evaluación del mérito

EVALUACIN DEL MRITO

integrantes:

ALVAREZ PIZARRO JOAS

EVALUACIN DEL MRITO

EVALUACIN DEL MRITO

Es un sistema de apreciacin del desempeo del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo

Procedimiento para evaluar el recurso humano generalmente basado en programas formales de evaluacin, para reforzar la debilidades de los trabajadores a travs de capacitaciones

Trae como beneficio mayor productividad, adems servir para promocionar a los empleados o reorganizarlos

RESPONSABILIDAD DE LA EVALUACIN

La evaluacin del desempeo no debe restringirse

a un simple juicio superficial y unilateral del jefe

Se debe establecer perspectivas de comn acuerdo con el evaluado

Es atribuida a diferentes rganos dentro de la empresa segn la poltica desarrollada. Algunos casos:

Este caso totalmente atribuida a un rgano staff perteneciente al area de Recursos Humanos

Comisin de evaluacin

Responsabilidad descentralizada con algn control del superior directo

Centralizacin rgida

Vinculacin del individuo con el cargo

Desarrollo del personal: adiestramiento, capacitacin o formacin

Promociones

Incentivo salarial

Mejoramiento de la relaciones humanas entre el jefe y sus subordinados

Auto perfeccionamiento del empleado

Informaciones bsicas para la investigacion de recursos humanos

Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados

USOS DE LA EVALUACIN

La evaluacin del desempeo no es un fin en s misma sino un instrumento para mejorar los resultados de los recursos humanos

USOS DE LA EVALUACIN

Evaluar potencial humano en el corto, mediano y largo plazo

Conocer la contribuin de cada empleado

Identificar a lo empleados que necesitan cambiar, capacitacin

Conocer a quienes promover y transferir

Dinamizar su poltica de recursos humanos, ofreciendo estimulos a sus empleados

Estimular su productividad y mejorar las relaciones humanas

BENEFICIOS DE LA EVALUACIN

PARA LA EMPRESA

Evaluar mejor el desempeo y comportamiento de sus subordinados

Proponer medidas correctivas con el fin de mejorar el comportamiento de sus subordinados

Comunicarse con sus subordinados para hacerles conocer la evaluacin


PARA LOS JEFES

Conocer aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa mas valorize de sus funcionarios

Conocer que es lo que su jefe espera de l, y lo que considera sus puntos fuertes y dbiles

Conocer las medidas que el jefe va a tomar para mejorar su desempeo y las que este debe tomar por iniciativa propia


PARA EL TRABAJADOR

Los prejuicios personales

Efecto de acontecimientos recientes

Tendencia a la medicin central

Efecto de halo o aureola

Interferencia de razones subconscientes

ELEMENTOS SUBJETIVOS DEL CALIFICADOR

Mtodos de evaluacin con base en el pasado

Mtodos de evaluacin con base en el desempeo futuro

Mtodo de evaluacin basada en retroalimentacin

MTODOS Y SISTEMAS DE CALIFICACIN DE MERITOS

Mtodos de evaluacin con base en el pasado

Escalas de puntuacin

Listas de verificacin

Mtodo de seleccin forzada

Mtodo de registro de acontecimientos notables

Escalas de calificacin o clasificacin conductual

Mtodo de verificacin de campo

Enfoques de evaluacin comparativa

oEstablecimiento de categoras

oMtodo de distribucin obligatoria

oMtodo de comparacin contra el total

Escalas de puntuacin

Con este mtodo el evaluador concede una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto.

Lista de verificacin

Requiere que la persona que otorga la calificacin, usualmente el supervisor inmediato, seleccione oraciones que describan el desempeo del empleado y sus caractersticas.

Mtodo de seleccin forzada

obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra.Con frecuencia ambas expresiones son de carcter positivo o negativo.

Por ejemplo:

1. Aprende con rapidez.

1. Trabaja con gran empeo.

Mtodo de registros de acontecimientos notables

demanda que el evaluador utilice una bitcora diaria o un archivo en su computadora personal para consignar en este documento las acciones ms destacadas positivas o negativas que efecte el evaluado.

Escalas de calificacin o clasificacin conductual

algunas organizaciones han utilizado programas basados en la conducta. Estos programas intentan examinar lo que hace el empleado durante el desempeo de su trabajo.

