estudio de prefactibilidad de alcachofa en conserva para exportacion al mercado de eeuu

Formulación y Evaluacion de Proyectos Alcachofa en Conserva

ContenidoRESUMEN.......................................................................................................................6

INTRODUCCIÓN.............................................................................................................8

1 ANTECEDENTES Y PROMOCIÓN DEL PROYECTO..........................................10

1.1 ORIGEN Y PROMOCIÓN DEL PROYECTO..................................................10

1.1.1 DENOMINACIÓN Y UBICACIÓN DEL PROYECTO...............................10

1.1.2 ANTECEDENTES....................................................................................10

1.1.3 JUSTIFICACIÓN......................................................................................11

1.1.4 DEFINICIÓN DE LA SITUACIÓN............................................................12

1.1.5 OBJETIVOS.............................................................................................14

2 ESTUDIO DEL MERCADO....................................................................................14

2.1 ASPECTOS GENERALES DEL PRODUCTO................................................14

2.1.1 DESCRIPCIÓN........................................................................................14

2.1.2 REQUERIMIENTOS DE CALIDAD..........................................................15

2.1.3 ALCACHOFA (CYNARA SCOLYMUS)...................................................18

2.2 ANÁLISIS DE LA DEMANDA..........................................................................22

2.2.1 IDENTIFICACIÓN DEL MERCADO OBJETIVO......................................22

2.2.2 COMPONENTES DE LA DEMANDA......................................................24

2.3 ANÁLISIS DE LA OFERTA NACIONAL EXPORTABLE.................................34

2.3.1 ANÁLISIS DE LA OFERTA PERUANA CON DESTINO A LOS ESTADO UNIDOS38

2.3.2 Proyecciones de la oferta nacional exportable de alcachofa en conserva con destino a Estados Unidos................................................................................57

2.4 Demanda para el proyecto..............................................................................58

2.5 ANÁLISIS ESTRATÉGICO.............................................................................61

2.5.1 ESTRATEGIA COMPETITIVA DE PORTER...........................................61

2.5.2 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR..................................................65

2.5.3 ANÁLISIS FODA......................................................................................69

2.5.4 MATRIZ AOFD.........................................................................................71

3 TAMAÑO Y LOCALIZACIÓN.................................................................................74

3.1 Alternativas del tamaño...................................................................................74

3.1.1 Relación Tamaño – Mercado......................................................................75

3.1.2 Relación Tamaño – Tecnología...................................................................76

3.1.3 Relación Tamaño – Inversión – Recursos Financieros...............................76

3.1.4 Selección del tamaño ÓPTIMO...................................................................76pág. 1


3.2 Alternativas de Localización............................................................................78

3.2.1 ANÁLISIS DE MACROLOCALIZACIÓN......................................................79

3.2.2 ANÁLISIS DE MICROLOCALIZACIÓN.......................................................85

3.2.3 SELECCIÓN DE LA LOCALIZACIÓN ÓPTIMA..........................................89

4. INGIENERÍA DEL PROYECTO.............................................................................90

4.1 Ensayos preliminares......................................................................................90

4.2 Características técnicas de las conservas de alcachofas...............................91

4.2.1 FACTORES DE CALIDAD.......................................................................93

4.3 SELECCIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO..................93

4.3.1 POST-COSECHA....................................................................................93

4.3.2 TRANSPORTE Y RECEPCIÓN...............................................................98

4.3.3 SELECCIÓN Y CLASIFICACIÓN............................................................99

4.3.4 BLANQUEADO......................................................................................101

4.3.5 ACONDICIONAMIENTO........................................................................101

4.3.6 ENVASADO Y LLENADO......................................................................102

4.3.7 EXHAUSTING Y SELLADO...................................................................102

4.3.8 TRATAMIENTO TÉRMICO....................................................................103

4.3.9 ETIQUETADO / EMBALADO.................................................................103

4.3.10 ALMACENAJE.......................................................................................104

4.4 TECNOLOGÍAS EXISTENTES.....................................................................105

4.5 SELECCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DE MAQUINARIA Y EQUIPOS............105

4.5.1 Descripción de Maquinaria Principal......................................................105

4.5.2 Descripción de equipos auxiliares.........................................................108

4.6 REQUERIMIENTO DE MANO DE OBRA.....................................................111

4.7 REQUERIMIENTO DE MATERIA PRIMA....................................................111

5 DISEÑO DE PLANTA...........................................................................................121

5.1 DISTRIBUCIÓN EN PLANTA.......................................................................121

5.1.1 Distribución de la sala de procesamiento..............................................124

5.1.2 Determinación de áreas.........................................................................127

5.2 CONTROL DE CALIDAD..............................................................................133

5.2.1 NECESIDAD DE EQUIPOS...................................................................133

5.2.2 ACTIVIDADES DE CONTROL DE CALIDAD........................................133

5.3 TERRENO.....................................................................................................134

5.4 OBRAS CIVILES...........................................................................................134

5.5 INSTALACIONES DE ENERGÍA, AGUA, DESAGUE Y COMBUSTIBLE....137

pág. 2


5.5.1 SISTEMA DE ABASTECIMIENTO DE AGUA.......................................137

5.5.2 SISTEMA DE DESAGUE.......................................................................138

5.5.3 INSTALACIONES ELÉCTRICAS...........................................................139

5.5.4 COMBUSTIBLES...................................................................................145

5.6 PROYECTOS COMPLEMENTARIOS..........................................................145

5.7 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN.....................................................................147

5.7.1 PREVISIÓN DE PROBLEMAS Y POSIBLES SOLUCIONES...............147

5.7.2 PUESTA EN MARCHA Y CAPACIDAD NORMAL................................148

6 ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN..............................................................148

6.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA...............................................................148

6.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL............................................................150

6.3 DESCRIPCIÓN DE PUESTOS....................................................................151

6.4 REQUERIMIENTO DE PERSONAL.............................................................155

6.5 POLÍTICAS DE LA EMPRESA.....................................................................156

6.5.1 POLÍTICA DE VENTAS.........................................................................156

6.5.2 POLÍTICA DE CALIDAD........................................................................157

6.5.3 POLÍTICA DE COMPRAS.....................................................................157

6.5.4 POLÍTICAS DE INVENTARIOS.............................................................159

6.5.5 POLÍTICAS DE PERSONAL..................................................................160

6.5.6 POLÍTICA AMBIENTAL.........................................................................161

6.5.7 RESTITUCIÓN DE DERECHOS ARANCELARIOS (DRAWBACK)......163

7. INVERSIONES.....................................................................................................164

7.1. COMPOSICIÓN DE LA INVERSIÓN INICIAL..............................................164

7.1.1. INVERSIONES FIJAS............................................................................164

7.1.2. CAPITAL DE TRABAJO........................................................................169

7.1.3. INVERSIONES DURANTE LA OPERACIÓN........................................170

7.1.4. CRONOGRAMA DE INVERSIONES.....................................................170

7.1.5. INVERSIÓN TOTAL...............................................................................171

7.1.6. DEPRECIACÓN Y AMORTIZACIÓN.....................................................171

7.1.7. VALOR DE DESECHO..........................................................................172

8. FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO.................................................................174

8.1. FUENTES DE FINANCIAMIENTO PARA LA INVERSIÓN INICIAL.............175

8.1.1. FUENTES DE FINANCIAMIENTO........................................................175

8.1.2. FINANCIAMIENTO DE LA INVERSIÓN INICIAL..................................175

8.2. COSTO DEL CAPITAL PROMEDIO PONDERADO.....................................176

pág. 3


9. PRESUPUESTO DE INGRESOS Y GASTOS.....................................................177

9.1. PROGRAMA DE VENTAS DURANTE EL HORIZONTE DEL PLANEAMIENTO DEL PROYECTO........................................................................177

9.2. PRESUPUESTO DE INGRESOS POR VENTA ANUAL DE CONSERVAS.178

9.3. PRESUPUESTO DE INGRESO POR VENTA ANUAL DE SUBPRODUCTO178

9.4. PRESUPUESTO POR OTRO TIPO DE INGRESOS...................................179

9.5. PRESUPUESTO DE COSTOS.....................................................................180

9.5.1. COSTOS DE PRODUCCIÓN................................................................180

9.5.2. GASTOS DE ADMINISTRACIÓN..........................................................183

9.5.3. GASTOS DE COMERCIALIZACIÓN.....................................................184

9.5.4. GASTOS FINANCIEROS......................................................................185

9.5.5. RESUMEN TOTAL DE COSTOS Y GASTOS.......................................185

9.5.6. ESTRUCTURA DE COSTOS (FIJOS Y VARIABLES)..........................186

9.5.7. PUNTO DE EQUILIBRIO ECONÓMICO...............................................188

10. ESTADOS ECONOMICOS – FINANCIEROS..................................................191

10.1. ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS.................................................191

10.2. FLUJO DE CAJA.......................................................................................192

10.2.1. FLUJO DE CAJA ECONOMICO........................................................192

10.2.2. FLUJO DE CAJA FINANCIERO.........................................................193

11. EVALUACIÓN DEL PROYECTO.....................................................................194

11.1. DETERMINACIÓN DE INDICADORES DE RENTABILIDAD...................195

11.1.1. VALOR ACTUAL NETO.....................................................................195

11.1.2. TASA INTERNA DE RETORNO........................................................196

11.1.3. RELACIÓN BENEFICIO – COSTO....................................................197

11.1.4. PERIODO DE RECUPERACIÓN DEL CAPITAL...............................197

11.2. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD...................................................................198

11.3. ANÁLISIS DE INCERTIDUMBRE Y DE PROBABILIDAD........................199

12. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...................................................201

12.1. CONCLUSIONES......................................................................................201

12.2. RECOMENDACIONES.............................................................................203

13. BIBLIOGRAFIA.................................................................................................204

14. ANEXOS...........................................................................................................208

pág. 4


Ilustración 1: Evolución histórica de la Distribución del mercado de alcachofa en los estados unidos.......................................................................................................28

Ilustración 2: evolución histórica de la DISTRIBUCIÓN del mercado en los estados unidos de alcachofa en conserva proveniente del Perú........................................29

Ilustración 3: evolución histórica de la Importación de alcachofa en conserva de los estados unidos.......................................................................................................29

Ilustración 4: Participación de principales países proveedores de alcachofa en conserva a los estados unidos en el 2000.............................................................32

Ilustración 5: Participación de principales países proveedores de alcachofa en conserva a los estados unidos en el 2005.............................................................32

Ilustración 6: Importación de EEUU de alcachofa en conserva proveniente del Perú (toneladas MÉTRICAS).........................................................................................34

Ilustración 7: Evolución histórica de las exportaciones peruanas de alcachofa en conserva por destino.............................................................................................36

Ilustración 8: Destino de las exportaciones peruanas de alcachofa en conserva.........37Ilustración 9: Porcentaje de Participación en la industria nacional de conservas de

alcachofa (2005)...................................................................................................37Ilustración 10: Precios FOB pagados a las exportaciones peruanas de alcachofa en

conserva (us$ por kilogramo)................................................................................39Ilustración 11: evolución de las Exportaciones anuales de Alcachofa en Conserva a

EEUU.....................................................................................................................41Ilustración 12: evolución Mensual de las exportaciones de Alcachofa en Conserva a los

estados unidos (en tm)..........................................................................................41Ilustración 13: Evolución de los Precios FOB referenciales de las exportaciones de

alcachofa en conserva de Perú y España con destino a EE.UU...........................48Ilustración 14: participación de Empresas Nacionales Exportadoras de Alcachofa en

Conserva a eeuu (2004)........................................................................................50Ilustración 15: participación de Empresas Nacionales Exportadoras de Alcachofa en

Conserva a EEUU (2005)......................................................................................51Ilustración 16: evolución historica de la Producción Nacional de alcachofa (cynara

scolymus) en toneladas.........................................................................................54Ilustración 17: PRONÓSTICO de la Producción Nacional de Alcachofa (en tm)..........56Ilustración 18: evolución mensual de Precios Promedio pagados por la alcachofa en

Chacra (en nuevos soles)......................................................................................57Ilustración 19: Distribución de la producción de alcachofas en el departamento de la

libertad (2004)........................................................................................................87Ilustración 20: Población económicamente activa en el departamento de la libertad

(2004)....................................................................................................................88Ilustración 21: Localización planteada para el proyecto................................................91Ilustración 23 Flujo cuantitativo de las operaciones......................................................97Ilustración 24: Diagrama de operaciones del proceso de producción...........................98Ilustración 25: Análisis de proximidad de áreas..........................................................124Ilustración 26: Diagrama de relaciones en el espacio de la planta.............................125Ilustración 27 Diagrama de relaciones en el área de proceso....................................127Ilustración 28: Diagrama de relaciones en el espacio de la sala de proceso..............127Ilustración 29: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL...................................................152Ilustración 30: Evolución del punto de equilibrio (Lata 15 Oz)....................................191Ilustración 31: Evolución del punto de equilibrio (Lata 100 Oz)..................................191Ilustración 32: Análisis de sensibilidad........................................................................200

pág. 5


RESUMEN

El presente proyecto propone el análisis a nivel de prefactibilidad de la

industrialización de la conserva de corazones de alcachofa (Cynara

scolymus), el cual es elaborado a partir de cabezuelas de variedades sin

espinas, envasadas en salmuera y pasteurizadas en envases de lata

herméticamente cerrados.

Las principales razones que determinan el gran potencial de la alcachofa

en conserva son: la tendencia mundial por el consumo de productos

saludables, el crecimiento constante de volúmenes importados y precios en

el mercado exterior, las propiedades medicinales y depurativas de la

alcachofa y el descenso de la participación de España en el mercado

norteamericano.

Estados Unidos concentra el 32% de las exportaciones peruanas en el

sector agro, asimismo de los 10 países que importan el 95% de la oferta

mundial de alcachofa dicho país es el principal al capturar el 50%. Por lo

mencionado, y la posible ratificación del TLC, se selecciona a Estados

Unidos como mercado meta.

Los principales países de destino de las exportaciones peruanas de

alcachofa en conserva son USA., España y Francia, los cuales representan

en promedio el 85% del volumen total de las exportaciones peruanas.

En el mercado nacional, las empresas líderes son Camposol, Sociedad

Agrícola Virú y Damper Trujillo. A nivel internacional los principales

competidores del Perú son España, Chile e Italia. Cabe resaltar que

España ha perdido participación en el mercado norteamericano desde el

año 2000 debido, a un alto costo de mano de obra, condiciones climáticas

desfavorables, y a la diversificación de proveedores por la que ha optado

USA.

El proyecto plantea una estrategia nacional ofensiva atacando los puntos

débiles de las empresas con poca participación de mercado. Asimismo

pág. 6


formula una estrategia internacional de diferenciación menor costo a fin de

ocupar la participación perdida por España.

De acuerdo a un estudio de macro y microlocalización, el proyecto

presenta una planta ubicada en La Libertad, provincia de Virú y distrito de

Virú, con una capacidad de planta de 23,621 Kg. netos de alcachofa en

salmuera por día.

Para el procesamiento del producto se tienen las siguientes etapas:

recepción y pesado, selección y clasificación, blanqueado,

acondicionamiento, envasado y llenado, exhausting y sellado, tratamiento

térmico, etiquetado, embalado y almacenaje. Estas se disponen en una

distribución en línea o cadena en forma de “L” en la sala de proceso.

