estudio del clima organizacional para el desempeño laboral
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Estudio del Clima Organizacional para el desempeño laboral en el departamento de ventas de la empresa ALUMICENTROTRANSCRIPT
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS.
“ESTUDIO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL PARA EL DESEMPEÑO
LABORAL EN EL DEPARTAMENTO DE VENTAS DE LA EMPRESA ALUMICENTRO DE EL SALVADOR S.A. de C.V., SAN SALVADOR, 2007”
TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE: LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y MERCADEO
PRESENTADO POR:
MARIA CARMEN LÓPEZ RIVERA ANA GRACIELA GONZÁLEZ AGUILAR JULIO MARVYN BARAHONA CASTRO
JUNIO 2008
SAN SALVADOR, EL SALVADOR CENTRO AMÉRICA
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR
AUTORIDADES UNIVERSITARIAS
ING. LUIS MARIO APARICIO GUZMÁN
RECTOR
LICDA. CATALINA RODRÍGUEZ DE MERINO
VICERRECTORA ACADÉMICA
LIC. MANUEL ANTONIO ORTEGA AYALA
DECANO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
SAN SALVADOR, JUNIO 2008
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR
ASESOR DE TESIS
INDICE
Introducción………………………………………………………………………......…..1
CAPITULO I: MARCO CONCEPTUAL
1. 1 Objetivos de la investigación…..…..……………………………………...….…...3
1.1.1 Objetivo general……..……...................................................................3
1.1.2 Objetivos específicos……….………......................................................3
1.2 Antecedentes……………………….....……………………………….....………...4
1.2.1 Antecedentes de Alumicentro de El Salvador S. A. de C.V....…....……4
1.2.2 Antecedentes de clima organizacional…..…………………….…..…….7
1.3 Justificación…………………..…...……..……………………………..…....……14
1.4 Planteamiento del problema……………….……….…………………..…….…15
1.5 Alcances y limitaciones……………………………..…..……………………....16
1.5.1 Alcances….……………………………………..………………………….…16
1.5.2 Limitaciones………….………………………..……………………………..19
1.6 Recuento de conceptos y categorías a utilizar………………..……..…..…...21
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO
2.1 Fundamentación teórico-metodológica………..……………………...……...….23
2.1.1 El clima organizacional y la motivación………………………...………....34
2.1.2 Clima departamental………………...………………………………....….46
2.2 Construcción del marco empírico………………………….………………...…..…47
2.3 Observación de campo…………………….…………………….………...…….…49
2.4 Diseño del instrumento……………………………………………………………...…51
2.5 Aplicación del instrumento…………………………………………....……..….…61
2.6 Procesamiento de la información……………….…………………………….…..61
2.7 Análisis de la información……………...………………..………………..…….…..94
2.7.1 Autonomía individual…………………………….………………...……..…….94
2.7.2 Grado de estructura que impone el puesto………………........….……..97
2.73 Tipo de recompensa……………………..…………………..……….……100
2.7.4 Consideración, agradecimiento y apoyo…...…………………………...102
2.8 Formulación teórico-metodológico de lo investigado……………..…..…..…104
2.9 Desarrollo y definición teórica………………………………….……...............108
2.10 Consideraciones de utilidad practica para la mejora del clima organizacional
del departamento de ventas…………………….…….……………………...…………109
CAPITULO lll: MARCO OPERATIVO
3.1 Descripción de los sujetos de la investigación……………………...………...…110
3.2 Procedimiento para recopilación de datos…………….………………………...111
3.3 Especificación de la técnica para el análisis de datos………….….……….…113
3.4 Cronograma………..…………………………………………………………....….115
3.5 Recursos…………………..………………………………………………..…..…117
3.6 Índice preliminar sobre informe final……………………...………..………..….118
3.7 Bibliografía general y utilizada……………………....…………………….……123
Anexos…………………………………….…………….…….………..………….…..…125
Anexo A: líneas de productos de Alumicentro………………….....…....….…126
Anexo B: plano de ubicación de la empresa………………........………...….…127
Anexo C: grafica de ventas de Alumicentro..….……………..……..……..….128
Anexo D: encuesta del clima organizacional………………...….…..….……..129
Anexo E: Entrevistas estructuradas………………………...…………....……..139
Anexo F: Cuadro de respuestas…..…………………..…………………………142
1
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo es una investigación acerca del “Estudio del clima
organizacional para el desempeño laboral en el departamento de ventas de la
empresa Alumicentro de El Salvador S.A. de C.V., San Salvador, 2007”.
Se presentan tres capítulos en este trabajo el primer capitulo, denominado
marco conceptual.
La investigación consta de objetivos en primer lugar, se presenta un objetivo
general el cual proporciona dirección al estudio, así como los respectivos objetivos
específicos a alcanzar. Se darán a conocer los antecedentes de la empresa a
investigar para saber cuál es su historia y su mercado, el rubro en el cual se
desempeña y su funcionamiento. Se exponen los antecedentes del Clima
Organizacional para comprender más a fondo su origen, su teoría y concepto.
Se presenta la justificación del estudio y también se plantea la problemática a
resolver. Además se establecen alcances y limitaciones para profundizar de forma
precisa los objetivos. El recuento de conceptos ayudará a comprender aquellas
palabras que más se destacan en el trabajo.
El segundo capitulo, el segundo avance de tres de esta investigación,
denominado marco teórico.
La investigación consta de la fundamentaciòn teórico-metodológica en el cual
se explica la teoría aplicada a la investigación que incluye la posición de diferentes
autores, los alcances y limitaciones de estos por medio de las escuelas de
pensamiento y los enfoques estructuralista, subjetivo y de síntesis. También se
presenta la construcción del marco empírico, para lo cual se realizó la observación
de campo en donde el equipo investigador tomo nota de la estructura y procesos
de la empresa. Se diseño un instrumento técnicamente congruente con la teoría
2
del clima y se presentan los resultados de la aplicación al departamento de ventas,
así como la formulación teórico-metodológica de lo investigado lo cual permite
analizar la teoría y llevarla a la práctica. El desarrollo y definición teórica en el cual
se presentan las conclusiones y resultados de esta investigación.
El tercer capitulo, el tercer avance de tres de esta investigación, denominado
marco operativo.
En este capitulo se presenta la descripción de los sujetos de la investigación.
En donde se contrapone lo planteado en el marco conceptual, lo observado y lo
encontrado al final del estudio. También se presenta el procedimiento para la
recopilación de datos el cual se realizo a través de dos grandes técnicas: la
observación directa y la encuesta basada en la escala de Likert. Se presenta el
cronograma en donde se hace una descripción detallada de todas las actividades
realizadas para esta investigación. Se dan a conocer los diferentes recursos
utilizados en el estudio. Asimismo se presenta la especificación de la técnica para
el análisis de datos en la cual se presenta la forma en que fue procesada la
información recolectada. Y finalmente se da a conocer la bibliografía general y
utilizada.
3
1.1 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.1.1 OBJETIVO GENERAL Realizar un estudio de clima organizacional en el departamento de ventas de
Alumicentro de El Salvador S.A. de C.V. con base a herramientas teórico-
conceptuales que permitan obtener un diagnóstico con conclusiones válidas para
su mejora.
1.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
— Fundamentar la teoría del clima organizacional que permite sustentar con
solidez teórica los resultados de la investigación.
—Identificar las dimensiones del clima organizacional que se utilizarán para
realizar el diagnóstico en el departamento de ventas el cual permitirá dar las
consideraciones pertinentes.
4
CAPITULO I: MARCO CONCEPTUAL 1.2 ANTECEDENTES 1.2.1 ANTECEDENTES DE ALUMICENTRO DE EL SALVADOR S.A. DE C.V. 1
Se plantea los antecedentes de Alumicentro de El Salvador S.A. de C.V., ya
que es necesario conocer la empresa para obtener el contexto organizativo en el
que se ubica el departamento de ventas en el cual se desarrollará la investigación.
Alumicentro de El Salvador S.A. de C.V., fue fundada el 23 de septiembre de
1974, bajo el nombre de “Alumicentro”, por el estadounidense Stephen Thomas
Brown, padre, Con la idea de crear en El Salvador una distribuidora de productos
de aluminio para la construcción y la industria. Desde sus inicios ha introducido
más productos a sus catálogos, con nuevas líneas afines al aluminio, entre las que
se pueden enumerar: perfiles de aluminio, tubería conduit, suspensión de cielo,
laminas de aluminio, alumicolor, puertas y ventanas, jambas enclipadas, celosías,
scrap, locetas para cielos falsos, accesorios repuestos, accesorios varios.
En junio de 1987 se le cambió su razón social a: “Alumicentro de El Salvador
S.A. de C.V.”, con su slogan “Aluminio y mucho más”.
Desde los inicios la empresa ha maximizado su calidad y el buen servicio a
sus clientes. Alumicentro S.A. de C.V., fue fundada como un almacén de ventas al
detalle, pero en los últimos 10 años cambio a distribuidor. Actualmente la empresa
cuenta con una cartera de clientes que consta de más de trescientos micro
empresarios. La empresa trabaja de la mano con ellos, dándoles capacitación
sobre sus nuevos productos e incluso vendiéndoles las herramientas y máquinas
especializadas que ellos necesitan para trabajar.
1 Alumicentro de El Salvador S.A. de C.V., Manual de bienvenida para nuevos empleados.
5
La empresa se divide físicamente de la siguiente manera: oficinas
administrativas y bodega. Administrativamente la empresa cuenta con la siguiente
estructura: a) presidencia. b) gerencia general, bajo la cual existen los siguientes
departamentos: c) ventas. d) contabilidad. f) recursos humanos g) producción. g)
bodega / despacho.
ORGANIGRAMA DE ALUMICENTRO DE EL SALVADOR S.A. DE C.V.
Presidencia
Gerencia General
Gerente de Ventas
Gerente de Contabilidad
Gerente de Recursos Humanos Gerente de Producción Gerente de
Bodega/Despacho
1 Servicio al cliente 1 Sup. Sist. y auxiliar 1 Recepcionista 1 Secretaria 2 Auxiliares de bodega
3 Operarios de vidrio
1 Desglozador/Asesor 1 Cajera 1 Vigilancia 1 Operario de sierra 22 Auxil. de despacho
7 Ejecutivos de ventas 1 Auxiliar contable 1 Oficios varios 1 Operario de vidrio
1 Bocelador
Sucursal San Miguel Cuentas por cobrar1 Troquelador
3 Auxil. de despacho
1 Recepcionista/Cajera 1 Supervisor3 Auxiliares de Jamba
1 Ejecutivo de ventas 1 Cobrador/ mensajero
Alumicentro de El Salvador S.A. de C.V., cuenta con 33 años de existencia, sin
embargo no cuenta con la elaboración por escrito de su visión y misión. No
obstante que estas son parte de los procesos administrativos de planeación que le
permiten dar unidad a la dirección de una empresa.
Hay más compañías afiliadas a Alumicentro de El Salvador S.A. de C.V., que
también llevan el mismo nombre, las hay en Guatemala, Honduras y Costa Rica.
Lo que la hace una empresa regional. Pero la empresa en El Salvador cuenta con
6
una administración totalmente autónoma. Actualmente tiene un total de 64
empleados dentro de los cuales 10 pertenecen al departamento de ventas.
El departamento de ventas es de suma importancia ya que es el encargado del
servicio al cliente y de ejecutar las ventas de las distintas líneas de productos,
muchos de los cuales son importados desde Europa. Son los encargados de la
cartera de clientes. La empresa está comprometida a seguir comercializando
productos y servicios con los estándares más altos de calidad, una cultura de
servicio al cliente por parte del personal.
7
1.2.2 ANTECEDENTES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Los orígenes teóricos del concepto clima organizacional no están siempre
claros en las investigaciones. Y está compuesto por una amalgama de dos
grandes escuelas de pensamiento que son subyacentes a las investigaciones
efectuadas y que jamás se definen claramente: la gestalista y funcionalista.
El enfoque gestalista se centra en la organización de la percepción (el todo es
diferente a las sumas de sus partes). En el interior de este acercamiento se
relacionan dos principios importantes de la percepción del individuo:
a) captar el orden de las cosas tal y como éstas existen en el mundo.
b) crear un nuevo orden mediante un proceso de integración a nivel del
pensamiento.
El enfoque funcionalista se centra en que el pensamiento y el comportamiento
de un individuo dependen del ambiente que lo rodea y las diferencias individuales
juegan un papel importante en la adaptación del individuo a su medio. Estas dos
escuelas poseen en común un elemento base que es de homeostasis (equilibrio)
que los individuos tratan de obtener con el mundo que los rodea2.
Existen diferentes autores que dan su aporte sobre clima organizacional que
permiten ver las características, conductas, aptitudes y expectativas de los
miembros de la empresa o institución; pero también por la realidad social y cultural
de la organización. Unos ven el concepto como climas sociales y las percepciones
de los miembros de una organización. Y otros como variables que deben ser
estudiadas y han dado su aporte a través de la medición del clima organizacional
por medio de dimensiones. En cada investigación los autores afirman la necesidad
de estudiar las percepciones que describen el clima organizacional.
2 Brunet, Luc, Clima de trabajo en las organizaciones, definición, diagnóstico y consecuencias. Editorial Trillas, México, 1992, pp. 13-14.
8
Lo que permite dar seguimiento histórico de la evolución de su concepto a lo
largo de los años.
Los antecedentes del concepto de clima se remontan a principios del siglo XX
al trabajo de varios autores. Según Cornell (1955) definió de forma pionera el
clima como mezcla de interpretaciones o percepciones de los miembros de una
organización sobre el entorno3. El clima Organizacional es un término muy
reciente ya que fue introducido por primera vez en la psicología industrial,
organizacional, por Gellerman, en 19604. Percibía el clima como una variable que
debe ser estudiada. Llegó a la conclusión de que el clima era el “carácter” de una
compañía e hizo una lista de cinco pasos para analizarlo:
1) Es necesario identificar a las personas en la organización cuyas actitudes
son importantes.
2) Hay que estudiar a esas personas y determinar cuales son sus objetivos,
tácticas y puntos ciegos.
3) Se debe analizar los desafíos económicos a los que se enfrenta la
compañía en términos de decisiones de políticas.
4) Se tiene que revisar la historia de la compañía y prestar especial atención a
las carreras de sus líderes.
5) Es indispensable integrar toda imagen con la idea de establecer
denominadores comunes, en lugar de agregar todas las partes para obtener una
suma de ellas.
3 Cfr., Disponible en línea. www.sisbib.unmsm.edu.pe. La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia del instituto de oftalmología. Abril-agosto 2001. Valverde, Shirley. 4 Furnham Adrian, Psicología Organizacional el comportamiento del individuo en las organizaciones. Oxford University Press, Estados Unidos, 1990, pág 603.
9
Asimismo, Halpin y Crofts (1963), “La opinión que el empleado se forma de la
organización” con la publicación de la investigación titulada "El clima
organizacional de la escuela", introducen de una manera oficial y taxativa la noción
de clima organizacional en educación. Partiendo de la definición de clima
organizacional como lo experimentado por los miembros de una organización,
asumieron que la percepción del ambiente interno por parte de los participantes en
la institución educativa es la fuente válida de datos, es decir, que lo que las
personas perciben como ambiente interno de la organización es la realidad a ser
descrita. El propósito de la captación de un clima organizacional es obtener una
descripción objetiva de esas percepciones5. A pesar de que las investigaciones de
estos autores fueron en el ámbito escolar, esto marcó un antecedente significativo
para las siguientes investigaciones de clima organizacional en instituciones no
educativas.
En el año de 1964 Forehand y Von Gilmer. Ofrecen una definición más
completa que trasciende la idea de que el espectador del clima es un miembro de
la organización. El clima organizacional, aseguran estos autores, es el conjunto de
características que describen a una organización y que a) la distinguen de otras
organizaciones; b) son relativamente perdurables a lo largo del tiempo, e c) influyen en el comportamiento de las personas en la organización6.
Tres años después Rensis Likert (1967)7 dio un gran aporte al clima
organizacional con su teoría de sistemas, ésta establece que “el comportamiento
asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento
administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo
tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción”. Esto es una
gran premisa, los administradores son los responsables de la conducta de los
empleados y pueden hacer una buena o mala administración.
5 Cfr., Disponible en línea. www.monografias.com. Elementos de la organización educativa. Silva Fernández, Rosanna Del Valle. Venezuela. 6 Furnham, Adrian. Op. Cit. p. 602. 7 Brunet, Luc. Op. Cit. p. 28-37.
10
Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias
de una organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal
sentido se cita:
- Variables causales: Definidas como variables independientes, las cuales están
orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y
administrativas, las decisiones, competencia y actitudes.
- Variables Intermedias: Este tipo de variables están orientadas a medir el estado
interno de la institución, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento,
comunicación y toma de decisiones. Estas variables revisten gran importancia ya
que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la
institución.
- Variables finales: Estas variables surgen como derivación del efecto de las
variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a
establecer los resultados obtenidos por la organización tales como productividad,
ganancias y pérdidas.
La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de
dos grandes tipos de climas organizacionales, o de sistemas, cada uno de ellos
con dos sub-divisiones. Estos son:
CLIMA AUTORITARIO: Sistema I: Autoritario Explotador
Sistema II: Autoritario Paternalista
11
CLIMA PARTICIPATIVO: Sistema III: Consultivo
Sistema IV: Participación en Grupo
Litwin y Stringer (1968) el clima organizacional se refiere a “los efectos
subjetivos percibidos del sistema, forman el estilo informal de los administradores
y de otros factores ambientales importantes sobre las actividades, creencias,
valores y motivación de las personas que trabajaban en una organización dada”8.
Desarrollaron un instrumento en función de nueve dimensiones, con las cuales
miden las percepciones de los empleados, estas son: estructura, responsabilidad
(empowerment), recompensa, desafío, relaciones, cooperación, estándares,
conflictos e identidad.
Más tarde R. Taguiri (1968) Ofrece varios sinónimos, como atmósfera,
condiciones y cultura. Estas definiciones hacen hincapié en la esencia, los
aspectos fundamentales de la organización como un organismo, perceptibles para
sus miembros, pero también relevantes para las personas externas a la
organización. No obstante, el clima se debe referir a la calidad del ambiente
interno de la organización, especialmente como lo experimentan las personas que
forman parte de ella9. R. Taguiri lamentaba que no había una definición
consensual con excesiva atención a la organización en su conjunto y que no
ponga suficiente énfasis en las percepciones individuales de sus integrantes. Él
prefirió hacer mayor hincapié en la idea de que el clima organizacional sugería que
el ambiente se interpreta por los miembros de la organización, con características
de cierta claridad a la cual son sensibles y la que, al propio tiempo, afecta sus
actitudes y motivación10.
8 Cfr., Disponible en línea. www.sisbib.unmsm.edu.pe. La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia del instituto de oftalmología. Abril-agosto 2001. Valverde, Shirley. 9 Furnham, Adrian. Op. Cit. p. 602. 10 Ibídem. p. 602.
12
Sin embargo Payne en 1990 argumenta que el concepto de clima
organizacional no es válido porque las personas en diferentes partes de la
organización tienen percepciones radicalmente distintas de la organización (por lo
tanto, la percepción no se comparte) y cuando las percepciones se comparten de
manera consensual solamente en pequeños grupos, no son representativas del
clima organizacional en su conjunto. Por lo tanto, según Payne, es posible tener
climas departamentales, pero no organizacionales11.
