, მით უფრო ადეკვატური მოლოდინები და წარმოდგენები

უყალიბდება მომავალ თანამშრომლებს და მით უფრო უმტკივნეულოდ მიმდინარეობს

ადაპტაციის პროცესი. და პირიქით, არასაკმარისი ინფორმირებულობის გამო, კანდიდატს

შესაძლოა იმდენად არაადეკვატური მოლოდინები და წარმოდგენები შეექმნას, რომ მუშაობის

დაწყებიდან პირველ რამდენიმე თვეში გადაწყვიტოს ორგანიზაციის მიტოვება სრული

იმედგაცრუებულობის ფონზე. სოციალიზაციის ამ ეტაპის წარმატებით გადალახვის შემთხვევაში

თანამშრომელი „პოულობს“ საკუთარ ადგილს ორგანიზაციის შიგნით და დროთა განმავლობაში

თავს გუნდის სრულუფლებიან წევრად გრძნობს. აღნიშნული მდგომარეობის მიღწევას,

საშუალოდ 4-დან 6 თვემდე სჭირდება.

თემის შეჯამება:

ახალი თანამშრომლის მოყვანას ორგანიზაციაში უნდა მოსდევდეს კარგად გააზრებული

სოციალიზაციის (ადაპტაციის) პროცესი;

ადაპტაციის ხელშეწყობა/გამარტივება მნიშვნელოვანია იმისათვის, რომ თანამშრომელმა

დაძლიოს ბუნებრივი შფოთიანობა და შეძლოს საკუთარი შესაძლებლობების სრულად

გამოვლენა;

მოლოდინების ფორმირების

ეტაპი

"შეხვედრა" რეალობასთან

"ოჯახის" წევრობა

46 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

სოციალიზაციის პროცესი საშუალოდ 4-6 თვე ხორციელდება. მისი წარმატებით

დაძლევის შემდეგ თანამშრომელი ორგანიზაციის სრულფასოვან წევრად გრძნობს თავს.

ადაპტაციის პროცესის ორმხრივი პროცესია და მისი წარმატებით განხორციელება,

დიდიწილად, დამოკიდებულია სოციალიზაციის მეთოდების სწორად შერჩევასა და

გამოყენებაზე.

სარეკომენდაციო ნიმუში ადამიანური რესურსების მართვის სტრატეგიის დოკუმენტის

ფორმატის და სტრუქტურის ფორმირებისათვის

ტრადიციულად, ადამიანური რესურსების მართვის სტრატეგიის დოკუმენტი შემდეგ ნაწილებს

მოიცავს:

შესავალი - მასში წარმოდგენილია მოკლე ცნობები ორგანიზაციის შესახ- ებ. აღწერილია

ორგანიზაციის მისია, ხედვა, ღირებულებები და ძირითადი მიზნები;

ორგანიზაციის ძირითადი ფუნქციები - განმარტებულია, თუ რას ემსახურება

ორგანიზაცია, რა „პროდუქტს“ (მაგალითად საგანმანათლებლო პროგრამების

განხორცილებით, უნივერსიტეტის უზრუნველყოფს საგანმანათლებლო მომსახურებას)

ქმნის და ვინ არის ამ „პროდუქტის“ ძირითადი მომხმარებელი (მაგ.სტუდენტი

უნივერსიტეტის მიერ შეთავაზებული საგანმანათლებლო მომსახურების მიმღები პირი).

ამ ნაწილში აგრეთვე ხშირად მითითებულია ორგანიზაციის რესურსები, რომლითაც

ხდება ძირითადი ფუნქციების შესრულება;

ორგანიზაციის წინაშე არსებული ძირითადი პრობლემები/საჭიროებები - ამ ნაწილში

მითითებულია, თუ რა სირთულეებია ორგანიზაციის დღის წესრიგში ადამიანური

რესურსების მართვის მიმართულებით. რა საჭიროებები აქვს ორგანიზაციას და როგორ

უშლის ხელს ამ საჭიროებების არსებობა ორგანიზაციის სტრატეგიული მიზნების

მიღწევას;

ძირითადი მიზნები - წინა ნაწილში მიმოხილული საჭიროებებიდან გამომდინარე,

დოკუმენტის ამ ნაწილში, როგორც წესი, წარმოდგენილია ინფორმაცია რამდენიმე

პრიორიტეტული მიზნის შესახებ ადამიანური რესურსების მართვის მიმართულებით.

აგრეთვე ნაჩვენებია კავშირი დასახელებულ მიზნებსა და ორგანიზაციის ზოგად,

სტრატეგიულ მიზნებს შორის. ახსნილია, როგორ შეუწყობს ხელს ადამიანური

47 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

რესურსების მართვის მიმართულებით დასახული მიზნების მიღწევა ორგანიზაციის

ზოგად წარმატებას, მისი ხედვის განხორციელებას;

მიზნების მიღწევის დეტალური გეგმა - ამ ნაწილში ზემოთ დასახელებული თითოეული

მიზანი იშლება უფრო კონკრეტულ ამოცანებში და წარმოდგენილია დეტალური

ინფორმაცია თითოეული ამოცანის შესრულების შესახებ. მითითებულია ამოცანის

სახელწოდება, მისი შესრულების სავარაუდო პერიოდი, შესრულების/წარმატების

ინდიკატორები, შეფასების სავარაუდო პერიოდი, ამოცანის შესრულებასთან

დაკავშირებული სავარაუდო რისკები და მათი მოგვარების/შემცირების სტრატეგიები,

შესრულებაზე პასუხისმგებელი პირი, შეფასებაზე პასუხისმგებელი პირი და რაოდენო-

ბრივი და/ან თვისებრივი შედეგი, რომელიც უნდა დადგეს ამ ამოცანის შესრულების

შემდეგ. დოკუმენტის ეს ნაწილი, როგორც წესი, ყველაზე ვრცელი და მოსამზადებლად

ყველაზე შრომატევადია. თუმცა მის გარეშე სტრატეგიის დოკუმენტი მოკლებულია

რეალურ ღირებულებას.

სტრატეგიის შემუშავებაზე/მისი შესრულების ზოგად მონიტორინგზე პასუხისმგებელი

პირი/ერთეული - დასკვნით ნაწილში, როგორც წესი, მოკლედ არის მითითებული ვინ

შეიტანა არსებითი წვლილი სტრატეგიის შემუშავებაში და ვის ეკისრება მისი

შესრულების ზოგადი მონიტორინგის პასუხისმგებლობა, აგრეთვე სტრატეგიის

განხორციელების პროცესში თითოეული საკვანძო პერიოდის შესახებ ანგარიშის

მომზადება და დაინტერესებული პირებისთვის გაცნობა.

დანართები/დამატებითი მასალა - ზოგიერთი ორგანიზაცია მიზანშეწონილად მიიჩნევს

დაურთოს სტრატეგიის დოკუმენტს დამატებითი ინფორმაცია (სქემები, ბიუჯეტი, სხვა

ტიპის გაანგარიშებები), რათა მაქსიმალურად ამომწურავი ინფორმაცია წარუდგინოს

სტრატეგიის მკითხველს.

სასარგებლო რჩევები ადამიანური რესურსების მართვის სტრატეგიის კომუნიკაციისათვის

იმისათვის, რომ ადამიანური რესურსების მართვის სტრატეგია განხორციელდეს შედარებით

მარტივად და ორგანიზაციისთვის უმტკივნეულოდ ყველა რელევანტური თანამშრომელი

ინფორმირებული იყოს სტრატეგიაში წარმოდგენილი მიზნების შესახებ, კარგად ესმოდეს ამ

მიზნების მიღწევის საჭიროება და ხედავდეს საკუთარ როლს მიზნების მიღწევის პროცესში.

ყველაზე კარგი ადამიანური რესურსების მართვის სტრატეგიაც კი ვერ შეცვლის ვერაფერს, თუკი

თანამშრომლებს შორის არ არსებობს ნათელი წარმოდგენა და თანხმობა ზემოთ მოცემული

48 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

თითოეული კომპონენტის შესახებ. ამის მიღწევა რამდენიმე გზით არის შესაძლებელი. მათგან,

ალბათ, ყველაზე მნიშვნელოვანი და ლოგიკური, თანამშრომელთა ჩართვაა სტრატეგიის

მომზადების პროცესში. დაუშვებელია, რომ სტრატეგიის დოკუმენტი მზადდებოდეს

ორგანიზაციის იერარქიის ზედა დონეებზე და მხოლოდ შესასრულებლად გადაეცემოდეს ქვედა

რგოლების წარმომადგენლებს. ამ მიმართულებით ჩატარებულმა უამრავმა კვლევამ ცხადყო,

რომ თანამშრომელთა გამოთიშვა სტრატეგიის მომზადების პროცესიდან უკარგავს მათ

დაგეგმილი ამოცანების შესრულების ინტერესს, მოტივს და, ზოგადად, ნეგატიურად აისახება

შრომით კმაყოფილებაზე. ამის საწინააღმდეგოდ, დაგეგმვის პროცესში ჩართული

თანამშრომელი ბევრად უფრო მოტივირებული და დაინტერესებულია ორგანიზაციის

წარმატებაში საკუთარი წვლილის შეტანაში, იგი ხასიათდება ორგანიზაციის/საქმის მიმართ

დიდი ერთგულებითა და სამუშაოთი დიდი კმაყოფილებით, რასაც, ბუნებრივია, უაღრესად

დადებითი გავლენა აქვს სამუშაოს ხარისხზე. ამ მიდგომის ძირითადი ნაკლი ისაა, რომ ხანდახან

ორგანიზაციის ზომა არ იძლევა თანამშრომელთა დიდი ნაწილის ჩართვის შესაძლებლობას.

სამუშაო პროცესში ზედმეტად ბევრი ადამიანის ჩართვას ნეგატიური ეფექტი შეიძლება ჰქონდეს

დოკუმენტის შინაარსზე, მისი მომზადების დროსა და მოსამზადებლად საჭირო რესურსებზე.

გამომდიანრე აქედან შესაძლოა ორგანიზაციამ ვერ უზრუნველყოს სტარგეიის შემუშავების

პროცესში თითეული თანამშორმლის სრაულფასოვანი ჩართვა და ზოგიერთ შემთხვევაში

შესაძლოა არც იყოს ასეთი მაშტაბის ჩართვის აუცილებლობა. ასეთ შემთხვევაში განსაკუთრებულ

დატვირთვას იძენს სტრატეგიის დოკუმნეტის პრეზენტაცია თანაშრომლებისათვის. ამ

შემთხვევაში წარმატება არსებითად დამოკიდებულია იმ პოზიციაზე, რომელსაც არჩევს

ორგანიზაციის ხელმძღვანელობა დოკუმენტის პრეზენტაციისას: მიდგომა „ჩვენ ასე

გადავწყვიტეთ და ახლა თქვენგან ველით შესრულებას“ ყოველთვის ნაკლებად მომგებიანია.

