SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE Materiálovotechnologická fakulta v Trnave

ETICKÉ ASPEKTY PODNIKOVEJ STRATÉGIE A KONKURENČNÉHO BOJA

SEMESTRÁLNY PROJEKT

ODBORNÝ GARANT: Prof. Ing. PETER SAKÁL, CSc.

SPRACOVALI: Bc. Zuzana Bučková Bc. Miroslava Cehláriková Bc. Katarína Chupíková Bc. Eva Konôpková Bc Elena Ozanová Bc. Eva Pósová Bc. Milada Rublíková

TRNAVA 2006

OBSAH

ÚVOD................................................................................................................................ 6

1 POSLANIE A CIELE PODNIKU......................................................................... 7

1.1 Poslanie podniku.................................................................................................... 7

1.2 Ciele podniku......................................................................................................... 9

1.2.1 Hierarchia cieľov ........................................................................................... 9

1.2.2 Formulovanie cieľov.................................................................................... 12

1.2.3 Obsah cieľov................................................................................................ 13

1.2.4 Stanovenie cieľov ........................................................................................ 15

2 PODNIKOVÁ STRATÉGIA................................................................................ 18

2.1 Základné typy stratégií podniku .......................................................................... 18

2.2 Úrovne strategického manažmentu a stratégie podniku ...................................... 20

2.3 Riadenie a hodnotenie portfólia........................................................................... 23

2.3.1 Charakteristika súčasnej podnikovej stratégie............................................. 23

2.3.2 Aplikácia portfóliovej analýzy..................................................................... 24

2.3.3 Hodnotenie strategických parametrov podnikateľských jednotiek.............. 24

2.3.4 Formulovanie podnikovej stratégie ............................................................. 25

2.4 Tvorba stratégie a výber variantov stratégie....................................................... 26

2.4.1 Tvorba a výber variantov stratégie .............................................................. 27

3 KONKURENCIA, KONKURENČNÉ SILY, JEJ FORMY ............................. 30

3.1 Trhová konkurencia ............................................................................................. 30

3.2 Konkurenčné sily a jej formy............................................................................... 31

3.3 Intenzita konkurenčných síl a životný cyklus odvetvia ....................................... 37

4 HODNOTENIE KONKURENČNEJ POZÍCIE................................................. 40

4.1 Priebeh benchmarkingu ....................................................................................... 42

4.2 Analýzy zdrojov firmy......................................................................................... 48

4.3 Analýza schopností firmy .................................................................................... 49

5 KONKURENČNÝ BOJ, MOCENSTVO NA TRHU......................................... 50

5.1 Defenzívne vedenie konkurenčného boja ............................................................ 51

5.2 Ofenzívne vedenie konkurenčného boja.............................................................. 52

3

6 ETIKA V PODNIKANÍ A V PODNIKATEĽSKEJ STRATÉGII ................... 54

6.1 Etické smery ........................................................................................................ 54

6.2 Základné kategórie a princípy etiky..................................................................... 56

6.3 Etika a právo ........................................................................................................ 57

6.4 Etika a podnikanie .............................................................................................. 58

6.4.1 Hospodárka etika ......................................................................................... 58

6.4.2 Podnikateľská etika...................................................................................... 59

6.4.3 Medzinárodná podnikateľská etika.............................................................. 65

6.4.4 Manažérska etika ......................................................................................... 66

6.4.5 Marketingová etika ...................................................................................... 67

6.5 Etický program .................................................................................................... 68

6.5.1 Etické kódexy .............................................................................................. 69

6.5.2 Etický audit .................................................................................................. 70

6.6 Význam podnikateľskej etiky .............................................................................. 71

6.7 Vzťah medzi etikou a ziskom .............................................................................. 72

7 ETIKA V KONKURENCII, RESP. V KONKURENČNOM BOJI ................. 74

7.1 Základné pravidlá podnikateľskej etiky............................................................... 74

7.2 Hlavné oblasti porušovania noriem podnikateľskej etiky ................................... 75

8 ETICKÉ PRINCÍPY PODNIKANIA V SR ........................................................ 77

8.1 Korupcia, klientelizmus a podnikanie v SR......................................................... 77

8.2 Podpora etickým princípom podnikania v SR ..................................................... 80

ZÁVER ........................................................................................................................... 81

Použitá literatúra:.......................................................................................................... 83

4

Zoznam ilustrácií:

Obr. 1 Konfliktné ciele [12] 10

Obr. 2 Synergické ciele [12] 10

Obr.3 Hierarchia cieľov založená na rozsahu vplyvu [12] 11

Obr. 4 Príklad stanovenia strategických cieľov [4] 17

Obr. 5 Základné úrovne stratégií podniku s viacerými podnikateľskými

oblasťami [11] 21

Obr.6 Porterov model piatich konkurenčných síl [3] 36

Obr. 7. Etické smery [5] 55

Obr. 8. Sféry integrácie etiky a ekonomiky[7] 63

Zoznam tabuliek:

Tab. 1 Poslanie podniku [12] 8

Tab. 2 Klasifikácia cieľov podľa rozsahu vplyvu, zodpovednosti manažérov a

časového rozpätia [12] 11

Tab.3 Výrobkovo-trhová matica [6] 28

Tab.4. Vývoj podnikateľskej etiky ako vednej disciplíny [7] 61

Tab. 5 Korupcia ako problém [21] 77

Tab. 6 Vývoj korupcie [21] 77

Tab. 7 Najčastejšia forma korupcie [21] 78

Tab. 8 Zapojenie do klientelistickej siete [21] 78

Tab. 9 Postoje podnikateľov [21] 78

Tab. 10 Dodržiavanie etických princípov a zavádzanie protikorupčných

opatrení [21] 79

Tab. 11 Efekt protikorupčnéhoa etického programu pre firmu [21] 79

Tab. 12 Zavedenie protikorupčného mechanizmu [21] 79

5

ÚVOD

Podnikanie je aktivita citlivá na etické pravidlá. Úspech v podnikaní sa odráža v

dlhodobom prežití a dlhodobej prosperite, podniky uprednostňujú hodnotu a význam

dlhodobých vzťahov so zákazníkmi pred okamžitým predajom. Dosiahnutie okamžitého

predaja nie je zďaleka také dôležité, ako naplnenie dlhodobých očakávaní zákazníka.

Firmy si musia byť vedomé, že v okamih uzavretia zmluvy s obchodným

partnerom, je to začiatok ďalšej dlhodobejšej spolupráce. Udržanie dôvery v

obchodných vzťahoch je dlhodobý a nepretržitý proces. Narušená dôvera sa napráva

veľmi ťažko.

Etické správanie je jedným z predpokladov sily, úspešnosti a dlhodobejšieho

prežitia podniku v podnikateľskom prostredí. Je to prednosť, ktorá vytvára prestíž a

buduje postavenie firmy na trhu i v povedomí verejnosti.

Problematika etických vzťahov a požiadaviek je v súčasnej firemnej kultúre

veľmi aktuálna a dôležitá.

Cieľom projektu je analyzovať potrebu etického správania sa v podnikateľskej

stratégii a v konkurenčnom boji, v záujme dosiahnutia stanovených podnikateľských

cieľov.

6

1 POSLANIE A CIELE PODNIKU

1.1 Poslanie podniku

Poslanie je jedným z dôležitých východísk pri tvorbe podnikovej stratégie.

Príčina existencie firmy by mala byť skoncentrovaná v poslaní. Za významné podnikové

charakteristiky sú považované:

• účel organizácie (poslanie),

• všeobecný smer, ktorý presadzuje vrcholový manažment – stratégia.

Poslanie podniku predstavuje účelovú charakteristiku organizácie, vysvetľuje

dôvod, prečo firma existuje. Predstavuje najširšiu a najvyššiu úroveň jej cieľov.

Písomná forma poslania by mala obsahovať informácie:

• o aké základné výrobky a služby pôjde,

• rozsah trhov,

• rozsah zákazníkov,

• zdroje podnikania,

• orientáciu organizácie na určité výrobné technológie,

• prípadne rozhodujúce ciele a zámery.

Poslanie podniku býva stanovené určitým stupňom konkrétnosti, či podrobnosti,

ale v každom prípade by malo byť jeho vymedzenie transparentné. Poznáme tzv. užšie

a širšie vymedzenie poslania.

Užšie vymedzenie poslania prezentuje firmu pomerne podrobne a jasne o jeho

zameraní, rozhodujúcich výrobkoch a službách, ale môže poskytovať informácie aj

o trhoch, na ktorých pôsobí alebo zamýšľa pôsobiť, technológie, ktoré využíva, či

zmeny technológie do budúcnosti. Užšie vymedzenie môže znamenať obmedzenie pri

prípadnom objavení alebo využívaní príležitostí v meniacom sa prostredí podniku.

7

Širšie vymedzenie poslania poskytuje globálnejšiu predstavu o zameraní firmy.

Širším vymedzením poslania si firma vytvára priestor na pružné reagovanie

a prispôsobovanie sa zmeneným podmienkam a požiadavkám. Je pravda, že firma si

týmto vytvára široký priestor pre oblasť podnikania, ale na druhej strane dezorientuje

klientelu, pripúšťa pochybnosti o oblasti a zábere podnikania.

Tab. 1 Poslanie podniku [12]

Širšie vymedzenie

poslania

Konzervárenské

výrobky

Textilný a odevný

priemysel

Užšie vymedzenie

poslania Výrobky DIA Dámske odevy

Jednoznačné vymedzenie poslania je dôležité, lebo na základe neho vnútorné aj

vonkajšie subjekty prijímajú rozhodnutia a dochádzajú k záverom, ktoré sú dôležité pre

dosiahnutie cieľov organizácie. Správne vymedzenie poslania podniku je také, ktoré

korešponduje s prijímanými cieľmi stratégie a napomáha pri vytváraní image podniku

a úspešnej trhovej propagácii.

Poslanie je diferencovane komunikované a vnímané vonkajšími a vnútornými

subjektmi.

Poslanie pre vonkajšie subjekty je projektované a oznamované prostredníctvom

verejných vyhlásení, korporatívnych motto, sloganov a menom firmy. Nerozhoduje

spôsob komunikovania poslania, ale vecnosť a jednoznačnosť. Stávajú sa prvým

impulzom pre vonkajšie subjekty pri investovaní, nákupe výrobkov a služieb, prípadne

prejavení záujmu o zamestnanie v podniku.

Poslanie pre vnútorné subjekty, t. j, pre priamych účastníkov – zamestnancov je

demonštrované vyhláseniami vrcholového vedenia, ale vyplýva aj z hodnotového

a kultúrneho systému organizácie. Poslanie ovplyvňujú etické, personálne rozhodnutia

vnútorných subjektov, vyjadruje filozofiu spoločnosti a význam ich práce, ktoré

ovplyvňuje a motivuje zamestnancov k plneniu povinností.

8

Ako sa menia podmienky okolia, aj poslanie sa musí zmeniť. Zmeniť poslanie

nie je jednoduchou záležitosťou. Predstavuje zásadný krok s mnohými rizikami.

V prípade, keď dochádza k zmene poslania, je potrebné, aby táto zmena bola náležite

zviditeľnená, aby sa nereálne vyhlásenia nestali zdrojom zmätku. Súčasne však zmena

poslania má dopad i na stratégiu a jej dopracovanie, či zmenu.

1.2 Ciele podniku

Pre určenie strategických cieľov je podstatné poslanie podniku. Stanovenie

strategických cieľov je mimoriadne náročnou činnosťou, majúcou nemalý dopad na

budúci vývoj firmy a jeho efektívnosť. Tvorba podnikových cieľov je ovplyvňovaná

existujúcim politicko-hospodárskym systémom.

Cieľom rozumieme žiaduci stav, vyhlásenie, ktorý sa má v budúcnosti dosiahnuť

a je merateľný príslušnými kvalitatívnymi a kvantitatívnymi ukazovateľmi, doložený

termínovanosťou plnenia. Cieľ je chápaný v zmysle „čo“ chce podnik dosiahnuť, „v akej

oblasti podnikania“ a „kedy“, v akom časovom rozpätí. Strategické ciele musia byť jasne

a jednoznačne formulované, časovo limitované. Ideálne ciele sú kvantitatívne,

jednoducho stanovené a merateľné.

1.2.1 Hierarchia cieľov

V súvislosti s cieľmi podniku sa stretávame s celou sústavou cieľov, ktoré spolu

súvisia a navzájom sa dopĺňajú. Hovoríme o hierarchickej štruktúre strategických

cieľov.

Z hľadiska hierarchie rozdeľujeme ciele na:

• ciele spoločenské – ochrana prírodných zdrojov, dodržiavanie etických

a právnych noriem,

9

• ciele zamestnanecké – vytvárajú v podniku dobrú klímu pre plnenie

strategických cieľov . Patrí sem istota, motivácia, pracovné podmienky,

• ciele ekonomické – sú rozhodujúce z hľadiska prosperity podniku. Sú to

ziskovosť, rast podniku, prežitie, rast podielu na trhu a produktivita,

• ciele sociálne – v podmienkach trhovej ekonomiky tvoria súčasť

podnikových cieľov. Zameriavajú sa na riešenie sociálnych otázok, vhodnosť

pracovných podmienok, spravodlivosť odmeny.

Pri tvorbe strategických cieľov je dôležité zosúladenie a vzájomná prepojenosť

jednotlivých cieľov. Tie môžu byť postavené:

• konfliktne,

• synergicky.

Manažéri Zamestnanci

Výsledok

Ostatní Akcionári

Obr. 1 Konfliktné ciele [12]

Ostatní

Akcionári

Výsledok

Manažéri

Zamestnanci

Obr. 2 Synergické ciele [12]

10

Ďalšia hierarchia cieľov je založená na rozsahu vplyvu cieľov. Zo schémy je

evidentné, že poslanie organizácie predstavuje najširšiu a najvyššiu úroveň cieľov. Ďalej

je to cieľ rozhodujúci pre celú organizáciu – korporatívne ciele. Divízne ciele, teda ciele

podnikateľských jednotiek sú odvodené od cieľov korporatívnych a vlastne cez ciele

útvarov, nižších podriadených jednotiek až po ciele jednotlivca. (obr.3)

Poslanie organizácie

Divízne ciele

Ciele útvarov

Ciele podútvarov

Ciele jednotlivcov

Korporatívne ciele

Obr.3 Hierarchia cieľov založená na rozsahu vplyvu [12]

Ciele členené podľa rozsahu vplyvu sú diferencované podľa časového rozpätia

a zodpovednosti manažérov rôznych úrovní. (tab. 2)

Tab. 2 Klasifikácia cieľov podľa rozsahu vplyvu, zodpovednosti manažérov a časového rozpätia [12]

Rozsah vplyvu Úroveň riadenia Časové rozpätie

Ciele firmy ako celku

(korporatívne)

Vrcholový manažment

podniku

Dlhodobý horizont

(3 – 10 rokov)

Ciele podnikateľských

Jednotiek (divízií)

Manažment strednej

úrovne

Strednodobý horizont

(1 – 3 roky)

Ciele útvarov

(činností)

Manažéri prvej

línie

Krátkodobý horizont

(0 – 1 rok)

11

1.2.2 Formulovanie cieľov

Prostredníctvom cieľov sa široko a všeobecne formulované poslanie transformuje

do konkrétnych budúcich výsledkov. Ciele predstavujú pre vedenie podniku a ďalšie

riadiace úrovne záväzok dosiahnuť konkrétne výsledky v konkrétnom čase. Vyjadrujú

množstvo, druh a termín splnenia požadovaného výsledku. Každý útvar potrebuje

jednoznačné a merateľné ukazovatele výkonu, ktoré ukážu jeho prínos k splneniu cieľov

celého podniku. Len takto môže vzniknúť výsledkovo orientované úsilie všetkých

zamestnancov. [12]

Formulovanie významných cieľov na každej úrovni podniku obsahuje minimálne tieto 4

fázy:

I. Stanovenie kľúčových oblastí pri tvorbe cieľov

Najťažším a najkritickejším krokom v procese formulovania cieľov je stanovenie

oblastí, ktoré sú životne dôležité pre budúci úspech organizácie. Každá kľúčová oblasť

by mala byť vykrytá cieľom a mala by odrážať výkon organizácie, alebo jej časti. Pre

túto prvú fázu sú špecifické ekonomické ciele, a to ziskovosť, rast podniku, rast podielu

na trhu, prežitie a sociálna zodpovednosť.

II. Určenie časovej štruktúry cieľov

Časová štruktúra cieľov je mimoriadne dôležitá. Je totiž rozdiel, či cieľ

zvyšovania predaja o 8 % sa má dosiahnuť v priebehu 3 mesiacov alebo 3 rokov.

Ťažisko druhej fázy je v dlhodobých cieľoch. Vo všeobecnosti platí, že čím širší rozsah

pôsobnosti, tým dlhší časový horizont.

III. Určenie veľkosti cieľov

Rozhodujúcou otázkou v stanovení veľkosti cieľa je jeho podnetnosť, ale

podnetnosť realistická. Je potrebné pozrieť si minulé výsledky. To znamená, analýza

doterajšieho vývoja a zistenie tendencií vývoja v kľúčovej oblasti. Zdrojom dôležitých

12

informácií môže byť analýza konkurencie – obchodné bulletiny, štatistiky a informácie

od managerov – expertov.

