estudio sectorial turismo

Conclusiones preliminares del estudio sobre el sector Turismo en España (Mayo 2008)

1 1

1. ¿Cómo esta el sector?

2. Factores clave del sector Turistico

3. Resumen de Conclusiones

4. Para obtener resultados excelentes

5. Decálogo de buenas prácticas

6. ¿Quien es Stratego?

2 2

Según una encuesta realizada por ESADE y eDreamssobre una muestra de

3.347 usuarios de edades comprendidas entre 16 a 66 añosEl 63 % son mujeres y el 37 % son hombresPromedio de edad: 37 añosRatio de respuesta: 65%

57,83%

68,99%

50%

60%

70%

15 34%

26,84%22,64%

20%

30%

40%

50%

2006

2005

15,34%

8,37%

0%

10%

20%

15 - 24 años 25 - 44 años 45 - 66 años

3 3

15 24 años 25 44 años 45 66 años

Motivo principal para viajarMotivo principal para viajar

34%

30%35%

24%24%23%

19%

23%

20%25%30%

11%9%8%

11%

2%4%

2% 2%0%

4%5%10%15%

20062005

0%0%

Visita

Desca

nso

familia

res

Cultur

aTrab

ajoCon

gres

oDep

orte

Otros

DAmigo

s y fa C

4 4Fuente: ESADE – eDREAMS 2006

Días de vacacionesDías de vacaciones

50%41%

46%

30%

40%

22%26%

10%

20%

4%

11%

22%

8%13%

3%7% 7%

2%

9%2006

2005

0%

2%3% 2%


Días dedicados a viajarDías dedicados a viajar

42%50%

37%

28% 28%30%

40%

17%16%12%10%

3%10%

20%20062005

2% 2% 1% 1% 3% 1%0%

9 días

9 días

9 días

9 días

9 días

9 días

0 días

0 - 9

10 - 1

9 20

- 29

30 - 3

9 40

- 49

50 - 5

9 Más

de 60


Número de viajes realizados el año anteriorNúmero de viajes realizados el año anterior

41%37%40%

45%

37%

30%27%

25%

30%

35%

9% 9%%

7%12%

17%

10%

15%

20% 20062005

3% 2%5%

0%

5%

Ninguno Uno Dos -tres

Cuatro -seis

Siete -ocho

Más deochotres seis ocho ocho


Presupuesto dedicado con respecto al año anteriorPresupuesto dedicado con respecto al año anterior

46%49%

50%

40%

35%40%

20%

30%20062005

11%14%

3% 3%10%

20%

3% 3%

0%Mayor Igual Menor NS/NC


Motivaciones que impulsan a viajar a un destinoMotivaciones que impulsan a viajar a un destino

100%8%

4%5% 5% 2%9% Muy alto

60%

80%

26%32%

20%

39%

18%

30%

%23% 17%37% 35%

Alto

Medio

Bajo

Muy Bajo

20%

40%

40% 44%

26%

23%

21%18%

39%

16%

28%38%

0%

20%

Que haya ofertas baratas en Internet

Que se lo recomienden amigos, familiares

Buscar algo nuevo

7% 10% 5%

23%10%5%

16%


Evolución de la calidad de los productos turísticosEvolución de la calidad de los productos turísticos

58%61%

70%

58%

50%

60%

27%23%30%

40% 20062005

10% 11%6% 5%10%

20%

0%Ha aumentado Se ha

mantenidoHa bajado NS/NC


Elasticidad al precioElasticidad al precio

80%

100%

24% 23% 26% 26%

NS/NC

No

Sí

40%

60%

20,44% 25,36%

42,31%60,38%

0%

20%

56% 51%

32%13%

No quiero pagar más de lo que pago

Si los productos turísticos fueran mejores

Si los productos turísticos fueran exclusivos

Si los productos fueran de una marca prestigiosa


Factores de calidad relacionados con el precioFactores de calidad relacionados con el precio

10%10%3%100%

Muy importante

29%

17%

9%40%

62%

32%45%

33%

10%

80%

Bastante importanteNi poco ni muy importantePoco importanteNada importante

39%16%

38%

27%40%

60%

2005

24%47%

52%

32% 21%

42%

26%

%

20%

40% 2005

1%7%

1%1%6%

1%1%4% 3%6%

1%2%10%

26%

0%Que sea barato Que sea caro o el

más caroQua le hayan

dado un serviciode calidad

Que le hayandado un servicio

de calidad

Que le hayandado algopeculiar

Que se lo hayanofrecido conamabilidad

Que el lugar seamuy renombrado

12 12

de calidad de calidadadecuado a lo

que pagó

peculiarirrepetible

amabilidad

Fuente: ESADE – eDREAMS 2006

¿Mayor precio significa siempre mayor calidad?¿Mayor precio significa siempre mayor calidad?

6%16%

78%

Sí No NS/NC

13 13

Evolución de los precios en los últimos tres añosEvolución de los precios en los últimos tres años

11% 15%

100%

19% 20%15%

25%

48%

29% 32%

17%

30%

80%

33%60%

Igual

73% 87% 83%

73% 67%

47% 77%

65%40%

Al alza

A la baja

46%

21%

46%

20%

14 14

7%2% 2% 2%

6% 4%

21%

6% 5%0%


Evolución futura de los preciosEvolución futura de los precios

21% 16%22% 17% 22% 26% 29%

16%100%

41%

43%29%

42%

60%

80%

Igual

37%

63%81% 80% 74%

50%

69%53% 79%

53%

20%

40%Al alzaA la baja

15%3%

37%

3% 4% 7% 6%18%

5% 5%0%

20%

es es ón es os os os es xis os

Hoteles

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rantes

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Comerc

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Espec

táculo

s

Alquile

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Serv. d

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15 15

Alq

Ser


Sistemas de búsqueda de informaciónSistemas de búsqueda de información

20,1%7,6% 8,7%100%

Muy preferidoB t t f id

61,0%

,

24%

22%28%80%

Bastante preferidoNi poco ni muy preferidoPoco preferidoNada preferido

43%

27%

24%

34%40%

60%

7%

30%

8%

24%

20%

27%

10%

19%20%

1%2%7% 4% 10%

0%A través de

InternetA través de

los medios decomunicación,guías y libros

A través deagencias de

viajestradicionales

A través deamigos yfamiliares


de viajes

Canales de compraCanales de compra

26%14%

6%19%

100%

32%

26%36%

30%20%

22%

26%60%

80%Muy preferidoBastante preferidoNi poco ni muy preferidoPoco preferido

20%

32%

35% 22%23%

22%40%

60%Nada preferido

10%

12%

20%

7%9%

13%

17%

17%

29%17%

17%20%

10% 7%0%

compa

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viajes

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Por tel

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17 17Fuente: ESADE – eDREAMS 2006W

ebs d

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Ag. via

Ag. via

jes tra Po

Presen

¿Le resulta fácil encontrar el precio más barato?¿Le resulta fácil encontrar el precio más barato?

9%

49%Sí

No

En la mayoría

42%

yde los casos


Factores clave a la hora de decidirse a viajarFactores clave a la hora de decidirse a viajar

9%

36%

100%

37%

23%

63%51%

36% 43%

60%

80%Muy importante

Bastante importante

18%

37%

12%

32%43%

49% 41%

20%

40%Bastante importante

Ni poco ni muy importante

1% 1%13%

1% 1%1% 1% 2% 3%4% 5%12% 12%

0% Poco importante

Nada importante

19 19

El genérico “visitar un lugar” sigue siendo el motivo máscomún del viaje; se requiere que éste sea atractivo, novedoso

it l l i l ll l t ió l f ty permita lo relacional; pero llama la atención la fuerteirrupción del factor más pasivo, el descanso, frente a lacultura y los negocios.

Respecto a la duración de las vacaciones un 40 % de lapoblación declara tener entre 30 y 39 días de vacaciones alaño; y un 20 %, entre 20 y 29 días.

Respecto a los viajes realizados en esos días, un 27 %, declaraque viajan entre 20 y 29 días. Los que se mantienen en tornolos que viajan de 10 a 19 días bajan y se incrementalevemente el porcentaje de los que viajan más de 30 díaslevemente el porcentaje de los que viajan más de 30 días.