თანამშრომლები უნდა ხედავდნენ, რომ დოკუმენტის გაცნობა არა მხოლოდ ფორმალური

ვალდებულების მოხდის მიზნით ხდება, არამედ მენეჯმენტის გულწრფელი მცდელობაა, ჩართოს

ისინი ორგანიზაციაში მიმდინარე პროცესებში.

საინფორმაციო ტექნოლოგიების განვითარებასთან ერთად, ძალიან ბევრი ორგანიზაცია უკვე

მომზადებულ ან მომზადების პროცესში მყოფ ადამიანური რესურსების მართვის სტრატეგიას

ორგანიზაციის შიდა ქსელში, ე.წ. ინტრანეტში ათავსებს, სადაც თანამშრომლებს ეძლევა მისი

გაცნობის და საკუთარი მოსაზრებების წარმოდგენის შესაძლებლობა. თუმცა მისი ეფექტიანობა

არც ისე მაღალია, ვინაიდან გადატვირთული სამუშაო დღეების გამო, სურვილის მიუხედავად,

49 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

თანამშრომელთა დიდი ნაწილი, როგორც წესი, ვერ იცლის დოკუმენტის საფუძლიანად

გაცნობისთვის და საკუთარი მოსაზრებების წარმოდგენისთვის. ამსთანავე არის რისკი, რომ

თანამშორმელმა მოვალეობის მოხდის მიზნით დაადასტუროს დოკუმნეტის გაცნობა და მისი

მოწონება.

აღნიშნული შემთხვევის განხილვა ემსახურება ორ მიზანს: პირველ რიგში, იმის ხაზგასმას, რომ

თანამშრომლები აუცილებლად უნდა იყვნენ ჩართულები ადამიანური რესურსების მართვის

სტრატეგიის მომზადების პროცესში, ისინი უნდა გრძნობდნენ, რომ მათი აზრი და პოზიცია

ღირებული და მნიშვნელოვანია ორგანიზაციისთვის. ადამიანური რესურსების მართვის

ერთეულმა უნდა შეიმუშაოს თანამშრომელთა ჩართულობის ეფექტიანი სტრატეგიები

ორგანიზაციის თავისებურებების და მისი შესაძლებლობების გათვალისწინებით. და მეორე,

სტრატეგიის დოკუმენტის ხელმისაწვდომობა, მისი საჯაროობა არ შეიძლება გაუტოლდეს თა-

ნამშრომელთა ინფორმირებას, მათ ჩართვას სტრატეგიის მომზადების პროცესში.

დასაქმებულის ძირითადი კომპეტენციების აღწრა, რომლიც უნდა გამოიყენოთ საკვალფიკაციო

მოთხოვნების ფორმირებისას და თანამშრომლის შეფასების პროცესში

✓ კომუნიკაცია

მეტყველებს გამართულად და დამაჯერებლად; მკაფიოდ აყალიბებს მოსაზრებებს და მათ

მხარდამჭერ არგუმენტებს. სწრაფად რეაგირებს აუდიტორიის საჭიროებებსა და უკუკავშირზე;

წარმოადგენს ინფორმაციას მკაფიოდ ჩამოყალიბებული, გასაგები სტრუქტურით. ამავდროულად

ინფორმაციის სტრუქტურირებას არგებს კონკრეტული აუდიტორიის საჭიროებასა და

ინტერესებს. თანამშრომლობა პატივისცემით ეკიდება სხვა ადამიანების შეხედულებებსა

და მოსაზრებებს. კარგად აქვს განვითარებული ემპათიის (თანაგრძნობის) უნარი; უსმენს სხვებს

და გულწრფელად ეხმარება შესაბამისი საჭიროების არსებობის შემთხვევაში. უზიარებს

კოლეგებს საკუთარ ცოდნასა და გამოცდილებას; ზრუნავს გუნდური სულისკვეთების

ჩამოყალიბებაზე; აგვარებს კონფლიქტებს და ადვილად ერგება გუნდურ მუშაობას.

✓ ტოლერანტობა/ინკლუზიურობა

ერთნაირი პატივისცემითა და სიფრთხილით ექცევა სქესით, ეთნიკური წარმომავლობით,

სოციალური წარმოშობით თუ რაიმე სხვა ნიშნით განსხვავებულ ადამიანებს. კრიტიკულად

50 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

უდგება ამ მხრივ არსებულ სტერეოტიპებსა და ნეგატიურ შეხედულებებს. ახალისებს

მრავალფეროვნებას ნებისმიერ კონტექსტში.

✓ კეთილსინდისირება

ხასიათდება ეთიკის მაღალი სტანდარტებითა და პრინციპულობით; მუდმივად ასრულებს

დანაპირებს; ნეგატიურად რეაგირებს არაკეთილსინდისიერ, არაეთიკურ ქცევაზე, ბოროტად არ

იყენებს ძალაუფლებასა და გავლენას.

✓ ერთგულება

ავლენს ორგანიზაციისადმი, მისი მიზნებისადმი ერთგულებას; ყოველდღიურ საქმიანობაში

ეყრდნობა ორგანიზაციის ძირითად ღირებულებებს და მოქმედებს დამკვიდრებული ნორმების

შესაბამისად, არ გაურბის დამატებით პასუხისმგებლობებს და ფუნქციებს, გულწრფელად

ემსახურება ორგანიზაციის მიზნებსა და ინტერესებს.

✓ შედეგზე ორიენტაცია

საკუთარ თავს და სხვებს უწესებს საკმაოდ მაღალ სტანდარტებს. მუდმივად ზრუნავს სამუშაოს

შედეგების ხარისხობრივ თუ რაოდენობრივ გაუმჯობესებაზე. სამუშაოს ორგანიზებულად და

გეგმა- ზომიერად ასრულებს; როგორც წესი, აღწევს დასახულ მიზნებს; ფოკუსირებულია

პარტნიორების საჭიროებებსა და მოთხოვნებზე; ენთუზიაზმით ეკიდება ახალ, რთულ ამოცანებს.

გადაწყვეტილებების მიღება არ გაურბის გადაწყვეტილებების მიღებას და პასუხისმგებლობის

აღებას. თამამად იღებს ინიციატივას საკუთარ თავზე და უძღვება პროექტებსა და ადამიანებს.

მუდმივად ზრუნავს სასიკეთო ცვლილებების დანერგვაზე; სწრაფად იღებს გადაწყვეტილებებს,

არ ეშინია რთული არჩევნის გაკეთების.

გაძღოლა და ხელმძღვანელობა სხვა ადამიანებს ნათელ და გასაგებ ამოცანებს უსახავს;

უქმნის ამ ამოცანების შესრულების მოტივაციას. სიფრთხილით არჩევს თანამშრომლებს და ხელს

უწყობს მათ პროფესიულ ზრდა-განვითარებას. უწესებს კოლეგებს სამუშაოს შესრულების

საკმაოდ მაღალ სტანდარტებს.

✓ სოციალური კავშირების დამყარება

51 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

მარტივად ამყარებს ურთიერთობებს როგორც თანამშრომლებთან, ისე ორგანიზაციის მიღმა

არსებულ პარტნიორებთან. აყალიბებს ფართო და ეფექტიან სოციალურ ქსელს; კარგად იყენებს

იუმორის გრძნობას სოციალური კავშირების გაძლიერებისათვის.

✓ დარწმუნება/ გავლენის მოხდენა

საჭიროების შემთხვევაში შეუძლია სხვების დარწმუნება საკუთარი პოზიციის სისწორეში; კარგად

იყენებს ორგანიზაციაში მიმდინარე პოლიტიკურ პროცესებს ადამიანებზე სასურველი გავლენის

მოხდენის მიზნით; ძლიერ გავლენას ახდენს სხვა ადამიანებზე; მიზან- მიმართულად (განზრახ)

მართავს სხვათა შთაბეჭდილებებს.

✓ დარგობრივი ცოდნის გამოყენება

წარმატებით იყენებს დარგობრივ ცოდნას; მუდმივად ზრუნავს საკუთარ პროფესიულ

განვითარებაზე როგორც თეორიული მა- სალის შესწავლის, ისე პრაქტიკული გამოცდილების

დაგროვების გზით. კარგად ესმის ორგანიზაციაში მოქმედი სტრუქტურული ერთეულების

ფუნქცია – მოვალეობები, მათი დანიშნულება.

✓ ანალიზი

მარტივად აანალიზებს რაოდენობრივ მონაცემებს და გამოაქვს რელევანტური დასკვნები; ეძებს

საკითხის შესახებ დამატებით ინფორმაციას უკეთ გარკვევის მიზნით; ხედავს მიმართებებს

გლობალურ საკითხებსა და მათ შემადგენელ კომპონენტებს შორის.

✓ კვლევა/სწავლა

სწრაფად ითვისებს სიახლეებს, მარტივად იგებს ახალ კონცეფ- ციებს; ეძებს ახალ ინფორმაციას

საუკეთესო გადაწყვეტილების მიღებისთვის.

✓ ინოვაციურობა

უჩნდება ახალ იდეები, მიდგომები და მიგნებები; მუდმივად ზრუნავს დაკისრებული

მოვალეობების შესრულების ახლებური, ორიგინალური და უფრო ეფექტიანი გზების მოძიებაზე;

წამოჭრილი პრობლე- მების გადაწყვეტის რამდენიმე ალტერნატივას იგონებს.

✓ სტრატეგიების და კონცეფციების ფორმულირება

52 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

ორგანიზაციის წინაშე არსებული მიზნების უფრო წარმატებით მიღ წევისათვის სტრატეგიულად

(გეგმაზომიერად) უდგება საკუთარ მოვალეობებს. მრავალმხრივი ანალიზის საფუძველზე

აყალიბებს ორგანიზაციის ხედვას და მისი მიღწევის დეტალურ სტრატეგიას.

✓ დაგეგმვა/ორგანიზება

სახავს მკაფიო და კონკრეტულ მიზნებსა და ამოცანებს; ყოველთ ვის წინასწარ გეგმავს სამუშაოს

და ითვალისწინებს პოტენციურ რისკებს; ზრუნავს ამოცანების შესრულებისათვის საჭირო რე-

სურსების მობილიზებაზე, ეფექტიანად მართავს დროს და თითქმის ყოველთვის ახერხებს

სამუშაოს შესრულებას დადგენილ ვადებში.

✓ ინსტრუქციების და პროცედურების დაცვა

შესაბამისი საჭიროების არარსებობისას არ ეწინააღმდეგება ხელმძღვანელების მითითებებს.