IV. Napísanie cieľov.

Nezanedbateľnou otázkou je forma, ako sú ciele napísané. Požiadavky pre

napísanie cieľov sú:

• jasné, stručné a jednoznačné,

• vyhlásené spôsobom, ktoré uľahčuje meranie výsledkov,

• termíny vhodné pre reálne plnenie zámerov,

• konzistentné s politikou organizácie.

Dôležitou úlohou managerov korporácie je „definovať a interpretovať podnikové

ciele tak účinne, aby ovplyvnili jednotlivcov. Jednotlivci musia ciele nielen pochopiť,

ale ich aj akceptovať“. Najlepším spôsobom získania pochopenia jednotlivcov, ako aj

akceptovanie cieľov je ich zapojenie do procesu formulácie množiny cieľov. [6]

1.2.3 Obsah cieľov

Ciele musia byť formulované pre všetky oblasti, ktoré sú dôležité pre existenciu

a úspešné napredovanie podniku. Tieto oblasti sa označujú ako oblasti kľúčových

výsledkov. Možno rozlíšiť kľúčovú oblasť, ktorá má strategický ráz a kľúčovú oblasť,

ktorá má finančný ráz. Stanovenie finančných cieľov je nevyhnutné, pretože od ich

splnenia bezprostredne závisí existencia podniku. Strategické ciele upriamujú pozornosť

na posilňovanie celkovej podnikateľskej pozície na trhu. Ako príklady finančných

cieľov možno uviesť: rast tržieb, rast zisku, vyššie dividendy, väčšiu maržu, vyššiu

rentabilitu vloženého kapitálu, väčší cash flow, rast ceny akcie, povesť solídneho

depozitu pre potenciálnych investorov, diverzifikáciu zdrojov príjmov, stabilné zisky aj

počas recesie a pod. Ako príklady strategických cieľov možno uviesť: väčší podiel na

trhu, popredná pozícia v odvetví, vyššia kvalita produkcie, nižšie náklady ako hlavní

konkurenti, širšia alebo atraktívnejšia výrobková línia, priaznivá povesť u zákazníkov,

13

špičkové služby pre zákazníkov, technologický alebo inovačný vodca, schopnosť

konkurovať na medzinárodných trhoch, zachytenie rastových príležitostí a pod.

Krátkodobé finančné ciele dostávajú zvyčajne prednosť vtedy, keď sa podnik

nachádza v nepriaznivej finančnej situácii. Cieľ vybudovať silnú konkurenčnú pozíciu

by mal na dlhší čas prevýšiť záujem o vyššie finančné príjmy počas krátkodobého

obdobia.

Podniky môžu formulovať rozmanité súbory cieľov. V podstate však budú

podriadené jedinému primárnemu cieľu, ktorým je maximalizácia bohatstva vlastníkov

podniku. V prípade akciovej spoločnosti vlastníci očakávajú výnos v podobe dividendy.

Na ochranu pred krátkodobým správaním P. Drucker navrhuje, aby podniky

prijali niekoľko sekundárnych cieľov, ktoré by vyvážili krátkodobé a dlhodobé hľadiská

a pokryli nasledujúce kľúčové oblasti:

1. Postavenie na trhu – podnik by si mal stanoviť podiel na trhu, o ktorý sa

usiluje.

2. Inovácia – podnik by si mal stanoviť úlohy v oblasti zavádzania nových

výrobkov a služieb, znižovania nákladov.

3. Produktivita – podnik by si mal stanoviť ciele zamerané na účinné

využívanie zdrojov.

4. Materiálne a finančné zdroje – podnik by mal uviesť, akým spôsobom

zamýšľa nadobudnúť a účinne využiť tieto zdroje.

5. Ziskovosť – podnik by si mal stanoviť ciele kvantifikujúce výnosy

vlastníkov a spôsoby ich merania pomocou rozličných ukazovateľov.

6. Výkonnosť a rozvoj riadiacich pracovníkov – podnik by mal definovať

aké výsledky sa očakávajú od manažérov a ako sa budú merať. Budúca

požadovaná výkonnosť by mala byť zabezpečená prostredníctvom programov

rozvoja.

14

7. Výkonnosť a postoje pracovníkov – mali by byť navrhnuté špecifické

výkonové úrovne a spôsob merania skutočných výsledkov. Mali by sa tiež

navrhnúť typy a stupne postojov. Kľúčové oblasti môžu byť v jednotlivých

podnikoch odlišné.

1.2.4 Stanovenie cieľov

Východiskom pre rozpracovanie stratégie je definovanie cieľov. Problematika

definovania cieľov je všeobecne zložitá, pretože rad cieľov je vzájomne konfliktných a

ciele majú rozdielnu hierarchiu, ktorá závisí od vonkajších a vnútorných podmienok.

Pre výrobné podniky možno vymedziť 3 skupiny strategických cieľov inovácií:

1. Zvyšovanie pridanej hodnoty výrobkov a služieb - tento cieľ súčasne splňuje:

• požiadavky zákazníkov (preferencia nových, vysokokvalitných výrobkov a

služieb),

• zvyšovanie tržieb na jednotku produkcie,

Hlavné smery realizácie:

• vysoké úžitkové hodnoty produkcie (kvalita),

• variabilnosť a modifikácie výrobkov podľa požiadaviek zákazníkov,

• krátke dodacie lehoty a vyspelý dodávateľský systém,

• krátke inovačné cykly a vysoký stupeň novosti.

Výstižne tento cieľ vyjadruje anglický slogan „make money – robiť peniaze“.

2. Znižovanie produkčných nákladov

Znižovanie spotreby zdrojov vo vnútri produkčného systému (materiál, energia,

práca, informácie, obratový kapitál a pod.). Tento cieľ podporuje konkurencieschopnosť

15

výrobkov a služieb na trhu prostredníctvom nižších cien. Hlavné smery znižovania

produkčných nákladov sú:

• eliminácia procesov, ktoré nepridávajú hodnotu,

• aplikácia progresívnych technológií,

• pružná automatizácia,

• úsporné organizačné štruktúry,

• efektívne riadenie.

Tento cieľ charakterizuje anglicky slogan „save money – sporiť peniaze“

3. Minimalizácia fixných nákladov (investícií)- tento cieľ vyjadruje tendenciu

riešiť konflikt medzi:

• rastúcimi nákladmi na inovácie výrobkov a technológií,

• potrebou znižovať fixné náklady pre ekonomiku podnikania,

Minimalizácia fixných nákladov sa dosahuje:

• pružnosťou výrobnej základne,

• elimináciou nadbytočnosti zdrojov,

• vysokou úrovňou využívania zdrojov.

Uvedené ciele tvoria hierarchický systém v ktorom je:

1. zvyšovanie hodnoty produkcie - strategický cieľ

2. znižovanie nákladov - operačný cieľ

3. minimálne investície - realizačný cieľ

[4]

16

Stupeň finalizácie

Produktivita

Produkcia Majetok

Zamestnanosť

Exportná výkonnosť

Kvalita

Ziskovosť rok 2005

východiskový stav

strategické ciele- 100%

Obr. 4 Príklad stanovenia strategických cieľov [4]

17

2 PODNIKOVÁ STRATÉGIA

2.1 Základné typy stratégií podniku

Uplatnením variantnosti v tvorbe stratégií rozlišujeme niekoľko typov stratégií

presadzovaných na úrovni podniku. V literatúre sa môžeme stretnúť s rôznymi prístupmi

autorov k vymedzeniu základných typov stratégií. Pre lepšiu orientáciu uvedieme

jednoduchú klasifikáciu typov stratégií podľa J. Papulu: [9]

Rastové stratégie:

• interný rast,

• splynutie,

• horizontálna integrácia,

• vertikálna integrácia,

• konglomerátna diverzifikácia,

• spoločné podnikanie.

B) Stabilizačná stratégia.

C) Útlmové stratégie:

• konsolidačná,

• redukcie,

• likvidačná.

D) Kombinované stratégie.

Podľa uvedeného v predchádzajúcej časti môžeme rozlíšiť niekoľko typov

stratégií presadzovaných na úrovni podniku.

A) Rastová stratégia je progresívny typ stratégie, populárny a atraktívny, ktorý vedie

k úspechu v podnikaní. Prejavuje sa napr. rastom podielu na stabilnom trhu,

udržiavaním postavenia, či zvyšovaním podielu na rozširujúcom sa trhu.

18

Môžeme ju presadzovať prostredníctvom špecifických typov stratégií:

• stratégia interného rastu – predstavuje cestu dosahovania rastu pomocou

vlastných zdrojov v dôsledku rozširovania vlastného kapitálu investovaním

nerozdeleného zisku do rozvoja podniku, vydávaním nových akcií.

• stratégia rastu splynutím – znamená dosahovanie rastu podniku fúziou

dvoch alebo viacerých podnikov podobného zamerania.

• stratégia rastu integráciou – znamená rozšírenie podnikov prostredníctvom

akvizície (skúpenia rozhodujúceho balíka akcií iných podnikov – ovládnutie):

o horizontálna – rozšírenie pôsobnosti do rovnakého odboru – umožňuje

zvýšenie podielu na trhu;

o vertikálna – rozšírenie pôsobnosti do nadväzujúcich odborov – umožňuje

zjednodušiť distribučné vzťahy (zásobovanie a kooperáciu).

• stratégia konglomerátnej diverzifikácie – predstavuje rast prostredníctvom

rozširovania pôsobnosti podniku do nových, pre podnik netradičných odborov

(nové výrobky, nové trhy).

• stratégia spoločného podnikania – znamená realizáciu spoločných

projektov dvoch alebo viacerých podnikov.

B) Stabilizačná stratégia – predstavuje stratégiu udržania si dosiahnutej pozície na

trhu – uskutočňovanie zmien, ktoré zabezpečia udržanie si doterajšieho postavenie

i v meniacich sa podmienkach na trhu.

C) Útlmové stratégie – si zvolia podniky, ktoré v doterajšom svojom vývoji neboli

úspešné, ide vlastne o redukciu podnikovej aktivity, a preto nie je stratégiou

populárnou. Je uskutočňovaná prostredníctvom špecifických typov stratégií:

• stratégia konsolidačná - ak existuje možnosť zvrátiť nepriaznivú situáciu

podniku. V prvej fáze je potrebné redukovať činnosť podniku (zníženie výroby,

nákladov..), v druhej konsolidovať podnik na minimálnej úrovni, v tretej začať

budovaním a rozvojom podniku s cieľom rastu a zlepšovania postavenia podniku

v odbore;

• stratégia redukcie – zbavenie sa časti podniku, neefektívnych odborov

a prevádzok;

19

• stratégia likvidácie – cieľom je zachrániť zvyšok majetku akcionárov pred

nevyhnutným bankrotom použitím premysleného programového postupu

likvidácie podniku.

D) Kombinované stratégie – kombinácia dvoch alebo viacerých predchádzajúcich

typov stratégií. Pristupuje sa k nej väčšinou z dôvodu, že časový horizont na ktorý sa

stratégia vytvára, predstavuje obdobie, v rámci ktorého podnik v kratších časových

úsekoch volí rôzne kroky. Rozhodujúcim kritériom stále zostáva naplnenie

strategických cieľov podniku.

Klasifikácia stratégií podľa Š. Slávika: [9]

A) Rastové stratégie:

• stratégia koncentrácie,

• stratégia vertikálnej integrácie,

• stratégia príbuznej diverzifikácie,

• stratégia nepríbuznej diverzifikácie.

B) Stabilizačná stratégia.

C) Revitalizačné stratégie:

• podniková stratégia zvratu, podniková stratégia redukcie,

• stratégia reštrukturalizácie portfólia.

D) Útlmové stratégie:

• deinvestičná stratégia,

• likvidačná stratégia.

2.2 Úrovne strategického manažmentu a stratégie podniku

V rámci podniku s viacerými podnikateľskými oblasťami (predmetmi

podnikania) sú zvyčajne tri hlavé úrovne strategického manažmentu, ktorým

zodpovedajú tri základné úrovne (hierarchie) stratégie:

20

• stratégia na úrovni podniku,

• stratégia na úrovni podnikateľskej jednotky,

• funkčné stratégie.

Stratégia podnikania 1

Stratégia podnikania 2

Stratégia financií

Stratégia zdrojov

Stratégia výskumu

Stratégia výroby

Stratégia marketingu

Stratégia podnikania 3

Stratégia na Úrovni podniku

Obr. 5 Základné úrovne stratégií podniku s viacerými podnikateľskými oblasťami [11]

Ak chcú podniky bez ohľadu na veľkosť získať konkurenčnú výhodu a podať

lepší výkon ako ich súperi, musia si na podnikateľskej úrovni vypracovať stratégiu. Jej

jadro tvorí rozhodovanie a rozhodnutie o tom, ktoré výrobky a služby ponúknuť, na

ktorých trhoch konkurovať, aké výrazné spôsobilosti sledovať, akú technológiu uplatniť

a aké investície sú na to potrebné. [11]

Stratégia na úrovni podnikateľskej jednotky obsahuje dve hlavné rozhodnutia:

• voľbu druhu konkurenčnej stratégie,

• voľbu investičnej stratégie.

Sú tri základné druhy konkurenčnej stratégie, predstavujúce rozličné spôsoby

konkurencie, ktoré platia pre podniky všetkých odvetví. Sú to podľa Portera:

1. stratégia nákladového vodcovstva (stratégia nízkych nákladov),

2. stratégia diferenciácie (cieľom je dosiahnuť konkurenčnú výhodu),

3. stratégia špecializácie (ohnisková).

21

Pri rozhodovaní o investičnej stratégii musí podnik zhodnotiť potenciálny zisk

z prijatej konkurenčnej stratégie v porovnaní s prostriedkami, ktoré sa majú investovať

na jej realizáciu.

Pri rozhodovaní o voľbe investičnej stratégie sú dôležité dva faktory:

• konkurenčná sila podniku v odvetví v porovnaní s jeho konkurentmi,

• štádium životného cyklu odvetvia, v ktorom podnik súťaží.

Základná stratégia sa svojim všeobecným a čiastkovo formulovaným obsahom je

dobrým východiskom spracovania stratégie podnikania, avšak jej zložky nie sú ešte

žiaduco zladené a prispôsobené na potrebnú koordináciu v podnikateľskom riadení.

Preto sa ďalej pristupuje ku komplexnejšiemu dotváraniu stratégie a jej konkrétnemu

formulovaniu. Na základe tohto postupu spracovávania stratégie sa dotvára komplexná

stratégia, do ktorej sa celkovo zahrňuje základná stratégia, strategický profil

a strategická koncepcia podnikania.

Strategická koncepcia podnikania predstavuje záverečné súhrnné konkrétne

vyjadrenie stratégie podnikania so zreteľom na tri koncepčné oblasti.

Patrí sem:

• výrobno-trhová koncepcia,

• ekonomicko-finančná koncepcia,

• personálno-sociálna koncepcia.

Tieto koncepčné oblasti sa vymedzujú komplexne a vo vzájomnej súvislosti.

Strategická koncepcia vyjadruje tak svoje osobitosti so zameraním na rozpracovanie

strategických koncepčných prístupov v jednotlivých oblastiach s vymedzením

strategických cieľov, potrebných prostriedkov a uplatňovaných postupov a metód na

zabezpečovanie žiaduceho rozvoja podnikania. [14]

22

2.3 Riadenie a hodnotenie portfólia

Riadiť portfólio znamená identifikovať pozície jednotlivých podnikateľských

jednotiek, analyzovať vzťahy medzi nimi, rozhodovať o podpore alebo útlme

podnikateľských jednotiek na základe atraktívnosti odvetvia a zaujatej konkurenčnej

pozície, navrhovať stratégie vstupu alebo odchodu z odvetví. Riadiace úsilie je zamerané

na zvýšenie výkonnosti portfólia a na zväčšenie konkurenčnej sily podniku ako celku[9].

Procedúra hodnotenia stratégie diverzifikovaného podniku pozostáva

z nasledujúcich krokov:

1. Charakteristika súčasnej podnikovej stratégie,

2. Aplikácia portfóliovej analýzy,

3. Hodnotenie strategických parametrov podnikateľských jednotiek,

4. Formulovanie podnikovej stratégie.

2.3.1 Charakteristika súčasnej podnikovej stratégie

Identifikovanie súčasnej podnikovej stratégie utvára základ na dôkladnú

strategickú analýzu a formulovanie novej resp. korekciu pôvodnej stratégie. Na celkové

vykreslenie stratégie podniku je potrebné bližšie charakterizovať tieto parametre:

• stupeň diverzifikácie,

• povahu podnikového portfólia,

• mieru strategického súladu,

• územné členenie aktivít podniku,

• opatrenia na zvýšenie výkonnosti a posilnenie konkurencieschopnosti,

• opatrenia na deinvestovanie slabých podnikaní,

• pomer kapitálových vkladov medzi PJ. [12]

23

2.3.2 Aplikácia portfóliovej analýzy

Kvalita podnikaní, do ktorých podnik diverzifikoval, a ich vzájomné väzby sa

najčastejšie hodnotia prostredníctvom portfóliovej maticovej analýzy. Matica

podnikového portfólia je dvojrozmerný obrazec, v ktorom sú znázornené pozície

každého podnikania. Používa sa niekoľko dvojíc ukazovateľov strategickej pozície,

pričom jeden ukazovateľ charakterizuje kvalitu odvetvového prostredia a druhý

vypovedá o sile podnikateľskej jednotky. Známa je matica BCG, matica GEC, matica

životného cyklu odvetvia.

