estudo conceitual para gestÃo de paradas de …

________________________________________________________________________________________________________ Anais do I SINGEP – São Paulo - SP – Brasil – 06 e 07/12/2012

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ESTUDO CONCEITUAL PARA GESTÃO DE PARADAS DE MANUTENÇÃO COM

UMA ABORDAGEM PMI / STAGE GATES PROCESS

Autoria: Sandro de Paula Pires

Resumo

O setor de manutenção industrial ainda tem, de forma geral, um modo muito pragmático de

agir. Dentre as principais atividades desse setor em termos de um planejamento estruturado são

as chamadas Paradas de Manutenção, eventos no qual ocorre a interrupção de produção de uma

linha ou da empresa com um todo. Algumas empresas começam a tratar as Paradas de

Manutenção como um projeto e fazem uso, de forma desestruturada, dos conceitos de projeto.

Esse artigo, por meio de uma abordagem conceitual, procura mostrar uma forma organizada e

fazendo uso de fato dos preceitos do PMI, caracterizando os processos e as respectivas áreas de

conhecimentos envolvidos em cada etapa de uma Parada de Manutenção. Além disso, lança

mão dos conceitos do Stage Gates Process, com portões de passagem ancorados em critérios

quantitativos - escala intervalar - para a tomada de decisão sobre o prosseguimento de uma

determinada atividade prevista no escopo da proposta. A construção da proposta se deu por

meio de entrevistas semiestruturadas e será complementada por meio de acompanhamentos das

reuniões de planejamento do comitê de Parada de Manutenção. Dessa forma se configura uma

abordagem quali-quanti na condução da pesquisa.

Palavras-chave: Manutenção, Paradas de Manutenção, PMI, Stage Gates Process


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1. INTRODUÇÃO

A diversificação do meio industrial nos dias atuais tem exigido uma especialização cada

vez mais acentuada de atividades como, por exemplo, o setor produtivo, de planejamento,

recursos humanos, entre outros. A competitividade, para Teece, Pisano e Schuen (1997), no

âmbito das capacidades dinâmicas organizacionais, está baseada nas competências internas e

externas, sendo que para as competências internas há a necessidade do desenvolvimento das

capacidades gerenciais, as quais devem ser construídas no âmbito da própria organização.

Hayes e Upton (1998) afirmam é necessário haver consistência, experiência e tempo para que

as habilidades que suportam as capacidades sejam desenvolvidas. Assim o poder competitivo

das operações empresariais se torna realmente relevante face a seus concorrentes, já que outras

empresas podem replicar equipamentos ou políticas operacionais, mas aprender a utilizá-las

leva muito mais tempo.

Para se manter a competitividade, Peres e Lima (2008) afirmam que é necessária a

revisão contínua nas formas de gerenciar e funcionar. Segundo Mills in Oliveira (2010, p. 187),

“As estratégias empresariais determinam as necessidades da estrutura organizacional em termos

de qualificações, as quais, por sua vez, estabelecem a estrutura de pessoas, sistemas, estilo

administrativo e valores comuns”.

A manutenção é a área diretamente relacionada ao suporte operacional das ações do

setor produtivo. Corrêa e Caon (2002) afirmam que as ações da manutenção industrial devem

dar suporte às atividades da manufatura. A forte relação com a qualidade e a produtividade lhe

faz desempenhar uma função estratégica importante, quanto à melhoria nos resultados

operacionais. Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), a manutenção é a

combinação de todas as ações técnicas e administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas

a manter ou recolocar um item em estado no qual este possa desempenhar uma função

requerida (NBR 5462, 1994).

Para Xenos (2004), manter significa assegurar que um equipamento continue a

desempenhar as funções ao qual foi projetado, para o desempenho exigido. Gurski e Rodrigues

(2008, p. 04) afirmam que “a função da manutenção não é consertar equipamento quebrado,

mas se antecipar a quebra, evitando os altíssimos custos de indisponibilidade dos sistemas”.

Slack, Chambers e Johnston (2008) destacam que nenhuma operação produtiva é indiferente a

falhas, mas essas, quando ocorrem, podem alcançar grandes proporções. Já Almeida et al

(2006) definem a falha como sendo um evento indesejado e responsável por erros e mau


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funcionamento do processo produtivo, a qual pode ocasionar perdas no processo ou até mesmo

problemas relacionados a segurança, quer seja pessoal, funcional ou patrimonial.