En el período examinado, el número de los que viajan 2/3 y4/6 veces al año aumenta, mientras que el de los quef ú á d i j defectúan más de 7 viajes se reduce.

20 20

Se incrementa el presupuesto que los españoles dedican a losviajes; el porcentaje de los que afirman que gastaron lo mismoo más que el año anterior alcanza ya el 85 %.

Se agudiza la demanda de productos turísticos baratos a travésde Internet. Decrece el porcentaje de los que no desean pagarmás de lo que pagan. Esto significa que se mueven cada vezq p g g qmás por la relación calidad‐precio y que hay un desencanto deque más precio signifique mayor calidad. Por lo demás, laexclusividad y el prestigio de la marca siguen atrayendo a un 30y un 15 %, respectivamente, que lo valoran y a los que lesinteresa.

Los turistas consideran que se han disparado los precios en lamayoría de servicios turísticos.

Aumenta el porcentaje de los que consideran que se haincrementado la calidad de los productos turísticos.incrementado la calidad de los productos turísticos.

21 21

En lo que se refiere al modo de comprar lorelacionado con el viaje, las webs de las agencias deviajes en línea superan en mucho (36 % muyviajes en línea superan en mucho (36 %, muypreferido) a las webs de compañías (26 %, muypreferido)

L i l ( i l) d i hLa compra por impulso (presencial) adquiere muchafuerza (19 %, muy preferido). Las agenciastradicionales mejoran levemente (14 %). En estesentido,sentido,

El precio es el atributo más importante a la hora dedecidir un viaje, seguido del buen servicio y lafiabilidad los viajeros siguen buscando los preciosfiabilidad. los viajeros siguen buscando los preciosmás baratos, que afirman encontrar, en la mayoría delos casos en Internet.

22 22

Tendencias del sectorTendencias del sector

Se han identificar las características fundamentales de losSe han identificar las características fundamentales de losviajeros europeos en el 2010, al servicio de la creación ycomposición de los productos turísticos y de la adecuadasegmentación.segmentación.

El punto de partida del estudio es una serie de proyecciones,como la del World Travel & Tourism Council (WTTC, 2005), la dela European Travel Commission (ETC, 2005) y otras realizadas porp y pel Centro de Dirección Turística de ESADE acerca de la relaciónentre “días libres al año / días de viaje al año” de los europeos.

23 23

Explosión de MotivacionesD ración de la

Nuevas centralidades

Duración de la estancia

Internet/ Interconectividad Desintermediación

2010Tendencias 2010Calidad

Desintermediación

Compartir Propiedad

Low cost

SostenibilidadNuevos públicos

t d

Más competitividad

24 24

Sostenibilidadsegmentados

Duración de la estanciaDuración de la estancia

Actual Proyección 2010 %

Vacación larga 1 (x 8 días) 1 2 (x 8 días)Vacación larga 1 (x 8 días) 1,2 (x 8 días)

Vacación corta 2 (x 3,5 días) 2,7 (x 3,5 días)

City o land break 4,2 (x 1,5 días) 6,5 (x 1,5 días)

Excursión 8,7 (x 1 día) 10 (x 1 día)

Total días 30 38,8 29,3%

Hasta el 2010, crecerá el número de vacaciones a un ritmo superior al 4 % anual, sobre todo las cortas y los city y land break.

25 25

InternetInternetEl volumen de ventas por Internet se duplicará en los próximos 5 años 5,97

Paquetes vacacionales por Internet 5 82Paquetes vacacionales por Internet 5,82

Las webs de aerolíneas incluirán hoteles y otros elementos 5,82

Las agencias de viajes perderán cuota respecto a Internet 5,50Las agencias de viajes perderán cuota respecto a Internet 5,50

Las webs que ofrezcan todos los elementos crecerán más que las de las compañías 5,48

Se generalizarán los paquetes vacacionales a través de Internet.

26 26

Se generalizarán los paquetes vacacionales a través de Internet.

Low CostLow CostEl low cost se expande a otros sectores turísticos 5,38

Se mantendrá la penetración del low cost a los ritmos actuales 5,26Se mantendrá la penetración del low cost a los ritmos actuales 5,26

Los vuelos low cost superan los vuelos chárter y regulares 4,79

El low cost seguirá creciendo a fuerte ritmo, como en la actualidad,

27 27

y en 2010 superará los vuelos regulares y los chárter.

DesintermediaciónDesintermediaciónBuscadores genéricos y específicos 5,53

Web o portal de la compañía 5,47p p ,

Central de reservas 4,35

Tour operators 4,26

El propio establecimiento 4,24

Otros intermediarios 3,70

Teléfono 3,70

Agencia de viajes tradicional 3,50

Las agencias de viajes en línea, los buscadores y los portales de las compañías se configuran como el centro de la

28 28

p ginformación y la comercialización turísticas.

Nuevos públicosNuevos públicosSenior 5,82

Jóvenes por estudios 5 18Jóvenes por estudios 5,18

Inmigrantes como nuevo segmento 5,06

Inmigrantes al lugar de origen 4 91Inmigrantes al lugar de origen 4,91

Viaje‐aventura de jóvenes 4,76

Viajes especializados y técnicos 3,76Viajes especializados y técnicos 3,76

Single 3,35

Los segmentos más viajeros en 2010 son los senior, los jóvenes estudiantes y los inmigrantes.

29 29

j y g

Motivaciones de los viajesMotivaciones de los viajesEventos 5,21

Visita a ciudades o lugares 5,17

Gastronomía y vino 4,94

Naturaleza interior 4,91

Relación familiares y amigos 4 82Relación, familiares y amigos 4,82

Deporte y aventura 4,71

Congresos, reuniones, incentivos 4,68

Estudios y descubrimientos 4,47

Religioso, peregrinaciones 4,06

Solidario 3 68Solidario 3,68

Sol y playa 3,44

Los motivos más relevantes de los viajes en 2010 son el cuidado del l lt l t l i d d l l d l

30 30

cuerpo, la cultura, los eventos y las ciudades; el que menos, el de sol y playa.

Nuevas centralidadesNuevas centralidadesLos aeropuertos low cost crean un nuevo mapa de destinos turísticos 5,53

Los trenes de alta velocidad serán más utilizados 5,21

Los aeropuertos low cost crearán centros vacacionales que competirán con los destinos tradicionales

5,15

El uso de autobuses no aumentará 5 09El uso de autobuses no aumentará 5,09

Los cruceros aumentarán 4,74

El vehículo privado será más importante en el transporte turístico 4,15

Los aeropuertos de low cost y los networks de comunicacionescrearán nuevas centralidades, de manera que competiráncon los centros vacacionales tradicionales.

31 31

Compartir la propiedadCompartir la propiedad

La propiedad residencial turística aumentará más que la planta hotelera 4,82

Se intensificará el turismo residencial, en detrimento del alojamiento en hoteles 4,58, j ,

El crecimiento de la compra de propiedad será superior al del alquiler 4,02

La propiedad compartida experimentará mayor crecimiento que la compra tradicional 3,68

Aumentará más la planta residencial que la hotelera; dentro dela primera, se tenderá a compartir más la propiedad.

32 32

El crecimiento de los viajes de los europeos hasta 2010alcanzará más de un 4 % anual acumulado.

Las grandes tendencias que influirán en ese momento a losviajeros europeos serán: Internet como centro deinformación y compra; viajes baratos por medio del lowcost; consolidación de nuevos públicos viajeros; explosióncost; consolidación de nuevos públicos viajeros; explosiónde nuevas motivaciones; desintermediación; nacimiento delas nuevas centralidades de los networks decomunicaciones, y el hecho de compartir la propiedad del, y p p palojamiento.

Los motivos más relevantes de los viajes en 2010 serán elcuidado del cuerpo, la cultura, los eventos y las ciudades;los que menos, el turismo solidario y, sobre todo, el de sol yplaya.

Los segmentos más viajeros serán los senior, los jóvenesestudiantes y los inmigrantes.