Según Luc Brunet (1992) el clima que percibe un grupo de trabajadores en un
departamento o en una unidad dada puede entonces ser diferente de aquel que
viven otros empleados que laboran en otros departamentos o unidades12.
Luego Waters (citado por Dessler, 1993). Creo su enfoque en la síntesis en la
que él relaciona los términos propuestos por Halpin, Crofts, Litwin y Stringer. A fin
de encontrar similitudes y menciona. “Las percepciones que el individuo perciben
dentro de la organización, la opinión que se haya formado de ella en término de
autonomía, estructura, satisfacción, consideración, cordialidad, apoyo y
apertura”13. El clima organizacional se refiere al ambiente. Dicho ambiente ejerce
influencia directa en el comportamiento de sus miembros, en tal sentido se puede
afirmar que el clima organizacional es el reflejo de la cultura más profunda de la
organización.
En (1993) Gary Dessler dio a conocer que “no hay consenso en cuanto al
significado del término, las definiciones giran alrededor de los factores
organizacionales puramente objetivos como estructuras políticas y reglas hasta,
atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo”14. El clima lo
11 Furnham, Adrian.Op.Cit. 606. 12 Brunet, Luc. Op. Cit. pp. 23-24. 13 Cfr., Disponible en línea. www.sisbib.unmsm.edu.pe. La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia del instituto de oftalmología. Abril-agosto 2001. Valverde, Shirley. 14 Cfr., Disponible en línea. www.sisbib.unmsm.edu.pe. La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia del instituto de oftalmología. Abril-agosto 2001. Valverde, Shirley.
13
percibe por medio de los factores internos y externos que hay dentro de las
empresas, en las reglas que tiene cada empresa tiene para sus empleados.
En el año de 1996 Hall dijo: “el clima organizacional se define como un
conjunto de propiedades del ambiente percibidos directamente o indirectamente
por los individuos que se suponen son una fuerza que influye en la conducta del
individuo”15. Son un conjunto de propiedades que cada individuo percibe en su
área de trabajo y dentro de la empresa y todo influye en la conducta.
El autor Luc Brunet abarca las ideas de varios autores, su concepto es “la
naturaleza subjetiva de los atributos organizacionales y que estipula que la
percepción del individuo se apoya en una serie de características presentes en la
organización”16.
Según los antecedentes existen varios elementos que se pueden resaltar del
concepto de Clima Organizacional como:
• El clima se refiere a percepciones del entorno.
• Los factores organizacionales influyen en los individuos.
• El comportamiento administrativo interviene en las percepciones de los
individuos.
• Las percepciones de los individuos son distintas en las diferentes partes
de la organización, aunque siempre comparten percepciones comunes
entre sí.
• El clima puede ser medido por dimensiones.
• No existe una definición establecida del concepto clima organizacional
15 Brunet, Luc. Op. Cit. pp. 23-24. 16 Ibídem. p. 43.
14
1.3 JUSTIFICACIÓN
La investigación trata acerca del estudio del clima organizacional en el
departamento de ventas de la empresa Alumicentro de El Salvador S.A. de C.V.,
San Salvador, 2007.
Es importante porque el clima organizacional es un concepto de gran
relevancia en las ciencias administrativas dado que del recurso humano depende
en gran parte llegar al logro de los objetivos lo que hace posible alcanzar las
metas establecidas.
Según los hallazgos teóricos el clima organizacional es un término utilizado
para describir el grupo de características de una organización o una parte de ella.
La percepción del ambiente por los miembros de la organización es la fuente
válida de datos para describir el clima organizacional y que se pueden medir a
través de las dimensiones, lo cual permite obtener una descripción objetiva de
esas percepciones. También es de gran importancia mencionar que el
comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del
comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que perciben.
El realizar este trabajo proporcionará un primer estudio en la empresa y
específicamente en el departamento de ventas, éste dará como resultado
conclusiones que podrán mejorar el clima organizacional de dicho departamento. y
la dirección de la empresa. Estas conclusiones serán válidas y confiables porque
estarán sustentadas en la investigación.
Al finalizar éste estudio se habrá realizado una investigación profunda y
detallada del departamento de ventas de la empresa Alumicentro de El Salvador
S.A. de C.V., razón por la cual se ha delimitado de toda la empresa únicamente
este departamento.
15
1.4 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La presente investigación realizará un estudio del clima organizacional del
departamento de ventas de Alumicentro de El Salvador S.A. de C.V., durante el
segundo semestre del año 2007. Se desarrollará la investigación con base a un
enfoque teórico, que permitirá describir objetivamente las percepciones de los
empleados que abarcan el clima organizacional, lo cual es posible a través del
concepto de las dimensiones, las cuales son las características susceptibles de
ser medidas en una organización y que influyen en el comportamiento de los
individuos. Ello es la base científica y técnica para elaborar consideraciones
válidas que puedan seguirse para generar el ambiente de trabajo que se traduzca
en un mejor desempeño laboral.
16
1.5 ALCANCES Y LIMITACIONES 1.5.1 ALCANCES
Los alcances del presente estudio están determinados por el desarrollo de la
teoría del clima organizacional; en sus principios el enfoque sobre este concepto
era concebido como una “mezcla de percepciones que los individuos tienen de su
entorno” Cornell (1955)17. Posteriormente Gellerman (1960) enfocó el clima en
forma estructural, describiéndolo como “el carácter de la organización”18, es decir
una serie de características objetivas que cada organización poseía. Se refería
sobre todo a que es necesario identificar a las personas en la organización cuyas
actitudes son importantes. Hay que estudiar a esas personas y determinar cuales
son sus objetivos, tácticas y puntos ciegos. Se debe analizar los desafíos
económicos a los que se enfrenta la compañía en términos de decisiones de
políticas. Se tiene que revisar la historia de la compañía y prestar especial
atención a las carreras de sus líderes. Es indispensable integrar toda imagen con
la idea de establecer denominadores comunes, en lugar de agregar todas las
partes para obtener una suma de ellas.
Halpin y Crofts (1963) “el clima organizacional se refiere a la opinión que el
empleado se forma de la organización”19.
17 Cfr., Disponible en línea. www.sisbib.unmsm.edu.pe. La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia del instituto de oftalmología. Abril-agosto 2001. Valverde, Shirley. 18 Furnham Adrian, Psicología Organizacional el comportamiento del individuo en las organizaciones. Oxford University Press, Estados Unidos, 1990, pág 603. 19 Cfr., Disponible en línea. www.monografias.com. Elementos de la organización educativa. Silva Fernández, Rosanna Del Valle. Venezuela.
17
Estos autores seguían considerando el clima como un fenómeno subjetivo;
luego en 1964, Forehand y Von Gilmer definieron el clima “como el conjunto de
características permanentes que describen a una organización, la distinguen de
otra e influyen en el comportamiento de las personas que la forman”20, su enfoque
fue estructuralista. Así, el concepto clima organizacional ha sido abordado desde
dos grandes visiones a lo largo de su desarrollo, una de carácter psicológico
gestalista, o sea un enfoque subjetivo; y, otro de carácter estructuralista, que se
enfoca en las percepciones de las características de las organizaciones.
En el desarrollo de clima organizacional se destaca Rensis Likert, quien en
1967 afirma “el comportamiento asumido por los subordinados depende
directamente del comportamiento administrativo y las condiciones
organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción
estará determinada por la percepción”21; ese autor crea un enfoque acercándose a
una síntesis entre lo subjetivo y lo estructural; creando un sistema de análisis
basado en la existencia de tres tipos de variables: causales, intermedias y
finales, la combinación de dichas variables dan lugar a dos grandes tipos de
clima organizacional. Uno de carácter autoritario y otro de carácter participativo los
cuales a su vez se subdividen en: el autoritario explotador y autoritario
paternalista; y el participativo a un sistema consultivo y participación en grupo.
Rensis Likert creo así un sistema de análisis basado en la caracterización de
un sistema de liderazgo que daría lugar a diferentes tipos de clima.
Otro enfoque fue dado por Litwin y Stringer en 1968, también abarcando el
punto de vista estructural y subjetivo; el clima organizacional son “los efectos
subjetivos percibidos del sistema, forman el estilo informal de los administradores
20 Furnham, Adrian. Op. Cit. p. 602. 21 Brunet, Luc. Op. Cit. p. 28-37.
18
y de otros factores ambientales importantes sobre las actividades, creencias,
valores y motivación de las personas que trabajaban en una organización dada”22.
El clima “es la percepción de la organización para sus miembros pero también
es relevante para las personas externas a la organización”23. R. Taguiri, (1968)
este autor va más allá del ambiente interno de la organización y asume que para
las personas externas el clima que reina en una organización es de importancia,
con lo cual el manejo del concepto se vuelve más complejo pues tiene dos
implicaciones a saber; 1) consiste en que se debe conocer la percepciones
externas de la organización pues esta puede ser positiva o negativa lo cual afecta
a los intereses de la empresa y, 2) dicho ambiente también influirá en los
trabajadores de la empresa a través de la interrelación con dicho contexto. Esta
implicación también se ve reflejada en la afirmación del autor R. Hall (1996) el
clima organizacional “se define como un conjunto de propiedades del ambiente
percibido directa o indirectamente por los individuos que se supone son una fuerza
que influye en la conducta del individuo”24 de las percepciones que tengan los
individuos así será su conducta.
22 Cfr., Disponible en línea. www.sisbib.unmsm.edu.pe. La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia del instituto de oftalmología. Abril-agosto 2001. Valverde, Shirley. 23 Furnham, Adrian. Op. Cit. p. 602. 24 Brunet, Luc. Op. Cit. pp. 23-24.
19
Con la definición de Luc Brunet, en 1992, el clima es “la naturaleza subjetiva
de los atributos organizacionales y que estipula que la percepción del individuo se
apoya en una serie de características presentes en la organización”25.
.
El clima organizacional llega a tener un alcance subjetivo y estructuralista, es
decir, un enfoque de síntesis con el cual se desarrollará la presente investigación
y, ellos serán su alcance, captar las características de la administración a través
de diagnosticar el clima organizacional del departamento de ventas de la
empresa Alumicentro de El Salvador, S.A de C.V., y elaborar conclusiones que
puedan mejorar el desempeño en dicho departamento.
1.5.2 LIMITACIONES
En cuanto a las limitaciones, siendo que ésta investigación se enfocará a un
departamento es necesario citar a: Payne (1990) argumento que “el clima
organizacional no es válido para todos en una empresa porque las personas
tienen percepciones radicalmente distintas en diferentes partes de la organización”
organizacionales26. Payne comentaba que “las percepciones se comparten
solamente en pequeños grupos, estos no son representativos del clima
organizacional en su conjunto, por lo cual es posible tener climas
departamentales, pero no organizacionales”27.
De acuerdo con el autor Luc Brunet (1992) existen micro climas que en suma
dan el clima global, según este autor “el clima que percibe un grupo de
trabajadores en un departamento o en una unidad dada puede entonces ser
diferente de aquel que viven otros empleados que laboran en otros departamentos
o unidades” 28.
25 Ibídem. p. 43 26 Furnham, Adrian.Op.Cit. 606. 27 Ibídem. P. 606 28 Brunet, Luc. Op. Cit. pp. 23-24.
20
No hay un enfoque teórico que permita inferir del estudio de un departamento
conclusiones válidas para el conjunto de toda la empresa. Lo cual se convierte en
una limitación teórica.
21
1.6 RECUENTO DE CONCEPTOS Y CATEGORIAS A UTILIZAR Se hará una relación breve de los conceptos más relevantes a utilizar en el
presente estudio. El término clima organizacional es un compuesto de dos
conceptos, razón por la cual definirlos es un punto de partida.
La palabra Clima tiene una raíz griega que significa pendiente o inclinación. Es
concepto menos general y menos basto que medio y se sitúa en el mismo nivel
que la ecología, el ambiente, el sistema social o la atmósfera29. Organizacional es la asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función de
determinados fines30. Partiendo de estas definiciones el Clima organizacional es
la naturaleza subjetiva de los atributos organizacionales y que estipula que la
percepción del individuo se apoya en una serie de características presentes en la
organización31.
Hay otros conceptos importantes que se relacionan con el clima organizacional
como Cultura organizacional es la manera tradicional de pensar y cumplir las
tareas compartidas por todos los miembros de la organización, la cual deben
aprender los nuevos miembros estar de acuerdo con ella para ser aceptados en el
servicio de la organización32. Estas condiciones son las que perciben los
empleados, El clima organizacional puede ser medido por medio de dimensiones
las cuales son las características susceptibles de ser medidas en una organización
y que influyen en el comportamiento de los individuos33.
29 Brunet, Luc. Op. Cit. p.12 30 Cfr., Disponible en línea. www.rae.es 31 Brunet, Luc. Op. Cit. p. 43. 32 Chiavenato, Idalberto. Gestión del talento humano. Editorial Mc Graw Hill. Colombia. 2002. pág 143. 33 Sandoval Caraveo, María del Carmen (Maestra en Administración. Profesora-Investigadora de la División Académica de Informática Aplicada de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco). Ensayo: Concepto y dimensiones del clima organizacional. México. 2004. pág. 85.
22
Estas son utilizadas para medir las percepciones que son la sensación interior
que resulta de una impresión hecha a los sentidos de los empleados34. De las
buenas percepciones depende mucho el buen desempeño laboral es cumplir con
las obligaciones inherentes en su profesión lo más eficiente y eficazmente
posible35. El diagnosticar el clima organizacional de una empresa permite crear
propuestas de cambio ya que un diagnóstico analiza el fenómeno existente en
una empresa y establece perspectivas de posibles soluciones36.
34 Cfr., Disponible en línea. www.rae.es 35 Cfr., Disponible en línea. www.rae.es 36 Cfr., Disponible en línea. www.rae.es
23
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO 2.1 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA METODOLÓGICA
Las organizaciones alcanzan sus objetivos a través de la productividad
individual, es decir, la interacción de las características personales y
organizacionales, que los individuos poseen para tener un rendimiento óptimo,
individual y colectivo en las organizaciones. Este rendimiento se ve impactado por
cómo los empleados se sienten en su puesto de trabajo, con sus colegas, con sus
jefes, la alta gerencia y por la influencia de otros factores.
La importancia de un estudio de clima organizacional reside en que el
comportamiento de un empleado no es el resultado de los factores
organizacionales existentes, si no que dependen de la interrelación con las
percepciones que tenga el empleado de estos factores. Estas percepciones
dependen de las interacciones que cada miembro tenga con la organización,
determinando el comportamiento de los empleados.
Mantener un clima organizacional favorable dentro de cada organización es
algo importante para ella. Diagnosticarlo adecuadamente permite mantener un
clima organizacional sano a corto y largo plazo. Un clima organizacional positivo
favorece una mayor motivación, un mejor desempeño laboral y por lo tanto una
mejor productividad dentro de la organización.
Las siguientes definiciones ayudarán a comprender la importancia e
implicación del concepto clima organizacional.
El término clima organizacional según Luc Brunet se puede concebir de la
siguiente manera: “La palabra clima tiene una raíz griega que significa pendiente o
24
inclinación. Clima es un concepto menos vasto que medio y se sitúa en el mismo
nivel que la ecología, el medio, el sistema social o la atmósfera” 1.
Y organizacional “es la asociación de personas regulada por un conjunto de
normas en función de determinados fines”2. Esto nos ayuda a tener una idea sobre
la palabra clima organizacional.
Como se estableció en los antecedentes del concepto clima organizacional; se
puede englobar a los autores mencionados en este estudio en tres grandes
enfoques. Estos surgen de dos escuelas de pensamiento las cuales explicarían la
perspectiva desde la cual se elabora la construcción de sus ideas. Estas escuelas
son:
A) La Gestalt
B) La Funcionalista
La Escuela Gestalt, que se centra en la organización de la percepción (el todo
es diferente a la suma de sus partes). En el interior de este acercamiento se
relacionan dos principios importantes de la percepción del individuo, estos son:
A) Captar el orden de las cosas tal y como éstas existen en el mundo.
B) Crear un orden mediante un proceso de integración a nivel del
pensamiento.
La filosofía de ésta escuela es la que mejor explica el enfoque subjetivo, el
cual se refiere a algo pertinente o relativo al modo de pensar o de sentir, y no al
1 Brunet, Luc. Op. Cit. p. 12. 2 Cfr., Disponible en línea. www.rae.es
25
objeto en sí mismo, es decir, la percepción del individuo, el cual se adapta a su
medio.
Por otra parte, la Escuela Funcionalista, que se centra en que el pensamiento
de un individuo depende del ambiente que lo rodea y las diferencias individuales
juegan un papel importante en la adaptación del individuo a su medio.
La filosofía de esta escuela de pensamiento le da forma al enfoque
estructuralista el cual hace referencia a las estructuras y entorno que rodea al
individuo e influyen en la percepción del mismo. Esto es cómo la estructura de la
organización influye en el individuo.
Basados en los elementos obtenidos de estas dos escuelas, se da origen a
dos enfoques del clima organizacional los cuales son: subjetivo y estructuralista.
Estas escuelas poseen en común un elemento de base que es el nivel de
homeostasis (equilibrio) que los individuos tratan de obtener con el mundo que los
rodea. “Ya que los individuos tienen necesidad de información proveniente de su
medio de trabajo, a fin de conocer los comportamientos que requiere la
organización y alcanzar así un nivel de equilibrio aceptable con el mundo que lo
rodea”3.
Con base a los enfoques anteriormente mencionados, se da origen a un
enfoque de síntesis. En razón de ello se hace una breve reseña de estas dos
escuelas porque se puede explicar de forma filosófica y científica los tres
enfoques: subjetivo, estructuralista y de síntesis.
A continuación se presentan estos tres enfoques que dan a los autores
mencionados en este estudio las bases para determinar qué es el clima
organizacional y para conocer sus alcances y limitaciones.
3 Brunet, Luc. Op. Cit. p. 14.
26
No existe un consenso entre los investigadores sobre el concepto clima
organizacional, así lo afirma Dessler (1993) “no hay un consenso en cuanto al
significado del término, las definiciones giran alrededor de factores
organizacionales puramente objetivos como estructura, políticas y reglas, hasta
atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo”. Basándose en
esto éste autor afirma que existen tres enfoques que buscan explicar el concepto
de clima organizacional dependiendo del enfoque que le dan los expertos del
tema: el enfoque subjetivo de Halpin y Crofts (1962), el enfoque estructural de
Forehand y Von Gilmer (1964) y el enfoque de síntesis de Litwin y Stringer
(1968)4.
El enfoque subjetivo, éste se refiere a algo perteneciente o relativo al modo de
pensar o de sentir, y no al objeto en sí mismo.
Representantes de éste enfoque Halpin y Crofts (1962) definieron el clima
organizacional como “lo experimentado por los miembros de una organización, es
decir, que lo que las personas perciben como ambiente interno, esa es la realidad
a ser descrita”5.
El segundo enfoque es el estructuralista hace referencia a las estructuras y al
entorno que rodea al individuo e influyen en la percepción del mismo.
Según el enfoque estructuralista de Forehand y Gilmer 1964 el clima es:
“El conjunto de características permanentes que describen una organización,
la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la
forman”6.
4 Sandoval Caraveo, María del Carmen. Op. Cit. p. 85. 5 Ibídem. 42 Ibídem.
27
El enfoque de síntesis combina los dos enfoques anteriores; estructuralista y
subjetivista. Deduciendo que el clima organizacional debe reconocer su naturaleza
tanto estructural como subjetiva.
