evaluasi atas penerapan balanced scorecard studi kasus pt dharma colour abadi

of 31 /31
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah Dunia bisnis telah mengalami pergeseran yang sangat ekstrim. Persaingan abad industri telah bergeser menjadi persaingan abad informasi. Perusahaan- perusahaan yang menguasai teknologi informasi secara baik akan mampu bertahan secara layak (suistainable) di tengah-tengah dunia bisnis. Selama abad industri, sistem pengendalian keuangan yang dikembangkan dalam perusahaan digunakan untuk memfasilitasi dan memantau alokasi modal finansial dan fisik secara efisien. Namun, ukuran - ukuran yang dihasilkan dari alat - alat tersebut tidak cukup andal untuk mengimbangi perkembangan pada jaman teknologi informasi seperti sekarang ini. Untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif, perusahaan memerlukan tipe perencanaan yang tidak sekedar untuk merespon perubahan yang diperkirakan akan terjadi di masa depan, namun lebih dari itu. Perusahaan memerlukan tipe perencanaan untuk 1

Author: honggi

Post on 26-Jun-2015

1.274 views

Category:

Documents


22 download

Embed Size (px)

TRANSCRIPT

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Dunia bisnis telah mengalami pergeseran yang sangat ekstrim. Persaingan abad industri telah bergeser menjadi persaingan abad informasi. Perusahaanperusahaan yang menguasai teknologi informasi secara baik akan mampu bertahan secara layak (suistainable) di tengah-tengah dunia bisnis. Selama abad industri, sistem pengendalian keuangan yang dikembangkan dalam perusahaan digunakan untuk memfasilitasi dan memantau alokasi modal finansial dan fisik secara efisien. Namun, ukuran - ukuran yang dihasilkan dari alat - alat tersebut tidak cukup andal untuk mengimbangi perkembangan pada jaman teknologi informasi seperti sekarang ini. Untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif, perusahaan memerlukan tipe perencanaan yang tidak sekedar untuk merespon perubahan yang diperkirakan akan terjadi di masa depan, namun lebih dari itu. Perusahaan memerlukan tipe perencanaan untuk menciptakan masa depan perusahaan melalui perubahan - perubahan yang dilaksanakan sejak sekarang. Kondisi ini kemudian membawa dunia bisnis kepada pemikiran - pemikiran baru yang lebih maju untuk mengimbangi laju informasi. Benturan antara keharusan membangun kapabilitas kompetitif jangka panjang dengan tujuan yang tidak tergoyahkan dari model akuntansi keuangan biaya historis telah menciptakan sebuah sintesis: Balanced Scorecard. Balanced Scorecard merupakan suatu kerangka kerja baru yang mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan.1

Selain ukuran finansial masa lalu, Balanced Scorecard juga menggunakan pendorong kinerja masa depan. Pendorong kinerja yang meliputi perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan, diturunkan dari proses penerjemahan strategi perusahaan yang dilaksanakan secara eksplisit dan ketat ke dalam berbagai tujuan dan ukuran yang nyata. Balanced Scorecard tetap mempertahankan berbagai ukuran finansial tradisional yang hanya menjelaskan berbagai peristiwa masa lalu dan tidak memadai untuk menuntun dan mengevaluasi perjalanan yang harus dilalui perusahaan abad informasi dalam menciptakan nilai masa depan melalui investasi yang ditanamkan pada pelanggan, pemasok, pekerja, proses, teknologi, dan inovasi. Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan. Banyak perusahaan yang mengklaim telah menerapkan Balanced Scorecard. Padahal mereka baru menerapkan model pengukuran yang relatif lebih seimbang ketimbang hanya menggunakan pengukuran kinerja yang berbasis pada ukuran keuangan semata. Keberhasilan penerapan Balanced Scorecard sangat ditentukan oleh proses penyusunan/pengembangan Balanced Scorecard itu sendiri. Pengembangan Balanced Scorecard yang tidak tepat pada akhirnya akan kembali mengantarkan perusahaan kepada model pengukuran yang tidak mampu menjelaskan strategi perusahaan. Atau dengan kata lain perusahaan menerapkan model pengukuran yang relatif berimbang saja atau bahkan hanya merupakan model pengukuran kinerja yang berbasis finansial belaka.1.2 Perumusan Masalah 1.2.1 Bagaimana evaluasi atas proses penyusunan Balanced Scorecard di PT

Dharma Colour Abadi?