33 33

El low cost aéreo seguirá creciendo hasta entonces al fuerte ritmoactual, hasta superar los vuelos regulares y los chárter;actual, hasta superar los vuelos regulares y los chárter;igualmente, seguirá expandiéndose al resto de los sectoresturísticos.

Los viajeros se organizarán cada vez más sus viajes y utilizaránj g j ymenos los intermediarios no tecnológicos.

Internet incrementará su poder como centro de información ycompra de viajes; se generalizará el uso de las webs de lasaerolíneas para la venta de plazas hoteleras y demás productos,aunque se afianzarán las webs en línea por encima de las de lascompañías.

Las agencias de viajes en línea, los buscadores y las webs decompañías se emplearán mucho más que los tour operators y otrosmedios tradicionales.

34 34

Aparecerán nuevas centralidades vacacionales en tornoa los nuevos aeropuertos de low cost y a otros networksde comunicaciones, que competirán con los tradicionales.

La planta de alojamiento residencial aumentará porencima de la hotelera, y se adquirirá una mayorproporción de propiedad compartida que demonopropiedad.

35 35

ConclusionesConclusiones

El turismo de aventura será más habitual por la inclinación a vivir nuevasexperienciase pe e c as

El turismo de naturaleza adquirirá un mayor impulso por una mayorconciencia sobre la importancia del medio ambiente.

El t i lt l t bié tá i t l i l d i lEl turismo cultural también está previsto que se popularice al producirse lamaduración del “baby boom”

Igualmente, el turismo de placer proporcionado por los cruceros seincrementará notablemente ya que posibilita la visita a diferentes destinosen un corto periodo de tiempo.

El turismo de parque temático también continuará su expansión.p q p

36 36

ConclusionesConclusionesAdemás, entre las tendencias que se apuntan para las primeras décadas del sigloactual se remarca la importancia de los desarrollos tecnológicos. Éstos permiten el

i di t i t ti f t d d t t í ti t é d i t tacceso inmediato e interactivo a ofertas de productos turísticos a través de internet.

También se espera que los avances tecnológicos reduzcan los costes de transporte ypor tanto puedan favorecer la demanda de viajes.

l ió d l i l b l l d di idi l i i l áLa evolución del contexto sociolaboral, al tenderse a dividir las vacaciones, impulsaráviajes más lejos y más a menudo, pero con estancias más cortas. Por otro lado cobrarámayor importancia el deseo de experiencias únicas a través del viaje.

37 37

ConclusionesConclusiones

En definitiva, el potencial de crecimiento del turismo es muy elevado, especialmenteen los países en vías de desarrollo. Para que se materialice, no obstante, se debencumplir algunas condiciones. Entre estas, la consecución de un entorno económico ypolítico‐social estable es primordial

No podrán progresar como destinos turísticos aquellos que sean percibidos comopeligrosos para la seguridad de los visitantes, tanto por las amenazas de atentadosterroristas o secuestros, como por riesgos contra la salud. Estos peligros deben sercontrolados por las autoridades locales, pero en la época de la globalización, tambiénes necesaria una coordinación multilaterales necesaria una coordinación multilateral.

38 38

ConclusionesConclusionesEn el nuevo milenio ya han aparecido algunos episodios de choquesglobales, como el producido tras los atentados del 11‐S en Estados Unidos, ol llid d l í d i i d iel estallido del síndrome respiratorio agudo en Asia en 2003.

Afortunadamente, las medidas tomadas consiguieron que sólo afectaratransitoriamente al sector turístico y éste ha continuado la expansión, peropara que ésta beneficie a los países en vías de desarrollo será necesarioademás que inviertan más en infraestructuras y en promoción turística.

Si estos requisitos se cumplen el futuro del turismo aparece brillante ySi estos requisitos se cumplen el futuro del turismo aparece brillante ypuede ser un importante motor de crecimiento global

39 39

Factores socio-demográficos del crecimientoFactores socio demográficos del crecimientoEl sector del turismo ha supuesto un importante impulso tanto para los paísesdesarrollados, como para los para los países en vías de desarrollo. Mediante el turismo

fl j d i t i i d l d i i ise generan un flujo de ingresos exteriores sin desplegar grandes inversiones y sindisponer de tecnologías avanzadas, generándose al mismo tiempo un elevadovolumen de empleo y un incremento de las importaciones de bienes y serviciosnecesarios para el desarrollo hacia sectores con mayor valor añadido o con un niveltecnológico superior.El caso de España es paradigmático: el turismo jugó un papel fundamental en los años70, contribuyendo a que la economía española se situara en pocas décadas en elgrupo de los países avanzadosgrupo de los países avanzados.Actualmente el sector turístico sigue teniendo un gran papel en la economíaespañola, pero a diferencia de mediados del siglo pasado, el mayor nivel de renta dela población posibilita que España también sea un notable mercado emisor deturistas.

40 40

Crecimiento y el desarrollo económicoCrecimiento y el desarrollo económico

56

4 1

5,8

4 144,6

5,74,8

012345

3,24,1

2,81,7

4,1

1,9

4 3,9

22,8

Europa0

nom

inal

eman

da

Gas

tos

rson

ales

Empl

eo

orta

ción

sita

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itale

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Europa

Mundo

PNB

n

De G

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Exp vis In c

Gas

to g

o

41 41

Fuente: WTTC, 2005

Evolución y crecimiento del turismo mundialEvolución y crecimiento del turismo mundial

Las previsiones de la Organización Mundial del Turismo (OMT) apuntan a que en lasprimeras décadas del siglo actual continuará la rápida expansión del turismo, con unritmo de crecimiento de turistas internacionales un poco por encima de la tasa decrecimiento del PIB mundial.No obstante este crecimiento no estará distribuido uniformementeNo obstante, este crecimiento no estará distribuido uniformemente.De todas las áreas receptoras de turismo destaca Asia oriental y el Pacífico que, alcrecer a un ritmo superior a la media, llegara a desbancar a las Américas como lasegunda mayor región receptora del mundo, alcanzando una cuota del 25% en 2020,frente al 18% de las Américas.

42 42

Evolución y crecimiento del turismo mundialEvolución y crecimiento del turismo mundial

43 43

Flujos turísticos emisores y receptoresFlujos turísticos emisores y receptoresAfrica y Oriente Medio también presentan buenas perspectivas decrecimiento, con una expansión por encima de la media.En cuanto a Europa, aunque se cree que su crecimiento será inferior a lamedia, seguirá siendo la región más visitada del mundo. Su cuota demercado pasará del 60% al 46% en 2020.Por países, los mayores receptores de la actualidad seguirán a la cabeza de laclasificación, pero se producirán novedades: China pasará a encabezar elranking y la Federación Rusa se incorporará entre los diez primeros.El mayor crecimiento económico de los países emergentes comportará queamplias capas de la población de diversas partes del mundo dediquen unaparte de sus ingresos a viajes al extranjero. De este modo, también seprod irán aria iones en el mapa de los emisores de t ristasproducirán variaciones en el mapa de los emisores de turistas.

44 44

Flujos turísticos emisores y receptoresFlujos turísticos emisores y receptores

45 45

Flijos turísticos emisores y receptoresFlijos turísticos emisores y receptores

Europa, con un crecimiento menor, seguirá siendo la región más emisora del mundo conuna cuota del 47%.En la primera década del s.XXI el aumento de la demanda de viajes internacionales enAsia Oriental y el Pacífico posicionarán esta región como la segunda emisora,desplazando a las Américas.Por países el principal cambio será que China pase a ocupar el cuarto lugar con unaPor países el principal cambio será que China pase a ocupar el cuarto lugar, con unaprevisión de 100 millones de viajes en 2020, mayormente a destinos próximos.

46 46

Situación actualSituación actual

47 47

Situación actualSituación actual

48 48

Subsector hoteleroSubsector hoteleroUna importante actividad económica delsector turístico español es la hotelería.

Es cierto, que desde la valoración de lascifras sólo representa algo menos del 1 porciento de la producción total española.

Sin embargo es un sector estratégico, ya quesu influencia se manifiesta, como factordecisivo y trascendente del desarrolloyturístico, producido en los últimos cuarentaaños, con efectos trascendentes para lasociedad.

