REFERAT

ETICĂ ŞI ABUZ DE PUTERE

Disciplina: Etica în administraţia publicăProfesor coordonator:

2

Cuprins

I. Etica. Aspecte specifice................................................................................................................4II. Etica în Administratia Publica......................................................................................................6III. Abuzul de putere...........................................................................................................................8

3.1.Puterea – forme şi modalitati de exercitare abuziva...................................................................83.2.Abuzul de putere.......................................................................................................................19

3.2.1.Abuzul de putere in Administartia publica...................................................................193.2.2 Abuzul de putere in sectorul privat................................................................................21

IV. Exemplificare..........................................................................................................................254.1.Abuzul de putere nesanctionat..................................................................................................254.2.Abuz de putere la Primaria din Salonta: agricultorii, pusi sa adune impozitele.......................304.3.Filipescu, acuzat ca abuzeaza de putere in relatia cu politia olteniteana..................................31

V. Concluzii.....................................................................................................................................32VI. Bibliografie.............................................................................................................................34

3

I. Etica. Aspecte specifice

Ce înseamna oare “drept”, “corect” si “just”? Ce înteleg oamenii de afaceri, managerii

sau angajatii prin acestea? Le percep oare diferit în lumea afacerilor, fata de viata de zi cu zi? Aceste

notiuni, si întrebari totodata, tind sa devina astazi tot mai importante, pe masura evolutiei economice

globale, a concurentei, a tehnologiilor. Si aceasta deoarece deciziile din viata economica afecteaza

atat de multi oameni care, practic, nu au nici un control asupra acestora.

Sensul cuvintelor “drept”, “corect” si “just” îsi gaseste determinarea în ceea ce numim etica.

Caci a fi etic înseamna a trai într-un anumit mod, este un fel de a te comporta în viata, adica a

actiona drept, corect si just.

Utilizarea termenilor de etica si morala reprezinta subiectul a diverse conventionalisme, iar

fiecare autor, epoca sau curent filosofic îl utilizeaza în diferite moduri. Nu putem defini etica izolat

de termenul “morala”. Etica si morala sunt strans relationate dar nu în sensul originii etimologice.

Conceptul de morala se refera la un anumit cod social, la un ansamblu de reguli carora

trebuie sa ne supunem pentru a fi admisi într-o societate data. El evoca interventia unei autoritati

traditionale, adesea religioase,” capabile sa ne indice ce trebuie facut sau evitat. Într-o societate

culturala dezintegrata, individualista, cuvantul moral poate produce neîncredere”1.

Etica, conform dictionarelor, simbolizeaza stiinta binelui si a raului. Întrebarea este de unde

stim ce este bine si ce este rau? Fara îndoiala, fiecare individ percepe binele si raul într-un anumit

fel, raportandu-se la conduita celorlalti: sunt lucruri care se fac si lucruri care nu se fac. Este însa

mai dificil sa te analizezi pe tine însuti decat sa-i critici pe ceilalti. Poate de aceea etica este

considerata o stiinta care ne ajuta sa cunoastem omul, comportamentul sau si societatea în ansamblul

ei. Etica reprezinta faptul real care exista în mentalitatea unor persoane, reprezinta un ansamblu de

norme de stiut/cunoscut, principii si motive pe care un subiect le-a realizat si stabilit ca o linie

directoare a propriei conduite.

Stiinta eticii are un dublu caracter, respectiv: analitic (se preocupa de cauzele actiunilor

noastre) si normativ (ne spune ce avem de facut). Însa, fara sa fie o stiinta descriptiva (nu ne indica

cum sa facem), este o stiinta practica, este orientata spre actiune: se învata din practic. De aceea, se 1 Jean Mousse, “Fondements d’une ethique professionnelle”, Paris, Les Editions d’Organisation, 1989.

4

foloseste adesea si conceptul de etica aplicata, prin care întelegem “analiza din punct de vedere

moral a unor situatii concrete din practica sociala sau profesionala în vederea luarii unor

decizii”2.

Etica este, poate, cea mai buna reclama pe care o organizatie, firma sau institutie publica si-o

poate face. Parerea multor specialisti – printre care si Peter Drucker – este ca nu exista o diferenta

între etica din viata de zi cu zi si cea din domeniul afacerilor. Un om deschis si generos, un ambitios,

un mincinos sau un intrigant se comporta la fel la locul de munca si în afara lui. Totusi, în conditiile

exercitarii responsabilitatilor profesionale, este necesara o abordare particulara a eticii.

În primul rand, deciziile si comportamentul unui individ care poarta responsabilitatea unui

grup de munca sunt diferite de cele pe care le presupun relatiile interpersonale cu prietenii sau

familia. În cadrul organizatiei, actiunile fiecarui individ sunt dependente si de actiunile altora, iar

rezultatele comportamentului sau se rasfrang asupra mai multor persoane (din interiorul sau din

afara organizatiei). De aceea, în afaceri nimic nu poate fi considerat bun sau rau în totalitate si chiar

si aprecierile “intermediare” sunt foarte greu de facut. Poate din acest motiv mai exista oameni care

cred ca morala nu are nimic în comun cu afacerile.

În al doilea rand, complexitatea relatiilor economice din societatea contemporana si

multitudinea canalelor de comunicatie îngreuneaza asigurarea unei transparente a eticii. Rezultatele

actiunii unui agent economic se raspandesc într-o sfera mult mai larg decat poate el sa controleze.

Devine astfel posibil ca o buna intentie a sa sa aiba efecte negative nedorite si imposibil de prevazut.

În al treilea rand, dupa ce în ultimele decenii a fost acceptata si înteleasa si responsabilitatea

sociala a întreprinderii, pe langa cea economica, sunt depuse eforturi si se fac presiuni de catre

numeroase organizatii, asociatii sau chiar guverne pentru ca întreprinderile sa constientizeze

responsabilitatea ecologica pe care o au. Astfel, comportamentul etic al organizatiei capata noi

dimensiuni, o data cu cresterea responsabilitatii sale.

A vorbi despre etica – în politica, administratie publica, economie, la nivel de organizatie,

este astazi la moda, chiar daca nu reprezinta o noutate. Cu toate acestea, se manifesta o lipsa de

evidenta a eticii în aceste domenii. Drept consecinta avem nevoie de constientizare a influentei

negative a comportamentelor neetice asupra perfoemantei angajatilor si asupra performantei

organizatiei pe ansamblu.

2 Ioan Popa, Radu Filip, Management internaţional, Bucureşti, Editura Economică, 1999, pag. 250.

5

II. Etica în Administratia Publica

Reprezinta etica în administratia publica un subiect si o preocupare de actualitate?

Raspunsurile la aceasta întrebare sunt destul de simple: dintotdeauna promovarea corectitudinii în

comportamentul functionarului public si daca actiunile acestora vin în sprijinul binelui comun au

fost “în vizorul” opiniei publice. Nu trebuie sa ne para bizar faptul ca, în zilele noastre, se vorbeste

despre etica în administratia publica. În numeroase situatii s-a dovedit ca ea reprezinta o necesitate

si ca respectarea principiilor eticii conduce la obtinerea unor rezultate mult mai bune, pe toate

planurile.

Factori cum ar fi importanta accentuata a statului în asigurarea bunastarii generale (Statul

Social si Democratic de Drept), protejarea cetateanului si asigurarea drepturilor sale dar si oferirea

unui serviciu de calitate în conditii de eficienta si eficacitate, avansarile stiintifice si schimbarile

politice, noi instrumente de management sau de gestiune adoptate de sectorul public ca urmare a

eficacitatii acestora demonstrata în sectorul privat, cum este si Noua Gestiune Publica (parteneriat,

abilitate, delegare) care aduce în lumina conceptul de cetatean-client, precum si tentatii ale

functionarilor în situatia de guvernare minoritara determina ca aceste preocupari privind

comportamentul etic în sanul Administratiei Publice sa aiba în ziua de astazi un caracter amplificat.

Interesul actual pentru etica în Administratia Publica este generat de mai multi factori, cum

ar fi: motive circumstantiale, precum scandalurile prezentate cu o mai mare sau mai mica intensitate

în presa din toata lumea, motive politice, deoarece etica s-a transformat într-o valoare de prim ordin,

situatii de conflicte, dezorientare în fata noilor posibilitati pe care le ofera tehnica, care impune un

raspuns clarificator, o schimbare fata de civilizatie, avand în vedere ca se produc transformari

profunde si vertiginoase în modul de viata pe întreaga planeta. Aceste schimbari în modalitatile de

trai sunt atat de extinse, si se manifesta cu atata intensitate în diversele arii le existentei, încat putem

spune fara echivoc ca asistam la o schimbare de civilizatie.

A vorbi despre etica în Administratia Publica înseamna de fapt a vorbi despre etica si om,

care este cel care în final da justificare si fundament organizatiilor politice, economice si

administrative. “Etica publica studiaza comportamentul functionarilor publici în vederea finalitatii

serviciului public care îi este inerent. Este stiinta care trateaza moralitatea actiunilor (actelor umane)

realizate de catre functionarii publici”3. Etica publica, ca si Etica în sine, este o stiinta practica. Este

3 Daniela Tatiana Corodeanu, Etica in Administraţia Publică, Dileme etice în organizaţie şi instrumente de rezolvare a acestora, Editura Tehnopress, Iasi, 2007, p. 16.

6

o stiinta deoarece studiul Eticii în Administratia Publica include principii generale si universale

asupra moralitatii actelor umane realizate de catre functionarul public sau de catre gestorul public.

Ideea serviciului public oferit colectivitatii, societatii, în definitiv, celorlati, reprezinta axul central al

eticii din sfera publica, asa cum este pastrarea binelui comun.

Etica publica ar putea fi privita din trei perspective: considerarea sa ca activitate sociala,

care urmareste un bine public, aspectul sau organizational, tinand cont ca o organizatie este un grup

compus din persoane specialiste care muncesc împreuna o sarcina comuna, o cultura

organizationala, sau un grup solid de credinte pe baza carora se orienteaza politica si actiunile.