2

1.2.2 Bagaimana evaluasi atas proses penerapan Balanced Scorecard di PT

Dharma Colour Abadi?1.3 Tujuan Penulisan 1.3.1 Mengetahui evaluasi atas proses penyusunan Balanced Scorecard di PT

Dharma Colour Abadi.1.3.2 Mengetahui evaluasi atas proses penerapan Balanced Scorecard di PT

Dharma Colour Abadi. 1.4 Metode Penelitian Dalam tulisan ini penulis menggunakan dua metode penelitian: 1. Penelitian Kepustakaan Penelitian kepustakaan dilakukan dengan mempelajari buku-buku literatur, majalah, buletin, artikel, dan sumber-sumber lainnya yang berhubungan untuk menambah perbendaharaan teori tentang permasalahan yang sedang dibahas. 2. Penelitian Lapangan Penelitian lapangan dimaksudkan untuk memperoleh data yang berhubungan dengan objek penelitian itu sendiri. Adapun teknik yang digunakan dalam penelitian lapangan adalah observasi, wawancara, serta teknik-teknik pengumpulan data lainnya.

3

BAB II LANDASAN TEORI

2.1 Pengukuran Kinerja: Dari Aspek Finansial ke Balanced Scorecard Sejauh ini masih banyak perusahaan menggunakan ukuran keuangan untuk melakukan penilaian kinerja, padahal sejak lama dirasakan bahwa pengukuran kinerja bisnis yang dilakukan berdasarkan pada aspek keuangan semata memiliki banyak kekurangan. Di antara kekurangan-kekurangan tersebut antara lain:1.

Melengkapi

informasi

yang

menyesatkan

untuk

pengambilan

keputusan.2.

Gagal untuk mempertimbangkan kebutuhan organisasi saat ini dan

strategi organisasi. 3.4.

Mendorong pemikiran jangka pendek dan suboptimization. Mempermainkan persyaratan akuntansi keuangan. Menyediakan informasi yang menyesatkan untuk alokasi biaya dan

5.

pengendalian investasi.6. 7. 8.

Memberikan informasi abstrak ke karyawan. Memberikan sedikit perhatian pada lingkungan bisnis. Dapat memberikan informasi yang menyesatkan.

(Olve, Jan Roy & Magnus Wetter, 1999: h14) Sementara dalam National Association of Accountants menyatakan: "Mengukur kinerja keuangan dapat orientasi jangka pendek dan, jika digunakan sebagai bagian dari sistem insentif yang dapat mendorong kegiatan dan perilaku yang tidak memiliki nilai jangka panjang. Karena perubahan tingkat harga, tindakan akuntansi dengan dasar harga perolehan menggabungkan unit4

yang berbeda ukuran. pengukuran Akuntansi mungkin dimodifikasi untuk menunjukkan bagaimana peristiwa masa sekarang akan mempengaruhi arus kas masa depan, dalam prakteknya, modifikasi ini mungkin akan bermasalah. Selain itu pertimbangan perilaku harus dievaluasi jika sistem pengukuran adalah untuk mendukung kelarasan tujuan obyektif. (National Association of Accountants, 1986: par. 31) Dapat disimpulkan bahwa bila hanya mengandalkan ukuran keuangan dalam mengukur kinerja akan menyebabkan perusahaan mengambil keputusan bisnis yang tidak tepat. Jadi harus mengukur dari aspek non-keuangan, yaitu persfektif pelanggan, proses bisnis internal, juga inovasi dan pembelajaran. 2.2 Pengertian Balanced Scorecard Istilah balanced scorecard terdiri dari 2 kata yaitu balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor). Kata berimbang (balanced) dapat diartikan dengan kinerja yang diukur secara berimbang dari 2 sisi yaitu sisi keuangan dan non keuangan, mencakup jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan bagian internal dan eksternal, sedangkan pengertian kartu skor (scorecard) adalah suatu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja baik untuk kondisi sekarang ataupun untuk perencanaan di masa yang akan datang. (http://jsofian.wordpress.com) Balanced scorecard adalah contoh dari sistem pengukuran kinerja. Unit bisnis harus memiliki tujuan dan mengukurnya dari empat perspektif yaitu:-