Mtodo de verificacin campo

un representante calificado del departamento de personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin acerca del desempeo del empleado al supervisor inmediato. A continuacin prepara una evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin le enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta, primero con el experto de personal y despus con el empleado. El resultado final

se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en los formularios que la empresa destina para ello.


tambin llamados de evaluacin en grupos, pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo.


Las formas ms comunes entre los mtodos de evaluacin en gruposon:

Mtodo de establecimiento de categoras

Mtodo de distribucin forzosa

Mtodo de comparaciones pareadas

(a) Mtodo de establecimiento de categoras

lleva al evaluador a clasificar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cunto.

(b) Mtodo de distribucin forzosa

se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones.Por norma general, cierta proporcin debe colocarse en cada categora.El parmetro que se utiliza es el del desempeo global, aunque los empleados podran haberse clasificado tambin de acuerdo con indicadores como cifras de ventas, control de costos, etc.

(c) Mtodo de comparaciones pareadas

el evaluador debe comparar a cada empleado con todos los que estn evaluados en el mismo grupo.La base para la comparacin es, por lo general, el desempeo global.El nmero de veces que cada empleado es considerado superior a otro puede sumarse para que constituya un ndice.El empleado que resulte preferido mayor nmero de veces es el mejor en el parmetro elegido.

Mtodos de evaluacin con base en el desempeo futuro

Pueden considerarse tres tcnicas bsicas:

Auto evaluaciones

Administracin por objetivos

Administraciones psicolgicas

a) autoevaluaciones

La autoevaluacin de un empleado constituye una tcnica muy til, si el objetivo es alentar el desarrollo individual.

Cuando los empleados se autoevalan, es mucho menos probable que se presenten actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual.

b)Administracin por objetivos

Esta tcnica consiste en que el supervisor y el empleado establezcan conjuntamente los objetivos de desempeo deseables.Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean mesurables de manera objetiva.

c) Evaluaciones psicolgicas

Algunas organizaciones (por lo general las de gran tamao) utilizan los servicios de planta de psiclogos profesionales.

Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial consiste en la evaluacin del potencial del individuo y no en la determinacin de su desempeo anterior.

Mtodo de evaluacinbasada en retroalimentacin

Qu es la medicin del desempeo basada en retroalimentacin 360?

Todas las anteriores formas o mtodos de evaluacin permiten a cada evaluado, luego de finalizado el proceso evaluativo, que se le comunique o se le retroalimente sobre los resultados de la misma, ya que lo que se desea es que haya una mejora en los niveles de desempeo.


Qu es la medicin del desempeo basada en Retroalimentacin 360?

La diferencia de este mtodo se basa en el hecho que la retroalimentacinno proviene de una sola persona, llmese superior o evaluador, si no que proviene de un entorno global que incluye incluso al evaluado, a los niveles jerrquicos superiores, a los inferiores, a clientes y otras personas incluso fuera de la organizacin.


Cmo se utiliza el mtodo?

Las evaluaciones pueden ser tan pocas como tres o cuatro o tantas como 25, si bien la mayor parte de las organizaciones obtiene decinco a 10 por colaborador

Las personas annimamente evalan al individuo en una amplia variedad de habilidades y prcticas necesarias para un desempeo satisfactorio luego se hacen anlisis a travs del cruzamiento de informacin que ayudan a identificar y observar claramente cualquier desvo.



Previamente un equipo de consultores externos preferiblemente, ha verificados las diferentes reas necesarias para hacer una posicin lo ms productiva posible y desarrollan encuestas en ese sentido.

Existen encuestas para superiores, subalternos, los de la misma posicin jerrquica, autoevaluaciones, para clientes, proveedores y cualquier otra persona que tenga contacto con el colaborador.



Los resultados de cada rea se llevan a trminos porcentuales y tambin se promedian en su conjunto para tener una idea general del desempeo.

Estos resultados se pueden graficar o simplemente mostrar en una tabla y ayudarn, de gran manera, a identificar las reas a mejorar como tambin a que el colaborador conozca lo que su entorno percibe de su trabajo.


Cul es el atractivo de las evaluaciones de 360 grados?

Se adaptan bien a las empresas que han introducido equipos de trabajo, participacin de los empleados y programas de actividades.