Principiile etice pentru actiunea administrativa nu trebuie privite ca restrictii pentru

activitatea publica. Trebuie sa fie interpretate ca si garantii pentru o mai buna gestiune publica si ca

o oportunitate importanta pentru ca cetatenii sa fie mai constienti de faptul ca administratia publica

este o functie de servicii care cauta doar satisfacerea intereselor colective. Etica în Administratia

Publica cuprinde mai multe domenii: banii, Patronajul Birocratic, Loialitatea Politica, Loialitatea

administrativa, Adevarul informarii fata de parlamentari si public, Oferirea /Publicarea informatiei

(A dau sau nu toata informatia), dar si alte domenii (Compatibilitate cu anumite domenii ale

functionarilor).

Motivele care ne conduc la afirmatia ca functionarii publici trebuie sa îsi desfasoare

activitatea tinand cont de etica profesionala a administratiei publice sunt:

a) deciziile administrative sunt luate de catre persoane în pozitie de încredere publica;

b) functionarii publici îsi exercita profesia în institutii care, în principiu sunt fondate pe valori ca:

autoritate, rationalitate si eficienta pentru viata cetatenilor;

c) institutiile publice exista într-un mediu politic care are politici, valori si scopuri conflictuale;

d) functionarii publici sunt cei care cauta strategii si mijloace de transfer în practica a politicilor

publice;

e) într-un mediu politic democratic, functionarii publici sunt cei care trebuie sa practice si mentina

valori de tipul: libertate individuala, egalitate, dreptate, participare, responsabilitate în exercitarea

drepturilor constitutionale, corectitudine, descentralizare, respect pentru demnitate persoanei.

7

III. Abuzul de putere

3.1.Puterea – forme şi modalitati de exercitare abuziva3.1.Puterea – forme şi modalitati de exercitare abuziva

Puterea si politicile organizationale sunt aspecte firesti din viata organizatiilor. Buna

îndeplinire a obiectivelor prin implementarea de strategii eficiente presupune investirea unor

persoane cu responsabilitati de decizie, care sa coordoneze alte persoane pentru îndeplinirea

activitatilor dar care sa dispuna în acelasi timp de mijloace de recompensare si coercitie aplicabile în

functie de rezultatele obtinute. În general, cei care primesc aceste responsabilitati sunt cei care se

evidentiaza prin detinerea unor cunostinte specifice care sunt necesare derularii proceselor din

organizatie sau au abilitati de buni organizatori si de “lianti”, adica de lideri, de a-i convinge pe

ceilalti prin osmoza sa-i urmeze în atingerea scopurilor organizationale. Acestia vor primi deci,

mandatul puterii în cadrul ierarhiei. Conceptul de putere este asemanator conceptului de leadership,

deoarece puterea este unul din mijloacele prin care liderul influenteaza comportamentul

subordonatilor. Fiind data aceasta relatie integrala dintre lider si putere, liderii pe langa faptul ca

trebuie sa-si înteleaga propriul comportament de conducator, ei trebuie sa-si determine exact puterea

pe care o detin si sa învete sa o foloseasca.

“Orice organizatie se bazeaza pe un anumit sistem de autoritate si responsabilitate.

Autoritatea înseamna dreptul unui conducator de a lua decizii si de a solicita subordonatilor sa se

supuna acestora în vederea realizariii scopurilor organizationale”4. Aceasta autoritate, care este

conferita formal de catre organizatie, prin postul sau functia pe care o ocupa persoana investita în

ierarhia organizationala implica si legitimitatea în fata subordonatilor, tocmai prin consimtamantul

(comportamentul de conformare) pe care acestia din urma îl acorda structurii autoritare respective

pentru a fi condusi. Este vorba aici de “puterea institutionalizata” adica de puterea a carei exercitare

este guvernata de normele si statusurile organizatiilor,....care specifica cine poate avea autoritatea,

cata autoritate este asociata diferitelor statusuri si conditiile în care autoritatea poate fi exercitata.

Will Kymlicka vine sa întareasca aceasta afirmatie, legitimand mandatul de exercitare a

puterii al conducatorilor în slujba celor condusi astfel: “Oamenii sunt liberi si egali de la natura în

sensul ca nu exista nici o autoritate superioara investita cu puterea de a le porunci sau cu

reponsabilitatea de a le proteja interesele. Totusi aceasta stare “naturala” creeaza nesiguranta – fara

existenta unui guvernamant, normele sociale nu pot fi aplicate, iar cei care le încalca nu sunt

4 M. Vlăsceanu, Psihologia organizaţiilor şi conducerii, Editura PAIDEA, Bucureşti, 1993, p. 209.

8

pedepsiti corespunzator. Oamenii vor cadea deci de acord sa instituie un guvernamant caruia sa îi

cedeze anumite puteri în conditiile în care acesta se angajeaza sa ale asigure securitatea”.

Puterea este abilitatea de a determina sau de influenta comportamentul celorlati. Ea provine

din pozitia pe care o detine o persoana în cadrul organizatiei, din influenta personala pe care aceasta

o are asupra celorlalti sau din amandoua. Persoanele care sunt capabile sa îi convinga pe ceilaltti sa

faca un anumit lucru datorita pozitiei pe care o au în cadrul organizatiei detin puterea pozitiei.

Indivizii care îsi castiga puterea din influenta subordonatilor detin puterea personala. Anumite

persoane pot detine atat puterea pozitiei cat si puterea personala.

Managerii care detin pozitii în cadrul organizatiei pot avea mai multa sau mai putina putere a

pozitiei decat predecesorii lor sau decat alta persoana care detine o pozitie similara în cadrul

aceleiasi organizatii. Puterea pozitiei tinde sa scada în cadrul organizatiei. Acest lucru nu înseamna

însa ca liderii nu îsi pot spori puterea pozitiei. Încrederea si siguranta pe cae ei o inspira superiorilor

lor determina adesea bunavointa acestora.

Puterea personala reprezinta gradul în care liderul este apreciat si respectat de catre

subordonati. De ea depinde masura în care oamenii sunt dispusi sa îsi urmeze liderul. Puterea

personala în cadrul organizatiei este determinata de subordonati. De aceea trebuie sa avem grija

cand spunem ca anumiti lideri sunt carismatici sau au putere personala datorita personalitatii lor.

Daca acest lucru ar fi adevarat am fi putu spune ca managerii care au putere personala ar putea

prelua orice departament si ar avea acelasi angajament si aceleasi relatii pe care le-a avut în

departamentul precedent, însa acest lucru nu este adevarat. Totusi managerii pot influenta marimea

puterii personale pe care o detin prin modul în care se comporta fata de proprii subalterni. În functie

de propriul comportament de lider fata de angajati, puterea personala poate fi castigata, dar poate fi

si pierduta de la o zi la alta.

Cea mai buna situatie pentru un lider este aceea cand detine atît puterea personala cat si

puterea pozitiei. Dar în anumite situatii nu este posibil sa le ai pe amandoua. Atunci întrebarea care

se pune este: Ce este mai important sa avem puterea personala sau puterea pozitiei?

În secolul al XVI-lea, Machiavelli prezenta un interesant punct de vedere cand ridica

problema daca este mai bine sa avem o relatie bazata pe dragoste (putere personala) sau teama

(puterea pozitiei). El concluziona ca este mai bine sa fie amandoua. Daca totusi nu le putem avea pe

amandoua, el propunea ca, deoarece o relatie bazata numai pe dragoste tinda sa dispara în timp,

avand viata scurta, relatiile ar trebui sa aiba la baza teama. Pentru multi oameni acesta este un

concept greu de acceptat si deocamdata cea mai grea sarcina pentru un lider este aceea de a

9

disciplina pe cineva la care tine. Însa pentru a fi eficienti, liderii trebuie uneori sa îsi sacrifice

prieteniile de scurta durata pentru a castiga respectul pe termen lung al oamenilor cu care lucreaza.

Puterea pozitiei este masura în care liderul poate rasplati sau sanctiona activitatea

subordonatilor.5 Ea poate fi gandita ca autoritatea de a folosi recompensele sau sanctiunile. Totusi

doar pentru ca tu detii puterea pozitiei astazi nu înseamna ca o vei avea si maine. Superiorii tai ti-o

pot acorda, dar pot deasemnenea sa o ia înapoi. Nu înseamna ca nu poti influenta cantitatea din

puterea pozitiei pe care o poti primi. Acesta este rezultatul încrederii si sigurantei pe care îl inspiri

superiorilor.

Puterea personala reprezinta gradul în care liderul castiga încrederea acelor oamenii pe care

încearca sa îi influeteze, coeziunea, angajamentul si relatiile care sa stabilesc între lideri si

subordonati. Ea este de asemenea determinata de gradul în care subordonatii îsi percep propriiile

aspiratii ca fiind aceleasi, asemanatoare sau cel putin dependente de îndeplinirea aspiratiilor

liderului.

În timp ce puterea oficiala provine din pozitiile superioare ocupate în cadrul organizatiei,

puterea persoanla deriva din aprecierea subordonatilor. Puterea personala nu este inerenta liderului.

Ea trebuie castigata zi de zi. Doar pentru ca ai castigat-o astazi nu înseamna ca o vei avea si maine.

Desi puterea personala si cea a pozitiei sunt unice si distincte, ele formeaza un sistem

interactiv de influenta: una o afecteaza direct pe cealalta. De aceea nu este suficient sa detinem

numai puterea pozitiei sau numai puterea personala, ci trebuie sa le detinem pe amandoua în acelasi

timp. Este important de retinut ca indiferent de pozitia ocupata în cadrul organizatiei, tu încerci sa

influentezi oameni. Daca tu conduci organizatia poti folosi atat puterea pozitiei cat si puterea

personala pentru a-i influenta pe ceilalti. Pe de alta parte, cand încerci sa îti influentezi superiorii sau

asociatii trebuie sa te bazezi exclusiv pe puterea personala. Atunci cand ai o puterea a pozitiei foarte

mica trebuie sa dezvolti relatiile cu ajutorul puterii personale, pentru ca numai prin încredere si

siguranta poate fi construita o relatie eficienta.

Problemele legate de etica vor aparea atunci cand are loc abuzul de putere. Detinand putere

poti da ordine, poti avea obiceiuri pe care sa le impui celorlalti si capricii care „sa reprezinte tot

atatea motive adecvate de a faptui, dar sunt si cazuri cand motivele nu au de ce sa fie astfel....Însa

niciodata o actiune nu e buna numai pentru ca e un ordin, un obicei sa un capriciu6.

Puterea este capacitatea de a influenta pe altii într-o stare de dependenta, influenta care poate

avea loc chiar împotriva vointei celor „dependenti”.