Perspektif Financial

Tujuan finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran di semua perspektif lainnya. Setiap ukuran terpilih harus merupakan hubungan sebab akibat yang pada5

akhirnya akan dapat meningkatkan kinerja keuangan. Tujuan dan ukuran finansial harus memainkan peran ganda, yakni: 1) menentukan kinerja finansial yang diharapkan dari strategi dan 2) menjadi sasaran akhir tujuan dan ukuran perspektif scorecard lainnya.-

Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif ini perusahaan melakukan identifikasi pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki. Perusahaan biasanya memilih dua kelompok ukuran untuk perspektif pelanggan. Kelompok ukuran pertama merupakan ukuran generik yang digunakan oleh hampir semua perusahaan. Kelompok ini meliputi: 1) pangsa pasar, 2) akuisisi pelanggan, 3) kepuasan pelanggan, dan 4) profitabilitas pelanggan. Kelompok ukuran kedua merupakan faktor pendorong kinerja pembeda (differentiator) hasil pelanggan. Semua ukuran ini memberi jawaban atas pertanyaan apa yang harus diberikan perusahaan kepada pelanggan agar tingkat kepuasan, retensi, akuisisi, dan pangsa pasar yang tinggi dapat tercapai.-

Perspektif Proses bisnis internal

Pada perspektif ini, para manajer melakukan identifikasi berbagai proses yang sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham.6

-

Perspektif Inovasi dan pembelajaran

Perspektif ini mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. Tujuan yang ditetapkan dalam perspektif finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal mengidentifikasikan apa yang harus dikuasai perusahaan untuk menghasilkan kinerja yang istimewa. Tujuan di dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan yang ambisius dalam ketiga perspektif lainnya dapat terwujud. Balance scorecard membantu keseimbangan antara penilaian stratejik yang berbeda dalam usaha mencapai tujuan, mendorong karyawan agar bertindak terbaik untuk kepentingan organisasi. Balance scorecard merupakan alat dalam membantu fokus perusahaan, menyusun tujuan organisasi serta memberikan feedback (timbal balik) dari strategi. (Anthony & Vijay Govindrajan, 2010: 78) Definisi Balanced Scorecard sebagai berikut: Pada dasarnya, BSC adalah seperangkat ukuran finansial dan nonfinansial yang berkaitan dengan faktor-faktor kritis keberhasilan perusahaan. Tentang konsep inovatif bahwa komponen scorecard dirancang dengan cara integratif seperti mereka menguatkan satu sama lain dalam menunjukkan prospek baik saat ini dan masa depan perusahaan. (Chow, Kamal M. Haddad, & James E. Williamson, 1998: h11) Strategi perusahaan, yang merupakan dasar penyusunan sebuah scorecard, dikembangkan dari visi perusahaan. Visi ini memberikan gambaran masa depan perusahaan yang menjelaskan arah organisasi dan membantu insan perusahaan

7

dalam memahami kenapa dan bagaimana mereka memberikan kontribusi kepada perusahaan. Visi juga merupakan penghubung antara misi dan nilai pokok (core values) yang sifatnya stabil sepanjang waktu dengan strategi yang sifatnya dinamis. Yang khas pada model Balanced Scorecard adalah pada kemampuannya menerjemahkan strategi ke dalam berbagai macam ukuran kinerja. Ada tiga prinsip yang digunakan untuk memenuhi maksud ini, yaitu (1) hubungan sebab akibat, (2) faktor pendorong kinerja dan (3) keterkaitan dengan masalah finansial. (Kaplan & David P. Norton, 2000: h129) Dapat disimpulkan bahwa Balance scorecard adalah alat, konsep dan sistem yang dikembangkan dari visi dan misi perusahaan yang digunakan oleh manajemen untuk mengukur kinerja perusahaan berdasarkan financial, pelanggan, pihak internal, inovasi dan pembelajaran yang berfokus untuk pencapaian tujuan jangka panjang perusahaan. 2.3 Keunggulan Balanced Scorecard Keunggulan Balanced Scorecard adalah:1. Balanced Scorecard menempatkan strategi, struktur, dan visi di pusat fokus

manajemen.2. Balanced Scorecard menekankan kombinasi terpadu mengukur kinerja

tradisional dan nontradisional.3. Balanced Scorecard manajemen terus difokuskan pada seluruh proses bisnis

dan membantu memastikan bahwa kinerja operasi aktual saat ini dalam sejalan dengan strategi jangka panjang dan nilai-nilai pelanggan8