La empresa se constituye como una Sociedad de Responsabilidad

Limitada con una estructura organizacional piramidal.

De acuerdo a los indicadores de rentabilidad, como son el VANF

(4’355,777), la diferencia entre el TIRF (186.19%) y el Costo del Capital

Promedio Ponderado (10.78%), la relación B/C (15.81) y el período de

recuperación del capital del inversionista (1 año 6 meses) se puede

concluir que el proyecto es rentable y que el inversionista puede recuperar

su inversión y obtener rentabilidad sobre ésta

pág. 7


INTRODUCCIÓN

Con la apertura de nuevos mercados internacionales y la definición

estratégica adoptada por Perú en el Plan Estratégico Nacional Exportador

(PENX) como país exportador, sumado al crecimiento sostenido de la

economía peruana en los últimos cuatro años y las perspectivas de

crecimiento para años venideros, se presenta un buen momento para

aprovechar nuevas oportunidades asociadas a la innovación y

diversificación en la elaboración de productos agrícolas y agroindustriales,

con demanda creciente a nivel internacional.

En los últimos años el Perú ha puesto especial énfasis en el incremento de

las exportaciones no tradicionales y en el desarrollo de nuevas líneas de

exportación, especialmente en el sector agropecuario. La exportación de la

alcachofa (Cynara Scolymus) procesada ha presentado un crecimiento

importante desde el año 2001, siendo el principal destino de éstas el

mercado Estadounidense, país con el cual el Perú ha firmado

recientemente un tratado de Libre Comercio. Esta tendencia exportadora

de la alcachofa en conserva según entidades como ADEX y

PROINVERSIÓN continuará en los próximos años.

Los hechos descritos anteriormente han motivado la realización del

“ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD DE LA INDUSTRIALIZACIÓN DE LA

ALCACHOFA (CYNARA SCOLYMUS) EN CONSERVA PARA SU

EXPORTACIÓN AL MERCADO NORTEAMERICANO”.

El presente estudio sostiene que dadas las condiciones macroeconómicas

de Perú, los gustos y preferencias del consumidor americano y la evolución

de las importaciones del alcachofa en conserva de EEUU, implementar

una planta procesadora de alcachofa en conserva cuyo producto final será

exportado al mercado norteamericano presentará rentabilidad para el

inversionista.

pág. 8


Para realizar el estudio se han realizado diversas acciones que

contribuyeron en la recopilación de información estadística, como

entrevistas a expertos, revisión de páginas web y bibliografía

especializada, visita a Trujillo e Ica a fin de conocer in situ el proceso

productivo de la alcachofa en conserva, entre otros.

El presente proyecto se encuentra dividido en 11 capítulos, como se

detalla a continuación: En el Capítulo 1 se describen los antecedentes y

promoción del proyecto así como la justificación y objetivos del mismo; en

el Capítulo 2 se tratan los aspectos pertinentes al Estudio de Mercado, es

decir se describe el mercado objetivo, demanda, oferta, precios y demanda

estimada para el proyecto. En el Capítulo 3 se analiza y define el tamaño y

localización óptima de la planta procesadora. En el Capítulo 4 se estudia la

Ingeniería del Proyecto analizando el proceso productivo y describiendo los

equipos, se proyecta el programa de producción y se determinan los

requerimientos de materia prima, insumos, personal y servicios. El Capítulo

5 está dedicado al diseño de la planta, usando el método SLP de Richard

Muther. En el Capítulo 6 se define el tipo de organización de la empresa,

su estructura, descripción de puestos y las políticas de la empresa. En el

Capítulo 7 se hace el detalle de las inversiones necesarias para llevar a

cabo el proyecto y en el Capítulo 8 se evalúan y escogen las mejores

fuentes de financiamiento. Los Capítulos 9 y 10 están destinados a los

presupuestos de ingresos y gastos y al análisis de los Estados Económicos

y Financieros respectivamente, para concluir el estudio en el Capítulo 11

con la evaluación del Proyecto.

pág. 9


1 ANTECEDENTES Y PROMOCIÓN DEL PROYECTO

1.1 ORIGEN Y PROMOCIÓN DEL PROYECTO

1.1.1 DENOMINACIÓN Y UBICACIÓN DEL PROYECTO

Denominación: Estudio de prefactibilidad de la industrialización de

la alcachofa (Cynara Scolymus) en conserva para su exportación

al mercado norteamericano.

Ubicación: departamento de La Libertad, provincia de Virú y

distrito Virú.

1.1.2 ANTECEDENTES

El Perú incrementó en 193.42% el volumen exportado de

alcachofas en el 2003 y 159.82% en el 2004 (Sunat-Aduanas). El

incremento de la demanda de alcachofas en el mercado

internacional ha permitido que esta hortaliza sea considerada

como uno de los futuros productos estrella de las exportaciones

peruanas (Peru Exporta, 2004). Asimismo, la producción nacional

de alcachofa se incrementó en 134.4% en el 2003 y 112% en el

2004 (MINAG, 2005).

En el mercado estadounidense de alcachofas en conserva, el

Perú es un ofertante relativamente nuevo. Recién ingresa en el

2001 con volúmenes significativos a dicho mercado y ha

presentado un crecimiento importante, pasando del quinto al

segundo lugar en cuatro años. La participación pasó de 0.96%

(2002) a 22.72% (2005), superado únicamente por España (FAS-

USDA).

pág. 10


La alcachofa peruana ha ingresado recientemente a mercados

como Turquía, Brasil e Italia, llamando la atención este último, por

su condición de mayor productor y consumidor de alcachofas en

el mundo; lo que corrobora el reconocimiento de la calidad de la

alcachofa peruana en el exterior.

1.1.3 JUSTIFICACIÓNEl Perú posee una amplia gama de hortalizas entre la que se

encuentra la alcachofa (Cynara scolymus). La rápida aceptación

de la alcachofa peruana en los mercados más exigentes y su

creciente demanda externa ha motivado que el número de

exportadores peruanos aumente de manera paulatina.

La alcachofa es una hortaliza rica en vitaminas y minerales, con

propiedades depurativas y medicinales. Aporta fibra al organismo

el cual favorece al tránsito intestinal y contribuye a la eliminación

de líquidos del cuerpo, por lo que su consumo podría ser

beneficioso en caso de obesidad. Estudios recientes han

demostrado que la presencia de inulina, oligosacárido no

digerible, puede contribuir a la reducción del riesgo de

enfermedades degenerativas como cardiovasculares, diabetes

tipo II, obesidad, osteoporosis y cáncer (Peru Exporta, 2004).

Debido a su bajo contenido calórico y alta proporción de fibra, la

alcachofa puede ser considerada una hortaliza light. Si a esto se

agrega su exquisito sabor y alto precio, entra por derecho propio

en la categoría de “hortalizas gourmet” o “de banquete”.

Una de las características sobresalientes del consumidor de frutas

y hortalizas de Estados Unidos es su preocupación por la salud, la

calidad, la seguridad, la comodidad (productos que requieran

poco o ningún tiempo en su preparación), la disponibilidad, la

novedad y los precios. El mercado de alcachofas importadas en

Estados Unidos se concentra básicamente en el campo de

pág. 11


conservas, agrupando en promedio el 98.46% del total en el año

2005. (USDA – FAS)

El nivel de consumo de alcachofas en conserva en el mercado

norteamericano hace que este país sea uno de los mayores

importadores. El producto ingresa actualmente a dicho mercado

con arancel cero y cabe resaltar que con la posible ratificación del

Tratado de Libre Comercio, ésta preferencia se podrá mantener

en el tiempo.

Mercados como los de España, Francia y Alemania representan

también oportunidades comerciales, puesto que son grandes

importadores de alcachofa en conserva y el Perú se beneficia con

el Sistema Generalizado de Preferencias Andinas (SGP) el cual lo

exonera del pago del arancel. Sin embargo en Europa, existen

riesgos que deben considerarse, entre ellos el ingreso de países

agrícolas como Hungría y República Checa a la Unión Europea

(UE) en mayo del 2004 y el incentivo de los gobiernos para que

empresas europeas inviertan en tales países.

En la medida en que se adopte una estrategia híbrida de

diferenciación con menor costo para ocupar la participación que

España está perdiendo en el mercado norteamericano, sumado a

los puntos anteriormente mencionados se puede considerar al

presente proyecto como una oportunidad de negocio rentable. La

base de la estrategia reside en el actual tratamiento arancelario,

un mayor período de cosecha y una ventaja en costos.

1.1.4 DEFINICIÓN DE LA SITUACIÓN

Estados Unidos es el primer socio comercial del Perú. La balanza

comercial ha presentado en los últimos años un superávit

favorable al Perú (1,572 millones de dólares en el 2004) como

pág. 12


consecuencia del sostenido incremento de las exportaciones, y

por la disminución de las importaciones (BCRP, 2005).

El Perú se beneficia de preferencias arancelarias con los Estados

Unidos gracias a la Ley de Promoción Comercial y Erradicación

de la Droga (ATPDEA). El acceso preferencial a través del ATPA

(1993) / ATPDEA (2001) fue fundamental para la penetración de

productos peruanos al mercado norteamericano. Mientras que en

1993 sólo 31,6% del valor exportado explotaba el sistema de

preferencias, en el 2003 esa cifra alcanzó el 56,6%. Entre esos

mismos años, las exportaciones totales a dicho país se

multiplicaron 3,4 veces (PLAN ESTRATÉGICO NACIONAL

EXPORTADOR, 2003)

El principal competidor del Perú es España, que hasta el año

2005 fue el máximo proveedor de alcachofa en conserva de

EEUU. En el caso del presente proyecto, otros competidores

importantes son Chile, Italia y México, cuyas temporadas de

cosecha coinciden en parte con la peruana.

La alcachofa en conserva es un producto que el Perú exporta en

mayores cantidades en el período de Septiembre a Diciembre. La

época de cosecha en los Estados Unidos (Castroville, California)

es tan sólo desde Marzo a Mayo, debido a ello el mercado

norteamericano de conservas es abastecido por la importación la

mayor parte del año, dándose los mayores volúmenes de

importación desde Mayo hasta Agosto.

pág. 13


1.1.5 OBJETIVOS

1.1.5.1 GeneralesRealizar el estudio a nivel de prefactibilidad con el fin de

determinar la viabilidad técnica – económica – financiera

de la industrialización de la alcachofa en conserva para su

exportación al mercado norteamericano.

1.1.5.2 Específicos Analizar la oferta y la demanda de la alcachofa en conserva

en el mercado norteamericano.

Determinar el tamaño y localización óptima de la Planta de

procesamiento.

Describir el proceso productivo para la obtención de la

alcachofa en conserva (variedades sin espinas);

seleccionar y distribuir adecuadamente los equipos y

maquinarias requeridos en cada etapa, según el método

SLP de Richard Muther.

Definir la estructura organizacional del proyecto.

Determinar la inversión y financiamiento del proyecto.

Determinar la rentabilidad del proyecto.

2 ESTUDIO DEL MERCADO

2.1 ASPECTOS GENERALES DEL PRODUCTO

2.1.1 DESCRIPCIÓNPese a que el mayor consumo de alcachofa en los Estados

Unidos se orienta al estado fresco, la demanda por la hortaliza en

conserva ha registrado gran dinamismo debido, entre otras

pág. 14


razones, a que se puede preparar en distintas maneras para su

consumo.

Las alcachofas pueden procesarse en diversas formas, la más

común, por brindarle mayor tiempo de vida es la presentación en

conserva, que se preparan al natural (en salmuera) y aliñadas o

marinadas (en aceite de girasol o de oliva, vinagre y especies

aromáticas). Otras formas de proceso son el puré, a base de

fondos triturados y hojas con trozos de fondos, pero en ambos

casos la demanda es menor. Los tallos florales o pedúnculos

pelados también se podrían procesar en conserva sin embargo,

actualmente con ellos se elaboran pastas, harinas y alimentos

balanceados, que en cualquiera de los casos se trata de

subproductos. Esta última opción podría permitir aprovechar los

residuos en el procesamiento de la alcachofa en el presente

proyecto.

El producto final del presente proyecto es una conserva de

alcachofa elaborada a partir de cabezuelas frescas y sanas de

variedades sin espinas de "Cynara Scolymus" (Imperial Star, A-

106, Blanca de Tudela y/o Lorca), envasadas en salmuera y

pasteurizadas en envases herméticamente cerrados (lata).

Basándonos en la opinión del experto Fausto Robles, Asesor de

Agro y Agroindustria de PROMPEX, las presentaciones a elaborar

serían con pesos brutos de 15 onzas y 100 onzas, por ser las de

mayor demanda.

2.1.2 REQUERIMIENTOS DE CALIDADEl mercado internacional prefiere, para las conservas de

alcachofas marinadas, frascos de vidrio porque permiten observar

el real estado de los capítulos que ofrece, a diferencia de las

pág. 15


conservas de alcachofas en salmuera que mayormente se exporta

en envases de lata (Robles, 2001)

Las variedades sin espina son las preferidas por la agroindustria

para la producción de alcachofas en conserva, ya sean en frasco

de vidrio o lata. Se les utiliza por su sabor suave, textura sin fibra

y color verde claro, no morados. El color de la alcachofa en la

conserva, así como del líquido de gobierno que la contiene, debe

ser claro y definido. Se espera un producto en perfecto estado, sin

magulladuras, ni laceraciones, sin manchas o señales de

pardeamiento o quemadura por frío, así como de cualquier otro

defecto que pueda afectar su comestibilidad, el buen aspecto del

producto final o su adecuada conservación.

En la preparación de las conservas podrán utilizarse los

ingredientes autorizados en la NTP 209.451 del 2005, así como

se deberá respetar los pesos escurridos mínimos establecidos en

el mismo documento.

En el mercado europeo es común encontrar conservas de

corazones bastante más grandes que los que se procesan aquí,

los mismos que procederían de alcachofas de más de 180 gr.

Esto revela que las exigencias de la industria nacional son

mayores por lo que los productos nacionales estarían en una

categoría superior de precios

El mercado norteamericano exige ciertos requisitos como la

inscripción en el Food and Drug Administration (FDA), en el cual

las plantas productoras reciben el código Food Canning

Establishment (FCE) con el que se reconoce al exportador como

apto para comercializar con EEUU. pág. 16


Para la exportación a EEUU de productos conservados como la

alcachofa en salmuera a su vez se requiere:

- Certificado de origen, emitido por la Asociación de

Exportadores (ADEX).

- Certificado Sanitario o Certificado de Exportación para

productos industrializados o procesados emitidos por SENASA

(Servicio Nacional de Seguridad Agraria)

- Inscripción de la empresa en el FDA

En relación al registro en el FDA, se detallan las siguientes

observaciones,

- Las entidades extranjeras que requieran registro ante el FDA

deben designar a un “Agente en los EE.UU.” El “Agente”

puede ser cualquier persona o empresa que viva, o mantenga

un lugar de negocios en los EE.UU. y que se encuentre

físicamente presente en este país.