5 Popescu Doina, Cultura organizaţională şi etica managerială, Editura ASE, Bucureşti, 2006, p. 125.6 Daniela Tatiana Corodeanu, op. cit., p. 66.

10

Puterea poate fi o sursa de motivatie pentru unii oameni. Mc Clelland a examinat motivatia

pentru nevoia de putere si a ajuns la concluzia ca exista doua tipuri majore de putere: putere pozitiva

(sociala) si putere negativa (personala). Acesta a sugerat ca un manager trebuie sa detina putere

sociala fiind în stransa legatura cu interesele organizatiei. Puterea sociala trebuie distinsa de puterea

personala care este caracterizata prin exercitarea unui strans control asupra oamenilor, prestigiul

personal si preamarire.

Surse de putere sau autoritate sunt urmatoarele7:

1. Puterea legitima;

2. Puterea de specialist (de expertiza);

3. Puterea de stima (respect);

4. Puterea charismatica (de referinta);

5. Puterea de constrangere (de coercitie);

6. Puterea de recompensare;

7. Puterea de informare.

1. Puterea legitima este conferita de actul de numire în functie si reprezinta forma legala prin

care organizatia îsi poate desfasura activitatea. Puterea legitima poate fi un element important în

influentarea angajatilor cu un nivel mediu de pregatire. În acelasi timp însa cei care au un nivel de

pregatire superior sunt mai putin impresionati de titlu sau pozitie decît sunt în cazul informatiei sau

al experientei pe care un lider o poate oferi. Dar angajatii cu grade medii de pregatire pot fi deseori

influentati daca ei cred ca este datoria unei persoane aflata în acea pozitie sau cu acel titlu sa ia acea

decizie.

Pozitia unei persoane în cadrul unei organizatii îi furnizeaza puterea legitima. Organizatia în cauza

da managerilor putere peste toti ceilalti din ierarhia organizatiei si îi învata cum sa controleze corect

si sa ordoneze activitatile subordonatilor.

Definitia recunoscuta a pozitiei unei persoane într-o organizatie si normele informale sa specifice

pot sa limiteze aceasta putere. De exemplu, unele organizatii limiteaza formal abilitatea unui

manager de a concedia un angajat fara sa fi comis ceva nedrept sau nepermis, însa normele specifice

îi opresc pe manageri sa îi sanctioneze pe subordonatii subordonatilor lor chiar daca managerii de la

un nivel mai înalt au dreptul de a face acest lucru. Organizatiile difera prin cata putere legitima

acorda indivizilor. În organizatiile de renume cu birocratie foarte bine structurata, ca de exemplu,

General Motors si guvernul US este definita puterea legitima pentru toate posturile ce pot fi ocupate

7 M. Tuturea, S. Marginean, L. Florea, V. Bucur, Bazele managementului, Editura Universităţii Lucian Blaga, Sibiu, 1997, p. 121.

11

de un individ. În astfel de organizatii, toti stiu cine are cea mai putere si putini sunt aceia care

încearca sa schimbe structura organizatiei. În organizatiile mai putin cunoscute cu o ierarhie

manageriala slab dezvoltata liderii preiau o mare parte din putere din alte surse.

Puterea legitima poate fi folositoare pentru stilurile de leadership autocrat persuasiv si participativ.

Subordonatii care sunt incapabili, dar încrezatori de sine pot sa se îngrijoreze mai putin daca functia

cuiva este de manager genaral, manager regional sau vicepresedinte. La fel, angajatii cu un alt nivel

al receptivitatii sunt mai putin impresionati de titlul sau pozitia liderului, în comparatie cu

importanta pe care o acorda expertizei sau informatiilor pe care liderul le ofera. Dar cei aflati la

nivele moderate al receptivitatii pot fi adesea influentati de cei aflati în functii mai mari.

Folosirea puterii legitime apare de cele mai multe ori într-o organizatie si se explica prin

modul în care un superior stie sa puna un angajat la munca si raspunde la cererea acestuia, lucru

foarte important pentru rezolvarea plangerilor facute de subordonati, fapt care duce si la cresterea

puterii referentiale.

Pentru a-i influenta pe cei care au un nivel mediu de pregatire, liderul utilizeaza puterea

legitima care îi da posibilitatea de a castiga încrederea sau de a influenta comportamentul datorita

pozitiei pe care o ocupa în ierarhia organizatiei. Managerii care sunt insensibili cu angajatii tind sa

poarte putere coercitiva si nu legitima. De asemenea, un manager trebuie sa se faca bine înteles si sa

faca tot posibilul pentru ca toti subordonatii sa stie ca el este seful.

2. Puterea de expertiza (de specialist) rezulta ca urmare a cunostintelor de specialitate pe

care le detine liderul, a aptitudinilor si competentelor acestuia, care îi permita sa conduca grupul, sa

ofere acestuia informatiile si deciziile de care are nevoie pentr desfasurarea optima a procesului.

Controlul de expertiza sau de informatii da unei persoane experta. O persoana care controleaza

singura sursa a unei informatii are parte de putere experta. Deseori puterea legitima, de rasplata si

experta sunt asociate persoanelor care ocupa o pozitie însemnata. Într-o organizatie dar si ceilalti pot

sa detina puterea experta.

Subordonatii care sunt competenti si siguri de sine necesita doar mici îndrumari si încurajari.

Ei sunt capabili ssi dispusi de a rezolva totul pe cont propriu. Mobilul influentarii acestora este

puterea de expertiza. Cu astfel de subordonati liderii îsi maresc considerabil eficienta daca stiu sa se

faca respectati pentru experienta si stiinta pe care o detin.

Asadar indiferent daca un lider îsi maximizeaza sau nu eficienta, aceasta nu este doar o

chestiune de stil de conducere. Este de asemenea o problema ce tine de tipul de putere pe care

liderul o detine si daca aceasta este adecvata nivelelor de receptivitate a indivizilor sau grupurilor pe

care liderul încearca sa le influenteze. Din punctul de vedere al managerilor, privind aceste relatii, se

12

pare ca atat organizatiile dinamice cat si cele în crestere continua, se îndeparteaza treptat de

încrederea în esenta puterii care scoate în evidenta „puterea peste” si se apropie de puterea împreuna

cu. Este foarte important de retinut ca, de multe ori, aceasta schimbare datorita necesitatilor va fi

mult mai evolutionista decat revolutionara.

În concluzie, se pare ca exista o legatura directa între nivelul de pregatire al indivizilor sau al

grupurilor din cadrul organizatiei si tipul de putere cu ajutorul careia liderul obtine cea mai mare

probabilitate de a castiga încrederea acestora. Leadershipul sitational considera pregatirea ca

abilitatea indivizilor sau a grupurilor de a lua propriile decizii în anumite situatii. În functie de

cresterea nivelului de pregatire al angajatilor competenta si încrederea acestora de a lua decizii

creste. Se pare ca cele sapte surse ale puterii au impact semnificativ asupra comportamentului

oamenilor cu diferite nivele de pregatire.

Puterea de expertiza deriva din educatia, stiinta si experienta de viata a unei persoane si

poate fi folosita în moduri foarte inteligente. Aceasta putere poate fi folosita de managerii pentru a

starni interesul angajatilor într-o anumita problema. Un manager care se declara expert într-un

domeniu despre care are putine cunostinte va pierde cu usurinta credibilitatea a atunci cand angajatii

vor descoperi ca el nu stie chiar atat de multe precum a declarat. Pentru asi mentine puterea de

expertiza managerii trebuie sa fie la zi cu ultimele informatii în domeniu.

De aceea, un lider care poseda experienta, priceperea si cunostintele pe care un subordonat

competent si de încredere le recunoaste ca fiind importante poate cîstiga respectul acestuia, procesul

de influentare realizandu-se mai usor. Un angajat care a atins un nivel înalt de pregatire necesita

sprijin si îndrumari mai reduse. Aceasta poate si doreste sa realizeze cerintele care i-au fost impuse.

3. Puterea de stima (respect) rezulta din capacitatile liderului de a se impune în fata grupului,

în problemele importante pe care le are de rezolvat, din calitatile umane ale lui.

4. Puterea de referinta (charismatica) reprezinta capacitatea liderului de a induce

subalternilor admiratie, dorinta de imitare, sau de identificare, generand loialitate, entuziasm, etc. În

încercarea de a influenta oamenii care a abilitati deosebite, dar care sunt nesiguri, tematori sau chiar

ostili, este necesara o mai mare apropiere de acestia. Daca oamenii au o problema de încredere în

sine, managerul trebuie sa-i încurajeze. Daca,în schimb, au o problema motivationala, managerul

trebuie sa discute cu ei si sa rezolve problema. În ambele cazuri, daca managerul nu a acordat timp

rezolvarii acestor probleme, compotamentul sau poate fi perceput gresit. Daca subordonatul simte ca

managerul îl spijina si îl ajuta atunci cand are nevoie, el poate avea o mare importanta asupra puterii

de influenta a managerului.

13

Un lider cu putere de referinta încearca sa arate angajatilor cat de important este un anumit

proiect pentru organizatie doar pentru a starni interesul si participarea acestora. Cei cu putere de

referinta tind sa angajeze persoane c trecut si tendinte similare lor. Tendinta unui lider de rasa alba,

barbat de a angaja un alt alb duce la acuzatii de genul rasism sau discriminare între sexe. Una dintre

cele mai pozitive si subtile utilizari ale puterii de referinta este procesul de modelare. Un manager

care se respecta si care vrea ca angajatii sai sa fie punctuali si sa-l respecte, el va face primul aceste

fapte si angajatii vor încerca sa-l imite cu placere.

5. Puterea de constrangere (de coercitie) este o sursa de motivare extrinseca a subalternilor,

reprezentand dreptul conducatorului de sanctiona, de a pedepsi abaterile de la normal al

subordonatilor. Oamenii detin puterea coercitiva sau de sanctiune daca ei a control asupra unei

pedepse pe care alti încearca sa o evite. Pedeapsa sau sanctiunea fizica este rar folosita în organizatii

precum cele militare, dar în majoritatea organizatiilor sanctiunea este mai subtila. Un manager nu

trebuie sa atinga un angajat pentru a-l sanctiona însa îi poate provoca un rau psihologic. De

exemplu, un manager care avertizeaza public un angajat de fiecare data cand întarzie se spune ca

acest manager foloseste puterea coercitiva sau de sanctine si îsi pedepseste angajatii. Cateodata

angajatii nu îsi dau imediat seama ca sunt sanctionati; un angajat care e transferat catre un al post

poate sa nu realizeze decat peste cateva luni de zile ca transferul este de fapt o alta slujba care îl

apropie de concediere, si de aceea transferul a fost o sanctiune.