(Chow, Kamal M. Haddad, & James E. Williamson, 1998: h12) Balanced Scorecard memiliki keunggulan sebagai berikut: 1. komprehensif; 2. koheren; 3. seimbang; 4. terukur. (Mulyadi, 2001: h18) Dapat disimpulkan Balanced Scorecard memperluas perspektif yang harus diperhatikan dalam pengukuran kinerja. Selain perspektif keuangan, paling tidak ada 3 (tiga) perspektif lain yang juga harus mendapatkan perhatian yakni pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan. Untuk menjamin keterpaduan di antara perspektif ini, maka ukuran-ukuran yang dikembangkan untuk masing-masing perspektif ini mengandung hubungan sebab akibat baik secara langsung maupun tidak langsung. 2.4 Proses Penyusunan Balanced Scorecard Bangunan Balanced Scorecard dimulai dari visi perusahaan. Visi di sini adalah situasi masa depan perusahaan yang diinginkan. Kemudian visi ini diuraikan dalam perspektif-perspektif pengukuran. Pada masing-masing perspektif tersebut ditetapkan tujuan-tujuan strategis yang lebih spesifik yang merupakan penjabaran dari visi perusahaan. Atas dasar tujuan strategis ini, perusahaan kemudian menetapkan faktor-faktor keberhasilan kritikal agar visi perusahaan bisa diwujudkan. Setelah penetapan factor-faktor keberhasilan kritikal ini, kemudian ditentukan ukuran-ukuran strategis yang mencerminkan strategi perusahaan. Terakhir, perusahaan menyiapkan langkah-langkah spesifik yang akan dilakukan

9

pada masa mendatang agar tercapai tujuan-tujuan strategis yang merupakan syarat bagi pencapaian misi perusahaan. Gambar 2.1 berikut memberikan gambaran ringkas bagaimana sebuah Balanced Scorecard dikembangkan. Gambar 2.1 Gambaran Umum Bagaimana Scorecard dikembangkan

Visi Apa visi perusahaan kita terhadap masa depan?

Financial

Pelanggan

Persfektif Tujuan Strategi Jika visi kita berhasil, Apa yang membuat perusahaan kita berbeda dengan perusahaan lain?? Faktor kritikal untuk sukses Apakah faktor penentu keberhasilan untuk mencapai tujuan strategis kita?

Proses bisnis internal

Inovasi & pembelajara n

Strategi pengukuran Apa ukuran dari faktor kritikal penting yang menunjukkan arah strategis perusahaan kita?

Rencana tindakan Apa tindakan yang harus direncanakan perusahaan kita untuk berhasil? (Olve, Jan Roy & Magnus Wetter, 1999: h42)

10

Dalam membangun scorecard-nya sehingga menjadi organisasi yang fokus terhadap strategi dan memimpin dalam industrinya. Langkah-langkah tersebut sebagai berikut: 1. Menilai lingkungan yang kompetitif.2. Pelajari tentang preferensi pelanggan dan segmen.

3. Mengembangkan strategi untuk menghasilkan terobosan kinerja keuangan. 4. Mengartikulasikan keseimbangan antara pertumbuhan dan produktivitas.5. Pilih segmen pelanggan yang akan jadi sasaran.