ზედმიწევნით მიჰყვება დადგენილ პროცედურებსა და რეგულაციებს; ცდილობს ყოველთვის

`“ჩაჯდეს“ ხელმძღვანელების მიერ დადგენილ ვადებში და ჩარჩოებში; ანგარიშს უწევს არსებულ

საკანონმდებლო და სხვა ფორმალურ მოთხოვნებს.

✓ ცვლილებისადმი შეგუებადობა

მარტივად ეგუება სიახლეებს, მათ შორის, მოულოდნელს და სწრაფად განხორციელებულსაც; არ

აშინებს გაურკვევლობა, თამამად ცდის სიახლეებს, ახალ ინიციატივებს; მართავს თავის ქცევას

ისე, რომ მოერგოს განსხვავებულ ადამიანებსა და სიტუაციებს; დაინტერესებულია ახალი

გამოცდილების მიღებით.

✓ სტრესის მიმართ გამძლეობა

პოზიტიურ განწყობას ინარჩუნებს სამსახურში, შეუძლია ნაყოფიერად მუშაობა დაძაბულ და

სტრესულ გარემოში, შეუძლია საკუთარი ემოციების მოთოკვა/კონტროლი რთულ/კრიზისულ

სიტუაციებში; უმტკივნეულოდ იღებს კრიტიკას და ცდილობს ისწავლოს/ განვითარდეს მის

საფუძველზე. ახერხებს სამუშაოს მოთხოვნებისა და პირადი ცხოვრების დაბალანსებას.

53 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

✓ საქმიანი აზროვნება

მუდმივად ეცნობა სიახლეებს თავის პროფესიულ სფეროში, ფიქრობს საკუთარი საქმიანობის

ხარისხის გაუმჯობესების შესაძლებლობებზე, ზრუნავს ორგანიზაციის მიზნების მიღწევაზე, ინ-

ფორმირებულია ორგანიზაციაში მიმდინარე პროცესებზე; ზრუნავს ორგანიზაციის სახსრების

ეფექტიან ხარჯვაზე.

სამუშაოს აღწერის დოკუმენტი, სამუშაოს აღწერილობის დანიშნულება

როგორც ზემოთ უკვე აღვნიშნეთ, სამუშაოს აღწერის დოკუმენტს გადამწყვეტი მნიშვნელობა აქვს

ადამიანური რესურსების მართვის ფუნქციების ნორმალური განხორციელებისთვის.

წინამდებარე ნაწილში მოკლედ იქნება ჩამოთვლილი ის ძირითადი მიმართულებები,

რომლებშიც სამუშაოს აღწერის დოკუმენტი განსაკუთრებით კრიტიკულ როლს თამაშობს.

1. თანამშრომლის რეკრუტირება (მოზიდვა) და შერჩევა

ამ მიმართულებით სამუშაოს აღწერის დოკუმენტი ორ უმნიშვნელოვანეს ამოცანას

ემსახურება. პირველ რიგში, იგი აწვდის სამუშაოს მაძიებლებს (აპლიკანტებს) ინფორმაციას

კონკრეტულ პოზიციასთან დაკავშირებული ფუნქცია-მოვალეობების, კომპეტენციების,

პასუხისმგებლობების, ანგარიშ- ვალდებულების და სხვა კომპონენტების შესახებ, და ამგვარად

ეხმარება გადაწყვეტილების მიღებაში განაცხადის გაკეთება/არგაკეთების თაობაზე. მეორე მხრივ

კი, სამუშაო აღწერის დოკუმენტი წარმოადგენს ერთგვარ სტანდარტს, განზომვად თამასას,

შერჩევის პროცესში პოზიციის დაკავების მსურველთაგან ყველაზე შესატყვისის შერჩევისათვის.

2. ახალი თანამშრომლების ორიენტირება/სოციალიზაცია

სამუშაოს აღწერის დოკუმენტი მნიშვნელოვნად ამსუბუქებს ახალი თანამშრომლებისთვის

ორგანიზაციაში ადაპტაციის პროცესს, რაკი აცნობს მათ დეტალურ ინფორმაციას სამუშაოს

შესახებ, უქმნის ადეკვატურ მოლოდინებსა და წარმოდგენებს.

3. შესრულებული სამუშაოს შეფასება

სათანადოდ შემუშავებული სამუშაოს აღწერის დოკუმენტი თანამშრომელთა შეფასების

პროცესის ერთ-ერთი საკვანძო ელემენტია, რაკი იგი აჯამებს შეფასების ძირითად

კრიტერიუმებსა და სტანდარტებს. მასში დეტალურად არის გაწერილი, რას ელის ორგანიზაცია

თანამშრომლისგან, შესაბამისად, შეფასების პროცესიც უფრო ობიექტურად და ეფექტურად

54 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

მიმდინარეობს. როდესაც არსებობს სამუშაო აღწერილობის დოკუმენტი, ორივე მხარემ,

თანამშრომელმაც და შემფასებელმაც, ზუსტად იცის, თუ რა უნდა შეფასდეს.

4. პერსონალის ტრენინგი და განვითარება

იმისათვის, რომ პროფესიული განვითარების მიზნით განხორციელებული აქტივობები

ეფექტიანი და შედეგიანი იყოს, მნიშვნელოვანია, რომ მათი განხორციელება სწორედ სამუშაო

აღწერილობაში ასახული მიმართულებებით ხდებოდეს. კერძოდ, დადგინდეს, თუ რა ტიპის

საქმიანობაში (აღწერილობაში მოცემულთაგან) აწყდება თანამშრომელი ყველაზე მეტ

პრობლებას, რაში სჭირდება მას ყველაზე მეტად დახმარება, რომ სწორედ ამ კუთხით მოხდეს

მისი პროფესიული გადამზადება. სამუშაოს აღწერის და მის საფუძველზე განხორციელებული

თანამშრომლის შეფასების გარეშე პროფესიული განვითარების ინიციატივები დროისა და სხვა

რესურსების ფუჭი ხარჯვა ხდება.

5.თანამდებობების ბენჩმარკინგი (შედარება)

შრომის ანაზღაურების განსაზღვრა საკმაოდ პოპულარული და ეფექტური სტრატეგიაა, რომელიც

ფართოდ გამოიყენება მთელ მსოფლიოში. ორგანიზაციის თანამდებობების ბენჩმარკინგი

(შედარება) ბაზარზე არსებულ ანალოგებთან ძალიან ქმედითი ინსტრუმენტია ორგანიზაციაში

საუკეთესო კადრების მოზიდვისა და შენარჩუნებისთვის.

55 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

სამუშაო აღწერილობის სარეკომენდაციო ფომა:

ორგანიზაციის დასახელება

პოზიცია

უშუალო ხელმძღვანელი

1.ფუნქციები/შესათავსებელი ფუნქციები

2.უფლება-მოვალეობები

3.სამუშაო გრაფიკი

4.საკვალიფიკაციო მოთხოვნები

განათლება

სამუშაო გამოცდილება

პროფესიული უნარები

პიროვნული უნარები

5. თანამშრომლის ხელმოწერა

თარიღი

6.რექტორის ხელმოწერა თარიღი

56 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

კადრების მართვის ელექტრონული სისტემების დანერგვის მნიშვნელობა

ტექნოლოგიების გამოყენება კადრების მართვის სფეროში ადამიანური რესურსების ოპერაციული

პროცესების გაუმჯობესების მიზნით, მსოფლიოში ფართოდ აპრობირებულ პრაქტიკას

წარმოადგენს. ადამიანური რესურსების მართვის ელექტრონული სისტემების დანერგვა

მნიშვნელოვანია, რათა მოხდეს ზოგადი მენეჯმენტის ხარისხის გაუმჯობესება ორგანიზაციაში.

მიზანშეწონილია უნივერსიტეტმა უზრუნველყოს ადამიანური რესურსების მართვის

პროგრამული უზრუნველყოფის პროექტების დანერგვა, რათა გაძლიერდეს ადმინისტრაციული

ეფექტურობა, შემცირდეს ხარჯები და გაუმჯობესდეს მომსახურების სტანდარტები. ადამიანური

რესურსების მართვის ელექტრონული ტექნოლოგიების დანერგვა უნივერსიტეტში ხელს

შეუწყობს ადამიანურ რესურსებთან დაკავშირებული მონაცემების, ინფორმაციის, სერვისის,

მონაცემთა ბაზების, მეთოდებისა და გადაწყვეტების, გაზიარებასა და განვითარებას.

უნივერსიეტში, მისი საქმინობის სპეციფიკიდან გამომდინარე მრავალფეროვანი პროგრამული

გადაწყვეტილებები უნდა იყოს ხელმისაწვდომი, თუმცა აღნიშნული პროგრამების დანიშნულება

მხოლოდ ადამიანური რესურსების რეგისტრაციის და სტატისტიკის წარმოების შესაძლებლობით

არ უნდა შემოიფარგლებოდეს, არამედ მას უნდა გააჩნდეს ინტეგრირებულად პერსონალის

შეფასების, მოტივაციის, ასევე ტესტირების ფუნქციები.

57 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

ხარისხის უზრუნველყოფის შიდა მექანიზმები და სახელმძვანელო პრინციპები;

ხარისხის უზრუნველყოფის შიდა მექანიზმების მნიშვნელობა და სახელმძღვანელო

პრინციპები

წინამდებარე ინსწრუქციების, მეთოდებისა პროცედურბის სახელმღვანელო დანიშნულებით

დეკლარირების მიზანია სწავლების ხარისხის განვითარების შესაძლებლობების უზრუნველყოფა

და გაუმჯობესება, ხოლო ამ სტრატეგიული მიზნის ქვაკუთხედს საგანმანათლებლო პროცესის

დაგეგმვასა და მართვაში სტუდენტებისა და დაინტერესებული პირების ჩართულობა

წარმოადგენს.

ხარისხის სრულყოფისათვის უნივესრიტეტი იყენებს სასწავლო პროცესში ჩართული

დაინტერესებული მხარეების უკუკავშირის მექანიზმს, რაც გამოიხატება სტუდენტების,

პროგრამის განმახორციელებელი პერსოანლის, კურსდამთავრებულების რეგულარული

გამოკითხვის საშუალებით.

ხარისხის უწყვეტი სრულყოფის ინსტრუქციის რეალიზება ხელს უწყობს განვითარების

არსებული ეტაპის დადგენას და განვითარების სტრატეგიის განსაზღვრას.