Subordonatii care se situeaza la nivelul RI al receptivitatii au nevoie de îndrumare. Este

foarte important sa ne reamintim ca un comportament prea îngaduitor cu subordonatii care nu sunt

performanti poate fi perceputa ca o atitudine permisiva sau ca o încurajare a lipsei de performanta.

În lipsa puterii de constrangere pentru a determina stilul elocvent de leadership, încercarile de

influentare a personalului sunt sortite esecului. Subordonatii trebuie sa stie ca daca ei nu raspund,

pot suporta anumite sanctiuni sau alte consecinte. Aceste sanctiuni pot lua forma unei observatii,

mustrari, sau în cazuri deosebite, penalizari salariale, transferuri sau chiar concedieri8.

De cele mai multe ori managerii îsi pierd puterea de constrangere erodata datorita neluarii la

timp a deciziilor de sanctionare adecvate. Ei pot avea abilitatea de a impunde sanctiuni, dar dintr-un

motiv sau altul, nu doresc sa le aplice. Acest tip de comportament poate duce la o pierdere treptata a

puterii.

O alta cale de erodare a puterii de constrangere este nediferentierea sanctiunilor. Daca

oamenii simt ca vor fi sanctionati indiferent de performante, puterea de constrangere poate intra în

impas. Exista chiar posibilitatea ca puterea de constrangere sa fie diminuata datorita unor situatii

8 Popescu Doina, op.cit., p. 127.

14

inadecvate. Spre exemplu, daca la un interviu de evaluare cu un subordonat neperformant, un

manager începe prin a spune „Uite care este situatia, amandoi stim ca esti angajatul nostru de mai

bine de douazeci de ani si eu nu pot sa te concediez pur si simplu....”. În doar cateva cuvinte,

managerul a îndepartat simtul de constrangere pe care subordonatul l-ar fi putut percepe.

Puterea de sanctiune a unui manager creste cu numarul si severitatea sanctiunilor asupra

carora are control. Puterea de sanctiune este de succes doar pe termen scurt deoarece pe termen lung

tinde sa creeze resetimente si ostilitate ceea ce nu este bine pentru organizatie.

Pentru unii oameni folosirea puterii coercitive e ceva natural privit ca un raspuns la ceea ce

nu merge bine; acestia cauta întotdeauna o persoana care sa o pedepseasca pentru acest fapt. Puterea

coercitiva da rezultate doar daca e folosita într-un mod din care angajatii sa poata învata ceva;

deoarece putini angajati rezista puterii coercitive. Însa cei care nu rezista pierd respectul fata de cei

care o folosesc.

Daca se doreste ca pedeapsa sa aiba efecte pozitive atunci angajatii trebuie sa stie exact ce

comportament si fapte vor fi sanctionate. Sanctionarea trebuie sa fie consistenta si uniforma

exceptand un comportament exagerat care nu va dispune de acelasi tratament. De exemplu, daca un

manager ia decizia ca cine întarzie de cinci ori într-o luna – privita ca regula - sa fie suspendat doua

zile fara plata, de aceasta stiind toti angajatii si fiind pedepsiti toti cei care încalca aceasta regula

inclusiv favoritii atunci aceasta regula nu va produce resentimente. Daca managerii îsi lasa

nepedepsiti favoritii atunci angajatii sunt incitati si nu se mai tem de puterea superiorului lor.

Managerul trebuie sa le duca la cunostinta angajatilor cand au întarziat a treia oara respectiv

a patra oara pentru a-si da seama ca acestia doresc sa îi ajute pentru a nu se ajunge la sanctiuni. Un

manager va pedepsi doar pe cel prins asupra faptului. De exemplu, un angajat care foloseste

aparatura din incinta organizatiei în scopuri personale va fi averizat, dar o persoana ce fura

echipament va fi concediata, toate acestea întamplandu-se într- un mediu privat. În aceste cazuri nu

este recomandata pedeapsa publica deoarece implica umilinta si nerespectarea celor care fac greseli.

În general, un angajat cu un nivel de pregatire redus necesita comportament îndrumator

puternic pentru a avea performante. Daca oamenii nu pot si nu doresc, sanctiunile (cum ar fi

concedierea, transferul, etc.) pot fi un important mod prin care liderul poate induce acordul acestora.

Puterea de constrangere a liderului îi poate determina pe subordonati sa evite sanctiunile sai

„costurile” facand ceea ce le spune liderul sa faca.

6. Puterea de recompensare, opusa puterii coercitive, reprezinta capacitatea conducatorului de

recompensa în mod diferit pe membrii colectivului, în raport cu contributia fiecaruia la rezultatele

15

organizatiei. Acest tip de putere provine din controlul pe care o persoana îl are pentru a oferi o

rasplata pentru valoarea pe care o detine o alta persoana.

Puterea de recompensare este mult mai sporita daca managerii sunt vazuti ca avand abilitatea

de a rasplati corespunzator angajatii. Angajatii care nu au abilitatea necesara, dar sunt inimosi, tind

sa încerce sa-si îmbunatateasca comportamentul daca simt ca în urma unei cresteri de performanta

vor fi rasplatiti. Recompensarile pot consta în: cresteri salariale, bonusuri, promovari sau transferuri

în locuri mai bine cotate. În finalul analizei, managerii obtin ceea ce îsi doresc de pe seama

recompenselor, si anume o crestere a productivitatii.

Totodata aceasta putere poate fi erodata de managerii care nu îsi tin promisiunile. Alti

manageri îsi micsoreaza puterea recompensei cerand mult de la anumiti angajati, dar

recompensandu-i pe ceilalti. Deseori, aceasta conduce la pierderea motivatiei sau a angajamentului

din partea celor care au performante, sau la cautarea acestora de noi locuri de munca.

Puterea de recompensare poate fi cea mai usoara si simpla sursa de folosire a puterii. Înainte

de a da o rasplata sau prima managerul trebuie sa fie sigur ca angajatul si-a îndeplinit obligatiile în

ceea ce priveste munca. Angajatii, de asemenea, trebuie sa stie ca munca lor va fi rasplatita numai

daca aceasta este de buna calitate si nu doar pentru anuntarea sfarsitului unei activitati. Puterea de

rasplata are limitele ei, însa nici cea mai atractiva rasplata nu va atrage angajatii sa faca ceva neetic

sau ceva ce pare imposibil. Natura recompensei este importanta pentru folosirea cu succes a puterii

de rasplata. Mangerii care fac promisiuni asupra carora nu a control pot sa-si piarda credibilitatea.

Pentru a fi efectiva, rasplata trebuie sa fie relevanta pentru angajatul ce se doreste a fi motivat.

Un subordonat cu un nivel redus sau mediu de pregatire are nevoie de spijin si îndrumari

considerabile. Cum indivizii aflati la acest de pregatire intentioneaza sa încerce sa îsi schimbe

comportamentul, liderul trebuie privit ca avand acces la recompense pentru a castiga încrederea si a

modifica în directia dorita comportamentul si performantele subordonatilor.

7. Puterea de informare rezulta din faptul ca liderul are acces la informatii referitoare la

organizatie la membrii ei, la mediu, cu ajutorul carora poate stapani organizatia. Puterea informatiei

este una din sursele puterii cu ajutorul careia pot fi influentati angajatii cu nivele superioare de

pregatire. Aceasta sursa de putere a început sa capete o importanta tot mai mare o data cu

dezvoltarea tehnologica, punandu-se accent pe datele stocate si datele salvate.

Stilurile care tind sa influenteze efectiv subordonatii cu nivele ale recetivitatii R3 si R4 sunt:

participativ si permisiv. Puterea informationala are mare efect în cazul acestor stiluri de conducere si

s-a dezvoltat odata cu explozia tehnologiei înalte de stocare si consultarea informatiilor.

16

Puterea informationala se bazeaza pe perceperea unui acces rapid la date si informatii.

Aceasta difera de puterea de puterea de expertiza, deoarece aceasta din urma se bazeaza pe

întelegerea sau abilitatea folosirii datelor. De exemplu, într-un studiu recent, s-a demonstrat ca

secretarele din marile corporatii detin o cantitate semnificativa de informatii, dar o putere de

expertiza limitata în domenii tehnice.

Oamenii cu nivele de pregatire ridicate cauta informatiile pe care liderul le poate oferi pentru

a-si mentine sau a-si îmbunatati performantele. Tranzitia de la nivelul mediu la cel înalt de pregatire

poate fi facilitata daca subordonatii stiu ca liderul este în masura sa clarifice sau sa le explice

anumite probleme si sa le creeze accesul la datele corespunzatoare, rapoartele si corespondenta de

care au nevoie. Cu ajutorul puterii informatiei liderul este în masura sa–i influenteze pe cei care pot

si doresc.

Cu toate ca aceste sapte surse ale puterii sunt potential disponibile oricarui lider ca mijloc de

influentare a comportamentului celorlalti, este imporatant de remarcat ca exista o variatie

semnificativa în volumul puterii pe care liderii o poseda cu adevarat. Unii lideri au o mare parte a

puterii, în timp ce ceilalti au o parte foarte mica, O parte a variatiei puterii actuale se datoreaza

organizatiei si pozitiei liderului în cadrul organizatiei (puterea pozitiei), iar o parte se datoreaza

diferentelor individuale dintre lideri (puterea personala).

Sursele de putere care sunt cele mai relevante la nivelurile scazute de pregatire sunt cele în

cazul carora organizatia sau ceilalti se pot baza pe capacitatile liderului. Sursele de putere care stau

la baza influentarii oamenilor cu nivele ridicate de pregatire trebuie sa fie extrase chiar de la oamenii

pe care liderul încearca sa influenteze. De aceea, puterea pozitiei poate fi corelata cu puterea de

constrangere, cea a referintei, puterea recompensei si cea legitima, în timp ce puterea personala

poate fi descrisa de efectele asupra comportamentului pe care le au puterea comunicarii, a

informatiei si puterea expert.