2.3.3 Hodnotenie strategických parametrov podnikateľských jednotiek

Predmetom hodnotenia strategických parametrov je atraktívnosť odvetví, sila

podnikateľských jednotiek, výkon podnikateľských jednotiek a strategický súlad medzi

podnikaniami.

Atraktívnosť odvetví sa hodnotí z viacerých hľadísk a vo vzájomnom prepojení.

Hodnotí sa:

1. Atraktívnosť každého odvetvia osobitne,

2. Atraktívnosť odvetví vo vzájomných vzťahoch,

3. Atraktívnosť všetkých odvetví ako celku.

Hodnotenie sily podnikateľských jednotiek ukáže pozíciu PJ v odvetví

a vyhliadky na jej zosilnenie, či zoslabenie. Je to ďalšie kritérium na prideľovanie

podnikových zdrojov.

Výkon podnikateľskej jednotky sa meria objemom predaja a mierou jeho rastu,

veľkosťou zisku a mierou jeho rastu, podielom na zisku celého podniku, rentabilitou

investovaného kapitálu a veľkosťou peňažného toku. Podnikateľské jednotky

s najpriaznivejšími rastovými a ziskovými vyhliadkami by mali dostať prednosť pri

uspokojovaní investičných nákladov.

24

Strategický súlad ukáže, do akej miery je každá PJ v zhode s ostatnými

podnikaniami, do ktorých podnik diverzifikoval, alebo do ktorých hodlá diverzifikovať

a potvrdí, či PJ prinesie úžitok pre celé portfólio.

Predchádzajúce analytické a hodnotiace kroky sa využijú na to, aby sa PJ zoradili

podľa potreby nových kapitálových investícií a navrhli sa ich všeobecné strategické

smerovania. Podnikateľské jednotky sa rozdelia na tie, ktoré budú:

• rásť (agresívna expanzia),

• upevňovať a brániť sa (nová investícia),

• revitalizovať a premiestňovať sa (do vhodnej konkurenčnej pozície),

• žať alebo deinvestovať.

2.3.4 Formulovanie podnikovej stratégie

Formulovanie podnikovej stratégie znamená hodnotiť výkon podnikového

portfólia a navrhnúť strategické opatrenia na jeho zvýšenie. Pri hodnotení portfólia sa

skúmajú tieto parametre:

• počet (podiel) podnikaní v atraktívnych odvetviach,

• počet (podiel) okrajových a otáznikových podnikaní,

• počet (podiel) zrelých a upadajúcich podnikaní,

• počet a výkon producentov zisku nevyhnutných na financovanie hviezd

a nadchádzajúcich víťazov,

• veľkosť a spoľahlivosť zisku a peňažného toku, ktorý produkujú kmeňové

podnikania,

• počet (podiel) priemerných a nevýrazných podnikaní,

• citlivosť portfólia na vplyvy recesie a sezónnosti,

25

• perspektíva súčasného zloženia portfólia.

Ak podnik dokáže splniť vytýčené ciele so súčasnou skladbou podnikaní, tak sa

nepredpokladajú zásadné zmeny v podnikovej stratégii. Ak sa očakáva nesplnenie

cieľov a pokles výkonu, odporúčajú sa nasledovné strategické opatrenia na uzatvorenie

medzery medzi plánom a predpokladanou skutočnosťou treba:

• Zmeniť strategické plány niektorých alebo všetkých podnikaní.

• Pričleniť nové podnikateľské jednotky.

• Deinvestovať málo výkonné alebo stratové podnikania.

• Zakladať aliancie na prekonanie podmienok spôsobujúcich nižší výkon.

• Zníženie podnikových cieľov.

2.4 Tvorba stratégie a výber variantov stratégie

Výsledky analýzy prostredia, odhalenie pôsobenia základných strategických

faktorov (príležitostí a hrozieb z okolia a našich silných a slabých stránok v porovnaní

s konkurenciou) ako i prognózovanie ich vývoja nám umožňujú vymedziť poslanie

podniku a vytýčiť strategické ciele podniku.

Ďalším krokom v procese strategického manažmentu je tvorba stratégie, ako

cesty smerujúcej k napĺňaniu vytýčených strategických cieľov.

Jednou zo základných otázok, ktorú musí zodpovedať vrcholový manažment

podniku je, „v ktorých odboroch výroby alebo služieb bude podnik pôsobiť“.

Potom pristupuje k riešeniu ďalších otázok, a to: v ktorom odbore zvýšiť

dynamiku rozvoja, v ktorom stabilizovať svoju pozíciu, prípadne v ktorom utlmovať

svoju aktivitu. Hľadanie odpovedí na tieto otázky je v podstate hľadaním ciest, resp.

variantov stratégií, ako naplniť vytýčené strategické ciele podniku [6].

26

2.4.1 Tvorba a výber variantov stratégie

Tvorba variantov a výber najvhodnejšieho variantu stratégie predstavuje jeden

z ťažiskových problémov nielen strategického plánovania, ale i procesu strategického

manažmentu. Vyžaduje okrem iného zvládnutie množstva metodických prístupov

a techník, uskutočnenie množstva prepočtov a uplatnenie variantného strategického

myslenia.

Rôznorodé, rozsiahle a neustále sa meniace prostredie podniku vytvára možnosť

napĺňania strategických cieľov podniku v rámci vymedzeného poslania rôznymi

variantnými cestami. Variantnosť v tvorbe stratégie, súvisiaca s hľadaním ciest pre

napĺňanie strategických zámerov a cieľov je nielen jednou z charakteristík strategického

prístupu, ale vzhľadom na existenciu neustále sa meniaceho prostredia podniku je

i nutnosťou z hľadiska efektívnosti strategického manažmentu podniku a jeho

pripravenosti zvládnuť rôzne situácie.

Uskutočnenie analýzy základných strategických faktorov vytvára možnosť

vzájomnej kombinácie uvedených faktorov a generovania rôznych variantov stratégií.

Tvorba variantov stratégií je jedným z rozhodujúcich krokov v rámci formulácie

stratégie. Z množstva rôznych variantov sú podrobne rozpracované spravidla základné

a pravdepodobné varianty stratégie, zodpovedajúce pravdepodobnému vývoju externého

a interného prostredia podniku. Kritériami hodnotenia variant sú vytýčené strategické

ciele podniku.

Prístupy k tvorbe variantov stratégie sú odlišné podľa úrovní, pre ktoré sú

stratégie formulované, t. j. stratégia firmy, stratégia divízie, funkčná stratégia. [11].

Variantnosť je jedna z dôležitých charakteristík, ktorou sa vyznačuje tvorba

stratégií. Dôležitosť variantnosti je daná:

• existenciou viacerých ciest, smerujúcich k napĺňaniu strategických cieľov,

a hľadania najvýhodnejšieho variantu,

27

• aktuálnou potrebou mať k dispozícii niekoľko variantných riešení napĺňania

strategických cieľov vzhľadom na neustále zmeny prostredia a rôznu

pravdepodobnosť výskytu budúcich stavov prostredia.

Tvorbu variantov stratégie ponímame predovšetkým ako rozhodovací proces,

ktorý pozostáva z:

1. hľadania ciest, akými môžeme dosiahnuť strategické ciele,

2. voľby spôsobov, ako zvládnuť cestu k naplneniu strategických cieľov,

3. zmien v pohľadoch a prístupoch v prípade neúspechu stratégie.

1. Hľadanie ciest

Pri hľadaní ciest môžeme postupovať od konzervatívnych spôsobov,

pridržiavajúcich sa doterajších stratégií, až po výrazné zmeny v profilácii poslania

a inovácii výrobkov a služieb. Jednoduchým postupom pri hľadaní ciest môže byť

napríklad využitie matice výrobok / trh.

Tab.3 Výrobkovo-trhová matica [6].

VÝROBOK

TRH Súčasný Nový

Súčasný

Rast podielu na trhu

Konsolidácia

Likvidácia

Rozvoj výrobku

Nový Rozvoj trhu Diverzifikácia

Podľa uvedených vzťahov môže podnik pristupovať k naplneniu strategických

cieľov štyrmi základnými cestami:

28

• doterajšími výrobkami alebo službami na súčasných trhoch, pričom má

možnosť rozširovania podielu na trhu, udržanie si súčasného podielu alebo

ústupom z pozícií postupnou likvidáciou výroby v danom odbore,

• s doterajšími výrobkami preniknúť na nové trhy,

• na doterajšie trhy prichádzať s novými výrobkami,

• využitím obidvoch ciest, rozvoj cez nové výrobky a presadzovania sa na

nových trhoch.

2. Pri voľbe spôsobov ako zvládnuť cestu k naplneniu strategických cieľov existujú

tieto možnosti:

• rozvoj podniku založený na využití vlastných síl a zdrojov,

• využiť možnosť akvizície, t. j. rozvoj podniku fúziou, splynutím alebo

skúpením kontrolného balíka akcií iných podnikov,

• využitím Joint venture – spoločným podnikaním, na základe dohody

o spoločnom podnikaní medzi dvomi, alebo i viacerými podnikmi.

3. Zmeny v pohľadoch a prístupoch v prípade neúspechov stratégie. Zmena

koncepcie stratégie, s využitím nových pohľadov a prístupov je nutná v prípade, ak

zvolené cesty a spôsoby ich prekonávania nevedú k naplneniu strategických cieľov.

Dôležitým je v tomto prípade:

• včas odhaliť symptómy, ktoré signalizujú poruchy v realizácii stratégie

a príčiny vzniku týchto porúch,

• po odhalení príčin vzniku porúch zvážiť varianty útlmových stratégií

/ozdravovacích, konsolidačných až po likvidačné/ [6].

29

3 KONKURENCIA, KONKURENČNÉ SILY, JEJ FORMY

3.1 Trhová konkurencia

Trhová konkurencia je proces, v ktorom sa stretávajú subjekty trhu, pričom

každý z nich sa snaží dosiahnuť maximálnu hmotnú výhodu. Je to jeden z prvkov

trhového mechanizmu.

Takmer každý jednotlivý krok, ktorý podnik alebo podnikateľ uskutoční môže

ovplyvniť jeho konkurenčné postavenie. Chovanie a zaobchádzanie s konkurenciou je

zložitá záležitosť, v ktorej podnikateľská etika zohráva významnou úlohu.

Slušnosť nevyžaduje, aby firma zachádzala s konkurenciou jemne, rovnako ako

nie je na mieste, aby sa vo vzťahu ku zákazníkom chovala charitatívne. Firma, resp. jej

top manažment má svoje povinnosti voči majiteľom, nie voči konkurencii.

Vo vzťahu ku konkurencii nie sú správne určité činy, ktoré súvisia všeobecne s

chovaním firmy v podnikateľskom prostredí. Sú to klamstvo, podvádzanie, krádeže,

fyzické násilie a nezákonné činy. Úplne neetické je podávať nepravdivé informácie o

výrobkoch konkurencie a všeobecne o jej činnosti. Protizákonné sú krádeže čohokoľvek

u konkurencie, vrátane zoznamu zákazníkov alebo technických znalostí.

V konkurencii hrá významnú úlohu cenová politika. Otázku stanovenia hranice

medzi bezohľadnou cenovou politikou a bežnou politikou a toho, čo je a čo nie je etické

nie je možné riešiť prostredníctvom učebníc. Akékoľvek rozhodovanie musí brať do

úvahy popri konkurencii aj negatívnu odozvu verejnosti a potencionálnych zákazníkov.

Delí sa na:

• Konkurencia medzi ponukou a dopytom – kompromis medzi dopytom a

ponukou – rovnovážna cena.

• Konkurencia medzi spotrebiteľmi – tzv. konkurencia na strane dopytu ,

prejavuje sa najviac v období, keď dopyt prevyšuje ponuku, teda keď nastane

nedostatok určitého tovaru na trhu.

30

• Konkurencia medzi výrobcami – tzv. konkurencia na strane ponuky, snaha

výrobcu o maximalizáciu zisku a posilnenia svojej pozície na trhu. Snaha vytlačiť

konkurenta najzjavnejšie v období, keď ponuka prevyšuje dopyt. Konkurencia

medzi výrobcami sa môže uskutočňovať v dvoch základných formách:

o Cenová konkurencia – využíva ako nástroj boja cenu. Výrobcovia

dobrovoľne znižujú cenu tovarov. Snažia sa prilákať k sebe spotrebiteľa i

za cenu dočasnej straty. Snaha o posilnenie pozície na trhu, zničenia

konkurencie.

o Necenová konkurencia – je založená na získaní zákazníka inými

metódami ako cenovými. Napr. reklama, vyššia kvalita, dizajn, servis...

• Z hľadiska podmienok, aké majú jednotliví výrobcovia na trhu, hovoríme o

dokonalej a nedokonalej konkurencii.

o Dokonalá konkurencia – by teoreticky existovala len vtedy, ak by všetci

účastníci na trhu mali vytvorené úplne rovnaké podmienky.

o Nedokonalá konkurencia – reálne funguje a zahŕňa už aj monopolové

prvky.

• Monopolistická konkurencia – trh určitého tovaru, ktorý vyrábajú viacerí

výrobcovia.

• Oligopol – malý počet veľkých konkurujúcich si firiem disponuje takou

ekonomickou silou, že čiastočne obmedzuje vstup ďalších firiem na trh daného

odvetvia.

• Monopol – existuje len jeden výrobca určitého tovaru, ktorý nemá žiadnu

konkurenciu a na základe toho môže určovať monopolistické ceny. [17]

3.2 Konkurenčné sily a jej formy

31

Zostavovaniu stratégie predchádza analýza externého a interného prostredia.

Analýza interného prostredia podniku pre strategické účely by mala obsahovať:

• hodnotenie existujúcej stratégie a jej súladu s očakávaným vývojom

odvetvového a konkurenčného prostredia,

• analýzu SWOT, hodnotenie vnútorných silných a slabých stránok podniku,

trhových príležitostí a vonkajších hrozieb, ktorým musí čeliť,

• hodnotenie nákladovej pozície podniku vo vzťahu ku konkurentom,

• hodnotenie konkurenčnej pozície podniku,

• identifikovanie strategických problémov.

Externé prostredie podniku – je to vonkajšie prostredie, v ktorom sa podnik

nachádza a pôsobí.

Analýza externého prostredia sa člení na analýzu makroprostredia –

makroprostredie je tvorené ekonomickým, sociálnym, politickým, vedecko-technickým a

technologickým a ekologickým sektorom, a na analýzu odvetvového prostredia, ktoré sa

uvádza v literatúre aj ako konkurenčné prostredie.

Bližšie uvedieme konkurenčné sily, ktoré pôsobia v tomto odvetví.

Rozšíreným návodom na skúmanie a hodnotenie konkurenčných síl je model

piatich síl, ktorý navrhol M. Porter, a preto sa nazýva aj Porterov model piatich síl. Od

prvého publikovania v roku 1979 sa stal najrozšírenejšou technikou konkurenčnej

analýzy. Patrí k najlepším a nie príliš zložitým analytickým nástrojom na rozlíšenie

konkurenčných síl. Porterov model tvorí päť síl, ktoré sú zdrojom konkurencie v

odvetví.

M. Porter tvrdí, že čím je každá sila mocnejšia, tým viac sú existujúce podniky v

odvetví obmedzené vo svojej schopnosti zvyšovať ceny a dosahovať vyššie zisky. Podl'a

Porterovho vymedzenia silná konkurenčná sila sa považuje za hrozbu, pretože znižuje

32

zisk. Slabá konkurenčná sila sa môže pokladať za príležitosť, pretože dovolí podniku

dosiahnuť vyšší zisk.

1. Súperenie medzi etablovanými podnikmi

Najmocnejšou spomedzi piatich konkurenčných síl je zvyčajne konkurenčný boj

medzi súperiacimi podnikmi. Podniky si vytvárajú konkurenčnú stratégiu, aby

predstihli svojich rivalov, alebo ubránili dosiahnutú pozíciu. Získanie predstihu je

silným motívom konkurenčnej stratégie. Konkurenčný boj môže nadobudnúť mnoho

foriem a rôzny stupeň intenzity. Konkurenčnými zbraňami sú ceny, kvalita, služby,

záruky, reklama, maloobchodné a veľkoobchodné siete, inovácie, atd'.

Spôsoby, ako súperiace podniky používajú rôzne zbrane, aby oslabili alebo

vytlačili konkurentov, vyúsťujú do konkurenčných pravidiel odvetvia a určujú

požiadavky na dosiahnutie konkurenčného úspechu.

Medzi najdôležitejšie faktory, ovplyvňujúce intenzitu súperenia, patria:

• konkurenčná štruktúra odvetvia,

• podmienky dopytu,

• veľkosť prekážok odchodu z odvetvia,

• súťaž o vzácne zdroje. [9]

Konkurenčná štruktúra je daná množstvom a veľkosťou podnikov v odvetví.

Štruktúra odvetvia sa mení od fragmentovanej až po konsolidovanú. Fragmentované

(rozdrobené) odvetvie obsahuje veľké množstvo malých a stredných podnikov. Existuje

v ňom intenzívna cenová konkurencia. V konsolidovanom odvetví dominuje niekoľko

veľkých podnikov (oligopol), alebo v mimoriadnych prípadoch jeden podnik (monopol).