- El registro se puede realizar a través de Internet en la página

www.fda.gov/furls , enviando el formato debidamente llenado

por correo o vía fax, o enviando un CD con la información

requerida por el FDA. Una vez enviada la información la

empresa recibe la confirmación y el número de registro en

forma instantánea.

Después de efectuada esta inscripción se debe tener en

consideración la notificación ante el FDA del arribo de la carga en

EEUU. La notificación previa debe ser enviada y confirmada

electrónicamente por el FDA no antes de 5 días del arribo de la

mercadería, y 8 horas antes del arribo por mar o 4 horas antes

del arribo por aire.

pág. 17

http://www.fda.gov/furls


Aquellas empresas que no cuenten con este registro ni cumplan

con todas las especificaciones y notificaciones previas serán

rechazadas en el puerto de llegada.

2.1.3 ALCACHOFA (CYNARA SCOLYMUS)

2.1.3.1 Características nutricionales

García (Mi Hogar, 2006), menciona que la alcachofa por su

contenido de fibra, vitamina C y flavonoides antioxidantes

previene la formación de tumores, cáncer del colon, senos y

próstata, además de problemas cardiovasculares. Su consumo

resulta muy útil en personas intoxicadas por alimentos o drogas al

activar los mecanismos de limpieza del organismo. Señala

además que la alcachofa contiene vitamina A, B1, y B2, y

minerales como el hierro, fósforo, manganeso, magnesio, calcio,

potasio, sodio y cobre. Su alta proporción de magnesio le confiere

efectos antidepresivos y refuerza el sistema reproductivo. La

alcachofa contiene un alcaloide llamado cinarina que es

estimulante del hígado, reduce los cálculos biliares, promueve la

formación de ácido úrico y junto a los esteroles, reducen la

absorción del colesterol en el intestino.

CUADRO 01: COMPOSICIÓN QUIMICA DE LA ALCACHOFA ENTERA

Compuestos Contenido Compuestos Contenido

Agua 86,5 % Calcio 51 mgr

Ceniza 1,8 gr. Magnesio 10 mgr

Calorías totales 40 Fósforo 69 mgr

Calorías de grasa 0 Potasio 310 mgr

Carbohidratos 9,9 gr. Hierro 1,1 mgr

Azúcares 1,0 gr. Ac. ascórbico (Vit. C) 8,0 mgr

Proteínas 2,8 gr. Tiamina (Vit. B1) 0,07 mgr

Grasas 0,2 gr. Riboflavina (Vit. B2) 0,04 mgr

pág. 18


Fibra 3,4 gr. Niacina 0,85 mgr

Colesterol 0 Retinol (Vit. A) 150 mgr

Valor nutritivo aproximado de una alcachofa con una porción comestible de 100 gr.

Fuente: PROMPEX (Robles, 2001).

2.1.3.2 Características Morfológicas

Planta: bianual y trianual. Posee tallos erguidos, gruesos,

acanalados longitudinalmente y ramificados, con más de un metro

de altura.

Hojas: con una longitud de más de un metro en algunos casos; las

hojas presentan un color verde grisáceo en las caras superiores y

vellosas en el envés (algo blanquecino). Las hojas bajas maduras

se doblan por su peso y se tienden sobre el suelo. La planta

tiende a producir brotes estacionales que parten de la corona

principal. Debido a su gran superficie foliar la alcachofa es una

planta con un elevado índice de transpiración y por consiguiente

bastante sensible a la falta de agua.

La Inflorescencia: está constituida por un receptáculo carnoso

insertado en el extremo del tallo, en el cual se encuentran las

flores reunidas en cabezuelas terminales. Éstas en conjunto están

recubiertas por brácteas también carnosas en su base. Las

brácteas están agrupadas de forma tal que la inflorescencia antes

de alcanzar su madurez tiene una forma oval más o menos

regular en función de la variedad, cultivo y condiciones climáticas.

Las brácteas pueden ser verdes totalmente o de colores violetas o

moradas. Si estas cabezuelas no se recolectan en estado tierno,

se abren dando lugar a numerosas flores violetas azuladas,

provistas de gruesas escamas en la base, que luego se vuelven

espinosas.

pág. 19


La raíz: es carnosa y turgente y su forma varía según el tipo de

planta, desde fasciculada hasta pivotante, además tiene un

sistema radicular extraordinariamente potente, que le permite

adaptarse a una extensa gama de suelos. Se inserta en un rizoma

muy desarrollado, en el que se acumulan las reservas alimenticias

que produce la planta.

2.1.3.3 Requerimientos Edafoclimáticos

El factor que más influye en la producción de la alcachofa es el

clima y dentro de él, la radiación solar necesaria para la

fotosíntesis así como los rangos de temperatura. Es una hortaliza

de invierno (temporada fría) y crece con máximo esplendor en

temperaturas diurnas de 24°C y nocturnas de 13°C. El rango de

temperaturas adecuado para una buena cosecha de alcachofas

es de 7 a 29°C, libre de heladas. No obstante, la floración puede

ser estimulada mediante la acción de ácido giberélico, como lo

demuestran experiencias en el valle de Chancay-Huaral en el

2005.

Durante el periodo de cultivo se debe evitar que las plantas se

expongan a temperaturas inferiores a -3,8º C, pues la cosecha

corre peligro de arruinarse. A temperaturas cercanas al punto de

congelación (0º C) la parte más externa de las hojas tiende a

ampollarse, proporcionando primero un aspecto blanquecino y

luego tornándose de color marrón parduzco. Las lesiones

superficiales causadas por el frío son estéticamente indeseables

pero no perjudican la calidad culinaria de la hortaliza.

Los climas cálidos y secos provocan que las hojas del capítulo

(brácteas) tiendan a abrirse rápidamente destruyendo la ternura

de la parte comestible y la consistencia del corazón. Las

alcachofas entonces tienen un sabor amargo y son poco

atractivas en apariencia.

pág. 20


Las plantas de alcachofa se desarrollan mejor en suelos

profundos, arenosos, fértiles y bien drenados. Deben evitarse

suelos ligeros con excesivo drenaje y poca conservación de la

humedad. Puede adaptarse a suelos con pH ligeramente alcalino

y es resistente a la salinidad. Los suelos deben ser llanos y estar

libres de malas hierbas.

2.1.3.4 Variedades

Las variedades de alcachofas más cultivadas se agrupan según

su denominación geográfica, marcada por su lugar de origen:

Blanca de Tudela, Madrileña, Violeta de Provenza, Camus de

Bretaña, Romanesco, Espinoso Sardo, Californiana, etc. Estas

variedades se diferencian principalmente por la forma (esférica u

oval), tamaño y color del capítulo (verde o violeta), así tenemos

que, de Gran Bretaña los frutos son grandes y las hojas jóvenes

son de color entre verde y violeta, los frutos de Francia son de

distintos tamaños, de Italia las hojas son de color verde más o

menos intenso, con matices rojo violetas y tamaño variable, en el

caso de España, la variedad más cultivada, casi la única

destinada al mercado nacional, es la alcachofa Blanca de Tudela

(Navarra), de forma redondeada, pequeño tamaño, con las hojas

centrales muy compactas y de color verde.

Es necesario tener en cuenta que mientras para el consumo

fresco de alcachofas, son mejores las variedades con capítulos de

forma esférica; para conservas y congelado son preferibles los

elipsoides o subesféricas, porque dan un rendimiento mayor al

procesarlos como corazones enteros.

Las variedades subesféricas o ligeramente achatadas como la

Imperial Star, A–106, A –107 ; y elipsoides como la Blanca de

Tudela son las que dan los mejores rendimientos para corazones,

pág. 21


porque las brácteas exteriores son más apretadas y protegen

mejor la terneza de las interiores. A su vez las variedades cónicas

como la Criolla, se caracterizan por dar los fondos más grandes.

De otro lado la forma más alargada permite lograr un corazón más

largo y de mejor aspecto estético, dando un porcentaje de

aprovechamiento algo mayor.

2.2 ANÁLISIS DE LA DEMANDA

2.2.1 IDENTIFICACIÓN DEL MERCADO OBJETIVO

Estados Unidos es la mayor economía del mundo con un

Producto Bruto Interno igual a un tercio de la producción mundial

(13.1 trillones de dólares en el 2005). En los últimos años ha

presentado una tasa de crecimiento promedio anual del 4%. Entre

las causas de este crecimiento se encuentran el aumento de la

productividad de la economía y las innovaciones tecnológicas

que, al coexistir con una inflación moderada, sentaron las bases

para la aceleración de la actividad económica ( (Wikipediia.org,

2006)).

Estados Unidos posee una alta tasa de actividad (66,1%)

traducida en una PEA de 146 millones de personas. También se

estima que el norteamericano promedio trabaja más horas diarias

y durante más días al año que la media de los países de la Unión

Europea. Todo ello hace que la renta percápita en los Estados

Unidos (con 41,747 dólares en el 2005) sea una de las más altas

entre los países desarrollados, aunque esta esté más concentrada

y peor distribuida. Para el año 2006 se espera un PBI percápita de

43, 555 dólares. (Wikipediia.org, 2006)

En el caso del agro, Estados Unidos constituye el primer mercado

de destino al concentrar el 32% de las exportaciones peruanas.

pág. 22


Ricardo Fromader, representante de Chemonics USA durante su

participación en el Tercer Seminario Internacional de la Alcachofa

“Nuevas Tendencias en la Producción y Comercialización”

manifestó que la estructura del mercado de alcachofas mundial es

la siguiente: 10 países importan el 95% de la oferta mundial y de

éstos, Estados Unidos es el principal al capturar

aproximadamente el 50% de la oferta.

En el mercado norteamericano no existen restricciones

arancelarias para el ingreso de la alcachofa procedentes del Perú,

en sus distintas presentaciones. Esto se debe a los beneficios

otorgados en el 2001 con el ATPDEA (vigente hasta Diciembre

del 2006), los que podrían ser reafirmados y perennizados a partir

del 1 de Enero del 2007 con la ratificación de la firma del Tratado

de Libre Comercio (TLC) suscrito en Diciembre del 2005. De esta

manera, el Perú estaría manteniendo la ventaja competitiva ante

otros países como España, país que debe pagar un arancel de

10.2% por las alcachofas en vinagre y 14.9% por las preservadas

en salmuera. Cabe resaltar que antes que el Perú, Chile fue el

primer país sudamericano en firmar un TLC con EEUU en

Diciembre del 2004, por lo que desde esa fecha sus

exportaciones de alcachofa, en sus distintas presentaciones,

ingresan a este mercado libre de aranceles.

Las zonas de ingreso de las importaciones estadounidenses de

alcachofas muestran una correlación directa con el origen de las

mismas. Así, dado que la gran parte de importaciones provienen

del continente europeo, la mayoría de éstas ingresan por la Costa

Este de Estados Unidos, destacando el estado de New York,

Maryland (vía Baltimore) y Carolina del Sur (vía Charleston). Sin

embargo, es importante destacar el comercio a través de la Costa

Oeste con una participación de 27%, principalmente vía California

(Los Angeles y San Franciso), Washington (Seattle) y Ohio.

pág. 23


Por las razones presentadas anteriormente, tanto comerciales

como económicas, se opta por Estados Unidos como el mercado

objetivo para el presente proyecto. Nueva York y California son

las principales puertas de entrada en la importación de alcachofas

a dicho país; y por la estrategia de diferenciación y menor costo

que se va a emplear, dirigida principalmente contra España, se

selecciona a Nueva York como el estado al cual se dirige este

producto, debido a que éste representa la principal vía de ingreso

para el país europeo.

2.2.2 COMPONENTES DE LA DEMANDA

2.2.2.1 GUSTOS Y PREFERENCIAS

La población estadounidense se caracteriza por su multiplicidad

étnica. El 69% de la población norteamericana es raza blanca no

hispana, el 13,1% es hispana, el 12,9% es negra, el 4% es

asiática y el 1,1% son indígenas. El resultado de esta mezcla de

razas y culturas es la gran variedad de hábitos gastronómicos y

alimenticios que se presentan en este país (Censo Americano,

2000)

En cuanto a la estructura de edades, el 43,6% del total de la

población norteamericana se encuentra en el segmento

comprendido entre los 35 y los 65 años. Segmento en el cual la

tendencia al envejecimiento y obesidad ha llevado a los

consumidores a preocuparse más por aspectos de salud, tales

como el control en el consumo de grasas, la reducción del

colesterol y la prevención de riesgos de enfermedades. Estos

factores, sumados a los resultados de investigaciones realizadas

sobre las propiedades preventivas de ciertas frutas y hortalizas,

dieron como resultado la incorporación dentro de la dieta diaria

una proporción cada vez mayor de éstas, entre otros productos

denominados “saludables”.

pág. 24


La combinación de mejor calidad al menor precio es un factor

decisivo al momento de comprar frutas y hortalizas, siendo el

sabor, el aspecto, la limpieza, el grado de madurez y el valor

nutritivo, los elementos más apreciados por el consumidor.

En los últimos años han acontecido cambios en la estructura de

los hogares norteamericanos, entre los más importante está la

mayor participación de la mujer en el mercado laboral, con efectos

en el mayor ingreso disponible en el hogar y en la necesidad de

consumo de productos que requieran poco tiempo en su

preparación. Debido a esta razón, la demanda de productos en

conserva, precortados, congelados, elaborados para preparar en

microondas, porciones personales, entre otros ha aumentado

(Corporación Colombia Internacional, 2000)

Un punto importante a resaltar es que, de los 1,300 dólares que

gasta mensualmente una unidad familiar (4 personas por unidad)

en alimentos, el 17% se dedica a la compra de frutas y hortalizas,

ubicándose por encima del gasto en productos básicos tales como

cereales, productos de panadería y lácteos. Según datos del

Departamento de Agricultura Americano (United States

Department of Agriculture-USDA), el consumo percápita de

alcachofa procesada se ha mostrado estable en el tiempo, en

aproximadamente 0.6 libras/año (0.272 Kg. / año).

Según el Grupo de Recursos Vegetarianos de EEUU las variables

que afectan el consumo de verduras y hortalizas enlatadas son: la

disponibilidad a lo largo del año, la tradición en el consumo y la

comodidad en la preparación. En procesados de hortalizas, los

productos de mayor consumo son las conservas o enlatados,

seguidos por los deshidratados y los congelados.

En relación al consumo de frutas y hortalizas fuera del hogar, un

aspecto importante que favorece al consumo de éstas es que los

jefes de cocina en los restaurantes, hoteles y otros

pág. 25


establecimientos de servicios de comidas, han decidido hacer

mayor uso de hortalizas y frutas en sus comidas, siguiendo la

tendencia en el consumo de productos saludables y el

abaratamiento de costos (Corporación Colombia Internacional,

2000).

A manera de conclusión se puede citar a Santiago Fumagalli,

presidente del Comité de Alcachofas de ADEX, quien afirma que

el mercado americano ofrece una importante oportunidad para la

alcachofa peruana, debido principalmente a que este producto

está incorporado entre de la dieta del consumidor americano

conjuntamente con el brócoli y la coliflor, lo cual significará una

“torta de un mercado de 280 millones de consumidores”.

2.2.2.2 Importaciones de EE.UU.

El mercado norteamericano de alcachofas en términos monetarios

ha presentado tendencia creciente, alcanzando sus picos en los

años 2003, 2004 y 2005 en los cuales se llegó a importar US$

104’534,232 , US$ 119’255,098 y US$ 119’411,403

respectivamente.

