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Estudos de Caso: Gesto de PessoasProf. Msc. Luis Paulo Soares Munhoz

Bases Conceituais, Comportamento Mudanas Gesto de Pessoas e Flexibilidade

Viso Sistmica

Nosso CaminhoAprendizagem e cultural organizacional Gesto de Competncias e de Talentos

Liderana

Bases Conceituais, Comportamento Mudanas Gesto de Pessoas e Flexibilidade

Viso Sistmica

Aprendizagem e cultural organizacional

Gesto de Competncias e de Talentos

Liderana

Para diferentes contextos histricos ou setoriais so encontrados diferentes modelos de gesto de pessoas.

O comportamento humano interfere na preservao e na agregao de valor das empresas

Acidentes de veculos da Ford que usavam pneus Firestone Firestone/Ford Prejuzos: US$1,5 bi Refrigerantes contaminados distribudos na Blgica e parte da Europa

Prejuzos: queda de 50% valor de aes

ShellAcidentes Ecolgicos

Administrao CientficaFrederick W. Taylor (1856-1915)Racionalizao do Trabalho

operrio no discute as ordens, faz o que lhe mandam fazer Consequncia: Mudana das relaes humanas dentro da empresa

Papel da Gerncia Planejar Papel do Operrio Executar tarefas

Escola das Relaes HumanasElton Mayo (1863-1947)Relevncia dos fatores psicolgicos e sociais na produtividade Valorizao das relaes humanas no trabalho Consequncia: Comunicao, motivao, liderana e tipos de superviso Papel da Gerncia Fazer com que os trabalhadores colaborem com a empresa e at encontrem satisfao de suas necessidades sociais e psicolgicas Papel do Operrio

Executar tarefas buscando a satisfao de suas necessidades

Chefe de pessoal (at 1950) Atribuies Contabilizar as entradas e sadas Contabilizar os pagamentos Contabilizar os vales Contabilizar os descontos e

Contabilizar as faltasAdmisses e demisses Cumprimento da CLT

Quadro reas de responsabilidade da funo de pessoal, Marras, 2000, p.25)

Gerente de RI (1950 a 1970) Atribuies

Contabilizar as entradas e sadasContabilizar os pagamentos Contabilizar os vales Contabilizar os descontos e Contabilizar as faltas Admisses e demisses Cumprimento da CLT Servios Gerais Medicina e Higiene Segurana Patrimonial Segurana Industrial Contencioso Trabalhista Cargos e Salrios Benefcios Recrutamento e Seleo Treinamento

Quadro reas de responsabilidade da funo de pessoal, Marras, 2000, p.25)

Gerente de RH (1970 a 1990) Atribuies Avaliao de desempenho Qualidade de vida

Todas as anteriores e mais...

Desenvolvimento gerencial Relaes trabalhistas Sindicalismo

Desenvolvimento organizacionalEstrutura organizacional

Quadro reas de responsabilidade da funo de pessoal, Marras, 2000, p.25)

Evoluo da Gesto de PessoasCapital humano/ intelectual GRH ttico estratgico EstratgicaAdministrativa

Gesto de Pessoas 1999 atual

1985 a 1999GRI GRH

Tecnicista

1965 a 1985

Legal Contbil Antes de 1930 1930 a 1950

1950 a 1965

Expanso da indstria avano na qualidade das relaes capital e trabalho - GRI

Leis trabalhistas, surge a figura do chefe de pessoal

Trabalho sob Enfoque Contbil

Primeiras Dicas

milhes de opinies de funcionrios milhares de empresas

Caractersticas

Confiana Orgulhoquerem um mas as pessoas ambiente de confiana

Camaradagem

As MelhoresExtrema ateno aos processos de recrutamento e seleo valorizam o compartilhar informaes e ouvir os colaboradores com sinceridade O reconhecimento forte Manter uma cultura forte e homognea

O desenvolvimento das pessoas e a criao de oportunidades e desafios

Especial ateno com o tratamento do indivduo

Lucro/ResultadoSucesso

Desempenho

Pessoas

Comprometimento

Atuar sobre o comportamento das pessoas

Fonte: Adaptado de Schein (2009)

E tambm ....Os fatores do ambiente

EXTERNOcompetitivo e estratgico

Existe uma premissa bsica ao trabalharmos o comportamento humano nas organizaes

Estudo do MIT e Faculdade de Economia de Londres

Memorizar uma cadeia de dgitos

NS J VIMOS ESTE FILME ANTES

Este o esquema motivacional

CLSSICOdas organizaes

E na sua organizao?

Tarefas que envolvem habilidades

MECNICAS

No entanto

Ou seja, quanto mais pagamos melhor a performance

Quando a tarefa exige um pouco de habilidade COGNITIVA, mesmo rudimentar

Isso vai contra o que se estuda em economia. Ser que certo?

O que aconteceu

Meses de SalrioMs de Salrio Semanas de Salrio

Incentivos maiores levaram a uma pior performance

Ento...Neste caso serve muito bem. So como algoritmos basta seguir em frente para conseguir a resposta

Isso serve muito bem ao modelo de gesto da maioria das empresas

Mas definitivamente no gera

COMPROMETIMENTO

Mas quando a tarefa fica mais complicada Requer uma reflexo conceitual e criativa

Estes tipos de motivadores simplesmente no funcionam

Ento...O estudo identifica que dinheiro um motivador no trabalho

Se voc no paga as pessoas o suficiente.... Elas no vo ficar motivadas

...

Trabalho

Quando isso acontece, existem 3 fatores que levam a uma performance melhor e tambm a satisfao pessoal

AUTONOMIA MAESTRIA

PROPSITO

AUTONOMIA o desejo de ser auto gerenciado, de gerir nossas vidas

MAESTRIA

Bases Conceituais, Comportamento Mudanas Gesto de Pessoas e Flexibilidade

Viso Sistmica

Aprendizagem e cultural organizacional

Gesto de Competncias e de Talentos

Liderana

http://www.flickr.com/photos/nickbush/446674083/in/photostream/lightbox/

Qual o papel da Gesto de Pessoas na gesto da estratgia?

Trabalhar mais

COM

do que

PARA

Resultados Diferentes

Pessoas um tema fundamental e Gesto de Elaborao Pessoas faz parte da equipe que desenvolve a da Estratgia estratgia da organizao

Medio e MonitoramentoPlanejamento dos Recursos Gesto do Desempenho

A contribuio da Gesto de Pessoas descrita, medida e monitorada periodicamente. Os investimentos em relao a gesto de pessoas esto vinculados estratgia. Os objetivos individuais esto vinculados estratgia corporativa.