Konkurenčnú silu možno merať pomocou Herfindalovho-Hirschmanovho indexu (HHI),

33

ktorým sa hodnotí vývoj absolútnej koncentrácie v odvetví.

n (n = počet všetkých podnikov v odvetví),

xi² (xi = podiel i-teho podniku na celkovom HHI = výkone odvetvia v %)

i=1

Hodnota HHI klesá s rastúcim počtom podnikov a rastie so stúpajúcou

veľkostnou nerovnomernosťou podnikov prítomných v odvetví.

Meradlom vývoja koncentrácie najväčších podnikov v odvetví je index pomeru

koncentrácie (CR). Vypočíta sa ako súčet trhových podielov najsilnejších podnikov v

odvetví. Rozlišuje koncentrované odvetvie (4 najväčšie podniky majú viac ako 50 %

podiel na trhu), slabo koncentrované odvetvie (4 najväčšie podniky majú podiel na trhu

od 25 % do 49 %), nekoncentrované odvetvie (4 najväčšie podniky majú menej ako 25

% podiel na trhu). [18]

2. Potenciálni konkurenti

Potenciálni (noví) konkurenti sú podniky, ktoré nepôsobia v príslušnom odvetví.

Sú však schopné vstúpiť do odvetvia a konkurovať etablovaným podnikom. Vysoká

pravdepodobnosť vstupu nových konkurentov ohrozuje veľkosť trhových podielov

ziskov existujúcich podnikov. Hrozba príchodu nových konkurentov závisí od prekážok

vstupu a reakcie podnikov na nový vstup. Prekážky vstupu do odvetvia sú prevádzkové,

ekonomické, marketingové, psychologické a ďalšie podmienky príslušnej

podnikateľskej oblasti, ktoré etablované podniky už zvládli, a ktoré potenciálneho

konkurenta stavajú do nevýhody. Medzi hlavné bariéry vstupu patria:

• úspory v dôsledku hromadnosti vykonávaných operácií (vstupujúce podniky

nimi nedisponujú, pretože sú zvyčajne malé),

• preferencia zavedenej značky a vernosť zákazníka etablovanému podniku,

• ovládanie distribučných kanálov (vybudovaná sieť skladov a maloobchodov).

34

3. Vyjednávacia sila zákazníkov

Veľkosť vyjednávacej sily zákazníkov závisí od ich schopnosti klásť podmienky

pri nákupe tovarov alebo služieb. Vyjednávacia sila zákazníkov je hrozbou, keď sú

schopní požadovať nižšie ceny a vyššiu kvalitu nakupovaných produktov, pričom ich

nároky sa dajú uspokojiť len pri vyšších nákladoch. Naopak, malá vyjednávacia sila

zákazníkov dáva podniku príležitosť zvyšovať ceny a dosahovať vyššie zisky.

4. Vyjednávacia sila dodávateľov

Vyjednávacia sila dodávateľov predstavuje hrozbu, keď sú schopní zvyšovať

ceny, ktoré odoberajúci podnik musí zaplatiť za svoje vstupy, alebo znižovať kvalitu

vstupov, a tak znižovať ziskovosť odberateľa. Naopak, slabí dodávatelia dávajú

odberateľovi príležitosť znižovať ceny vstupov a požadovať ich vyššiu kvalitu.

5. Substitúty

Substitút je výrobok alebo služba, ktorý môže nahradiť (substituovať) pôvodný výrobok

alebo službu, pretože uspokojuje podobné potreby. Zvyčajne pochádza z iného než z

pôvodného odvetvia. Spravidla, čím je cena substitútu nižšia a jeho kvalita vyššia, čím

nižšie sú náklady na prestup od tradičného produktu k substitučnému, tým vážnejšie sú

hrozby vyvolané substitúciou.

Náklady na prestup v prípade substitútov výrobných zariadení predstavujú

náklady na preškolenie pracovníkov, dodatočné technické vybavenie, technickú pomoc,

overovanie kvality, ako aj psychické kvality na pretrhnutie starých dodávateľských

väzieb a nadviazanie nových. Ak náklady na prestup sú príliš vysoké, tak predajca

substitútov musí ponúknuť výrazné prevádzkové úspory alebo značný prírastok výkonu,

aby získal nového zákazníka.

35

Etablovaný

konkurenti

Potencionální

konkurenti

Subtitúty

Dodávatelia Zákazník

Obr.6 Porterov model piatich konkurenčných síl [3]

Po ukončenej analýze interného a externého prostredia M. Porter navrhol tri

základné prístupy na zostavenie konkurenčnej stratégie :

1. Nájsť pre podnik takú pozíciu v odvetví, aby vzhľadom na svoje zdroje sa mohol čo

najúčinnejšie brániť' proti existujúcemu súboru konkurenčných síl.

2. Ovplyvniť' rovnováhu konkurenčných síl pomocou strategických opatrení, aby

zlepšil svoju pozíciu proti súperom.

3. Predvídať zmeny faktorov ovplyvňujúcich konkurenčné sily a reagovať' na ne

novou

stratégiou skôr ako konkurencia.

Na základe uvedených prístupov a po nadviazaní na Porterov model konkurenčných síl

36

M. Porter navrhol tri hlavné generické podnikateľské stratégie :

• stratégia nákladového vodcovstva (alebo aj stratégia nízkych, prípadne

minimálnych nákladov),

• diferenciačná stratégia,

• špecializačná stratégia (alebo aj stratégia focus - ohnisko, zaostrenie, stred,

sústrediť sa, zamerať sa, prípadne stratégia nika - výklenok, kútik). [10]

3.3 Intenzita konkurenčných síl a životný cyklus odvetvia

Životný cyklus odvetvia sa formálne podobá na životný cyklus výrobku, je však

podstatne dlhší. Skladá sa z fázy vzniku, rastu, dozrievania, zrelosti a útlmu.

Vo fáze vzniku je rast pomalý, pretože spotrebitelia ešte dôkladne nepoznajú

produkty nového odvetvia, začiatočné vysoké ceny nedovoľujú rozvinúť výrobu vo

väčšom rozsahu, distribučné kanály sú zatiaľ nedostatočne vybudované.

Vo fáze rastu nastáva rýchla expanzia, pretože o produkciu odvetvia sa začínajú

zaujímať ďalší zákazníci v dôsledku jeho propagácie, poklesu ceny a dostupnosti cez

rozširujúce sa distribučné kanály.

Vo fáze dozrievania sa dopyt začína nasycovať. Tempo rastu sa spomaľuje a

približuje priemeru ostatných odvetví. Vo fáze zrelosti je trh nasýtený a dopyt je

obmedzený len na náhradu a obnovu spotrebovaných produktov. Rast je veľmi malý

alebo žiadny.

Vo fáze ústupu nastáva pokles v dôsledku nástupu substitútov.

37

Životný cyklus odvetvia má rozhodujúci vplyv na dve z piatich konkurenčných

síl a to na:

1. potenciálnych konkurentov

Intenzita vplyvu potenciálnych konkurentov počas jednotlivých fáz životného

cyklu. Vo fáze vzniku sú zakladateľské podniky málo ohrozované zvonka, pretože

vlastnia originálne technologické know-how a ťažia z pozície prvého podniku na trhu.

Vo fáze rastu nastáva najvyšší stupeň hrozby vstupu potenciálnych konkurentov,

prekážky vstupu sú nízke. Vo fáze dozrievania sa prekážky vstupu postupne zvyšujú. Vo

fáze zrelosti sa hrozby vstupu možných súperov stabilizujú. Narastá boj o podiel na trhu.

V záujme prežitia podniky znižujú ceny, upevňujú vernosť zákazníkov. Vo fáze útlmu je

hrozba vstupu konkurencie nízka. Etablované podniky sú chránené vernosťou

zákazníkov.

2. súperenie etablovaných podnikov

Intenzita súperenia medzi etablovanými podnikmi v odvetví v závislosti od

vývoja

odvetvia. Vo fáze vzniku je úroveň súperenia nízka, pozornosť podnikov sa sústreďuje

na reklamu a zdokonaľovanie výrobkov. Vo fáze rastu je súperenie stále slabé, pretože

rýchly rast dopytu vytvára priestor pre každého účastníka podnikania. Vo fáze

dozrievania dochádza k stupňovaniu súperenia. Vo fáze zrelosti sa väčšina odvetví

konsoliduje a stáva sa oligopolnými. Podniky spoznávajú vzájomnú závislosť a snažia sa

vyhnúť cenovým vojnám. Vo fáze ústupu sa rivalita zvyčajne stupňuje. V závislosti od

rýchlosti poklesu a výšky únikových bariér sa konkurenčné tlaky môžu zvýšiť až na

úroveň, ktorá bola vo fáze dozrievania. Vyjednávacia sila zákazníkov a dodávateľov

však tiež podlieha vplyvu životného cyklu odvetvia i keď v menšej miere. V

počiatočných fázach zákazníci aj dodávatelia konajú zvyčajne z pozície sily, pretože

etablované podniky v odvetví sú malé a slabé. Keď odvetvie dospieva do fázy zrelosti,

podniky sa stávajú väčšími a odvetvie konsolidovanejším. V konsolidovanom odvetví sú

38

aj zákazníci menej schopní vyprovokovať podniky, aby znižovali svoje predajné ceny.

Sila substitútov je podmienená schopnosťou podnikov udržiavať vernosť zákazníkov

produktom odvetvia. V začiatočných štádiách vývoja odvetvia je vernosť nestála. S

rozvojom odvetvia sa upevňuje dôvera zákazníkov a klesá vplyv substitútov. Po

vyčerpaní inovačného potenciálu produktu a zdrojov diferenciácie vo fáze zrelosti sila

substitútov opäť narastá. V štádiu útlmu nastáva masový odchod zákazníkov k novým,

modernejším odvetviam. Pred novými substitútmi neexistuje dokonalá ochrana. [18]

39

4 HODNOTENIE KONKURENČNEJ POZÍCIE

ANALÝZA:

má spĺňať systémové pravidlá (cieľavedomosť, reálnosť, komplexnosť, efektívnosť),

jej hĺbka a šírka je závislá od odborných schopností,

porovnanie určitého stavu, definovanie rozdielov, ich príčin ako aj návrhov na ich

odstránenie.

Prostredie rozdeľujeme:

Vnútorné

• súvisiace s tvorbou celkovej firemnej stratégie,

• súvisiace s tvorbou stratégie niektorej z pod. jednotiek,

• súvisiace s tvorbou procesnej (funkčnej) stratégie.

Vonkajšie

• trhové (odvetvové) mikroprostredie,

• trhové makroprostredie so širším záberom,

• sumárne vonkajšie prostredie súvisiace so všetkými možnými vzťahmi.

Analýza celkového firemného prostredia:

• Analýza existujúceho portfólia (súčasné pozície firmy),

• Spracovanie stratégie rastu (prognóza budúceho portfólia)

•

MÉTÓDY:

portfóliová analýza (BCG. GEO)

BCG matica (Boston Consulting Group) – je založená na dvojdimenzionálnom

hodnotení postavenia firmy na trhu, symbolizované hviezdami, otáznikmi, dojnými

40

kravami a psami. Využíva dve varianty úrovne (nízka, vysoká). Na horizontálnej osi je

znázornený PODIEL NA TRHU a na vertikálnej RAST TRHU.

GEC matica – má byť alternatívou za BCG maticu, no má sa vyhnúť jej

nedostatkom. Má takisto dvojdimenzionálne hodnotenie, no namiesto dvoch alternatív

úrovne sú v tomto prípade tri varianty (nízky, priemerný a vysoký). Atraktívnosť trhu sa

sleduje dlhodobo podľa kritérií ako sú veľkosť trhu, miera rastu trhu, hrozby a

príležitosti, sezónne a cyklické vplyvy apod. V prípade podnikateľskej sily, resp.

konkurenčnej pozície sú to nasledovné kritériá: podiel na trhu, porovnávanie s

konkurenciou, znalosť trhov, kvalita manažérov apod. Každé z týchto kritérií sú

charakterizované dvomi faktormi: váhou a bodovým hodnotením. Pri výslednom

hodnotení môžu nastať pozície: priemer, postavenie, produkovanie zisku, otáznikové

postavenie.

SWOT analýza – ide tiež o dvojfaktoriálne hodnotenie, pričom základnými

faktormi sú:

• kvalitatívna úroveň vybraného faktora (pozitívna či negatívna),

• prostredie, v ktorom faktor v prevažnej miere pôsobí (vnútorné či vonkajšie).

Delíme ju na Strengths - (silné stránky), Weaknesses (slabé stránky),

Opportunities (príležitosti), Threats (hrozby)

Benchmarking – ide o metódu porovnávania vybraných faktorov firmy s

najúspešnejšími firmami na trhu.

1. preniknutie do podstaty problému,

2. zistiť rozhodujúcich informátorov či zdroje informácií,

3. získať relevantné informácie a spracovať poznatky,

4. využiteľné poznatky transformovať na vlastné podmienky,

5. kodifikovať konanie v zmysle prijatých poznatkov a zapracovať ich do

manažérskych a pracovných postupov,

41

6. rozvíjať získané poznatky a zručnosti smerom k ďalšiemu zefektívňovaniu

procesov, kvalitatívnych parametrov apod.

4.1 Priebeh benchmarkingu

Rozsiahly projekt benchmarkingu je potrebné rozčleniť na jednotlivé na seba

logicky nadväzujúce kroky (fázy). Prednosti takejto fázovej koncepcie sú nasledovné:

• vytvorenie ohraničených a prehľadných častí,

• redukcia rizika možného prerušenia,

• flexibilita - dobrou prispôsobiteľnosťou na rôzne rámcové podmienky,

• krokové zmenšovanie neistôt a nepresností.

Pri prechode z jednej fázy do ďalšej môžu byť uskutočňované spoločné diskusie

partnerov benchmarkingu. Cieľom takýchto diskusií je prezentácia vlastných výsledkov

v danej fáze, ako aj vzájomná výmena skúseností a zhodnotenie potenciálov zlepšenia,

resp. ich konkretizácia. Najčastejšie sa požíva členenie do nasledovných päť fáz:

Fáza 1: Definícia a plánovanie

1. definovanie cieľov benchmarkingového projektu

2. vytvorenie projektovej skupiny / plánovanie organizácie projektu

3. schematická prezentácia cieľového procesu a jeho dokumentácia

4. stanovenie metód získavania interných údajov

5. identifikácia potenciálnych benchmarkingových partnerov / kontaktovanie

partnerov

42

Fáza 2: Interná analýza

1. získanie základných údajov sledovaného procesu

2. konkretizácia sledovaného procesu

a. modelovanie a analýza procesu

b. doplňovanie relevantných hodnotiacich veličín a výkonových indikátorov

c. získavanie ďalších potrebných interných údajov

Fáza 3: Porovnávanie a analýza / identifikácia potenciálov zlepšenia

1. porovnávanie základných hodnotiacich parametrov

2. výber vhodných parametrov pre benchmarkingový proces

3. získavanie údajov u benchmarkingových partnerov

a. spoločná tvorba podrobného dotazníka

b. návšteva benchmarkingových partnerov - vzájomná konzultácia

4. porovnávanie a hodnotenie

5. identifikácia silných stránok - potenciálov zlepšenia

6. vlastná interpretácia výsledkov

Fáza 4: Plán opatrení / príprava implementácie

1. interná prezentácia výsledkov

2. stanovenie reálnych cieľov a určenie priorít

3. vypracovanie plánu opatrení / stanovenie stratégie zlepšenia

4. vypracovanie plánu projektu

43

Fáza 5: Realizácia / implementácia zlepšení

1. realizácia a riadenie jednotlivých akcií a opatrení

2. overovanie realizácie (kontrola dosiahnutia cieľov)

3. interná prezentácia výsledkov / ukončenie projektu

4. zhodnotenie a dokumentácia výsledkov projektu [20]

PIMS analýza (Proft Impact of Marketing Strategy) – analyzuje vplyv

marketingovej stratégie na zisk z hľadiska jednotlivých strategických podnikateľských

jednotiek. Sleduje a vyhodnocuje:

• trhové prostredie,

• konkurenčnú pozíciu strategických podnikateľských jednotiek na

konkrétnom trhu,

• marketingová stratégia uplatňovaná strategicky podnikateľskými jednotkami,

• hospodársky výsledok (rentabilita) strategicky podnikateľských jednotiek.