No meio industrial, o setor de manutenção é caracterizado como essencialmente

pragmático, tendo como modus operandi à ação imediata e nessa recente busca por uma

readequação estrutural e estratégica, ainda faltam referenciais metodológicos aplicadas ao meio

que possam dar um suporte operacional adequado para a condução de projetos, principalmente

no âmbito das Paradas de Manutenção. Isso ocasiona não só um problema de reposicionamento

estratégico, mas também em dificuldades de se alcançar as metas previstas nos planejamentos

estratégicos empresariais, os quais, sob a ótica de Oliveira (2010), são um conjunto de

processos administrativos sustentados por uma metodologia que direcione as ações tático-

operacionais.

Por outro lado o desenvolvimento dessas ações operacionais, alinhado com as

estratégias da empresa, deve estar amparado por metodologias que promovam o melhor

direcionamento dos processos de forma clara, concisa e logicamente organizada, a fim de se

evitar o descompasso das atividades administrativas e operacionais, aumento de custos e perda

da qualidade. Ruzon e Basgal (2010, p. 62) afirmam que “as organizações ainda têm

dificuldade de manter o alinhamento entre o gerenciamento de projetos e o planejamento

estratégico.” Gurski e Rodrigues (2008, p. 5) destacam que “O Planejamento Estratégico da

Manutenção deve ser um desdobramento do Planejamento Estratégico da empresa".

Ao se analisar os aspectos conceituais da metodologia do PMI, prescritas no PMBOK,

com a metodologia do modelo de Stage Gates Process - SGP, se verificam as convergências

entre suas fases/processos, que potencializam ambas as propostas, sendo que o SGP pode ser

considerado um processo macro enquanto PMI um processo micro (COOPER, 2008; PONS,

2008). Desta forma aquele não é um substituto desse, mas na verdade trabalham em conjunto.

A presente proposta procura mostrar a interação dessas metodologias na estruturação de

projetos de Paradas de Manutenção, por meio de um conjunto de procedimentos

administrativos e suas respectivas métricas, que servirão de referencial ao nível gerencial para

controlar e parametrizar o transcorrer das atividades, podendo proporcionar uma vantagem

competitiva sustentável às empresas. A figura 1 mostra a caracterização da ideia proposta.


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Figura 1 - modelo proposto

Fonte: o autor (2012)

2. CONCEITOS DE PLANEJAMENTO NA MANUTENÇÃO

A manutenção historicamente, segundo Kardec e Nascif (2010), passou por quatro fases

ou gerações, sendo a 2ª geração caracterizada pelo aparecimento da chamada manutenção

preventiva, a qual introduz o conceito de planejamento, ainda que de forma rudimentar, na

manutenção. Nos tempos atuais, a partir do ano 2000, começa a surgir uma quarta geração,

identificada pela forte utilização dos conceitos de Tecnologia de Informação e Comunicação -

TIC.

A manutenção, em função de sua forma de intervenção nos equipamentos, pode ser

caracterizada, de maneira geral, em três tipos básicos: corretiva (emergencial ou planejada);

preventiva (baseada no tempo ou na condição) e a preditiva (baseada na condição e executada

em função de análises realizadas com instrumentos específicos). Waeyenbergh e Pintelon

(2006) destacam que a abordagem aplicável do tipo de manutenção deve ser a mais custo-

afetiva e adequada ao sistema produtivo, devido aos custos diretos e indiretos envolvidos,

sendo a seleção desse tipo de manutenção dependente da definição da estratégia adequada.

O conceito de planejamento proposto na manutenção preventiva, segundo Lafraia

(2001), está vinculado à intervenção nas máquinas ou equipamentos em função de períodos de

utilização, os quais determinarão o desgaste. Esse conceito de planejamento, porém, não é o

mesmo de quando se trata do conceito de projetos, ou seja, a criação de um conjunto de

atividades com um caráter temporal definido e gerando um produto ou serviço exclusivo

PMI

SGP

Modelo

Proposto Paradas de

Manutenção


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(PMBOK, 2004). Marquez e Gupta (2006), in Vilarouca (2008), entendem a manutenção como

um processo com as características simples de entradas e saídas. Para Söderholm, Holngrem e

Klefsjö (2007), as atividades ou ações que se repetem e transformam a entrada em produtos

pode ser vistas como processos de manutenção, os quais são observados na execução de quatro

atividades: planejamento de manutenção, execução da manutenção, testes funcionais e

feedback, conforme mostra a figura 2.