Gesto do Talento

A organizao sabe quais competncias precisa e como obt-las.

Cultura Organizacional

Existe uma cultura interna que apoia a estratgia e sua implementao.Existem ferramentas que ajudam no desenvolvimento de lderes. A remunerao e incentivos esto vinculados com os objetivos estratgicos. Todos na organizao compreendem a estratgia e como colaborar em sua implementao.

LideranaRemunerao

Comunicao

Cada pessoa percebe o mundo de forma diferente porque as percepes sociais tambm so diferentes

Percepo Social a forma como a pessoa percebe o mundo sua volta a partir da forma como interge com as outras pessoas

Exerccio

O comportamento do homem pode ser analisado em funo das necessidades que sente.

As necessidades insatisfeitas, transformam-se em fonte de motivao, gerando uma atividade intencional, no sentido da persecuo de um objetivo.

As necessidade humanas transformam-se em estmulo para a ao e no sentido de as suprir.

A pirmide de necessidades de Maslow

Autorrealizao

AutoestimaNecessidades de Associao (Sociais, Pertena, Amor)

Necessidades de SeguranaNecessidades Bsicas (Fisiolgicas)

Hierarquia de necessidades de MaslowAutorrealizao Motivadores AutoestimaNecessidades de alto nvel

Teoria de doisfatores de HerzbergO trabalho propriamente dito Responsabilidade Crescimento pessoal Realizao Reconhecimento

Necessidades sociais, pertena, amor

Segurana Necessidades bsicas Fatores higinicos Necessidades Fisiolgicas

Qualidade de relaes interpessoais (c/ chefes, colegas e subordinados) Polticas da empresa Condies laborais Salrio

Teoria de dois-fatores de HerzbergO trabalho propriamente dito Responsabilidade Crescimento pessoal Realizao Reconhecimento Qualidade de relaes interpessoais (c/ chefes, colegas e subordinados) Polticas da empresa Condies laborais Salrio

IntrnsecosRelacionados ao contedo do cargo, a natureza das tarefas inerentes a ele. Esto sob o controle da pessoa.Motivadores

ExtrnsecosRelacionado com o ambiente aonde as pessoas trabalham. So de responsabilidades da organizao, fora do controle das pessoas.Fatores higinicos

Comportamento = Automatismo Motivao gerada por fatores externos

Comportamento = Racional

Trs correntes

Motivao decorrncia do raciocnio relacionado com fatores externos

Motivao uma fora intrnseca Comportamento = resultante da energizao

Negativos

Teoria Behaviorista

Comportamento resposta a estmulos externos Positivos Teoria da Expectncia Teoria da Atribuio Causal Teoria da Equidade Teoria do Clculo Motivacional Teoria do Contrato Psicolgico Motivao se origina internamente e influencia o comportamento O nvel de satisfao/insatisfao gera a motivao

Teoria Cognitivista ou da Motivao Consciente

Teorias

Teoria da Motivao Intrnseca

Teoria da Motivao-higiene

Teoria da Expectncia

Expectativa de resultados Valncia destes resultados (quanto desejo) Instrumentalidade do comportamento Novo comportamento depende de resultados obtidos por comportamentos passadosRelao: meu comportamento e resultados X Comportamento dos outros e seus resultados

Teoria da Atribuio Causal

Teoria Cognitivista ou da Motivao Consciente

Teoria da Equidade

Teoria do Clculo Motivacional

Comportamento = Relevncia das necessidades + Esperana de resultados + InstrumentalidadeContrato psicolgico que estabelece expectativas do indivduo com a organizao e desta com o indivduo

Teoria do Contrato Psicolgico

Ambientes Necessidades e Impulsos

Oportunidades

Tenso

Esforo

Desempenho

Recompensas

Objetivos e Incentivos

Habilidade

Necessidades de Satisfao

Modelo de Motivao

No final o que importa mesmo ...Objetivos dos EmpregadosOrganizao dos objetivos de interesses mtuos

Chegarmos ao interesse mtuo

Empregados

Mtuo comprometimento com os objetivos

Objetivos da Organizao

Organizao

Comportamento Organizacional e ProdutividadeConhecimento X Habilidade = Capacidade

Atitude X Situao = Motivao

Capacidade X Motivao = Potencial para o Desempenho

Desempenho X Recursos = Produtividade

Modelos do Comportamento OrganizacionalAutocrticoEnfoque no Poder - O gerente autoridade O empregado deve obedincia O empregado depende do chefe Atende as necessidades de subsistncia (empregado) Resultado > Desempenho Mnimo

De Proteo

Enfoque nos Recursos Econmicos O gerente garante acesso ao dinheiro e benefcios O empregado busca segurana e benefcio O empregado depende da organizao Atende as necessidades de segurana Resultado > Desempenho Passivo/CooperadorEnfoque na Liderana O gerente apoia o desempenho do empregado O empregado desempenha o cargo O empregado participa da organizao - Atende as necessidades de status e reconhecimento Resultado > Impulsos Despertados para o Desempenho necessrio

De Apoio

Colegiado

Enfoque na Participao O gerente faz parte dos grupos de trabalho O empregado responde ao grupo de trabalho O empregado autodisciplinado Atende a necessidade de autorrealizao Resultado > Desempenho com Entusiasmo

ComportamentoMudana Percepo FlexibilidadeVamos ver o caso do seu Antero

Aprendizagem

MudanaComprometimento

Envolvimento

Resistncia

Gesto da Mudana

Modelo de Resistncia Individual Mudana

Exposio Mudana ou inovao

Processamento InicialConhecimentos Expectativas Atitudes e Comportamentos

Exposio mudana ou inovao organizacional

Processamento Inicial

Atributos da mudana ou inovao e consequncias de adoo

Processamento Inicial

Resposta Inicial Baixa Consistncia

Conhecimentos Expectativas Atitudes e Comportamentos

Baixa Motivao para processamento estendido

Processamento Inicial

Consistncia ModeradaAlta Motivao para processamento estendido

Atributos da mudana ou inovao e consequncias de adoo

Alta ConsistnciaBaixa Motivao para processamento estendido

Resposta Inicial

Processamento EstendidoPercepo da Mudana como

Baixa ConsistnciaBaixa Motivao para processamento estendido

Oportunidade

Consistncia ModeradaAlta Motivao para processamento estendido

Coleta de informaes adicionais e processamento estendido

Alta ConsistnciaBaixa Motivao para processamento estendidoPercepo da Mudana como

Ameaa

Processamento EstendidoPercepo da Mudana como

Aceitao e Resistncia Emocionais Emoes PositivasAlegria Orgulho Esperana Amor - Carinho