დასახული მიზნების განხორციელებისათვის ხარისხის უზრუნველყოფისა და სტრატეგიული

განვითარების სამსახური იყენებს ე.წ. PDCA მიდგომას:

ძირითადი თემები:

ხარისხის უზრუნველყოფის შიდა მექანიზმების მნიშვნელობა და სახელმძღვანელო

პრინციპები;

PDCA მიდგომა;

განხორციელების მექანიზმი, შეფასების და ანალიზის ინსტრუმნეტები;

58 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

დაგეგმე - ხარისხის გაუმჯობესების მიზნით იგეგმება ჩასატარებელი ღონისძიებების სიხშირე,

კრიტერიუმები და განმახორციელებლები. განისაზღვრება კონკრეტული მიზნები, რესურსები, ამ

მიზნების მისაღწევი სტრატეგიული ქმედებები.

განახორციელე - ხარისხის უზრუნველყოფის სისტემაში განხორციელების პროცესი

ექვემდებარება რეგულარულ შემოწმებას და ანგარიშგებას. სისტემატური შემოწმების შედეგებმა

შეიძლება მოითხოვოს ცალკეული პროგრამების ან მათში შემავალი კომოპონენტების

მოდიფიკაცია ან კორექტირება. ამ პროცესზე უფლებამოსილი პირები ვალდებულნი არიან

პროგრამები შესაბამისობაში მოიყვანონ დადგენილ სტანდარტებთან.

შეამოწმე - უნივერსიტეტის მიერ ჩატარებული კვლევის შედეგები ხარისხის უზრუნველყოფისა

და სტრატეგიული განვითარების სამსახურის მიერ ეცნობება და განიხილება აკადემიურ საბჭოს

ან სპეციალურად ამ მიზნისათვის შექმნილ საბჭოს/კომისიის სხდომებზე. კვლევებით მიღებული

შედეგების შემოწმების მიზანია უნივერსიტეტის ძლიერი და სუსტი მხარეების წარმოჩენა და

შესაბამისი რეკომენდაციების შემუშავება.

განავითარე - ხარისხის უზრუნველყოფისა და სტრატეგიული განვითარების სამსახური

შესაბამისი სტრუქტურლი ერთეულების ჩართულობით, განსაზღვრავს კვლევით გამოვლენილი

ხარვეზების მიზეზებს და რეკომენდაციების შემუშავების გზით ადგენს მდგომარეობის

გაუმჯობესების მექანიზმებს.

მოცემული მიდგომის თანახმად ერთი ფაზის დასრულება ნიშნავს მეორე ფაზის დაწყებას და ა.შ.

PDCA პროცესი ყოველთვის შეიძლება თავიდან გაანალიზდეს და დაიწყოს ახალი ციკლი.

დაგეგმე

გეგმა:

სასწავლო პროცესის მონიტორინგი;

სწავლების პროცესის შეფასება;

P – Plan -დაგეგმე

D – Do -განახორციელე

C – Check -შეამოწმე

A – Act -განავითარე (მოახდინე რეაგირება)

59 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

სწავლების შედეგების ანალიზი;

მოკლევადიანი გეგმები:

საგანამანათლებლო პროგრამებზე მისაღები პირობებისა და მოთხოვნების შესაბამისად

პროგრამის განვითარება-მოდიფიკაცია;

ადგილობრივი ბაზრის მოთხოვნების პერიოდული შესწავლა და შესაბამისად

პროგრამის განვითარება-მოდიფიკაცია;

ახალი კვალიფიციური კადრის მოძიება და აკადემიური პერსონალის შევსებაზე და

პროფესიულ ზრდაზე ფიქრი;

სწავლების თანამედროვე მიღწევების ანალიზი სასწავლო პროცესში მისი დანერგვის

მიზნით;

გრძელვადიანი გეგმები:

საერთაშორისო დასაქმების ბაზრის კვლევა და შესაბამისად პროგრამის განვითარება-

მოდიფიკაცია

საგანმანათლებლო პროგრამების კვლევა და შესაბამისად პროგრამის განვითარება-

მოდიფიკაცია;

ერთობლივი და გაცვლითი პროგრამების შემუშავება პარტნიორ უნივერსიტეტებთან;

საერთაშორიოს კვლევებში ჩართვა;

განახორციელე-შეამოწმე

პროგრამის განხორციელების შეფასების მიზნით დაგეგმილი მიმდინარე შეფასებები:

ლექციების მიმდინარეობის პერიოდული მონიტორინგი;

სილაბუსით დაგეგმილი სასწავლო აქტივობების შესრულების პერიოდული

მონიტორინგი.

განხორციელების მექანიზმი:

სტუდენტებისთვის უნდა შეიქმნას პირადი ელექტრნული ინტერფეისი, სადაც მათ უნდა

მიეცეთ შესაძლებლოა დააფიქსირონ საკუთარი მოსაზრებები და მიმდინარე

საგანმანათლებლო პროცესებთან დაკავშირებით, კერძოდ:

✓ მისაღებია თუ არა მათთვის სემესტრში შეთავაზებული დატვირთვა?

✓ რამდენად გასაგებია მათთვის სასწავლო კურსის ფარგლებში მიწოდებული სალექციო

მასალა?

✓ რამდენად ხელმისაწვდომია სილაბუსებში მითითებული ლიტერატურა?

60 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

✓ რამდენად მისაღებია ცხრილი, ლექციებისა და შესვენების ხანგრძლივობა?

✓ არის თუ არა გასაგები და ნათლად ჩამოყალიბებული შეფასების კრიტერიუმები?

✓ არის თუ არა სწავლების მეთოდი იმ მასალის ადექვატური, რასაც სთავაზობს ლექტორი?

✓ რჩება თუ არა გაუგებარი საკითხები ლექციის დასრულების შემდეგ?

✓ რამდენად დროულად ხდება შეფასების მიწოდება და ეთანხმებიან თუ არა მიღებულ

შედეგებს?

✓ არის თუ არა კომფორტული ის გარემო, რომელშიც სტუდენტებს უხდებათ სწავლა?

✓ არის თუ არა გამოსაკითხი მასალა და მიწოდებული მასალა თანხვედრაში?

✓ რამდენად მოცულობითია სასწავლო მასალა და ასწრებენ თუ არა მის მომზადებას

სილაბუსში მითითებული გეგმის მიხედვით?

ასევე აკადემიური პერსონალისათვის უნდა გამოიყოს ელექტრონული პორტალზე შესაბამისი

სივრცე სადაც დააფიქსირებენ თავიან მოსაზრებებს და მიმდინარე საგანმანათლებლო

პროგრმებთან დაკშირებით, კერძოდ:

✓ მისაღებია თუ არა მათთვის სემესტრში შეთავაზებული დატვირთვა?

✓ არის თუ არა კომფორტული ის გარემო, რომელშიც უხდებათ სწავლება?

✓ ხელმისაწვდომია თუ არა მათთვის სალექციო კურსების მოსამზადებლად საჭირო

მასალები?

✓ ხელმისაწვდომია თუ არა უნივერსიტეტის მატერიალური რესურსი?

✓ იღებენ თუ არა სათანადო დახმარებას უნივერსიტეტის ადმინისტრაციისგან?

✓ სასწავლო პროცესის მიმდინარეობიდან გამომდინარე თვლიან თუ არა, რომ უნდა

გადაიხედოს:

სასწავლო მასალა;

სასწავლო კურსის დატვირთვა;

სწავლების მეთოდები და აქტივობები;

შეფასების მეთოდები და კრიტერიუმები;

მითითებული ძირითადი და დამხმარე სასწავლო მასალა.

პროგრამის განხორციელების შეფასების მიზნით მიზანშეწნილია გათვალისწინებული იქნას

სემესტრული შეფასების შემდეგი ფორმები:

➢ სასწავლო კურსის შეფასების ფორმა ლექტორისთვის;

➢ სასწავლო კურსის შეფასების ფორმა სტუდენტისთვის;

61 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

➢ ლექტორის შეფასების ფორმა სტუდენტისთვის;

სემესტრში შეთავაზებული სასწავლო კურსების პრიორიტეტულობის განმსაზღვრელი

კითხვარი (იყო თუ არა რომელიმე სასწავლო კურსი სასწავლო პროგრამის მიზნებთან

შეუსაბამო);

მომდევნო სემესტრში სასწავლო გეგმით გათვალისწინებული სასწავლო კურსების შეფასების

კითხვარი (რა მოლოდინები აქვთ, თვლიან თუ არა რომ საჭიროა გეგმაში ცვლილება, რა სახის

ცვლილებას ისურვებდნენ და რატომ?)

კითხვარი სტუდენტებისთვის კვლევით პროექტებში, სამეცნიერო კონფერენციებში

მონაწილეობის მიღების შესახებ, გამოქვეყნებული სამეცნიერო/კვლევითი ხასიათის სტატიების

შესახებ;

კითხვარი ლექტორებისათვის კვლევით პროექტებში, სამეცნიერო კონფერენციებში

მონაწილეობის მიღების შესახებ, გამოქვეყნებული სამეცნიერო/კვლევითი ხასიათის

სტატიების შესახებ, რეცენზენტობის, ხელმძღვანელობის შესახებ.

მიზანშეწონილია უნივერსიტეტში წარმოებდეს სტუდენტთა შეფასებების რაოდენობრივი

მაჩვენებლების ანალიზი, სასწავლო კურსების, სტუდენტთა ჯგუფების მიხედვით;

➢ პროგრამის შედეგების შეფასების მიზნით უნდა განხორციელდეს შემდეგი ღონისძიებები:

გამოკითხვა კურსდამთავრებულებთან:

✓ სასწავლო გეგმით შეთავაზებული ყველაზე სასარგებლო და ყველაზე უსარგებლო

სასწავლო კურსები;

✓ სამომავლო გეგმები (სწავლა: საქართველოში, საზრვარგარეთ, დასაქმება);

გამოკითხვა დასაქმებულ სტუდენტებთან და კურსდამთავრებულებთან (იყო თუ არა პროგრამით

გათვალისწინებული კომპეტენციები დასაქმების ბაზრის მოთხოვნის შესაბამისი, დაეხმარა თუ

არა მათ მიღებული განათლება კარიერულ წინსვლაში, იყო თუ არა ღიად დარჩენილი საკითხები,

რომლებიც არ იყო გათვალისწინებული სასწავლო პროგრამაში და აუცილებელი აღმოჩნდა

სამუშაო ადგილზე);

დამსაქმებლებთან გამოკითხვა (სასწავლო პროგრამის კურსდამთავრებულებს აქვთ თუ არა

შესაბამისი ცოდნა და კომპეტენციები, რაც საჭიროა დაკისრებული მოვალეობების

შესასრულებლად, რა საკითხების დამატებას ისურვებდნენ საგანმანათლებლო პროგრამაში ამ

უნარების გასაძლიერებლად)

62 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

განავითარე

შემოწმების შედეგად მიღებული შედეგების ანალიზის საფუძველზე შესაძლებელია:

მოდიფიკაცია განიცადოს სასწავლო კურსის სილაბუსმა;

მოდიფიკაცია განიცადოს სასწავლო პროგრამამ;

შეიცვალოს აკადემიური და მოწვეული პერსონალის შემადგენლობა;

შეიცვალოს უნივერსიტეტში ადმინისტრირების გზები და მეთოდები;

შეიცვალოს მატერიალურ-ტექნიკური ბაზა;

მოძიებულ იქნეს როგორც ადგილობრივი, ასევე საერთაშორისო პარტნიორები;

მოძიებულ იქნეს როგორც ადგილობრივი, ასევე საერთაშორისო კვლევითი პროექტები.