49 49

Subsector hoteleroSubsector hotelero

50 50

Subsector hoteleroSubsector hoteleroEn los últimos 30 años se ha apreciado uncrecimiento acumulado del 68 % (1,69 % comomedia de cada año) aunque con una granvariabilidad.

Puede apreciarse una cierta constancia en laevolución hasta el año 1985, tras el cual seproduce un cierto descenso durante elpperíodo 1985 y 1990.

Después hay momentos de fuerte expansiónhotelera, tal como el período 1990 a 2000Destacando la fuerte expansión entre los años1995 y 2000, con crecimientos interanuales

51 51

superiores al 1 por cien.


52 52


El estudio muestra que durante los últimos años la nueva incorporación ennueva incorporación en invierno es muy elevada, con una variación de apertura del 5,00 %

Mayor que el incremento t iópor nueva construcción y

mayor a su vez que la tasa de incremento de la capacidad hotelera

53 53

instalada.

Subsector hoteleroSubsector hoteleroEs importante considerar, la alta densificación hotelera que se observa en el mesde agosto, de acuerdo con los datos anteriormente señalados.

⎯ Si se considera, que el territorio español posee medio millón de kilómetroscuadrados, la relación capacidad hotelera / territorio, asciende a algo más de 3plazas por kilómetro cuadrado.

⎯ Y en cuanto a la densificación según la población, si se estima un censo de 45millones de personas, el coeficiente en España alcanza la cifra de 34 habitantes paracada plaza hotelera. Uno de los índices más elevados de los países industrializados.p p

Interesa contrastar el mínimo de plazas abiertas, coincidente con el mes deenero, según las declaraciones del sector hotelero en la encuesta mensual de

ió h t l d l INEocupación hotelera del INE.

54 54


Un aspecto muy interesante es la proyección de la dimensión media de los establecimientos.

P t t id dPor tanto, considerando los datos anteriores, es interesante analizar la tendencia seguida.

55 55

Subsector hoteleroSubsector hoteleroHay que señalar, que a partir del año 2000 el indicador muestra la fuerteexpansión de la media de la dimensión hotelera española.

⎯ Ya que desde entonces, el número de plazas por establecimiento hotelero creció demanera acumulada el 22 %.

El incremento tan alto para un período de variación de tan solo 6 años se debe⎯ El incremento tan alto para un período de variación de tan solo 6 años se debetambién a la construcción de establecimientos de mayor dimensión, reduciéndose elpeso de los hostales y el aumento del conjunto de los hoteles. Ello se compruebamuy bien, en el último año, ya que los establecimientos crecieron el 0,60 %, y ely , , y q , , ynúmero de plazas el 3,40 %.

56 56


La estructura del sector hotelero español por categorías, responde a la siguiente distribución

57 57

Subsector hoteleroSubsector hoteleroSe constata, que solo en las categoríassuperiores el peso de la participación se eleva.

En el resto, su descenso, no se debe solo a queel crecimiento es inferior a la media, sino aque hay una caída absoluta del número deque hay una caída absoluta del número deplazas ofertadas

Muchos de los establecimientos, ocierran, por inadaptación al mercado, oproceden a realizar un proceso detransformación, subiendo el nivel de laclasificación, mediante mejorasimportantes en los servicios yequipamientos.

58 58


Se aprecia que el 45 % de las plazas de los hoteles españoles tienenespañoles tienen menos de 20 años, y proceden del período de máxima expansión Algo más de laexpansión Algo más de la

tercera parte de las camas, tienen menos de diez años

Otro dato de gran interés, relativo a las características de la planta hotelera, es el que se refiere a su ti ü d d

años

59 59

antigüedad:

Subsector hoteleroSubsector hoteleroLa distribución por CC.AA., se refleja en el siguiente cuadro:

60 60


61 61

Subsector hoteleroSubsector hoteleroEs importante también estudiar el crecimiento de la demanda en estede la demanda en este sector por medio de las pernoctaciones hoteleras.

62 62


63 63


El sector del alojamientodirectamente ha generado unaproducción que responde asiguiente modelo expansivo

ICREC = Aumento estanciasAumento estancias

X Aumento precios de los

hoteles

64 64


La publicación de la Tabla de relacionessectoriales de la economía española (año2001) it li l l t d l2001), permite analizar los elementos de laestructura de producción para el año 2006 delsector de los hoteles españoles.

65 65


Según los valores de las tablas intersectoriales de la economíaespañola, estimadas hasta el año 2001, el sector del alojamientotuvo la siguiente evolución.

Se aprecia un incremento acumulado del 75 %. Sin embargo, segúnlas estimaciones realizadas para el periodo siguiente, que seextiende desde el año 2001 al 2006, dicha expansión ha sido muyinferior (40%), considerándose los indicadores de crecimientoinferior (40%), considerándose los indicadores de crecimientodisponibles.

66 66


Según la evolución de los precios del sector, no existe una tendencia a mantener estrategias de preciospermanentemente elevados, programando el alza de sus tarifas, sólo en función de los procesostemporales – temporada alta‐, pero con un descenso relativamente corto cuando se superan dichosperíodos.

67 67


En el pasado, en los meses de fuerte demanda el crecimiento de los precios fue demasiadoelevado; debiéndose establecer el compromiso de que a partir de ahora, el aumento de lastarifas, se acompañe de la mejora permanente de la calidad de los servicios y productosofrecidos. Objetivos ineludibles de la política turística española.

Se observa una con cierta estacionalidad en la fijación de los precios y tarifas para losviajes organizados, presentando aumentos de hasta del 6 % en algunos meses y undescenso muy importante en otros.

68 68


69 69


70 70


71 71


72 72


73 73

El factor TecnológíaEl factor Tecnológía

En el turismo existe un amplio abanico de posibilidades tecnológicas, que podrían serincorporadas en las empresas.

Las tecnologías más deficitarias son las nuevas tecnologías de la información ycomunicación.

Las ramas más deficitarias son las de Transporte de viajeros y Restauración Por elLas ramas más deficitarias son las de Transporte de viajeros y Restauración. Por elcontrario, Las Agencias de viaje tienen mayor cultura tecnológica, más alta valoración de lanecesidad de emplear tecnologías y, en general, presentan una mayor disponibilidad detecnologías, sobre todo de las nuevas tecnologías de la información. Las empresas deg , g pAlojamientos, tienen una cultura tecnológica y valoración de las necesidades tecnológicasmedia‐alta.

Las empresas turísticas con mayores gaps tecnológicos son pequeñas empresas, lasLas empresas turísticas con mayores gaps tecnológicos son pequeñas empresas, lasempresas familiares (79% del total), las creadas antes de 1980 y aquellas con menor nivelde cualificación de los trabajadores.

74 74


Todo ello abre paso a las actuaciones para crear conciencia sobre las oportunidadestecnológicas y remover los obstáculos que dificultan la incorporación de tecnologíasg y q p g

Estas actuaciones son tanto más importantes en cuanto que la innovación tecnológica sepresenta como factor impulsor de la rentabilidad empresarial

El 13% de las empresas turísticas no dispone de cada una de las aplicaciones TICconsideradas, si bien las considera necesarias

Los mayores déficit tecnológicos se presentan en la Restauración y el Transporte deviajeros

75 75


74%

64%70%

80% Indicador de déficit: Empresas que necesitan y no disponen de cada equipo (porcentaje respecto a las empresas que lo

64%

48%50%

60%

70%necesitan)

33%

13% 11% 10%20%

30%

40%

11% 10%

0%

10%

erci

o

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t

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e, onía

ado,

ón

e-co

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Pág

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Inte

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TV, v

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Aire

acon

dici

ona

cale

facc

ió

76 76


5,9%TV, vídeo, cable, magafonía

Indicador de déficit:Empresas que necesitan y no disponen de cada

10 1%

7,6%

S id d

Aire acondicionado, calefacción

pequipo (porcentaje respecto al total de empresas)

12,4%

10,1%

Internet

Seguridad

13,2%

12,9%

Ordenadores

e-comercio

13,7%

13,2%

Página web

Ordenadores

77 77

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16%


90%

100%

xim

o ga

p

60%

70%

80%

RESTAURACIÓN

Máx

40%

50%

60%

TRANSPORTE

10%

20%

30%

ALOJAMIENTOS

AGENCIAS DE VIAJES

gap

I di d d défi it

0%

Ordenadores Internet Página web e-comercio

No

hay

78 78

Indicador de déficit:Empresas que necesitan y no disponen de cada equipo (porcentaje respecto al total de empresas)

El factor CalidadEl factor Calidad

a partir del segundo Encuentro Nacional de Turismo, la Calidad se ha perfiladocomo la base de la política turística española.