6. Tentukan nilai preposisi bagi pelanggan sasaran. 7. Identifikasi proses bisnis internal yang penting untuk memberikan value proposition. kepada pelanggan dan biaya keuangan dan tujuan produktivitas.8. Mengembangkan keterampilan, kompetensi, motivasi, database, dan teknologi

yang dibutuhkan untuk unggul pada proses internal dan nilai pelanggan. (Kaplan & David P. Norton, 2001: h40) 2.5 Proses Penerapan Balanced Scorecard Tahap ini membutuhkan pengembangan sistem dan IT (Information Technology) untuk mengimbangi perubahan lingkungan bisnis yang terus terjadi. Pengendalian strategis mengantarkan organisasi untuk terus belajar

menyempurnakan ukuran-ukuran agar selalu merefleksikan strategi perusahaan. Proses penerapan ini dapat dilihat secara ringkas pada Gambar 2.2 berikut. Gambar 2.2 Proses Balanced ScorecardSistem pengendalian manajemen

Strategi pengembangan

Sistem & 11 pengembangan IT

Balance Scorecard

Pembelajaran organisasi

(Olve, Jan Roy & Magnus Wetter, 1999: h39)

BAB III PEMBAHASAN3.1

Sejarah Singkat PT Dharma Colour Abadi PT Dharma Colour Abadi merupakan perusahaan dagang swasta nasional yang bergerak dibidang chemicals dengan pigmen-pigmen pewarna (pigment & dyes) sebagai produk utamanya. PT Dharma Colour Abadi didirikan pada tahun 2008 dan terletak di Bekasi tepatnya di sentra niaga boulevard hijau kav. 7/09 kel. Pejuang kec. Medan satria, harapan indah Bekasi 17131. Untuk produk-produknya sbb: I. Organic Pigments, II. In Organic Pigments, III. Pearlescent Pigments, IV. Bronze Powder & Aluminium Powder, V. Solvent Dyes, VI. Flourescent, VII. Titanium Dioxide & Carbon Black, VIII. Cadmium Pigments & In Organic Compound, IX. Dan Lain-lain.

3.2

Visi, Misi, dan Strategi pada PT Dharma Colour Abadi Visi: Menjadi perusahaan dagang yang terbesar yang bergerak di bidang chemical yaitu menjual pigmen-pigmen pewarna untuk memenuhi setiap permintaan pasar. Misi: 1. Menyediakan pigmen-pigmen yang bermutu dan berkualitas tinggi12

2. Mendistribusikan dan menyalurkan ke semua pasar Strategi: Strategi Pembedaan Terfokus.3.3

Proses Penyusunan Balanced Scorecard PT Dharma Colour Abadi Yang terlibat dalam pembuatan Balanced Scorecard di PT Dharma Colour Abadi adalah seluruh manajemen level atas dan menengahnya (yaitu direktur utama, direktur operasi dan pemasaran, manajer operasi, manajer pemasaran, dan manajer administrasi dan keuangan). Sampai dengan saat ini Balanced Scorecard di PT Dharma Colour Abadi penerapannya telah sampai pada level manajer. Dengan kata lain, struktur scorecard telah dibangun sampai pada level ini. Penyusunan Balanced Scorecard di PT Dharma Colour Abadi diawali dengan penjabaran strategi perusahaan. Dalam Rencana Bisnis 2008 terlihat bahwa strategi bisnis yang dipilih PT Dharma Colour Abadi adalah Strategi Pembedaan Terfokus. Dengan strategi ini maka PT Dharma Colour Abadi mampu membuat jasa dan produk yang mempunyai keunggulan unik sehingga PT Dharma Colour Abadi dapat mengejar daya saing strategis dengan para pesaing yang berkaliber internasional. Untuk kebutuhan pengembangan Balanced Scorecard, strategi tersebut diterjemahkan ke dalam bahasa yang lebih actionable. Pembedaan terfokus dicapai dengan revenue growth strategy dan cost/productivity management. Dari dua strategi inilah bangunan Balanced Scorecard PT Dharma Colour Abadi dikembangkan. PT Dharma Colour Abadi menetapkan empat perspektif untuk

pengukuran kinerjanya, yaitu perspektif keuangan (financial), pelanggan (customer), proses bisnis internal, dan karyawan (employee). Pemilihan ini