Analýza vonkajšieho prostredia:

METÓDY

1. Výskum trhu

• manažérske aktivity, metódy a nástroje, ktorými získavajú, spracovávajú a

vyhodnocujú primárne údaje z externého prostredia. Zameriava sa na:

o oblasť trhu, segmenty trhu,

o výskum marketingového prostredia (analýza trhu, pozorovanie trhu,

rozpracovanie marketingovej koncepcii)

44

METÓDY VÝSKUMU TRHU

1. podľa účelu a poslania

POZNÁVACÍ (ak marketing. proces nepoznáme)

POPISNÝ (ak už vieme marketing. javy popísať)

KAUZÁLNY (monitorovanie MV, skúma príčinu a efekt, vzťahy medzi

premennými, čo vyvolá zvýšenie cien)

2. podľa zdrojov údajov

PRIMÁRNY ("v teréne")

a) dopytovanie /anketovanie/ - najčastejšia forma, môže byť: štandardizované

(rovnaké otázky), neštandardizované

b) pozorovanie - ide o vnímanie zmyslovo vnímateľných skutočností v čase ich

vzniku. Poznáme:

mechanické podľa prevedenia: - zjavné

pomocou prístrojov - skryté

c) experimentovanie - závery sa robia na konci - ex pos (následne),

d) panelové skúmanie - skúmanie reprezentatívnej vybranej vzorky trhových

subjektívnych stabilizátorov (podnikateľov, obchodníkov, zákazníkov,

spotrebiteľov apod. v pravidelných intervaloch, pričom sa táto metóda

kombinuje s anketovaním)

SEKUNDÁRNY ("od stola") – ide tu o už spracované údaje, a to:

Interné,

Externé (noviny, štatistické tabuľky, ročenky)

45

PROCES VÝSKUMU TRHU

• určenie cieľa a postupu na dosiahnutie tohto ciel'a,

• vymedzenie rozhodujúcich činiteľov (subjektívnych, objektívnych)

skúmaného trhu,

• voľba vhodných metód, nástrojov, foriem a prostriedkov,

• uskutočnenie výskumu trhu,

• spracovanie získaných informácii z výskumu trhu,

• využitie výsledkov výskumu trhu,

• vyhodnotenie prínosu primárneho využitia výsledkov,

• posúdenie možností ďalšej možnej aplikácie výsledkov.

2. Porterov model piatich konkurenčných síl

Faktory, za pomoci ktorých analyzuje vonkajšie prostredie, Porter nazýva tzv.

hybnými silami. Člení ich na: odvetvové a konkurenčné sily. Medzi odvetvové hybné

sily patrí napr. :

• zmena v miere rastu odvetvia,

• zmeny zákazníkov, ktorí kupujú tovar,

• výrobkové inovácie,

• zmena spoločenských priorít a životného štýlu.

Medzi konkurenčné sily zaraďuje:

• dodávateľov (nebezpečná situácia nastáva vtedy, keď je nedostatok

substitútov, vtedy si dodávatelia diktujú podmienky),

• zákazníkov (zákazníci môžu rýchlo zameniť jeden podnik za druhý, ak je ich

sila vysoká, musí dôjsť k zníženiu cien),

46

• potencionálnych konkurentov (prekážky vstupu nového konkurenta na trh -

ekon., výrobné, marketing., psychologické,

• snaha etablovaných firiem o skomplikovanie vstupu novým firmám) -

substitúty (tovary, ktoré môžu v plnej miere nahradiť pôvodné),

• etablovaných konkurentov.

Faktory ovplyvňujúce intenzitu súperenia "trhových vodcov" (etablovaných

firiem):

• konkurenčná štruktúra (fragmentovaná alebo segmentovaná)

• podmienky dopytu (rast alebo znižovanie)

• prekážka odchodu z odvetvia (možnosť "uväznenia v neatraktívnom odvetví",

ak firma nemá ekon. a strat. silu) súťaž o vzácne zdroje

3. Hodnotenie konkurenčnej sily

Úlohou je zistiť stabilitu a úroveň súčasnej konkurenčnej pozície, odhaliť silné a

slabé miesta, a predpoklady pre využitie konkurenčných výhod.

Podstatou je určenie východísk:

• výber hodnotiacich kritérií,

• určenie dôležitosti prostredníctvo pridelenej váhy,

• hodnotenie jednotlivých kritérií v škále od 1 do 10,

• výber konkurenčných firiem.

Rozoznávame štyri typy konkurentov:

Útočník – silná trhová sila, ako aj manažérska výkonnosť a aktivita),

Selektívny konkurent – má silný manažérsky potenciál, no slabší trhový podiel,

47

Pomalý konkurent – má síce silné trhové zastúpenie, no nesnaží sa o rozpínanie

sa na trhu,

Stochastický konkurent – je to najľahší konkurent, no aj on nás môže ohroziť ak

získa informácie, ktoré zvýšia jeho trhový podiel.

4. PEST analýza – ide o hodnotenie širšieho okolia. Skratka PEST sa týka štyroch

segmentov externého prostredia, ktoré zohrávajú významnú úlohu pri etablovaní sa na

rozvoji firmy:

• politické prostredie (politická stabilita a kultúra, legislatívno-právna úroveň

a jej vývoj),

• ekonomické prostredie (celkový ekonomický vývoj, fiškálna politika štátu,

kapitálový trh, globálne vplyvy),

• sociálno-kultúrne vplyvy (demografický vývoj, úrovní sociálneho

zabezpečenia, zdravotných a vzdelávacích služieb),

• technologické prostredie (technická, technologická úroveň, predpoklady

inovačného rozvoja, dostupnosť technológií).

Analýza vnútorného prostredia – ide o skúmanie, identifikovanie a interpretovanie

schopností firmy. Podstatou je:

• snaha určiť slabé a silné stránky firmy,

• určiť tzv. kmeňové (výnimočné) schopnosti firmy,

• určiť konkurenčné výhody oproti konkurencii,

• určiť problematické stránky (tie, ktoré môžu jednoznačne identifikovať).

4.2 Analýzy zdrojov firmy

• finančná analýza – ukazovatele rentability, platobnej schopnosti, finančnej

48

štruktúry, výkonnosti.

• finančné ukazovatele – finančné postavenie firmy, možnosť vývoja

rastového potenciálu, stupeň napĺňania strategických cieľov.

• analýza nehmotných zdrojov firmy – kvalita manažérskeho potenciálu,

úroveň vzdelávania pracovníkov, úroveň výskumných a vývojových kapacít,

úroveň imidžu a goodwillu.

4.3 Analýza schopností firmy

• analýza vnútorného profilu schopností firmy (ide o kombinovanie

expertného odhadu odborníkov z firmy i z vonkajšieho prostredia.

• analýza zraniteľnosti (ide o hodnotenie silných stránok, ktoré sú

strategickou oporou firmy a snaha identifikovať hrozby, ktoré by postavenie

týchto silných stránok mohli ohroziť).

• analýza s využitím hodnotového reťazca – ide o sledovanie a hodnotenie

tzv. hodnototvorných činností.

a.) Primárne

- vstupná logistika,

- výrobná logistika, marketing a predaj,

- služby,

b.) Podporné

- infraštruktúra firmy,

- manažment ľudských zdrojov,

- technický a technologický rozvoj,

- obstarávanie. [19]

49

5 KONKURENČNÝ BOJ, MOCENSTVO NA TRHU

Každá firma, ktorá sa snaží presadiť na trhu, definuje svoje poslanie, tzv. misiu

firmy. Z tejto misii sa odvíjajú ciele, t.j. stavy, ktoré má firma dosiahnuť na určitom trhu

a v určitom časovom horizonte. Na základe takto vytýčených cieľov sa potom tvorí

firemná stratégia, to znamená postup, prostriedky a metódy, ako tieto ciele splniť.

Pritom zároveň vyvstáva otázka nutnosti „korekcie“ vytýčenej stratégie, prípadne jej

nová tvorba, a to s ohľadom na meniacu sa pôsobnosť dominantných faktorov

pôsobiacich ako vo vnútri, tak hlavne v okolí firmy. Vo väčšine prípadov to sú práve

faktory okolia, ktoré sú hlavnou príčinou rozmachu či úpadku firmy.

Všeobecne platí, že úspech firmy závisí práve na spôsobe, ako je schopná riešiť

problémy týkajúce sa jej okolia, napr.:

• správnou identifikáciou skutočných potrieb zákazníkov s následným

kvalitným uspokojením týchto potrieb v jednotlivých tržných segmentoch,

• čo najpresnejší odhad vývoja marketingového prostredia firmy a schopnosť

jeho ovplyvnenia,

• pôsobenie konkurenčných firiem na trhu,

• predpoveď vývoja makroekonomických faktorov a pod.

Vo väčšine prípadov bude firma hľadať pravdivé, pokiaľ možno originálne

odpovede na nasledujúce otázky:

1. Aká je naša pozícia - história, silné a slabé stránky podniku vo vzťahu ku

konkurentom?

2. Aké sú naše možnosti pre budúcnosť- príležitosti, hrozby a riziká v okolí a

vnútri podniku?

3. Aká je naša predpoveď - kde sa budeme nachádzať, ak nezmeníme stratégiu?

50

4. Čo chceme robiť a chceme ísť - aké sú naše vízie a ciele?

5. Aké sú alternatívy - alternatívne možnosti našej firmy?

6. Čo vyberieme - akú alternatívu ďalšieho rozvoja zvolíme?

7. Čo naše plánovanie - kto, čo a kedy urobí a s akými finančnými,

materiálnymi a personálnymi zdrojmi?

8. Ako budeme tento vývoj kontrolovať a hodnotiť?

Hľadanie správnych odpovedí na tieto, prípadne aj ďalšie otázky je súčasťou

problematiky strategického riadenia firmy, ktorého výhody v súčasných tvrdých

podmienkach svetového trhu, mnoho vyspelých zahraničných firiem s úspechom

využíva.

V riadiacej praxi to znamená, že firma, ktorá má svoje významné rozhodnutia

podložené dlhodobými predpoveďami a uváženým výberom optimálnej trajektórie, má

omnoho väčšiu nádej na dosiahnutie úspechu na trhu.

Je nevyhnutné rozlišovať medzi tzv. ofenzívnym a defenzívnym pojatím

strategického riadenia, resp. medzi ofenzívnym a defenzívnym poňatím vedenia

konkurenčného boja. [1]

5.1 Defenzívne vedenie konkurenčného boja

Defenzívne poňatie vedenia konkurenčného boja je reakcia firmy (ex post) na už

existujúce skutočnosti na trhu, a to tak, že daná firma je donútená vplyvom vonkajších,

prípadne vnútorných síl reagovať na existujúce hrozby či príležitosti.

V prípade dlhodobého uplatňovania tohto prístupu existuje veľmi reálne

nebezpečenstvo, že behom krátkej doby (asi 2- 3 roky) sa firma dostane do tzv. vleku

51

udalostí. Je donútená plytvať svojimi silami len na „spomalenie vzniku strát“, poprípade

je konkurenciou odvedená na slepú koľaj v oblasti výskumu, vývoja apod. [1]

5.2 Ofenzívne vedenie konkurenčného boja

Ofenzívne poňatie konkurenčného boja znamená uchopenie tzv. strategickej

iniciatívy, t.j. firma, ktorá sa chopí tejto strategickej iniciatívy aktívne, podľa svojich

predstáv a zámerov pre dosiahnutie svojich cieľov, ovplyvňuje (ex ante) vývoj

marketingového prostredia. Svojim tlakom na konkurenčné firmy, či vytváranie

vhodných podmienok núti tieto firmy k činnostiam, ktoré im neumožňujú dosiahnuť

také výsledky, ktoré by mohli ohroziť splnenie cieľov vytýčených firmou. [1]

Ovládnuť ofenzívne poňatie konkurenčného boja v praxi znamená dokonale si

osvojiť a dôsledne na trhu uplatňovať základné zákonitosti úspešného vedenia boja.

Týmto zákonitostiam je spoločná jedna myšlienka: treba zabezpečiť aby „duch

konkurenčného boja“ bol tvrdý a nekompromisný. Tento boj by mal byť vedený s plným

nasadením a mal by byť vždy dotiahnutý do konca. Zadaná úloha by mala byť splnená v

stanovenom termíne a v celom rozsahu.

Ďalej je potrebné dokonale zvládnuť všetky jednotlivé druhy metód

konkurenčného boja, ich výhody, nevýhody a podmienky použitia. Je chybné, keď firma

používa iba jedinú obľúbenú metódu a o ostatné sa vôbec nepoužívajú.

K ďalším základným zásadám ofenzívnej stratégie patrí nutnosť zachovávať

bojový postoj vo všetkých činnostiach firmy, ktoré nejakým spôsobom súvisia s

výsledkami konkurenčného boja, lebo základným dôsledkom rozhodnutia viesť

konkurenčný boj s inou firmou musí byť vyradenie tejto firmy z trhu.

52

K bojovej filozofii patrí:

1) Filozofia sily. Byť prvý a maximálny.

2) Filozofia pružnosť, založená na starostlivom monitorovaní protivníka a následnom

využití jeho chýb. Ide o stratégiu udrieť tam, kde nie je, ide o tvorivú imitáciu a

podnikateľské džudo.

3) Filozofia lestí. Založená na princípe dôverného poznania štýlu práce, metód

rozhodovania a odhaľovania následných krokov súperiacej firmy, čo umožní ľahko

ju vlákať do pasce.

4) Filozofia čistých rúk, založená na princípe skrytého boja s cieľom buď pripraviť

podmienky tak, aby protivník sám sebe nachystal pascu, alebo použiť „cudzí nôž“.

Vo svojej podstate ide o filozofiu víťazného boja, ktorá má v podnikateľskej praxi

veľmi vysokú cenu aj preto, že umožňuje vyhnúť sa ako priamemu stretnutiu s

konkurenčnou firmou, tak aj možnému budúcemu revanšu. Realizácia tejto filozofie

v konkurenčnom boji sa považuje za vrcholové zvládnutie štúdia konkurenčnej

stratégie firmy a jej boja s konkurenciu. Vychádza pritom zo starých orientálnych

bojových filozofií, ktoré už vo svojej dobe viedli k úspechu v každom podnikaní:

A) Sily optimálne sústrediť na slabé miesta protivníka a maximálne využiť

svoje vlastné silné stránky.

B) Najväčšiu pozornosť venovať momentu prekvapenia.

C) Miesto boja voliť tak, aby sme mohli uplatniť svoje prednosti.

D) Venovať maximálnu pozornosť komunikácii medzi vojvodcom

a jednotkami.

E) Starostlivo zladiť ciele stratégie a prostriedky k jej dosiahnutiu.

F) Získať značné výhody pomocou operatívnych zmien.

G) Takticky meniť nielen technické prostriedky, ale aj spôsoby boja. [15]

53

6 ETIKA V PODNIKANÍ A V PODNIKATEĽSKEJ STRATÉGII

Každá ľudská činnosť sa riadi určitými všeobecne uznávanými pravidlami. Nejde

len o formálne normy, ktoré predstavujú zákony, vyhlášky, smernice alebo predpisy. V

tejto súvislosti ide o dodržiavanie etických noriem a zásad v konaní a správaní ľudí v

rozličných životných situáciách.

Samotný pojem etika pochádza z gréckeho ethos, ktoré vyjadruje povahový rys,

zvyk, obyčaj, spôsob myslenia, či postoje jednotlivcov a skupín. Človek si vytvoril etiku

ako nástroj na skúmanie toho, čo je pre neho v praktickom živote nesmierne dôležité, na

skúmanie morálky. Morálku môžeme charakterizovať ako spoločenský jav, ktorý odráža

medziľudské vzťahy a ľudskú činnosť z aspektu dobra a zla. Spolu s termínom morálka

sa objavuje termín mravnosť. Tento termín označuje takú vôľu ľudí a jej prejavov, ktoré

sa všeobecne uplatňujú a uznávajú v spoločnosti.

Etika je teóriou morálky a mravnosti. Skúma vzťahy ľudí k iným ľuďom, k

spoločnosti, k sebe samému. Zároveň poskytuje praktické návody na správanie a

konanie ľudí v súkromnom, pracovnom a verejnom živote. Etika tak odráža to, čo je,

ale z pohľadu toho, čo by malo byť v ľudskom správaní a konaní. Konflikt medzi tým,

čo je a tým, čo by malo byť, je špecifický morálny konflikt. Morálnym konfliktom sa vo

všeobecnosti rozumie taká situácia, v ktorej subjekt morálky stojí pred voľbou medzi

navzájom sa vylučujúcimi formami správania. [5]

6.1 Etické smery

Podľa typu teoretických problémov, ktorými sa etika zaoberá, delíme etiku ako

vednú disciplínu na etiku teoretickú- deskriptívnu, metaetiku a normatívnu.

54

Teoretická metaetika Normatívna Deskriptívna

- Teologická - Utilitaristická - Egoistická - Deontologická

Nonkognitivizmus

- emotivizmus - preskriptivizmus

Kognitivizmus

- naturalizmus - intuitivizmus

ETIKA

Obr. 7. Etické smery [5]

1) Deskriptívna etika skúma rozmanité fenomény morálky a mravov rozličných skupín

inštitúcií a kultúr. Opisuje tieto javy, vysvetľuje a interpretuje ich. Prípadne ich

zovšeobecňuje do určitej empiristickej teórie správania. Deskriptívna etika je v

tomto opisovaní viac spojená s históriou, entológiou, psychológiou a sociológiou ako

s filozofiou.

2) Teoretická etika podľa novopozitivistického pomenovania – metaetika, má čisto

vedecký charakter, jej cieľom je kritická analýza jazykových elementov a foriem

morálnych výpovedí a zdokonaľovanie metód ich kompetencií. Cieľom metaetiky je

dosiahnuť vedeckú pravdu. Metaetika vznikla začiatkom minulého storočia v

angloamerickom jazykovom prostredí ako smer výskumu, ktorý sa zaoberá nie

obsahovou stránkou výpovedí (tézy neutrality) o morálnom dobre jednotlivých

konaní, pravidlami konania alebo kritériom správania, ale takými výpoveďami, ktoré

skúmajú ich rečové formy. V metaetike sa riešia predovšetkým tieto problémy:

• jazykový význam morálnych predikátov ako „dobro“, „správne“, „malo by

sa“, „povinnosť“, „skutok“, „svedomie“, „mienka“

• rozlíšenie morálnych od nemorálnych aplikácií

55

• otázky, či a ako sa morálne úsudky môžu definovať

3) Normatívna etika sa zaoberá predovšetkým praktickými problémami, vyriešenie

ktorých má dať odpoveď na otázku, ako by sa mali ľudia správať. Cieľom

normatívnej etiky je kritické zhodnotenie existujúcich morálnych noriem.