Dentro del total de importaciones americanas de alcachofa se

debe señalar que las importaciones en estado fresco son

mínimas, tan solo el 1.36% del volumen de las importaciones en

el 2004 correspondieron a esta presentación, el 98.64% restante

fueron alcachofas preparadas en conserva (con y sin vinagre),

como se observa en la Figura 02. Según datos del USDA-FAS, en

el 2005, el porcentaje de alcachofas en conserva y preservados

está alrededor del 98.46% siendo la diferencia (1.54%)

importaciones en estado fresco.

Ahora bien, si se analiza la proporción de las distintas

presentaciones de alcachofa que Estados Unidos importa desde

el Perú, se puede observar que en el período 2001-2005 en

promedio el porcentaje de alcachofa en conserva en vinagre y sin pág. 26


vinagre es de 17% y 82% respectivamente. Por su parte en el año

2005 casi el 99% del total importado corresponde a la

presentación en conserva (19% preservada en vinagre y 80% sin

vinagre) y sólo el 1% es alcachofa en estado fresco (Figura 03).

El volumen de las importaciones de alcachofa en conserva creció

entre 1995 y el 2005 un 7.78% promedio anual mientras que el

valor CIF de las importaciones creció a una tasa de 11.55% según

datos del Foreign Agricultural Service (USDA-FAS). No obstante,

el comportamiento del valor de las importaciones ha sido variable

a través del tiempo. La Figura 04 detalla los niveles de

importación de alcachofa en conserva durante el período 1995-

2005 tanto en volumen como en valor.

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 20050%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

69%

77%

81%

77%

78%77%

73%71%

69%67%

68%

24%20%

16%19%

18%18% 25%

27%29%

32%31%

6% 3% 3% 4% 4% 4% 3% 2% 1% 1% 2%

Preparadas en conserva sin vinagre En vinagre En fresco

Ilustración 1: Evolución histórica de la Distribución del mercado de alcachofa en los estados unidosElaboración basada en datos de USDA-FAS.

pág. 27


2001 2002 2003 2004 20050%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Alcachofas Frescas Alcachofas en conserva con vinagre

Alcachofas en conserva sin vinagre

Ilustración 2: evolución histórica de la DISTRIBUCIÓN del mercado en los estados unidos de alcachofa en conserva proveniente del Perú

Elaboración basada en datos de USDA-FAS.

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 20050

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

70,000

80,000

Valor (Miles US$) Volumen (TM)

Ilustración 3: evolución histórica de la Importación de alcachofa en conserva de los estados unidos

AñoVolumen

(TM)

Valor CIF

(Miles US$)

1995 17,489 33,863

1996 21,727 35,587pág. 28


1997 23,389 33,842

1998 29,169 58,417

1999 32,150 70,131

2000 30,783 54,441

2001 28,917 42,190

2002 32,453 55,639

2003 34,033 68,023

2004 34,439 76,319

2005 35,492 77,208


El año 1995 presentó el volumen de importación más bajo en el

período de estudio, 17,489 toneladas, teniendo luego un

comportamiento creciente hasta llegar a su máximo en el año

2005 al registrarse importaciones de 35,492 toneladas. Por otro

lado, el valor CIF de las importaciones en el año 1997 fue el que

presentó menor monto (US$ 33.84 millones) mientras que en el

2005 se dio el de máximo valor (US$ 77.21 millones).

Según la Agencia de Promoción de la Inversión privada

(PROINVERSIÓN) el mercado consumidor estadounidense de

alcachofas en conserva presentará un gran dinamismo por los

siguientes 5 a 6 años debido a que existe preferencia por la

alcachofa en conserva por su buen sabor, y por sus cualidades

prácticas: requiere poco tiempo de preparación, puede

almacenarse por largos periodos y cumple eficazmente con las

exigencias de sanidad y nutrición para la salud. pág. 29


El análisis mensual de los volúmenes importados por Estados

Unidos, de la alcachofa en conserva, indica que éstos siguen un

comportamiento cíclico. En los meses de Enero a Abril los

volúmenes de importación se encuentran 30% por debajo del

promedio anual. Para los meses de Mayo a Agosto se tiene que

estos volúmenes superan a la media en aproximadamente 41%.

Finalmente, entre los meses de Octubre a Diciembre las

importaciones disminuyen nuevamente, pero no de manera tan

acentuada como en el primer cuatrimestre del año (11% por

debajo de la media).Al analizar a los países de los cuales se

abastece Estados Unidos, se encuentra que históricamente la

participación de España en el mercado americano ha sido en

promedio del 86.34%. Sin embargo, ésta ha ido disminuyendo en

los últimos años: desde 91.80% en el año 2000 a 55.90% en el

2005, como se aprecia en las Figuras 05 y 06. Según la Gerencia

de Investigación de Mercados (GIM) de PROMPEX, éste

comportamiento ha obedecido principalmente a la diversificación

de proveedores por la que ha optado Estados Unidos, evitando de

esta manera un monopolio y el consiguiente aumento en los

precios.

91.80%

4.00%

2.42% 1.45%0.33%

ESPAÑA ITALIA PERU CHILE MEXICO OTROS

Ilustración 4: Participación de principales países proveedores de alcachofa en conserva a los estados unidos en el 2000


pág. 30


55.90%

3.79%

22.72%

15.30%0.97%

1.32%

ESPAÑA ITALIA PERU CHILE MEXICO OTROS

Ilustración 5: Participación de principales países proveedores de alcachofa en conserva a los estados unidos en el 2005


A diferencia de España, el Perú y Chile siguen ganando cada vez

más terreno en las importaciones de EEUU. Precisamente, con la

reducción de la participación española entre el 2000- 2005, Chile

avanzó de 2% a 16% y el Perú lo hizo de 0.3% a casi 23%,

evidenciando este último una mayor velocidad de crecimiento,

permitiéndole al Perú colocarse como segundo abastecedor del

mercado estadounidense de alcachofas en conservas,

desplazando así a otros proveedores como México, Italia y al

mismo Chile.

En el 2001, Estados Unidos importó aproximadamente 65

toneladas del producto peruano. En los años siguientes, el

volumen importado se incrementó alcanzando las 8,065 toneladas

en el 2005 a una tasa de crecimiento promedio anual de 250%

(Ilustración 6).

Estos volúmenes de importación reflejan el crecimiento de la

participación peruana en el mercado norteamericano de 0.23%

(2001) a 22.72% (2005) con lo que se pone de manifiesto la

pág. 31


preferencia del consumidor americano por la alcachofa en

conserva peruana. Según Jorge Fernandini Valle Riesta,

Presidente del Instituto Peruano del espárrago y Hortalizas

(IPEH), este incremento en la participación se debe a la calidad

de nuestra alcachofa en comparación a la de nuestros

competidores.

En base a la data histórica de las importaciones de alcachofa en

conserva en Estados Unidos mostrada en la Figura 04, se probó

diferentes modelos que se ajusten al comportamiento de los datos

a fin de efectuar proyecciones de los futuros niveles de

importación de este país. El modelo que obtuvo un mayor

coeficiente de correlación (R2) fue el potencial con un valor de

0.935 (Anexo 01). A partir del modelo se obtuvo las proyecciones

del Cuadro 02 para el período 2006-2011. Se espera que las

proyecciones sigan la misma estacionalidad mensual, es decir

que los mayores niveles de importación se den en el segundo

cuatrimestre del año.

2001 2002 2003 2004 20050

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

65.1310.1

1297.1

4078.3

8065.1

TM

AñoIlustración 6: Importación de EEUU de alcachofa en conserva proveniente del Perú

(toneladas MÉTRICAS)Elaboración basada en datos de USDA-FAS.

pág. 32


Cuadro 2: Proyeccion de la Importación de alcachofa en conserva de los estados unidos (miles TM)

Año Proyección TM

2006 36,914

2007 37,783

2008 38,607

2009 39,390

2010 40,137

2011 40,851


2.3 ANÁLISIS DE LA OFERTA NACIONAL EXPORTABLE

Desde 1999 el volumen de las exportaciones peruanas de alcachofa en

conserva se ha incrementado de manera exponencial. Las altas tasas de

crecimiento experimentadas en los últimos años: 148.04% (2002),

193.42% (2003), 159.82% (2004), 99.06% (2005) muestran el

dinamismo de la demanda en el exterior por la producción nacional, lo

que se ha visto reflejado en el incremento de la oferta nacional

exportable (Figura 08).

Debido al elevado precio y la falta de costumbre a su consumo, la

demanda de alcachofa en conserva en el Perú es casi nula. La población

peruana tiene una mayor preferencia por la alcachofa fresca (Robles,

2001). Por tanto, podemos suponer que la producción nacional de pág. 33


alcachofa en conserva es destinada íntegramente a la exportación. Bajo

este supuesto se considera a las exportaciones nacionales de alcachofa

en conserva como la oferta nacional.

Hasta el 2005, Sunat-Aduanas registró como destinos de las

exportaciones peruanas de alcachofas en conservas a países como

Alemania, Australia, Bélgica, Brasil, Canadá, Chile, Dinamarca, España,

Estados Unidos, Francia, Italia, Jordania, Líbano, México, Países Bajos,

Portugal, Reino Unido, Suiza, Turquía y a las Zonas Francas del Perú.

Además, de Argentina, Bolivia, Hong Kong, Japón, Malasia, Republica

Checa y Venezuela que han recibido embarques con volúmenes

inferiores a la tonelada y en algunos casos, muestras sin valor comercial.

Las presentaciones de alcachofa en conserva que se exporta son la

marinada y/o en salmuera, conteniendo cuartos, corazones o fondos en

envase de lata o frasco de vidrio con presentaciones de 15 onzas y 100

onzas en la mayoría de los casos.

pág. 34


1999 2000 2001 2002 2003 2004 20050

2,500,000

5,000,000

7,500,000

10,000,000

12,500,000

15,000,000

17,500,000

20,000,000

ESTADOS UNIDOS ESPAÑA FRANCIA AUSTRALIA ALEMANIACANADA BELGICA BRASIL CHILE DINAMARCAITALIA JORDANIA LIBANO MEXICO PAISES BAJOSPORTUGAL REINO UNIDO SUIZA TURQUIA ZONAS FRANCASDEMÁS PAISES

KILOGRAMOS

Ilustración 7: Evolución histórica de las exportaciones peruanas de alcachofa en conserva por destino

Elaboración basada en datos de SUNAT-ADUANAS.

Como se puede apreciar en la Ilustración 8, Estados Unidos, España y

Francia, representan en promedio el 85.06% del total de las

exportaciones. Estados Unidos y España son los países a los que se

exporta el mayor porcentaje del volumen de la oferta peruana, 52.93% y

33.18% en el 2005, respectivamente. Para estos países, desde el año

2000 se ha presentado tendencias contrarias y muy marcadas, Estados

Unidos hacia el crecimiento y para el caso de España hacia el descenso.

pág. 35


1999 2000 2001 2002 2003 2004 20050%

20%

40%

60%

80%

100%

94.8%

71.3%56.8% 53.2%

33.5%25.4%

33.2%

5.2%

28.7%16.6% 11.6% 8.9% 8.6% 4.7%

13.1%33.1%

39.1% 52.0%

53.0%

13.4%

2.2%18.6% 13.9%

9.2%

ESPAÑA USA FRANCIA OTROS PAISES

Ilustración 8: Destino de las exportaciones peruanas de alcachofa en conservaElaboración basada en datos de SUNAT-ADUANAS.

En el Perú, 38 empresas han producido la oferta exportable de alcachofa

en conserva. La mayoría son empresas que se desenvuelven en el

sector agroindustrial y no se dedican exclusivamente a la producción de

alcachofa en conserva. Industrializan y procesan otros tipos de

productos agrícolas como son espárragos, palmito, pimiento, ají, entre

otros. Sociedad Agrícola Virú, Camposol, Danper Trujillo, Agroindustrias

Josymar, Agro Industrias Backus, IQF del Perú y Mendavia son las

líderes del mercado (Ilustración 9).

3.20%

4.79%

30.27%

17.31%3.96%

3.15%

32.38%

4.94%

Agro Industrias Backus S.A. Agroindustrias Josymar S.A.C. Camposol S.A.Danper Trujillo S.A.C. I Q F Del Perú SA Mendavia SRLSociedad Agrícola Virú S.A. Otras Empresas

Ilustración 9: Porcentaje de Participación en la industria nacional de conservas de alcachofa (2005)


pág. 36


Cabe destacar que las empresas líderes cuentan con plantaciones

propias, lo que les garantiza un porcentaje de la materia prima, pero en

cantidad insuficiente para la capacidad que poseen. Por lo cual, se hizo

imperioso que realicen el acopio y/o la compra de la alcachofa de

agricultores de zonas aledañas a las plantas y en algunos casos de otros

departamentos. Además, se debe señalar que las empresas líderes se

encuentran ubicadas en la costa peruana, y salvo Agro Industrias

Backus S.A. que posee su planta en la provincia de Chincha (Ica), todas

se encuentran ubicadas en el departamento de La Libertad.

Otro hecho a destacar es el ingreso al mercado de 11 nuevas empresas

entre el 2004 y 2005. Ello refleja que el mercado de la alcachofa en

conserva presenta niveles de rentabilidad y se encuentra en una etapa

creciente, lo que ha motivado el ingreso de estas empresas.

El precio FOB promedio pagado a las exportaciones nacionales ha

mostrado una tendencia creciente (Ilustración 10). Dada la variedad de

presentaciones en el mercado y que dificultan un cálculo más exacto, se

trabajará con los precios FOB referenciales, que es el precio FOB

pagado a los exportadores nacionales por el peso neto de alcachofa en

conserva. Estos alcanzan sus puntos más altos en mercados como

Bélgica (2003), Portugal y Dinamarca (2005). Robles (2005), sugiere que

se debe considerar como factor que puede condicionar las

comparaciones, sobre volumen y precio de exportación, el porcentaje no

determinado de las exportaciones españolas que son reexportaciones

peruanas a los Estados Unidos.

pág. 37


1999 2000 2001 2002 2003 2004 20050.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

3.75

4.04

3.93

2.52

1.93 1.952.25 2.38

2.53 2.50

Alemania Australia Bélgica Brasil Canadá Chile

Dinamarca España Estados Unidos Francia Italia Jordania

Líbano México Países Bajos Portugal Reino Unido Suiza

Turquía Zonas Francas PROMEDIO

US$

Ilustración 10: Precios FOB pagados a las exportaciones peruanas de alcachofa en conserva (us$ por kilogramo)

Elaboración basada en datos de ADEX - ADUANAS.