Oportunidade

Coleta de informaes adicionais e processamento estendido

Processo Cognitivo

Percepo da Mudana como

Emoes NegativasFrustrao Raiva Ansiedade Medo Tristeza Culpa - Vergonha

Ameaa

Aceitao e Resistncia Emocionais Emoes PositivasAlegria Orgulho Esperana Amor - Carinho

Integrao

Processo Cognitivo

Integrao das informaes e tendncia ao

Emoes NegativasFrustrao Raiva Ansiedade Medo Tristeza Culpa - Vergonha

Integrao

Concluso

Adoo de Comportamento

Resistente- Ativo - Passivo Deciso para Superar a resistncia

Integrao das informaes e tendncia ao Indeciso Experimentao ou Adoo

Caractersticas IndividuaisEmpatia Criatividade Averso ao Risco Dependncia Valores Culturais Expertise Conformidade

Caractersticas SituacionaisCultura Organizacional Conflitos Grupais Estrutura Organizacional Estrutura de Poder

E a Gesto da Mudana?Tipos de Mudana nas organizaes

Estratgica >>>Estrutural >>>

Mudana da estratgia ou da misso da empresa

Mudanas na estrutura da empresa

Centrada nos Processos >>>Centrada nas Pessoas >>>

Novas tecnologias, novos mtodos e procedimentos

Foco nas atitudes, comportamentos, habilidades e desempenho das pessoas

Gestor da Mudana >>> Gestor da Empresa

fundamental ao processo de mudana, mas precisa aceitar e entender a mudana

Mas... CUIDADO!!!!Questione sempre as razes de necessidade da mudana. No encaminhe mudanas somente para: Desviar a ateno de outros problemas Impressionar e criar uma aparncia de modernidade na sua empresa Seguir cegamente modismos

Prepare-se para a RESISTNCIA!!!!

Modelo de Resposta Mudana AltaEntrincheiradoPreso a um conhecimento limitado

EngajadoMente curiosa e aberta

Habilidade para Aprender Capacidade para Mudar

AssoberbadoIntrovertido e esquivo

SuperficialMuito entusiasmo Pouca substncia

Baixa

Conforto com a Mudana Disposio para Aprender

Alta

Como apoiar e ajudar

AssoberbadoDesconforto e baixa capacidade de mudana

Como apoiar e ajudar

Entrincheirado

Desconforto e alta capacidade para mudana

Compreenso e ajuda em lidar com angstia e culpa Feedback, encorajamento e apoio de chefe competenteOrientao e conversa franca Transies graduais com uma ponte entre o velho e o novo

Como apoiar e ajudar

SuperficialAlto conforto, baixa capacidade para mudana Superviso cerrada monitoramento cuidadoso Projeto e tarefas individuais, nunca de superviso Tarefas que so seguras para a organizao

Autoavaliao forada

Como apoiar e ajudar

Engajado

Alto conforto, alta capacidade para mudana

O tringulo facilitadorLgica

Convencendo as pessoas

o convencimento das outras pessoas envolvidas para que aceitem a mudana atravs da razo, da lgica, dos dados Sempre que informamos sobre as mudanas que devem afetar o seu trabalho, as pessoas questionam: Por qu? Responda de maneira clara, direta e com boa base de informaes necessrias.

Nesta hora muito importante ter planejado o que faremos

colete fatos relevantes para provar que o problema existe, sua inevitabilidade e a urgncia da mudana

Use a comunicao e o aprendizado como mtodo de persuaso.

Seja esperto!Antecipe as indagaes, objees e temores possveis e procure respostas adequadas Venda os benefcios da mudana na perspectiva dos que tero que lidar com ela. importante a

Empatia

Procure identificar se existem mecanismos catalizadores que possam auxiliar o processo deixando claro que a situao inaceitvel e a urgncia de aes

No esquea de criar um plano de implementao que aponte Quem, O que, Onde, Quando, Porque e Como

Convencimento das outras pessoas atravs da confiana que os lderes do processo de mudana inspiram

Lderes com competncia e confiabilidade conquistam apoio ao processo de mudana

Convencimento das outras pessoas atravs da ligao com suas necessidades emocionaisIsso acontece atravs do envolvimento ativo das pessoas no processo de mudana. Ele passa a ser delas.

Quando as pessoas sentem que possuem um papel ativo no planejamento e implementao da mudana, tendem a assumir a propriedade dela.

Mudana Principais AbordagensExplicao da necessidade e da lgica da mudana Educao e Comunicao A resistncia se deve a falta de informaes ou a informaes e anlises incorretas Promoo da participao no planejamento e implantao da mudana Os promotores da mudana no tem todas as informaes necessrias para projetar a mudana, e outras pessoas tem o poder para resistir Introduo gradual do processo de mudana e fornecimento de orientao e apoio ao pessoal afetado pela mudana As pessoas esto resistindo a mudana devido ao medo, insegurana e dificuldade de adaptao

Tticas

Participao e Envolvimento

Facilitao e Suporte

Mudana Principais AbordagensNegociao e Acordo Negociao ou barganha para conseguir a aceitao ou reduzir s resistncias mudana

Algumas pessoas ou grupos vo claramente ter perdas e tm considervel poder para resistirConduzindo grupos ou indivduos de forma dissimulada, afastando-os da resistncia mudana Outras tticas no funcionam ou so muito dispendiosas

Tticas

Manipulao e Cooptao

Exigindo que as pessoas apoiem a mudana ou sejam ameaadas com perda de benefcios ou recursosCoero O promotor da mudana tem poder e a mudana dever ser realizada rapidamente

1. Identificao da MudanaReconhecer a necessidade da mudana Identificar a natureza da mudana

2. Planejamento da Implementao

Feedback

Diagnstico Situacional

Definio de Objetivos e Estratgias

Seleo de Mtodos e Tcnicas

3. ImplementaoPreparao Mudana Consolidao

4. Monitoramento e avaliaoColeta de Dados Anlise de Dados

Um estudo de caso

Bases Conceituais, Comportamento Mudanas Gesto de Pessoas e Flexibilidade

Viso Sistmica

Aprendizagem e cultural organizacional

Gesto de Competncias e de Talentos

Liderana

Gesto de Competncias

Competncia...a competncia no se reduz ao saber, nem tampouco ao saber fazer, mas sim sua capacidade de mobilizar e aplicar esses conhecimentos e capacidades numa condio particular, aonde se colocam recursos e restries prprias situao especfica. Ruas (2005)

"Competncia um saber agir responsvel e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. (FLEURY, 1999)

ImportanteAs competncias fornecem um guia para a identificao, avaliao e desenvolvimento dos comportamentos dos empregados individualmente

O CHA da Competncia

C

onhecimento

Informao adquirida atravs de estudos ou pela experincia que uma pessoa utiliza SABER a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padres exigidos pela organizao.