უნივერსიტეტში უნდა წარმოებდეს სტუდენტთა რაოდენობრივი მაჩვენებლების ანალიზი -

პროგრამაზე მისაღები კონტინგენტის, მიღებული კონტინგენტის და კურსდამთავრებულთა

რაოდენობების ფარდობა. წარმატებულ კურსდამთავრებულთა რაოდენობები მაღალი,

საშუალო და დაბალი აკადემიური მოსწრების მიხედვით, მობილობით გადმოსული და

გადასული სტუდენტების რაოდენობა, სტატუსშეჩერებული და სტატუსშეწყვეტილი

სტუდენტების რაოდენობა.

63 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

შეფასების კითხვარების სარეკომენდაციო ფორმები:

შეფასების კრიტერიუმები:

„4“ მაღალეფექტური, მიღწეული შედეგები აღემატება მოთხოვნებს;

„3“ ეფექტური, მიღწეული შედეგები შეესაბამება მოთხოვნებს;

„2“ მისაღები, მიღწეული შედეგები შეესაბამება მინიმალურ მოთხოვნებს;

„1“ არაადეკვატური, მიღწეული შედეგები ძალიან დაბალი ხარისხით შეესაბამება მინიმალურ მოთხოვნებს.

„0“ არაადეკვატური, მიღწეული შედეგები არადამაკმაყოფილებელია.

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

ადმინისტრაციული

პერსონალი

სახელი და გვარი

სამუშაოს შესრულების

ხარისხი

1

სამუშაოს შესრულების

მოცულობა

ხელმძღვანელის

შეფასება/კომენტარი

2

ხელმძღვანელის

შეფასება/კომენტარი

სამუშაოს შესრულების აკურატულობა

3

ხელმძღვანელის

შეფასება/კომენტარი

ადმინისტრაციული პერსონალის შეფასების ფორმა

64 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

სამუშაოს შესრულების

ვადების დაცვა

ინიციატივიანობა

ხელმძღვანელის

შეფასება/კომენტარი

5

ხელმძღვანელის

შეფასება/კომენტარი

ენთუზიაზმი

6

ხელმძღვანელის

შეფასება/კომენტარი

თანამშრომლობის

სურვილი და მოქნილობა

პრობლემის გადაჭრის

უნარი

ხელმძღვანელის

შეფასება/კომენტარი

8

ხელმძღვანელის

შეფასება/კომენტარი

წერის უნარი

9

ხელმძღვანელის

შეფასება/კომენტარი

4

7

65 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

ორგანიზაციული უნარი

გუნდური მუშაობის უნარი

ხელმძღვანელის

შეფასება/კომენტარი

11

ხელმძღვანელის

შეფასება/კომენტარი

მიზანზე

ორიენტირებულობა

(მიზანსწრაფულობა)

12

ხელმძღვანელის

შეფასება/კომენტარი

მონიტორინგის უნარი

პუნქტუალობა

ხელმძღვანელის

შეფასება/კომენტარი

14

ხელმძღვანელის

შეფასება/კომენტარი

ახალი ფუნქციებისა და

მეთოდების ათვისების

უნარი

15

ხელმძღვანელის

შეფასება/კომენტარი

10

13

66 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

0 1 2 3 4

ხელმძღვანელი ----------------------------------- /ხელმოწერა/

შევსების თარიღი ----------------------------

ხელმძღვანელთან

ურთიერთობის უნარი

ხელმძღვანელის

შეფასება/კომენტარი

16

67 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

მადლობა თანამშრომლობისათვის

კითხვა პასუხი

გთხოვთ, აღწეროთ ის ძირითადი სირთულეები,

რომლებსაც აწყდებით ადამიანური რესურსების

მოძიებისას.

განიცდიან თუ არა თქვენი პროფილის

ორგანიზაციები კვალიფიციური კადრების

დეფიციტს?

რა წესით ხდება თქვენთან კადრების შერჩევა და რას

ანიჭებთ უპირატესობას?

თქვენი აზრით, რამდენად უზრუნველყოფს ჩვენი

საგანმანათლებლო პროგრამა იმ თეორიული ცოდნის

მიღებას, რომელიც აუცილებელია თქვენთან

სამსახურებრივი მოვალეობების შესასრულებლად?

თქვენი აზრით, რამდენად უზრუნველყოფს ჩვენი

საგანმანათლებლო პროგრამა იმ პრაქტიკული

უნარების განვითარებას, რომლებიც აუცილებელია

თქვენთან სამსახურებრივი მოვალეობების

შესასრულებლად?

თქვენი აზრით, რამდენად უზრუნველყოფს ჩვენი

საგანმანათლებლო პროგრამის სწავლის შედეგები

შრომის ბაზრის მოთხოვნილებებს?

რა მიგაჩნიათ „ზედმეტად“ ჩვენს საგანმანათლებლო

პროგრამაში?

გიწევთ თუ არა გადამზადება, სად და რა ფორმით

გააკეთეთ ეს? რა დროსა და ფინანსურ სახსრებს

მოითხოვს გადამზადება?

როგორ ავრცელებთ ინფორმაციას

ვაკანსიების/სამუშაო ადგილების შესახებ

(ინტერნეტი, გაზეთი, ტელევიზია, პირადი კავშირები

და ა. შ.)?

გთხოვთ, მოგვაწოდოთ რეკომენდაციები იმის

შესახებ, თუ როგორ შეიძლება გაიზარდოს თქვენს (და

არა მხოლოდ თქვენს) სფეროში შრომის ბაზარზე

ჩვენი კურსდამთავრებულების

კონკურენტუნარიანობა (ცვლილებები სასწავლო

პროგრამებში, სტაჟირება და/ან პრაქტიკა შესაბამის

ორგანიზაციებში და ა. შ.)

კითხვარი დამსაქმებლებს

68 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

მადლობა თანამშრომლობისათვის

კითხვა პასუხი

გთხოვთ, აღწეროთ ის ძირითადი სირთულეები,

რომლებსაც წააწყდით სამუშაოს მოძიების პროცესში?

რომელ წყაროებზე დაყრდნობით, რა გზებითა და

მეთოდებით მოიძიეთ სამსახური (ინტერნეტი,

გაზეთი, ტელევიზია, პირადი კავშირები და ა. შ.)?

კვალიფიკაციის მიღების შემდეგ დროის რა

პერიოდში დასაქმდით?

რამდენად პასუხობს თქვენს მიერ მიღებული

თეორიული ცოდნა იმ მოთხოვნებს, რომლებიც

აუცილებელია სამსახურებრივი მოვალეობების

შესასრულებლად?

რამდენად პასუხობს თქვენს მიერ მიღებული

პრაქტიკული უნარები იმ მოთხოვნებს, რომლებიც

აუცილებელია სამსახურებრივი მოვალეობების

შესასრულებლად?

რა სახის თეორიული ცოდნა არ მიგაჩნიათ

საკმარისად სამსახურებრივი მოვალეობების

შესასრულებლად?

რა სახის პრაქტიკული უნარები არ მიგაჩნიათ

საკმარისად სამსახურებრივი მოვალეობების

შესასრულებლად?

რას მიიჩნევთ სამსახურეობრივი მოვალეობის

შესასრულებლად ,,ზედმეტად” თქვენს

განათლებაში?

დაგჭირდათ თუ არა გადამზადება, სად და რა

ფორმით გააკეთეთ ეს? რა დრო და ფინანსური

სახსრები მოითხოვა ამ გადამზადებამ?

როგორ ფიქრობთ რა არის ის ძირითადი ფაქტორი,

რომელიც განსაზღვრავს თქვენს

კონკურენტუნარიანობას დღევანდელ შრომის

ბაზარზე?

თქვენი აზრით, რა უნდა გააკეთოს აკადემიამ თავის

კურსდამთავრებულთა შრომის ბაზარზე

კონკურენტუნარიანობის უზრუნველსაყოფად?

კითხვარი კურსდამთავრებულს

69 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

შეფასების კრიტერიუმები:

„1“. დიახ “2“. მხოლოდ ნაწილობრივ “3“. არა

1 2 3

1 2 3

1 2 3

1 2 3

1 2 3

1 2 3

1 2 3

1 2 3

თქვენი აზრით, რამდენად მკაფიოდ არის განსაზღვრული პროგრამის მიზანი და რამდენად

შეესაბამება შრომის ბაზარზე კურსდამთავრებულთა დასაქმების მოთხოვნებს?

1

პროგრამის განმახორცილებელი პერსონალის

გამოკითხვის ფორმა

თქვენი აზრით, რამდენად მკაფიოდ არის ჩამოყალიბებული სწავლის შედეგები კომპეტენციების

ფორმატში (ცოდნა და გაცნობიერება, უნარები) და რამდენად შეესაბამება პროგრამის მიზანს?

თქვენი აზრით, რამდენად შეესაბამება პროგრამის ცალკეული კომპონენტების სწავლის შედეგები

მთელი პროგრამის სწავლის შედეგებს და რამდენად უწყობს ხელს მათ მიღწევას?

თქვენი აზრით, საკმარისია თუ არა საგანმანათლებლო პროგრამის სწავლის შედეგები შემდგომ

საფეხურზე სწავლის გასაგრძელებლად ან შრომის ბაზარზე დასაქმებისათვის?

მიგაჩნიათ, თუ არა, რომ პროგრამის სტრუქტურა თანმიმდევრულია/ შემდგომ კომპონენტზე დაშვების

წინაპირობები ლოგიკურია?

მიგაჩნიათ, თუ არა, რომ პროგრამაში გამოყენებული სწავლის, სწავლებისა და შეფასების მეთოდები

სწორადაა შერჩეული და ხელს უწყობს დასახული სწავლის შედეგების მიღწევას?

მიგაჩნიათ, თუ არა, რომ საგანმანათლებლო პროგრამაში არსებული სასწავლო კურსებისათვის

განკუთვნილი კრედიტების რაოდენობა საკმარისია შესაბამისი კვალიფიკაციის მისაღებად?

რამდენად კმაყოფილი ხართ სტუდენტთა განათლების ზოგადი დონით?