2.3.1 ANÁLISIS DE LA OFERTA PERUANA CON DESTINO A LOS ESTADO UNIDOS

2.3.1.1 Volumen Ofertado

Hasta el año 2000 las exportaciones a los Estados Unidos no

pasaban de ser más que envíos en pequeña escala, por el bajo

volumen y valor exportado, además del envío de muestras sin

valor comercial para promocionar el producto. Recién en el 2001

se dio el despegue de la alcachofa en conserva en el Perú. A

partir de ese año los volúmenes de exportación a los Estados

Unidos mostraron tasas de crecimiento exponencial, 526% (2002),

247% (2003), 245% (2004) y 103% (2005). En la Figura 12 se

puede apreciar que en el 2005 las exportaciones a Estados

pág. 38


Unidos superaron las doce mil toneladas de peso neto y los veinte

millones de dólares de valor FOB. Los datos mensuales del

volumen exportado al mercado norteamericano (Figura 13),

muestran que el mayor volumen se presenta entre los meses de

Agosto a Diciembre. Meses que coinciden con el periodo de

mayor cosecha de alcachofa en la costa peruana. También se

observa la presencia, aunque en menor volumen, de

exportaciones en los primeros meses del año, en los cuales se da

la cosecha tardía en la Costa y se inicia la cosecha en la Sierra

peruana.

Cabe mencionar que la información suministrada por SUNAT-

ADUANAS no distingue con exactitud cuál es la participación de

las presentaciones que se encuentran dentro del grupo de

alcachofas preparadas o conservadas excepto en vinagre o en

ácido acético - “sin vinagre” y las alcachofas preparadas o

conservadas en vinagre o en ácido acético - “con vinagre”, por lo

que el volumen exportado de conservas de alcachofa al que

hacemos referencia incluye ambas presentaciones en una sola

partida, la 2005901000. Sin embargo, si nos remitimos a la

información de FAS-USDA mostrada en la Figura 03, podemos

darnos cuenta que en promedio el 82% de las importaciones de

los Estados Unidos de origen peruano son de la presentación “sin

vinagre”.

pág. 39


1999 2000 2001 2002 2003 2004 20050

4,000

8,000

12,000

16,000

20,000

24,000

10,081

12,642

20,423

Peso Neto (TM) Peso Bruto (TM) Valor FOB (miles US$)

Ilustración 11: evolución de las Exportaciones anuales de Alcachofa en Conserva a EEUU

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Valor FOB (miles US$) 0 0 133 809 2,611 9,624 20,423

Peso Neto en TM 0 0 66 415 1,439 4,970 10,081

Peso Bruto en TM 0 0 94 597 1,916 6,105 12,642

Elaboración basada en datos de SUNAT-ADUANAS

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic0

500

1000

1500

2000

2500

3000

2001 2002 2003 2004 2005 Promedio

Ilustración 12: evolución Mensual de las exportaciones de Alcachofa en Conserva a los estados unidos (en tm)

pág. 40


1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005ENE 0.00 0.00 0.00 13.99 0.00 101.58 395.39FEB 0.00 0.01 0.00 33.54 13.58 90.45 514.49MAR 0.00 0.00 0.00 3.62 9.19 131.82 49.05ABR 0.00 0.00 0.00 0.10 5.23 12.40 136.16MAY 0.00 0.00 0.00 5.16 18.06 7.38 40.82JUN 0.00 0.00 0.00 3.33 0.02 0.11 112.87JUL 0.00 0.00 0.00 3.21 0.00 36.09 343.71AGO 0.00 0.00 0.00 1.24 41.21 579.73 665.84SEP 0.00 0.00 0.00 43.00 370.81 972.02 1,677.88OCT 0.00 0.00 23.42 160.06 426.42 1,582.40 2,669.55NOV 0.00 0.00 33.29 108.80 345.76 765.95 2,079.77DIC 0.00 0.00 9.61 39.13 208.39 690.53 1,395.65

TOTAL 0.00 0.01 66.32 415.19 1,438.67 4,970.45 10,081.18Elaboración basada en datos de SUNAT-ADUANAS

2.3.1.2 Competidores Internacionales

El análisis de la oferta de los principales países competidores,

pone en primer lugar a España, principal exportador de alcachofa

en conserva a los Estados Unidos. Sus exportaciones a dicho

país superan en promedio las 30,237 toneladas anuales de las

cuales más del 74.51% son alcachofas preparadas o conservadas

bajo la modalidad “sin vinagre”, siendo la diferencia “con vinagre”.

La producción española de alcachofa está concentrada en las

provincias del litoral mediterráneo, principalmente en las

provincias de Murcia (75.41%), Alicante (14.39%) y Valencia

(4.43%) y se presenta entre los meses de noviembre y mayo,

destinando su cosecha de otoño-invierno al consumo en fresco

mientras que la cosecha de primavera es absorbida por la

industria de la conserva y congelado, por lo que el mayor volumen

de producción exportada es entre Mayo y Julio.

En el 2005 las exportaciones españolas a los Estados Unidos

disminuyeron en 25.91% y al mundo en 14.17%, debido

fundamentalmente al alto costo de la mano de obra. Al ser

empresas extensivas en el uso de este recurso, los altos costos

pág. 41


de mano de obra afectan directamente a los costos de

producción, reduciendo los beneficios esperados. A esto se le

suma las fuertes heladas que afectan a las principales zonas de

producción, que ocasionaron la reducción tanto en el volumen

cosechado como en la calidad de la materia prima (FEPEX,

2005).

Chile es nuestro segundo país competidor. Su mayor volumen

exportado se concentra entre Octubre y Diciembre. CENTRUM la

católica (2005), afirma que desde el 2000, el crecimiento de las

exportaciones chilenas de alcachofa en sus tres presentaciones

se ha dado a una tasa promedio anual de 35%. Impulsado por el

incremento de las ventas de conservas, rubro que representa el

81% del valor total de las exportaciones y en menor medida,

figuran exportaciones de frescos y congelados. En el 2005,

Argentina (51.9%) y México (41.9%) fueron los principales

destinos de las exportaciones en frescos mientras que para los

congelados lo fue Estados Unidos (83%).

Entre el 2000 y 2005 las exportaciones chilenas de alcachofas

procesadas avanzaron a un ritmo anual de 41.3%. Hacia finales

del 2005 sus exportaciones dirigidas los Estados Unidos se

situaron en 8,198 toneladas. Nueva York y California, principales

puertas de entrada de la oferta chilena, registraron en dicho

periodo tasas de crecimiento de 41.4% y 42.4%, respectivamente.

Texas fue el estado que más destacó por su dinamismo y pasó de

captar el 2.2% de las exportaciones chilenas en el año 2000 a

8.5% en 2005.

En promedio el 86.61% de las conservas que Chile exporta a los

Estados Unidos es de la presentación "sin vinagre", quedando la

diferencia para los procesados "con vinagre“.

En cuanto a la producción de alcachofas de Chile, ésta se ha

mantenido constante desde 1990, moviéndose en un rango de 24

pág. 42


mil a 26 mil toneladas anuales. Similar comportamiento siguen las

superficies cultivadas, las cuales fluctúan anualmente entre 3,100

y 3,400 hectáreas, produciéndose en promedio hasta 7.8

toneladas por hectárea.

En tercer lugar tenemos a Italia. Aunque su mayor producción

exportada de alcachofa en conserva se concentra entre los meses

de Abril y Agosto, con 127 toneladas en promedio mensual, y

cuenta con un volumen alrededor de 98 toneladas mensuales a lo

largo del año, su producción total exportada es en promedio 927

toneladas anuales, muy inferior a la peruana y de las cuales el

84.10% son de la presentación “sin vinagre”. Italia se concentra

más en la producción y comercialización de la alcachofa en

estado fresco. Esta producción no le es suficiente para abastecer

a la demanda del producto en fresco por lo que sólo una

proporción muy pequeña de sus cosechas es destinada a la

producción de conservas.

México es nuestro cuarto país competidor. El período de mayor

exportación se concentra entre en Mayo a Julio pero con una

tendencia decreciente con respecto a similar período de años

anteriores. Exporta alrededor de 429 toneladas anuales.

En el caso de los demás países exportadores de alcachofa en

conserva al mercado norteamericano se puede afirmar que sus

producciones destinadas a este mercado no superan las 100

toneladas anuales, lo que no representa gran peligro para las

exportaciones peruanas a este destino. Una mención aparte se

debe hacer sobre la República Popular China, que aunque

incursionó con la alcachofa en conserva al mercado

norteamericano en 1997, sus volúmenes de exportaciones

anuales han sido menores a las 50 toneladas, salvo por el 2005,

que a septiembre llegaron a las 194 toneladas. El período

principal de exportación a los Estados Unidos se presenta en los

pág. 43


meses de Enero, Junio y Septiembre, con un promedio mensual

de 38 toneladas.

El Cuadro 03 refleja los meses de mayor volumen de exportación

de los principales países competidores. Se aprecia la existencia

de una ventana comercial entre los meses de enero y abril, en el

cual se puede incursionar en el mercado americano con mayor

volumen de producción aprovechando la estacionalidad de la

cosecha en la Sierra. El período entre los meses de Mayo y

Agosto es cuando se encuentran exportando a este mercado el

mayor número de países competidores. Coincidentemente, éste

es el período en que la producción de alcachofa en los Estados

Unidos es casi nula.

Cuadro 3: PerÍodos de Exportación de Principales Países CompetidoresEne Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

España 2 2 1 1 1 2 2 2 2

Perú 2 3 2 3 3 1 1 1 1

Chile 2 3 2 3 3 2 1 1 1

Italia 3 1 1 1 1 1 3 3 2

México 3 2 1 1 1 2 3 2 3

Rep. Pop. China 1 2 2 1 2 1

1 Nivel Alto 2 Nivel Medio – Alto

3 Nivel Medio – Bajo Nivel Bajo

Elaboración basada en datos de USDA

pág. 44


2.3.1.3 Precios FOB

Como se aprecia en la Ilustración 13, los precios FOB

referenciales se encuentran en promedio por encima del obtenido

por España. El producto peruano por ser de calidad superior tiene

una mejor acogida y por ende, mejores precios. Se observa

además que los dos últimos años, los precios FOB se han

mantenido con tendencia creciente, en el rango de 1.5 y 2.5

dólares por kilogramo neto. Siendo los precios FOB más elevados

favorables a la industria nacional. Se debe señalar que Sunat–

Aduanas permite la salida legal de mercancías sin fines

comerciales que por su cantidad, calidad, especie, uso, origen o

valor, se presume que no serán destinados al comercio, y cuyo

valor FOB no exceda de US $2,000 utilizando la Declaración

Simplificada y sin contar con los servicios de un Agente de

Aduanas. Los precios FOB pagados a las exportaciones inferiores

a los US$ 2,000 no han sido considerados por ser valores

extremos que causan distorsión en la estimación.

Cuadro 4: PRECIOS FOB PAGADOS A EXPORTACIONES PERUANAS CON DESTINO A EE.UU.Año 2001 2002 2003 2004 2005

Precio FOB (US$/Kg.)

1.404 1.744 1.861 1.960 1.995


En base a los datos del Cuadro 04 y por medio de una regresión

lineal con R2 de 0.8608 se puede estimar que los precios FOB

serán los detallados en el Cuadro 05.

Cuadro 5: PROYECCIÓN DE PRECIOS FOB PAGADOS A EXPORTACIONES PERUANAS CON DESTINO A EE.UU.

pág. 45


Año 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Precio FOB (US$/Kg.)

2.212 2.352 2.492 2.632 2.771 2.911


Jan-99Jul-99Jan-00Jul-00Jan-01Jul-01Jan-02Jul-02Jan-03Jul-03Jan-04Jul-04Jan-05Jul-05Jan-060.000.250.500.751.001.251.501.752.002.252.502.753.003.25

España US$ Perú US$

Ilustración 13: Evolución de los Precios FOB referenciales de las exportaciones de alcachofa en conserva de Perú y España con destino a EE.UU.


2.3.1.4 Competidores Nacionales

Desde el 2001 hasta la fecha son 17 las empresas que destinan

parte o el total de su producción de alcachofa en conserva al

mercado norteamericano. Sociedad Agrícola Virú, Camposol, IQF

del Perú, Danper Trujillo y Agro Industrias Backus representan en

conjunto el 98.21% (2004) y 94.89% (2005) del total de la

exportaciones (Cuadro 06).

Las Figuras 15 y 16 muestran la participación de las empresas

nacionales exportadoras de alcachofa en conserva como

porcentaje del volumen total para los años 2004 y 2005. En ellas

se aprecia el cambio en el liderazgo del mercado nacional debido pág. 46


al incremento de los volúmenes de exportación. Además, se

aprecia que el rubro otras empresas han crecido de 1.78% al

5.11%. Este incremento, aunque es mucho menor que el

experimentado por las principales empresas, marca el ingreso de

3 nuevos competidores al mercado norteamericano, Mendavia

S.R.L. y Nutreina S.A., que ya estaban en el mercado nacional

exportando a otros países y Silvestre Export S.A.C. que ingresó

en el 2005 como empresa dirigida exclusivamente al mercado

norteamericano.

Para las empresas peruanas el mercado de los Estados Unidos

tiene gran importancia debido a que es el que mayor aportación

tiene a sus ingresos por la venta de conservas de alcachofas. Así,

tenemos que para IQF del Perú S.A. los Estados Unidos

representan el 92.72% del valor de sus ventas en este rubro. Para

la Sociedad Agrícola Virú S.A. y Camposol S.A. éste porcentaje

está en 63.10% y 62.54%, respectivamente. En el caso de Danper

Trujillo S.A.C. y Agro Industrias Backus los porcentajes son

inferiores al 50% del valor de sus ventas, 33.94% y 46.21%

respectivamente. Es decir, tienen una menor dependencia con

respecto a este mercado.

Cuadro 6: Empresas Peruanas Exportadoras de Alcachofa en Conserva al Mercado Norteamericano (TM)EMPRESAS 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Agro Industrias Backus S.A. 0.00 0.01 0.00 11.11 0.00 101.67 327.73

Agroconservera Chancay S.A.C. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45.62 0.00

Agroindustrias Floris S.A.C. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.13 0.00

Camposol S.A. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 592.46 4039.35

Danper Trujillo S.A.C. 0.00 0.00 0.02 0.02 209.21 337.64 1234.20

I Q F del Perú SA 0.00 0.00 0.00 15.82 27.34 373.85 692.94

INTI Agro S.A.C. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 35.35 120.15

Mendavia SRL 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 64.90

pág. 47


Nutreina S.A. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 100.78

Silvestre Export S.A.C 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 207.52

Sociedad Agrícola Virú S.A. 0.00 0.00 66.30 387.74 1202.09 3475.89 3271.59

TAL S A 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7.46 22.02

Otras Empresas 0.00 0.00 0.00 0.49 0.02 0.39 0.00

Total 0.00 0.01 66.32 415.19 1438.67 4970.45 10081.18


2.05%

11.92%

6.79%

7.52%

69.93%

1.79%

Agro Industrias Backus S.A. Camposol S.A. Danper Trujillo S.A.C. I Q F del Perú SA

Sociedad Agrícola Virú S.A. Otras Empresas

Ilustración 14: participación de Empresas Nacionales Exportadoras de Alcachofa en Conserva a eeuu (2004)Elaboración basada en datos de SUNAT-ADUANAS.

pág. 48


3.25%

40.07%

12.24%6.87% 32.45%

5.11%

Agro Industrias Backus S.A. Camposol S.A. Danper Trujillo S.A.C. I Q F del Perú SA

Sociedad Agrícola Virú S.A. Otras Empresas

Ilustración 15: participación de Empresas Nacionales Exportadoras de Alcachofa en Conserva a EEUU (2005)Elaboración basada en datos de SUNAT-ADUANAS.