A esses processos se associam os custos da manutenção, classificados em: custos de

capital – investigação, design, aquisição e construção, sub-dividos em ações desenvolvimento e

investimento; e os custos operacionais - utilização, reformas e descarte. (MÁRQUEZ, A.

Crespo et al., 2009). Ainda segundo Söderholm, Holngrem e Klefsjö (2007), há duas

perspectivas sobre a forma de ação da manutenção: a dedutiva, que está baseada sobre o estado

das funções que compõe o sistema e a indutiva, na qual o processo de manutenção se baseia nos

requisitos dos stakeholders, que no contexto da norma ISO/IEC 15288 (2002) é um conjunto de

pessoas ou organizações/instituições interessados no desenvolvimento das ações que participam

ativamente no sistema ou que tenham a expectativa do cumprimento de requisitos pré-

determinados do processo. Kerzner e Saladis (2011) classificam os stakekolders em:

organizacionais; de produto/mercado; do mercado de capitais. Nesse artigo se observa aquele

do âmbito organizacional.

figura 2 – processos de manutenção

fonte: söderholm, holngrem e klefsjö, 2007


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Dentre as atividades do setor de manutenção algumas demandam uma atenção especial,

por envolverem uma série de ações planejadas e coordenadas, tal como o startup de plantas

industriais, retrofiting de máquinas e outras. Nesse trabalho destacam-se as Paradas de

Manutenção, atividades desenvolvidas em função de planejamentos estruturados e executados

em prazos específicos, sendo eventos comuns em unidades industriais na área petrolífera,

cimenteira e papeleira. Segundo Silva, Rinaldi e Lima (2010) a finalidade é a realização de

manutenção preventiva em equipamentos ou sistemas, que não podem sofre esse tipo de

intervenção, quando a unidade está operando. A figura 3 mostra o cronograma genérico de uma

Parada de Manutenção.

figura 3 - cronograma genérico de paradas de manutenção

fonte: manual de gestão jpman

De modo geral um plano de Parada de Manutenção é composto de quatro macro fases:

concepção, planejamento, implementação e finalização. Cada macro fase se subdivide em sub-

fases consecutivas com as devidas atividades de execução. A macro fase do planejamento pode

ser dividida, por exemplo, em 6 sub-fases: atividades, materiais, custos, segurança, saúde e

meio-ambiente, infra-estrutura, execução da pré-parada. Destacando a sub-fase de atividades,

essa pode se dividir em: Conformidade dos Fluxos de atividades da Parada; Conformidade do

Calendário de Paradas; Estabelecer Calendários de Reuniões; Convocação Prévia dos

participantes de cada reunião; Seleção das Ordens de Serviço (atividades) para a Parada

conforme procedimento de PCM; Planejamento das Ordens de Serviço; Nivelamento dos

recursos humanos (próprios, terceiros); Atividades que se contrapõe / interferências;


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Elaboração do Caderno de Programação da Parada. Para cada item se desdobram às ações

características a serem realizadas, no nível operacional.

2.2. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)

Historicamente o início de uma estrutura de projeto, segundo Valle et al (2010, p.25), se

deve a Taylor em 1901, criador da administração científica, o qual “verificou que o trabalho

poderia ser melhorado caso suas partes elementares fossem isoladas”. Ainda segundo Valle et

al, em 1919, Henry Gantt cria o diagrama de Gantt, para realizar o acompanhamento de

projetos navais, o qual pode ser visto como um gráfico de barras que vincula atividades e

tempo, com uma previsão de início e término. Na década de 50, aparecem outros métodos,

segundo Mattos (2009), como o Critical Path Method (CPM), criado pela DuPont, o Program

Evaluation and Review Technique (PERT), criado pela Marinha Americana e, nos anos 60, na

missão Apollo, surge o conceito do Work Breakdown Structure (WBS), que segundo Mello