O persoana care doreste un rol de lider trebuie sa fie gata sa îsi asume reponsabilitatile pe

care le implica acest rol. Aceasta presupune cîstigarea si exercitarea puterii. Conducerea si

supervizarea sunt comportamente de influentare. Daca o persoana nu doreste sau nu poate sa

exercite puterea, orice încercare de a conduce sau de superviza este condamnata sa esueze.

Katherine Benziger defineste puterea ca „abilitatea de a-ti crea propriul drum”. Ea remarca

faptul ca exista importante diferente între puterea personala si cea a pozitiei. O persoana este libera

sa aleaga pe cine doreste sa influenteze. Totusi aceasta persoana nu îsi poate alege colaboratorii si

superiorii, existand mult mai multe persoane într-un grup. Aceste diferente sunt foarte semnificative,

în special în privinta modului în care barbatii si femeile percep aceste diferente. Barbatii au fost

17

obisnuiti sa dezvolte încrederea si respectul fata de membri unui grup, chiar daca personal nu îi

agreaza. Pe de alta parte, femeile au fost învatate sa foloseasca puterea personala. Cand sunt

confruntate cu o situatie neplacuta, ele pot alege fie sa evite persoana ce reprezinta o posibila

amenintare fie sa se adapteze9.

Principala diferenta dintre puterea personala si cea pozitiei rezida în faptul ca în preluarea

puterii pozitiei trebuie sa încerci sa îti construiesti relatii bazate pe încredere si respect. O alta

diferenta este nevoia de a influenta un numar cat mai mare de oameni.

Benziger sugereaza ca „daca îti construiesti o cariera sau sa influentezi în mod semnificativ

mersul organizatiei trebuie nu numai sa întelegi puterea, ci si sa o cauti în mod activ si cu

îndemanare. Pentru a te proteja de frustari si greseli, trebuie sa decizi daca doresti puterea si daca

esti dispus sa faci ceea ce este necesar sa o dobandesti”. Ea propune doua linii importante care

trebuie urmarite: a)castigarea puterii necesita alocarea unui important volum de timp. Daca nu esti

dispus sa investesti timp, poate ca a castiga puterea nu este cel mai potrivit lucru pentru tine,

b)castigarea puterii în interiorul organizatiei cere confruntare. Daca nu esti dispus sa fii autoritar

pentru a ajunge în varf si a ramane acolo, atunci nu ar trebui sa încerci sa detii puterea.

Tranzitia de la capacitate la influenta concreta se realizeaza prin intermediul tacticilor de

influentare. Tacticile de influentare sunt tactici folosite pentru a converti puterea în influenta

concreta asupra altora. Acestea includ:

impunerea autoritatii folosind comenzile, pisologeala, fixarea de termene fixe, confruntarile

verbale (puterea legitima);

complimentele: magulirea, atitudinile prietenoase, politicoase sau umile (puterea de recompensare,

puterea de referinta);

rationalitatea: logica, rationamentele, planificarea si compromisurile (puterea de expertiza);

atitudinea în contrapartida: folosind favorurile sau oferta de a face schimb de favoruri (puterea de

recompensare);

apelul la autoritatea ierarhica: apeland formal sau informal la sefi, pentru interventie (puterea

legitima, puterea de coercitie);

formarea coalitiilor: cautarea sustinerii din partea altor membri ai organizatiei (puterea de

referinta, puterea de corcitie).

Folosirea anumitei tactici depinde de sursele puterii. Persoanele cu putere coercitiva vor cauta

impunerea autoritatii. Cele cu putere de referinta complimentele, iar un membru al organizatiei care

9 Popescu Doina, op.cit., p. 144.

18

va detine puterea de expertiza va uziliza rationamentul. Utilizarea tacticilor de influentare depinde si

de persoana care se doreste a fi influentata sef, subordoant sau coleg etc.

Un aspect interesant, care poate condce la atingerea standardelor etice sunt politicile

organizationale (ne referim în acest caz la cele care nu au la baza standardl de conduita etica).

Acestea reprezinta urmarirea interesului propriu într-o oganizatie, inclusiv atunci cand acesta nu este

în concordanta obiectivele organizationale. Desi obtinute prin tactici discutabile, la un moment dat

pot avea chiar efecte benefice asupra organizatiei.

Una dintre metodele de ilustrare a functionarii acestor politici îl constituie matricea scopuri

- mijloace:

Mijloace autorizate de organizatie - scopuri autorizate: în acest caz puterea este practica ca o

rutina. Managerul poate recompensa (mijlocul autorizat) salariatul performant care a rezolavat cu

50% mai multe dosare în ultima luna (se urmaresc obiective deja acceptate de catre toti membrii

organizatiei). Dar aici nu mai are sens sa vorbim despre o anumita practica.

Mijloace autorizate de organizatie – scopuri neautorizate. Managerul se foloseste de puterea

pe care o detine în ierarhie si promoveaza un subaltern fiindca acesta din urma l-a surpins furand din

bunurile organizatiei. Se abuzeaza de mijloace acceptate pentru obtinerea de obiective care nu sunt

aprobate.

Mijloace neautorizate – scopuri autorizate. De exemplu, castigarea unei licitatii importante dat

utilizand mita.

Mijloace neautorizate - scopuri neautorizate. Reprezinta combinatia cu cel mai mare flagrant

abuz de putere, folosindu-se aici tactici inaccepatbile pentru a obtine rezultate inacceptabile.

3.2.Abuzul de putere3.2.Abuzul de putere

III.2.1. Abuzul de putere in Administartia publica

19

În ţara noastră, etica în administraţia publică are o importanţă aparte faţă de alte state cu

administraţii democratice consolidate. Procesul de aşezare legislativă a administraţiei publice

româneşti a fost el însuşi greu. Statutul Funcţionarului Public, Legea managerului public şi Codul de

Conduită au intrat în vigoare destul de recent, iar cerinţele lor devin practici instituţionale curente

într-un timp destul de lung. A ignora dezvoltarea pe coordonate etice a administraţiei publice, sub

pretextul că este de ajuns aplicarea legii este tot una cu a ignora faptul că administratorii publici sunt

persoane, nu simpli executanţi, că ei au propriile valori, provin din medii diferite, iar dorinţa lor de

afirmare ca profesionişti ai administraţiei nu se reduce la conformism, datorie pe sarcină, salariu,

sancţiune, premiere, ci că identitatea profesională devine o componentă a identităţii personale.

Partea etica a administraţiei publice este cu atât mai sensibilă cu cât scopul vizat este

menţinerea încrederii publice în funcţionarea instituţiilor, încredere fără de care democraţia nu are

sens.

Problemele legate de etica in administratia publica apar in momentul in care au loc fapte de

coruptie,impartialitate in luarea deciziilor, conflicte de interese,discriminari, dar si in cazul abuzului

de putere.

Abuzul de putere poate fi definit ca folosirea autorităţii cu care o persoană este investită pentru

a beneficia în mod nemeritat sau pentru a oferi tratament preferenţial nemeritat unui grup sau unei

persoane (sau folosirea autorităţii cu care o persoană este investită pentru a face discriminare

impotriva unui grup sau unei persoane).

Abuzul de putere in Administratia publica a fost considerat de unii autori10(alaturi de solutii

inadecvate la problemele locale, perfecţionarea deficitară a funcţionarilor publici locali mergând

până la plafonarea lor în comparaţie cu cei din administraţia publică centrală care beneficiază

permanent de perfecţionare şi informatizare la nivel mondial) drept un posibil efect negativ al

procesului de descentralizare care “poate merge până la a pune în pericol unitatea naţională”.

Pentru evitarea unor posibile probleme in acest sens, Legea nr. 7/2004 privind Codul de

conduita a functionarilor publici incadreaza in cadrul Principiilor generale la art. 3 integritatea

morala, principiu conform caruia functionarilor publici le este interzis sa solicite sau sa accepte,

direct ori indirect, pentru ei sau pentru altii, vreun avantaj ori beneficiu in considerarea functiei

publice pe care o detin, sau sa abuzeze in vreun fel de aceasta functie.

10 Prof. dr. Gheorghe Voinea si Lect. drd. Elena Rusu , “Teorema descentralizării şi impactul ei asupra bunăstării

unităţilor administrativ-teritoriale”, preluat de pe site-ul http://anale.feaa.uaic.ro/

20

Totodata actul normativ precizeaza in cadrul art. 17 alin. (1): “Este interzisa folosirea de catre

functionarii publici, in alte scopuri decat cele prevazute de lege, a prerogativelor functiei publice

detinute”

Totusi legea nu contine o definire exacta a sintagmei “abuz de putere” ci se incearca o definire

prin exemplificare: art. 17, alin (2) “Prin activitatea de luare a deciziilor, de consiliere, de elaborare

a proiectelor de acte normative, de evaluare sau de participare la anchete ori actiuni de control,

functionarilor publici le este interzisa urmarirea obtinerii de foloase sau avantaje in interes personal

ori producerea de prejudicii materiale sau morale altor persoane”11.

Art. 17, alin. (3) “Functionarilor publici le este interzis sa foloseasca pozitia oficiala pe care o

detin sau relatiile pe care le-au stabilit in exercitarea functiei publice, pentru a influenta anchetele

interne ori externe sau pentru a determina luarea unei anumite masuri.”12

Art. 17, alin.(4) “Functionarilor publici le este interzis sa impuna altor functionari publici sa se

inscrie in organizatii sau asociatii, indiferent de natura acestora, sau sa le sugereze acest lucru,

promitandu-le acordarea unor avantaje materiale sau profesionale”13.

De asemenea, Codul de conduita al functionarului publici tot in vederea prevenirii abuzurilor

din partea celor care lucreaza in sectorul public mai realizeaza si o distinctie intre interesul public si

cel personal al functionarului public. Prin codul de conduită cele doua sintagme sunt definite astfel :

a) prin interes personal se înţelege orice avantaj patrimonial sau nepatrimonial urmărit de

funcţionarul public, pentru sine sau pentru familia sa, părinţii, prietenii sau pentru persoanele apropiate

ori pentru persoanele juridice sau organizaţiile cu care acesta a avut relaţii de afaceri sau de altă

natură, care poate afecta imparţialitatea şi integritatea sa în exercitarea funcţiei publice.

b) prin interes public se înţelege soluţionarea solicitărilor legitime ale persoanelor fizice şi

juridice, de drept public şi de drept privat, române şi străine, precum şi îndeplinirea atribuţiilor de către

funcţionarii publici, în mod regulat şi continuu, cu imparţialitate şi corectitudine, conform

competenţelor care le revin, potrivit legii.