El sector turístico español tiene que basar su estrategia de futuro en la calidad enel entorno de unidad monetaria, de convergencia económica y social con nuestrosvecinos y principales mercados emisores y en los crecientes procesos dey p p y pglobalización.

La Calidad pasa de ser una preocupación esencialmente empresarial, apoyada porlas Administraciones General y Autonómicas a constituirse en el referente globallas Administraciones General y Autonómicas, a constituirse en el referente globaldel sector, abarcando la noción de calidad no sólo al sector y la actividad privada,sino también a los destinos y a la aplicación de criterios de sosteniblidadmedioambiental.

79 79


Calidad como:

Impulso hacia un cambio radical del sector turístico en su estructuraImpulso hacia un cambio radical del sector turístico en su estructura,gestión y expansión internacional

Tecnificación y profesionalización

Superación de la idea de competitividad en función de la actual posiciónde liderazgo

Rasgo diferencial de la oferta turística españolaRasgo diferencial de la oferta turística española

Solución a la dicotomía: rentabilidad – IPC

Proceso permanente de mejora frente el riesgo de complacenciaProceso permanente de mejora frente el riesgo de complacencia

80 80


Las actuales condiciones competitivas:

Los cambios constantes de la demanda turísticaLos cambios constantes de la demanda turística

la evolución de los gustos del consumidor hacia exigencias de mayor decalidad

la aparición de destinos competidores con condiciones sociolaborales másventajosas, con los que el turismo español ni puede ni debe competir enprecio

Hacen necesario un impulso del concepto de la "calidad turística española" comofactor diferenciador de la oferta en los mercados internacionales, así como laincorporación de criterios de sostenibilidad medioambiental en los destinospturísticos españoles para mantener en el largo plazo las actuales cuotas demercado.

81 81


Este impulso pasa no sólo por la creación de un producto de calidad, sino tambiénpor la configuración de una imagen de calidad en los mercados emisores. Lapromoción exterior de nuestro turismo se convierte así en un elementoconsustancial a la idea de calidad.

Por otra parte, el desarrollo turístico español ha adolecido de problemasp , p pestructurales que, como la estacionalidad y el monocultivo de un solo productoturístico, basado en el "sol y playa", aconsejan insistir en una política dediversificación que base el crecimiento del mercado turístico español en laactividad en temporada baja, atrayendo nuevos segmentos de demanda, y lapotenciación de nuevos productos turísticos en zonas de desarrollo emergente.

82 82


La eficacia en términos económicos de la actividad turística será la garantía deldesarrollo y del aumento de la riqueza y del bienestar social, siempre que laobtención de resultados no hipoteque beneficios futuros.

En todo caso, hay que tener presente que el concepto de calidad integral estáclaramente unido al de desarrollo sostenible, lo que implica el paso del tradicional, q p pconcepto de crecimiento cuantitativo al del crecimiento y cambio cualitativo.

La apuesta por una mejora de la calidad integral del turismo, precisa no sólo deltrabajo y la inversión de las Administraciones Públicas sino también de latrabajo y la inversión de las Administraciones Públicas, sino también de laconcienciación y del esfuerzo inversor del sector privado, tanto en equipamientose instalaciones, como en la mejora continua del servicio que exige la demanda.

83 83


Esta calidad del servicio ofertado es la que garantiza la pervivencia del negocioturístico y requiere de un proyecto continuo de mejora de la gestión empresarial,una implicación de los recursos humanos y una adaptación permanente a lasinnovaciones tecnológicas. La preocupación por la calidad debe ser todavía másintensa en coyunturas favorables, en las que, como la experiencia demuestra, sed bilit l i i d lid d h á i t d tdebilita la exigencia de calidad, que se hace más apremiante cuando se entra enla fase negativa del ciclo turístico. Este carácter cíclico solo puede sercontrarrestado por un esfuerzo mantenido por la calidad.

84 84


Calidad y coste. Sin embargo, es necesario romper ciertas creencias fuertementearraigadas, tales como que la provisión de productos y servicios de mayor calidadsiempre trae consigo un mayor coste.

Esta identificación tiene lugar tan sólo cuando se confunde la calidad con elconjunto de prestaciones del producto, desapareciendo al asumir el verdaderoj p p , psentido del concepto de calidad, que no es otro que la satisfacción de lasexpectativas, gustos y necesidades de los consumidores. La eficiencia en losprocesos de la prestación de los servicios turísticos reduce los costes en los queincurre la empresa, al no existir la necesidad de reiniciar, repetir o enmendarprocesos ya realizados. La calidad implica "hacer las cosas como espera elcliente", a la primera.

85 85


Existe un "umbral crítico de calidad"por debajo del cual el cliente noacepta el producto o servicio, aunqueel precio sea muy bajo. La calidad nodebe descender a esos niveles ya quei t b l í i lsi se roza este umbral mínimo, laempresa o el destino turístico quedaautomáticamente fuera del mercado.

86 86


Por lo que se refiere a los destinos turísticos, lLa falta de planificación, delconocimiento de los mercados y de visión a largo plazo pueden desembocar enuna situación de exceso de densidad, insuficiencia de infraestructuras osobredimensionamiento de la oferta, que a su vez hace bajar la rentabilidad delas empresas con la consiguiente descapitalización de las mismas. Por tanto, y

l lt d ó i t l ti f t i daunque los resultados económicos a corto plazo sean satisfactorios, para poderafianzar y mantener unos determinados beneficios económicos del sectorturístico, habrá que impulsar una nueva forma de entender y encarar estaactividad que no es otra que la noción de calidad integralactividad que no es otra que la noción de calidad integral.

87 87

Factor RentabilidadFactor Rentabilidad

Asimismo, puesto que el turismo es una actividad económica, el planteamientode una estrategia turística basada en la calidad integral debe examinarselógicamente desde el punto de vista de la rentabilidad de las inversionesnecesarias.

Si una actividad es incapaz de generar, a las empresas que la desarrollan, y a losp g , p q , ydestinos en que se asientan, beneficios superiores a sus costes, habrá queconsiderar comprometida su sostenibilidad económica.

El desarrollo de la actividad turística debe compensar los esfuerzos dedicados a laEl desarrollo de la actividad turística debe compensar los esfuerzos dedicados a lapuesta en marcha de los proyectos en mejora de la calidad y permitir generarunas perspectivas de negocio del sector empresarial, para aquellas iniciativasenfocadas hacia la mejora continua.j

88 88

El factor InnovaciónEl factor Innovación

Se estima un modelo de ecuaciones simultáneas en las que la actividad innovadora (TIC) yla rentabilidad de las empresas turísticas son las variables consideradas:

Estimación de la intensidad innovadora

Uso de las estimaciones de la intensidad innovadora para el análisis de la relaciónI id d i d /R bilid dIntensidad innovadora/Rentabilidad

Con el fin de constatar la siguiente hipótesis: No importa el precio los hoteles con mayorCon el fin de constatar la siguiente hipótesis: No importa el precio, los hoteles con mayorinnovación presentan mejores posiciones de rentabilidad

89 89


¿Qué rasgos de los hoteles y del entorno explican la intensidad innovadora?