13

berdasarkan

pada

logika

bisnis

PT

Dharma

Colour

Abadi

dengan

kesalingterhubungan yang jelas pada masing-masing perspektif tersebut. Perusahaan menggariskan kebijakan untuk mulai mendapatkan laba bersih positif pada tahun 2008. Untuk itu perusahaan menetapkan target positif atas ROE (Return on Equity). Target atas ROE ini menjadi muara perhatian dari perspektifperspektif yang lain. Untuk mencapai ROE yang ditargetkan maka PT Dharma Colour Abadi harus meningkatkan pendapatan dan melakukan manajemen biaya serta kas yang efektif. Peningkatan pendapatan dilakukan melalui perluasan sumber-sumber pendapatan dari pelanggan saat ini dan pengenalan produk-produk baru. Sementara itu, manajemen biaya serta kas sangat terkait dengan proses internal perusahaan. Untuk itu ada 7 ukuran dalam perspektif finansial yaitu: Revenue from Data Management, Revenue from Access to Data, Collection Period, Operating Cost, Profitability, Investment, dan ROE. Untuk mempertahankan pelanggan saat ini, maka diperlukan penjualan yang efektif, pelayanan yang memuaskan, dan retensi pelanggan. Dalam rangka pengenalan produk baru dibutuhkan investasi yang memadai untuk proses penciptaan produk tersebut. Karenanya dalam perspektif pelanggan PT Dharma Colour Abadi menggunakan ukuran-ukuran sebagai berikut: Number of Sales Calls, Number of Quotation, Number of Quotation Value, Hit Rate, Loss Sales, Number of Promotion Event, Promotion Budget, Customer Satisfaction Index, Number of Complaint, Number of Customer, Number of New Customer, dan Number of Repeated Order. Terwujudnya pelayanan yang memuaskan (first class service) untuk bisnis PT Dharma Colour Abadi, yang bergerak dalam bidang perusahaan dagang,14

sangat ditentukan oleh: ketersediaan barang, mutu barang, dan dukungan dari para pemasok. Untuk mendukung program efektifitas maka perusahaan dituntut untuk menjalankan operasi secara efektif. Garis kebijakan ini harus melandasi proses operasi perusahaan. Dalam rangka hal-hal tersebut di muka maka ukuran yang dipilih untuk perspektif internal adalah: Data Accuracy, Data inventory, Number of supplier, Just-in Time, Total-Quality Manajemen dan Number of New

Product. Perspektif terakhir dalam scorecard PT Dharma Colour Abadi adalah perspektif employee yang menyediakan dasar-dasar yang memungkinkan bagi ukuran-ukuran di ketiga perspektif sebelumnya dapat tercapai. Syarat penting untuk mencapai target dari seluruh ukuran tersebut adalah peningkatan kinerja para pekerja. Tanpa adanya hal ini, maka adalah sangat sulit mencapai targettarget perusahaan. Untuk mengukur produktivitas ini PT Dharma Colour Abadi menggunakan ukuran-ukuran sebagai berikut: Number of Skilled Employee, Number of Training Days, Number of Trained People, Training Investment, Number of idea, Number of Warning Letter, Employee Satisfaction Index, Employee Turn Over, dan Revenue per Employee.3.4

Balanced Scorecard Untuk Mengukur Kinerja PT Dharma Colour

Abadi Setelah membangun model scorecard-nya, PT Dharma Colour Abadi kemudian menyiapkan program aplikasi untuk operasionalisasi ukuran-ukuran yang ada pada scorecard-nya. Program yang digunakan oleh PT Dharma Colour Abadi adalah program Oracle yang didisain secara khusus untuk penerapan Balanced Scorecard di PT Dharma Colour Abadi. Program aplikasi ini memiliki dua fungsi sebagai berikut:15

1. Fungsi pengelolaan data. Keluaran yang dihasilkan dari fungsi ini adalah bentuk-bentuk laporan baik berupa tabel, grafik, maupun diagram. 2. Fungsi pemantauan. Keluaran yang dihasilkan adalah laporan perkembangan kinerja

perusahaan pada periode tertentu. Manajemen dapat mengetahui sampai tingkat mana pencapaian kinerja perusahaan untuk periode yang diinginkan setiap saat. Umpan balik dari fungsi ini adalah timbulnya perhatian manajemen untuk peningkatan kinerja secara berkesinambungan.3.5