2.3.1.5 Materia Prima Principal: Alcachofa Sin Espina

La alcachofa sin espina es la materia prima principal para la

elaboración de la alcachofa en conserva. Generalmente en el

Perú se procesa la variedad Imperial Star y las que se derivan de

ella, como la variedad Lorca, A-105, A-106. Estas variedades son

cultivadas principalmente en los departamentos de la Costa, como

son La Libertad, Ica, Ancash y Lima.

En la Costa, el período de siembra de estos cultivos es al final de

la época cálida, entre los meses de marzo y abril, aunque la

siembra también se puede dar en menor medida en mayo. El

período de cosecha en esta región se presenta desde inicios del

mes de agosto hasta la primera quincena de diciembre. En Enero

se da la cosecha tardía, con menores volúmenes y un producto de

menor calidad.

pág. 49


El cultivo en ésta región lo realizan principalmente las grandes

empresas en los valles y en las arenas del desierto. Emplean para

ello una menor densidad de plantación y sistemas de riego

tecnificado. La producción está destinada principalmente a la

preparación de conservas, dando preferencia a la producción de

corazones de alcachofa, por su alto valor en el mercado exterior.

También se produce los corazones trozados o en cuartos, y

fondos de alcachofa, aunque todos ellos tienen un valor menor al

de los corazones enteros.

En el caso de los departamentos de la Sierra, principalmente en

Junín, el cultivo lo realizan pequeños productores con sistema de

riego por gravedad y utilizan altas densidades de producción. La

producción es mayormente de la variedad criolla serrana con

espinas derivada de la Sarda Espinosa, la cual se consume en

estado fresco o puede ser empleada en la producción de fondos

de alcachofa; y de la variedad Green Globe, la cual es procesada

para la obtención de alcachofas en conserva. El período de

siembra en la Sierra peruana es en los meses de Agosto y

Septiembre, mientras que la cosecha se da entre la segunda

quincena de enero y la primera quincena de mayo. Desde hace

unos años, se viene introduciendo cultivos experimentales de la

variedad sin espina, como la Blanca de Tudela y A-106, con

resultados exitosos pero en pequeñas cantidades, por lo que aún

no se cuenta con estadísticas suficientes para elaborar un

pronóstico a largo plazo de estos cultivos.

Si se consideran tanto los períodos de cosecha en la Costa así

como los de la Sierra, se tiene que en el Perú se puede producir

alcachofa prácticamente durante todo el año (Cuadro 07). Esto

nos ofrece una ventaja comparativa con respecto al resto de

países competidores, tanto de los que se encuentran en este lado

del hemisferio como es el caso de Chile y Argentina, como de los

que producen a contra estación como España, Francia, Italia, etc.

pág. 50


Cuadro 7: Períodos de cosecha de los principales países productores de AlcachofaEne Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic

Chile

Perú Sierra

Perú Costa

España

Francia

Italia

Egipto

Argelia

Grecia

EEUU

Argentina

Fuente: Revista Navarra Agraria Elaboración: MAXIMIXE

En cuanto al volumen de producción a nivel nacional, como se

puede apreciar en la Ilustración 16, éste se ha incrementado de

4,442 toneladas en el 2000 hasta alcanzar las 47,046 toneladas

en el 2005. Esto se debe al aumento en las tierras destinadas al

cultivo y a los altos rendimientos alcanzados que se encuentran

entre 18 y 22 toneladas por hectárea.

Uno de los mayores inconvenientes que encuentran las empresas

es la poca fidelidad de parte de los agricultores en cuanto a la

venta de su materia prima. En la mayoría de los casos, los

agricultores se deciden por la empresa que les ofrezca mejor

precio. En otros casos los agricultores prefieren trabajar con una

empresa ya conocida, debido a la confianza que ésta les brinda

para el pago de su cosecha.

pág. 51


Generalmente la venta en chacra es por medio del barrido, con lo

cual el agricultor vende el total de su producción a un precio

promedio. La alcachofa al no producir un tamaño homogéneo,

requiere una clasificación, la que se hace de acuerdo al calibre

que estas poseen en su diámetro. La empresa que compra al

barrido se debe de encargar de seleccionar la producción para su

posterior procesamiento. Además de esta forma de acopio, las

empresas pueden pagar a los agricultores por alquilarles sus

tierras y les brindan las semillas, pero a cambio, los agricultores

trabajan en ellas y toda la cosecha es destinada a la empresa. Así

las procesadoras se aseguran parte del volumen del insumo

necesario para la producción.

Al analizar el comportamiento de los volúmenes de producción

podemos esperar que para los próximos seis años estos se

incrementen en 88.79%, pasando las 88 mil toneladas en el 2011

(Ilustración 17).

pág. 52


ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

10000

11000

12000

2001

2002

2003

2004

2005

Ilustración 16: evolución historica de la Producción Nacional de alcachofa (cynara scolymus) en toneladas

Mes 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Enero 399 398 517 467 538 794 2,025

Febrero 499 485 700 541 748 1,097 4,246

Marzo 625 552 704 624 427 1,062 1,546

Abril 542 536 742 586 459 1,188 1,161

Mayo 466 575 629 543 506 929 1,170

Junio 215 422 467 566 456 522 869

Julio 100 179 332 582 801 4,440 1,972

Agosto 66 73 266 677 1,607 4,733 8,627

Septiembre 232 148 260 985 5,286 11,093 10,045

Octubre 189 456 513 919 3,185 8,143 7,070

Noviembre 208 301 949 1,280 3,745 4,606 5,113

Diciembre 241 317 693 650 1,984 3,268 3,201

TOTAL 3,782 4,442 6,772 8,421 19,742 41,874 47,046

Elaboración basada en datos de MINAG.

pág. 53


Según la opinión de agricultores de la provincia de Virú, luego del

crecimiento durante cinco a seis años consecutivos la producción

y el mercado de alcachofa se estabilizarán. Los meses de mayor

producción seguirán siendo los meses de Septiembre a

Noviembre. La cosecha en los primeros meses del año, también

se incrementaran debido a la inserción que se viene haciendo en

la Sierra Peruana. En el caso del periodo de mayor demanda de

alcachofa fresca por parte de los Estados Unidos, de Mayo a

Agosto, la producción en el Perú se incrementará levemente, pero

será destinada a la exportación en fresco debido a los precios que

ésta alcanza en el mercado externo.

Empleando un modelo de regresión lineal con R2 = 0.8394

tenemos que la producción nacional de alcachofa para los

próximos años será como se presenta en la Ilustración 17.

2006 2007 2008 2009 2010 2011 -

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

70,000

80,000

90,000

100,000

Ilustración 17: PRONÓSTICO de la Producción Nacional de Alcachofa (en tm)

Año2006 2007 2008 2009 2010 2011

Producción (TM) 49,958 57,730 65,503 73,275 81,047 88,820

Elaboración basada en datos de SIGA-MINAG.

Las formas de pago que exigen para los agricultores son al

contado o al crédito. En la venta al crédito, los agricultores tienden

a someterse a la política de compras de las empresas pág. 54


procesadoras. Las ventas, tanto al contado como al crédito, se

realizan en dólares (US$ por kilo) y valorados al tipo de cambio

diario.

El precio promedio pagado en chacra por la alcachofa fresca es

de US$ 0.3862 por kilo con una desviación de US$ 0.40 (Figura

19). Desde el 2002, los precios se han mantenido con tendencia

creciente, a la tasa promedio anual del 3.52%. Cabe señalar que

la información obtenida del Servicio de Información para la

Gestión Agraria (SIGA) no hace distinción entre precios pagados

en chacra por la alcachofa, con o sin espinas. Debido a la falta de

estadísticas acerca de precios y a los bajos volúmenes de

exportación de alcachofa en fresco o congeladas, con respecto a

sus similares en conserva, asumiremos que el precio promedio

pagado en chacra es el precio que se paga por el kilo de

alcachofa sin espina.

A nivel nacional, el promedio de los precios en chacra tienden a

incrementarse entre los meses de Mayo y Agosto, en 10.21%.

Entre Enero y Abril los precios está 7.95% por debajo del

promedio anual. Lo mismo ocurre entre los meses de Septiembre

a Diciembre, cuando los precios disminuyen 2.44%. Por

departamentos, se tiene que los precios más bajos se han dado

en el departamento de Lima, Ica, Apurímac y Ancash. Mientras

que en los departamentos de La Libertad y Junín los precios

promedios fueron mayores al promedio nacional.

Al pronosticar por medio de una regresión lineal y en base en los

precios pagados en chacra de la Figura 19, se tiene que los

precios para los siguientes años serán como se detallan en el

Cuadro 08.

Cuadro 8 Pronóstico anual de precios en chacra

Año2007 2008 2009 2010 2011 2012

Precio (US$ /kilogramo) 0.437 0.497 0.571 0.659 0.761 0.877pág. 55


Elaboración basada en datos de MINAG - SIGA.

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005*0.00

0.10

0.20

0.30

0.40

0.50

0.60

0.70

0.80

0.90

Promedio Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Ilustración 18: evolución mensual de Precios Promedio pagados por la alcachofa en Chacra (en nuevos soles)

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Enero 0.5351 0.4978 0.3684 0.3973 0.3496 0.3376 0.3633 0.3732

Febrero 0.5070 0.4178 0.3586 0.3994 0.3335 0.2468 0.3789 0.4663

Marzo 0.4308 0.3548 0.3570 0.3692 0.2603 0.3190 0.3578 0.3098

Abril 0.3579 0.3580 0.3735 0.3315 0.3023 0.3117 0.3343 0.3713

Mayo 0.4357 0.4709 0.3709 0.3526 0.3388 0.3217 0.3240 0.4146

Junio 0.7872 0.5090 0.4156 0.3793 0.3676 0.3448 0.2444 0.4119

Julio 0.5236 0.5383 0.4854 0.3795 0.3649 0.4925 0.3196 0.4119

Agosto 0.5668 0.5618 0.5231 0.3664 0.3164 0.3936 0.3534 0.3069

Septiembre 0.4762 0.4326 0.4590 0.5042 0.3039 0.3073 0.3365 0.2902

pág. 56


Octubre 0.4258 0.4692 0.4654 0.3727 0.3125 0.3018 0.3522 0.2661

Noviembre 0.4780 0.3703 0.4193 0.3865 0.2846 0.3249 0.4259 0.3553

Diciembre 0.3058 0.3844 0.3749 0.3491 0.3329 0.3139 0.3626 0.3124

Promedio 0.4858 0.4471 0.4143 0.3823 0.3223 0.3346 0.3461 0.3575

Elaboración basada en datos de MINAG - SIGA.

2.3.2 Proyecciones de la oferta nacional exportable de alcachofa en conserva con destino a Estados Unidos

Dado el auge que las exportaciones peruanas de la alcachofa en

conserva tienen en los Estados Unidos, se presume que para un

mediano plazo, este comportamiento mantendrá la misma

tendencia al crecimiento. Así lo afirman, entre otros, Proinvesión

y el experto Fausto Robles. Considerando los datos obtenidos y

procesados de SUNAT-ADUANAS se puede predecir, mediante

una regresión lineal simple, que el volumen de producción de la

alcachofa en conserva destinada al mercado norteamericano

(expresada en toneladas) es como se presenta en el cuadro 9.

Cuadro 9: PRONÓSTICO ANUAL DEL VOLUMEN A EXPORTARAÑO 2014 2015 2016 2017 2018 2019VOLUMEN (TM) 13,105 16,576 20,04

723,519 26,990 30,461


Tomando como base la información recopilada de FAS-USDA que

se muestra en la Ilustración 2, en promedio 82% del volumen de

alcachofa a exportar es de la presentación sin vinagre y el 17%

con vinagre. Y dado que históricamente se ha mantenido este

porcentaje se asume que se va a mantener en el tiempo.

Cuadro 10: PRONÓSTICO ANUAL DEL VOLUMEN A EXPORTAR POR PRESENTACIÓN

pág. 57


VOLUMEN (TM) 2014 2015 2016 2017 2018 2019“Sin Vinagre” 10,79

313,652 16,511 19,370 22,229 25,088

“Con vinagre” 2,312 2,924 3,536 4,149 4,761 5,373TOTAL 13,10

516,576 20,047 23,519 26,990 30,461

2.4 Demanda para el proyectoConsiderando las participaciones de mercado de los principales

proveedores de alcachofa en conserva al mercado americano del

año 2000 al 2005 se procedió a proyectar las mismas para el

período 2014 – 2019 obteniéndose los resultados del Cuadro 11.

En este se aprecia que España va perdiendo participación

considerablemente, ello se debe según FEPEX (Federación

Española de Productores y Exportadores de Frutas y Hortalizas) a

las heladas registradas todos los años, desde 1999, entre los

meses de febrero y abril en las zonas de mayor producción de

esta hortaliza: Comunidad Valenciana, Murcia y Andalucía. Estas

condiciones climáticas no sólo afectan la producción de la

alcachofa sino también merma su calidad registrándose precios

inferiores en comparación a otros períodos, debido a la reducción

de su demanda en los mercados. (Agroinformación, 2005). Otra

de las razones del descenso español en la demanda

norteamericana, es el alto costo de mano de obra lo que resulta

en mayores precios de producto final en comparación a los

precios peruanos.

Cuadro 11: Pronóstico anual de participación de mercado de alcachofa en conserva en Estados Unidos

Año Chile Perú España Otros2014 19% 25% 52% 4%2015 22% 31% 44% 3%2016 25% 37% 36% 3%2017 28% 42% 27% 2%2018 31% 48% 19% 2%2019 35% 54% 11% 1%

pág. 58


A partir de estos resultados, el volumen importado de alcachofa en conserva proveniente de nuestro país es el siguiente:

Cuadro 12: Pronóstico anual de la demanda de alcachofa en conserva en Estados Unidos (TM)

ESPAÑA CHILE PERU OTROS TOTAL2014 19,305.79 6,865.92 9,265.30 1,476.54 36,913.552015 16,624.72 8,236.79 11,637.30 1,284.64 37,783.452016 13,782.74 9,651.78 14,091.60 1,081.00 38,607.112017 10,792.88 11,108.0

016,622.61 866.58 39,390.06

2018 7,666.13 12,602.96

19,225.54 642.19 40,136.82

2019 4,411.93 14,134.51

21,896.24 408.51 40,851.19

Según información recogida por agricultores y exportadores del

departamento de Trujillo, el mínimo de producción que una

empresa productora de alcachofas en conserva necesita para

obtener rentabilidad son 30 toneladas mensuales o 360 toneladas

anuales, producción que equivale en principio al 4% del mercado

de alcachofa en conserva peruana. La tasa de crecimiento de 1%

anual es una perspectiva conservadora de parte del proyecto,

más aun considerando las altas tasas de crecimiento que está

experimentando el mercado de la alcachofa, lo que se manifiesta

en el hecho que por ejemplo, en el año 2004 ADEX esperaba que

las exportaciones de alcachofa alcancen los 80 millones de

dólares en el 2010, sin embargo debido al dinamismo del

mercado, proyectan que alcanzaremos este monto a fines del

2014.