Litwin y Stringer (1968) definieron el clima organizacional como “los efectos
subjetivos percibidos del sistema, forman el estilo informal de los administradores
y de otros factores ambientales importantes sobre las actividades, creencias,
valores y motivación de las personas que trabajan en una organización dada”7.
Estos autores dedujeron que el clima organizacional surge de las percepciones
que el empleado tiene de su organización y cómo la estructura de ésta influye en
la conducta de él.
Otros autores, como Waters (citado por Dessler) representante del enfoque de
síntesis relaciona los términos propuestos por Halpin y Crofts, Litwin y Stringer a
fin de encontrar similitudes y define el termino cómo "Las percepciones que el
individuo tiene de la organización para la cual trabaja, y la opinión que se haya
formado de ella en términos de autonomía, estructura, recompensas,
consideración, cordialidad, apoyo y apertura”8.
La definición de Forehand y Gilmer ven al clima organizacional como una
estructura que incluye la relación de causa-efecto entre el hombre y la
organización, todo lo relacionado a la organización física de los componentes de
una empresa, como: tamaño, la centralización, la toma de decisiones, la
tecnología que se usa, las políticas y reglas. Mientras que Halpin y Crofts dejan a
un lado la estructura de la organización y se enfoca en el recurso humano, es
decir, el liderazgo, comunicaciones, control, estilo gerencial, conflictos, entre otros.
Mas sin embargo para Litwin y Stringer (1968) el clima organizacional es la
manera en que los individuos perciben el sistema y otros factores ambientales
7 Cfr., Disponible en línea. www.sisbib.unmsm.edu.pe. La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia del instituto de oftalmología. Abril-agosto 2001. Valverde, Shirley. 8 Cfr., Disponible en línea. www.sisbib.unmsm.edu.pe. La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia del instituto de oftalmología. Abril-agosto 2001. Valverde, Shirley.
28
sobre las actividades, creencias, valores y motivación, de los individuos que
trabajan en la organización. Estos autores abarcan en su concepto el enfoque
estructuralista de Forehand y Von Gilmer y el enfoque subjetivo de Halpin y Crofts.
Estableciendo su definición de un enfoque de síntesis.
Del planteamiento del problema presentado sobre la definición del término
clima organizacional, se infiere que el clima es el ambiente de trabajo propio de la
organización. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta de sus
miembros.. En este mismo orden de ideas es pertinente señalar que el clima
determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento y
productividad.
No obstante no se debe confundir la cultura organizacional con el clima
organizacional el cual está determinado por la percepción que tengan los
empleados sobre la estructura y procesos de la organización.
La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de convicciones, valores y
normas que caracterizan a una organización. Esto engloba el modo de vida, arte,
tecnología, tradiciones y las creencias.
Para comprender más de cerca la importancia del concepto de cultura
organizacional, se inicia por conocer el significado de cultura esta “es una
propiedad de todas las organizaciones mediante la cual se expresa, al mismo
tiempo, su individualidad y singularidad”9.
Edgar Shein define la cultura organizacional como “un patrón de supuestos
básicos compartidos que la organización ha aprendido mientras resuelve sus
problemas de adaptación externa e integración interna, que ha funcionado lo
suficientemente bien para ser considerada válida, y por lo tanto, enseñada a los
9 Furnham Adrian. Op. Cit. p. 578.
29
miembros nuevos como la forma correcta de percibir, pensar y sentir esos
problemas”10.
Toda organización posee una cultura organizacional y ésta puede haber sido
creada concientemente. La cultura organizacional se inicia con los fundadores de
la empresa quienes contribuyeron en gran medida a darle forma en sus inicios.
Gracias a estos lideres dinámicos y de valores fuertes que siempre tuvieron una
idea clara de cómo querían que fuese la empresa. Ya que son ellos los primeros
en escena que realizan una función destacada en la contratación del personal
inicial, y lo más importante que sus actitudes y valores se transmiten con facilidad
a los nuevos empleados.
El desarrollo de la cultura organizacional permite a los miembros de la
organización adquirir ciertas conductas e inhibir otras. Una cultura abierta y
humana alienta a la participación, al compromiso y la responsabilidad. La cultura
es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia.
Habiendo establecido la diferencia entre cultura y clima organizacional se debe
enfatizar que el clima organizacional es estable a lo largo del tiempo.
En este estudio de clima organizacional se asumirá el enfoque de síntesis ya
que éste integra el enfoque estructural y subjetivo esto ayudará a tener una visión
más completa de la organización, porque con este enfoque se pueden analizar las
percepciones psicológicas de los empleados con respecto a los procesos, así
como las percepciones acerca de la estructura de la empresa. Estas percepciones
pueden ser medidas a través de dimensiones, las cuales permitirán conocer de
forma precisa como los individuos perciben a su organización. Las dimensiones
son las características de la organización susceptibles de ser medidas que afectan
el comportamiento de los empleados. Posibilitando así a la gerencia, detectar en
10 Delgado, Humberto. Desarrollo de una cultura de calidad. 2ª Edición. Editorial Mc Graw-Hill. México 2001. pág. 81.
30
que aspecto de procesos y de estructura, se puede modificar para generar una
influencia positiva. “Diferentes investigadores que han abordado la medida del
clima organizacional mediante cuestionarios, no se han puesto de acuerdo en
cuanto al tipo de dimensiones que tienen que ser evaluadas a fin de tener una
estimación lo más exacta posible del clima”11.
A continuación se presentan cierto número de dimensiones planteadas por
diferentes autores12.
Forehand y Von Gilmer
Friedlander y Margulies
Gavin Lawier et. al.
1. Tamaño de la organización. 2. Estructura organizacional. 3. Complejidad sistemática de la organización. 4. Estilo de liderazgo. 5. Orientación de fines.
1. Empeño. 2. Obstáculos o trabas. 3. Intimidad. 4. Espíritu de trabajo. 5. Actitud. 6. Acento puesto sobre la producción. 7. Confianza. 8. Consideración.
1. Estructura organizacional. 2. Obstáculo. 3. Recompensa. 4. Espíritu de trabajo. 5. Confianza y consideración de parte de los administradores. 6. Riesgos y desafíos.
1. Competencia 2. Responsabilidad. 3. Nivel práctico concreto. 4. Riesgo. 5. Impulsividad.
Rensis Likert Litwin y Stringer Meyer Payne et. al. 1. Métodos de mando. 2. Naturaleza de las fuerzas de motivación. 3. Naturaleza de los procesos de comunicación.
1. Estructura organizacional. 2. Responsabilidad 3. Recompensa. 4. Riesgo. 5. Apoyo.
1. Conformidad. 2. Responsabilidad. 3. Normas. 4. Recompensa. 5. Claridad organizacional.
1. Tipo de organización. 2. Control.
11 Brunet, Luc. Op. Cit. p. 43. 12 Brunet, Luc. Op. Cit. pp. 44-45.
31
4. Naturaleza de los procesos de influencia de interacción. 5. Toma de decisiones. 6. Fijación de los objetivos o de las directrices. 7. Procesos de control. 8. Objetivos de resultados y de perfeccionamiento.
6. Normas. 7. Conflicto.
6. Espíritu de trabajo.
Pritchard y Karasick
Schneirder y Bartlett
Steers Halpin y Crofts
1. Autonomía. 2. Conflicto contra cooperación. 3. Relaciones sociales. 4. Estructura organizacional. 5. Recompensa. 6. Relación entre rendimiento y renumeración. 7. Niveles de ambición de la empresa. 8. Estatus. 9. Flexibilidad e innovación. 10. Centralización. 11. Apoyo.
1. Apoyo proveniente de la dirección. 2. Interés por los nuevos empleados. 3. Conflicto. 4. Independencia de los agentes. 5. Satisfacción. 6. Estructura organizacional.
1. Estructura organizacional. 2. Refuerzo. 3. Centralización del poder. 4. Posibilidad de cumplimiento. 5. Formación y desarrollo. 6. Seguridad contra riesgo. 7. Apertura contra rigidez. 8. Estructura y moral. 9. Reconocimiento y retro alimentación. 10. Competitividad y flexibilidad organizacional.
1. Cohesión entre el cuerpo docente. 2. Grado de compromiso del cuerpo docente. 3. Moral de grupo. 4. Apertura de espíritu. 5. Consideración. 6. Nivel afectivo de las relaciones con la dirección. 7. Importancia de la producción.
32
Después de observar cierto número de dimensiones propuestas por los
investigadores, hay que hacer notar que algunas coinciden entre sí, lo que indica
que hay varias dimensiones comunes del clima entre las señaladas por los
investigadores.
Esto se puede afirmar y respaldar con las conclusiones teóricas del autor Luc Brunet13. El cual hace mención de que existen ciertas dimensiones comunes de
las anteriormente citadas. Estas dimensiones son:
1. Autonomía individual: esta dimensión incluye la responsabilidad, la
independencia de los individuos y la rigidez de las leyes de la organización. El
aspecto primordial de esta dimensión es la posibilidad del individuo de ser su
propio patrón y de conservar para él mismo un cierto poder de decisión.
2. Grado de estructura que impone el puesto: esta dimensión mide el grado
en que los objetivos y los métodos de trabajo se establecen y se comunican a los
empleados por parte de sus superiores.
3. Tipo de recompensa: esta dimensión se basa en los aspectos monetarios
y las posibilidades de promoción.
4. Consideración, agradecimiento y apoyo: estos términos se refieren al
estímulo y al apoyo que un empleado recibe de su superior.
Razón por la cual se puede con cierto grado de seguridad trabajar con dichas
dimensiones las cuales nos ayudarán a medir el clima organizacional del
departamento en estudio. Con estas dimensiones se elaborará un instrumento que
permitirá medir las percepciones de los empleados. Dicho instrumento estará
basado en la escala de Likert “la cual consiste en un conjunto de ítems bajo la
13Brunet, Luc. Op. Cit. p. 51.
33
forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se solicita la reacción de los
individuos”14.
Alternativas o puntos en la escalas de Likert:15
Alternativa A:
(5) Muy de acuerdo
(4) De acuerdo
(3) Ni de acuerdo, ni en desacuerdo (Afirmación)
(2) En desacuerdo
(1) Muy en desacuerdo
Alternativa B:
(5) Totalmente de acuerdo
(4) De acuerdo
(3) Neutral (Afirmación)
(2) En desacuerdo
(1) Totalmente en desacuerdo
Alternativa C:
(5) Definitivamente sí
(4) Probablemente sí
(3) Indeciso (Afirmación)
(2) Probablemente no
(1) Definitivamente no
14 Cfr., Disponible en línea. http://www.nodo50.org/sindpitagoras/Likert.htm. El Cuestionario. Osorio Rojas, Ricardo Arturo. Profesor magíster © Educación. 15 Cfr., Disponible en línea. http://www.nodo50.org/sindpitagoras/Likert.htm. El Cuestionario. Osorio Rojas, Ricardo Arturo. Profesormagister © Educación.
34
Alternativa D:
(5) Completamente verdadero
(4) Verdadero
(3) Ni falso, ni verdadero (Afirmación)
(2) Falso
(1) Completamente falso
Con este método se les presenta a las personas una lista de frases que
expresan opiniones, sentimientos, creencias y percepciones sobre un tema, se les
pide que respondan a cada una de las frases en función de su grado de acuerdo
con lo que dice la frase.
2.1.1 EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y LA MOTIVACIÓN
La motivación es un elemento indispensable en el estudio del clima
organizacional ya que esta influye en el comportamiento de los individuos.
Pretendiendo explicar de mejor manera el fenómeno de la motivación, de
diversos estudios se han estructurado muchas teorías de las cuales se hace
mención, para una mejor comprensión del estudio del clima organizacional.
En la actualidad hay infinidad de programas de incentivos para motivar a los
empleados a dar su máximo potencial en su área de trabajo, renovar su
entusiasmo y mejorar su productividad. Todo esto surgió con el fin de dar un mejor
trato y recompensa al recurso más importante en una organización: el recurso
humano.
Varios psicólogos reconocidos han formulado teorías a través de los años,
tratando de explicar qué les motiva a las personas y cómo hacerlo, para así poder
inducir un estado de motivación en ellas. Lo cual permite alcanzar los objetivos de
35
una organización, y a la vez a las personas desarrollarse profesional, personal y
socialmente en plenitud.
Stephen P. Robbins define la motivación como “la voluntad de ejercer altos
niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionadas por la
habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual”16.
Robbins comenta que mucha gente percibe a la motivación como una
característica personal, o sea que algunas personas la tienen y otras no, ya que
algunos gerentes etiquetan a los empleados que parecen carecer de motivación
como perezosos.
Según Adrian Furnham la gente se motiva a trabajar por varias razones: "por
que es una fuente de recursos, de actividad y de estimulo, de contacto sociales,
una forma de organizar el tiempo y una fuente de realización y crecimiento
personal”17.
Si bien es cierto que todas las razones por las cuales se motiva una persona a
trabajar según Furnham son muy acertadas, pero carentes de un elemento el cual
comenta Robbins “es inherente el requerimiento de que las necesidades
individuales deben ser compatibles y consistentes con las metas de la
organización”18. De ahí que una persona debe de tener presente los objetivos de
su organización y sentirse identificada con ellos, es decir, son comunes, esto es el
principio de ganar-ganar, porque su consecución traerá los beneficios esperados
por su rendimiento como recursos financieros, de actividad, de estimulo, de
contacto social, una forma de organizar el tiempo y una fuente de realización y
crecimiento personal.
16 Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, 8ª edición, Prentice Hall, México 1999.pág. 166 17 Furnham Adrián. Op. Cit. p. 298. 18 Stephen P. Robbins. Op. Cit. p. 166.
36
La motivación tiene un ciclo que se repite constantemente dentro de cada ser
humano el cual comienza con una necesidad insatisfecha, una vez satisfecha, el
ciclo vuelve a su punto de inicio, esto es algo constante, siempre dentro de cada
ser humano habrá una necesidad insatisfecha.
PROCESO DE MOTIVACIÓN19
Necesidad insatisfecha
Tensión
Impulsos
Búsqueda del comportamiento
Necesidad Satisfecha
Reducción de la Tensión
Fue en los años 50`S donde tuvieron su apogeo las teorías de motivación más
conocidas en la actualidad. Entre estas destacan tres: La teoría de jerarquías de
necesidades de Abraham Maslow, Las teoría X y teoría Y de Douglas McGregor y
la teoría de motivación-higiene de Frederick Herzberg. Aunque hay otras las
cuales se les puede llamar “contemporáneas” no necesariamente a causa de su
desarrollo reciente, sino porque explican mejor la motivación del empleado.
La teoría de la jerarquía de las necesidades20. Es probablemente la teoría
más conocida. Si toda la gente recibiera una clase de psicología en su vida
55 Stephen P. Robbins. Op. Cit. p. 167. 20 Ibídem. p. 169.
37
seguramente conocería esta teoría de Abraham Maslow. Él creo su teoría
basándose en la hipótesis de que dentro de cada ser humano existen cinco
necesidades. Éstas son:
1. Fisiológicas. Incluye el hambre, la sed, el refugio, el sexo y otras
necesidades físicas.
2. Seguridad. Incluye la seguridad y la protección del daño físico y
emocional.
3. Social. Incluye el afecto, la persistencia, la aceptación y la amistad.
4. Estima. Incluye los factores de estima interna como el respeto a uno
mismo, la autonomía y el logro, así como también los factores externos de estima
como el status, el reconocimiento y la atención.
5. Autorrealización. El impulso de convertirse en lo que es uno capaz de
volverse; incluye el crecimiento, el lograr el potencial individual, el hacer eficaz la
satisfacción plena con uno mismo.
38
Gráfica de jerarquía de las necesidades de Maslow
Auto
Realización
Estima
Social
Seguridad
Fisiológica
Frederick Herzberg propuso su teoría de la motivación-higiene21. Basándose
en la relación de un individuo con su trabajo y su actitud hacia él; lo cual puede
determinar el éxito o el fracaso del individuo. Herzberg investigó la pregunta:
“¿Qué quiere la gente de sus trabajos?” Él pidió a la gente que describiera, en
detalle, situaciones en las que se sentían excepcionalmente bien y mal acerca de
sus trabajos.
Herzberg concluyó que las respuestas que la gente dio cuando se sentía bien
en su trabajo eran muy diferentes de las contestaciones dadas cuando se sentían
mal. De ahí que la teoría de motivación-higiene sean factores intrínsecos que se
relacionan con la satisfacción del trabajo, y que los extrínsecos se asocian a la
insatisfacción.
21 Stephen P. Robbins. Op. Cit. pp. 71-73.
39
Los factores intrínsecos, como el logro, el conocimiento, el trabajo en sí
mismo, la responsabilidad y el crecimiento parecen estar relacionados con la
satisfacción en el trabajo. Mientras los factores extrínsecos, como las políticas de
la compañía, la administración, la supervisión, las relaciones interpersonales y las
condiciones de trabajo parecen estar relacionadas con su insatisfacción del
ambiente a su alrededor.
Los datos sugieren, dice Herzberg, que lo opuesto de la satisfacción no es la
insatisfacción, como tradicionalmente se había creído. Eliminar las características
de insatisfacción de un trabajo no lo hace necesariamente satisfactorio
Contraste de los puntos de vista sobre la satisfacción y la insatisfacción.22
Posición Tradicional
Satisfacción Insatisfacción
Argumentación de Herzberg
Satisfacción No satisfacción
No satisfacción Insatisfacción
22 Stephen P. Robbins. Op. Cit. p. 173.
40
De acuerdo con Herzberg, los factores que conducen a la satisfacción en el
trabajo están separados y son distintos de aquellos que llevan a la insatisfacción
en el trabajo. Por tanto, los gerentes que buscan eliminar los factores que crean la
insatisfacción en el trabajo podrán traer más paz, pero no necesariamente
motivación. Estarán apaciguando a su fuerza de trabajo, pero no motivándola.
Como resultado, tales características, como la política de la compañía y la
gerencia, la supervisión, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo
y el salario, se caracterizaron como factores de higiene. Cuando éstos son
adecuados, la gente no estará insatisfecha; sin embargo, tampoco estará
satisfecha. Se quiere motivar a la gente en su trabajo, Herzberg sugiere enfatizar
el logro, el reconocimiento, el trabajo en si mismo, la responsabilidad y el
crecimiento. Estas son las características que la gente encuentra intrínsecamente
recompensantes.
Douglas McGregor fue el creador de la teoría X y teoría Y. Dio su punto de
vista desde dos perspectivas una negativa (Teoría X) y una positiva (Teoría Y).
Después de observar a varios gerentes y la manera en que éstos trataban a
sus empleados, concluyó que la manera en que los gerentes tratan a sus
empleados estaba basada en ciertas suposiciones de grupo y que éste tiende a
moldear su comportamiento hacia los subordinados de acuerdo con estas
suposiciones.
De acuerdo con la teoría X, las cuatro premisas adoptadas por los gerentes
son:
1. A los empleados inherentemente les disgusta trabajar y, siempre que
sea posible, tratarán de evitarlo.
2. Ya que les disgusta trabajar, deben ser reprimidos, controlados o
amenazados con castigos para lograr las metas.
41
3. Los empleados evitarán responsabilidades y buscarán dirección formal
siempre que sea posible.