7

6

5

4

3

2

8

70 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

1 2 3

1 2 3

1 2 3

სკოლა პროგრამა შევსების თარიღი

მადლობა თანამშრომლობისათვის

რამდენად შეესაბამება ინფრაქსტრუქტურა, მატერიალური და ტექნიკური რესურსები პროგრამის

განხორციელებისათვის საჭირო გარემოს ?

რამდენად კმაყოფილი ხართ ადმინისტრაციის საქმიანობით?

კმაყოფილი ხართ თუ არა ბიბლიოთეკით?

თქვენი აზრით, რა უნდა გაკეთდეს უნივერსიტეტში სასწავლო პროცესის დასახვეწად და საგანმანათლებლო პროგრამის

ხარისხის გასაუმჯობესებლად?

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

9

11

10

12

71 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

/ გთხოვთ პასუხი გასცეთ ქვემოთ ჩამოთვლილ კითხვებს. ეცადეთ, რაც შეიძლება გულწრფელი იყოთ, რადგან თქვენი პასუხი

ჩვენთვის ძალიან მნიშვნელოვანია. გამოკითხვა ანონიმურია./

სასწავლო კურსის დასახელება ________________________________________________

ლექტორი ______________________________________________________________________

გაეცანით თუ არა სასწავლო კურსის სილაბუსს? ___________________________________

შეფასების კრიტერიუმები

„1“. დიახ “2“. მხოლოდ ნაწილობრივ “3“. არა

1 2 3

1 2 3

1 2 3

1 2 3

1 2 3

1 2 3

თქვენი აზრით, უზრუნველყოფს თუ არა სასწავლო კურსი თეორიული ცოდნის მიღებას?

1

სტუდენტის მიერ სასწავლო კურსის სილაბუსების

შეფასების კითხვარის ფორმა

თქვენი აზრით, უზრუნველყოფს თუ არა სასწავლო კურსი პრაქტიკული უნარების

განვითარებას?

კმაყოფილი ხართ თუ არა სწავლების მეთოდებით?

მოგწონთ თუ არა არსებული შეფასების სისტემა?

თქვენი აზრით, უზრუნველყოფილია თუ არა სასწავლო კურსი თანამედროვე მასალით

(ლიტერატურა, პრეზენტაციები, თვალსაჩინოება და ა. შ.)?

კმაყოფილი ხართ თუ არა სასწავლო კურსის შინაარსით?

6

5

4

3

2

72 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

1 2 3

სკოლა პროგრამა შევსების თარიღი

მადლობა თანამშრომლობისათვის

კმაყოფილი ხართ თუ არა ლექტორების კვალიფიკაციით?

რის შეცვლას ისურვებდით?

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

7

8

73 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

/ გთხოვთ პასუხი გასცეთ ქვემოთ ჩამოთვლილ კითხვებს. ეცადეთ, რაც შეიძლება გულწრფელი იყოთ, რადგან თქვენი პასუხი

ჩვენთვის ძალიან მნიშვნელოვანია. გამოკითხვა ანონიმურია./

სასწავლო კურსის დასახელება ________________________________________________

ლექტორი ______________________________________________________________________

გაეცანით თუ არა სასწავლო კურსის სილაბუსს? ___________________________________

შეფასების კრიტერიუმები

„1“. კარგი “2“. საშუალო “3“. ცუდი

1 2 3

1 2 3

1 2 3

1 2 3

1 2 3

1 2 3

1 2 3

კომპეტენტურია და ფლობს შესაბამის ცოდნასა და უნარებს?

1

შეუძლია ჩაერთოს ინტერდისციპლინურ დისკუსიაში?

მიყვება სილაბუსს?

პუნქტუალურია და იცავს სალექციო განრიგს?

ფლობს აუდიტორიას და უზრუნველყოფს სასწავლო პროცესის

ხარისხიანად წარმართვას ?

იყენებს თანამედროვე ტექნოლოგიებს?

ეხმარება სტუდენტებს სასწავლო მასალის ათვისებაშიმაყოფილი ხართ თუ არა ლექტორების

კვალიფიკაციით?

7

6

5

4

3

2

სტუდენტის მიერ ლექტორის შეფასების

კითხვარის ფორმა

74 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

1 2 3

1 2 3

1 2 3

სკოლა პროგრამა შევსების თარიღი

მადლობა თანამშრომლობისათვის

რის შეცვლას ისურვებდით?

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

11

დროულად აცნობს სტუდენტებს შეფასებებს?

8

საჭიროების შემთხვევაში სტუდენტს აწვდის დამატებით ინფორმაციას

მიღებული შეფასების შესახებ?

9

სამართლიანია?

10

75 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

სტუდენტთა კონტიგენტის განსაზღვრის მეთოდოლოგია და სახელმძვანელო პრინციპები;

სტუდენეტთა კონტიგენტის განსაზღვის მნიშვნელობა უნივერსიტეტის სტრატეგიული

მიზნებისა და ამოცანების რეალიზების კონექსტში;

სტუდენტთა კონტიგენტის რელევანტური განსაზღვრა არსებითად წარმოადგენს იმ მიზანთა

ერთობლიობის რეალიზების მექანიზმს, რომელთა მიღწევაც სურს უნივერსიტეტს. იმის

გათვალისწინებით, რომ უნივერსიტეტის საქმიანობის ქვაკუთხედი სტუდენტებისათვის

ხარისხიან მომსახურებას ეფუძნება. გადამწყვეტ მნიშვნელობას იძენს სტუდენთა კონტიგენტის

განსაზრვის პროცესის ეფექტურად მართვა და კონკრეტული სტრატეგიის შემუშავება

აღნიშნულის რეალიზებისათვის.

როდესაც სტუდენტთა კონტიგენტის განსაზღვრის მეთოდოლოგიაზე ვმსჯელობთ საკმაოდ

რთულია საუკეთესო რეცეპტის შემოთავაზება; ამ დროს აქტუალური ხდება პასუხი კითხვებზე:

1.რა უნდა იქნას გათვალისწინებული სტუდენტთა კონტიგენტის განსაზღვრის დროს?

2. ვის მიერ უნდა იქნას განსაზღვრული სტუდენტთა კონტიგენტი?

პირველ რიგში სტუდენტთა განსაზღვრის პროცესი უნდა იყოს წინასწარ დაგეგმილი, კარგად

გააზრებული და არა სტიქიური პროცესი. აღნიშნული პროცესის წარმატებით ორგანიზებამ და

ძირითადი თემები:

სტუდენეტთა კონტიგენტის განსაზღვის მნიშვნელობა უნივერსიტეტის სტრატეგიული

მიზნებისა და ამოცანების რეალიზების კონექსტში;

სტუდენტთა კონტიგენტის განსაზღვრის იდიკატორები და სამიზნე ნიშნულები;

სტუდენტთა კონტიგენტის განსაზღვრის ეტაპები;

76 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

შესაბამისი შედგის დადებამ მაქსიმალურად უნდა შეუწყოს ხელი ორგანიზაციის წინაშე მდგარი

მიზნების მიღწევას როგორც ხანმოკლე, გრძელვადიან პერსპექტივაში.

სქემაზე გამოსახულია უნივერსიტეტში სტუდენტთა კონტიგენტის და მთლიანად ორგანიზაციის

სტრატეგიას შორის მიმართება.

როგორც სქემიდანაც ჩანს, სტუდენტთა კონტიგენტის მაჩვენებელი გამომდინარეობს

უნივერსიტეტის სტრატეგიული მიზნიდან და ის პირდაპირ გავლენას ახდენს კონკრეტული

ამოცანების განხორცილების შესაძლებლობებზე.

ხაზგასასმელია, რომ სტუდენტთა კონტიგენტის განსაზღვრის პროცესი, მისი მნიშვნელობიდან

და სპეციფიკიდან გამომდინარე განგრძობადი, დინამიკური ციკლია, რომელიც

უნივერსიტეტისგან პერიოდულად მოითხოვს პროგრესის შეფასებას, ინფორმაციის ანალიზს,

ინდიკატორებისა და სამიზნე ნიშნულების რევიზიას, ახალი სამიზნე ნიშნულების განსაზღვრას

და ამ პროცესის თანმიმდევურლ განხორციელებაზე თვალყურის დევნებას. ინსტიტუციის

განვითარებისა და მდგრადობისათვის გადამწყვეტ მნიშვნელობას იძენს სტუდენტთა

კონტიგენტის დაგეგმვის პროცესი და მისი შინაარსი.

ორგანიზაციის

სტრატეგიული მიზნები

კონკრეტული ამოცანების

რეალიზების

შესაძლებლობა

სტუდენტთა

კონტიგენტის გაზრდა

შიდა

ორაგანიზაციუ

ლი

ფაქტორიებისა

და რესურსების

ანალიზი

გარე

ფაქტორების

ანალიზი და

საჭიროების

კვლევა

77 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

სტუდენტთა კონტიგენტის დაგეგმვის პროცესში გათვალისწინებული უნდა იქნას: გარე

ფაქტორები და უნივერსიტეტის შიდა რესურსები. ამასთანავე ამ პროცესში ჩართული უნდა იყოს

სტრატეგიულ დაგეგმარებაზე პასუხისმგებელი მმართველი სუბიექტები/სტრუქტურული

ერთეულები და მიზანშეწონილია მისი განხილვა უნივერისტეტში არსებულ კოლეგიურ

ორგანოში. რათა უზრუნველყოფილ იქნას მისი შინაარის განსაზღვრა იმგვარად რომ სტუდენტმა

მიიღოს ხარისხიანი განათლება და ხელმისაწვდომი იყოს მისთვის უნივერსიტეტში არსებული

სტუდენტური სერვისები.

სტუდენტთა კონტიგენტის განსაზღვრის იდიკატორები და სამიზნე ნიშნულები

სტუდენტთა კონტიგენტის განსაზღვრისას უნივერსიტეტმა სწორება უნდა გააკეთოს

საგანამანათლებლო პროგრამების მიხედვით სტუდენტთა კონტიგენტის განსაზღვრაზე

და გათვალისწინებული უნდა იქნას უნივერსიტეტის საქმიანობის ძირითადი

მახასიეთებლები:

✓ უნივერსიტეტის მატერიალურ-ტექნიკური რესურსი/ბაზები (უძრავი და მოძრავი ქონება);

✓ უნივერსიტეტის ფინასური რესურსი ( ბიუჯეტში არსებული და დაგეგმილი ფინასური

აქტივები);

✓ ადამიანური რესურსი (ადმინისტრაციული, აკადემიური, მოწვეული)

✓ შრომის და განათლების ბაზრის მოთხოვნები;

✓ საგანმანათლებლო პროგრამის აქტუალობას

✓ საგანმანათლებლო პროგრამის სპეციფიკა;

✓ პოტენციური აბიტურიენტის მხრიდან კარგი გამოხმაურებები;

✓ კონკრეტული დაკვეთა პარტნიორი დამსაქმებლისგან შესაბამისი რაოდენობის კადრის

მომზადებაზე.