Evaluasi Atas Proses Penyusunan Balanced Scorecard di PT Dharma Abadi Pihak-pihak yang terlibat dalam pengembangan scorecard PT. Dharma Colour Abadi terdiri dari: direktur utama, direktur operasi dan pemasaran, manajer operasi, manajer pemasaran, dan manajer administrasi dan keuangan. Rencana bisnis menjadi dasar dalam pengembangan scorecard PT. Dharma Colour Abadi karena ia menjadi acuan dalam menjalankan perusahaan selama satu tahun ke depan. Diketahui bahwa PT. Dharma Colour Abadi memilih 4 (empat) perspektif untuk menjabarkan visinya. Perspektif tersebut adalah perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan karyawan. Karyawan yang terampil akan mendorong proses bisnis yang baik. Proses binis yang baik kemudian akan menghasilkan produk yang bermutu yang memenuhi spesifikasi kebutuhan pelanggan. Selanjutnya pelanggan yang terpuaskan akan meningkatkan

Colour

kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba baik melalui pembelian berulang maupun melalui pangsa pasar yang semakin meluas.

16

Sebelum membahas ukuran-ukuran pada masing-masing perspektif Balanced Scorecard PT Dharma Colour Abadi yang disebut dengan KPI (Key Performance Indicator), terlebih dahulu perlu dibahas mengenai strategi yang seharusnya ditempuh perusahaan sebagaimana tertuang di dalam rencana bisnisnya. Setelah membandingkan scorecard PT Dharma Colour Abadi dengan Rencana Bisnis PT Dharma Colour Abadi Tahun 2008 dapat disimpulkan bahwa belum semua strategi perusahaan telah diterjemahkan dalam scorecard-nya. Sebagai perusahaan dagang yang bergerak di bidang chemical atau pigmenpigmen pewarna, PT Dharma Colour Abadi memerlukan biaya yang besar dalam operasinya. Karena ukuran mencerminkan strategi perusahaan maka ukuran juga terkait dengan inisiatif strategis untuk mewujudkan sasaran dan target perusahaan. Ketiadaan ukuran strategis berarti menutup inisiatif strategis untuk mewujudkan sasaran dan target yang sudah ditentukan. Padahal inisiatif strategis merupakan dasar dari perubahan yang bisa membawa perusahaan mencapai tujuannya. Dari hasil pengamatan atas KPI Scorecard PT Dharma Colour Abadi terdapat beberapa ukuran yang secara substansi mengandung kesamaan. Pengulangan ukuran merupakan sesuatu yang tidak efektif dan juga dapat memecah perhatian pengelolaan kinerja karena tingkat perhatian akan berkurang dengan banyaknya ukuran. Ukuran yang efektif adalah ukuran yang mampu menjelaskan strategi perusahaan secara memadai, bukan secara berulang. Tidak semua hal harus diukur. Yang perlu diukur adalah hal-hal yang penting dan strategis saja. Di luar scorecard akan ada sejumlah ukuran dan rasio-rasio penting lain yang diperlukan untuk melengkapi ukuran-ukuran strategis di dalamnya.

17

3.6

Evaluasi Atas Proses Penerapan Balanced Scorecard di PT Dharma

Colour Abadi Penerapan Balanced Scorecard di PT Dharma Colour Abadi telah didukung oleh sistem dan prosedur yang berfungsi untuk mengumpulkan data dan memantau perkembangan scorecard perusahaan. Aplikasi yang dipilih adalah Oracle for Balanced Scorecard. Secara umum dapat disimpulkan bahwa PT Dharma Colour Abadi telah meletakkan dasar-dasar yang cukup baik dalam penerapan Balanced Scorecard. Semua prosedur penting dalam proses pengumpulan dan pemantauan data telah disiapkan dengan baik, sehingga seluruh pihak yang terkait dengan proses ini memiliki pedoman yang jelas mengenai apa yang harus dilakukan untuk mendukung penerapan Balanced Scorecard ini. Dalam sudut pandang Balanced Scorecard, setiap ukuran mengandung hubungan sebab akibat karena mereka dikembangkan berdasarkan strategi yang juga mengandung hubungan sebab akibat. Karenanya, setiap ketidakberhasilan pencapaian rencana kerja tertentu harus dipandang secara menyeluruh. Tidak tercapainya target pendapatan pada periode tertentu harus dipandang dari perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan karyawan. Bisa jadi rendahnya penjualan disebabkan oleh berubahnya pangsa pasar yang sudah ada akibat perusahaan tidak mampu menghasilkan produk yang dibutuhkan oleh konsumen. KPI yang merupakan ukuran kinerja PT Dharma Colour Abadi bukan merupakan sesuatu yang tidak membutuhkan pengelolaan. Untuk tetap dapat menggambarkan strategi perusahaan maka ukuran ini harus direncanakan, dikelola, dan dikembangkan oleh pihak-pihak yang terkait langsung dengannya. Untuk saat ini para manajer hanya berkewajiban untuk mengumpulkan data untuk18