4. La mayoría de los trabajadores coloca la seguridad por encima de
todos los demás factores asociados con el trabajo y mostrarán muy poca
ambición.
De acuerdo con la teoría Y las cuatro premisas adoptadas por los gerentes
son:
1. Los empleados pueden percibir el trabajo tan natural como descansar o
jugar.
2. La gente ejercitará la autodirección y el autocontrol si están
comprometidos con sus objetivos.
3. La persona promedio puede aprender a aceptar, aun buscar,
responsabilidad.
4. La habilidad de tomar decisiones innovadoras se halla ampliamente
dispersa en toda la población y no necesariamente es propiedad exclusiva de
aquellos que tienen puestos gerenciales.
La teoría de David McClelland23. Esta se enfoca en tres necesidades:
1. Necesidad de Logro. Sobresalir, lograr el éxito.
2. Necesidad de Poder. Influir en los demás, ser dominante.
23 Stephen P. Robbins. Op. Cit. pp. 175-176.
42
3. Necesidad de Afiliación. Tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas.
Cada persona se puede agrupar según sea su necesidad motivadora de su
vida. Aquellos que tengan necesidad de logro, por ejemplo, buscaran el éxito y
explotar su potencial, tendrán una orientación hacia el logro de tareas y serán
autosuficientes.
Clayton Alderfer de la universidad de Yale es el creador de la teoría ERG,
basada en la teoría de Maslow.
Sostiene que existen tres grupos de necesidades centrales en cada ser
humano:
1. Existencia. Este primer grupo de necesidades se refiere a proporcionar nuestros requerimientos básicos de existencia materiales.
2. Relación. En el segundo grupo ésta conformado por la necesidad de
mantener relaciones interpersonales importantes, el lograr un estatus en la
sociedad.
3. Crecimiento. Necesidad de crecimiento, un deseo de desarrollo personal esto incluye la estima y la autorealización.
La teoría ERG sostiene, como Maslow, que las necesidades de nivel bajo
llevan al deseo de satisfacer necesidades de nivel alto; “pero las necesidades
múltiples pueden operar al mismo tiempo como motivadores y la frustración al
tratar de satisfacer una necesidad de nivel más alto podría dar como resultado una
regresión a una necesidad de nivel bajo”24.
24 Stephen P. Robbins. Op. Cit. pp. 175.
43
En cuanto a la teoría de la evaluación cognoscitiva se puede afirmar que a
finales de la década de los sesenta, un investigador propuso que la introducción
de recompensas extrínsecas, como el salario, por el esfuerzo en el trabajo que ya
se ha recompensado en forma intrínseca debido al placer asociado con el
contenido del trabajo en sí mismo, tendería a disminuir el nivel general de
motivación.
La teoría sostiene que cuando las organizaciones usan los premios
extrínsecos como pagos por desempeño superior, se reducen las recompensas
intrínsecas, las cuales se derivan del hecho de que los individuos hacen lo que les
gusta. En otras palabras, cuando las recompensas extrínsecas se dan por
desempeñar una tarea interesante, se causa que descienda el interés intrínseco
en la tarea en sí misma.
Según la teoría de establecimiento de metas25 las personas se sienten más
motivadas cuando estas se les encomiendan una meta específica y que su
motivación y rendimiento seria poco sin una meta específica hacia donde dirigirse.
La especificación de una meta en sí misma actúa como un estimulo interno.
La teoría del reforzamiento se enfoca en la conducta humana, sostiene que el
reforzamiento condiciona el comportamiento y el ambiente condiciona las
conductas.
El reforzamiento26 no da importancia al estado interno del individuo y se centra
totalmente en lo que le ocurre cuando realiza alguna acción.
Por ejemplo:
“Si alguien es reprimido en forma consistente por sobrepasar la producción de
sus colegas, probablemente reducirá su productividad. Pero una productividad
25 Stephen P. Robbins. Op. Cit. pp. 180. 26 Ibídem.
44
menor también podría explicarse en términos de metas, desigualdad o
expectativas”27.
La teoría de la equidad28 propone que los empleados hacen comparaciones
sobre sus funciones dentro de la empresa y los beneficios que obtienen de ellas,
en relación con otros empleados.
Esto sugiere que si a un empleado le pagan $25,000 al año. Y luego es
contratado otro para su mismo puesto tres meses después, pero a esa persona le
pagarán $25,000 al año. Esto puede crear una seria desmotivación por parte del
primer empleado.
Víctor Vroom es el creador de la teoría de las expectativas. Sostiene que la
forma de actuar de un individuo depende mucho de sus expectativas y de lo
atractivo que sea el resultado.
Teoría de las expectativas29
En resumen todas las teorías citadas anteriormente coinciden en que ven al
empleado como el ser que busca el reconocimiento dentro de la organización y la
satisfacción de sus necesidades. Es aquí donde la motivación se convierte en el
impulsador para asumir responsabilidades y encaminar la conducta del empleado
para lograr sus metas las cuales permitirán a la organización lograr su razón de
ser, con altos niveles de desempeño.
27 Stephen P. Robbins. Ídem. p.182 28 Stephen P. Robbins. Op. Cit. pp. 182-183.. 29 Ibídem. p. 188.
Esfuerzo Individual
Desempeño Individual
Premios
Organizacionales
Metas
personales
45
El desarrollo de un clima organizacional que origine una motivación sostenida
hacia las metas de la organización es de suma importancia por lo que se deben
combinar los incentivos propuestos por la organización con las necesidades
humanas y la obtención de las metas y objetivos.
Los directivos de la organización tienen una gran responsabilidad en
determinar el clima psicológico y social que imprime en ella. Las actividades y el
comportamiento de la alta gerencia tienen un efecto determinante sobre los
niveles de motivación de los individuos en todos los niveles de la organización, por
lo que cualquier intento para mejorar el desempeño del empleado debe empezar
con un estudio de la naturaleza de la organización y de quienes crean y ejercen el
principal control sobre ella. Los factores de esta relación que tienen una influencia
directa sobre la motivación de los empleados, incluyen la eficacia y eficiencia de la
organización y de su operación, la delegación de autoridad y la forma en la cual se
controlan las actividades de los trabajadores.
Debe recordarse que el clima organizacional es el reflejo de la cultura más
profunda de la organización; en la forma en que los empleados perciben a la
misma, así será su identificación y desempeño en las actividades que ellos
realizan en la empresa.
46
2.1.2 CLIMA DEPARTAMENTAL Tomando en cuenta que esta investigación se refiere a un departamento es
indispensable hablar del clima departamental.
Esto se da por la complejidad de la organización, es decir, toda organización
posee distintos departamentos y cada uno de ellos tiene una función específica
que desempeñar para lograr los objetivos organizacionales.
Cada departamento posee personal especializado en su área de trabajo esto
da origen en que cada departamento existe un lenguaje en común y se entienden
mutuamente identificados como un equipo de trabajo.
Con base a la anterior opinión tal como afirma Payne (1990) el “clima no es
válido para todos en una empresa porque las personas tienen percepciones
radicalmente distintas en diferentes partes de la organización”.30 Por lo tanto para
Payne “las percepciones se comparten solamente en pequeños grupos, estos no
son representantes del clima organizacional en su conjunto, por lo cual es posible
tener climas departamentales, pero no organizacionales”.31 No obstante
consideramos que existe una relación entre los diferentes climas, estos
comparten ideas en común, iguales y diferentes en sus partes.
La opinión del autor Luc Brunet trasciende la idea de climas departamentales.
Para él existen climas departamentales a los cuales identifica como microclimas,
estos son determinantes para obtener el clima global de una organización, en sus
propias palabras “El clima global de una empresa es el resultado de los
microclimas que la componen”32. Es la suma de los microclimas de cada uno de
los departamentos lo que da como resultado el clima global de la organización.
30 Furnham, Adrián. Op. Cit. p. 606. 31 Ibídem. 32 Brunet, Luc. Op. Cit. p. 24.
47
Bajo el criterio teórico de estos dos autores se puede afirmar, el estudio del
clima organizacional en un solo departamento dentro de una organización se
distingue de otros dentro de la misma. Y este enfoque teórico será el fundamento
de este estudio.
2.2 CONSTRUCCIÓN DEL MARCO EMPÍRICO
La empresa en estudio no cuenta con una investigación de clima
organizacional. Esta será la primera indagación a realizarse, ésta se hará en el
departamento de ventas.
Alumicentro de El Salvador S.A. de C.V., fue fundada 1974, por el
estadounidense Stephen Thomas Brown, padre. Es una distribuidora de productos
de aluminio para la construcción y la industria. Desde sus inicios ha introducido
diferentes líneas de productos afines al aluminio, entre las que se pueden
enumerar: perfiles de aluminio, tubería conduit, suspensión de cielo, laminas de
aluminio, alumicolor, puertas y ventanas, jambas enclipadas, celosías, scrap,
locetas para cielos falsos, accesorios repuestos, accesorios varios. (Ver anexo A)
En esta empresa el departamento de ventas se encuentra bajo la dirección de
un Ingeniero, quien funge como gerente de ese departamento; el cual tiene bajo
su responsabilidad 9 empleados de los cuales 7 son vendedores los que tienen a
su cargo asesorar a los clientes sobre los productos, mantener la cartera de
clientes y agregar nuevos clientes a dicha cartera.
Además también el gerente tiene bajo su cargo a una persona encargada del
servicio al cliente, la cual atiende a los clientes dándoles la información necesaria
sobre los productos y servicios que presta la empresa. También se encuentra en
este departamento un desglosador/asesor el cual tiene como función asesorar a
los clientes en los diseños que pueden crearse con los productos y el como
hacerlos.
48
Del total de empleados del departamento de ventas al momento de pasar el
instrumento el equipo investigador se encontró con la noticia de que dos
empleados habían sido despedidos, por lo cual el instrumento solo fue aplicado a
siete personas del departamento.
49
2.3 OBSERVACIÓN DE CAMPO
En la visita que se realizó a la empresa Alumicentro de El Salvador S.A. de
C.V. (Ver anexo B) se pudo observar lo siguiente:
Las instalaciones son amplias y están diseñadas con diferentes perfiles de
aluminio, diseños de puertas y ventanas con diferente espesor y color de vidrio
con productos que ellos venden. Al entrar por la puerta principal se encuentra
recepción, frente a esta la sala de ventas, la cual cuenta con una exhibición de los
diferentes productos que ofrece la empresa. A la par de la sala de ventas se
encuentra la oficina del gerente de ventas, en la parte de atrás se encuentra
bodega y en la segunda planta está el departamento de contabilidad, recursos
humanos y el gerente general.
La oficina del gerente del departamento de ventas cuenta con todo el equipo
necesario para poder realizar su trabajo, estos accesorios son: computadora,
impresora, teléfonos. Cuenta con la documentación de capacitaciones que la
empresa le ha proporcionado y un estante donde tiene distintos archivos entre los
cuales se encuentran: productos nuevos, exportaciones, ventas del año y de años
anteriores.
El gerente es el encargado de tratar con los clientes difíciles o aquellos a los
que se le otorgará un descuento especial para un determinado proyecto. Además
se encarga de la unidad exportadora de la empresa, de llevar un registro de los
formularios aduaneros y de adquirir diversas herramientas y tecnología de punta,
para lo cual se hace una inversión de $5,000 a $6,000 al año.
El gerente invita a los distribuidores a cócteles y les capacitan para que sean
más eficientes en las diferentes áreas. Parte de estas capacitaciones consisten en
enseñarle al distribuidor a realizar licitaciones con imágenes para que los clientes
puedan apreciar como quedara su trabajo. El gerente da mucha importancia a sus
50
distribuidores y se encarga de visitarlos a cada uno una vez por mes. Para
conocer que necesidades tienen y en que se puede mejorar el producto.
La mayoría de los distribuidores son ex-empleados de la empresa, se les ha
dado la oportunidad de capacitarse y también todos los distribuidores han
mejorado su nivel de vida ya que han podido aprovechar la oportunidad que la
empresa Alumicentro les ha dado. También es importante que cumplan con los
requisitos para ser distribuidores, estos son:
1. Tener un 50% para la inversión inicial de los productos que se le compraran
a la empresa.
2. Tener local en alquiler o de preferencia que sea propio.
3. Honradez comprobable.
4. Voluntad para aprender.
5. Algún conocimiento sobre el rubro.
La empresa ha tenido un crecimiento muy significativo desde el año 1995 la
empresa empezó a comercializar nuevas líneas de productos con 12
distribuidores y luego 60; en el año 2007 la empresa cuenta con más de 300
distribuidores y se les esta motivando a través de los descuentos que se les dan
por sus compras. Los descuentos proyectados para el año 2007 fueron de
$210,000 y para el 2008 son de $219,000.
En el departamento de ventas cada empleado tiene su teléfono, computadora,
impresora y un fax que es compartido entre todos. Cada uno de ellos es
responsable de su cartera de clientes y de cumplir con las metas de ventas. Todos
los vendedores son capacitados en su área de trabajo de forma constante.
También los empleados tienen conocimiento sobre las políticas reglas y normas.
A pesar de que es un personal reducido de 7 vendedores, a través de la historia
de su empresa han logrado montos elevados de ventas hasta de más $6 millones
en ventas. (Ver anexo C)
51
2.4 DISEÑO DEL INSTRUMENTO Con la finalidad de realizar un estudio de clima organizacional para la
recolección de la información se diseñó un instrumento de 60 afirmaciones. (Ver
anexo D) las cuales fueron basadas en las cuatro dimensiones de Luc Brunet, para el departamento de ventas, estas son:
1. Autonomía individual.
2. Grado de estructura que impone el puesto.
3. Tipo de recompensas.
4. Consideración, agradecimiento y apoyo.
Lo cual nos permitirá conocer el clima organizacional actual del departamento
de ventas. Para la elaboración del instrumento se utilizará una de las escalas propuestas
por Likert, en las que se especificaran cinco alternativas y criterios de evaluación:
ALTERNATIVAS CRITERIOS DE EVALUACIÓN
5. Totalmente de acuerdo
4. De acuerdo
3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
2. En desacuerdo
1. Totalmente en desacuerdo
5. Excelente
4. Muy bueno
3. Bueno
2. Regular
1. Necesita mejorar
52
Universidad Pedagógica de El Salvador Facultad de Ciencias Económicas
Tema: Estudio del clima organizacional para el desempeño laboral en el departamento de ventas de la empresa Alumicentro de El Salvador S.A. de C.V., San Salvador, 2007.
Encuesta de Clima Organizacional
La presente encuesta, tiene como propósito conocer las percepciones que tienen
los empleados del departamento de ventas.
Instrucciones de llenado:
Para cada afirmación indica tu respuesta marcando con una X, en el cuadro
correspondiente, tendrás cinco opciones:
5 4 3 2 1
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo Ni de
acuerdo, ni en
desacuerdo
En
desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
53
AUTONOMIA INDIVIDUAL
Se refiere a responsabilidad, la independencia de los individuos y la rigidez de
las leyes de la organización.
1. Mi puesto de trabajo permite tomar responsabilidades e
iniciativas.
2. Prefiere disponer de iniciativas, con sus responsabilidades
a obedecer siempre instrucciones.
3. En este departamento se fomenta la auto-responsabilidad
más que el control y vigilancia en cumplir las tareas.
4. Mis tareas son acordes con la descripción de mi puesto de
trabajo.
5. Es responsable siempre con las metas que se le
encomiendan.
6. Mi jefe valora mis aportes en la solución de problemas.
7. Tengo el grado adecuado de autonomía para tomar
decisiones en mi trabajo, sin consultar a mi jefe.
8. Tengo suficiente y oportuna información sobre las metas de
ventas de la empresa.
9. El jefe del departamento confía en mi capacidad de trabajo.
5 4 3 2 1
54
10. Tengo suficiente experiencia para resolver las preguntas de
los clientes.
11. Las normas del departamento son claras.
12. En la empresa existen políticas que orientan como hacer el
trabajo.
13. En este departamento se respetan las reglas.
14. Es clara la misión de la empresa.
15. Se identifica con la visión de la empresa.
55
GRADO DE ESTRUCTURA QUE IMPONE EL PUESTO
Mide el grado al que los objetivos y los métodos de trabajo se establecen y se
comunican a los empleados por parte de sus superiores.
1. Tengo claro los objetivos de mi departamento.
2. Me siento responsable de alcanzar los objetivos de mi
departamento.
3. El jefe hace que nos comprometamos a alcanzar los
objetivos.
4. Se me asignan metas personales de ventas y el periodo de
tiempo en que debo cumplirlas.
5. Conozco las metas que debo cumplir para lograr los
objetivos de venta del departamento.
6. Existen manuales claros sobre técnicas y procedimientos
de trabajo.
7. Conozco y comprendo claramente las técnicas y
procedimientos de trabajo.
8. Recibo capacitación para realizar mejor mi trabajo.
9. Conozco las funciones de mi puesto de trabajo.
10. Existe el trabajo de equipo que se realiza en el
5 4 3 2 1
56
departamento.
11. Cuando hay indicaciones importantes o complejas las
recibo por escrito.
12. Existe una comunicación fluida entre el personal del
departamento.
13. Hay comunicación entre los departamentos dentro de la
empresa.
14. Existe una buena comunicación entre el jefe y su personal.
15. En discusión de equipo los miembros a menudo exponen
con sinceridad sus motivos y opiniones reales.
57
TIPO DE RECOMPENSA
Trata los aspectos monetarios y las posibilidades de promoción.
1. El sueldo que gano en la empresa es satisfactorio.
2. Por mi experiencia laboral podría ganar más en otra empresa.
3. A menudo los empleados se van de la empresa a otra donde
les pagan mejor.
4. Conozco las prestaciones a las que tengo derecho.
5. Considero que las prestaciones de la empresa son
adecuadas.
6. Los beneficios que recibo de la empresa puedo obtenerlos en
otra.
7. Las comisiones que recibo por mis ventas son las adecuadas.
8. Recibo bonificaciones por cumplir metas de ventas.
9. Recibo capacitación constante para desarrollarme
profesionalmente en mi área de trabajo.
10. Existe la promoción de los empleados en la empresa.
11. Cuando hay ascensos la empresa escoge a los que lo
merecen.
5 4 3 2 1
58
12. Cuando hay ascensos en la empresa nunca escogen a los
que se lo merecen.
13. La empresa premia el buen desempeño del trabajador.
14. Cuando se otorgan premios es a los mejores trabajadores.
15. Cuando se otorga premios es a los amigos del jefe, no a los
mejores
59
CONSIDERACIÓN, AGRADECIMIENTO Y APOYO
Se refieren al estímulo y al apoyo que un empleado recibe de su superior.
1. Existe confianza por parte del jefe hacia el equipo de trabajo
del departamento.
2. Me considero vigilado continuamente por mi jefe.
3. El respeto y trato mostrado por mi jefe es el adecuado.
4. En el departamento mi jefe me motiva por lo que me
esfuerzo y rindo más.
5. Existe falta de comprensión hacia usted por parte del jefe.
6. La jefatura toma en cuenta las opiniones de los empleados.
7. Recibo felicitaciones de parte de mi jefe cuando he realizado
un buen trabajo.
8. En el departamento se fomenta el trabajo en equipo.
9. En el departamento se preocupan por los problemas de los
empleados.
10. Considero que mi jefe es un generador de un buen
ambiente de trabajo.