VARIABLES EXPLICATIVAS DE IMPACTO ENVARIABLES EXPLICATIVAS DE LA INNOVACIÓN

IMPACTO EN INNOVACIÓN

T ñ (Nú d l ) ⊕Tamaño (Número de plazas) ⊕Número de estrellas ⊕Número de estrellas ⊕Especialización provincial ⊕

90 90


Qué rasgos de los hoteles y del entorno explican la rentabilidad

VARIABLES EXPLICATIVAS DE IMPACTO ENVARIABLES EXPLICATIVAS DE LA RENTABILIDAD

IMPACTO EN RENTABILIDAD

Activos totales de las ⊕Activos totales de las empresas ⊕P i d l h bit ió ∅Precio de la habitación ∅Intensidad innovadora ⊕

91 91

Intensidad innovadora ⊕

El factor Innovación vs. CalidadEl factor Innovación vs. Calidad

1

Hoteles sin Q

0,50,60,70,80,9

1

ovac

ión

3 4 .7 % 18 .1 %

00,10,20,30,4

0 0 5 1 1 5 2 2 5 3 3 5 4

Inno

9 .7 % 37 .5 %

Fuen te: E laboración propia a pa r tir de los da tos de la en cuesta .

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

C alidad

92 92

El factor Innovación vs. CalidadEl factor Innovación vs. Calidad

1,2

Hoteles con Q

0,6

0,8

1

,

nova

ción

22 .2 %27.2 %

0

0,2

0,4

0 2 4 6 8 10

Inn

18.5 %32.1 %

C alidad

93 93

Cómo están las empresas hotelerasCómo están las empresas hotelerasEl mercado atraviesa un CICLO DE ADAPTACIÓN.

Existe un desnivel cualitativo y cuantitativo entre la calidad de la oferta actual y el nivel de la demanda.

El aumento del nivel de vida en España hace imposible competir en coste con otros países desarrollados.

El sector en su conjunto va a seguir creciendo, pero se debe de empezar a trabajar de forma diferente.

Es una oportunidad para revisar y clarificar las estrategias, mejorar nuestras capacidades y profesionalizar la gestiónde los negocios.

Los resultados de estos ajustes serán empresas más fuertes y más competitivas.

94 94

Operaciones: food & beverageOperaciones: food & beverage

Control de costes general y por centro de producción (dentro de cada hotel: bar, p (restaurante, etc). Esto incluye tanto la parte de compra como la administración de la materia prima.

Control de almacenaje y stock

Sanidad e higiene (procesos de prevención, control identificación y solución)control, identificación y solución)

Formación de equipo humano, identificación corporativa por parte del personal y reducción de alta rotación (si la tienen)

95 95

Marketing y VentasMarketing y VentasControl del yield de cada hotel

Identificación de sistema tarifario por segmentos (leisure, business, online, CCI y consumidor final)

Desarrollo de producto: oferta F&B, oferta alojamiento, oferta CCI, oferta spa, oferta sport, etc.spa, oferta sport, etc.

Campañas de comunicación claves: fin de año, san valentin, semana santa, navidad, puentes (para cada uno de los mercados que tienen y mercados objetivos)objetivos)

Comercialización off line: política y seguimiento (TTOO, agencias de viajes, Organizadores Profesionales de Congresos)

96 96

Marketing y VentasMarketing y Ventas

Relaciones institucionales: ayuntamientos centros de turismoayuntamientos, centros de turismo, asociaciones y consorcios.

Posicionamiento en medios: identificación de clientes potenciales /identificación de clientes potenciales / canales de comunicación.

97 97

RRHH, Administración y FinanzasRRHH, Administración y FinanzasGestión de RRHH: mix plantillas y ETT's.

Control y seguimiento de indemnizaciones Control y seguimiento de indemnizaciones y multas derivadas de la gestión de personal.

Optimización de RRHH: control deOptimización de RRHH: control de producción por trabajador.

Formación, identidad corporativa y PDI (plan de desarrollo interno) de trabajadores(plan de desarrollo interno) de trabajadores

Gestión de créditos / pagos: Riesgos a más de 90 días y clientes impagados

Analisis de GOP / REV PAR (rentabilidad por habitación disponible)

98 98

La mejora de tu negocio

99 99

j ges nuestra razón de ser

Índice general

Visión, Misión y ValoresDiferencias competitivasEquipo de trabajoExperiencia y ReferenciasContactosContactos

100100

Misión, Visión y Valores

101101

, y


Nuestra misiónStratego! facilita soluciones definidas por empresarios para

bó l f d l l l bempresarios. Se acabó el triunfo de los gemelos y la corbatafrente al mono de operario, se acabaron los “consultores” que seatreven a mejorar los costes de una línea de producción quenunca habían visto. Se acabó diseñar planes de acción tomandocomo referencia el Kotler o el Samuelson.

102102


Nuestra VisiónStratego! debe ser referente en diseñar e implantarl d ésoluciones de negocio estratégicas.

Debemos facilitar todos los proyectos de cambio másimportantes para nuestros clientes y estar siempre adi i ió d ll l ádisposición de ellos en los momentos más oportunos,comprometiéndonos con los resultados y vigilando que loscambios sean reales y legitimados.

L l l li l l dLo que valora el cliente es el resultado, y no como esto sehaya obtenido. Una autonomía responsable es a la base delconcepto de Stratego! .

103103


Nuestros valores

Compromiso con los clientesCompromiso con los clientesEntendemos otra forma de hacer llegar valor a nuestros clientes.Somos detectores de necesidades y posibilitadores del cambio.Somos la solución a los problemas empresariales del clienteSomos la solución a los problemas empresariales del cliente.

Nos gusta cazar el talento. Dentro las organizaciones existe ungran potencial por descubrir, nosotros solo queremos ayudar anuestros clientes a encontrar y aprovechar este potencialnuestros clientes a encontrar y aprovechar este potencial.

Nuestra forma de aportar soluciones es diferente. La diferenciaesta en enfocar el proceso contando con la parte baja de laestructura Son las personas el motor del cambioestructura. Son las personas el motor del cambio.

El cliente no es un potencial ingreso, tiene que ser el generadorde una experiencia y representar la satisfacción de un trabajobien hechobien hecho.

104104


Compromiso con los resultadosUna empresa que quiera liderar el cambio en los proyectos con sus clientes tiene quep q q p y qasegurarse de que el cambio sea real.

Es el compromiso y la dedicación es lo que diferencia cualquier acción. Todos tenemos buenasintenciones en general, pero el éxito siempre es difícil de alcanzar.g , p p

El mercado está lleno de empresas que se dedican a asesorar a otras empresas y nosotros nohemos inventado nada. Sólo nos comprometemos a que las cosas funcionen, que los cambiossean tales, que los números nos digan la verdad. Stratego! ha nacido para generar el “Businessq g g p gImprovement”. Nuestro mejor valor es el grado de compromiso que tenemos con nuestrosclientes.

T b j i ti d ltidi i liTrabajo en equipo motivado y multidisciplinar

Como profesionales, lo que más nos motiva es estar rodeados de “cabezas pensantes” en unambiente dinámico y sobre todo creativo. El cruce de conocimientos alimenta continuamentecuriosidad y el aprendizaje. Pensamos que en el aprendizaje continuo está la base de cualquierempresa de futuro.

105105

Diferencias competitivas

106106

Diferencias competitivasPercibidas por el mercado y razón por la que nuestros clientes no prefierena nuestra competencia


Porque hace falta Stratego!

La mayoría de las empresas frente a la crisis no sabenLa mayoría de las empresas, frente a la crisis, no sabendonde están ni saben hacia adonde van. Son una cometabajo una tormenta que se limita a esperar a que pase.

La actual coyuntura económica esta a la vez aumentandoLa actual coyuntura económica esta a la vez aumentandolas necesidades estratégicas y restringiendo el gasto de lasempresas en servicios externos.

Los cierres de empresas están provocando queLos cierres de empresas están provocando quenumerosos profesionales de muy alto nivel se queden en lacalle, dejándoles casi como única vía aceptar un – todavíapotencial – empleo precario y el autoempleo.

Los que opten por el autoempleo se verán desasistidos,sin el nombre de una empresa y una estructura que leslegitime como profesionales.

107107


Su solución en tiempo de crisis

La Crisis hace desaparecer el consumo, no las necesidades. Sino cubrimos las necesidades de nuestra empresa o lascubrimos a un coste excesivo, no haremos más que empeorarla situación.