უნივერსიტეტის სტუდენტთა ზღვრული რაოდენობის განსაზღვრის დროს ხდება აღნიშნული

იდიკატორების შესაბამისობის დადგენა სამიზნე ნიშნულებთან და კონტიგენტის განსაზღვრის

პროცესში ხდება ზემოთ აღნიშნული იდიკატორების ორი მიმართულებით დაჯგუფება:

1. გარე ფაქტორების კველვა;

2. შიდა რესურსების ანალიზი.

78 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

1.გარე ფაქტორების კვლევა - იგულისხმება საგანმანათლებლო პროგრამების აქტუალობის და

საჭიროების განსაზღვრა შრომისა და განათლების ბაზრის მოთხოვნების კონტექსტში. შესაბამისი

მოთხოვნისა და მიწოდების მაჩვენებლების იდენტიფიკაცია და მისი ანალიზი.

2. შიდა რესურსების ანალიზი - იგულისხმება უნივერსიტეტის მატერიალურ-ტექნიკური

რესურსი/ბაზები (უძრავი და მოძრავი ქონება); უნივერსიტეტის ფინასური რესურსი ( ბიუჯეტში

არსებული და დაგეგმილი ფინასური ხარჯები); ადამიანური რესურსი (ადმინისტრაციული,

აკადემიური, მოწვეული სპეციალისტები) საგანმანათლებლო პროგრამის სპეციფიკა;

პოტენციური აბიტურიენტის მხრიდან კარგი გამოხმაურებები; კონკრეტული დაკვეთა

პარტნიორი დამსაქმებლისგან შესბამისი რაოდენობის კადრის მომზადებაზე.

რა მოიაზრება უნივერსიტეტის შიდა რესურსებში?

მატერიალურ-ტექნიკური

უნივერსიტეტის მატერიალურ-ტექნიკური რესურსი - ადმინისტრაციული პერსონალის სამუშაო

სივრცე; დამხმარე ფართი (ფოიე, სარეკრეაციო სივრცე და სხვ.), თეორიული სწავლების

აუდიტორია/აუდიტორიები; კომპიუტერული კლასები; ლაბორატორიები; აკადემიური

პერსონალის სამუშაო სივრცე; პრაქტიკის კლას-კაბინეტები; საკონფერენციო დარბაზი,

ბიბლიოთეკა, მერხი, მაგიდა, სკამი, წიგნები, კომპიუტერები, მულაჟები, სხვადასხვა

თვალსაჩინოებები, პროექტორები, სასწავლო პრაქტიკის განხორციელებისთვის საჭირო

აღჭურვილობა.

უნივერსიტეტის სასწავლო ბაზები/ობიექტები - პროგრამის სწავლის შედეგის მიღწევისათვის

საჭირო ადამიანური და მატერიალური რესურსით აღჭურვილი

დაწესებულება/კაბინეტი/ლაბორატორია, რომელთანაც უნივერსიტეტს გაფორმებული აქვს

ურთიერთთანამშრომლობის მემორანდუმი/ხელშეკრულება ან არის უნივერსიტეტის

სტრუქტურული/დამხმარე ერთეული.

შესაბამისი ინვენტარით აღჭურვილი ადმინისტრაციული პერსონალის სამუშაო სივრცე

შეესაბამება უნივერსიტეტის სტრუქტურას;

დამხმარე ფართი მოიცავს ფოიეს, სარეკრეაციო სივრცეს და სხვ., რაც უზრუნველყოფს

სტუდენტთა და უნივერსიტეტში დასაქმებულ პირთათვის საჭირო დამატებით სივრცეს.

შესაბამისი ინვენტარით აღჭურვილი თეორიული სწავლების აუდიტორია /აუდიტო-რიები,

რომელთა რაოდენობა დგინდება დატვირთვის სქემიდან გამომდინარე

79 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

მიმართულების/საგანმანათლებლო პროგრამის სპეციფიკის გათვალისწინებით, რაც

ითვლისწინებს სასწავლო აუდიტორიაში სალექციო/სასემინარო/პრაქტიკულ მეცადინეობაზე

დასაშვებ/რეკომენდირებულ სტუდენტთა რაოდენობას;

შესაბამისი ინვენტარით აღჭურვილი კომპიუტერული კლასები, რომელთა რაოდენობა დგინდება

დატვირთვის სქემიდან გამომდინარე მიმართულების/საგანმანათლებლო პროგრამის სპეციფიკის

გათვალისწინებით. კომპიუტერული კლასები ასევე განკუთვნილია სტუდენტთა და

პროფესორთა თავისუფალი სარგებლობისთვის;

საგანმანათლებლო პროგრამის ფარგლებში სწავლის შედეგის მიღწევისათვის საჭირო

ინვენტარით აღჭურვილი ლაბორატორიები, რომელთა რაოდენობა დგინდება დატვირთვის

სქემიდან გამომდინარე საგანმანათლებლო პროგრამის სპეციფიკის გათვალისწინებით, რაც

ითვლისწინებს ლაბორატორიაში პრაქტიკულ მეცადინეობაზე დასაშვებ/რეკომენდირებულ

სტუდენტთა რაოდენობას;

შესაბამისი ინვენტარით აღჭურვილი აკადემიური პერსონალის სამუშაო სივრცე სტუდენტთა

კონსულტაციებისა და აფილირებული პროფესორებისთვის ასევე სამეცნიერო მუშაობისთვის

განკუთვნილი კაბინეტები;

პრაქტიკის კლას-კაბინეტები მოიცავს შესაბამისი ინვენტარით აღჭურვილ სიმულაციურ,

სპეციფიურ კლას-კაბინეტებს, რომელთა რაოდენობა დგინდება დატვირთვის სქემიდან

გამომდინარე საგანმანათლებლო პროგრამის სპეციფიკის გათვალისწინებით, რაც ითვლისწინებს

პრაქტიკულ მეცადინეობაზე დასაშვებ/რეკომენდირებულ სტუდენტთა რაოდენობას;

საკონფერენციო დარბაზი, სამეცნიერო და ექსტრაკურიკულური აქტივობებისთვის;

ბიბლიოთეკა - აღჭურვილი საგანმანათლებლო პროგრამებიდან გამომიდინარე შესაბამისი

წიგნადი ფონდით, კომპიუტერებით და საჭირო ინვენტარით. ბიბლიოთეკა უნდა

უზრუნველყოფდეს მსოფლიოს ელექტრონული საბიბლიოთეკო ფონდების ხელმისაწვდომობას.

საბიბლიოთეკო სივრცე (სტუდენტთა და პროფესორ-მასწავლებელთა სამუშაო სივრცე) და

რესურსი ადექვატური უნდა იყოს სტუდენტთა საერთო ქვოტის.

ფინანსურ რესურსი

საგანმანათლებლო პროგრამის მდგრადობის და სიცოცხლისუნარიანობისათვის

ბიუჯეტში არსებული და დაგეგმილი ხარჯები მაგ:

სახელფასო ფონდი;

სტუდენტთა მოზიდვისათვის დაგეგმილი ხარჯები;

80 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

პროგმაში განსაზღვრული სასწავლო მასალის შესაძენად დაგეგმილი ხარჯი და ა.შ

ადამიანურ რესურსი

ადამიანური რესურსი - ადმინისტრაციული, აკადემიური პერსონალი, მოწვეული

სპეციალისტები.

ადმინისტრაციული რესურსი

უნივერსიტეტის ადმინისტრაციული და დამხმარე პერსონალის რაოდენობა

გამომდინარეობს მისი საქმიანობის სპეციფიკიდან და განსაზღვრული სტუდენტთა

ზღვრული რაოდენობის ფარგლებში ადმინისტრირებას ახდებს უნივერსიტეტში

არსებული სტრუქტურული ერთეულებით გათვალისწინებული პერსონალით და

მოწვეული (ხელშეკრულებით) პირებით;

ადმინისტრაციული პერსოანლის რაოდენობა და მათი ფუნქციები უნდა

უზრუნველყოფდეს სტუდენტური სერვისების სრულფასოვან რეალიზებას, როგორც

არსებული კვოტის, ასევე მისი გაზრდის შემთხვევაში.

აკადემიური და მოწვეული პერსონალი

აკადემიური თანამდებობის პირი თავის კომპეტენციის ფარგლებში უძღვება სასწავლო

პროცესს და ხელმძღვანელობს სტუდენტების სამეცნიერო-კვლევით მუშაობას;

აკადემიური პერსონალის რაოდენობა გამოითვლება მიმართულების ფარგლებში საერთო

მაქსიმალური კვოტის გათვალისწინებით პროგრამის სპეციფიკიდან გამომდინარე, სადაც

გათვალისწინებული იქნება მიმართულების/დარგის სპეციფიკა, დარგობრივი

დოკუმენტის მოთხოვნები;

აკადემიური პერსონალი შეიძლება იყოს აფილირებული. აფილირება გულისხმობს,

უნივერსიტეტსა და აკადემიური თანამდებობის მქონე პირს შორის წერილობით

შეთანხმებას, რომლითაც თითოეული აკადემიური თანამდებობის მქონე პირი

განსაზღვრავს თავის აფილირებას მხოლოდ უნივერსიტეტთან, უნივერსიტეტის

სახელით მონაწილეობს საზოგადოების განვითარებისა და ცოდნის გაზიარების

პროცესებში;

აფილირებული პროფესორის რაოდენობა გამოითვლება მიმართულების ფარგლებში

პროგრამის სპეციფიკიდან გამომდინარე, სადაც გათვალისწინებული იქნება

მიმართულების/დარგის სპეციფიკა

81 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

მოწვეული სპეციალისტები

მოწვეული სპეციალისტი თავის კომპეტენციის ფარგლებში უძღვება სასწავლო პროცესს

და ხელმძღვანელობს სტუდენტების სამეცნიერო-კვლევით მუშაობას;

მოწვეული სპეციალისტის რაოდენობა განისაზღვრება მიმართულების ფარგლებში

თითოეული სასწავლო წლისათვის განსაზღვრული მოსალოდნელი მისაღები

სტუდენტთა რაოდენობის გათვალისწინებით საგანმანათლებლო პროგრამის ფარგლებში

სასწავლო დისციპლინიდან გამომდინარე.