En la Cuadro 12 se puede observar la proyección de las

cantidades que el mercado norteamericano importaría al presente

proyecto.

pág. 59


Cuadro 13: Pronóstico anual del volumen de importación para el proyecto (TM)

Año Participación Demanda proyecto(TM)

2014 4% 370.612015 5% 581.872016 6% 845.502017 7% 1,163.582018 8% 1,538.042019 9% 1,970.66Elaboración propia

Cabe resaltar la diferencia entre lo registrado por USDA-FAS

como importado del Perú y lo que ADUANAS registra como

exportado en el mismo período debido al tiempo, en promedio de

18 días, que tarda los envíos en llegar al mercado de EEUU,

específicamente al puerto de New York. Además de la demora de

2 días que toma la inspección por el FDA. Por esta razón, para

que el mercado norteamericano registre como importados los

volúmenes obtenidos en Cuadro 14 es necesario que la empresa,

para el mismo período, exporte:

Cuadro 14: Pronóstico anual de la demanda para el proyecto (TM)

Año Demanda proyecto (TM)

2014 431.72

2015 682.6

2016 990.66

2017 1,355.90

2018 1,778.32

2019 2,257.92Elaboración basada en datos exportación partida 2005901000-ADUANAS.

2.5 ANÁLISIS ESTRATÉGICO

2.5.1 ESTRATEGIA COMPETITIVA DE PORTER

2.5.1.1 Análisis de las fuerzas competitivasSegún Porter, las empresas difieren entre sí en función de cinco

fuerzas competitivas básicas. La comprensión de éstas es pág. 60


fundamental para poder desarrollar una estrategia que asegure el

desarrollo de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

Estas cinco fuerzas competitivas son:

La amenaza de entrada de nuevas empresas

En el sector agroindustrial, particularmente en el rubro de

conservas de alcachofa, las grandes empresas como Sociedad

Agrícola Virú, Camposol, Dámper Trujillo por nombrar sólo

algunas, aplican economías de escala que les proporciona ventaja

con respecto a otras empresas. Por lo tanto, una empresa nueva

que entra al sector deberá gastar grandes sumas de dinero para

poder producir a escala o debe aceptar sufrir una desventaja en

costos en función de su tamaño.

Las empresas ya establecidas han logrado diferenciar sus

productos, poseen marcas conocidas y han ganado la fidelidad de

sus clientes a lo largo del tiempo.

Otra barrera de entrada se encuentra en la necesidad de capital

para entrar en el sector. Debido a la alta inversión que implica la

implementación y puesta en marcha de una planta procesadora

de alcachofa en conserva, es necesario disponer de mayores

recursos.

En relación al acceso a las materias primas, las empresas ya

establecidas logran un cierto grado de fidelidad con los

agricultores debido a experiencias previas, la reputación ya

obtenida y el grado de confianza alcanzado.

Las políticas de gobierno que pudieran limitar o impedir la entrada

en el sector son casi nulas. Sólo el acceso a terrenos en la Costa

Norte por medio de subasta pública, con sus respectivas

exigencias, limitaría el ingreso de nuevas empresas en terrenos

pág. 61


del proyecto Chavimochic, pero esto no constituye una barrera

insuperable para las empresas.

La amenaza de productos sustitutos

La segunda fuerza competitiva hace referencia a la facilidad con

la que los compradores norteamericanos podrían sustituir el

producto del estudio por otro. Para el caso de la alcachofa en

conserva peruana podemos considerar que es perfectamente

sustituible con la alcachofa que es exportada en estado fresco o la

que es exportada en conserva pero que proviene de algún país

competidor.

La tendencia al consumo de productos de fácil preparación en el

mercado norteamericano y los cortos períodos de producción de

alcachofa para su comercialización en fresco, debido a su

estacionalidad, disminuyen la posibilidad de sustitución de éstas

por el producto en conserva.

En cuanto al producto ofertado por los principales países

competidores del Perú, caso España, Chile, México entre otros, la

calidad de su conserva difiere de la peruana, al ser ésta última de

calidad superior, con mayores exigencias en su elaboración y

presentación. Por ello se puede suponer que la amenaza de

reemplazo de la alcachofa en conserva por productos sustitutos

en el corto plazo es considerada como de muy baja probabilidad

de ocurrencia.

El poder de negociación de los compradores

Como en todos los mercados, no todos los compradores son

iguales. Estos pueden tener o no cierto poder de negociación. En

el mercado de la alcachofa en conserva, las compras se realizan

pág. 62


en grandes cantidades, esto permite a los clientes

norteamericanos exigir mejores precios unitarios.

La probabilidad de que en los Estados Unidos se produzcan las

conservas de alcachofa es muy baja. La producción que tienen,

principalmente en la zona de Castroville (California), es de la

alcachofa de la variedad Green Globe. Esta variedad no es la más

adecuada para la producción de conservas pero sí para consumo

en fresco. Además de tener un corto período de cosecha., el costo

de oportunidad de cambiar la producción de frescos para producir

conservas sería muy alto dado los precios que se pagan en el

mercado por este producto.

El poder de negociación de los proveedores

Los proveedores de la materia prima principal, como es la

alcachofa sin espina, tienen un poder de negociación menor al de

los compradores, debido a que en primer lugar, existen muchos

agricultores que actualmente producen la alcachofa sin espina, y

la gran mayoría se encuentra en la zona de la costa y son

minifundistas, con poca capacidad de organización y de

negociación.

En muchos casos el proveedor depende de la empresa

productora de conservas por el acceso a crédito y capital de

trabajo. Asimismo, cabe mencionar que los proveedores en su

mayoría no se encuentran organizados y tampoco cuentan con el

capital necesario para una integración hacia delante.

La rivalidad entre los distintos competidores del sector

pág. 63


El nivel de competitividad que se da en la industria de la alcachofa

en conserva está marcado por el grado de rivalidad que hay entre

las distintas empresas existentes.

Hay varias empresas que compiten; si se les diferencia por el

porcentaje de captura del mercado, las líderes como Camposol y

Sociedad Agrícola Virú son relativamente iguales en cuanto a

tamaño y/o recursos. Un nivel por debajo de éstas se encuentran

Agroindustrias Josymar, Agroindustrias Backus, Mendavia,

Danper Trujillo, etc, que igual que las anteriores poseen tamaño y

recursos similares. Como la industria está dominada

prácticamente por dos empresas, las líderes pueden manejar los

factores del mercado interno.

Las empresas peruanas establecidas no tienen costos fijos muy

elevados en relación con el valor total del producto

manufacturado, por lo que no hay una gran presión para producir

a plena capacidad a fin de mantener los costos unitarios bajos.

Los márgenes de tiempo dentro de los cuales deben vender el

producto no son muy estrechos, pues no se trata de un producto

perecible, en consecuencia no existe tanta presión de vender el

producto a bajos precios.

Desde un punto de vista económico y estratégico, para las

empresas productoras de alcachofa en conserva no resulta muy

costoso abandonar y dejar el negocio. Las barreras de salida no

son altas. Las empresas pueden seguir compitiendo aún en el

caso de que no les resulte muy rentable hacerlo. Estas pueden

liquidar equipos por su precio y nivel de especialización o

reorientar su producción de conservas a otros productos como el

espárrago, palmito, pimiento entre otros que tengan similar

proceso de producción.

pág. 64


2.5.2 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALORPorter sugiere que las auténticas ventajas competitivas se deben

buscar en la cadena de actividades que la empresa realizará para

poder otorgar valor a sus clientes. Por lo que se procede a guiar el

análisis estratégico hacia la cadena de valor para después poder

elegir la estrategia más conveniente.

2.5.2.1 ACTIVIDADES PRIMARIAS

En el caso de la planta procesadora de alcachofa en conserva las

actividades primarias son aquellas que están relacionadas con el

desarrollo de la conserva, su producción, las de logística y

comercialización y los servicios de post-venta.

Logística interna

En este punto se analizan las actividades relacionadas con la

recepción, almacenaje y control de los insumos necesarios para

fabricar la alcachofa en conserva.

El ingreso a la planta de los vehículos que transportan la materia

prima seguirá un proceso riguroso de control para evitar el ingreso

a la planta de material contaminante. El horario de ingreso se

ajustará a los turnos de producción que la empresa establezca. La

salida de los contenedores que transporten el producto final

recibirá el máximo control de seguridad para evitar el riesgo de

adulteración, tanto de la mercadería como del contenedor.

La recepción de la materia prima (alcachofa sin espina) se hace

por medio de jabas de plástico previamente lavadas y

desinfectadas con capacidad de 50 litros, las que se apilaran en

columna de 6 niveles sobre pallets de madera roble.

pág. 65


La alcachofa ya seleccionada debe de ser procesada el mismo

día a fin de obtener un producto fresco y con las máximas

especificaciones de calidad; esto será posible con un adecuado

control de inventarios.

Operaciones

A continuación se presenta el análisis de las actividades

relacionadas con la transformación de los insumos en la alcachofa

en conserva.

La empresa empleará un bajo nivel de automatización, lo que se

verá reforzado por el uso intensivo de mano de obra directa.

Dado el tamaño de planta y la estacionalidad de la producción, la

maquinaria empleada en la planta será flexible para que pueda

responder eficientemente al dinamismo que pueda presentar la

demanda.

Se hará uso de la norma técnica peruana NTP 209.451 y NTP

209.453 para delimitar los criterios de calidad en la producción de

alcachofa en conserva y el empleo de materia prima para

productos procesados respectivamente.

Logística externa

Se contará con un almacén con la capacidad suficiente para

albergar la producción terminada y se tratará de minimizar el

tiempo de almacenaje de las conservas a través de una rotación

eficiente del stock.

La recepción de pedidos se hará por medio de la página web y

por vía telefónica en horario de oficina. Los pedidos realizados por

las distintas empresas, nacionales y extranjeras, serán atendidos

de acuerdo al orden de ingreso de éstas. En el caso de pedidos

pág. 66


excepcionales, con montos y volúmenes muy superiores al

promedio, serán atendidos dándoles la prioridad necesaria.

Se contratará los servicios de la empresa RANSA, la que se

encargará de la logística externa y de todo el agenciamiento que

se requiere para la exportación.

Marketing y ventas

Las empresas exportadoras hoy en día necesitan mantenerse

actualizadas sobre el comportamiento del mercado en el cual se

desarrollan, además de buscar posibles compradores que les

permita aumentar el volumen de sus ventas. Una buena forma de

hacerlo es participando de las denominadas Ferias Comerciales.

Dentro de la ferias de mayor cobertura a nivel internacional se

puede mencionar la de Fancy Food dirigida al sector gourmet, la

cual cuenta con dos ediciones al año. La edición verano (en el

mes de julio) se presenta en Nueva York y la edición invierno

(enero) se realiza en San francisco. Para el proyecto, dado que el

período de producción empieza en Agosto, la edición en Nueva

York sería la más conveniente.

Se pueden citar otras ferias que se realizan en los demás

estados, como la feria NRA en Chicago durante el mes de mayo

orientada al sector restaurante. Asimismo, en la misma ciudad en

el mes de noviembre se realiza la feria PLMA, el cual está dirigida

a las empresas que desean vender sus productos a otras que

posteriormente lo envasen bajo su propia marca, es decir,

empresas que deseen trabajar con Marca Blanca. También en la

ciudad de Chicago se organiza en el mes de mayo la feria FMI,

enfocada al sector supermercados. Debido al costo de participar

en estas Ferias Comerciales se priorizará la asistencia a la feria

PLMA.

pág. 67


Se pueden emplear revistas para la publicidad como Gourmet

News, The Gourmet Retailer y Specialty Food para el sector

gourmet y/o minoristas. En el caso del sector de restaurantes la

principal es Food Arts.y en el sector de supermercados se deberá

pensar en la Deli Business como la principal opción (Embajada de

España. Oficina Económica y Comercial, 2001).

Servicio

La comunicación y el intercambio de la información se realizará

por medio de reuniones programadas con agentes proveedores y

compradores, así como por medio del portal web que acogerá las

dudas e interrogantes de las personas interesadas.

2.5.2.2 ACTIVIDADES SECUNDARIAS

También es necesario el análisis de las actividades de soporte a

las actividades primarias, como son la administración de los

recursos humanos y las de compras de bienes y servicios.

Compras

Dado el nivel de tecnología y especialización que han alcanzado.

La compra de la maquinaria nueva se realizará por medio del

crédito leasing obtenido de entidades financieras nacionales.

Además, Se deberá tener una cartera con proveedores tanto de

las materias primas como de otros insumos que se emplean en la

producción de la alcachofa en conserva. Se evitará así el

desabastecimiento de estos productos y se buscará disminuir el

poder de negociación que poseen.

Gestión de recursos humanos.

pág. 68


Se buscará en las zonas aledañas la mano de obra más calificada

para el manejo de la maquinaria y equipos. La mano de obra no

calificada se empleará en los diferentes procesos previa

capacitación. La contratación del personal se realizará de acuerdo

al programa de producción y a los costos laborales que estos

impliquen. Se capacitará al personal de acuerdo a las distintas

áreas de producción. Se buscará la identificación del personal con

los objetivos de la empresa. El proceso de Endomarketing se

realizará por medio de la distribución de las políticas de la

empresa al empleado y la situación de la empresa en forma

general.

De acuerdo a los objetivos que se alcance, el personal de la

planta recibirá incentivos. Se les contratará sólo por el tiempo que

dure la campaña de producción, modalidad que utiliza la mayoría

de empresas en el Departamento de La Libertad. Las

remuneraciones serán por medio de recibos por honorarios.

2.5.3 ANÁLISIS FODAFortalezas:

Elevado nivel de industrialización.

Aplicación de Buenas Prácticas de Manufactura - BPM

para la obtención de un producto inocuo en planta.

Ofrecer un producto tipo gourmet valorizado en el mercado

internacional.

Flexibilidad organizativa.

Conocimiento técnico y administrativo del proceso.

Recursos humanos capacitados y comprometidos con la

empresa.

Capacidad de diversificación del producto en nuevas

presentaciones.

pág. 69


Desarrollo de medidas preventivas para posibles impactos

ambientales negativos.

Proceso de industrialización que mantiene las propiedades

de la alcachofa intactas.

Debilidades: Deficiencias en la cadena logística local: movilidad no

propia.

Alta concentración de las exportaciones de la alcachofa en

conserva en Nueva York.

Empresa agroindustrial con pocos recursos financieros.

Falta de diversificación en otros productos a base de

hortalizas.

Difícil acceso al crédito.

Oportunidades: Buena calidad y sabor de la alcachofa peruana sin espinas.

Rendimientos en cultivo superiores al promedio mundial.

Posible diversificación de exportaciones a alcachofas

frescas.

Ventajas comparativas de tipo climático en la costa

peruana.

Producción continúa de alcachofa durante 8 meses del

año.

Aumento del consumo de alcachofa en Europa y EEUU.

Beneficios del ATPDEA (2003) y TLC (2007).

Creciente demanda por productos saludables.

Tendencia creciente por consumir productos de rápida

preparación.

Amenazas: Contracción de los precios internacionales.

Elevados costos de transporte terrestre.

Incremento de la demanda de productos sustitutos.

pág. 70


Infraestructura portuaria deficiente con sobrecostos.

TLC podrían incentivar a una mayor competencia de

productores peruanos.

Falta de organización de los productores agrícolas.