11. Mi jefe me apoya, enseña y asesora en mi trabajo.
5 4 3 2 1
60
12. Mi jefe es accesible a cualquier pregunta para aclararme
en caso que tenga dudas acerca de mi trabajo.
13. Mi jefe me limita en mi desarrollo laboral.
14. Mi jefe es imparcial y justo en sus decisiones.
15. Mi jefe suele hacer caso a rumores o información que
algunos le transmiten interesadamente sobre mi y mis
compañeros.
61
2.5 APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO.
Se aplico el instrumento que nos permitirá recabar los datos para medir la
percepción de los trabajadores clasificados en cuatro grandes dimensiones:
1. Autonomía individual.
2. Grado de estructura que impone el puesto.
3. Tipo de recompensa.
4. Consideración, agradecimiento y apoyo.
Este instrumento nos ayuda a conocer claramente lo que piensan los empleados
sobre su trabajo y su entorno, esto no representa a ninguna persona en particular
puesto que tiene carácter anónimo. Esta aplicación se realizó el 20 de noviembre
de 2007.
2.6 PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
La tabulación de los datos se procesará de la siguiente forma:
Se ha diseñado un cuadro en donde se presentan las frecuencias y los
porcentajes de las respuestas obtenidas, con la finalidad de facilitar el análisis e
interpretación de cada afirmación. Y se presentan en orden correlativo desde la
pregunta uno hasta la número quince, iniciando las dimensiones en el siguiente
orden:
A. Autonomía individual.
B. Grado de estructura que impone el puesto.
C. Tipo de recompensa.
D. Consideración, agradecimiento y apoyo.
62
A. AUTONOMIA INDIVIDUAL
Esta dimensión mide el grado de responsabilidad, de independencia de los
individuos y la rigidez de las leyes de la organización. El aspecto primordial de
esta dimensión es la posibilidad del individuo de ser su propio jefe y de conservar
para él mismo un cierto poder de decisión.
1. Mi puesto de trabajo permite tomar responsabilidades e iniciativas.
85.71%
14.29%
0.00% 0.00% 0.00%
0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 1
Lectura: El 100% de los empleados respondió positivamente de los cuales un 85.71% con
mucho énfasis en que su puesto de trabajo les permite tomar responsabilidades e
iniciativas.
2. Prefiere disponer de iniciativas, con sus responsabilidades a obedecer siempre instrucciones.
28.57% 28.57% 28.57%
14.29%
0.00%
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 2
63
Lectura: El 57.14% respondió positivamente en que prefieren disponer de iniciativas, con
sus responsabilidades a obedecer siempre ordenes, un 28.57% no definió su
opinión y un 14.29% no prefiere disponer de iniciativas, con sus responsabilidades
a obedecer siempre instrucciones.
3. En este departamento se fomenta la auto-responsabilidad más que el control y vigilancia en cumplir las tareas.
42.86%
57.14%
0.00% 0.00% 0.00%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 3
Lectura: El 100% de los encuestados considera que se fomenta la auto-responsabilidad
más que el control y la vigilancia en cumplir las tareas.
4. Mis tareas son acordes con la descripción de mi puesto de trabajo.
28.57%
42.86%
14.29%
0.00%
14.29%
0.00%5.00%
10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%45.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 4
Lectura: El 71.43% de los empleados consideran que sus tareas son acordes con la
descripción de su puesto de trabajo, mientras que un 14.29% no definió su opinión
y un 14.29% considera que sus tareas no están acordes a su puesto de trabajo.
64
5. Es responsable siempre con las metas que se le encomiendan.
71.43%
28.57%
0.00% 0.00% 0.00%
0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 5
Lectura: El 100% respondió que es responsable siempre con las metas que se le
encomiendan y de estos solo un 28.57% respondió con menos énfasis.
6. Mi jefe valora mis aportes en la solución de problemas.
57.14%
14.29%
28.57%
0.00% 0.00%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 6
Lectura: El 71.43% percibe de una forma muy positiva que su jefe valora sus aportes en la
solución de problemas y un 28.57% no definió su respuesta.
65
7. Tengo el grado adecuado de autonomía para tomar decisiones en mi trabajo, sin consultar a mi jefe.
0.00%
28.57%
14.29%
42.86%
14.29%
0.00%5.00%
10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%45.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 7
Lectura: El 57.14% considera que no tiene un grado adecuado de autonomía para tomar
decisiones en su trabajo sin consultar a su jefe, un 28.57% consideran que si
tienen el grado adecuado de autonomía y un 14.29% no definió su opinión.
8. Tengo suficiente y oportuna información sobre las metas de ventas de la empresa.
71.43%
28.57%
0.00% 0.00% 0.00%
0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 8
Lectura: El 100% tiene una percepción positiva en que tiene suficiente y oportuna
información sobre las metas de ventas de la empresa, de este porcentaje un
71.43% expresan que están totalmente de acuerdo que se les brinda la
información de las metas de ventas que tiene que alcanzar la empresa.
66
9. El jefe del departamento confía en mi capacidad de trabajo.
71.43%
28.57%
0.00% 0.00% 0.00%
0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 9
Lectura: El 100% expresaron que el jefe tiene confianza en la capacidad de trabajo de sus
empleados y de estos el 71.43% expresaron que están totalmente de acuerdo que
su jefe confía en su capacidad de trabajo.
10. Tengo suficiente experiencia para resolver las preguntas de los clientes.
42.86% 42.86%
14.29%
0.00% 0.00%
0.00%5.00%
10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%45.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 10
Lectura: El 85.71% respondió positivamente que tienen suficiente experiencia para resolver
las preguntas de los clientes y un 14.29% no definieron su respuesta.
67
11. Las normas del departamento son claras.
85.71%
0.00% 0.00% 0.00%
14.29%
0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 11
Lectura: El 85.71% tiene una percepción positiva, están totalmente de acuerdo en que las
normas del departamento son claras y un 14.29% es una minoría que desconocen
las normas del departamento.
12. En la empresa existen políticas que orientan como hacer el trabajo.
57.14%
28.57%
0.00% 0.00%
14.29%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 12
Lectura: El 85.71% perciben de manera positiva que hay políticas que orientan como hacer
el trabajo y un 14.29% de manera enfática que están totalmente en desacuerdo ya
que no sabe si existen las políticas que lo orienten como poder hacer su trabajo.
68
13. En este departamento se respetan las reglas.
71.43%
28.57%
0.00% 0.00% 0.00%0.00%
10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 13
Lectura: El 100% respondió que en el departamento se respetan las reglas y de estos un
71.43% de manera muy enfática ya que están totalmente de acuerdo.
14. Es clara la misión de la empresa.
71.43%
14.29%
0.00% 0.00%
14.29%
0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 14
Lectura: El 85.71% consideran que es clara la misión de la empresa y un 14.29% no tienen
clara la misión de la empresa.
69
15. Se identifica con la visión de la empresa.
71.43%
14.29%
0.00% 0.00%
14.29%
0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 15
Lectura: El 85.71% se identifican con la visión de la empresa, y un 14.29% no se identifican
con la visión de la empresa.
70
B. GRADO DE ESTRUCTURA QUE IMPONE EL PUESTO
Esta dimensión mide el grado en que los objetivos y los métodos de trabajo se
establecen y se comunican a los empleados por parte de su jefe.
1. Tengo claro los objetivos de mi departamento.
71.43%
28.57%
0.00% 0.00% 0.00%
0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 1
Lectura: El 100% de los empleados tienen claro los objetivos de su departamento y de
estos el 71.43% respondió que están totalmente de acuerdo.
2. Me siento responsable de alcanzar los objetivos de mi departamento.
71.43%
28.57%
0.00% 0.00% 0.00%
0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 2
Lectura: El 100% de los empleados se sienten responsables de alcanzar los objetivos de
su departamento y de estos el 71.43% muy enfáticamente que están totalmente de
acuerdo.
71
3. El jefe hace que nos comprometamos a alcanzar los objetivos.
57.14%
28.57%
14.29%
0.00% 0.00%0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 3
Lectura: El 85.71% de los empleados respondieron que el jefe hace que se comprometan
ha alcanzar los objetivos y un 14.29% no definió su opinión.
4. Se me asignan metas personales de ventas y el periodo de tiempo en que debo cumplirlas.
57.14%
28.57%
14.29%
0.00% 0.00%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 4
Lectura: El 85.71% dijo que se le asignaban metas personales de venta y el periodo de
tiempo que debían cumplirlas, y solo un 14.29% no definió su respuesta.
72
5. Conozco las metas que debo cumplir para lograr los objetivos de venta del departamento.
71.43%
28.57%
0.00% 0.00% 0.00%
0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 5
Lectura: El 100% expreso conocer las metas que deben cumplir para lograr los objetivos
del departamento.
6. Existen manuales claros sobre técnicas y procedimientos de trabajo.
0.00%
28.57%
42.86%
28.57%
0.00%0.00%5.00%
10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%45.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 6
Lectura: El 42.86% no definió su respuesta, el 28.57% expresaron no conocer los
manuales y solo un 28.57% opino que existen manuales claros sobre técnicas y
procedimientos de trabajo.
73
7. Conozco y comprendo claramente las técnicas y procedimientos de trabajo.
57.14%
42.86%
0.00% 0.00% 0.00%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 7
Lectura: El 100% respondió que conoce y comprende claramente las técnicas y
procedimientos de trabajo.
8. Recibo capacitación para realizar mejor mi trabajo.
28.57%
57.14%
14.29%
0.00% 0.00%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 8
Lectura: El 85.71% respondió que recibe capacitación para realizar mejor su trabajo y un
14.29% no definió su respuesta.
74
9. Conozco las funciones de mi puesto de trabajo.
71.43%
28.57%
0.00% 0.00% 0.00%
0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 9
Lectura: El 100% expreso conocer las funciones de su puesto de trabajo y de estos el
71.43% respondió muy enfáticamente que están totalmente de acuerdo.
10. Existe el trabajo de equipo que se realiza en el departamento.
85.71%
0.00%
14.29%
0.00% 0.00%
0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 10
Lectura: El 85.71% expresaron que existe el trabajo de equipo que se realiza en el
departamento y un 14.29% no asume posición ni a favor, ni en contra.
75
11. Cuando hay indicaciones importantes o complejas las recibo por escrito.
14.29% 14.29%
42.86%
14.29% 14.29%
0.00%5.00%
10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%45.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 11
Lectura: El 42.86% no definió su respuesta, el 28.57% respondieron que las indicaciones
importantes o complejas las reciben por escrito y un 28.57% no las recibe por
escrito.
12. Existe una comunicación fluida entre el personal del departamento.
57.14%
14.29% 14.29%
0.00%
14.29%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 12
Lectura: El 71.43% respondieron que existe una comunicación fluida entre el personal del
departamento, un 14.29% no definió su respuesta y un 14.29% expresa que no
hay una comunicación fluida en el departamento.
76
13. Hay comunicación entre los departamentos dentro de la empresa.
28.57%
57.14%
14.29%
0.00% 0.00%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 13
Lectura: El 85.71% perciben la comunicación entre los departamentos de la empresa de
forma positiva y el 14.29% no la percibe ni positiva, ni negativa.
14. Existe una buena comunicación entre el jefe y su personal.
57.14%
28.57%
0.00%
14.29%
0.00%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 14
Lectura: El 85.71% respondió que existe una buena comunicación entre el jefe y su
personal y el 14.29% respondió en desacuerdo.
77
15. En discusión de equipo los miembros a menudo exponen con sinceridad sus motivos y opiniones reales.
42.86%
14.29%
42.86%
0.00% 0.00%
0.00%5.00%
10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%45.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 15
Lectura: El 57.14% respondieron que a menudo pueden exponer con sinceridad sus
motivos y opiniones reales y el 42.29% no definieron su opinión.
78
C. TIPO DE RECOMPENSA
Esta dimensión se basa en los aspectos monetarios y las posibilidades de
promoción.
1. El sueldo que gano en la empresa es satisfactorio.
57.14%
14.29% 14.29% 14.29%
0.00%0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, nien desacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 1
Lectura: El 71.43% de los encuestados expresaron que el sueldo que reciben de la
empresa es satisfactorio, el 14.29% no asume posición ni a favor, ni en contra y
un 14.29% esta en desacuerdo.
2. Por mi experiencia laboral podría ganar más en otra empresa.
42.86%
14.29%
42.86%
0.00% 0.00%0.00%5.00%
10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%45.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, nien desacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 2
Lectura: El 57.14% expresaron que por su experiencia laboral podrían ganar más en otra
empresa y el 42.86% no definió su respuesta.
79
3. A menudo los empleados se van de la empresa a otra donde les pagan mejor.
0.00% 0.00%
14.29%
42.86% 42.86%
0.00%5.00%
10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%45.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, nien desacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 3
Lectura: El 85.71% considera que los empleados no se van de la empresa a otra donde les
pagan mejor y el 14.29% no definió su respuesta.
4. Conozco las prestaciones a las que tengo derecho.
57.14%
28.57%
0.00%
14.29%
0.00%0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, nien desacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 4
Lectura: El 85.71% de los encuestados conocen las prestaciones a las que tienen derecho
y solo una minoría del 14.29% no conoce las prestaciones a las que tiene derecho.
80
5. Considero que las prestaciones de la empresa son adecuadas.
71.43%
14.29% 14.29%
0.00% 0.00%0.00%
10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, nien desacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 5
Lectura: El 85.71% de los empleados consideran que las prestaciones de la empresa son
adecuadas y un 14.29% no definió su respuesta.
6. Los beneficios que recibo de la empresa puedo obtenerlos en otra.
28.57%
0.00%
42.86%
28.57%
0.00%0.00%5.00%
10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%45.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, nien desacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 6
Lectura: El 42.86% respondió de forma indefinida, el 28.57% expreso que los beneficios
que recibe de la empresa si puede obtenerlo en otra y un 28.57% están en
desacuerdo ya que los beneficios que reciben de la empresa son muy buenos y no
los obtendrá en otra.
81
7. Las comisiones que recibo por mis ventas son las adecuadas.
42.86%
14.29% 14.29% 14.29% 14.29%
0.00%5.00%
10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%45.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, nien desacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 7
Lectura: El 57.14% de los empleados considera que las comisiones que reciben por sus
ventas son adecuadas, el 28.57% piensa que no son las adecuadas y un 14.29%
no definieron su respuesta.
8. Recibo bonificaciones por cumplir metas de ventas.
57.14%
28.57%
0.00% 0.00%
14.29%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, nien desacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 8
Lectura: El 85.71% de los empleados reciben bonificaciones por cumplir metas de ventas y
un 14.29% esta en total desacuerdo con las bonificaciones que recibe de parte de
la empresa.
82
9. Recibo capacitación constante para desarrollarme profesionalmente en mi área de trabajo.
14.29%
71.43%
14.29%
0.00% 0.00%0.00%
10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, nien desacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 9
Lectura: El 85.71% expresaron que reciben capacitación constante para desarrollarse
profesionalmente en su trabajo y un 14.29% no definió su respuesta.
10. Existe la promoción de los empleados en la empresa.
57.14%
28.57%
14.29%
0.00% 0.00%0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, nien desacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 10
Lectura: El 85.71% de los encuestados expresaron que existe la promoción de los
empleados en la empresa y un 14.29% no asume posición ni a favor, ni en contra.
83
11. Cuando hay ascensos la empresa escoge a los que lo merecen.
42.86% 42.86%
0.00%
14.29%
0.00%0.00%5.00%
10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%45.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, nien desacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 11
Lectura: El 85.71% de los encuestados afirmaron que cuando hay asensos la empresa
escoge a los que lo merecen y un 14.29% consideran que la empresa escoge a
los que no lo merecen.
12. Cuando hay ascensos en la empresa nunca escogen a los que se lo merecen.
0.00%
14.29% 14.29%
42.86%
28.57%
0.00%5.00%
10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%45.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, nien desacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 12
Lectura: El 71.43 % de los empleados respondieron que cuando hay ascensos en la
empresa siempre escogen a los que lo merecen, el 14.29% expreso lo contrario y
el 14.29 % no definió su respuesta.
84
13. La empresa premia el buen desempeño del trabajador.
57.14%
28.57%
14.29%
0.00% 0.00%0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, nien desacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 13
Lectura: El 85.71% de los empleados respondieron positivamente ya que la empresa
premia el buen desempeño del trabajador y un 14.29% no definió su respuesta.
14. Cuando se otorgan premios es a los mejores trabajadores.
57.14%
28.57%
14.29%
0.00% 0.00%0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, nien desacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 14
Lectura: El 85.71% de los empleados opinaron que cuando se otorgan premios es a los
mejores trabajadores y un 14.29% no definió su respuesta.
85
15. Cuando se otorga premios es a los amigos del jefe no a los mejores trabajadores.
0.00%
14.29% 14.29% 14.29%
57.14%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, nien desacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 15
Lectura: El 71.43% respondieron de forma positiva ya que cuando se otorgan premios es a
los mejores trabajadores y no a los amigos del jefe, el 14.29% opina lo contrario ya
que cuando se otorgan premios es a los amigos del jefe y el 14.29% no opina ni a
favor, ni en contra.
86
D. CONSIDERACIÓN, AGRADECIMIENTO Y APOYO.
Estos términos se refieren al estímulo y al apoyo que un empleado recibe de
su superior.
1. Existe confianza por parte del jefe hacia el equipo de trabajo del departamento.
71.43%
28.57%
0.00% 0.00% 0.00%0.00%
10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, nien desacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 1
Lectura: El 100% de los encuestados expresaron que existe confianza por parte del jefe
hacia el equipo de trabajo del departamento, de los cuales un 71.43% respondió
totalmente de acuerdo.
2. Me considero vigilado continuamente por mi jefe.
14.29% 14.29% 14.29%
42.86%
14.29%
0.00%5.00%
10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%45.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, nien desacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 2
Lectura: El 57.14% respondió que no se consideran vigilado continuamente por su jefe, el
28.57% si se considera vigilado y un 14.29% no definió su respuesta.
87
3. El respeto y trato mostrado por mi jefe es el adecuado.
42.86%
28.57%
14.29% 14.29%
0.00%0.00%5.00%
10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%45.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, nien desacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 3
Lectura: El 71.43% respondió afirmativamente que el respeto y trato mostrado por su jefe
es el adecuado, un 14.29% no definió su respuesta y un 14.29% expresa no tener
un respeto y trato adecuado por parte de su jefe.
4. En el departamento mi jefe me motiva por lo que me esfuerzo y rindo más.
71.43%
14.29% 14.29%
0.00% 0.00%
0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 4
Lectura: El 85.71% de los encuestados perciben de forma muy positiva que el jefe les
motiva por lo que se esfuerzan y rinden más en el trabajo y un 14.29% no opino ni
a favor, ni en contra.
88
5. Existe falta de comprensión hacia usted por parte del jefe.
14.29%
0.00%
14.29%
42.86%
28.57%
0.00%5.00%
10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%45.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, nien desacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 5
Lectura: El 71.43% expreso que no existe falta de compresión hacia los empleados por
parte del jefe, el 14.29% respondió que existe falta de comprensión hacia los
empleados por parte del jefe y un 14.29% no definió su respuesta.
6. La jefatura toma en cuenta las opiniones de los empleados.
57.14%
42.86%
0.00% 0.00% 0.00%0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, nien desacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 6
Lectura: El 100% considera que la jefatura si valora los aportes de cada empleado de los
cuales el 57.14% respondió totalmente de acuerdo.