Cmo se puede asegurar el xito?

La mejor forma es garantizando la confidencialidad de los participantes y que los evaluados perciban que no se les est juzgando ni se pretende hacer ajustes de cuentas, sino mejorar el desempeo de toda la organizacin.


Qu ventajas tiene con respecto a los otros mtodos?

Supongamos que se est evaluando a un cajero de un banco. Vamos a considerar slo cinco aspectos relacionados al desempeo del cajero.

Mtodo de Retroalimentacin 360:(Resultados)
EvaluadoresreasAtencin aClientesDesempeo GlobalRapidezIniciativaSolucin - ProblemaPromediosSuperioresJerrquicos859484768284Compaeros878276747779SubalternosDirectos797272746472Proveedores-7671607169Clientes84-60757673Autoevaluacin928975807482Promedios8582737374/////////////


Escala

91 100Excelente

81 90Bueno

71 80Regular

61 70Deficiente

60 o menos Malo

Como podemos apreciar, este mtodo nos puede ayudar a:

Definir por rea lo que piensan sobre el evaluado sus compaeros, sus superiores, los clientes, sus subalternos y hasta los proveedores.

Definir las desviaciones.Es decir, si hay exageraciones de parte de subalternos o de superiores.

Observar si el evaluado se subestima o si se sobrestima.

Graficar por rea los resultados, pero si deseamos la opinin en conjunto, la podemos graficar utilizando promedios simples y eliminando los datos desviados.

OTROS MTODOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

Mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado.

Mtodos de evaluacin basados en el desempeo a futuro.

Mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado.

Estos mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen la ventaja de referirse sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurri.

Escalas de puntuacin.

Registro de acontecimientos crticos.

Verificacin de campo.

Categorizacin.

Mtodo de registro de acontecimientos crticos.

Requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria, el evaluador consigna las acciones ms destacadas que lleva a cabo el evaluado.

Caractersticas:

Se refiere exclusivamente al periodo relevante a la evaluacin.

Se registran solamente las acciones directamente imputables al empleado.

Ventajas

til para proporcionar retroalimentacin al empleado.

Reduce el efecto de distorsin por acontecimientos recientes.

Desventajas

Gran parte de su efectividad depende de los registros que lleve el evaluador.

Cuando el supervisor va registrando todos los acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto negativo de una accin equivocada se prolonga demasiado.

Mtodo de verificacin de campo.

Un representante calificado del personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado.

La participacin de un personal calificado permite que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad.

Cuando el supervisor va registrando todos los acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto negativo de una accin equivocada se prolonga demasiado.

Ventajas

Desventajas

El aumento en el costo hace que este mtodo sea caro y poco practico

Mtodo de categorizacin.

Lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor.

Facilidad de administracin y explicacin.

Puede resultar distorsionado por las inclinaciones personales o los acontecimientos recientes.

Ventajas

Desventajas

Mtodos de evaluacin basados en el desempeo a futuro.

Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo.

Autoevaluaciones.

Administracin por objetivos.

Evaluaciones psicolgicas.

Autoevaluaciones

Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluacin puede constituir una tcnica muy til cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual.

Es mucho menos probable que se presenten actitudes defensivas.

Pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos personales a futuro.

Evaluaciones psicolgicas.

Los psiclogos tienen la funcin esencial de evaluar el potencial del individuo y no su desempeo anterior. La evaluacin consiste en:

Entrevistas en profundidad.

Exmenes psicolgicos.

Conversaciones con los supervisores.

Verificacin de otra evaluaciones.

El trabajo del psiclogo puede usarse sobre un aspecto especifico o puede ser una evaluacin global del potencial futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicacin y desarrollo.

Problemas que se presentan en la evaluacin.

Efecto Halo: Se denomina as a la tendencia que tienen los evaluadores de dejarse impresionar por la baja o alta evaluacin de un individuo en un factor o aspecto parcial de su conducta, de modo que extiende este juicio a la generalidad de los factores o a su conducta total.

Tendencia central: Este error surge cuando en la evaluacin el evaluador para evitarse conflictos o simplemente ser equitativo con todos califica en el nivel intermedio o regular, por temor, sin tomar en cuenta las calificaciones extremas.

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