სტუდენტთა კონტიგენტის განსაზღვრის ეტაპები

როგორც უკვე აღვნიშნეთ, სტუდენტთა კონტიგენტის განსაზღვრა ხდება გარე და შიდა

ფაქტორების ანალიზითა და ობიექტური შეფასებით. იმისათვის, რომ საბოლოო პროდუქტი

ხარისხიანი და ამომწურავი იყოს, მნიშვნელოვანია ანალიზის პროცესის კარგად გააზრება,

დაგეგმვა და განხორციელება. ქვემოთ წარმოდგენილია სტუდენტთა კონტიგენტის

განსაზღვრის პროცესის ძირითადი ეტაპები:

ეტაპი N1 დაგეგმვა

უნივერსიტეტში ხდება სამუშაო ჯგუფის შექმნა, რომელმაც უნდა იმუშაოს სტუდენტთა

კონტიგენტის განსაზღვრისათვის. ამ ეტაპზე ხდება ჯგუფის წევრებისათვის ინდიკატორებისა და

სამიზნე ნიშნულების გაცნობა და ჯგუფის წევრებს შორის ფუნქციების გადანაწილება.

სტდენტთა კონტიგენტის განსაზღვრის პროცესის სამოქმედო გეგმის შემუშავება.

82 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

ეტაპი N2 ინფორმაციის შეგროვება

პროცესის ამ ეტაპზე ხდება გარე და შიდა ფატქორების მახასიათებლების შესახებ ინფორმაციის

შეგროვება (მაგალითად უნივერსიტეტს თუ დაგეგმილი აქვს ერთსაფეხურიანი სამედიცინო

საგანმანათლებლო პროგრამის გახორციელება ქართულ და ინგლისურ ენაზე, მიზანშეწონილია

შეგროვდეს ინფორმაცია, როგორც გარე ფაქტორების ასევე შიდა რესურსების შესახებ.

მაგ.რამდენი უნივერსიტეტი ახორციელებს აღნიშნულ პროგრამას, რამდენი იყო წინა წლებში

მისაღები კონტიგენტი და რამდენით შეივსო? რა რესურსები სჭირდება აღნიშშნული პროგრამის

რელიზებას და რა სპეციფიკის გათვალისიწინებით? არსებობს თუ არა შესაძლებლობა რომ

მოძიებულ იქნას პარტნიორი დამსაქმებელი, რომელიც დაუკვეთავს უნივერსიტეტს

კონკრეტული კადრების მომზადებას? როგორია დასაქმების მაჩვენებელი აღნიშნული პროგრამის

კურსდამთვრებლების? არის თუ არა ვაკანსიები შესაბამისი პროფსიის ადამინებზე - სტატისტიკა

ვაკანსიების რაოდენობის და ა.შ.)

ეტაპი N3 მოპოვებული ინფორმაციის დამუშავება და გადმოწმება

პროცესის ეს ეტაპი ძალიან საპასუხისმგებლოა, რადგან მოითხოვს ერთის მხრივ მოპოვებული

ინფორმაციის კიდევ ერთხელ გადამოწმებას და მეორეს მხრივ მის სიღრმისეულ ანალიზს.

ინფორმაციის შეგროვების ეტაპზე იდენტიფიცირებული ფაქტების, სტატისტიკისა და

მოვლენების შეფასებამ უნდა უზრუნველყოს ობიექტური სურათის შექმნა. ყურადღება არ უნდა

გამახვილდეს მხოლოდ გარე ფაქტორების კვლევის შედეგად გამოვლენილ უტყუარ შედეგზე-

რომ შრომის და განათლების ბაზარზე ნამდვილად არსებობს მოთხოვნა სამედიცინო განათელბის

მიღების. ასე მაგალითად თუ დადგინდება, რომ მოთხოვნა არსებობს წელიწადში მინიმუმ 5000

მედიკოსის მომზადებაზე, სამუშაო ჯგუფმა კონტიგენტის განსაზღვრის დროს უნდა უპასუხოს

ორ ძირითად კითხვას: 1. რამდენი სტუდენტისთვის შეუძლია ხარისხიანი მომსახურების გაწევა

უნივერსიტეტს საკუთარი რესურსებით? 2. სჭირდება თუ არა დასაქმების ბაზარს, მიუხედავად

იმისა, რომ თვად უნივერსიტეტს შიდა რესურსი აძლევს შესბამისი რაოდენობის

სტუდენტებისათვის ხარისხიანი მომსახურების მიღების შესაძლებლობას? ასევე

გასათვალისწინებლია, რომ მატერიალური რესურსთან თანაფარდობის განსაზღვრის დროს,

დაუშვებელია განხორციელდეს კონვეირული მიდგომა: ორ ცვლაში, სამ ცვლაში და ა.შ.

ხაზგასასმელია, რომ უნივერსიტეტი და საუნივერსიტეტო განათლება არ გულისხმობს, მხოლოდ

ლექციაზე/სემინარზე მისვლას, დასწრებას და სახლში წამოსვლას! საუნივერსიტეტო სივრცე,

83 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

რომლითაც უნდა ისარგებლოს სტუდენტმა, სავლდებულოდ უნდა მოიცავდეს არა მხოლოდ

ლეცია-სემინარისთვის/პარქტიკული და ლაბორატორიულისათვის განკუთვნილ სივრცეს,

არამედ ბიბლიოთეკას, სამუშაო ოთახებს სტუდენთა ჯგუფური შეხვედრებისათვის, ასევე

დასვენებისა და განვითარებისათვის არსებულ სივრცეებს. შესაბამისად, როდესაც ჯგუფი

დაგეგმვის ამ ეტაპზე იმუშავებს ინფრასტრუქტურული მახასიათებლების ანალიზზე,

მიზანშეწონილია გათვალისინებული იქნას საერთაშორისო საუკეთესო პრაქტიკა, ასევე

სასარგებლოა ჯგუფი გაეცნოს უნვერსალური დიზაინის პრინციპებს და გაიზიაროს, რომ

კონტიგენტის განსაზღვრა დაუშვებელია „ერთდროულად“ რამდენი სტუდენტი „დაეტევას“

პრინციპით. განფენვის დროს ზოგადი თანაფარდობის დასადგენად აღიარებულია ერთ

სტუდენტზე მინიმუმ 2 კვ.მ სივრცის აუცილებლობა. პროცესის ამ ეტაპზე ასევე საყურადღებოა

სტუდენტური სერვისების და თავად პროგრამის განმახორციელებელი პერსონალის რაოდენობა

და თავად მათ მიერ გასაწევი მომსახურების შინაარსის სპეციფიკა. მაგალითად უნივერსიტეტში

თუ სტუდენტური სერვისების გარკვეული ნაწილი ავტომატიზირებულია და არ მოითხოვს

ადამიანური რესურსის ჩართვას, ცხადია თანაფარდობის დროს აღნიშნული გარემოება

გასათვალისწინებელია. ასვე მნიშვნელოვანია განსზრვროს რამდენად ეფექტიანია სერვისების

მიწოდების მეთოდები ( გონივრულ ვადებში ხდება რეაგირება? არის შესაძლებლობა სერვისების

მიეღების ერთ სივრცეში თუ ერთი პროცედურის განხორცილებას სჭირდება სხვადასხვა

სამსახურებთან გავალა და ა.შ). პროგრამის განმახროცილებელ პირებთან გასათვალისწინებელია

თავად სასწავლო კურსის და პროგრამის შინაარსის სპეციფიკა. კერძოდ არის საგნები, როდესაც

გაერთიანებული ლექცია მაგ. 100 სტუდენტთან ძალიან ეფექტურია და ხარისხიანია, თუმცა ისეთ

სასწვალო კურსებზე, სადაც ინტეგრირებული, ჩაშენებული პრაქტიკა უნდა განხორციელდეს

არარელევანტურია ასეთი კურსის დიდი რაოდენობის სტუდენტებთან განხორციელება.

შესბამისად ერთ შემთხვევაში თუ ერთი ლექტორი ერთმაგი დატვირთვით 100 სტუდენტს უწევს

ხარისხიან მომსახურებას, მეორე შემთხვეაში 100 სტუდენტის ხარისხიანი მომსახურების გაწევას

შეძლებს 10 ლექტორი თუ ერთგზის იქნება იგი დატვირთული ან 5 ლექტორი მისი ორგზის

ჯგუფებში გადანაწილების პრინციპით დატვირთვის შემთხვევაში.

ეტაპი N4. სტუდენტთა კონტიგენტის საბოლოო სახით განსაზღვრა და დამტკიცება

პროცესის შემაჯამებელი ეტაპია, როდესაც სამუშაო ჯგუფი განსაზღვრავს სტუდენტთა

კონტიგენტს საბოლო სახით, აძლევს მას შესაბამის სტრუქტურირებული დოკუმენტის ფორმას

84 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო

და წარდაგენს მას შემდგომი რეგირებისათვის. აღნიშნული დოკუმნეტის განხილვა

მიზნაშეწონილა მოხდეს აკადემიურ საბჭოზე და განხილვის შედეგად შეჯერებული

გადაწყვეტილება წარედგინოს რექტორს დასამტკიცებლად.

სამუშაო ჯგუფი მათ მიერ განსაზღრულ სტუდენთა კონტიგენტს დაურთავს საინფორმაციო

ბარათს, რომელიც უნდა მოიცავდეს შემდგ ინფომაციას:

ა)სტუდენტთა კვოტის განსაზღვრის მიზანი;

ბ)განსაზღვრული კვოტის შესაბამისობა დადგენილ კრიტერიუმებსა და სამიზნე ნიშნულებთან;

გ)გავლენა უნივერსიტეტის ბიუჯეტზე;

დ)გავლენა მატერიალურ რესურსებზე;

ე)გავლენა ადამიანურ რესურსებზე;

ვ) მტკიცებულებები, რომელიც თან ერთვის ბარათს;

ზ)სამუშაო ჯგუფის შემადგენლობა და შესრულებული სამუშაოების მოკლე მიმოხილვა;

თ) დაგეგმვის პროცესში გამოვლენილი შენიშვნები, რეკომენდაციები და მოსაზრებები, რომელიც

უნდა გაითვალისწინოს უნივერსიტეტის ხელმძღვანელობამ.

სტუდნეტთა კონტიგენტის განსაზღვრის პროცესი საკმაოდ შრომატევადი და დროში გაწერილი

პროცესია. ხაზგასასმელია ის გარემოება, რომ დიდი დროის და შრომის ჩადების შემდეგაც კი, იგი

მაინც საჭიროებს გადახედვას, ხოლო გადახედვის სიხშირე დამოკიდებულია უნივერსიტეტის

განვითარების დინამიკაზე, თუ დადებით კონტექსტს ვიგულისხმებთ, ხოლო უარყოფით

ჭრილში განხილვის შემთხვეაშიც როდესაც დაგეგემილი კონტიგენტი ბევრად აღემატება

რეალურად მიღებული სტუდენტების რაოდენობას.

85 უნივერსიტეტის აკადემიური მართვის სახელმძღვანელო