89
7. Recibo felicitaciones de parte de mi jefe cuando he realizado un buen trabajo.
71.43%
14.29% 14.29%
0.00% 0.00%0.00%
10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, nien desacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 7
Lectura: El 85.71% expreso que recibe felicitaciones por parte del jefe cuando han
realizado un buen trabajo y un 14.29% no define respuesta.
8. En el departamento se fomenta el trabajo en equipo.
71.43%
14.29% 14.29%
0.00% 0.00%0.00%
10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, nien desacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 8
Lectura: El 85.71% opina que en el departamento se fomenta el trabajo en equipo y un
14.29% no definió su respuesta.
90
9. En el departamento se preocupan por los problemas de los empleados.
42.86%
14.29%
28.57%
14.29%
0.00%0.00%5.00%
10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%45.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, nien desacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 9
Lectura: El 57.14% expresaron que en el departamento se preocupan por los problemas de
los empleados, un 28.57% no definieron su respuesta y solo un 14.29% piensan
que en el departamento no se preocupan por los problemas de los empleados.
10. Considero que mi jefe es un generador de un buen ambiente de trabajo.
71.43%
14.29% 14.29%
0.00% 0.00%0.00%
10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, nien desacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 10
Lectura: El 85.71% de los encuestados consideran que el jefe es un generador de un buen
ambiente de trabajo y un 14.29% no definió su respuesta.
91
11. Mi jefe me apoya, enseña y asesora en mi trabajo.
42.86%
28.57% 28.57%
0.00% 0.00%0.00%5.00%
10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%45.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, nien desacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 11
Lectura: El 71.43% afirmaron que su jefe les apoya, enseña y asesora en su trabajo y un
28.57% no definió su respuesta.
12. Mi jefe es accesible a cualquier pregunta para aclararme en caso que tenga dudas acerca de mi trabajo.
57.14%
14.29% 14.29%
0.00%
14.29%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, nien desacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 12
Lectura: El 71.43% considera que el jefe es accesible a cualquier pregunta para aclararla
en caso de que surgiera cualquier duda, un 14.29% no define su opinión y un
14.29% esta totalmente en desacuerdo.
92
13. Mi jefe me limita en mi desarrollo laboral.
14.29%
28.57%
14.29% 14.29%
28.57%
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, nien desacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 13
Lectura: El 42.86% considera que el jefe les limita en su desarrollo laboral, y un 42.86%
considera que su jefe no les limita en su desarrollo laboral, el 14.29% no definió
su respuesta.
14. Mi jefe es imparcial y justo en sus decisiones.
57.14%
28.57%
14.29%
0.00% 0.00%0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, nien desacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 14
Lectura: El 85.71% expresaron que el jefe es imparcial y justo en sus decisiones y un
14.29% no definió su opinión.
93
15. Mi jefe suele hacer caso a rumores o información que algunos le transmiten interesadamente sobre mi y mis compañeros.
14.29%
0.00%
42.86%
14.29%
28.57%
0.00%5.00%
10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%45.00%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo, nien desacuerdo
En desacuerdo Totalmente endesacuerdo
AFIRMACIÓN 15
Lectura: El 42.86% piensa que su jefe no hace caso a rumores o información que algunos
le transmiten interesadamente, el 42.86% no definió su respuesta y solo una
minoría de 14.29% piensa que su jefe suele hacer caso a rumores o información
que algunos le transmiten interesadamente.
94
2.7 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN. Presentamos el análisis de cada una de las cuatro dimensiones.
2.7.1 AUTONOMIA INDIVIDUAL Los hallazgos del trabajo de campo permitieron concluir que la percepción de
los empleados del departamento de ventas en cuanto a los aspectos de
responsabilidad, independencia de los individuos y la rigidez de las leyes de la
empresa es positiva, muestra un clima positivo.
La autonomía individual tiene un porcentaje total de 85% los empleados
perciben que el clima es muy bueno.
A continuación describimos estos hallazgos esenciales.
AUTONOMIA INDIVIDUAL
AFIRMACIÓN RESPUESTAS PORCENTAJE PUNTAJE ACUMULADO
N° 5 4 3 2 1 100% 1 85,71% 14,29% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 34 2 28,57% 28,57% 28,57% 14,29% 0,00% 100,00% 26 3 42,86% 57,14% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 31 4 28,57% 42,86% 14,29% 0,00% 14,29% 100,00% 26 5 71,43% 28,57% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 33 6 57,14% 14,29% 28,57% 0,00% 0,00% 100,00% 30 7 0,00% 28,57% 14,29% 42,86% 14,29% 100,00% 18 8 71,43% 28,57% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 33 9 71,43% 28,57% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 33 10 42,86% 42,86% 14,29% 0,00% 0,00% 100,00% 30 11 85,71% 0,00% 0,00% 0,00% 14,29% 100,00% 31 12 57,14% 28,57% 0,00% 0,00% 14,29% 100,00% 29 13 71,43% 28,57% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 33 14 71,43% 14,29% 0,00% 0,00% 14,29% 100,00% 30 15 71,43% 14,29% 0,00% 0,00% 14,29% 100,00% 30 TOTAL 447
PORCENTAJE ALCANZADO 85%
95
Existe una percepción que el trabajo le permite tomar responsabilidades e
iniciativas en su puesto de trabajo, no obstante es interesante la existencia de una
minoría que prefiere seguir instrucciones de parte del jefe mas que tomar
iniciativas y hacerse responsables por ello (afirmación 1 y 2), también perciben
que en el departamento se fomenta la auto-responsabilidad mas que el control y
vigilancia en cumplir las tareas, las cuales consideran acordes a la descripción de
su puesto de trabajo, aunque hay una minoría que considera que sus tareas no
son acordes a su puesto de trabajo (afirmación 3 y 4).
En cuanto al cumplimiento de las metas todos los empleados afirman que son
responsables siempre con las metas que se les encomiendan se sienten
satisfechos por ser responsables por sus metas ya que todos los empleados
perciben que su jefe se preocupa para que ellos reciban la información de las
metas de ventas que tienen que lograr anualmente en el departamento de ventas
(afirmación 5 y 8), se percibe que el jefe del departamento confía en a capacidad
que ellos tienen para realizar su trabajo ya que se consideran suficientemente
experimentados y capaces de responder las preguntas de los clientes y los
aportes que dan los empleados en la solución de problemas la mayor parte
manifiesta que el jefe si valora los aportes que ellos dan en la solución de
problemas en el departamento o la empresa (afirmación 9, 10 y 6).
La gran mayoría de los empleados afirman que existen las normas y que son
claras ya que en la empresa hay políticas que orientan al empleado para hacer
mejor su trabajo y todos expresaron que en el departamento se respetan las
reglas (afirmación 11,12 y 13).
La mayor parte de los empleados se identifican y tienen clara la misión y la
visión de la empresa no obstante hay una minoría que no conoce la misión y
visión, es importante señalar que la empresa no tiene elaborada por escrito su
misión y visión (afirmación 14 y 15).
96
Sin embargo se puede percibir que en la (afirmación 7), la mayor parte de los
empleados considera que no tienen el grado adecuado de autotomía para tomar
decisiones en el trabajo sin consultar a su jefe, por lo que no se sienten con
suficiente libertad e independencia para poder tomar decisiones en su puesto de
trabajo es importante señalar que de acuerdo a la observación directa el jefe ésta
muy pendiente de ellos.
97
2.7.2 GRADO DE ESTRUCTURA QUE IMPONE EL PUESTO
En cuanto a esta dimensión los hallazgos que arrojó la información permiten
concluir que la percepción que los empleados tienen de los objetivos, métodos de
trabajo y comunicación que hay en el departamento entre los trabajadores y su
jefe es positiva.
El grado de estructura que impone el puesto tiene un porcentaje total de 83%
nos muestra un clima muy bueno.
A continuación se presentan estos hallazgos.
GRADO DE ESTRUCTURA QUE IMPONE EL PUESTO
AFIRMACIÓN RESPUESTAS PORCENTAJE PUNTAJE ACUMULADO
N° 5 4 3 2 1 100% 1 71,4% 28,6% 0,0% 0,0% 0,0% 100,0% 33 2 71,4% 28,6% 0,0% 0,0% 0,0% 100,0% 33 3 57,1% 28,6% 14,3% 0,0% 0,0% 100,0% 31 4 57,1% 28,6% 14,3% 0,0% 0,0% 100,0% 31 5 71,4% 28,6% 0,0% 0,0% 0,0% 100,0% 33 6 0,0% 28,6% 42,9% 28,6% 0,0% 100,0% 21 7 57,1% 42,9% 0,0% 0,0% 0,0% 100,0% 32 8 28,6% 57,1% 14,3% 0,0% 0,0% 100,0% 29 9 71,4% 28,6% 0,0% 0,0% 0,0% 100,0% 33 10 85,7% 0,0% 14,3% 0,0% 0,0% 100,0% 33 11 14,3% 14,3% 42,9% 14,3% 14,3% 100,0% 21 12 57,1% 14,3% 14,3% 0,0% 14,3% 100,0% 28 13 28,6% 57,1% 14,3% 0,0% 0,0% 100,0% 29 14 57,1% 28,6% 0,0% 14,3% 0,0% 100,0% 30 15 42,9% 14,3% 42,9% 0,0% 0,0% 100,0% 28
TOTAL 445
PORCENTAJE ALCANZADO 83%
En la percepción de los empleados, todos manifestaron que tienen
totalmente claro los objetivos del departamento, ya que le permiten conocer a
cada empleado lo que la empresa desea lograr en un tiempo especifico, por lo que
se sienten responsables de alcanzarlos, ya que se sienten comprometidos al logro
98
de los mismos (afirmación 1 y 2), la mayoría expresó estar satisfecho con la
autoridad ejercida por el jefe que hace que se comprometan a poder alcanzar los
objetivos. La gran mayoría expresó que a cada empleado se le asignan metas de
ventas y el período de tiempo en que deben cumplirlas, y a cada empleado se le
informa claramente de las metas y los objetivos (afirmación 3, 4 y 5).
En el departamento de ventas los empleados en su mayoría no establecen su
conformidad o desacuerdo con la existencia de manuales escritos y otra minoría
afirma su no existencia con lo cual pese a que una minoría afirma que cuenta con
manuales escritos en realidad no hay garantía de su existencia de acuerdo a las
percepciones de los empleados. No obstante todos los empleados conocen y
comprenden claramente las técnicas y procedimientos de trabajo, lo que indicaría
que independientemente de si existen o no los manuales escritos, los empleados
perciben que existen técnicas y procedimientos claros en el trabajo del
departamento (afirmación 6 Y 7). La mayor parte de los encuestados si reciben
capacitación por parten de la empresa para desarrollar adecuadamente su trabajo,
todos los empleados conocen que es los que tienen que hacer en su puesto de
trabajo (afirmación 8 y 9). Expresaron que existe el trabajo de equipo, la minoría
expreso no estar satisfechas con el trabajo de equipo (afirmación 10).
En cuanto a la comunicación que hay en el departamento entre el jefe y su
personal, los empleados expresaron que hay una buena comunicación entre ellos
y su jefe, aunque una minoría expresó no estar satisfecha con la comunicación
que recibe de parte del jefe. Cuando hay indicaciones importantes o complejas
algunos las reciben por escrito mientras que otros no la reciben (afirmación 14 y
11), esto también nos ayuda a comprender que es muy importante que el jefe les
entregue por escrito las indicaciones importantes, a pesar de esto los empleados
perciben que hay una excelente comunicación entre los departamentos de la
empresa, lo cual nos permite ser mas eficientes en las metas que se deben
cumplir para lograr los objetivos del departamento de ventas (afirmación 13).
99
Existe una buena comunicación entre el personal del departamento los
empleados creen que cuando hay discusiones de equipo de trabajo a menudo la
gran mayoría exponen con sinceridad sus motivos y opiniones reales (afirmación
12 y 15).
100
2.7.3 TIPO DE RECOMPENSA
Los hallazgos de la investigación miden que la percepción de los empleados
en cuanto a los aspectos monetarios y posibilidades de promoción es favorable, el
porcentaje total de tipo de recompensa es de 73% hay una percepción buena de
parte de los empleados.
A continuación se presenta un resumen sobre estos hallazgos.
TIPO DE RECOMPENSA
AFIRMACIÓN RESPUESTAS PORCENTAJE PUNTAJE
ACUMULADON° 5 4 3 2 1 100% 1 57,1% 14,3% 14,3% 14,3% 0,0% 100,0% 29 2 42,9% 14,3% 42,9% 0,0% 0,0% 100,0% 28 3 0,0% 0,0% 14,3% 42,9% 42,9% 100,0% 12 4 57,1% 28,6% 0,0% 14,3% 0,0% 100,0% 30 5 71,4% 14,3% 14,3% 0,0% 0,0% 100,0% 32 6 28,6% 0,0% 42,9% 28,6% 0,0% 100,0% 23 7 42,9% 14,3% 14,3% 14,3% 14,3% 100,0% 25 8 57,1% 28,6% 0,0% 0,0% 14,3% 100,0% 29 9 14,3% 71,4% 14,3% 0,0% 0,0% 100,0% 28 10 57,1% 28,6% 14,3% 0,0% 0,0% 100,0% 31 11 42,9% 42,9% 0,0% 14,3% 0,0% 100,0% 29 12 0,0% 14,3% 14,3% 42,9% 28,6% 100,0% 15 13 57,1% 28,6% 14,3% 0,0% 0,0% 100,0% 31 14 57,1% 28,6% 14,3% 0,0% 0,0% 100,0% 31 15 0,0% 14,3% 14,3% 14,3% 57,1% 100,0% 13
TOTAL 386
PORCENTAJE ALCANZADO 73%
Respecto a los salarios los empleados indican que los sueldos que ganan son
satisfactorios, auque hay una minoría que piensa que el sueldo que gana no llena
sus expectativa. No obstante en la (afirmación 3) ellos expresaron que no se van
de la empresa alumicentro aunque les paguen mejor en otra empresa por su
experiencia laboral. Lo anterior puede deberse a que las prestaciones de la
empresa son adecuadas, de igual manera las bonificaciones que reciben por
cumplir metas de ventas esto se refleja en las (afirmaciones 5 y 8). También los
101
empleados manifestaron sentirse satisfechos ya que reciben capacitaciones
constantes para desarrollarse profesionalmente en su área de trabajo, además en
la empresa existe la promoción de los empleados (afirmación 10).
Los empleados manifestaron que cuando hay ascensos la empresa escoge a
los que lo merecen y esto se confirma con la (afirmación 12), ya que ellos
expresaron que cuando hay ascensos siempre se escogen a los que se lo
merecen, de igual manera cuando se otorgan premios es a los mejores
trabajadores (afirmación 14), en la empresa se premia el buen desempeño del
trabajador. Por lo que no existe el favoritismo departe del gerente del
departamento de venta, pues, en la (afirmación 15) los empleados vuelven a
confirmar que cuando se otorgan premios es a los mejores trabajadores y no a los
amigos del jefe.
102
2.7.4 CONSIDERACIÓN, AGRADECIMIENTO Y APOYO
En esta dimensión los hallazgos encontrados permiten concluir que la
percepción en cuanto a estímulos y apoyo que se recibe del jefe es muy positiva y
el porcentaje total de la dimensión es del 78%, se percibe un clima bueno por
parte de los trabajadores del departamento.
CONSIDERACIÓN, AGRADECIMIENTO Y APOYO
AFIRMACIÓN RESPUESTAS PORCENTAJE Nº de
respuestas por
empleado N° 5 4 3 2 1 100% 1 71,4% 28,6% 0,0% 0,0% 0,0% 100,0% 33 2 14,3% 14,3% 14,3% 42,9% 14,3% 100,0% 19 3 42,9% 28,6% 14,3% 14,3% 0,0% 100,0% 28 4 71,4% 14,3% 14,3% 0,0% 0,0% 100,0% 32 5 14,3% 0,0% 14,3% 42,9% 28,6% 100,0% 16 6 57,1% 42,9% 0,0% 0,0% 0,0% 100,0% 32 7 71,4% 14,3% 14,3% 0,0% 0,0% 100,0% 32 8 71,4% 14,3% 14,3% 0,0% 0,0% 100,0% 32 9 42,9% 14,3% 28,6% 14,3% 0,0% 100,0% 27 10 71,4% 14,3% 14,3% 0,0% 0,0% 100,0% 32 11 42,9% 28,6% 28,6% 0,0% 0,0% 100,0% 29 12 57,1% 14,3% 14,3% 0,0% 14,3% 100,0% 28 13 14,3% 28,6% 14,3% 14,3% 28,6% 100,0% 20 14 57,1% 28,6% 14,3% 0,0% 0,0% 100,0% 31 15 14,3% 0,0% 42,9% 14,3% 28,6% 100,0% 18
TOTAL 409
PORCENTAJE ALCANZADO 78%
Más de la mitad sienten que su jefe les respeta y los trata adecuadamente y
una minoría parece no sentir lo mismo (afirmación 3), esto se afirma en la
(afirmación 5 y 12), donde el la minoría creen que existe falta de comprensión por
parte del jefe y no cree que su jefe es accesible a cualquier pregunta. A pesar de
esto los empleados en su mayoría creen que su jefe es un generador de un buen
ambiente en su departamento (afirmación 10).
103
Poco menos de la mitad asegura que su jefe les limita en su desarrollo laboral
(afirmación 13); aunque más de la mitad asegura que su jefe les apoya, enseña y
asesora en su trabajo (afirmación 11). A pesar de que ellos perciben que hay una
limitante en cuanto a su desarrollo laboral, catalogan al jefe como un colaborador
indispensable para hacer de manera audaz su trabajo.
Todos los empleados afirman que el jefe confía en ellos (afirmación 1). Esto da
la premisa de que confía en ellos, no solo individual lo que se plasma en la
(afirmación 8), que en el departamento se fomenta el trabajo en equipo. El jefe
confía en sus empleados como un equipo de trabajo.
La minoría se siente vigilada por el jefe, ya que este se encuentra muy cerca
de sus puestos de trabajo (afirmación 2). A pesar de ello el jefe les motiva
(afirmación 4), toma en cuenta sus opiniones (afirmación 6) y los felicita por su
buen trabajo (afirmación 7). Esto refleja que los empleados no poseen un alto
grado de tensión en sus horas laborales porque los observan.
Además consideran no hace caso a rumores mal intencionados (afirmación 15)
y que el es imparcial y justo en sus decisiones (afirmación 14) lo que da la pauta
de que él no toma decisiones apresuradas cuando se presenta una circunstancia
atenuante entre los empleados.