Normatívna etika ďalej zdôvodňuje morálne normy a princípy správneho ľudského

konania, rieši otázky zmyslu ľudského života, podstaty dobra a zla. Normatívna etika

vyjadruje teoretickú snahu o prekonanie každodenných morálnych problémov. Podľa

novopozitivistov normatívna etika nemôže byť nikdy vedecká, pretože pravda a

morálka, vedeckosť a mravnosť tu vystupujú ako dva protikladné momenty.

Podnikateľská etika je svojím teoretickým základom normatívnou etikou.

A) Teologická etika za najvyššiu požiadavku pokladá slúžiť božej vôli.

B) Utilitarizmus považuje za najvyššiu morálnu požiadavku blaho všetkých

zúčastnených.

C) Egoistická etika považuje za najvyššiu požiadavku dlhotrvajúce blaho len vo

vlastnom záujme. Individuálny záujem jednotlivca, alebo skupiny.

D) V deontologickej etike sú teologické, predovšetkým empiricko-pragmatické

úvahy, pri zdôvodňovaní morálnych prikázaní vylúčené. Konanie sa považuje za

morálne správne vtedy, keď sa pridržiava maxím, v ktorých je samo dobro, napr.

Dobrom je dodržiavať sľuby ako také (Kant, Ross).

K normatívnej etike patrí aj morálna kritika, ktorá demaskuje vládnucu morálku

alebo ju ospravedlňuje.[7]

6.2 Základné kategórie a princípy etiky

Etická (morálna) činnosť sa vyznačuje prítomnosťou morálneho výberu,

slobodnou voľby a dobrovoľnosťou konania. Nezávislosť, dobrovoľnosť a sloboda sú

základnými podmienkami morálky. Sloboda (morálna voľba) je druhom účelového

56

správania. S výberom správania je spojená zodpovednosť za vhodnosť (primeranosť)

tohto správania. Otázka zodpovednosti vzniká preto, lebo človek musí voliť a mal by

voliť so znalosťou veci. Miera zodpovednosti závisí od miery voľby, resp. šírky tejto

voľby.

Ústrednou kategóriou etiky je povinnosť (Kant). Povinnosťou je čosi, čo môžeme

urobiť ale nemusíme urobiť. V prípade neuskutočnenia nejakej závažnej normy,

spoločnosť nás odsúdi odmietnutím verejnou mienku (verejná mienka odráža názory a

postoje, ktoré prevládajú v danej spoločnosti), prípadne vylúčením z radov určitého

stavu.

Ďalšími kategóriami, ktoré majú v systéme etiky miesto sú česť, dôstojnosť a

svedomie. Česť predstavuje spôsob a kvalitu plnenia morálnych záväzkov a požiadaviek.

Dôstojnosť odráža osobnosť človeka, vzťah k sebe a vzťah spoločnosti k nemu.

Svedomie tak vystupuje v podobe samohodnotiaceho citu. Je to forma hodnotenia seba

samého sebou samým.

Najvšeobecnejšie hodnotenie v morálke predstavujú kategórie dobra a zla. Sú to

kategórie, bez ktorých morálka nie je možná. V spojení s etikou je to aplikácia na

medziľudské vzťahy, kde dobro a zlo vystupujú ako regulátory vzájomného správania

ľudí a regulátory vzťahov ľudí k okolitému svetu. [5]

6.3 Etika a právo

Etika býva často porovnávaná s právom. Etika spolu s právom predstavujú

regulátory ľudského správania. Právo reguluje predovšetkým vlastnícke a iné

spoločenské vzťahy ľudí. Etika zase medziľudské vzťahy z aspektu dobra a zla, čestnosti

- nečestnosti, spravodlivosti - nespravodlivosti. Zákonodárstvo nemôže predvídať všetky

okolnosti, ktoré môžu nastať v medziľudských vzťahoch. Morálne zásady pokrývajú

oveľa širší priestor v ľudskom živote než právo. Platí, že čo je nezákonné je aj neetické.

Na druhej strane však nie všetko, čo nie je nezákonné, je etické. Etické normy nie sú

57

kodifikované, a preto môžu pružnejšie reagovať na prípadné zmeny alebo nové

okolnosti. Právo teda predstavuje iba minimum morálky.

Právne normy nesmú odporovať etickým, ale musia prebiehať súbežne a

navzájom sa dopĺňať. Etické normy, na rozdiel od právnych noriem nie sú podporované

ani vynútiteľné inštitúciami, ale verejnou mienkou. Práve verejná mienka je tým

nástrojom, ktorý núti narušovateľa etickým noriem k ich rešpektovaniu. [5]

6.4 Etika a podnikanie

Etika je komplikovaný spoločenský jav zasahujúci do všetkých oblastí ľudského

života. Bez etiky, úcty k človeku a rešpektovaniu jeho základných práv, nemožno

očakávať ani úspech v hospodárskom živote.

Etika v trhovom hospodárstve vytvára základy pre korektné vzťahy, spoluprácu a

kooperáciu, na ktorých je založený svetový hospodársky systém [7].

6.4.1 Hospodárka etika

Ak zásady všeobecnej etickej orientácie prenesieme do oblasti hospodárstva,

hovoríme o hospodárskom konaní, čiže hospodárskej etike alebo etike podnikania.

Termín hospodárska etika je rozsahom širší, lebo sa vzťahuje na morálne správanie vo

všetkých oblastiach hospodárskej činnosti, nielen v podnikaní.

Ľudia sa domnievajú, že etika a hospodárstvo sa často navzájom vylučujú, že

trhové hospodárstvo je miesto, kde etické myšlienky podľahnú egoizmu, snahe o zisk,

súpereniu, nedostatku práce, ničeniu životného prostredia a podobne.

Hlavná otázka hospodárskej etiky znie: Platia morálne normy v podmienkach

trhového hospodárstva?

Z historického hľadiska možno vývoj hospodárskej etiky rozdeliť na dve

obdobia.

58

V prvom období- od antiky až po 18. storočie- platila pre každého jednotlivca

zásada: cnostne konať znamená prinášať blaho iným ľuďom. Napríklad obchodník pri

vychvaľovaní svojho tovaru musel byť čestný a nepožadovať zaň premrštenú sumu.

Etická úroveň hospodárstva potom závisela od toho, koľko jednotlivcov sa správalo

korektne.

V druhom období- od začiatku 18. Storočia- dochádza v hospodársko- etickom

myslení k náhlej zmene, inicioval je škótsky filozof, zakladateľ ekonómie, a čo je menej

známe, aj etiky Adam Smith. V jeho hlavnom ekonomickom diele Bohatstvo národov z

roku 1776 sa objavila prekvapujúca dnes už slávna veta: " To čo potrebujeme na jedenie,

nepochádza z dobrej vôle mäsiara, pivovarníka alebo pekára, ale z toho, že sledujú svoje

záujmy."

S tým súvisí aj ďalšia Smithova myšlienka, že spoločný život ľudí v štáte má byť

v hospodárskej oblasti organizovaný tak, aby jednotlivci mohli sledovať svoje vlastné

záujmy, pričom z hľadiska celku vznikajú výhody pre všetkých. Múdre zákony musia

zaručiť, aby aj tí, ktorí nemajú morálne zmýšľanie, v ekonomickej oblasti konali mravne

a spravodlivo. Možné, hoci nechcené následky sa potom už nedajú pripisovať

charakterovým nedostatkom jednotlivcov, ale chybám v štruktúre hospodárstva.

Etika podnikania sa niekedy prirovnáva j športovému zápasu. Nadriadená

inštancia stanoví pravidlá hry, ktorými sa účastníci hry musia riadiť. Preto tí, ktorí

stanovujú pravidlá hry, musia dbať o ich spravodlivosť, aby zodpovedali požiadavkám

etiky. Hráči, ktorí nehrajú podľa daných pravidiel, nemusia už premýšľať o tom, či ich

zápas je z hľadiska etiky správny. Etika teda primárne spočíva v pravidlách hry. [2]

6.4.2 Podnikateľská etika

Definícia podnikateľskej etiky:

- Podnikateľská etika je definovaná vzťahom etiky a podnikania. Zaoberá sa štúdiom

morálnosti a nemorálnosti, ako aj možnosťami spravodlivosti ekonomických

systémov. (De George, R.T., 1997)

59

- Podnikateľská etika predstavuje súbor pravidiel, zásad princípov, ktoré poskytujú

návody na primerané správanie a konanie v špecifických situáciách v podnikaní.

(LEWIS, P.V., 1985)

- Podnikateľská etika nepozostáva zo žiadnych mimoriadnych etických zásad a

princípov, ktoré sú odlišné od všeobecných a sú aplikovateľné iba v podnikaní.

Podnikateľská etika je súborom všeobecne platných etických zásad a noriem

aplikovaných v podnikaní. (FREDERICK, W.C.- DAVIS,K.-POST,J.E., 1997)

- Podnikateľská etika je disciplína, ktorá rozoberá a uvažuje o type podnikateľských

hodnôt. Je to starostlivé a ďalekosiahle rozmýšľanie o spôsobe života, v ktorom

peniaze a zisky hrajú dôležitú, ale v každom prípade nie výlučnú úlohu. (SMITH,

N.C., 1985)

- Podnikateľská etika špecifikuje a identifikuje morálne dilemy, ktoré sa vynárajú v

súvislosti s podnikaním. Jej zámerom nie je moralizovať, ale poskytnúť rámec na

logickú analýzu takýchto dilem. Podnikateľská etika je praktická disciplína.

Umožňuje ľuďom vysporiadať sa s etickými problémami, ktorým musia každodenne

čeliť na všetkých úrovniach. (VALLANCE, E., 1995)

Podnikateľskú etiku možno charakterizovať ako vednú disciplínu, ktorá skúma

možnosti aplikácie morálnych zásad a princípov v podnikateľských aktivitách. [5]

Podnikateľská etika vychádza z troch základných zdrojov a to: z teologických

učení, filozofických reflexií a zo samotného hospodárskeho života, predovšetkým

podnikania. Jej počiatky pramenia v religióznom záujme o etiku v hospodárstve a vo

výchove manažmentu k citlivosti vo vzťahu k sociálnym otázkam. Od svojho vzniku sa

formuje ako interdisciplinárna vedná oblasť. Kolískou vzniku podnikateľskej etiky ako

vednej disciplíny sú Spojené štáty americké [7]

60

Tab.4. Vývoj podnikateľskej etiky ako vednej disciplíny [7]

I. Vývoj podnikateľskej etiky - Business Ethics v USA

Do roku 1960 Vyvíja sa ako „etika v podnikaní“ Prvotne sa rozvíjajú len teologické a náboženské aktivity. Na etiku v hospodárstve sa nazerá podobne ako na etiku v rodine, politike, v povolaní.

1960-1970

Nastolenie otázok sociálnych zväzkov v hospodárskej sfére a podnikaní. Protest proti moci autorít, problém poslušnosti občanov voči štátnej moci. (Vojna vo Vietname, problémy znečisťovania životného prostredia) Podnikateľská etika nie je ešte systematickou teóriou.

1970

Vznik podnikateľskej etiky ako odboru. Vydanie knihy J.Rawlsa: A Theory of Justice, legalizuje pôsobenie filozofie v riešení ekonomických otázok. Aféra a ich zverejnenie - Watergate, DC-10 škandál podplácania, korupcie Najdôležitejšie otázky - morálna zodpovednosť korporácií, latentná diskriminácia, lojalita, whistleblowing a pod. Diskusia: či sa má podnikateľská etika stať študijným odborom.

Prvá pol. 80-tych rokov

Etapa začiatku stabilizácie podnikateľskej etiky ako odboru. Podnikateľská etika ako vedná disciplína. Definovanie troch úrovní podnikateľskej etiky. Definovanie hlavných typov činnosti podnikateľskej etiky. Etika sa definuje ako interakcia etiky a ekonomiky.

Od druhej pol. 80-tych rokov

Etapa výstavby vedného odboru. Podnikateľská etika sa etabluje ako interdisciplinárna vedná oblasť. Vznikol „Program podnikateľskej etiky MBA“ Rozdelenie medzi filozofickými a ekonomickými skúmaniami podnikateľskej etiky.

II. Od druhej polovice 80-tych rokov sa začína rozvoj a rozširovanie podnikateľskej etiky do Európy a do celého sveta

Podnikateľská etika musí ako normatívna etika predovšetkým teoreticko -

prakticky zdôvodniť miesto všeobecne platných etických noriem vo sfére podnikania a

sprehľadniť proces prenikania a aplikovania týchto noriem do celého podnikateľského

diania na všetkých úrovniach ekonomického života.

61

Hlavné úlohy podnikateľskej etiky:

1. Odhalenie fungujúcich etických noriem a princípov.

2. Konfrontácia fungujúcich princípov so želanými ľudskými hodnotami, t.j.

predstavami o dôstojnom, spravodlivom a dobrom živote.

3. Sformulovanie nových etických noriem.

4. Vypracovanie postupov na aplikáciu týchto noriem do ekonomickej sféry.

Podnikateľská etika znamená odkrytie noriem, ich prehodnotenie, ale zároveň aj

rozpracovanie metód a postupov, prostredníctvom ktorých sa tieto nové normy a

princípy majú zaviesť do života. [13]

6.4.2.1 Funkcie podnikateľskej etiky

Podnikateľská etika musí ako normatívna etika predovšetkým teoreticko -

prakticky zdôvodniť miesto všeobecne platných etických noriem vo sfére podnikania a

sprehľadniť proces prenikania a aplikovania týchto noriem do celého podnikateľského

diania na všetkých úrovniach ekonomického života.

Hlavné úlohy podnikateľskej etiky:

1. Odhalenie fungujúcich etických noriem a princípov.

2. Konfrontácia fungujúcich princípov so želanými ľudskými hodnotami, t.j.

predstavami o dôstojnom, spravodlivom a dobrom živote.

3. Sformulovanie nových etických noriem.

4. Vypracovanie postupov na aplikáciu týchto noriem do ekonomickej sféry.

62

Podnikateľská etika znamená odkrytie noriem, ich prehodnotenie, ale zároveň aj

rozpracovanie metód a postupov, prostredníctvom ktorých sa tieto nové normy a

princípy majú zaviesť do života. [13]

6.4.2.2 Úrovne podnikateľskej etiky

Prienik ekonomiky a etiky sa uskutočňuje na troch rôznych úrovniach, v

závislosti od subjektu konania v hospodárskej činnosti.

SFÉRY INTEGRÁCIE ETIKY A EKONOMIKY

MAKROÚROVEŇ Etika ako rámcový poriadok

MEZOÚROVEŇ Podniková etika – inštitucionálna etika

MIKROÚROVEŇ Individuálna etika

Obr. 8. Sféry integrácie etiky a ekonomiky[7]

1. Makroúroveň

Na makroúrovni sa chápe etika ako určitá systematika. V tomto zmysle ide o

etiku hospodárstva, resp. hospodárstiev alebo o etiku ekonomiky. Na tejto úrovni

ako subjekt vystupuje celá spoločnosť, ide o skúmanie etických predpokladov v

určitom hospodárskom poriadku. Ide o stanovenie základného etického rámca, v

ktorom sa uskutočňuje hospodárska činnosť, o otázky sociálnej politiky, o

stanovenie hospodárskej politiky, finančnej, daňovej politiky, otázky sociálnej

politiky, o stanovenie stratégie v medzinárodných vzťahoch, o vytýčenie priorít z

hľadiska orientácie hospodárstva.

63

Na tejto úrovni patrí najdôležitejšia úloha štátu. Predovšetkým

prostredníctvom legislatívy utvára štát priestor pre etické alebo neetické správanie

organizácií aj jednotlivcov.

2. Mezoúroveň

Na mezoúrovni ide o pôsobenie a skúmanie etických noriem na úrovni

inštitúcií, jednotlivých podnikateľských subjektov, nezávisle od stupňa

organizovanosti, veľkosti alebo spôsobu organizovania - koncerny, odbory,

profesijné združenia, záujmové spolky a pod. Na tejto úrovni vystupuje subjekt ako

právnická osoba.

Stredná úroveň etického a ekonomického prieniku odráža teda etický rámec,

ktorý si utvára samotná firma alebo podnik. V tomto komplexe vzťahov patrí

dominantné postavenie interakcii medzi zamestnancami a zamestnávateľom.

Sformovaná a zachytená je v súbore písaných požadovaných noriem, ktoré sa

nazývajú morálne kódexy správania.

Etický aspekt, majú však i vzťahy k ekonomickým partnerom, k zákazníkom,

ale i k účastinárom a vôbec k všetkým zainteresovaným subjektom. Vytváranie

imidžu firmy ako férovej, založenej na rešpektovaní a dodržiavaní zásad slušnosti a

poctivosti v podnikateľských aktivitách, je pre podnik veľkou devízou.