(2009, p. 63) “é uma decomposição hierárquica orientada a entrega do trabalho a ser

executado”, possibilitando visualizar as atividades a ser realizadas, facilitando a

responsabilização dessas. Outra grande vantagem da correta criação do WBS é a redução dos

riscos associados ao projeto devido à possibilidade de se identificar com antecedências os

passos a serem executados no decorrer do projeto. Sua criação correta depende

fundamentalmente da definição clara do escopo do projeto. (DAYCHOUM, 2010; ALBADÓ,

2006)

No final da década de 60 é criado o Project Manegement Institute (PMI), uma

organização com o intuito de organizar e normatizar as melhores práticas em gestão de

projetos. De uma forma geral, o método consiste em dividir o projeto, independente de sua

natureza ou aplicação, em processos, que interagem entre si ao longo do tempo e cada qual com

objetivos e metas específicas, como pode ser visto na figura 4.

Segundo Neumann, Davis e Stock (2009, p. 58) “A definição de projetos está baseada

na gestão funcional” com uma visão mecanicista estabelecendo um “conjunto de atividades,

organização, técnicas e meios para a execução do projeto”. Para Kerzner (2006, p.16) projeto

“é um empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressões

de prazo, custos e qualidade.”


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De um modo geral, para Disnmore e Silveira Neto (2005), os 5 processos são: Iniciação,

ou concepção, é quando se identifica a necessidade de um projeto. Caracteriza-se pela

construção do escopo do projeto juntamente com o WBS; Planejamento, é a fase mais extensa

de um projeto. Essa fase envole a realização de estudos e análises e devem ser definidas todas

as atividades a serem executadas e criado um cronograma que seja adaptado à realidade do

projeto; Controle, esse processo estabelece todos os mecanismos de monitoramento da

execução e as formas como serão empregados e o cumprimento das atividades planejadas;

Execução, a fase de “construção” propriamente dita coordenando pessoas e demais recursos

para realizar o que foi proposto; Finalização, é a entrega do resultado final com as

formalizações associadas de entregas do projeto. Nokes e Kelly (2012) lembram que nem todos

os projetos são obrigados a adotar esse ciclo de vida.

Figura 4 - interação dos cinco processos de um projeto

Fonte: pmbok 2004, p.68

Associado aos cinco processos tem-se as intituladas 9 áreas de conhecimento, que se

distribuem ao longo de cada processo, conforme aparece na figura 5, e na qual se desdobram as

atividades, sendo essas áreas fundamentadas em um conjunto de metodologias já consagradas

pela literatura.

As áreas de conhecimento podem ser vista com um processo no qual se tem: as

entradas, informações necessárias para se desenvolver o proposto; as ferramentas, um conjunto

de procedimentos e técnicas a serem utilizadas como apoio a realização do proposto; e as

saídas, que são os produtos gerados e esperados para a condução do escopo do projeto.


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A figura 5 mostra a inter-relação, ao longo do ciclo de vida de um projeto, dos 5

processos com a nove áreas de conhecimento. Essas inter-relação gera um total de 42 sub-

processos que podem ser desenvolvidos para a condução da proposta do projeto.

Figura 5: processos e áreas de conhecimento

Fonte: pmbok, 2004

2.3. STAGE GATES PROCESS

O aparecimento da primeira geração da metodologia do Stage Gates Process - SGP,

segundo Silveira (2010), ocorreu em 1985, por intermédio do Dr. Robert G. Cooper, nos

Estados Unidos da América, como uma forma de melhorar o desenvolvimento de novos

produtos. Ainda, segundo o autor (2010, p.3), “o modelo quebra o desenvolvimento do produto

em estágios pré-determinados sendo que cada estágio consiste de um conjunto de atividades

pré-definidas, multifuncionais e paralelas”. Há, segundo Schmidt, Sarangee e Montoya (2009),

três marcos claros e bem definidos para a tomada de decisão: as entregas (informações sobre

progresso, condições de mercado); os critérios ou métricas a serem cumpridas; e as decisões


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estratégicas (continuar ou parar). O que se procura em cada marco ou milestones é a verificação

do prosseguimento ou não da atividade em função da atratividade e do alinhamento estratégico

da proposta. Esse nível de decisão está associado ao nível gerencial ou diretivo.