104
2.8 FORMUACIÓN TEÓRICA-METODOLÓGICA DE LO INVESTIGADO
Después de estudiar ampliamente el concepto del clima organizacional, se
precisó la existencia de dos enfoques, los cuales son: el estructuralista y el
enfoque subjetivo. El enfoque estructuralista hace referencia a las estructuras y al
entorno que rodea al individuo e influyen en la percepción del mismo. Y el enfoque
subjetivo, éste se refiere a algo perteneciente o relativo al modo de pensar o de
sentir, y no al objeto en sí mismo. Estos dos enfoques no solo dieron origen a
varios conceptos de clima organizacional, sino que con el tiempo los
investigadores llegaron a fusionar ambos enfoques lo que dio origen al enfoque de
síntesis, el cual hace referencia a las percepciones psicológicas que posee cada
individuo de su entorno y estructura, así como las percepciones psicológicas que
tengan de los procesos dentro de la empresa. Por lo que el equipo de trabajo
eligió el enfoque de síntesis, éste integra los dos puntos de vista, lo cual - como
teoría - supera a ambos y permite una descripción más completa del clima
organizacional; por otra parte, los distintos autores, en sus investigaciones,
definieron múltiples dimensiones; las cuales son las características susceptibles
de ser medidas en una organización. El equipo de trabajo tomó, para sus fines,
cuatro dimensiones: autonomía individual, grado de estructura que impone el
puesto, tipo de recompensa y consideración, agradecimiento y apoyo, que fueron
formuladas por el investigador Luc Brunet, quien a través del estudio de las
dimensiones de varios investigadores logró sintetizarlas en cuatro, las cuales nos
dieron las bases de nuestro instrumento de evaluación del clima organizacional.
Siendo que esta investigación se enfocaría a un departamento, y no a toda la
empresa, fue necesario sustentar teóricamente su desarrollo. El autor Payne
estableció la necesidad de realizar estudios departamentales, ya que en su
concepción de clima organizacional, no es válido para todos en una empresa,
porque las personas tienen percepciones radicalmente distintas en las diferentes
partes de la organización. Este autor comentaba que las percepciones se
comparten solamente en pequeños grupos, y estos no son representativos del
105
clima organizacional en su conjunto, por lo cual es posible tener climas
departamentales, pero no organizacionales. Así mismo Luc Brunet señaló la
existencia de microclimas dentro de la empresa, los cuales- en su conjunto- nos
proporcionan el clima global; según este autor, el clima organizacional que percibe
un grupo de trabajadores en un departamento o en una unidad, dentro de una
organización, puede entonces ser diferente de aquel que viven otros empleados
que laboran en otros departamentos o unidades. Luc Brunet comenta que cada
departamento es un microclima; y, es de éste del cual se adquiere la muestra para
el clima global; él no descartó que existiera el clima organizacional de toda la
empresa. El aporte teórico de estos dos autores de clima organizacional se
constituye en el soporte de nuestro trabajo.
Para medir la percepción de los empleados, se elaboró un cuestionario con la
escala de Likert, la cual consiste en un conjunto de ítems bajo la forma de
afirmaciones o juicios, ante los cuales se solicita la reacción de los individuos con
la finalidad de abrir mas las opciones de respuestas y obtener datos mas reales,
adaptadas a las cuatro dimensiones propuestas por Luc Brunet, en el estudio del
clima organizacional en el departamento.
El trabajo de campo realizado, con base a estos fundamentos teóricos,
permitió recolectar la información; y, con base a ello, elaborar un diagnóstico del
Clima Organizacional en el departamento de ventas de Alumicentro de El Salvador
S.A de C.V.
El equipo de trabajo realizó, además, visitas de observación directa a la
infraestructura física de la empresa objeto de estudio; así como, entrevistas
estructuradas (Ver anexo E) realizadas en forma dialogada con el jefe del
departamento de ventas, indagando sobre los procesos que se desarrollaban en el
departamento; y, también, sobre algunos elementos de la estructura
administrativa, tales como: misión, visión, planes, objetivos, metas, programas,
normas y procedimientos.
106
Los datos de la observación directa y las entrevistas se registraron en
cuadernos de notas; estas observaciones permitieron un acercamiento al contexto
empírico, en el cual se desarrolla el fenómeno en estudio; aspecto que fue muy
importante para fortalecer nuestros elementos de juicio; y para valorar los datos
que recogimos acerca de las percepciones de los empleados.
Luego de aplicar el instrumento, basado en la escala de Likert, los datos
recabados permitieron diagnosticar, con mucha precisión, las percepciones de los
empleados, constatando en la investigación realizada la validez de los
conocimientos teóricos utilizados.
Un segundo aspecto significativo a destacar, es que, si bien se conoció el
clima departamental con mucho rigor, es necesario traer a cuenta la afirmación de
Payne que el concepto de clima organizacional “no es válido porque las personas
en diferentes partes de la organización tienen percepciones radicalmente distintas
de la organización (por lo tanto, la percepción no se comparte); y cuando las
percepciones se comparten, de manera consensual solamente en pequeños
grupos, no son representativas del clima organizacional en su conjunto. Por lo
tanto, es posible tener climas departamentales pero no organizacionales”33.
Respecto a esta afirmación en esta investigación no se puede afirmar su validez o
no, porque el estudio solamente se realizó en el departamento de ventas y en
ningún otro. No se puede establecer comparación que permitan respaldar esa
afirmación de Payne.
No obstante lo anterior, se pueden hacer las siguientes afirmaciones:
- El cuerpo teórico del clima organizacional permite conocer la realidad del
fenómeno, recabar los datos de las percepciones de los trabajadores y realizar el
diagnóstico del clima organizacional sobre bases verificables y confiables.
33 Furnham, Adrián. Op. Cit. p. 606.
107
-Los resultados de la investigación permiten afirmar que se puede conocer a fondo
el clima organizacional de un departamento.
- El papel de la observación directa es importante para una correcta interpretación
y elaboración del diagnóstico; claro que es una observación guiada por los
elementos que la teoría señala, los que son significativos para la determinación del
Clima Organizacional.
- Es posible plantearse conocer el clima organizacional de cada uno de los
departamentos, con precisión; y contar con una apreciación, con base a datos
validos de cada departamento, para elaborar con la suma de todos un informe
global del clima organizacional de toda la empresa; sobre este particular, estamos
proyectando, con base a la investigación realizada, y combinándola con las
elaboraciones de Luc Brunet, en el sentido de considerar que "el clima que
percibe un grupo de trabajadores en un departamento o en una unidad dada,
puede entonces ser diferente de aquel que viven otros empleados que laboran en
otros departamentos”34. Ya que dicho autor argumentó que: “el clima global de
una empresa es el resultado de los microclimas"; de tal manera que podríamos
sugerir que el mejor método para realizar el estudio de clima global de una
empresa es implementando el estudio por cada departamento; ya que permite
conocer con mas detalle y precisión la situación del Clima Organizacional de cada
uno de los departamentos posibilitando que el clima global diagnosticado con
mayor profundidad y objetividad; no obstante para confirmar que es el método
mas apropiado se requiere de otra investigación con tales propósitos y alcances.
34 Brunet, Luc. Op. Cit. pp. 23-24.
108
2.9 DESARROLLO Y DEFINICIÓN TEÓRICA.
El equipo investigador considera que la teoría con enfoque de síntesis, acerca
del clima organizacional, permite contar con una definición conceptual clara del
fenómeno; así como, con el respaldo teórico para construir los instrumentos
metodológicos que posibilitan la medición objetiva del fenómeno observado, a
través de conceptos denominados dimensiones, los cuales clasifican y agrupan las
diferentes y múltiples percepciones de los empleados; es decir, permiten medir el
impacto individual de los aspectos de estructura y procesos, en las percepciones
de los empleados.
Dichos conceptos se complementan con la fundamentación teórica, para la
realización del estudio de Clima Organizacional, delimitado a un departamento.
Sobre el particular, los conceptos de Payne enfatizan que en realidad no existen
climas organizacionales de toda la empresa, sino que climas departamentales y
que cada uno de ellos tiene realidades específicas diferentes. En el mismo
sentido también Luc Brunet reconoce la existencia de los climas
departamentales, pero los conceptualiza como microclimas pertenecientes al clima
global de la empresa.
Sobre el particular, de acuerdo a las teorías antes señaladas, en opinión del
equipo investigador, las elaboraciones teóricas de Luc Brunet explican y se
apropian del fenómeno investigado con mayor acierto. En tal sentido, se considera
que los estudios de este autor son los que se aplican a la realidad de clima
organizacional departamental de una empresa, considerando más apropiados los
estudios de microclimas. Siendo esta la definición teórica de este equipo, frente a
esta investigación.
Recapitulando, el equipo asume como enfoque metodológico propio el enfoque
de síntesis, el estudio de microclimas, las cuatro dimensiones comunes a todos los
autores señalados por Luc Brunet y la escala de Likert.
109
2.10 CONSIDERACIONES DE UTILIDAD PRÁCTICA PARA LA MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS.
Aspectos a mejorar:
Amanera de observación general y tomando en cuenta que las estructuras y
los procesos son importantes como factores causales de las percepciones de los
empleados; y tomando en cuenta que las buenas percepciones dependen mucho
el buen desempeño laboral lo cual es cumplir con las obligaciones inherentes en
su profesión lo más eficiente y eficazmente posible es necesario que en el
aspecto de estructura. La empresa tenga por escrito la misión y la visión, ya que
esto repercutirá en todos los empleados para que los conozcan y se sientan
identificados con éstas. En otras palabras mejora los procesos de comunicación.
En ese mismo orden, siempre de estructura la empresa debe tener por escrito los
diferentes manuales sobre técnicas y procedimientos de trabajo para que el
personal conozca sobre ellos y en especial los nuevos miembros del
departamento.
110
CAPITULO IIl: MARCO OPERATIVO
3.1 DESCRIPCIÓN DE LOS SUJETOS DE LA INVESTIGACIÓN.
El sujeto de la investigación son las personas que trabajan como empleados
en el departamento de ventas de Alumicentro S.A de C.V, vistos a través del
concepto de clima organizacional, en el marco teórico se describe a éste como
las percepciones psicológicas que perciben los individuos de la estructura y los
procesos de una organización, de tal manera que, de acuerdo a su concepto, el
clima organizacional solo se manifiesta en las personas que lo perciben y en el
contexto de la organización en que se manifiesta, de tal forma que no es posible
comprender el sujeto, si no es a partir de la inherente relación entre dicho sujeto y
el objeto.
Cada uno de estos empleados en el contexto del departamento de ventas, se
constituye en la unidad de observación de este trabajo; de tal manera que los
datos acerca de éste departamento y las características de los empleados son
relevantes para la comprensión del fenómeno.
A través del trabajo de observación directa conocimos que los empleados
tienen diferente tiempo de laborar en el departamento, lo cual es un factor que
podría influir en que tengan diferentes percepciones. También las instalaciones
físicas mantienen una delimitación clara del espacio del departamento de ventas y
se pudo observar que cada empleado tiene dos teléfonos uno de línea fija y un
celular, computadora, impresor y un fax que es compartido por todos los
empleados. Los procesos de conducción están ligados al jefe directo de tal
manera que la representación de la empresa ante los vendedores se expresan a
través del ejercicio de las labores de dirección de éste jefe y por su puesto de las
tareas en funciones que la estructura organizativa de la empresa le asigna a cada
trabajador.
111
La aplicación de la encuesta permitió obtener los datos para configurar e
diagnóstico de un clima organizacional positivo en cada una de las cuatro
dimensiones que se indagó. En la primera dimensión Autonomía individual se
obtuvo un 85% positivo; en la segunda dimensión Grado de estructura que impone
el puesto el 84% positivo; en la tercera dimensión Tipo de recompensa mostró un
74% positivo; y en la última dimensión Consideración agradecimiento y apoyo se
obtuvo un 78% positivo. Siendo el clima un factor positivo para la satisfacción
laboral lo cual se traduce, de acuerdo a la teoría, en un mejor desempeño laboral.
3.2 PROCEDIMIENTO PARA RECOPILACION DE DATOS.
Para medir el clima organizacional en el departamento de ventas se utilizaron
2 grandes técnicas:
1. Las dimensiones propuestas por el autor Luc Brunet. 2. La escala de Likert.
La encuesta se dividió en cuatro partes específicas, ya que fue basada en las
cuatro dimensiones de Luc Brunet, en la cual por cada dimensión se elaboraron
15 afirmaciones.
Las cuatro dimensiones de Luc Brunet:
A) autonomía individual: se refiere a la responsabilidad, la independencia de
los individuos y la rigidez de las leyes.
B) grado de estructura que impone el puesto: mide el grado en que los
objetivos y los métodos de trabajo se establecen y se comunican a los empleados
por parte de sus superiores.
112
C) tipo de recompensas: trata los aspectos monetarios y las posibilidades de
promoción.
D) consideración agradecimiento y apoyo: se refiere al estimulo y al apoyo que
un empleado recibe de su jefe.
El segundo elemento la encuesta se llevo a cabo con la escala de Likert la cual
consiste en un conjunto de ítems bajo la forma de afirmaciones o juicios ante los
cuales se solicita la reacción de los individuos”1.
La observación directa permitió al equipo investigador conocer la estructura
física de la empresa y los procesos que se desarrollan en el departamento de
ventas. También permitió conocer la realidad en que se desarrolla el fenómeno
investigado. Todos los datos recabados se registraron en cuadernos de notas,
también se utilizaron documentos escritos de la empresa: el organigrama general,
graficas de ventas de los años 1997- 2007 y 1998-2008; y las diferentes líneas de
productos que ofrece la empresa, para aproximarse a la realidad del objeto
investigado. La observación no estructurada “la cual utiliza procedimientos muy
formalizados para la recolección de datos de los hechos observados,
estableciendo de antemano los aspectos que se han de estudiar”2. Y las
entrevistas guiadas las cuales fueron llevadas a cabo con preguntas
preelaboradas.
.
1 Cfr., Disponible en línea. http://www.nodo50.org/sindpitagoras/Likert.htm. El Cuestionario. Osorio Rojas, Ricardo Arturo. Profesormagister © Educación. 2 Mejía, Salvador I. Guía para la elaboración de trabajos de investigación monográfico o tesis. 5º edición, 2006, pág.104.
113
3.3 ESPECIFICACIÓN DE LA TÉCNICA PARA EL ANÁLISIS DE DATOS.
La técnica del análisis de datos presenta la forma en que fue procesada la
información recolectada. Ésta se proceso de forma: cualitativa en este estudio.
Las encuestas que se les aplicaron a los 7 empleados del departamento de ventas
de la empresa Alumicentro de El Salvador S. A de C.V, se efectuó con toda la
información numérica resultante de la aplicación de las encuestas.
Del procesamiento de esta información como ya se dijo se elaboró un grafico
de barras, para facilitar la interpretación de los resultados obtenidos en cada una
de las afirmaciones.
De acuerdo a la escala de Likert, se puede medir las actitudes bajo el conjunto
de ítems o formas de afirmaciones o juicios, ante los cuales se solicita una
reacción positiva o negativa de los empleados, asignando a cada respuesta un
valor desde uno a cinco. Para obtener las puntuaciones de la escala de Likert, se
suman los valores obtenidos, a partir de los resultados de cada una de las
afirmaciones. El número de respuestas es 420, esto resulta de la multiplicación del
número de empleados por el número de respuestas de cada cuestionario. El
puntaje máximo se obtiene multiplicando el número total de afirmaciones por
cinco, el cual- tomando en cuenta que se trata de 420 respuestas sumarian un
puntaje máximo de 2100 puntos.
Con estos puntajes se elaboró un cuadro comparativo por cada una de las
dimensiones entre el puntaje máximo y el puntaje alcanzado, lo que permite
calificar los resultados, de acuerdo a la siguiente ponderación numérica:
114
PORCENTAJES CRITERIO DE EVALUCIÓN
90 - 100 EXCELENTE
80 - 90 MUY BUENO
60 - 80 BUENO
40 - 60 REGULAR
20 - 40 NECESITA MEJORAR
Para poder entender los datos procesados en forma cualitativa procedimos a
realizar un análisis que permitió razonar el significado de los resultados arrojados
por dicho estudio tanto global como de cada una de las afirmaciones hechas en la
encuesta.
Es importante denotar que este análisis cualitativo contó como soporte el
desarrollo teórico construido en la investigación, así como los datos de contexto a
través de la observación directa recopilados empíricamente.
115
3.4 CRONOGRAMA.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4
1 INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL
1.1 Selección de citas bibliografica a utilizar X X
1.2 Lectura y selección de citas bibliograficas X X
1.3 Fichas bibliograficas y de resumen (fichas elaboradas en SI y actualizadas)
X X X
1.4 Fichas de conceptos / categorias X
1.5 Redaccion de fundamentación teorica X
2 MARCO CONCEPTUAL
2.1 Introducción X
2.2 Antecedentes del problema X X X
2.3 Justificación X X
2.4 Planteamiento del problema X
2.5 Alcances y limitaciones X X
2.6 Recuento de conceptos y categorias a utilizar
X
2.7 Entrega primer avance X
2.8 Primera defensa X
2.9 VIsitas a la empresa X X X X X X
Reuniones con el asesor X X X X X X
OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBREActividades: Investigación Documental/ Investigación de Campo
JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE
116
1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
2.10Corrección de observaciones
X
2.11Entrega primer avance corregido
X
2.12 Visitas a la empresa X
Reuniones con asesor X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
3 MARCO TEÓRICO
3.1 Fundamentación teórico-metodológico
X X
3.2 Construcción del marco empírico
X
3.1 Observación de campo X
3.4 Diseño del instrumento X X X X X
3.5 Aplicación de instrumento X
3.6 Procesamiento de la información
X
3.7 Análisis de la información X X X X
3.8 Elaboración de informe X
3.9Formulación teórico-metodológica de lo investigado
X
3.10 Desarrollo y definición teórica
X X
3.11 Entrega de segundo avance
3.12 Segunda defensa X
3.13 Corrección de observaciones
X
3.14 Entrega degundo avance corregido
X
3.15 Visitas a la empresa X
Reuniones con asesor X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
MARZOENERO FEBREROActividades: Investigación Documental/ Investigación de Campo
SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
117
3.5 RECURSOS.
Los recursos que se utilizaron en el estudio de clima organizacional para el
desempeño laboral en el departamento de ventas de la empresa Alumicentro de El
salvador S.A de C.V,. Fueron: recursos humanos, recursos materiales y
financieros, los cuales se detallan a continuación.
En cuanto a los recursos humanos fueron tres miembros del equipo
investigador y el asesor quienes realizaron la investigación. En lo refente a los
recursos materiales se utilizo papelería, fotocopias, equipo de computación,
impresiones y pagos de transporte.
118
3.6 INDICE PRELIMINAR SOBRE INFORME FINAL. MARCO CONCEPTUAL.
El presente trabajo es una investigación del "Estudio del clima organizacional
para el desempeño laboral en el departamento de ventas de la empresa
Alumicentro de El Salvador S.A de C.V., San Salvador".
Para el desarrollo de esta investigación se presentan los siguientes objetivos: - Realizar un estudio de clima organizacional en el departamento de ventas de
Alumicentro de El Salvador S.A. de C.V. con base a herramientas teórico-
conceptuales que permitan obtener un diagnóstico con conclusiones válidas para
su mejora.
- Fundamentar la teoría del clima organizacional que permite sustentar con
solidez teórica los resultados de la investigación.
- Identificar las dimensiones del clima organizacional que se utilizarán para
realizar el diagnóstico en el departamento de ventas el cual permitirá dar las
consideraciones pertinentes.