Cuando hay crisis hay que actuar rápido y las empresas quetienen un Plan Estratégico tienen una gran ventaja: sabendonde están y adonde tienen ir, incluso saben reaccionar a lacontracción de la demanda. Saben y hacen.y

Cuando hay crisis la cabezas piensan mejor. Cuando hay crisises el momento de poder cambiar. La consultoría tradicional,cargada de costes fijos y de estructura es la primera víctima deg j y pla crisis, y pretende salir de ella buscando proyectos con losque “facturar como sea”, proponiendo solucionespaquidérmicas y caras basadas en documentos extensos eilegibles, alimentando el onanismo de los trajes caros y de losg , j ycoches de renting.

“Si le entregan un plan que le dice lo que hay que hacer y no como hacerlo... devuélvalo”;

108108

hacer y no como hacerlo... devuélvalo ; Jack Trout

Equipo de trabajo

109109

Equipo de trabajo

Equipo de trabajo: Partners

[Michele Iurillo]Socio – fundador

([email protected])Móvil 677.33.49.57

Licenciado en Periodismo, Milán (Italia), Inscrito al Albo Profesional de los Periodistas Italianos

Formación

Profesional de los Periodistas ItalianosMáster Liderazgo y Desarrollo Personal – Universidad MondragónMáster en Dirección Integral Marketing y Comercial (DINMK)

Trayectoria profesionalCoordinación Planes Estratégicos Territoriales de Asturias en Sealco Consultores Cámara de Comercio Escuela de Negocio Lluís Vives (Valencia) Asturias en Sealco Consultores, Cámara de Comercio de Oviedo y Principado de Asturias

Account Director, Consultoría, Imagen Corporativa y Arquitectura Corporativa en Nexus Active Group

EspecializaciónArquitectura Corporativa en Nexus Active Group(Valencia)

CEO en Rocket Jump (Italia)

Planificación estratégica para Colectivos (Ayuntamientos, Instituciones y Asociaciones sectoriales)

Miembro de Comité City Marketing del Club de Marketing de

Director de Ventas en Canales B2B y B2C por NGI (Italia)

Senior Account Manager en Text 100 Public Relations

Otros

Miembro de Comité City Marketing del Club de Marketing de ValenciaBlogger muy activo en la red. Trabaja exclusivamente con sistemas Open SourceDocente en el seminario de Planificación Estratégica

Senior Account Manager en Text 100 Public Relations(Italia)

Director de Expansión Franquicia en Global GameEspaña

110110

Docente en el seminario de Planificación Estratégica impartido por SEALCO en ESIC

España


Ingeniero Superior en Sistemas de Información,

[Vicente J. Casanova]Socio fundador

([email protected])Mó il 659 391 245

Formación

Ingeniero Superior en Sistemas de Información, especialidad

Formación

especialidad de Gestión de Empresas.

CISA por la Information System Audit & ControlAssociation.

Máster in Business Administration (MBA) por ESADE

Trayectoria profesionalDirector del Área de Estrategia y Organización de

Móvil 659.391.245de Gestión de Empresas.CISA por la Information System Audit & Control Association.Máster in Business Administration (MBA) por ESADE,focalizado en Marketing y FinanzasMáster in Business Administration (MBA) por ESADE,focalizado en Marketing y Finanzas.

Máster en Gestión Integrada: desde el Diseño deproducto a la Producción. Especialización: Economía yNuevas Tecnologías ETS Ing Industriales (1996

ALTAIR Consultores.Director de Proyectos de IMPROVEN.Director del área de Nuevos Negocios de CMC Valencia/Grupo Delvico Bates.

focalizado en Marketing y Finanzas.Máster en Gestión Integrada: desde el Diseño de producto ala Producción. Especialización: Economía y NuevasTecnologías. ETS Ing.Industriales. (1996 –1997)Nuevas Tecnologías. ETS Ing.Industriales. (1996 –1997)

Gerente área de Consultoría de Negocio en PRICEWATERHOUSECOOPERS [PwC], con responsabilidad en clientes a nivel nacional

Otros Especialización

Ha publicado artículos de estrategia empresarial en medios como LEVANTE-EMV, ECONOMIA3, University of Columbia/Center for Global Brand Leadership. ESADE

Formulación, implantación y Control de Planes Estratégicos.Diagnósticos Planes de Viabilidad

Otros Especialización

Columbia/Center for Global Brand Leadership. ESADE ALUMNI y el Club de Marketing de ESADE.Ha participado como conferenciante en eventos sobre Gestión Estratégica y Reflotamiento de empresas en Crisis.

Diagnósticos, Planes de Viabilidad.Mejora de procesos, sistemas organizativos y de gestión.Brand Management.

111111

Diagnósticos de Marketing y Ventas.


[Alberto Costa]Socio Fundador

([email protected])Ingeniero Industrial especialidad Organización Industrial por la Universidad Politécnica de Valencia

Formación

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por la Universidad Politécnica de Valencia

Responsable de relaciones con empresas de la Universidad Politécnica de Valencia Formulación Implantación y Control de Planes

EspecializaciónTrayectoria profesional

Universidad Politécnica de ValenciaGerente y fundador de la OTRI (Oficina de Trasferencia de Tecnología ) POLÍGONO 21.Director de proyectos de reorganización de empresasDirector de proyectos de Improven Consulting

Formulación, Implantación y Control de Planes Estratégicos. Reestructuración y reflotamiento de empresas.Participación en consejos de Administración.

Director de proyectos de Improven ConsultingInterim Manager (Directivo temporal) en CUADRADO S.A. (sector textil)Interim Manager (Directivo temporal) en CREDICO SOLUCIONES S A (sector financiero)

Gestión del cambio en organizaciones.Mejora de procesos.Gestión de fuerzas de ventas, marketing y CRM.Cuadro de mando integral

Ha participado como conferenciante y redactado artículos

SOLUCIONES S.A. (sector financiero)Consultor freelance de reestructuración de empresas.

Otros

Cuadro de mando integral.Creación de empresas y organización de asociaciones.Venta de empresas y búsqueda de inversoresDirectivo temporal en diversas áreas.Ha participado como conferenciante y redactado artículos

sobre gestión del cambio en organizaciones, marketing, ventas y CRM.Ha colaborado en el asesoramiento a planes de empresa y

d d ibi d i l i i i ti

p

112112

emprendedores, recibiendo un premio a la iniciativa universitaria.


[Jose Manuel Linares]Socio Fundador

([email protected])Máster en Dirección y Administración de Empresas (MBA) ESADE. Escuela Superior de Administración y Dirección de

Formación

ESADE. Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas. BarcelonaIngeniero Industrial Escuela Superior de Ingenieros Industriales Universidad Politécnica Catalunya – Terrassa

Dirección y gestión de las unidades de negocio

Especialización

T i f i l

Director General ALTECNIA CONSULTING(ALICANTE,MURCIA,GRANADA) Empresa de Serviciosavanzados de Ingeniería Industrial y Consulting para el

t i d t i l Ag li t i

Dirección y gestión de las unidades de negocio, incrementando su nivel de facturación, rentabilidad, tamaño (de empresa y mercados) y mejorando posicionamiento .Ejecución e Implementación de planes estratégicos

Trayectoria profesional

sector industrial y Agroalimentario.

Director Operaciones AEP INDUSTRIES PACKAGING (GRUPOAEP RESINITE) ALICANTE Empresa manufactura ydistribución de packaging sector alimentación

Ejecución e Implementación de planes estratégicos Responsabilidad Gestión comercial y ampliación de negocio de servicios de ingeniería y consultoría. , Project Management

Facility Engineer - GERARD LABORATORIES (MERCK GROUP)DUBLIN ( IRELAND) Manufacturing and Supplying companyof pharmaceutical products

Responsabilidad directa sobre P&L Miembro del Comité de Dirección de la empresa AltecniaImplantación de ERP Implantación de ISO 9001 Plan

Adjunto Dirección Operaciones TECHPACK ESPAÑA S.A.(Grupo Pechiney) BARCELONA Empresa Industrial ySuministradora de packaging para cosmética

Project Leader Industrialización GRUPO ESTAMPACIONES

Implantación de ERP. Implantación de ISO 9001. Plan Operativo Estratégico.Gestión de compra. Negociación proveedores, búsqueda, medición performance, implementación justi i d ió k

113113

Project Leader Industrialización - GRUPO ESTAMPACIONESSABADELL,S.L. SABADELL (BCN) - Fabricación piezasestampación metálica para sector automoción

in time, reducción stock.