H A

abilidade

SABER FAZERComportamento manifesto que envolve habilidade e traos de personalidade, diretamente relacionado com o querer e a ao. QUERER FAZER

titude

Competncias Essenciais ou CapacidadesConjunto particular de know-how tcnico da organizao. Permeia em diferentes nveis toda a empresa. a vantagem competitiva particular da empresa e resulta em valor diferencial percebido pelos clientes e so difceis de serem imitados.

Competncias Essenciais - TesteCapacidade de expanso para novos mercadosUma competncia essencial deve abrir as portas para a empresa de maneira a prover acesso a diferentes mercados, oferecendo no somente suporte para produtos e servios, mas desenvolvendo novas oportunidades;

Percepo do valor pelos clientesUma competncia essencial deve proporcionar a empresa agregar valor de maneira concisa e diferenciada a seus clientes de modo a oferecer-lhes reais benefcios;

Difcil imitaoUma competncia essencial deve diferenciar a empresa de seus concorrentes ou competidores. Dessa forma, precisa ser algo percebido pelo mercado como especfico da marca, do produto ou da prpria empresa e, portanto, ser extremamente difcil de imitar.Fonte: Prahalad e Hamel (1990)

Competncias Essenciais Como MapearEm quais aspectos da cadeia de valor a organizao realiza particularmente um bom trabalho? Quais so as capacidades e competncias essenciais? As capacidades e competncias da empresa so mais fortes que das outras companhias no seu setor? Que tipo de ligao existe entre vantagem competitiva e competncia essencial? Quo durvel a vantagem competitiva?

Competncias Essenciais Como MapearQuais so as mudanas-chave que esto tomando lugar na indstria? Aproveitando as oportunidades para melhor se posicionar na indstria: Quais competncias ou capacidades sero obsoletas ou irrelevantes? Quais competncias ou capacidades deveriam ser sustentadas e aperfeioadas? Como se pode melhor alavancar os recursos existentes, capacidades e competncias? Quais novas competncias ou capacidades deveriam ser desenvolvidas? Para onde a empresa ir deste ponto em diante?

Gesto de competncias a capacidade de transformar conhecimentos, habilidades e atitudes em resultados.

Gesto de competnciasBusca identificar as competncias organizacionais crticas para o sucesso empresarial e desdobra-las em termos competncias profissionais e desenvolv-las junto ao quadro de funcionrios.

Dois Tipos Bsicos de Competncias Competncia organizacionalConjunto de qualificaes e tecnologias essenciais de os objetivos estratgicos.

difcil

imitao por parte dos concorrentes e necessrias para atingir

Competncia individual ou humanaConhecimentos, habilidades e atitudes requeridos pelos diferentes nveis de gesto para atingir os objetivos especficos de cada funo (comprometimento).

Misso

Viso

Estratgias

reas de Negcio

Competncias

Objetivos Estratgicos

Resultados Desejados Processos Crticos

Competncias Essenciais Cargos Competncias Organizacionais Pessoas

Competncias Individuais

Habilidades

Entrega

Agregao de Valor

Avaliao Treinamento e Desenvolvimento Carreira

Recrutamento e Seleo

Sistema Integrado de Gesto de Pessoas por CompetnciasAlocao

Remunerao

Sucesso

Algumas competncias IndividuaisComunicao

ProatividadeAprendizagem Liderana

Viso EstratgicaNegociao Adaptabilidade Capacidade de Anlise

Trabalho em Equipe

Reduzir o GAPCompetncias Necessrias

GAP

Avaliao de Desempenho

Competncias Atuais Treinamento e Desenvolvimento

O CHA do VendedorOs conhecimentos que um bom vendedor precisa ter so de produto/servio, dos clientes, da concorrncia, do mercado/setor, da prpria empresa e conhecimentos gerais.

As habilidades so os passos da venda: planejamento, prospeco, abordagem, levantamento de necessidades, proposta de valor, negociao, fechamento e ps-venda.

As atitudes so: foco, motivao, iniciativa, criatividade, Inteligncia Emocional, tica, comprometimento, resilincia, persistncia e autodesenvolvimento.

Gesto por Competncias Etapas da ImplantaoSensibilizao/ConscientizaoDefinio das Competncias Organizacionais Definio das Competncias de cada funo Identificao das Competncias dos colaboradores

Verificar o GAPDesenvolver os colaboradores

Propor enquadramento salarialAcompanhar a evoluo

Gesto por Competncias Etapas da Implantao Sensibilizar

Falar uma linguagem que possa ser entendida por todos em todos os setores Definir os objetivos da implantao

Definir o que so competncias

Gesto por Competncias Etapas da Implantao Competncias Organizacionais

Misso Viso Valores

Estratgias

Mapear Competncias OrganizacionaisMisso Institucional

Campo de Foras

Viso de Futuro

Plano Estratgico (Estratgias)

Valores

Figura 3 MVVE Fonte: Elaborada pelo autor com base em LEME, 2005.

Gesto por Competncias Etapas da Implantao Competncias de cada funo

Descries de cargos atualizadas Comparaes Reunies de validao

Gesto por Competncias Etapas da Implantao Competncias dos colaboradores

Criar um mtodo de avaliao por competncias Definio de indicadores Questionrio de avaliao

Gesto por Competncias Etapas da Implantao Verificar o GAP

Realizar a avaliao de competncias

Conferir as diferenas entre o esperado e o apresentado

Gesto por Competncias Etapas da Implantao Desenvolver os Colaboradores

Preparar um programa de desenvolvimento baseado no gap encontrado entre as competncias requeridas pelo cargo e as competncias evidenciadas no colaborador avaliado.

Gesto por Competncias Etapas da Implantao Propor Enquadramento Salarial

Esta a fase da remunerao por competncias. necessrio propor um plano salarial onde a avaliao por competncias que vai definir a posio salarial dos colaboradores.

Gesto por Competncias Etapas da Implantao Acompanhar a Evoluo

Identificar talentos Promover melhorias no processo Remunerar adequadamente

Gesto por Competncias Inventrio Comportamental de Mapeamento

Uma maneira gil e rpida de mapear as competncias comportamentais de uma organizao; As competncias tcnicas so mapeadas atravs do estudo das descries de cargos e do MVVE.