Los alcances del presente estudio están determinados por el desarrollo de la
teoría del clima organizacional; en sus principios el enfoque sobre este concepto
era concebido como una “mezcla de percepciones que los individuos tienen de su
entorno” Cornell (1995). Posteriormente Gellerman (1960) enfocó el clima en
forma estructural, describiéndolo como “el carácter de la organización”, es decir
una serie de características objetivas que cada organización poseía. Se refería
sobre todo a que es necesario identificar a las personas en la organización cuyas
actitudes son importantes. Halpin y Crofts (1963) “el clima organizacional se
refiere a la opinión que el empleado se forma de la organización”. Estos autores
119
seguían considerando el clima como un fenómeno subjetivo; luego en 1964,
Forehand y Von Gilmer definieron el clima “como el conjunto de características
permanentes que describen a una organización, la distinguen de otra e influyen en
el comportamiento de las personas que la forman”, su enfoque fue estructuralista. Otro enfoque fue dado por Litwin y Stringer en 1968, también abarcando el punto
de vista estructural y subjetivo; el clima organizacional es “los efectos subjetivos
percibidos del sistema, forman el estilo informal de los administradores y de otros
factores ambientales importantes sobre las actividades, creencias, valores y
motivación de las personas que trabajaban en una organización dada”. R. Hall (1996) el clima organizacional “se define como un conjunto de propiedades del
ambiente percibido directa o indirectamente por los individuos que se supone son
una fuerza que influye en la conducta del individuo” de las percepciones que
tengan los individuos así será su conducta. Con la definición de Luc Brunet, en
1992, el clima es “la naturaleza subjetiva de los atributos organizacionales y que
estipula que la percepción del individuo se apoya en una serie de características
presentes en la organización”. El clima organizacional llega a tener un alcance
subjetivo y estructuralista, es decir, un enfoque de síntesis con el cual se
desarrolla la presente investigación y, ello es su alcance: captar las características
de la administración a través del diagnóstico del clima organizacional del
departamento de ventas de la empresa Alumicentro de El Salvador, S.A de C.V.,
y la elaboración de consideraciones pertinentes que puedan mejorar el
desempeño en dicho departamento.
En cuanto a las limitaciones, siendo que esta investigación se enfoca a un
departamento es necesario citar a: Payne (1990) argumento que “el clima
organizacional no es válido para todos en una empresa porque las personas
tienen percepciones radicalmente distintas en diferentes partes de la
organización”. Payne comentaba que “las percepciones se comparten solamente
en pequeños grupos, estos no son representativos del clima organizacional en su
conjunto, por lo cual es posible tener climas departamentales, pero no
organizacionales”. De acuerdo con el autor Luc Brunet (1992) existen micro
120
climas que nos dan el clima global, según este autor “el clima que percibe un
grupo de trabajadores en un departamento o en una unidad dada puede entonces
ser diferente de aquel que viven otros empleados que laboran en otros
departamentos o unidades”. No hay un enfoque teórico que permita inferir del
estudio de un departamento conclusiones válidas para el conjunto de toda la
empresa. Lo cual se convierte en una limitación teórica.
En síntesis nuestro estudio se inició con una investigación bibliográfica con la
cual se sentaron las bases teóricas. Son estas bases las que nos han permitido
construir el concepto de clima organizacional para trabajar esta investigación.
MARCO TEÓRICO.
La observación directa y las entrevistas guiadas proporcionaron información
indispensable que ayudo a conocer más al objeto y sujeto del estudio; y junto a las
teorías que serian utilizadas en el estudio dieron origen al marco teórico.
El marco teórico describe el clima organizacional como las percepciones
psicológicas que perciben los individuos de la estructura y los procesos dentro de
una organización. El clima inicio con dos grandes enfoques: subjetivo y
estructuralista, de la fusión de estos dos enfoques se formuló uno de síntesis en el
cual se basa el estudio y abarca la teoría de ambos enfoques. Las percepciones
son de gran importancia e indispensables a la hora de medir el clima
organizacional. Las percepciones son medidas a través de la teoría de las
dimensiones las cuales son las características susceptibles de ser medidas en una
organización y que influyen en el comportamiento de los individuos3, estas fueron
creadas por varios investigadores para medir el clima. Para esta investigación se
utilizaron cuatro dimensiones del autor Luc Brunet, ya que este tomo sus cuatro
dimensiones después de haber estudiado a varios investigadores. De igual forma
3 Sandoval Caraveo, María del Carmen. Op. Cip. 85.
121
para elaborar el instrumento de recopilación de datos se utilizo la escala de Likert.
Lo cual permitió captar las percepciones de los empleados del departamento de
ventas.
Se tratan de manera somera las teorías de motivación las cuales tienen gran
importancia en el estudio del clima y se describe de forma concisa la empresa en
donde se encuentra el departamento de ventas.
En síntesis la base teórica del estudio son las teorías de Luc Brunet de
microclimas y la teoría de Payne de clima departamental. El desarrollo y definición
teórica se planteo todo el cuerpo teórico de la investigación, desglosándose en las
siguientes parte: la teoría de enfoque de síntesis, la teoría de microclimas, las
cuatro dimensiones de Luc Brunet y la escala de Likert.
MARCO OPERATIVO.
El sujeto de estudio son los empleados del departamento de ventas vistos a
través el fenómeno denominado clima organizacional, en el marco teórico se
describe a éste como las percepciones psicológicas que tienen los individuos
acerca de la estructura y los procesos de una organización, de tal manera que, de
acuerdo a su concepto, el clima organizacional solo se manifiesta en las personas
que lo perciben y en el contexto de la organización en que se manifiesta, de tal
forma que no es posible comprender el sujeto, si no es a partir de la inherente
relación entre dicho sujeto y el objeto.
Entre las principales categorías que se pueden mencionar: Clima organizacional es la naturaleza subjetiva de los atributos organizacionales y que
estipula que la percepción del individuo se apoya en una serie de características
presentes en la organización4. Clima departamental el clima organizacional no es
4 Brunet, Luc. Op. Cit. p. 43.
122
válido para todos en una empresa porque las personas tienen percepciones
radicalmente distintas en diferentes partes de la organización. Percepciones que
son la sensación interior que resulta de una impresión hecha a los sentidos de los
empleados5. Diagnóstico analiza el fenómeno existente en una empresa y
establece perspectivas de posibles soluciones6.
5 Cfr., Disponible en línea. www.rae.es 6 Cfr., Disponible en línea. www.rae.es
123
3.7 BIBLIOGRAFÍA GENERAL Y UTILIZADA
1. Alumicentro de El Salvador S.A. de C.V., Manual de bienvenida para nuevos
empleados.
2. Brunet, Luc. Clima de trabajo en las organizaciones, definición, diagnóstico y
consecuencias. Editorial Trillas, México, 1992.
3. Chiavenato, Idalberto. Gestión del talento humano. Editorial McGraw Hill.
Colombia, 2002.
4. Delgado, Humberto. Desarrollo de una cultura de calidad. 2ª Edición. Editorial
Mc Graw-Hill. México, 2001.
5. Furnham, Adrian. Psicología Organizacional: el comportamiento del individuo
en las organizaciones. Oxford University Press, Estados Unidos, 1990.
6. Mejía, Salvador I. Guía para la elaboración de trabajos de investigación monográfico o tesis. 5º edición, 2006.
7. Sandoval Caraveo, María del Carmen (Maestra en Administración. Profesora-
Investigadora de la División Académica de Informática Aplicada de la Universidad
Juárez Autónoma de Tabasco). Ensayo: Concepto y dimensiones del clima
organizacional. México. 2004.
3.7.1 OTRAS FUENTES DE INFORMACIÓN
1. http://www.sisbib.unmsm.edu.pe. La cultura y el clima organizacional como
factores relevantes en la eficacia del instituto de oftalmología. Abril-agosto 2001. Valverde, Shirley.
124
sisbib: sistema de bibliotecas - unmsm.
unmsm: Universidad Nacional Mayor de San Marcos en Lima, Perú.
2. http://www.rae.es. Diccionario. rae: Real Academia Española.
3. http://www.monografias,com. Elementos de la organización educativa. Silva
Fernández, Rosanna Del Valle. Venezuela
4. http://www.nodo50.org/sindpitagoras/Likert.htm. El Cuestionario. Osorio
Rojas, Ricardo Arturo. Profesormagister © Educación.
125
ANEXOS
126
ANEXO A
LINEAS DE PRODUCTOS DE ALUMICENTRO DE EL SALVADOR S.A de C.V.
1. Perfiles de aluminio.
2. Tubería conduit.
3. Suspensión de cielo.
4. Láminas y planchas de aluminio.
5. Alumicolor.
6. Puertas y ventanas.
7. Jambas enclipadas.
8. Celosías
9. Laminas de vidrio.
10. Scrap.
11. Losetas para cielo falso.
127
ANEXO B
128
ANEXO C
129
ANEXO D
Universidad Pedagógica de El Salvador Facultad de Ciencias Económicas
Tema: Estudio del clima organizacional para el desempeño laboral en el departamento de ventas de la empresa Alumicentro de El Salvador S.A. de C.V., San Salvador, 2007.
Encuesta de Clima Organizacional
La presente encuesta, tiene como propósito conocer las percepciones que tienen
los empleados del departamento de ventas.
Instrucciones de llenado: Para cada afirmación indica tu respuesta marcando con una X, en el cuadro
correspondiente, tendrás cinco opciones:
5 4 3 2 1
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo Ni de
acuerdo, ni en
desacuerdo
En
desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
130
AUTONOMIA INDIVIDUAL
Se refiere a responsabilidad, la independencia de los individuos y la rigidez de
las leyes de la organización.
1. Mi puesto de trabajo permite tomar responsabilidades e
iniciativas.
2. Prefiere disponer de iniciativas, con sus responsabilidades
a obedecer siempre instrucciones.
3. En este departamento se fomenta la auto-responsabilidad
más que el control y vigilancia en cumplir las tareas.
4. Mis tareas son acordes con la descripción de mi puesto de
trabajo.
5. Es responsable siempre con las metas que se le
encomiendan.
6. Mi jefe valora mis aportes en la solución de problemas.
7. Tengo el grado adecuado de autonomía para tomar
decisiones en mi trabajo, sin consultar a mi jefe.
8. Tengo suficiente y oportuna información sobre las metas de
ventas de la empresa.
9. El jefe del departamento confía en mi capacidad de trabajo.
10. Tengo suficiente experiencia para resolver las preguntas de
5 4 3 2 1
131
los clientes.
11. Las normas del departamento son claras.
12. En la empresa existen políticas que orientan como hacer el
trabajo.
13. En este departamento se respetan las reglas.
14. Es clara la misión de la empresa.
15. Se identifica con la visión de la empresa.
132
GRADO DE ESTRUCTURA QUE IMPONE EL PUESTO
Mide el grado al que los objetivos y los métodos de trabajo se establecen y se
comunican a los empleados por parte de sus superiores.
1. Tengo claro los objetivos de mi departamento.
2. Me siento responsable de alcanzar los objetivos de mi
departamento.
3. El jefe hace que nos comprometamos a alcanzar los
objetivos.
4. Se me asignan metas personales de ventas y el periodo de
tiempo en que debo cumplirlas.
5. Conozco las metas que debo cumplir para lograr los
objetivos de venta del departamento.
6. Existen manuales claros sobre técnicas y procedimientos
de trabajo.
7. Conozco y comprendo claramente las técnicas y
procedimientos de trabajo.
8. Recibo capacitación para realizar mejor mi trabajo.
9. Conozco las funciones de mi puesto de trabajo.
10. Existe el trabajo de equipo que se realiza en el
departamento.
5 4 3 2 1
133
11. Cuando hay indicaciones importantes o complejas las
recibo por escrito.
12. Existe una comunicación fluida entre el personal del
departamento.
13. Hay comunicación entre los departamentos dentro de la
empresa.
14. Existe una buena comunicación entre el jefe y su personal.
15. En discusión de equipo los miembros a menudo exponen
con sinceridad sus motivos y opiniones reales.
134
TIPO DE RECOMPENSA
Trata los aspectos monetarios y las posibilidades de promoción.
1. El sueldo que gano en la empresa es satisfactorio.
2. Por mi experiencia laboral podría ganar más en otra
empresa.
3. A menudo los empleados se van de la empresa a otra
donde les pagan mejor.
4. Conozco las prestaciones a las que tengo derecho.
5. Considero que las prestaciones de la empresa son
adecuadas.
6. Los beneficios que recibo de la empresa puedo obtenerlos
en otra.
7. Las comisiones que recibo por mis ventas son las
adecuadas.
8. Recibo bonificaciones por cumplir metas de ventas.
9. Recibo capacitación constante para desarrollarme
profesionalmente en mi área de trabajo.
10. Existe la promoción de los empleados en la empresa.
11. Cuando hay ascensos la empresa escoge a los que lo
merecen.
5 4 3 2 1
135
12. Cuando hay ascensos en la empresa nunca escogen a
los que se lo merecen.
13. La empresa premia el buen desempeño del trabajador.
14. Cuando se otorgan premios es a los mejores trabajadores.
15. Cuando se otorga premios es a los amigos del jefe, no a
los mejores
136
CONSIDERACIÓN, AGRADECIMIENTO Y APOYO
Se refieren al estímulo y al apoyo que un empleado recibe de su superior.
1. Existe confianza por parte del jefe hacia el equipo de
trabajo del departamento.
2. Me considero vigilado continuamente por mi jefe.
3. El respeto y trato mostrado por mi jefe es el adecuado.
4. En el departamento mi jefe me motiva por lo que me
esfuerzo y rindo más.
5. Existe falta de comprensión hacia usted por parte del jefe.
6. La jefatura toma en cuenta las opiniones de los
empleados.
7. Recibo felicitaciones de parte de mi jefe cuando he
realizado un buen trabajo.
8. En el departamento se fomenta el trabajo en equipo.
9. En el departamento se preocupan por los problemas de los
empleados.
10. Considero que mi jefe es un generador de un buen
ambiente de trabajo.
11. Mi jefe me apoya, enseña y asesora en mi trabajo.
5 4 3 2 1
137
12. Mi jefe es accesible a cualquier pregunta para aclararme
en caso que tenga dudas acerca de mi trabajo.
13. Mi jefe me limita en mi desarrollo laboral.
14. Mi jefe es imparcial y justo en sus decisiones.
15. Mi jefe suele hacer caso a rumores o información que
algunos le transmiten interesadamente sobre mi y mis
compañeros.
138
ANEXO E
Las entrevistas estructuradas que se le realizaron al Gerente de departamento
de ventas de la empresa Alumicentro de El Salvador S.A de C. V.
Realizadas el:
El 25 de septiembre de 2007
1- Estructura del departamento de ventas
2- El número de empleados del departamento de ventas
3- Funciones de los empleados del departamento
4- Las diferentes líneas de productos
El 14 de noviembre de 2007
Se le presento el instrumento que se utilizo para medir el clima en el
departamento de venta.
Para que diera su validez sobre el instrumento.
7 de marzo de 2008
Se pregunto el número total de empleados de la empresa.
El tiempo en que pasaron de 12 a más de 3
139
ANEXO F
CUADRO DE RESPUESTAS (A) AUTONOMIA INDIVIDUAL
AFIRMACIÓN RESPUESTAS
Nº de respuestas por
empleados N° 5 4 3 2 1 1 5*6 4*1 0 0 0 34 2 5*2 4*2 3*2 2*1 0 26 3 5*3 4*4 0 0 0 31 4 5*2 4*3 3*1 0 1*1 26 5 5*5 4*2 0 0 0 33 6 5*4 4*1 3*2 0 0 30 7 0 4*2 3*1 2*3 1*1 18 8 5*5 4*2 0 0 0 33 9 5*5 4*2 0 0 0 33 10 5*3 4*3 3*1 0 0 30 11 5*6 0 0 0 1*1 31 12 5*4 4*2 0 0 1*1 29 13 5*5 4*2 0 0 0 33 14 5*5 4*1 0 0 1*1 30 15 5*5 4*1 0 0 1*1 30 28 7 4 6 447
CRITERIO EXCELENTE MUY BUENO BUENO REGULAR NECESITA
MEJORAR 85%
Para obtener el número de respuestas se multiplican las afirmaciones que nos
dieron los empleados del departamento de ventas cuando se les paso el
cuestionario.
Ejemplo: Alternativa 5 por 6 empleados más Alternativa 4 por 1 empleados
igual a 34 número de respuestas por empleados. De la primer pregunta.
Para obtener el porcentaje de la dimensión autonomía individual.
El total de respuestas por empleados, por el puntaje máximo se aplica regla
de tres.
140
CUADRO DE RESPUESTAS (B) GRADO DE ESTRUCTURA QUE IMPONE EL PUESTO
AFIRMACIÓN RESPUESTAS
Nº de respuestas por
empleado N° 5 4 3 2 1 1 5*5 4*2 0 0 0 33 2 5*5 4*2 0 0 0 33 3 5*4 4*2 3*1 0 0 31 4 5*4 4*2 3*1 0 0 31 5 5*5 4*2 0 0 0 33 6 0 4*2 3*3 2*2 0 21 7 5*4 4*3 0 0 0 32 8 5*2 4*4 3*1 0 0 29 9 5*5 4*2 0 0 0 33 10 5*6 0 3*1 0 0 33 11 5*1 4*1 3*3 2*1 1*1 21 12 5*4 4*1 3*1 0 1*1 28 13 5*2 4*4 3*1 0 0 29 14 5*4 4*2 0 2*1 0 30 15 5*3 4*1 3*3 0 0 28
54 30 15 4 2 445
CRITERIO EXCELENTE MUY BUENO BUENO REGULAR NECESITA
MEJORAR 83%
141
CUADRO DE RESPUESTAS (C) TIPO DE RECOMPENSA
AFIRMACIÓN RESPUESTAS
Nº de respuestas por
empleado N° 5 4 3 2 1 1 5*4 4*1 3*1 2*1 0 29 2 5*3 4*1 3*3 0 0 28 3 0 0 3*1 2*3 1*3 12 4 5*4 4*2 0 2*1 0 30 5 5*5 4*1 3*1 0 0 32 6 5*2 0 3*3 2*2 0 23 7 5*3 4*1 3*1 2*1 1*1 25 8 5*4 4*2 0 0 1*1 29 9 5*1 4*5 3*1 0 0 28 10 5*4 4*2 3*1 0 0 31 11 5*3 4*3 0 2*1 0 29 12 0 4*1 3*1 2*3 2 15 13 5*4 4*2 3*1 0 0 31 14 5*4 4*2 3*1 0 0 31 15 0 4*1 3*1 2*1 1*4 13
41 24 16 13 11 386
CRITERIO EXCELENTE MUY BUENO BUENO REGULAR NECESITA
MEJORAR 74%
142
CUADRO DE RESPUESTAS (D) CONSIDERACIÓN, AGRADECIMIENTO Y APOYO
AFIRMACIÓN RESPUESTAS
Nº de respuestas por
empleado N° 5 4 3 2 1 1 5*5 4*2 0 0 0 33 2 5*1 4*1 3*1 2*3 1*1 19 3 5*3 4*2 3*1 2*1 0 28 4 5*5 4*1 3*1 0 0 32 5 5*1 0 3*1 2*3 1*2 16 6 5*4 4*3 0 0 0 32 7 5*5 4*1 3*1 0 0 32 8 5*5 4*1 3*1 0 0 32 9 5*3 4*1 3*2 2*1 0 27 10 5*5 4*1 3*1 0 0 32 11 5*3 4*2 3*2 0 0 29 12 5*4 4*1 3*1 0 1*1 28 13 5*1 4*2 3*1 2*1 1*2 20 14 5*4 4*2 3*1 0 0 31 15 5*1 0 3*3 2*1 1*2 18
50 20 17 10 8 409
CRITERIO EXCELENTE MUY BUENO BUENO REGULAR NECESITA
MEJORAR 78%