3.2.2 Abuzul de putere in sectorul privat

Folosirea, in mod abuziv, a unei pozitii dominante constituie o alta forma de manifestare a

practicilor anticoncurentiale alaturi de intelegeri, decizii si practici concertate.

11 http://legislatie.resurse-pentru-democratie.org/7_2004.php12 Idem11

13 Idem 11

21

Aproape toate legile concurentei au unele prevederi referitoare la abuzul de pozitie

dominanta. Majoritatea legilor europene, inclusiv cea a Uniunii Europene, contin o prevedere

expresa care interzice abuzul de pozitie dominanta. Totusi, acestea includ rareori o definitie a ceea

ce inseamna abuzul de pozitie dominanta, insa multe dintre ele enumera exemple de comportamente

care pot fi considerate ilegale

Legea nr. 21/1996 nu defineste in mod sistematizat si complet, notiunea de abuz de pozitie

dominanta, limitandu-se ca, pe calea descrierii, in art 6 sa arate ca " este interzisa folosirea in mod

abuziv a unei pozitii dominate detinute de catre unul sau mai multi agenti economici pe piata

romaneasca ori pe o parte substantiala a acesteia, prin recurgerea la fapte anticoncurentiale care au

ca obiect sau pot avea ca efect afectarea activitatii economice ori prejudicierea consumatorilor".

Intr-o definitie doctrinara "abuzul de pozitie dominanta reprezinta manifestarea discretionara

a unui agent economic, avand o putere mare de piata, manifestare concretizata in impunerea unor

conditii dezavantajoase agentilor economici cu o putere mai mica sau in incercarea de a-i scoate de

pe piata pe agentii economici considerati concurentii lui. In mod concret agentul economic care are

o pozitie dominanta pe piata va abuza de ea prin impunerea de preturi, stabilirea de conditii inegale

la prestatii echivalente, utilizarea de preturi de ruinare.etc".

Intr-o alta definitie, de aceasta data, restransa doar la pozitia dominanta, Curtea de Justitie a

Comunitatilor Europene a decis, intr-o speta supusa atentiei sale, ca "pozitia dominanta este situatia

de forta economica detinuta de o intreprindere care ii confera putinta de a impiedica mentinerea unei

concurente efective pe piata in cauza, asigurandu-i posibilitatea unor comportamente independente,

intr-o masura apreciabila, atat fata de concurentii sai, cat si fata de clientii sai si finalmente fata de

consumatori".

Lipsa unei definitii legale este explicata de doctrina prin complexitatea acestei forme de

practica anticoncurentiala si prin diversitatea modalitatilor practice prin care se poate realiza

enumerate insa nu limitativ ci doar cu titlu exemplificativ in art. 6 din Legea concurentei, dupa cum

urmeaza:

Impunerea, in mod direct sau indirect, a preturilor de vanzare sau de cumparare, a

tarifelor ori a altor clauze contractuale inechitabile si refuzul de a trata cu anumiti furnizori

sau beneficiari

Practica preturilor inechitabile, fie ca sunt prea ridicate, fie ca sunt exagerat de scazute-

impuse intr-o maniera abuziva, dezvaluie strategia unei intreprinderi de a urmari exclusiv

maximizarea profiturilor sale. Curtea de justitie a Comunitatilor Europene a stabilit ca o

intreprindere care beneficiaza de o situatie de monopol administrativ exploateaza abuziv aceasta

22

pozitie atunci cand ea "pretinde pentru serviciile sale redevente disproportionate in raport cu

valoarea economica a prestatiei furnizate". Cea de a doua varianta a textului art 6 lit.a, priveste

ipoteza refuzului de a trata cu anumiti furnizori sau beneficiari. In dreptul comunitar aceasta practica

a fost consacrata doar jurisprudential ca modalitate a tratamentului inechitabil aplicat in raporturile

comerciale. Consiliul Concurentei a precizat ca abuzul sanctionat astfel consta in refuzul nejustificat

de a furniza marfa, de a cumpara, de a acorda licente sau de a permite accesul la anumite facilitati

esentiale. Se disting asadar in primul rand refuzul unei intreprinderi aflate in pozitie dominanta de a

livra marfa, dar numai cu conditia ca acesta conduita sa afecteze concurenta prin excluderea unor

concurenti. In termeni similari se analizeaza si refuzul de a cumpara, in ipoteza in care beneficiarul

este posesor de pozitie dominanta sau simplu dominant in raporturile sale cu furnizorul. In al doilea

rand refuzul de a trata se poate analiza in raport de indeplinirea de catre beneficiari a unor criterii

impuse de furnizori. Daca aceste criterii sunt obiective fiind determinate de natura specifica a

produsului si sunt aplicate nediscriminatoriu nu suntem in prezenta savarsirii nici unei practici de

excluziune.

In fine este vorba despre blocarea intrarii unui nou concurent pe piata prin refuzul de a-i

acorda licente sau de a-i asigura utilizarea unei infrastructuri ori a unei retele, in termenii consacrati

de dreptul concurentei, de a-i permite accesul la anumite facilitati esentiale. Detinatorul unui astfel

de mijloc esential nu numai ca este tinut sa il puna la dispozitia potentialilor competitori dar trebuie

sa o faca in conditii de pret rezonabile si nediscriminatorii.

Limitarea productiei, distributiei sau dezvoltarii tehnologice in dezavantajul

utilizatorilor ori consumatorilor

Similar textului CE legea pune in chestiune asa-numitele actiuni de secare a pietei, de

limitare artificiala a activitatii intreprinderilor. Prin impunerea de quota, prin refuzul de a furniza

produse indispensabile concurentilor, prin cumpararea si neutralizarea unei tehnologii concurente

celei exploatate de intreprinderea dominanta, prin clauze de exclusivitate sau de fidelizare excesiva,

ori prin acordarea de diverse avantaje comerciale.

In ceea ce priveste aplicarea dreptului intern al concurentei semnalam sanctionarea unei

intreprinderi care isi organizase activitatea pe baza unei decizii in care printre altele se

specifica"pentru asigurarea desfacerii integrale productiei proprii se interzice livrarea au procesarea

de produse ce constituie materie prima la producatorii concurenti". Atat Consiliul Concurentei cat si

instanta de contencios administrativ au apreciat ca fapta cade sub incidenta art.6 lit. b. din legea

concurentei, intrucat dispozitia in cauza limita distributia in dezavantajul utilizatorilor si

23

consumatorilor. Asemenea practici limiteaza exercitiul general al concurentei, creand mai cu seama

cand deja exista diverse bariere la intrare obstacole importante in calea unor noi competitori.

Aplicarea, in privinta partenerilor comerciali, a unor conditii inegale la prestatii

echivalente, provocand in acest fel, unora dintre ei, un dezavantaj in pozitia concurentiala

Aceasta practica este o traducere fidela a art. 82 lit. c din Tratatul de la Roma si sanctioneaza

abuzul prin discriminare. Dreptul concurentei nu sanctioneaza discriminarea per se ci numai daca

aceasta constituie forma de manifestare a abuzului de putere economica. Discriminarea abuziva se

poate realiza prin diferite modalitati, de la cele mai brutale pana la cele mai voalate si aparent

justificate.

Conditionarea incheierii unor contracte de acceptare, de catre parteneri, a unor clauze

stipuland prestatii suplimentare care, nici prin natura lor si nici conform uzantelor

comerciale, nu au legatura cu obiectul acestor contracte

Aceasta practica este o traducere fidela a art. 82 lit. d, asa-numitele contracte legate. Intrucat

vanzarile legate pot fi in anumite conditii pro-concurentiale si benefice ele nu sunt prohibite per se,

ci dar daca practicate fiind de un operator posesor al pozitiei dominante, li se dovedeste inechivoc

efectul nociv asupra concurentei.

Practicarea unor preturi excesive sau practicarea unor preturi de ruinare, in scopul

inlaturarii concurentilor, sau vanzarea la export sub costul de productie, cu acoperirea

diferentelor prin impunerea unor preturi majorate consumatorilor interni

Textul imperativ prevazut de acest punct este alcatuit din 2 variante. Prima - practicarea

preturilor excesiv de mari sau ruinator de mici iar cea de a doua varianta sanctioneaza exporturile la

pret de dumping realizate de un agent economic aflat in pozitie dominanta, dar numai cu conditia ca

minusurile provenite din acest procedeu sa fie acoperite din preturile majorate pe piata interna.

Practicarea unor preturi excesive reprezinta acea situatie in care cel care abuzeaza de pozitia

sa dominanta solicita clientilor sai (chiar fara sa impuna) preturi de vanzare ce depasesc cu mult

costurile efective, plus un profit rezonabil .Aprecierea ca un pret este excesiv se face prin

comparatie intre pretul ridicat si un pret format din costul de productie plus un profit rezonabil. Se

impune precizarea faptului ca practicarea unor preturi de ruinare, in scopul inlaturarii concurentilor

a inregistrat abordari diferite, in jurisprudenta americana fata de cea comunitara.

Astfel in unele spete inregistrate in practica judiciara europeana s-a decis ca stabilirea unor

preturi la un nivel scazut pentru o perioada lunga de timp cu intentia de a elimina de pe piata pe

concurentii sai, constituie abuz de pozitie dominanta. In schimb in practica judiciara relevanta

americana, s-a conturat teoria potrivit careia daca agentul sau agentii economici care practica preturi

24

de ruinare nu au posibilitatea de a-si recupera in perioada urmatoare pierderile inregistrate in

intervalul de timp in care a practicat preturile de ruinare.

Trebuie subliniat faptul ca nu in toate situatiile practicarea unor preturi de ruinare pe o

perioada mai lunga de timp trebuie calificata ca o manifestare a unei intentii frauduloase a agentilor

pot fi inregistrate situatii in care din motive obiective, campanii promotionale, lichidare de stoc, se

pot practica preturi scazute sub costuri, fara a se urmari eliminarea de pe piata a concurentilor.

Cat priveste vanzarea la export sub costul de productie, cu acoperirea diferentelor prin

impunere unor preturi majorate consumatorilor interni reprezinta o forma grava de dumping la

export, dar care spre deosebire de dumpingul tipic este prohibit doar daca o astfel de practica este

insotita sau urmata de majorari de preturi la intern cu scopul special de a recupera pierderile

inregistrate la export.