Gesto por Competncias Inventrio Comportamental de Mapeamento Construo do Inventrio

Parte I Identificao das competncias comportamentais organizacionais Eleger amostras da rede de relacionamentos; Coleta de indicadores; Consolidao dos indicadores; Associao das competncias aos indicadores Validao

Gesto por Competncias Inventrio Comportamental de Mapeamento Construo do Inventrio

Parte II Identificao das competncias de cada funo Aplicao da Planilha de Mapeamento Comportamental Definio da Escala do nvel de competncias Definio do peso dos indicadores Calcular o Nvel de Competncias da Funo - NCF

Gesto por Competncias Inventrio Comportamental de Mapeamento Construo do Inventrio Eleger amostras da rede de relacionamentos:

Com o objetivo de mapear as competncias, so relacionados colaboradores de todos os setores e representantes de todas as funes da empresa. Reunimos estes colaboradores por grupo e aps explicarmos o procedimento, solicitamos que relacionem os comportamentos de todas as pessoas com quem se relacionam (em relao ao MVVE) em Gosto/No Gosto/O ideal seria.

Gesto por Competncias Inventrio Comportamental de Mapeamento Construo do Inventrio Coleta de Indicadores A coleta acontece nesta reunio de preenchimento do formulrio Gosto/No Gosto/O ideal seria. Aps o preenchimento, os formulrio so recolhidos e os dados apurados tabulados.

Gosto-Soluciona

No Gosto

O Ideal Seria

de forma - No cortez com - Fosse objetivo ao rpida os problemas os colegas de expor suas idias. do cliente. trabalho.

Gesto por Competncias Inventrio Comportamental de Mapeamento Construo do Inventrio

Consolidao dos Indicadores: Colocar todos no infinitivo (Traz Trazer); De forma afirmativa; Eliminar frases duplicadas ou de mesmo sentido; Separar quando tiver mais de um indicador na mesma frase.

Gesto por Competncias Inventrio Comportamental de Mapeamento Construo do Inventrio Associao das competncias aos indicadores:

Associar cada indicador, conforme a sua formatao, a uma competncia identificada. Autoconfiana comportamento tico comunicao cooperao criatividade empreendedorismo estabelecimento de metas flexibilidade foco no cliente foco em resultados humildade iniciativa liderana motivao negociao/persuaso organizao planejamento relacionamento interpessoal soluo de conflitos soluo de problemas tomada de decises trabalho em equipe - viso sistmica.

Gesto por Competncias Inventrio Comportamental de Mapeamento Construo do Inventrio

Validao Verificar se as competncias identificadas atendem a todas as necessidades da organizao, caso no tenha acontecido, verificar quais competncias faltam e acrescentar as mesmas e seus indicadores.

Gesto por Competncias Inventrio Comportamental de Mapeamento Construo do InventrioCompetnciaLiderana Foco em Resultados Criatividade Foco no Cliente Proatividade Empreendedorismo Organizao PlanejamentoTotal de indicadores apurados

8 12 7 4 9 4 5 8

Comunicao

8

Gesto por Competncias Inventrio Comportamental de Mapeamento Construo do Inventrio Parte II Identificar as competncias de cada funo

J possuimos as competncias comportamentais organizacionais e seus indicadores, agora precisamos identificar a quais e quantas desssas competncias so necessrias para cada funo. A primeira etapa a aplicao da planilha de mapeamento de comportamentos, que ser distribuida aos lderes da organizao que a preencheram com base nas funes sob sua responsabilidade. Uma planilha para cada funo.

Gesto por Competncias Inventrio Comportamental de Mapeamento Construo do InventrioComportamento Muito Forte Forte Normal No se Aplica

Criar estratgias conquistem o cliente.

que

Trazer idias para desenvolver os produtos existentes.

Apresentar alternativas para melhora aproveitar os recursos oramentrios.

Gesto por Competncias Inventrio Comportamental de Mapeamento Construo do Inventrio

Escala do nvel competncias

de100%80% 60%

A organizao pode definir sua escala, algumas utilizam a escala de 0 a 4, outras de 0 a 5 e outras de 0 a 10, etc. Vamos definir a escala que julgamos mais adequada, ou seja, de 0 a 5.

54 3

40%20% 0%

21 0

Gesto por Competncias Inventrio Comportamental de Mapeamento Construo do Inventrio Calcular o peso por indicador: Cada indicador calculado pelo nvel mximo da escala, ou seja 5, dividido pela quantidade de indicadores da competncia apurados.

CompetnciaLiderana Foco em Resultados Criatividade

Nvel Mximo5 5 5

Qunt Ind8 12 7

Peso Ind0.625 0.416 0.714

Gesto por Competncias Inventrio Comportamental de Mapeamento Construo do Inventrio

Calcular o Nvel de competncias da funo: Aps o calcularmos o peso por indicador de cada competncia e termos tambm identificado quais as competncias so necessrias a cada funo, vamos definir o nvel de cada competncia para cada funo. Utilizando o mapeamento, aproveitamos apenas os indicadores que foram marcados como Muito forte e Forte.

Gesto por Competncias Inventrio Comportamental de Mapeamento Construo do InventrioCargo: XXXXXXXXXXXXXXXCompetncia Nvel Mx QtdInd PesInd IndSel NCF

LideranaFoco em Resultados Criatividade Foco no Cliente

55 5 5

812 7 4

0.6250.416 0.714 1.25

44 5 2

2.51.7 3.6 2.5

Nosso prximo passo construirmos um instrumento de avaliao que nos indique o nvel de competncias do colaborador em relao a funo (NCCf). Para tanto, devemos utilizar os indicadores que apuramos anteriormente (Muito Forte e Forte) e transform-los em frases interrogativas. A seguir, estruturamos estas questes na forma de um questionrio e utilizamos parmetros de avaliao definidos.

Gesto por Competncias

Gesto por Competncias Vamos criar um sistema de pontuao para nosso sistema de avaliao. Este sistema deve oportunizar ao avaliador a condio de escolher entre algumas opes, a que melhor indique o desempenho do avaliado em relao a cada quesito proposto. Como os quesitos so na verdade os indicadores, transformados em perguntas, o sistema deve permitir ao avaliador fazer a si mesmo o questionamento em relao ao desempenho do avaliado e registrar sua avaliao.

Gesto por Competncias Assim sendo, por exemplo se o avaliador trabalhar com o seguinte quesito: Cria estratgias que conquistam o cliente?

Que na verdade um indicador transformado em pergunta, dever ter opes de resposta que permitam no s identificar o desempenho do avaliado, mas tambm, em outro momento, transformar esta avaliao em fatores quantificveis.