Equipo de trabajo: Network

Alejandro MartínezConsultor Asociado

([email protected])Miembro del Consejo Asesor de AJOICA y Director de la ó ó


Máster en Dirección y Gestión de Proyectos.

revista Gestión Joven (agrupación de AECA en Iberoamérica).Consultor de estrategia en Analiza Consultoría EstratégicaAnalista de préstamos en CitiFinancial España (Miembro

Formación

y yTesis: La Planificación Estratégica en las PYME.Postgrado en Gestión InternacionalIngeniero de Negocio Li i d Ad i i t ió Di ió d E

del CitiGroup)Consultor de comercio exterior en Proexport LondresAsistente de Producción en Ladrilleros Asociados (Colombia)

Profesor asociado de Control de Gestión en Estema

Licenciado en Administración y Dirección de EmpresasOtros

Especialización

Business SchoolPublicaciones: 2008: “Gestió comptable i fiscal per a l’Administració Pública”, Editorial UPV; 2007: “Contabilidad Pública”, Editorial UPV, Ref: 4207 Agustín Romero, Elies

Formulación, Implantación y Control de Planes estratégicos.Control de gestión y análisis financieros

Seguí, Alejandro Martínez; 2006: “ISO 9000 in SMEs. Themediating role of quality systems in the innovationperformance”, VII International Continuous InnovationNetwork (CINet) Conference, Lucca (Italia).

Diagnósticos de viabilidad de inversionesPlanes de MarketingAnálisis de internacionalización

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Equipo de trabajo: Network

Rosa Ballester PláConsultor Asociado

([email protected])Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales en la Uni ersidad de Valencia

Formación

Universidad de Valencia.DD 1991 Programa de desarrollo Directivo del IESE de la Universidad de Navarra Diversos estudios profesionales: marketing, ofimática, Coaching Gerencial

Especialización

gestión de proyectos, fijación de metas, gestión del tiempo Coaching GerencialInterim ManagementGestión de la CrisisReflotamiento de Empresas


Directora General de una empresa de Transportes Directora delegación en Andalucía de IBERBANDA Empresa

Restructuración de deudasImplantación sistemas ERP FinanceProtocolo Familiar


Actualmente ejerce labores de consultoria a diferentes empresas sobre todo apoyándoles en reducción de

del GRUPO PRISA– CORTE INGLESDirectora de Organización y Sistemas del Grupo Ebro Puleva, división ArrozJefe de proyecto en la implantación de SAP R-3 en el Grupo

Otros

empresas sobre todo apoyándoles en reducción de costes, coaching gerencial, análisis de productividad y gestión de la crisis.

“Arrocerías Herba S.A.Directora Comercial y de Marketing, Arroz La Fallera (empresa familiar)Gerente Productos Coral (empresa familiar)

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Experiencias y Referencias

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Experiencias y Referencias

Tipologías proyectos efectuados por nuestro equipo

Pl E t té i T it i lPlan Estratégico Territorial, Plan Estratégico Actuación Comercial,

Plan de City Marketing, Plan Estratégico Pequeña y Mediana Empresa,

Sistemas organizativos y de gestión, Plan Estratégico de Marketing y Comunicación,Diseño de procedimientos, de las relaciones organizativas y los flujos de información a través de los procesos de negocio,

Plan Estratégico de MarcaPlan Estratégico de Marca, Análisis Estratégico del portfolio de

productos y servicios, Análisis del comportamiento del consumidor para laidentificación de factores de decisiónidentificación de factores de decisión, Definición acuerdo de nivel de servicio y cuadro de mando; y

proceso de selección de proveedores, Definición de estrategias de gestión de riesgos informáticos

Imagen y Reputación Corporativa, Metodología de mejora de procesos (Six Sigma)Imagen y Reputación Corporativa, Metodología de mejora de procesos (Six Sigma)

Análisis del proceso de pagos de fondos europeos, Análisis estratégicopara la implantación de nuevas tecnologías en la PYME,

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para la implantación de nuevas tecnologías en la PYME,

Nuestro equipo ha desarrollado proyectos por estos clientes:

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Casos de Éxito

•Empresa multinacional española del sector químico, con 15 mill. € de facturación, tenía unas pérdidas del 6% con 400 clientes en activo y sin crecimiento detenía unas pérdidas del 6%, con 400 clientes en activo y sin crecimiento de facturación los últimos 2 años.

•Después de reestructurar la red de ventas, implantar una metodología de trabajo CRM y realizar un análisis de rentabilidad de clientes, conseguimos quedarnos con los 150 mejores clientes y en 6 meses aumentar las ventas en un 5% cerrar ellos 150 mejores clientes y en 6 meses aumentar las ventas en un 5%, cerrar el balance del ejercicio sin pérdidas, consolidando sus líneas de negocio actuales.

•Por otro lado, se revisó su estrategia, creando dos nuevas líneas de negocio que en los siguientes 2 años se consolidaron con el 35% de su facturación total.

•Empresa del sector metalmecánico, con 12 mill. € de facturación y 120 trabajadores, se encuentra sin beneficios los últimos 3 años y con una caída de ventas de un 11% el último año.

•Tras una reestructuración global de la empresa, donde se quedó con 95 trabajadores, sin disminuir su capacidad de producción, se creó una estructura de costes más competitiva.

•Se reorientaron sus acciones comerciales y su estrategia de marketing, consiguiendo en un año un 20% de nuevos clientes y un aumento de ventas de un 12%.

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Casos de Éxito

•Empresa proveedora de material y herramientas para la construcción de 60 mill. €de facturación se encontraba estancada en ventas debido al rápido yde facturación, se encontraba estancada en ventas debido al rápido y desorganizado crecimiento experimentado los últimos años.

•Estructurando sus procesos estratégicos y rediseñando el área de ventas y atención al cliente, logramos un aumento de ventas del 24% en primer año y un 28% el segundo añosegundo año.

•Paralelamente definimos e implantamos una estrategia de nuevos mercados y productos que ha permitido la adaptación de la empresa a la nueva situación de mercado.

•Empresa familiar del sector metalmecánico con 9 mill € de facturación inmersa en•Empresa familiar del sector metalmecánico, con 9 mill. € de facturación, inmersa en una situación de conflictos entre los accionistas haciendo peligrar sus compromisos comerciales y su continuidad.

•Tomamos temporalmente la dirección de la empresa, definiendo y consensuando los equilibrios accionariales Formamos un nuevo comité de dirección e impulsamos laequilibrios accionariales. Formamos un nuevo comité de dirección e impulsamos la producción y las ventas, logrando consolidar el equipo de trabajo y alcanzando unos contratos con los clientes que garantizaron la continuidad de la empresa.

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Casos de Éxito

• Colectivo enfrentado a nivel interno escasa colaboración con instituciones• Colectivo enfrentado a nivel interno, escasa colaboración con instituciones.• Falta de profesionalización de la estructura• Cuotas no suficientes para actuaciones impactante• Definimos un Plan Estratégico a 5 años, consiguiendo financiación publica y g , g p yprivada.

• Nuevo posicionamiento del destino

• Colectivo de Comerciantes con actuaciones limitadas por falta de presupuesto.• Voluntarismo de unos pocos.• Visibilidad nula• Definimos un Plan de Actuación Centro Comercial Abierto involucrando i tit i l l i i linstituciones locales y provinciales.

• Gerente Profesional pagado con las cuotas de las nuevas altas• Actuaciones urbanística consensuada con los comerciantes.

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Contactos

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Datos de contacto

Sede local GodellaAvda. Guillem Tatay, 19

46110 – Godella, Valencia

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46260 Alberic (Valencia)

Sede local Alicantec/o Altecnica

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123123

Telf./Fax: 96 390 65 81 Tel. 677.33.49.57 03008 Alicante

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124124 *El desarrollo de su negocio es nuestra razón de ser

estudio sectorial turismo

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