Exploatarea starii de dependenta in care se gaseste un alt agent economic fata de un

asemenea agent sau agenti economici si care nu dispune de o solutie alternativa in conditii

echivalente, precum si ruperea relatiilor contractuale pentru singurul motiv ca partenerul

refuza sa se supuna unor conditii comerciale nejustificate.

Acest complex de fapte anticoncurentiale are mai multe componente ca trebuie examinate

fiecare in parte. Astfel, exploatarea abuzului de dependenta economica poate fi savarsit de catre unul

sau mai multi agenti economici daca sunt intrunite urmatoarele conditii: a) sa existe o dependenta

economica; b) agentul economic victima a acestei forme de abuz sa nu aiba o alternativa in conditii

echivalente; c)sa se manifeste o exploatare abuziva a situatiei de dependenta, fie prin impunerea

unor preturi diferite si nejustificate, fie prin refuzul de a vinde, fie prin ruperea nejustificata a

relatiilor comerciale, sa se produca un efect anticoncurential sau sa fie prejudiciati consumatorii.

In ceea ce priveste cealalta componenta de realizare a abuzului de pozitie dominanta

incriminat, respectiv ruperea relatiilor contractuale pentru singurul motiv ca partenerul refuza sa se

supuna unor conditii comerciale nejustificate se impunea urmatoarea precizare, ruptura brutala,

abuziva a unor raporturi contractuale doar pe considerentul opozitiei manifestate de co-contractant

fata de un tratament comercial incorect, poate fi decisa atat de un operator aflat de un operator aflat

in pozitie dominanta cat si de un operator care nu este lider de piata dar care prin ponderea sa

economica este superior partenerilor contractuali din relatiile sale verticale.

IV. Exemplificare

25

4.1.Abuzul de putere nesanctionat4.1.Abuzul de putere nesanctionat

Adrian Majuru

20 aug 2007

Romania se diferentiaza de celelalte state din Uniunea Europeana nu numai prin nivelul de

trai scazut si printr-o infrastructura jalnica (adeseori sub nivelul autostrazilor nord-africane, si aici a

se vedea autostrada Rabat-Casablanca), dar mai ales prin abuzul de putere nesanctionat.

Si aici este vorba nu de procese blocate prin chichite avocatesti, ci de termene clare

prevazute de lege.

Sa luam cel mai banal fapt. O petitie la care autoritatea este obligata sa raspunda în 30 de

zile, iar zilele legale trec si petentul este ignorat total. În acest caz, autoritatea primeste vreo

sanctiune? Absolut nici una!

Cine sanctioneaza în Romania un astfel de abuz, care nu mai poate fi obiectul unor

interpretari de rafinament avocatesc? Absolut nimeni!

Dupa cum în Romania abunda deciziile juridice defintive care nu se pun în practica,

numeroase sunt si deciziile ilegal retroactive, care se pun în practica! Prin aceste blocaje juridice,

prin subiectivismul autoritatii, faradelegea devine lege. Iar legea se aplica ca exceptie.

În afara de foarte multi cunoscuti care mi-au semnalat astfel de abuzuri si mi-au cerut sa

semnalez public aceasta stare de lucruri deplorabila, chiar si subsemnatul a trecut printr-o situatie

similara.

Petitia datata 18 mai 2007, înregistrata cu numarul 1.977 la Muzeul Municipiului Bucuresti

si adresata directorului acestuia, privind reducerea salariala cu 30% fara nici o argumentare legala, a

ramas fara raspuns desi am solicitat indicarea articolului de lege prin care a fost data sanctiunea.

Dragi cititori, asistam la un arbitrar absolut, ca sa nu zicem absolutist. Înseamna ca orice

functionar poate taia si spanzura dupa cum îi dicteaza frustrarea si angoasele, precum în cazul deja

enuntat. Cu atat mai mult cu cat este platit din bani publici si nu da doi bani pe investigatiile presei.

Daca în acest domeniu de înalta coruptie nu se intervine rapid, Romania va fi pentru multa

vreme membru UE doar cu numele si nimic fundamental nu se va construi în aceasta tara. Prostia

agresiva, potrivit scriitorului I.D. Sîrbu, are forta "sa provoace molime, cutremure, inundatii. Aduce

dupa sine frica, foame si frig". Prostia, tampenia si cruzimea "se aduna precum norii, se

conglomereaza ca si pietrele, ea putand sa devina centrul gravitational propriu, schimband legile

26

naturii, întorcand pe dos echilibrul ecologic si pe cel moral". Iar sufletele noastre sunt în acest

pericol.

Comentariile cititorilor:

liberty

...nu e vorba de ABUZ ci de prostie, de tupeu, de lipsa de moralitate-cultura-educatie...orice-ti

permite LEGEA trebuie facut cu transparenta LEGALA si nu cu viclenia turco-arabeasca-jidaneasca

milenara!... In fond sunteti in Europa, cine drek va mai tine lgati de glie...?!!!:))) Ah, prostia se

plateste toata viata si nu are Mercurial, tovarasi!:)))

Sargon

Utilitate vs. coercitie Eu cind am nevoie de ceva sau doresc ceva, sint dispus sa cedez o

parte din valoarea pe care eu am acumulat-o (salariul) pentru a obtine acel bun/serviciu. Dar aceasta

este decizia mea. Exista insa si citeva organizatii care te obliga sa le cumperi produsele/serviciile

chiar daca nu doresti aceasta. Sint organizatiile mafiote, care impun prin forta "pretectia" pentru care

un om trebuie sa plateasca taxa. Cea mai mare dintre aceste origanizatii mafiote care prin

amenintare/santaj/violenta ne obliga sa ii cumparam serviciile indiferent daca le dorim sau nu, este

STATUL. Bineinteles ca daca isi...

Spatarus Victor

......este un adevar indiscutabil... In Romania, abuzul de putere este ca micul dejun. Se

practica la scara larga. In Campulung Muscel, personalul din primarie si din alte institutii cu

caracteristici juridice de stat se practica abuzul ordinar.

Ar fi bina ca presa sa scoata mai multe la iveala, informand lumea cu ceea ce a observat si i

sa comunicat.

Va rugam sa interveniti si va vom ajuta sa depistati pentru a determina o oarecare scadere a

acestui flagel.

Aveti toata consideratiunea.Victor Spatarus/Campulung Muscel/Arges

27

redactia Adevarul

domnule victor spatarus! Trebuia sa primenim cumva lumea in care traim iar aceasta

oxigenare se va face printr-un efort comun cit mai sustinut.

aurel

cine e adrian majuru?

domnule majuru, ati lansat o tema dureroasa pentru tara,coruptia generalizata.pe forum vi s-

au pus multe intrebari,dar nu ati raspuns.sunteti la fel de arogant ca ceilalti ziaristi.conteaza in

primul rand ce spun cititorii,nu redactorii.

Cronos:

ce-i draga aurel, esti cumva cu musca pe caciula? Esti vreunul care taie si spanzura?

Articolul a fost construit d ecatre autor tocmai pentru a invita pe cititor sa-si expoime opinia. si vad

ca multi au probleme similare. In afara de tine, sefulet frustrat.

Iuliu Vaida:

NU SE FACE NIMIC, DESI SE STIE

sunt ardeleanca, o fire mai asezata, dar cam m-am saturat de balcanismul Romaniei.sa nu va

mire cand si romanii or dori ardeal independent! ce se face? vorbe goale...

hai sa spunem adevarul

justitia ia? ia...parchetul ia? nu cred ca exista un sistem mai corupt al justitiei ca la noi.iata

o intrebare pentru a.majuru:dece de 17 ani nu e niciun rechin arestat? si dumneata vrei rezolvarea

unui abuz minor??!!

mihai

iar ne dam mari... Stimate domn,si daca sunteti ARDELEAN cum sustineti aveti impresia

ca sunteti alta rasa?Pana la urma diferenta este ca ungurii v-au pus la treaba mai mult decat au facut-

o turcii in fostul Regat.Asa ca nu va mai dati asa mari ca folositi la fel de putin sapun;cat despre

pasta de dinti...

28

justitia ia? de ce oare?

chiar, hai sa spunem adevarul!

Pentru cel care a postat sub nickname-ul "hai sa spunem adevarul": Ratoiala cu care arunci

vorbele dovedeste neputinta fizica si clinica. autorul iti raspunde cu subitlitate in articol: "Dupa cum

în Romania abunda deciziile juridice defintive care nu se pun în practica, numeroase sunt si deciziile

ilegal retroactive, care se pun în practica!" Primul caz ii priveste pe rechini iar cel din urma pe

rechinasi, care ii imita pe cei dintai. Tu dintre care esti? Si ce vrei acuma, sa iasa dl.Majuru cu

bazuka? Nu ai auzit de calciiul lui Ahile din mitologia...

in romania abunda nedreptatea

vai de capul nostru nu cred ca aceasta tara isi va reveni vreodata.

laura ilisei:

mi s-a intimplat un caz similar: am fost data afara abuziv de la fostul loc de munca, am

castigat in instanta,dar intre timp postul mi s-a desfiintat.a trebuit sa-mi iau un alt servici.cui sa ma

adresez?

ALO D.N.A. ?!

în Romania

în Romania abunda deciziile juridice defintive care nu se pun în practica

peste tot e la fel

sefii vor subordonati prosti cand la noi s-au facut disponilizari,au ramas in fabrica doar aia

care dadeau spaga,cel mai usor au fost dati afara muncitorii capabili.va fi dreptate cindva la noi?

fals intelectual eheeee... daca ai sti, de volumul dedicat colectiei Storck unde apare si

numele lui ionitza desi e pulbere la acest capitol. Daca are puterea si-a pus numele pe coperta si

gata, hocus pocus, mare autor!!! Desi nu a scris vreun rind acolo...

am citit de nedreptatea aceasta. Urmaresc articole lui Majuru,punedegetul pe ranile sociale

din Romania.Cine-l aude?nimeni.cunosc cazul sau din Adevarul.In loc sa fie promovat e

sanctionat,ca la noi la nimenea! as dori ca presa sa se implice in acst caz cu o ancheta obiectiva

ion vasilescu:

29

ancheta obligatorie si sa fie facuta comparativ. Pentru a cantari cit de puternica poate fi

invidia si pe ce se sustine. Si sa inceapa cu dosarul penal nefinalizat al domnului ionita. Si apoi sa

vedem ce gasca il sustine si pe ce criterii. Da, un ziarist talentat ar face cariera pe o astfel de

investigatie.