Em um contexto geral a forma de execução consiste em dividir o projeto em 5 fases ou

portões (Gates) e dessa maneira buscar uma adequação ao longo do tempo com o alinhamento

estratégico da empresa, evitando que se produza fora do prazo ou em descompasso com as

necessidade de mercado. O quadro 1 mostra, de forma resumida, as propostas de

desenvolvimento de trabalho que ocorrem em cada fase, as quais são adaptáveis a realidade do

projeto em questão, desde que o objetivo de alinhamento a estratégia da empresa não se perca.

Fase 0 Descoberta: Atividades destinadas a descobrir oportunidades e gerar

idéias para novos produtos.

Fase 1 Scoping: Uma avaliação rápida e barata de os méritos técnicos do

projeto e suas perspectivas de mercado.

Fase 2 Business Case: Esta é a fase crítica de casa - o que faz ou quebra do

projeto. Técnica, marketing e viabilidade do negócio são acessados,

resultando em um caso de negócios que tem três componentes principais:

produtos e definição do projeto; justificativa do projeto e plano de projeto.

Fase 3 Desenvolvimento: Planos são traduzidos em resultados concretos. O

design atual e ao desenvolvimento do novo produto ocorre, a produção ou

plano de operações é traçado, o lançamento de marketing e planos

operacionais são desenvolvidos, e os planos de teste para a próxima fase

estão definidos.

Fase 4 Testes e Validação: O objetivo deste estágio é proporcionar a

validação de todo o projeto: o próprio produto, o processo de produção /

fabricação, a aceitação do cliente, e a economia do projeto.

Fase 5 Launch: Full comercialização do produto - o início da produção

total e lançamento comercial.

Quadro 1: as fases do stage gates process

Fonte: www.prod-dev.com/stage-gate.php

Em cada fase ou portão há um ponto de decisão, no qual se determina a continuidade ou

não do projeto (go/kill) em função do estágio de maturidade, alinhamento estratégico,

oportunidade de mercado, entre outras questões que são especificadas. O que se procura em

cada mudança de fase é a verificação do prosseguimento ou não em função da atratividade da

proposta ou do conjunto de atividades desenvolvidas até aquele momento. Esse poder de

decisão está geralmente está associado ao nível gerencial (alta gerência) ou ao corpo diretivo.

http://www.prod-dev.com/stage-gate.php


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2.4. RELAÇÃO ENTRE AS METODOLOGIAS

Ao se analisar os aspectos conceituais do PMI com o modelo do SGP, se pode verificar

que existem muitas similaridades entre as suas fases/processos, que potencializam ambas as

propostas, apesar de ainda existir um fértil campo de estudos nessa interação para diminuição e

otimização das propostas. (COOPER, 2008; PONS, 2008). Sobre isso se pode observar que o

SGP é um processo considerado macro, enquanto o PMI é um processo considerado micro, nas

suas formas de condução. Desta forma aquele não é um substituto desse, na verdade trabalham

em conjunto com técnicas do PMI sendo aplicadas no SGP (COOPER, 2008).

Independente do modelo adotado, a fase inicial de um projeto, chamada de pré-

desenvolvimento ou Fuzzy Front End (FFE) é caracterizada, de acordo com Rosenau (1996),

como a de maior grau de incerteza e de indecisão. Mesmo sendo comum a qualquer modelo

gerencial, não há muitos estudos sobre esse assunto, apesar da sua extrema importância no

processo. Essa fase é pouco estruturada e isso é um fator preocupante, pois o sucesso global de

um projeto está muito ligado ao conjunto e a qualidade das decisões tomadas na FFE.

(KAMPA, 2009; KOEN, 2002; COOPER, 2008; NICKEL et al. 2010). Para Khurana e

Rosenthal (1998), a fim de se obter um maior grau de sucesso, essa fase requer um considerável

conjunto de técnicas e ferramentas gerenciais que possam orientar e dispor de informações na

busca da melhoria do processo decisório afim de se manter o alinhamento estratégico esperado.