Gesto por Competncias Para facilitar este trabalho, propomos o uso das seguintes opes: Todas as vezes Muitas vezes Com frequncia Poucas vezes Raramente Nunca

Gesto por Competncias Transportando estas opes para uma escala, teramos o seguinte:100% 80%60% 40% 20%

54 3 2 1

Todas as vezesMuitas vezes Com freqncia Poucas Vezes Raramente

0%

0

Nunca

Gesto por Competncias Agora, se utilizarmos os indicadores identificados para cada funo da empresa e com base no sistema de avaliao definido, podemos construir um questionrio ou instrumento de avaliao do desempenho das pessoas em relao a funo e identificarmos o NCCf. Vamos ento construir um exemplo do intrumento de avaliao.

Gesto por CompetnciasAvaliado: Avaliador:Instrues: analise cada situao apresentada e marque com um X a coluna que melhor identifica a freqncia com o que o avaliado apresenta seus comportamentos.SituaoTodas as VezesMuitas VezesCom Freqncia

Poucas Vezes

Raramente

Nunca

Cria estratgias conquistem o cliente?

que

X X X

Traz idias para desenvolver os produtos j existentes? Apresenta alternativas para melhor aproveitar os recursos oramentrios?

Gesto por Competncias Para avaliarmos o Nvel de Competncias do Colaborador em relao a funo (NCCf), utilizamos a frmula: Soma dos pontos da avaliao dos indicadores necessrios para a funo NCCf =Quantidade de Indicadores da Competncia

Gesto por Competncias Para exemplificarmo melhor, vamos imaginar que estamos avaliando um colaborador. A competncia analisada ser a Criatividade (devemos analisar cada competncia usando o mesmo sistema). A competncia Criatividade possui 7 indicadores, sendo que para a funo que estaremos analisando, foram selecionador 5 indicadores. Assim, teremos um NCF de 3.6

Competncia Criatividade

Nvel Mximo 5

Qtd Indicadores

Peso Ind 0.714

Ind Selecionados

NCF 3.6

7

5

Gesto por Competncias Se definirmos que os indicadores da competncia criatividade, selecionados para esta funo foram os indicadores 2, 3, 5, 6 e 7 (5 indicadores dos 7), poderamos ter um resultado da avaliao do colaborador como o apresentado a seguir.

Gesto por CompetnciasOpesTodas as Vezes

Muitas Vezes

Com Freqncia

Poucas Vezes

Raramente

Nunca

Pontos Ind 2 Ind 3

5

4 X

3

2

1

0

X

Ind 5Ind 6 Ind 7 X X

X

Gesto por Competncias Nosso colaborador obteve 16 pontos na soma dos indicadores. Portanto, se dividirmos este valor pela quantidade de indicadores da competncia Criatividade (7), teremos como resultado 2,3 que nos mostra o NCCf do colaborador. Analisando o fato de que o mximo desta competncia 3,6 (5 x 5 = 25; 25/7=3,6) e aplicando um regra de trs, temos que o colaborador apresenta um desenvolvimeno de 63,9% da competncia Criatividade.

Gesto por Competncias Se realizarmos este procedimento para todas as competncias identificadas para cada funo da organizao, podemos montar um questionrio por funo e ao aplicarmos teremos uma viso do desempenho do colaborador em relao ao conjunto de competncias comportamentais. Neste mesmo instrumentos podemos incluir as competncias tcnicas (Conhecimento e Habilidade) e outros parmetros importantes para a empresa. Assim teremos um sistema completo de avaliao.

Gesto de TalentosO conceito de talento que utilizamos para a Gesto Estratgica de Pessoas todo profissional e capaz de contribuir significativamente para a organizao, manifestando suas competncias para produzir resultados extraordinrios para a empresa, os clientes e para si mesmo. Consideramos talentos todos os profissionais que estejam alinhados e comprometidos com a produo de valor para o cliente.

Os pontos fortes das pessoas manifestados nas posies certas so o maior ativo de uma empresa

A Gesto de Talentos envolve:Uma remunerao adequada para a manuteno da pessoa na empresa A possibilidade de crescimento, atravs da gesto de carreira

A capacitao constante e o desenvolvimento de novas competncias

Bases Conceituais, Comportamento Mudanas Gesto de Pessoas e Flexibilidade

Viso Sistmica

Aprendizagem e cultural organizacional

Gesto de Competncias e de Talentos

Liderana

Roberto JustusII

Antnio Ermrio de Moraes

Jorge Paulo Lemann

Adelino Colombo

Senor Abravanel Silvio Santos

Assis Chateaubriand

Raul Anselmo Randon II

Steve Jobs

Jack Welch

Roberto Marinho

Rgers Vieira

Luiza Helena Trajano Incio Rodrigues Sergio Bueno da Silva

Airton Senna

Ernest Henry Shackleton Bernardo Rocha de Rezende Bernardinho IIII Lus Felipe Scolari

Diana Frances Spencer Princesa Daiana

Luiz Incio Lula da Silva

Winston Churchill

Nelson Mandela

Barack Obama

Mahatma Gandhi

Dra. Zilda Arns Neumann

Bono Vox

Frei Jaime Bettega

Philip Kotler

Ned Stark

Jesus Cristo II

A liderana uma arte. O domnio desta arte da liderana vem com o domnio de si mesmo, ou seja, o desenvolvimento da liderana um processo de autodesenvolvimento. (KOUZES e POSNER,1991) Lderes so agentes de mudana, cujos atos afetam outras pessoas mais do que as outras pessoas afetam seus atos. (Bass, 1990) Liderar significa conquistar as pessoas, envolv-las para que coloquem sua mente, corao, criatividade e excelncia a servio de um objetivo, fazendo com que se empenhem ao mximo nessa misso. Voc no gerencia pessoas, voc lidera pessoas." (Hunter,2006)

O processo de liderana caracterizado por lderes induzindo seguidores para a ao tendo em vista certos objetivos, metas que representam os valores e as motivaes, os desejos e as necessidades, as aspiraes e as expectativas, tanto do lder quanto do liderado. (Burns,1978)

Vamos trabalhar

4 voluntrios

4 Equipes 1 lder por equipe Um nome Um slogan Um grito de guerra

Bales 1 Equipe Vencedora 5 Pontos Segunda Equipe 2 Pontos

Bales 2 Equipe Vencedora 5 Pontos Segunda Equipe 2 Pontos

Viso da Liderana

AntesA liderana intrnseca a alguns indivduos com o tempo foi substituda

Hojeperspectiva do lder como um ser comum A capacidade de liderar

alguns indivduos j nascem lderes e desta forma possvel identificar traos de liderana.

do contexto do ambiente e das caractersticas por ele desenvolvidas

Liderana nata

Traos

idade, altura, sade, energia, beleza, inteligncia, instruo, julgamento, originalidade, adaptabilidade, ambio, iniciativa, integridade, confiana em si, senso de humor, etc.