4.2.Abuz de putere la Primaria din Salonta: agricultorii, pusi sa adune4.2.Abuz de putere la Primaria din Salonta: agricultorii, pusi sa adune

impoziteleimpozitele

Acordarea subventiei guvernamentale pentru infiintarea culturilor de primavara a provocat

un scandal intre agricultori si edilul-sef al Salontei din Bihor. Primii il acuza pe primar ca-i

transforma din arendasi in zapcii si ca nu le aproba subventia daca nu strang, in locul inspectorilor

fiscali, impozitele datorate statului de proprietarii de terenuri.

Desi abuzurile primarului sunt confirmate si de directorul Directiei pentru Agricultura si

Dezvoltare Durabila (DADR) Bihor, primul edil al Salontei pozeaza in victima. “De ce sa strangem

noi, agricultorii, impozitele? Are primaria agenti fiscali, iar asta e treaba lor. De doi ani ne

santajeaza primarul pentru subventia la motorina. In primul an, am platit din banii firmei. Al doilea

an, ne-a obligat sa-i convingem pe oamenii care ne-au dat pamantul in arenda sa-si plateasca

impozitele la primarie, iar apoi ne-a aprobat subventia”, se plange Alexandru Ladányi, actionar

principal la o firma, considerat cel mai important arendas din localitate care lucreaza anual peste 800

de hectare de teren. “De cand a ajuns in functie, face ce vrea in Salonta. Doi ani m-am caciulit la el

sa-mi dea subventia, doi ani mi-a pus conditii”, a mai precizat agricultorul. Mai mult, s-a cerut

Primariei Salonta eliberarea unui certificat fiscal, unul dintre actele necesare pentru dosarul de

acordare a subventiei agricole. Primarul raspunde sec: “Va comunicam ca nu putem elibera certificat

de atestare fiscala retroactiv pe anul 2006 (…)”.

Un alt contestatar al lui Török este administratorul unei ferme din localitate, care are in

arenda 43 de hectare de teren agricol. Nicolae Nistor confirma expunerea lui Ladányi: “In loc sa-i

ajute, le pune piedici agricultorilor. Este anormal ce face”, acuza acesta. Mai mult, dosarul depus si

inregistrat, in 13 aprilie 2007, la Primaria Salonta, a disparut fara urme. Primarul a sustinut, initial,

ca a fost aprobat, in vreme ce inspectorii de la Camera Agricola au lansat o alta varianta. “Nu era

complet si l-am dat inapoi”, zice Ioan Matiu, angajatul DADR Bihor in Primaria Salonta. “Ce face

primarul este fortat. Dat fiind ca legiuitorul a prevazut ca ultima semnatura pe dosarul de subventii e

a primarului, el se foloseste de o componenta legala pentru a-si recupera banii la buget. Insa

30

datornici sunt proprietarii de terenuri, iar cei care-l lucreaza si beneficiari ai subventiei sunt

arendasii. L-am abordat si eu, insa mi-a spus ca el are alta parere. In tot Bihorul, doar la Salonta am

avut probleme de acest gen”, confirma Octavian Avramut, directorul DADR Bihor. In replica,

primarul Török László l-a luat pe “Nu” in brate, spunand ca nu exista nici un impediment ca

dosarele arendasilor sa capete solutionarea legala. “Nu am cunostinta ca subventia sa fi fost

conditionata de plata impozitelor pe terenuri. Eu nu am pretins asta”, sustine Török.

4.3.Filipescu, acuzat ca abuzeaza de putere in relatia cu politia olteniteana4.3.Filipescu, acuzat ca abuzeaza de putere in relatia cu politia olteniteana

Scandalul din cadrul PNL Oltenita este departe de a se fi incheiat, mai ales dupa incidentele

ce au avut loc la sfarsitul saptamanii trecute. Radu Enache, membru in Biroul permanent al

liberalilor olteniteni, a fost audiat pe 19 martie la Biroul judiciar al Politiei municipale, in urma

sesizarilor facute de Raducu Filipescu, presedintele Consiliului Judetean Calarasi si prof. Stefan

Dumitru, fost membru PSD, actual candidat liberal la fotoliul de primar. Potrivit declaratiilor lui

Enache, audierea a fost facuta prin presiuni politice, ceea ce nu este normal intr-un stat democrat.

“Cine putea sa forteze, decat Filipescu? Sa fim un partid de muti? Filipescu i-a interzis lui Cercel sa

intre in sediu. Cum poate sa faca asa ceva aici, in Oltenita, cand sediul e facut de Cercel si de

Ciupitu? Eu am muncit doar aici. Dansii au venit cu banii. Filipescu asta are putere, dom’le. Nu l-am

jignit pe Stefan. E o minciuna. I-am spus doar ca a furat cand era primar si a lasat primaria cu datorii

mari si la RAGCL, la fel, era tot om de-al lor, de-al PSD-ului”, ne- declarat Radu Enache.

Acesta spune ca Filipescu l-a amenintat, exprimandu-se ca primul dupa Cercel care va fi dat afara

din partid va fi el. “Cand vine isi spune toate functiile pe care le are, se considera cel mai puternic

din judet. Eu am facut politica si nu am luat un ban. Eu fac de placere ce fac. Am copiii foarte bine

aranjati, cu facultatea de medicina absolvita. Si nu-mi pasa. Ce sa-mi faca? Sa-mi ia pensia? Nu are

cum sa-mi ia pensia”, a mai afirmat Enache. De la Biroul judiciar din Oltenita ni s-a oferit urmatorul

raspuns: “Audierea a fost facuta in urma unui articol aparut in ziar, in ‘Observator de Calarasi’. Nu

stim cand. Noi doar ne-am facut meseria”. Enache ne-a marturisit ca pe biroul celui care l-a audiat

se afla o sesizare si ca, din cunostintele lui, Raducu Filipescu a depus o plangere, iar Dumitru Stefan

a lasat politiei doua. Unele sesizari au fost depuse la politie dupa conflictul generat vineri, 14 martie,

la sediul PNL Oltenita, unde presedintele filialei judetene a liberalilor, Raducu Filipescu, impreuna

cu alte doua persoane din Calarasi au venit in Oltenita pentru a forta inscrierea lui Stefan Dumitru in

31

PNL, membrii de aici nefiind de acord cu migratia lui Stefan din PSD. Discutii aprinse au fost

purtate intre Stefan Dumitru si cativa membri PNL, intre care si Radu Enache, acuzat de Filipescu si

Stefan ca a adus injurii fostului primar de Oltenita in anii 2000 - 2004.

V. Concluzii

Riscul de a abuza de putere poate fi prezent doar în cazul celor care o detin. Acestea în vederea

asigurarii unei conduceri cat mai indelungate şi prospere utilizeaza în mod incorect (şi de multe ori

şi ilegal) prerogativele pe care detinerea puterii le confera. În acest sens, memorabila este afirmatia

pe care o facea autorul interbelic Paul Negulescu : „Lupta pentru a pune mâna pe puterea politică,

lupta pe care o duc între ele clasele sociale, sau chiar membrii aceleiaşi clase, organizaţi în partide

politice, umplu întreaga istorie politică a diferitelor popoare. Acei care reuşesc, înţeleg să-şi menţină

puterea lor, modificând, organizând diferit instituţiunii de drept public, în scop de a-şi asigura

conservarea puterii”.

Prin urmare, abuzul de putere reprezinta folosirea autorităţii cu care o persoană este investită

pentru a beneficia în mod nemeritat sau pentru a oferi tratament preferenţial nemeritat unui grup sau

unei persoane (sau folosirea autorităţii cu care o persoană este investită pentru a face discriminare

impotriva unui grup sau unei persoane).

Abuzurile de putere se manifesta atat în interiorul sectorului public cat şi în cadrul activitatii

economice fiind defapt un act prin care o persoana cu funcţie de raspundere utilizeaza în mod

intentionat atribuţiilor sale contrar obligaţiilor de serviciu, cauzand daune considerabile intereselor

publice, drepturilor şi intereselor ocrotite de lege ale persoanelor fizice şi juridice.

În administratia publica abuzul de putere poate fi intalnit ata la nivel central şi local. Presa

locala, nationala şi cea internationala au relatat numeroase cazuri de functionari publici, alesi locali

sau demnitari care au utilizat, au promovat o serie de practici abuzive Cea mai recenta relatare din

presa internationala îl are ca protagonist pe guvernatorului statului Illinois, Rod Blagojevich, care

prin abuz de putere, frauda si coruptie a dorit sa vandalocul din Senat al lui Barack Obama, ales

presendinte al Statelor Unite ale Americii.

In cazul organizatiilor private, abuzul de putere se poate de asemenea manifesta atat in interior

cat si in exterior, in raport cu alti agenti economici. Daca in cadrul firmei abuzul de putere se

manifesta intre angajatii aflati pe pozitii diferite, ducand de cele mai multe ori la prejudicierea atat a

32

agentului economic in cauza cat si a altor societati, in situatia unui abuz de putere in relatie cu

exteriorul(abuz de pozitie dominanta) prejudicierea se realizeaza numai pentru firma aflata pe

pozitie inferioara prin obligarea acceptarii unor tarife si taxe supraevaluate, a unor prevederi

contractuale dezavantajoase etc.

33

VI. Bibliografie

1. Corodeanu Daniela-Tatiana, Etica in administratia publica, Dileme etice în organizatie si

instrumente de rezolvare a acestora, Editura Tehnopress, Iasi, 2007;

2. Popescu Doina, Cultura organizationala si etica mangeriala, Editura ASE, Bucuresti, 2006;

3. Popa Ioan, Radu Filip, Management international, Bucuresti, Editura Economica, 1999;

4. Tuturea Moise, Sorin Marginean, Liviu Florea, Viorel Bucur, Bazele managementului, Editura

Universitatii Lucian Blaga, Sibiu, 1997.

5. Vlasceanu Mihaela, Psihologia organizatiilor si conducerii, Editura Paidea, Bucuresti, 1993.

6. Observatorul de Calarasi;

7. http://anale.feaa.uaic.ro/

8. www.antena3.ro ;

9. http://legislatie.resurse-pentru-democratie.org

34