KPI yang menjadi tanggung jawabnya melalui para supervisor di bawah rentang kendalinya. Karenanya peran dari manajer perlu dikembangkan dari sekedar bertanggung jawab atas pelaporan data KPI menjadi bertanggung jawab dalam pengelolaan KPI.

BAB IV PENUTUP4.1 Kesimpulan Setelah dilakukan pembahasan sebagaimana diuraikan dalam Bab 3, dapat diambil beberapa kesimpulan sebagai berikut:1.

PT Dharma Colour Abadi menerapkan Balanced Scorecard untuk

mengukur kinerja.2.

Penyusunan Balanced Scorecard PT Dharma Colour Abadi berdasar

pada Rencana Bisnis 2008 yang menjadi acuan perusahaan dalam menjalankan operasinya. Hal ini menyebabkan beberapa tahapan dalam penyusunan scorecard tidak lagi dilalui oleh PT Dharma Colour Abadi. Tetapi atas hasil perbandingan antara Scorecard PT Dharma Colour Abadi dengan rencana bisnisnya terdapat beberapa strategi pendukung (inisiatif strategis) untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan belum terintegrasi ke dalam scorecard tersebut.

19

3.

Informasi mengenai perkembangan data Balanced Scorecard belum

disampaikan secara memadai untuk semua tingkatan organisasi.4.

Penerapan Balanced Scorecard pada PT Dharma Colour Abadi tidak

didahului oleh beberapa persiapan yang mendukung penerapan sistem ini. Program-program tersebut antara lain partisipasi dan sosialisasi. 4.2 Saran 1. Manajemen perusahaan agar merubah pandangan atas konsep Balanced Scorecard. Ukuran-ukuran dalam scorecard bukan semata-mata model statis yang tidak bisa diubah. 2. Tim penyusun Balanced Scorecard agar mengintegrasikan strategi PT Dharma Colour Abadi secara menyeluruh ke dalam scorecard PT Dharma Colour Abadi. 3. Partisipasi karyawan dalam pengembangan Balanced Scorecard agar ditingkatkan melalui sosialisasi data scorecard perusahaan sehingga karyawan memahami kondisi perusahaan saat ini. 4. PT Dharma Colour Abadi agar melengkapi scorecard-nya supaya terwujud kesatuan pemahaman atas strategi perusahaan dari level manajer tingkat atas sampai pada karyawan level bawah. Pemahaman ini akan mendorong pelaksanaan strategi perusahaan secara benar. Usulan rekomendasi (saran) yang penulis sampaikan dalam tulisan ini tentunya mengandung beberapa kelemahan karena hal-hal sebagai berikut: Pertama, dalam banyak kesempatan, penulis melakukan evaluasi dengan membandingkan antara perusahaan-perusahaan yang sudah sangat maju dan fullautomated dengan PT Dharma Colour Abadi yang masih dalam tahap bertumbuh. Dan kedua, waktu penelitian yang sangat singkat (lebih kurang 1 bulan) tidak20

memungkinkan bagi penulis untuk memahami secara memadai PT Dharma Colour Abadi. Penulis berharap dengan usulan rekomendasi ini, PT Dharma Colour Abadi mampu melakukan langkah-langkah yang tepat agar investasi yang ditanamkan untuk penerapan sistem ini bisa mencapai tujuannya, yaitu menggunakan Balanced Scorecard untuk mencapai keunggulan strategis bagi perusahaan.

21