3. METODOLOGIA

Para se alcançar a problematização da proposta de pesquisa, foram realizadas entrevistas

semiestruturadas, caracterizando uma abordagem qualitativa, a fim de se gerar uma melhor

aproximação com as reais características de Paradas de Manutenção, e com essas criar os

procedimentos e parametrizações previstos na proposta, pois segundo Andrade (2001), os

conhecimentos adquiridos podem ser utilizados para a solução de problemas concretos. O

estudo pode ser classificado como exploratório, no qual se procura identificar, formular e

delimitar o problema, verificando-se a viabilidade de investigação do proposto, devendo-se

levar em conta certa flexibilidade para ajustes e a aproximação junto a pessoas que acumulam

experiência prática o campo de estudo da proposta de pesquisa. (BARROS e LEHFELD, 2003;

GIL, 2010). O presente trabalho também pode ser considerado de natureza aplicada por gerar


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processos ou a sua aplicação em uma situação específica (procedimentos e parametrização de

gestão de paradas de manutenção).

Para Demo (2000, p. 133, a visão sistêmica tem grande importância no planejamento

estratégico “porque contribui para articular esforços e recurso, indigitar feixe de variáveis

convergentes e devida hierarquia, resultando em propostas de intervenção política mais bem

fundadas e dotadas de chances de êxito”. Para tal se utiliza de técnicas relativamente

estruturadas para coleta e análise de dados, ofertando um tratamento de caráter preditivo a

partir da própria análise. (SCHÖEREDER, 2009; BARROS e LEHFELD, 2003; DEMO, 2000).

Morin apud Schnitman (1996, p. 274) afirma que “Pode-se dizer que há complexidade onde

quer que se produza um emaranhamento de ações, de interações, de retroações.”

Em relação ao aspecto metodológico se optou pelo método do Estudo de Caso. Para Yin

(2010), o estudo de caso conta com várias técnicas da pesquisa histórica e adiciona-se a

observação dos eventos e as entrevistas com os envolvidos e destaca-se a capacidade de lidar

com uma ampla variedade de evidências – documentos, entrevista e outros cobrindo a lógica

do projeto, as técnicas de coleta de dados e as abordagens específicas à análise de dados.

Bonona (1985) destaca o uso dessa técnica quando o fenômeno é amplo e complexo e não pode

ser estudado fora do contexto no qual se encontra. Yin (2010, p. 39) afirma que “o estudo de

caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo em profundidade

e em seu contexto de vida real, especificamente quando os limites entre o fenômeno e o

contexto não são claramente evidentes.”

Dentre os estudos caracterizados, optou-se, no presente trabalho, por um corte

longitudinal, pois se irá investigar o presente. Miguel (2012) observa que a interação entre o

pesquisador e o pesquisado é de baixo nível e ocorre nas visitas e nas observações e consultas

aos documentos. A literatura técnica serviu como uma forma de apoio para a criação do

conhecimento sobre o assunto a ser pesquisado, fornecendo subsídios para estimular, criar e

direcionar questionamentos, quer seja na sua elaboração conceitual, na confirmação ou na

discrepância dos resultados. (STRAUSS e CORBIN, 2008 apud SCHÖEREDER, 2009;

MIGUEL, 2012). O mapeamento da literatura contextualiza o objeto da pesquisa a luz da

literatura relativa ao tema (MIGUEL, 2012) e delimitou as proposições teóricas na utilização

conjunta dos aspectos metodológicos do PMI e do SGP em Paradas de Manutenção, tendo essa

vertente como uma lacuna existente na literatura, conforme a pesquisa bibliográfica realizada

até o presente momento.

Para a análise e fortalecimento da percepção inicial do problema de pesquisa, optou-se

como forma de coleta de dados a realização de entrevistas semiestruturadas. A pesquisa


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qualitativa, segundo Maanen (1979) e Manning (1979) apud Staff (2008), reúne diferentes

técnicas interpretativas que visam decodificar um sistema complexo de significados, reduzindo

a distância entre teoria e dados, entre contexto e ação e supõe um corte temporal-espacial de

um determinado fenômeno, em função do território a ser mapeado. A abordagem qualitativa,

segundo Miguel (2012), tem uma forte preocupação na perspectiva do indivíduo sobre o

ambiente em que está inserido (a organização) e a coleta de informações se dá de uma forma

menos estruturada, mas não menos rigoroso, a fim de se captar as perspectivas e interpretações

dos pesquisados, tendo como foco os processos do objeto de estudo, devendo o pesquisador

observar essas perspectivas para validar ou não as hipóteses levantadas. Cervo e Bervian (1983,

p. 157) afirmam que “a entrevista não é uma simples conversa. É conversa orientada para um

objeto definido: recolher, através do interrogatório do informante, dados para a pesquisa.”