A liderana eficaz no depende de um conjunto particular de caractersticas e sim do ajustamento das caractersticas do lder situao.Teorias Comportamentais

tentaram verificar no o que os lderes eram, mas o que faziam, procurando isolar as caractersticas comportamentais de lderes eficazes.

Essas teorias tornaram-se muito mais estimulantes, uma vez que trouxeram a perspectiva de desenvolvimento de lderes

impacto dos estilos de liderana sobre o

relacionamento interno do grupo comnfase no contnuo comportamento autocrtico-autoritrio

Caracterizado pela participao e envolvimento dos funcionrio no processo de tomada de deciso, pela delegao da autoridade e pela deciso em conjunto .

Caracterizado pela centralizao da autoridade e do processo de deciso. Poder do lder conferido pela posio e foco na tarefa.

Caracterizado pela ao do lder em deixar o grupo a seu prprio cargo.

Lder Autocrtico

Lder Democrtico

Lder Laissez-Faire

Uso da autoridade pelo gestor

rea de liberdade dos subordinados

Toma e anuncia a deciso

Vende a deciso

Apresenta a ideia e abre espao para perguntas

Apresenta uma deciso provisria sujeita a mudanas

Apresenta o problema recebe sugestes e toma deciso

Define limites e pede ao grupo que tome decises

D liberdade aos subordinados para atuar dentro de limites

Fonte: Adaptado de Benevides, 2010

Grid Gerencial proposto por Blake e Mouton (1964) base maneira pela qual os trs atributos universais das organizaes esto interligados entre si: orientao para produo, orientao para pessoas e hierarquia.

Estilo (1.9) Preocupao mxima para Mxima preocupao com Estilo (9.9) a produo e com as pessoas. V no com as pessoas e mnima com a produo. trabalho em equipe a nica forma de Busca harmonia de relacionamentos, alcanar resultados mediante a mesmo que tenha que sacrificar a integrao na busca de objetivos comuns. eficincia e a eficcia do trabalho Difere dos demais pela fixao de realizado. A ateno conduz a um objetivos e o emprego deste recurso ambiente organizacional e a um ritmo de como abordagem gerencial bsica para trabalho cordial e descontrado. As vrios problemas. As pessoas envolvidas relaes humanas so importantes, o nos objetivos da organizao e no cumprimento das metas. grupo a unidade-chave da organizao. Preocupao mnima com relao produo e com relao s pessoas. Postura passiva em relao ao trabalho, pouco se espera dele e pouco ele oferece. A pessoa que adota esse estilo pode ser descrita como estando "perdida entre" ao invs de "estar administrando pessoas". Estilo (1.1)

Preocupao mxima com a produo e mnima com as pessoas. Uso da autoridade para alcanar resultados. Centralizador e controlador um exmio executor de tarefas, ele se preocupa e age em funo da produo. Estilo (9.1)

Estilo (1.9) Preocupao mxima para Mxima preocupao com Estilo (9.9) a produo e com as pessoas. V no com as pessoas e mnima com a produo. trabalho em equipe a nica forma de Busca harmonia de relacionamentos, alcanar resultados mediante a mesmo que tenha que sacrificar a integrao na busca de objetivos comuns. Meio-termo, ou eficincia e a eficcia do trabalho seja, a orientao para a Difere dos demais pela fixao de produo realizado. A ateno conduz a umto importante quanto orientao parade as objetivos e o emprego deste recurso pessoas. Procura ambiente organizacional e a um ritmo com como abordagem gerencial bsica para manter o equilbrio entre os resultados trabalho cordial e descontrado. As vrios problemas. As pessoas envolvidas obtidos e a o disposio e nimo no da organizao e no relaes humanas so importantes, nos objetivos trabalho. cumprimento das metas. grupo a unidade-chave da organizao. Estilo (5.5) Preocupao mxima com a Preocupao mnima com relao produo e mnima produo e com relaoO desempenho adequado da organizao com as pessoas. s pessoas. se ao trabalho, Uso da autoridade Postura passiva em relao torna possvel pelo equilbrio entre a para alcanar necessidade de realizar oresultados. a trabalho e Centralizador e pouco se espera dele e pouco ele manuteno controlador oferece. A pessoa que adota esse estilo em nvel satisfatrio da disposio de das pessoas. pode ser descrita como estando "perdida nimoum exmio executor de tarefas, ele se preocupa e age em funo da entre" ao invs de "estar administrando produo. pessoas". Estilo (9.1) Estilo (1.1)

Teoria X e Teoria YMcGregor (1966)

O poder do lder decorre da posio que ocupa ou poder conferido pelo grupo As organizaes partem do pressuposto de que as pessoas tm averso ao trabalho e responsabilidade, preferindo ser dirigidas e, por isso, devem ser controladas e motivadas pela coao, pela punio, pelo dinheiro ou pelos elogios parte da hiptese de que as pessoas so criativas e competentes e consideram que o trabalho to natural como a diverso ou o descanso. Assim sendo, sob condies corretas desejam trabalhar, sendo fundamental proporcionar-lhe condies para o seu desenvolvimento pessoal.

Varetas Amarela >>> 1 ponto Verde >>> 2 Pontos Azul >>> 4 Pontos Vermelha >>> 6 Pontos Preta >>> 10 pontos

Natureza da tarefa Anlise do comportamento dos lderes

sob o mesmo contextoIdentificar as situaes que pudessem determinar a eficcia de um lder em relao a outro

Relacionamento entre o lder e liderado

Poder da posio ocupada pelo lder

Liderana SituacionalHersey e Blanchard (1986) O estilo de liderana de uma pessoa refere-se ao padro comportamental que ela manifesta quando procura influenciar as atividades de outras pessoas

Na liderana situacional est, portanto, implcita a ideia de que no existe um nico modo melhor de influenciar as pessoas.

o direcionamento oferecido pelo lder

baseia-se numa inter-relao entre

a quantidade de apoio emocional o nvel de maturidade dos subordinados em relao tarefa.