3. Mikroúroveň

Mikroúroveň v podnikateľskej etike predstavuje jednotlivý človek, jednotlivé

indivíduum ako reálne existujúci a pôsobiaci subjekt vo sfére ekonomiky, či už

vystupuje ako produkujúci, kupujúci, konzument, podnikateľ, akcionár, manažér a

pod. Podnikateľské etika na mikroúrovni je etikou každého subjektu a nevzťahuje sa

len na manažérov. Nezávisle od akejkoľvek štruktúry, človek vystupuje vždy ako

jediná živá bytosť. To znamená, že človek je vždy vo svojom konaní vystavený

možnosti voľby, a tým aj zodpovednosti za svoje konanie. Samozrejme, že vzniká

večná filozofická otázka, do akej miery nesie človek zodpovednosť za svoje konanie,

ak preň existuje minimálna možnosť voľby.

64

Individuálne rozhodovanie a adekvátne konanie v profesijnej podnikateľskej

činnosti je ovplyvnené nielen vedomostnou úrovňou podnikateľa, ale aj systémom

jeho subjektívnych hodnôt, postojmi, motívmi. Celková hodnotová orientácia sa

utvára počas života, na základe získanej subjektívnej skúsenosti. Arzenál jeho

hodnôt a jeho etické cítenie je často najdôležitejším momentom v procese

rozhodovania v podnikateľskej činnosti. Je preto žiadúce, aby každý jednotlivý

subjekt v podnikaní bol schopný etického cítenia a dostatočne racionálny, aby mohol

usudzovať o dôsledkoch svojho konania čo najvšestrannejšie a s ohľadom na

všetkých zainteresovaných. [7]

6.4.3 Medzinárodná podnikateľská etika

Jednou z najkomplikovanejších súčastí podnikateľskej etiky je medzinárodná

podnikateľská etika. V súčasnosti mnohé firmy vstupujú na medzinárodné trhy a

internacionalizujú svoju činnosť. Mnohé odvetvia sa stali globálnymi. Globalizácia

okrem výhod prináša aj celý rad etických problémov.

Svetové hospodárstvo nie je monopolitným systémom, ale je to systém

vytvorený z ekonomík množstva krajín, z ktorých každá má svoj vlastný politický

systém, vlastné sociálne a historické pozadie. Svetové hospodárstvo je výsledkom

interakcie jednotlivých národných ekonomík. Všetky ekonomické systémy ovplyvňujú

vývoj svetového hospodárstva, v ktorom jednotlivé krajiny a bloky krajín medzi sebou

súťažia o trhy, zdroje a kapitál.

Rozvoj medzinárodnej podnikateľskej etiky je v praxi pomalým procesom.

Svetoví vodcovia môžu medzinárodnú podnikateľskú etiku čiastočne ovlyvniť

vytvorením medzinárodných právnych noriem, kódexov a návodov na riadenie

medzinárodných transakcií.

Na medzinárodné právo je možné nazerať ako na právo, ktoré sa nachádza v

stredovej zóne medzi abstraktnými princípmi (spravodlivosť, sloboda) a národnou

špecifikáciou práv.

65

Základné medzinárodné právo musí spĺňať tri podmienky:

- Právo musí chrániť niečo dôležité

- Právo musí byť bremenom silných a opakovaných ohrození

- Záväzok alebo bremeno, ktoré ukladá právo musí vyhovovať testu "čestnosť-

možnosť"

V expanzii obchodu a narastajúcou interdependenciou národov a štátov,

nevyhnutne dôjde k rôznym etickým konfliktom, čo vyvolá zmeny v hodnotových

systémoch a praktikách v medzinárodnom podnikaní. [2]

6.4.4 Manažérska etika

Manažérska etika je etika riadenia, ktorej centrálnym problémom je vzťah medzi

riadiacimi pracovníkmi a ostatnými pracovníkmi firmy. Pre každého manažéra plní

dvojakú funkciu a to, poskytuje mu základnú normatívnu orientáciu vo vzťahu k

ostatným ľuďom, s ktorými prichádza do kontaktu a zároveň mu poskytuje návod na

sebareflexiu, sebakontrolu a samoreguláciu vlastného správania.

Manažérska etika sa vyprofilovala z podnikateľskej etiky a chápeme ju ako jeden

z typov profesijnej etiky. V štruktúrach prichádzame na to, že jej poloha ako profesijnej

etiky je na medoúrovni a mikroúrovni. Na mezoúrovni ide o pôsobenie manažérskej

etiky ako etiky určitej komunity v danom prípade stavovskej komunity, ktorá zahŕňa

manažérskych pracovníkov. Na mikroúrovni sa jedná o prienik etiky a ekonomiky u

jednotlivého manažéra ako profesijného riadiaceho pracovníka.

Manažérska etika sa z pohľadu podnikateľskej etiky prejavuje na dvoch

úrovniach, a to na medzoúrovni ako profesijné a na dvoch základných úrovniach, na

individuálnej a ištitucionálnej. Na individuálnej úrovni sa jedná o etiku jednotlivého

manažéra ako indivídua a na druhej úrovni ide o skupinovú etiku, ktorá sa

inštitucionalizovala.

Na individuálnej úrovni pôsobí manažérska etika ako integrácia medzi

osobnostnými etickými princípmi pracovníkov a požadovanými etickými princípmi na

výkon určitej pracovnej funkcie v hierarchizovanom medziľudskom vzťahu.

66

Na inštitucionálnej úrovni ide o vedomé stanovenie základných etických

východísk a hraníc legitímneho systému riadenia.

Za základné etické východiská manažmentu sa považujú:

- Konsenzové uznanie vzťahov v organizácii - právomoci, pôsobenie a disponovanie

mocou nie je osobnou záležitosťou jednotlivého manažéra alebo manažmentu, ale je

záležitosťou zmluvy ako konsenzu.

- Humanizmus- uznanie recipročného medziľudského vzťahu medzi predstavenými a

podriadenými ako " bytosti s rovnakou dôstojnosťou"

- Zodpovednosť- manažér musí uvažovať o predvídateľných dôsledkoch svojich

rozhodnutí a to tak vo vzťahu k interným, ako aj externým záujmovým skupinám.

[2]

6.4.5 Marketingová etika

Definície marketingovej etiky:

- Marketingová etika je súborom všeobecných zásad morálky, ktoré má každý

zamestnanec dodržiavať a rešpektovať v obchodných vzťahoch, normách reklamy,

cenotvorbe, službách zákazníkom, pri vývoji produktu a ako všeobecné etické

štandardy (Kotler, Armstrong, 1992)

- Marketingová etika je aplikáciou všeobecných etických zásad v rozhodovaní

marketingových manažérov ( Smith, Quelch, 1993)

Etické problémy a dilemy v marketingu je možné rozdeliť do dvoch kategórií:

- Prvú kategóriu etických problémov v marketingu tvoria tie, ktoré sa dotýkajú

marketingu ako procesu. Zahŕňajú uplatňovanie neetických marketingových

stratégií, taktík a postupov. Ako napríklad klamlivá alebo zavádzajúca reklama,

tvorba cien alebo predaj nebezpečných výrobkov.

- Druhú kategóriu tvoria také otázky, ktoré sa vzťahujú na produkt v marketingu.

Tieto otázky sa zaoberajú etickou primeranosťou (vhodnosťou) marketingu určitých

produktov. Patria sem napríklad otázky týkajúce sa predaja cigariet a tabakových

výrobkov.

67

Marketingoví manažéri sa nachádzajú ako sprostredkovatelia medzi firmou a jej

zákazníkmi, dodávateľmi, finančnými inštitúciami, verejnosťou a inými záujmovými

skupinami. Často sú atakovaní z rôznych strán rôznym tlakom. Musia rešpektovať

zákony, príkazy a rôzne nariadenia firmy.

Marketing zo všetkých funkcií podnikania je najviac vystavený pohľadom

verejnosti. Verejnosť často hodnotí marketérov ako podvodníkov či špekulantov.

Marketing je vo všeobecnosti považovaný za funkciu podnikania, v rámci ktorej sa

etické zásady najmenej rešpektujú. Z toho dôvodu je potrebné v rámci podnikov

stanoviť a vypracovať taký súbor zásad, ktoré pomôžu marketingovým manažérom

zhodnotiť etický význam jednotlivých situácií a rozhodnutí. Mnohé odvetvové a

profesionálne združenia navrhli normy etiky v podobe etických kódexov. Kódexy síce

nepokrývajú všetky problémové oblasti v marketingu, ale poskytujú prehľady o toho, čo

marketéri vo všeobecnosti považujú za správne, etické, pre marketigovú prax.

- Problém etiky a jej rešpektovanie však nespočíva v marketingu ale v človeku a jeho

správaní v konkrétnej situácii. Preto ani tie najlepšie zásady a pravidlá nevyriešia

zložité situácie, pokiaľ marketigoví manažéri, vedenie podniku a ostatní zamestnanci

nepocítia rešpekt pred morálkou, a teda aj goodwillom a zákazníkom. [2]

6.5 Etický program

Vytvorenie vlastného etického programu je dôkazom toho, že firma uvažuje o

etike ako o nevyhnutnej súčasti podnikovej kultúry. Organizácia, ktorá je rozhodnutá

cieľavedome podporovať rozvoj morálnej orientácie svojich pracovníkov, by mala mať

svoje predstavy formulované v etickom kódexe. Ktoré konkrétne formy

inštitucionalizácie príjme, závisí od veľkosti podniku, typu činnosti, doby existencie, jej

ekonomickej situácie, vekového zloženia pracovníkov, vzdelanostnej štruktúry a od

mnohých ďalších faktorov, ako aj kvality etickej prípravy obsahu, formy a priebehu

etického programu.

68

K základným formám inštitucionalizácie etiky v podniku a k základným prvkom

etického programu patria:

a) etický kódex

b) pracovník zodpovedný za etiku- osoba pre riešenie otázok súviasiacich s etiku

c) komisia pre etiku - nezávislé dialógové fórum , ktoré poskytuje pomoc pri etických

konfliktoch podniku a poukazuje na možné riešenia týchto konfliktov.

d) etické okrúhle stoly- vytvorenie priestoru pre diskusiu o etickej problematike firmy

pre všetkých záujemcov. Táto forma je vhodná pre organizácie, ktoré doposiaľ

nerealizovali žiadne etické opatrenia

e) seminár o etike- forma vzdelávania o etike s cieľom sprostredkovať etické poznatky

tak, aby ich každý člen podniku vedel samostatne a komplexne včleniť do svojich

doterajších činností, a aby poznal svoje práva a povinnosti

f) etický workshop - má charakter ďalšieho etického vzdelávania, v ktorom sa

jednotlivé témy podrobnejšie rozpracovávajú

g) etický audit[2]

6.5.1 Etické kódexy

Jedným z najvýznamnejších a najznámejších spôsobov inštitucionalizácie etiky

do riadenia podniku je etický kódex. Pod kódexom sa rozumie systematicky spracovaný

súbor noriem a podpisov

Etický kódex formuluje to, čo firma, resp. organizácia očakáva od svojich

zamestnancov v súlade s etikou, keď sa ocitnú v zložitej alebo neistej situácií. Popisuje

všeobecný hodnotový systém, etické princípy, špecifické zásady a pravidlá, ktoré sa

firma pokúša uplatňovať.

Účinný etický kódex by mal mať tri hlavné kvalitatívne charakteristiky:

• mal by byť jasný a zrozumiteľný pre priemerného jednotlivca,

69

• mal by byť vyčerpávajúci, mal by obsiahnuť čo najviac dimenzií správania

firmy, či organizácie,

• musí byť vymáhateľný, s presným opisom očakávaného správania, ako aj s

presným vymedzením trestov za nedovolené prekročenie zásad kódexu.

[5].

Etické kódexy rozlišujeme podľa obsahu a podľa typu inštitúcie, pre ktorú sa

vypracovávajú:

1. Ašpiračný kódex – vyjadruje ideály, ku ktorým by praktické konanie

subjektu malo smerovať.

2. Výchovný kódex – obsahuje presne určené pokyny s presnou interpretáciou

a opisom.

3. Regulačný kódex – nachádzajú sa v ňom detailne rozpracované morálne

požiadavky. [7]

Ďalším krokom, ktorý smeruje k vybudovaniu etických praktík, je zavedenie

inštitútu etickej kontroly, ktorá sa snaží odkrývať možnosti a príležitosti pre neetické

správanie. Každý podnikateľský subjekt tak môže zdokonaľovať svoje konanie a

správanie tým, že otvorí svoju politiku a kultúru etickým štandardom. [5]

6.5.2 Etický audit

Etický audit patrí k významným etickým opatreniam podniku, ktorého

primárnym cieľom je meranie etickej klímy vnútri organizácie. Etický audit môže byť

uskutočnený rúznymi formami, napr. môže byť realizovaný proestredníctvom špeciálne

vypracovaných testov, alebo formou dotazníkov.

Ciele etického auditu sú rôzne v závislosti od toho, či firma stojí na začiatku

procesu inštitucionalizácie etiky do riadenia, alebo či sa už v podniku realizujú niektoré

etické opatrenia. Pre prvý typ firmy má najväčšiu hodnotu poznanie, s akými etickými

70

problémami zápasia zamestnanci firmy. Pre firmu druhého typu je cenný etický audit

tým, že kontroluje zavedené opatrenia, ich účinnosť, primeranosť konkrétnym

podmienkam. Preto sa za najväčšiu hodnotu etického auditu pokladá nie určenie a

pomenovanie problémov, ale kontrola v záujme zvyšovania dokonalosti (Luknič, 1994).

[2]

6.6 Význam podnikateľskej etiky

Problematike etiky a jej dodržiavania v podnikateľských aktivitách sa doteraz v

našich podmienkach nevenovala dostatočná pozornosť, resp. sa jej pozornosť

nevenovala vôbec. V Slovenskej odbornej literatúre, ale najmä v praxi sa s pojmom

podnikateľská etika stretávame pomerne zriedka, a aj to zvyčajne v súvislosti so

vzťahmi v oblasti hospodárskej súťaže.

Absencia etiky v našej spoločnosti vyplýva z viacerých príčin. Jednou z nich je

ideologizácia etiky. Z nej totiž plynula netolerantnosť, teda to, čo je v rozpore s

podstatou morálky. Ďalšou z príčin v tomto smere je výklad termínu podnikateľská etika

v bývalom politicko-hospodárskom systéme, ktorý ho chápal ako rozpor, protiklad.

Podľa tohto výkladu bola etika niečím, čo podnikanie neuznávalo. Podnikanie, či

konkurencia predstavovali iba neľútostný boj každého s každým, kde neplatia žiadne

pravidlá, okrem zákonov zisku. Hlavná príčina však spočíva v samotnej podstate

bývalého politicko-ekonomického systému, tzn. v odstraňovaní a zákaze akejkoľvek

konkurencie a v monopolizácii ekonomiky. Tento proces monopolizácie smeroval k

tomu, že trh sa postupne redukoval len na prostredie, kde pracovník vymieňal svoj

zárobok za spotrebný tovar. Pri monopolnom postavení výrobcu sa trh a s ním súvisiaca

konkurencia a vôbec podnikanie stali nepotrebnými. Je teda zrejmé, že hovoriť o

podnikateľskej etike vo všetkých jej súvislostiach nemalo v bývalom systéme žiadne

opodstatnenie.

Dnes podnikateľ prežíva v situácii silného konkurenčného tlaku. To môže

dlhodobo vydržať len vtedy, ak si je vedomý aj dôležitosti etických aspektov svojich

aktivít a rozhodovania. Porucha a chyby v etických aspektoch rozhodovania podnikateľa

71

sa skôr, či neskôr objavia v kvalite ním poskytovaných služieb a tým aj v efektívnosti

podnikania. Dobrá etika teda znamená dobré podnikanie, a to najmä z dlhodobého

hľadiska. Je potrebné si uvedomiť aj tú skutočnosť, že citlivým barometrom

dodržiavania etických pravidiel v podnikateľských súvislostiach je verejná mienka. Táto

netoleruje nezákonné postupy dosahovania zisku a pre podnikateľa nebezpečnejšie ako

narušená verejná mienka.

Etika a jej dodržiavanie môže prispieť k vybudovaniu dôvery a zvýšeniu úrovne

medziľudských vzťahov. Má tak svoj podiel i na výkone, konkurenčnej schopnosti a na

celkových dosahovaných výsledkoch, vrátane zisku. Zároveň funguje ako regulátor

napätia medzi rozdielnymi ekonomickými a sociálnymi záujmami podnikateľských

subjektov a spoločnosti. Podniky nemôžu diktovať spoločnosti svoje hodnoty, ale samy

musia rešpektovať hodnoty spoločnosti.

Etika nie je teda nič, čo nesúvisí s podnikaním. V krajinách s trhovou

ekonomikou je etika podnikania témou, ktorá je na vzostupe. Dodržiavanie etických

zásad a princípov tu patrí k determinantom úspešného podnikania. Stále viac podnikov si

zapisuje do svojho poslania, že podnikateľské aktivity budú rozvíjať s súlade s vysokou

morálkou a zodpovednosťou. [5]

6.7 Vzťah medzi etikou a ziskom

Aby podnikateľské subjekty prežili a rozvíjali svoje aktivity, musia byť ziskové.