A eleição dos pesquisados permitiu garantir uma representatividade do setor, pois se

tem três profissionais em cargos gerenciais nas áreas automobilística, petroquímica e de

fertilizantes, com funções gerenciais nas Paradas de Manutenção, um representante do setor de

consultoria, atuante em diversas Paradas, por meio de empresas terceiras, e um representante do

meio acadêmico, fortemente atuante por meio de treinamentos e ações de consultoria, e

também na educação superior em disciplinas relacionadas à área de manutenção. A amostra

pode ser caracterizada como não probabilística e intencional, pois os elementos foram

estrategicamente escolhidos em um grupo do qual se busca um conhecimento específico, porém

não é significativa e é imprecisa no que tange a generalização dos resultados (BARROS e

LEHFELD, 2003).

A realização das entrevistas transcorreu durante o mês de abril, do corrente ano, sendo

gravadas no computador utilizando-se uma versão trial do software Audition Adobe 3, com o

consentimento dos entrevistados, e a transcrição dos dados se dará por meio do software Atlas-

Ti. Tais ferramentas são denominadas de softwares de apoio à análise de dados qualitativos -

computer assisted qualitative data analysis software – CAQDAS. A análise das informações

levantadas nas entrevistas será fundamentada nas técnicas da análise de conteúdo, (BARROS e

LEHFELD, 2003), tendo como base o trabalho da Bardin (2011), que caracteriza a informação

nos critérios: semântico (relacionado ao tema), sintático (relacionado aos aspectos gramaticais),

léxico (ordenamento das orações) e expressivo (ligados aos problemas de linguagem).


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4. ANÁLISE DOS RESULTADOS

Para a continuidade dos trabalhos, a delimitação geográfica está relacionada à(s)

empresa(s) a ser(em) objeto(s) de estudo, que se encontra(m) na Região Metropolitana de

Curitiba. Uma pertence ao ramo automobilístico (montadora de automóveis leves) e a outra é

atuante no ramo petroquímico. Dessas forma se caracteriza um estudo de caso único, o qual se

refere a análise de uma pessoa ou uma organização, observando-se que a adoção de um caso

único traz consequências em relação ao grau de generalização da proposta - validade externa.

(GIL, 2010; MIGUEL, 2012).

Essa etapa irá transcorrer na forma de um levantamento junto ao comitê de Paradas de

Manutenção, das informações sobre as ações a serem realizadas, sendo realizadas na forma de

entrevistas não estruturadas, durante o período inicial previsto para a atividade. Estima-se um

tempo de, no máximo, um mês para a concretização dessa ação. A literatura não técnica pode

compreender arquivos, registros e outros que possam ser utilizados como fonte de dados

primários. A interpretação desses complementa os dados obtidos nas entrevistas e observações,

e estimulam a reflexão acerca dos conceitos estabelecidos na literatura técnica

(SCHÖEREDER, 2009).

Com o conjunto de dados será possível primeiramente criar um corpo de procedimentos

embasados na metodologia do PMI, dentro das áreas de conhecimento relacionados, utilizando-

se das ferramentas técnico-administrativas previstas na metodologia. Dessa forma, se espera

utilizar o arcabouço conceitual da teoria para se criar um conjunto de ações na Parada de

Manutenção.

Com esse conjunto procedimental será possível associá-lo a uma escala intervalar, a

qual será utilizada como forma de „ranqueamento‟ do cumprimento das atividades previstas na

fase de definição do escopo. Com essa ação será possível trabalhar com os conceitos previstos

na metodologia do Stage Gates Process, na qual se utilizam mecanismos para avaliação e

tomada de decisão em relação à continuidade ou não da ação prevista. E, no presente caso, a

avaliação se dará por meio de critérios quantitativos, pré-estabelecidos em consenso pelos

membros do comitê gestor. Essa ação também promove a cooperação mais efetiva entre as

equipes do projeto. Sobre isso Kerzner (2006) afirma que a coordenação dos projetos deve ser

administrada de forma horizontal, que trás produtividade, eficiência e eficácia, e não mais na

forma vertical, característica da gerência tradicional.