Alto

Sugerir(Capaz mas no disposto)

Orientar(Incapaz e no disposto)

ParticipandoIncentivando Colaborando

ConvencendoExplicando Esclarecendo Persuadindo

Grau de Maturidade

Relacionamento

Comprometendo

Delegar(Capaz e disposto) Delegando Observando Monitorando Cumprindo

Determinar(Incapaz mas disposto) Dizendo Guiando Orientando Estabelecendo

Baixo

Necessidade de Apoio (Tarefas)

Alto

Teoria da Troca entre Lderes e Liderados (LMX)GRUPOS DE FORA que recebem menos tempo do lder e menos Recompensas

GRUPO DE DENTRO pequeno grupo de liderados de confiana do lder que recebem parcela desproporcional de ateno, sendo alvo de privilgios especiais

Conclui-se, aps as Teorias das Contingncias que no h uma nica e melhor forma de liderar e que a crena de que algum estilo de liderana sempre ser eficaz, independentemente da situao, pode no ser verdadeira.

Substitutos da lideranauma reposio da influncia do lder, tornando-a to desnecessria quanto redundante

Em muitas situaes, as aes do lder podem no ser relevantes devido a certas variveis individuais, de trabalho e organizacionais.

Neutralizadores da lideranaNeutralizam o impacto do lder sobre os subordinados e evitam que o lder se comporte de uma certa maneira, ou anulam os efeitos de suas aes

Teoria da Liderana Carismtica Lderes que, em virtude de suas habilidades pessoais, conseguem ter um efeito profundo em seus seguidoresSeus seguidores lhes atribuem feitos e capacidades heroicas de liderana Possuem forte necessidade de poder, considerando-se muito eficazes e convictos da moralidade de suas crenas

Lderes carismticos so aqueles que tm viso, esto dispostos a correr riscos por esta viso, so sensveis s limitaes ambientais e necessidades de seus liderados, exibindo comportamentos no comuns

Algumas caractersticas so consideradas fundamentais para que os lderes sejam percebidos como carismticos: Autoconfiana possuem confiana plena no prprio julgamento e habilidades. Viso apresentam uma meta idealizada que prope um futuro melhor que o status quo. Habilidade de Articulao eles podem esclarecer e formular sua viso de maneira compreensvel para os demais, demonstrando uma compreenso das necessidades dos seguidores e, consequentemente, atuando como fora motivadora. Forte convico os lderes carismticos so tidos como fortemente comprometidos, dispostos a assumir elevados riscos pessoais, arcar com custos altos e dedicar-se ao autosacrifcio para realizar o que pretendem. Comportamento fora do habitual os que tm carisma adotam atitudes vistas como modernas, no convencionais e contrrias s normas. Quando bem sucedido, esse tipo de comportamento desperta surpresa e admirao nos seguidores. Agentes de mudana os lderes carismticos so percebidos como agentes de mudana radical, em lugar de mantenedores do status quo. Sensibilidade ao ambiente fazem avaliaes realistas das imposies ambientais e dos recursos necessrios para provocar a mudana.

Outras CaractersticasIniciativa Domnio

Entusiasmo

Imaginao

Autocontrole Personalidade

Persistncia

Confiana

Autores como Peters e Waterman (1982); Tichy e Devanna (1986); Bennis e Nanus (1988) lanam a discusso sobre a

Liderana Transformacional ou Transformadora e Liderana Transacional.Consideram lideres transformadores chefes executivos de sucesso que transformaram suas organizaes. Bennis e Nanus (1988 p. 3) falam de um "novo lder aquele que lana as pessoas ao, que converte seguidores em lderes, e que pode converter lderes em agentes de mudana". O conceito de liderar tido como "influenciar, guiar em direo, curso, ao opinio" (BENNIS; NANUS, 1988 p. 19).

Segundo Cavalcanti (2006), a diferena principal entre os dois tipos de lderes est na questo dos valores. No entender de Bennis (1996), esses lderes assumem a responsabilidade de remodelar as prticas organizacionais, visando sua adaptao s mudanas ambientais sendo que sem essa liderana transformadora torna-se difcil moldar o futuro mais desejvel para a organizao

O lder educadorUM OLHO NO RESULTADO OUTRO NAS PESSOAS

Gesto de Competncias

Gesto de Talentos

Bases Conceituais, Comportamento Mudanas Gesto de Pessoas e Flexibilidade

Viso Sistmica

Aprendizagem e cultural organizacional

Gesto de Competncias e de Talentos

Liderana

Conhecendo Buscando Pesquisando

Fazendo

Roda DaDecidindo Pensando

Aprendizagem

Ligando Refletindo e Sentindo

Utilizo palavras do Professor Marins descritas no artigo " A Coragem de Queimar as Naus" para demonstrar a nova etapa profissional: "... Queimar as Naus significa, pois, ir em frente, sem sequer poder pensar na possibilidade de voltar ou desistir. H vrios exemplos na histria, de comandantes valorosos que fizeram a mesma coisa. Dizem que os Vikings faziam o mesmo ao chegar num porto para invadir um territrio e conquist-lo queimavam seus navios para impedir qualquer possibilidade de recuo. Queimar as Naus significa, pois, vencer ou vencer! ....! como diz Aldo NovaK " Tudo aquilo que voc fizer hoje, realmente ecoar pela eternidade.

Bases Conceituais, Comportamento Mudanas Gesto de Pessoas e Flexibilidade

Viso Sistmica

Aprendizagem e cultural organizacional

Gesto de Competncias e de Talentos

Liderana

Bases Conceituais, Comportamento Mudanas Gesto de Pessoas e Flexibilidade

Viso Sistmica

Aprendizagem e cultural organizacional

Gesto de Competncias e de Talentos

Liderana

RefernciasRUAS, R. L.; ANTONELLO, C. S.; BOFF, L. H. (Orgs.). Os novos horizontes da gesto: aprendizagem organizacional e competncias. Porto Alegre: Bookman, 2005.

PRAHALAD, C. K.; HAMEL G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review. v. 68, n. 3, p. 7991, 1990.LEME, Rogrio. Aplicao prtica de gesto de pessoas por competncias. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. LIMA, Lenice Praia. Competncias essenciais, na percepo de gestores e alunos do curso de administrao do instituto cultural ensino superior do Amazonas ICESAM. Florianpolis, 2002. Dissertao (Mestrado em Engenharia da Produo) Programa de Ps-Graduao em Engenharia da Produo, UFSC, 2002. BENEVIDES, Vitor Luciano de Almeida. Os estilos de liderana e as principais tticas de influncia utilizadas pelos lderes brasileiros. Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas EBAPE. Dissertao Mestrado Executivo em Gesto Empresarial FGV. Rio de Janeiro: 2010. KOUZES, James M. e POSNER, Barry Z. O desafio da Liderana. Rio de Janeiro: Campus,1991. p. 31-255

BASS, B. M. From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, v..8, Issue 3, p. 1931, 1990.HUNTER, James C. Como se tornar um lder servidor: Os princpios de liderana de O monge e o Executivo. Rio de Janeiro: Editora Sextante, 2006.