Prospešnosť znamená rešpektovať zákazníka. Rešpektovať zákazníka znamená konať

eticky, a to nielen voči nemu, ale aj voči konkurencii. Je všeobecne známe, že v

ekonomicky vyspelých krajinách sa zisk považuje za statický ukazovateľ výkonnosti a

úspešnosti. Prvotné je to, s čím subjekt prichádza na trh, teda ponuka. Samotná ponuka

má etické dimenzie, ktoré vyplývajú z jej vlastnej podstaty. Tou je uspokojovanie

potrieb zákazníka, jeho spokojnosť a s ňou súvisiace dobré meno firmy. Aj zisk má

etický rozmer. O etickom zisku hovoríme vtedy, ak je odmenou za poskytnuté služby.

72

Je pravdou, že aj neetické správanie v podnikaní môže prinášať zisky. Sú to však

zisky krátkodobé, ohraničené. V súčasnosti najmä medzi začínajúcimi podnikateľmi u

nás prevládajú názory, že dodržiavanie etických zásad v podnikaní je prejavom slabosti

a znamená skôr neúspech ako úspech. Samotná etika iste nie je jediným a vôbec nie

postačujúcim predpokladom podnikateľského úspechu. Aplikácia etiky v podnikaní

môže priniesť dokonca i pokles ziskov, a to predovšetkým z krátkodobého hľadiska. A

práve krátkodobé hľadisko má prevládajúcu tendenciu v podnikaní v našich

podmienkach.

Etické správanie je jedným z predpokladov sily, úspešnosti a dlhodobého prežitia

podniku v podnikateľskom prostredí. Je to prednosť, ktorá vytvára prestíž a buduje

postavenie firmy na trhu i v podvedomí verejnosti. [5]

73

7 ETIKA V KONKURENCII, RESP. V KONKURENČNOM BOJI

7.1 Základné pravidlá podnikateľskej etiky

Pilierom podnikateľskej etiky sú také zásady, ktoré vyžadujú dodržovanie

základných hodnôt, bez ktorých by podnikanie ako činnosť nebolo uskutočniteľné.

Morálka má pritom prednosť pred samotnou podnikateľskou činnosťou. Takýto prístup

k podnikaniu vopred vylučuje klamstvo, podvádzanie, krádeže, vraždy, nátlak, fyzické

násilie a ďalšie nezákonné činnosti. Naopak, základom pre podnikateľskú etiku je

poctivosť a spravodlivosť.

Spravodlivosť

Spravodlivosť vychádza zo zásady rovnakého zachádzania. Neznamená to však,

že sa všetkým rovnakého zachádzania dostáva. Je tomu tak iba v prípade, že pre určité

záležitosti alebo postupy sú stanovené pravidlá, v ktorých rámci je potom nutné podľa

tejto zásady postupovať. Spravodlivosť sa uplatňuje tiež pri dodržovaní zmlúv. Etický

prístup znamená úzkostlivé dodržovanie tých záväzkov, ku ktorým sa každá strana

zmluvy zaviazala písomne alebo inak. Pokiaľ sú záväzky založené na dôvere, musí byť

zúčastneným stranám jasné, aké záväzky sa každej z nich týkajú.

Poctivosť

Poctivosť sa vzťahuje k pravdovravnosti. Podnikanie sa však nezaobíde bez

poloprávd alebo neúplných právd, zvlášť v priebehu obchodných jednaní. Nie je nutné a

často ani možné ponúkať úplnú pravdu. Oznámenie takejto pravdy by často mohlo mať

práve opačný účinok. Ak však zákazník resp. budúci zákazník položí priamu otázku, je

nutné na ňu odpovedať pravdivo. V dlhodobejšom obchodnom vzťahu je lož nemožná,

je to naopak vzájomná dôvera, ktorá tento vzťah spoluvytvára a upevňuje.

74

Podnikateľská etika v bodoch

Konkrétne je možné zásady etiky podnikania zhrnúť do nasledujúcich bodov:

1. Dobrovoľne dodržovať zákony.

2. Zachovávať dôvernosť.

3. Vyhýbať sa stretu záujmov.

4. Venovať práci riadnu starostlivosť.

5. Jednať v dobrej viere.

6. Ak má niekto zvláštnu zodpovednosť, nech si je jej vedomý.

7.2 Hlavné oblasti porušovania noriem podnikateľskej etiky

Ochrana dôverných informácií

Dôverné vnútropodnikové informácie predstavujú pre každú firmu veľký prínos,

ich zverejnenie alebo prezradenie konkurencii naopak veľkú stratu. Týka sa to

predovšetkým firiem pracujúcich so špičkovými technickými znalosťami, pre ktoré sú

takéto informácie firemnými šperkami. Predčasné alebo neoprávnené uverejnenie,

predaj informácií, ich protiprávne získavanie – to všetko sú činy pohybujúce sa na

hranici práva a etiky podnikania.

Firmy písomne zaväzujú svojich pracovníkov k dodržovaniu dôvernosti

vnútropodnikových informácií. Čím významnejšie sú informácie z hľadiska firmy, tým

menej ľudí o nich vie a tým dlhšie sa firma snaží ich udržať v tajnosti.

Zákonodarstvo v mnohých krajinách obsahuje ustanovenia o ochrane

obchodného tajomstva. Porušenie tohto zákona je síce trestné, ale zároveň však veľmi

ťažko preukázateľné. Dôverné informácie sú preto predovšetkým záležitosťou etiky v

podnikaní.

75

Korupcia

Korupcia alebo podplácanie je pokus ovplyvniť úradníka alebo funkcionára pri

výkone jeho úradnej funkcie ponúknutím odmeny, ktorá môže predstavovať čokoľvek

hodnotné. Korupcia je možná za predpokladu, že určitá osoba, či skupina osôb má

možnosť rozhodovania o štátnom majetku alebo službách v akejkoľvek podobe.

Pokiaľ čestne pracujúce firmy nadobudnú presvedčenie, že úspech môžu mať iba

tí, ktorí nemajú žiadne etické zábrany, nebudú sa často ani namáhať, aby ponúkali svoje

služby. [16]

76

8 ETICKÉ PRINCÍPY PODNIKANIA V SR

8.1 Korupcia, klientelizmus a podnikanie v SR

Transparency Internacional Slovensko (TIS) v máji 2003 oslovila 1450

podnikateľov, s cieľom získať informácie o postojoch podnikateľov ku etike, korupcii,

protikorupčným opatrenia.

Vzhľadom na administratívnu náročnosť TIS oslovila najmä malé a stredné

podniky. Vychádzala z predpokladu, že záujem zavádzať etické a protikorupčné

mechanizmy môžu mať na začiatku najmä tieto firmy. Odpovede získala TIS od 245

podnikateľov.

Výsledky dotazníkového prieskumu:

Tab. 5 Korupcia ako problém [21]

Korupcia ako problém v %

Pociťujem to ako závažný problém 48

Korupcia nepredstavuje pri mojom podnikaní žiaden problém 52

Korupciu nepovažujem vôbec za problém 0

Tab. 6 Vývoj korupcie [21]

Vývoj korupcie v posledných piatich rokoch v %

Zvýšenie korupcie 26

Nedošlo k výraznej zmene 56

Došlo k zníženiu korupcie 18

77

Tab. 7 Najčastejšia forma korupcie [21]

Najčastejšia forma korupcie v %

Peňažné dary 28

Vecné dary 13

Klientelizmus (prepojenie medzi podnikateľom a predstaviteľmi verejnej

moci

39

Výhody (napr. zľavy, rekreácie, pracovné cesty,...) 8

Rodinkárstvo (napr. obsadzovanie pracovných pozícií príbuznými 10

Iné 2

Tab. 8 Zapojenie do klientelistickej siete [21]

Zapojenie do klientelistickej siete v %

Je výhodné 32

Bez toho sa nedá obchodovať s verejným sektorom 23

Niekedy to pomáha ale nevyužívam to 38

Nepredstavuje žiadnu výhodu 4

Iné 3

Tab. 9 Postoje podnikateľov [21]

Postoje podnikateľov v %

Podnikatelia sú väčšinou obeťami korupcie 17

Samotní podnikatelia sú často iniciátorom korupcie 16

Na korupciu treba dvoch, toho čo dáva a toho, kto prijíma, preto sú vinní

obaja

67

78

Tab. 10 Dodržiavanie etických princípov a zavádzanie protikorupčných opatrení [21]

Dodržiavanie etických princípov a zavádzanie protikorupčných

opatrení

v %

Úplne súhlasím 41

Skôr súhlasím 43

Skôr nesúhlasím 13

Vôbec nesúhlasím 3

Tab. 11 Efekt protikorupčnéhoa etického programu pre firmu [21]

Efekt protikorupčnéhoa etického programu pre firmu v %

K dobrému menu firmy 44

K prilákaniu zákazníkov 11

K ochrane duševného a materiálového bohatstva firmy 16

K zvýšeniu lojality zamestnancov voči firme 19

Nemá pozitívne účinky na firmu 7

Iné 3

Tab. 12 Zavedenie protikorupčného mechanizmu [21]

Zavedenie protikorupčného mechanizmu v %

Áno 25

Nie, neuvažujem o jeho zavedení v krátkej budúcnosti 27

Nie, nie je to našou prioritou 36

Nie, považujem to za zbytočné 12

Výsledky naznačujú, že u podnikateľov v otázke etických a protikorupčných

opatrení existuje rozdiel medzi poznaním a akciou. Podnikatelia uznávajú názor, že na

obmedzenie korupcie sú potrebné kroky aj na strane ponuky (podnikateľov). Je však

menej tých, ktorí sa rozhodli urobiť interné protikorupčné alebo etické mechanizmy,

resp. sa chcú aktívne zapojiť do zmeny podnikateľského prostredia.

79

V zahraničí je možné pozorovať trend nárastu firiem, ktoré sa venujú etickým

otázkam, narastajú aj medzinárodné aktivity orientované na obmedzovanie korupcie.

Formálne, aj neformálne pravidlá sa nemôžu od seba veľmi vzdialiť, musia mať

svojho nositeľa. Preto ani v oblasti etiky a protikorupčných opatrení nie je možné vnútiť

firmám to, s čím sa nestotožnia. [21]

8.2 Podpora etickým princípom podnikania v SR

Slovenská obchodná a priemyselná komora má eminentný záujem, aby

podnikateľská etika uplatňovaná v širokom okruhu podnikateľských subjektov na

Slovensku vytvárala podmienky na prienik morálky a spoločenskej zodpovednosti do

ekonomických, ako aj užších obchodných vzťahov a tým ovplyvňovala efektívnosť

podnikania a prispievala aj k pozitívnemu vývoju slovenskej ekonomiky ako celku.

Slovenská obchodná a priemyselná komora od roku 2001 vyhlasuje Veľkú cenu

SOPK, pre malé stredné a veľké organizácie z oblasti výroby, obchodu a služieb, s

cieľom ocenenia korektného správania a vzťahov podnikateľského subjektu a za

uplatňovanie etických princípov v podnikaní. [22]

80

ZÁVER

Veľmi často sa objavuje problém ako nájsť ekonomickú rovnováhu medzi

súčasnosťou a budúcnosťou podniku. Kritickou chybou v myslení a konaní manažérov

v období ostrej dynamiky zmien vedeckotechnického rozvoja je, že sa orientujú na

krátkodobé ciele, pričom budúcnosť zostáva bokom, ako aj na rýchly zisk a okamžitý

výsledok. Od vrcholových manažérov sa vyžaduje hlavne koncepčné (strategické)

myslenie a konanie.

Prvoradou úlohou manažmentu podniku je vypracovanie stratégie, t. j. určenie

sústavy cieľov a uceleného postupu na ich dosiahnutie. Stratégia podniku je

východiskom jeho činnosti, uspokojovania budúcich zákazníkov, predpokladom vstupu

do konkurenčného boja, ako aj rozvoja a prosperity podniku.

Vypracovanie jasných stratégií je osobitne naliehavé pre slovenské podniky,

pretože im veľakrát chýbajú a väčšina podnikov pracuje bez akýchkoľvek perspektív.

V stratégii je treba určiť, kde sme, kam chceme ísť a po akej ceste sa tam dostaneme.

Stratégie mnohých našich podnikov by mali byť kombináciou opatrení umožňujúcich

stabilizáciu či prežitie, ale aj zámerov a ciest zabezpečujúcich ich budúci rozvoj.

Celá činnosť podniku by sa mala podriaďovať orientácii na zákazníka. Odporúča

sa, aby podnik bol v stálom styku so zákazníkom, sústavne sledoval, vyhodnocoval

a rešpektoval priania a podmienky používateľov.

Na získanie výraznej konkurenčnej prednosti je potrebné predovšetkým rýchlo,

kvalitne a zladene zvládnuť informácie podnikového reprodukčného procesu, pri ktorom

ide hlavne o vysokú pružnosť predvýrobnej, výrobnej a predajnej reakcie na možnosti

efektívneho trhového uplatnenia. Rozhodujúcou podmienkou uspokojovania potrieb

zákazníkov, konkurencieschopnosti a úspechu podniku sa čoraz viac stáva kvalita

výrobkov a služieb. [11]

V priebehu svojej profesionálnej činnosti sa manažér dostáva do situácií, keď sa

jeho etické presvedčenie dostáva do konfliktu s jeho ekonomickým úmyslom, keď

vzniká rozpor medzi túžbou po úspechu a túžbou konať čestne, keď vzniká konflikt

medzi kariérou a svedomím, medzi morálnymi hodnotami jemu blízkych ľudí a jeho

81

vlastnými. Etické sa pričasto dostáva do nesúladu s ekonomickým. Pri riešení etických

rozporov na všetkých úrovniach ekonomického života je nevyhnutné uvažovať

o dôsledkoch svojho konania v súlade s akceptovaním základných ľudských práv

a s preberaním osobnej zodpovednosti za svoje konanie, a to ako v oblasti odbornej, tak

v oblasti právnej a morálnej. [8]

Stanovenie a dodržiavanie etických princípov zefektívňuje komunikáciu v

internom aj externom prostredí firmy, čo umožňuje firme vybudovanie dlhodobých

korektných vzťahov s obchodnými partnermi, konkurentmi a vybudovanie stabilného

pracovného tímu. Uvedené skutočnosti posilňujú postavenie firmy v podnikateľskom a

konkurenčnom prostredí.

Na základe informácii môžeme konštatovať, že etika v podnikovej stratégii a v

konkurenčnom boji je dôležitým aspektom z pohľadu dosahovania dlhodobý cieľov.

82

POUŽITÁ LITERATÚRA:

[1] BARTES ,F. Konkurenční strategie firmy. Praha: Management Press, 1997

[2] ČIERNA, H. Podnikateľská etika, Banská Bystrica: Univerzita Mateja Bela 2001

[3] JEDLIČKA,M. Marketingový strategický manažment,. Trnava: Magna 2003

[4] KOVÁČ,M Inovácie a technická tvorivosť. Košice: TU 2002, dostupné na

internete [cit. 2006-20-03] http://www.tuke.sk

[5] LUKÁČ Š.: Vstup podnikateľkej etiky do praxe. Dostupné na internete.

[cit. 2006-20-03] http://www.kgk.sk/infoblok/zakony/body_etika01.htm

[6] PAPULA,J. Strategický manažment.Bratislava: EU, 1993

[7] REMIŠOVÁ, A. Podnikateľská etika. Bratislava: Ekonóm, 1997

[8] REMIŠOVÁ, A. Úvod do podnikateľskej etiky. Bratislava: EU, 1996. s. 147

[9] SAKÁL,P., PODSKĽAN,A. Strategický manažment.Bratislava: STU, 2004

[10] SEDLÁK, M. Manažment. Bratislava: ELITA, 1997. s. 415 - 417

[11] SEDLÁK,M. Základy manažmentu. Bratislava: EU, 1993

[12] SLÁVIK,Š. Strategický manažment. Bratislava: Ekonóm, 1997

[13] SMREKOVÁ D., PALOVIČOVÁ Z. Podnikateľská a enviromentálna etika.

Bratislava: IRIS, 1999

[14] TOMAŠČIN, M. Stratégia podnikania. Bratislava: EU, 1994

[15] Konkurenčná stratégia firmy. Dostupné na internete.

[cit. 2006-20-03] http://www.manager.sk/clanok

[16] Stála konferencia CPHR o zlepšovaní podnikateľského prostredia: Podnikateľská

etika. Dostupné na internete. [cit. 2006-02-05]

http://www.alianciapas.sk/pas/men_etika_zakladne_pravidla.htm

[17] Dostupné na internete. [cit. 2006-03-25] http://sk.wikipedia.org

[18] Dostupné na internete. [cit. 2006-03-25] http://referaty.atlas.sk

[19] Dostupné na internete. [cit. 2006-04-12]

http://golem.corinex.com/gregi/fmk/rocnik2004-2005/MS/JEDLICKA-POZNAMKY.doc

[20] Dostupné na internete. [cit. 2006-03-25] http://www.filmdart.sk

83

[21] Korupcia, klientelizmus a podnikanie po slovensky. Dostupné na internete.

[cit. 2006-05-29]

http://hnonline.sk/3-21458915-korupcia+klientelizmus-k0000_detail-2a

[22] Podpora etickým princípom podnikania v SR. Dostupné na internete.

[cit. 2006-05-29]

http://hnonline.sk/3-21392345-podnikate=Besk%E1+etika-k0000_detail-22

84