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O acompanhamento para verificação da realização dessas atividades irá acontecer

conjuntamente com as reuniões do comitê, em geral mensal, e se tornando quinzenal nas fases

finais do planejamento. Isso se caracteriza como uma observação não participante e em campo,

pois o pesquisador se posiciona fora do objeto de estudo e não irá influenciar no processo de

decisão. Miguel (2012) alerta para o olhar clínico no acompanhamento das tarefas e serem

lastreadas por um protocolo, isto é, um instrumento que melhora a confiabilidade e a validade

do estudo de caso.

Até o presente momento foram levantados um total de 124 itens a serem analisados

durante todas as fases de realização da Parada de Manutenção - da definição do escopo à

finalização. Cada item de controle foi especificado como forma de orientação e é definido pelo

comitê de Parada a sua real utilização. A tabela 1 mostra um exemplo do trabalho desenvolvido

com os processos, as respectivas áreas de conhecimentos envolvidas e o número de itens

levantados.

Na dinâmica estabelecida para implementação da proposta, durante as reuniões do

comitê, são repassados aos responsáveis diretos de cada área ou departamento da empresa, os

itens a serem realizados. Os responsáveis devem desdobra-los, nas respectivas áreas, em tarefas

a serem desenvolvidas, no âmbito gerencial quanto operacional, criando dessa forma a

respectiva EAP de cada item.

TABELA 1 - PROCESSOS x ÁREAS DE CONHECIMENTO x ITENS DE

CONTROLE

Processo Área de conhecimento Itens de

controle

Iniciação Escopo / Comunicação 9

Planejamento Escopo / tempo / Custo / Qualidade / RH /

Comunicação / Riscos / Aquisições /

Integração

84

Execução Qualidade / RH / Comunicação / Aquisição

/ Integração

14

Controle Escopo / Tempo / Custo / Qualidade /

Comunicação / Risco / Integração

15

Encerramento Comunicação / RH 2 Fonte: O Autor (2012)


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A cada reunião do comitê os responsáveis devem fazer, preliminarmente, uma reunião

com a sua equipe e ranquear, em uma escala intervalar de 01 a 10, a realização ou não da(s)

atividade(s) prevista(s). Esse ranqueamento será repassado aos demais membros nas reuniões

do comitê. Dessa forma, é possível se determinar futuros direcionamentos em função do

desenvolvimento ou não das ações propostas, e tomar uma decisão de continuidade ou não de

uma determinada tarefa prevista no escopo da Parada de Manutenção face ao seu grau de

realização. Isso pode evitar a continuidade de uma ação que futuramente não será possível se

concretizar.


17

5. CONCLUSÃO

O presente artigo procurou mostrar a construção de um modelo a ser usado no

planejamento e gerenciamento de Paradas de Manutenção, eventos de grande importância em

um processo produtivo, pois leva a indisponibilidade de uma linha ou mesmo da empresa como

um todo para a intervenção em máquinas e equipamentos e até mesmo no sistema predial. A

condução de tais eventos ainda é feito, de forma geral, sem o apoio de uma metodologia

consistente. O quê ocorre na maioria das empresas é a utilização de “metodologias

emergentes”, isto é, a repetição de procedimentos anteriores que são simplesmente repetidos e

às vezes com algumas melhorias em função de lições apreendidas, segundo Alves (1996, p.10)

“um aprendizado progressivo do sendo comum”

A proposta aqui colocada mostra a estruturação de uma Parada de Manutenção em

função dos conceitos do PMI, com a utilização e caracterização adequada das etapas de uma

Parada nos processos consagrados e transcritos no PMBOK, entrelaçados com as respectivas

áreas de conhecimento. Além disso, faz a inserção dos conceitos do Stage Gates Process ao se

estabelecer mecanismos de decisão baseados em critérios quantitativos, os quais são definidos

pelos próprios integrantes do comitê gestor da Parada de Manutenção. Nokes e Kelly (2012),

afirmam que “a divisão em fases pode ser usada para gerenciar o risco de desperdício de

trabalho, problemas de coordenação e retrabalho desnecessário.”

Até o momento, já foram levantadas 124 itens a serem gerenciados durante o evento e o

seu escalonamento em uma escala intervalar de 01 a 10. Isso possibilita, de forma mais clara e

transparente, a condução das atividades previstas no escopo e também dá ao gestor uma

ferramenta de decisão, face ao desenvolvimento até o momento das reuniões de verificação das

atividades nas reuniões do comitê gestor da Parada.


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