Manejo post-cosecha inadecuado por parte de los

agricultores.

2.5.4 MATRIZ AOFDEstrategias F-O

Asistir a ferias de alimentos para obtener contactos con posibles

clientes, debido al aumento de consumo de alcachofa en Europa y

EEUU, y en general por la creciente demanda por productos

saludables (F3, O6, O8)

Adquirir tecnología más avanzada y aplicar BPM para ofrecer un

producto de calidad y aprovechar los beneficios del ATPDEA y

TLC. (F1, F2, O1, O7)

Estructurar una organización flexible que permita la adaptación al

dinamismo del mercado, por la creciente demanda de productos

saludables y la tendencia por consumir productos de rápida

preparación. (F4, O8, O9)

El tener una larga campaña productiva, permite producir y ofrecer

nuestros productos por un mayor tiempo, lo que haría posible

diversificar las presentaciones del producto a pedido del cliente.

(F7, O5)

Contratar personal capacitado y que se identifiquen con la cultura

organizacional de la empresa, para lograr una ventaja competitiva

en el capital humano. (F6, O2)

Al ser considerado la alcachofa en conserva un producto tipo

gourmet, ello permitirá diversificar mercados y no solo dirigirse a

un solo cliente (F3, O3).

pág. 71


Estrategias D-O

Se buscará diversificar mercados para poder abastecer el

incremento en el consumo de alimentos sanos y de rápida

preparación (D2, O8, O9).

Buscar alianza estratégica con nuevos inversionistas que ingresen

al Perú por las condiciones que se dan con la reciente firma del

TLC entre Perú y los Estados Unidos y con ello sopesar la

desventaja frente al acceso a crédito (D5, O7).

Contratar el servicio de una empresa de gestión de exportaciones

(RANSA) debido a la falta de experiencia sobre la cadena

logística de exportación, para poder responder a la creciente

demanda mundial respetando cada canal de distribución. (D1,

O6).

Estrategias F – A

Aplicar una tecnología avanzada para poder obtener economía de

escala y así abaratar costos, que permitan superar los elevados

gastos en transporte (F1, A2)

Capacitar y evaluar al personal continuamente para que se logre

cumplir con la metas de la organización y con ello preparar a la

empresa para los posibles competidores que ingresarán

motivados por las condiciones otorgadas con el TLC. (F6, A5)

Considerar una alianza con los agricultores en el largo plazo para

disminuir el riesgo de incumplimiento por la falta de organización

de éstos. (F5, A7)

Estrategias D – A

pág. 72


Al ser una nueva empresa se puede buscar establecer una

alianza con los pequeños agricultores, para promover el desarrollo

de ambos. (D3, A6).

Siendo el crédito muy difícil de conseguir, tanto para una empresa

pequeña como para los agricultores, se podría establecer

facilidades de crédito a los mismos para la compra de sus

insumos, buscando así desarrollar cierta fidelidad en ellos para

con la empresa. (D5, A6).

ESTRATEGIA

El diseño de la estrategia competitiva es una parte importante en

la formulación de cualquier proyecto. La falta de éste lleva a que

muchos de los proyectos terminen en el fracaso.

La estrategia planteada para que la empresa, nueva en el

mercado de alcachofa, pueda competir en el mercado

norteamericano debe de partir de la distinción y reconocimiento de

los competidores existentes. Se debe diferenciar a los

competidores peruanos de los competidores extranjeros,

principalmente de las empresas españolas líderes en el mercado

norteamericano y plantear estrategias distintas en cada caso.

Con respecto a las empresas nacionales, la empresa nueva

deberá aplicar una estrategia ofensiva atacando los puntos

débiles de los competidores nacionales que posean bajo nivel de

participación en el mercado a fin de obtener y asegurar una

ventaja competitiva en el mercado nacional. Como resultado se

desarrollará también una estrategia ofensiva lateral hacia las

empresas líderes. Al ganar posiciones la empresa nueva tendrá la

posibilidad de buscar alianzas estratégicas con las líderes para

enfrentar a los competidores internacionales y obtener así mejorar

la posición en el exterior.

pág. 73


Al ser la alcachofa la materia prima principal de la empresa, es

necesario tomar en consideración un abastecimiento constante

por parte de los agricultores por encima de los competidores

pequeños. La forma de pago deberá ser fraccionada, por

adelantado (20%) y a contra entrega (80%), además se brindará

asesoría para la siembra, cosecha y el manejo poscosecha,

buscando asegurar un insumo de calidad y de mayores

rendimientos. Esto asegura el acopio y la fidelidad del agricultor

hacia la empresa.

A su vez, se adoptarán medidas para la integración de los

recursos humanos y su compromiso hacia con la empresa. Las

empresas con poca participación en el mercado tienen cortos

periodos de producción lo que hace que la mano de obra que

contraten sólo sea por poco tiempo y con sueldos inferiores a los

pagados por las empresas líderes. Se deberá ofrecer empleo con

un sueldo mayor al promedio pagado por estas empresas

pequeñas y con un compromiso de contrato para la siguiente

temporada. Así, el empleo de la mano de obra ya calificada

promoverá una producción más eficiente y reducirá los costos por

capacitación.

Para poder ocupar la participación que está perdiendo España en

el mercado norteamericano se deberá implementar una estrategia

híbrida de diferenciación con menor costo (Thompson, 2001). Ello

se podrá lograr analizando los precios internacionales y

aprovechando las cualidades de la alcachofa peruana, además de

las preferencias del tipo arancelario con las que cuenta el país, el

mayor periodo de cosecha y las ventajas comparativas en salarios

locales y costo de materia prima. Esta ventaja en costos permite

obtener un producto a un precio más competitivo y con los

atributos reconocidos con los que goza la alcachofa peruana a

nivel mundial.

pág. 74


3 TAMAÑO Y LOCALIZACIÓN

3.1Alternativas del tamaño

“La importancia de definir el tamaño que tendrá el proyecto se manifiesta

principalmente en su incidencia sobre el nivel de las inversiones y costos

que se calculen y, por tanto, sobre la estimación de la rentabilidad que

podría generar su implementación. De igual forma, la decisión que se

tome respecto del tamaño determinará el nivel de operación que

explicará la estimación de los ingresos por ventas” (Sapag, 2000).

El tamaño de planta hace referencia a la capacidad, expresada en

unidades de producción por unidad de tiempo, para un determinado

período de funcionamiento. Las restricciones que se consideran para

lograr esta capacidad, son el tamaño de mercado y la disponibilidad de

la materia prima en el mercado. La selección del tamaño de la planta

depende de varios factores como son: mercado, tecnología, inversión,

financiamiento.

3.1.1 Relación Tamaño – Mercado

El peso neto estimado que significa la demanda total del proyecto para

los próximos 5 años fue determinado en la Tabla 7. Según información

obtenida sobre empresas líderes del mercado, los mayores pedidos se

acostumbran hacer de las latas de ½ kilo (15 onzas) y de 3 kilos (100

onzas). Siendo las primeras, el 46% del peso neto total de ambas

presentaciones y la de 3 kilos el 54% restante Cuadro 15).

Cuadro 15: Proyección de la demanda para el proyecto

Peso neto (Toneladas métricas) 2015 2016

2017 2018

2019

Presentación de 1/2 kilo (15 onz ) 314 456 624 818 1,039

Presentación de 3 kilos (100 onz) 369 535 732 960 1,219

pág. 75


Elaboración propia

Esto significa que el número de latas de cada una de las presentaciones

será:

Cuadro 16: Proyección de la demanda para el proyecto

Conservas de alcachofa

2015 2016 2017 2018 2019

Presentación de 15 onzas

784,990 1,139,259 1,559,285 1,648,325 2,596,608

Presentación de 100 onzas

147,442 213,983 292,874 384,117 487,711

Elaboración propia

3.1.2 Relación Tamaño – Tecnología

Para poder establecer esta relación se debe determinar en primer lugar

el nivel de tecnología con que se va a trabajar. Esto se realiza en función

de los equipos que se ofrece en el mercado y el tipo de proceso que

debe seguir la materia prima. En el caso de la producción de la

alcachofa en conserva, las características mismas del producto

requieren un proceso productivo intensivo en mano de obra y de menos

automatización. Por tanto, la tecnología seleccionada para el proceso es

intermedia y se hará por batch.

3.1.3 Relación Tamaño – Inversión – Recursos Financieros

El financiamiento es un aspecto importante a considerar, ya que

determina si se ejecuta o no el proyecto, y la capacidad del mismo. Una

de las posibles fuentes externas para el proyecto son los recursos

provenientes de la Corporación Financiera de Desarrollo (COFIDE), a

través de su Programa de Financiamiento PROBID, que otorga líneas de

crédito a largo plazo y con tasas menores que las del mercado. COFIDE

podría financiar hasta el 60.53% de los requerimientos del proyecto, lo

que nos permitiría cubrir el activo fijo excepto la compra de terrenos y

pág. 76


vehículos de transporte, y capital de trabajo. El 39.47% restante podría

ser financiado por aportes propios y/o intermediarios financieros.

3.1.4 Selección del tamaño ÓPTIMO.

Considerando los aspectos de demanda para el proyecto, los factores

del mercado, como el aumento de las importaciones de la alcachofa en

conserva en el mercado americano, la disponibilidad de insumos en la

zona de producción elegida, así como la política de inventarios

adoptada, la producción estimada y tamaño de planta será el que se

aprecia en la Cuadro 17.

Así, la capacidad instalada de la planta será determinada de acuerdo al

mes de mayor producción estimada, es decir el mes de octubre del

2011. En base a esto, la capacidad de la planta de procesar alcachofa

en salmuera será de:

23,621 Kg. netos/día

7,847 Kg. netos/turno

984 Kg. netos/hora

Cuadro 17: Producción proyectada de la planta (latas)

MES PRESENTACIÓN 2015 2016 2017 2018 2019

Enero LATA 15 OZ. 0 34178 46779 61,352 77,898

LATA 100 OZ. 0 6419 8786 11,524 14,631

Febrero LATA 15 OZ. 0 34178 46779 61,352 77,898

LATA 100 OZ. 0 6419 8786 11,524 14,631

Marzo LATA 15 OZ. 0 27342 37423 49,082 62,319

LATA 100 OZ. 0 5136 7029 9,219 11,705

Abril LATA 15 OZ. 0 0 0 0 0

LATA 100 OZ. 0 0 0 0 0

Mayo LATA 15 OZ. 0 0 0 0 0

pág. 77


LATA 100 OZ. 0 0 0 0 0

Junio LATA 15 OZ. 0 0 0 0 0

LATA 100 OZ. 0 0 0 0 0

Julio LATA 15 OZ. 0 0 0 0 0

LATA 100 OZ. 0 0 0 0 0

Agosto LATA 15 OZ. 98,909 127,597 174640 229,048 290,820

LATA 100 OZ. 18,578 23,966 32802 43,021 54,624

Septiembre LATA 15 OZ. 193,108 257,473 352398 462,185 586,833

LATA 100 OZ. 36,271 48,360 66190 86,810 110,223

Octubre LATA 15 OZ. 229,217 309,878 424126 556,258 706,277

LATA 100 OZ. 43,053 58,203 79662 104,480 132,657

Noviembre LATA 15 OZ. 163,278 214,181 293146 384,473 488,162

LATA 100 OZ. 30,668 40,229 55060 72,214 91,690

Diciembre LATA 15 OZ. 107,314 136,953 186910 244,627 306,400

LATA 100 OZ. 20,156 25,723 35107 45,947 57,550

Total LATA 15 OZ. 791,826 1,141,779 1,562,200 2,048,377 2,596,608

LATA 100 OZ. 148,725 214,456 293,422 384,739 487,711Elaboración propia

Meses laborables al año: 8

Días laborables al mes: 26

Días laborables al año: 208

3.2Alternativas de Localización

“La localización adecuada de la empresa puede determinar el éxito o el

fracaso del negocio. La decisión acerca de dónde se ubicará el proyecto

obedece a criterios económicos, estratégicos, institucionales y de

preferencias emocionales.” (Sapag, 2000). Tomando en consideración

algunos de estos criterios se busca determinar la localización que brinde

la máxima rentabilidad para el proyecto.

Para determinar la localización óptima de la planta se ha realizado el

análisis a nivel macro y micro de las posibles localidades, siendo éstas

seleccionadas inicialmente según la capacidad de abastecimiento de pág. 78


materia prima que presentan. Se aplicó el método Delphy (opinión de

expertos) en la selección de los factores relevantes y se determinó el

peso correspondiente de cada factor a través de la matriz de

comparaciones pareadas. Finalmente, la determinación de la macro y

micro localización óptima para la construcción de la planta se estableció

por medio del método cualitativo por puntos.

Por medio del método Delphy se estableció que los factores relevantes a

nivel macrolocalización son la disponibilidad de materia prima, la

cercanía al puerto de embarque, factores climáticos, suministro de agua,

energía eléctrica y mano de obra. A nivel de microlocalización se

determinó que la disponibilidad de materia prima, la disponibilidad de

terreno, el suministro de agua, la energía eléctrica, la mano de obra y la

facilidad de transporte y servicios son los factores más relevantes.

La matriz de comparaciones pareadas determina el peso de cada factor

al compararlos entre sí en función de la relevancia que éstos tienen. Así,

en la matriz si un factor “i” es más relevante que otro factor “j” tomará

valor 1 en caso contrario el valor que tomará será 0. Si ambos factores

fueran de igual relevancia, el valor obtenido para esta combinación será

igual a 1. Al comparar localizaciones bajo el método cualitativo por

puntos se procede a asignar una calificación a cada factor en una

localización de acuerdo con una escala predeterminada que va de 0 a 4,

siendo 0 el valor menos óptimo y 4 el más óptimo.

A continuación se presentan los sustentos para cada uno de los factores

de localización además de las matrices correspondientes.

3.2.1 ANÁLISIS DE MACROLOCALIZACIÓN

3.2.1.1 ANÁLISIS DE FACTORESDada la importancia de la disponibilidad de materia prima para la

producción de alcachofa en conserva, se seleccionó las zonas de

mayor volumen de producción de alcachofa en el país para el

pág. 79


análisis de macrolocalización. Los departamentos elegidos son

Junín, La Libertad e Ica.

Disponibilidad de materia primaPara una empresa productora de alcachofa en conserva la

disponibilidad de materia prima, en este caso la alcachofa sin

espina, es el factor más importante (Cuadro 18). La mayor

producción de esta variedad se encuentra en el departamento de

La libertad, siendo el que cuenta con mayor disponibilidad de esta

variedad y el mayor porcentaje de producción de alcachofa a nivel

nacional, 35.19% (2005). En el caso del departamento de Junín,

éste cuenta con el 20.31% (2005) de la producción nacional de

alcachofa, dándose prioridad a la variedad criolla o con espinas;

sin embargo en los últimos años se empezó a incentivar el cultivo

de la alcachofa sin espina pero no de manera significativa.

Finalmente, Ica con 21.11% (2004) y 12.63% (2005) de la

producción nacional de alcachofa, también se ha concentrado en

la variedad sin espina, pero con un volumen de producción inferior

al de La Libertad.

Otro factor a favor que presenta el departamento de La libertad es

su cercanía al departamento de Ancash, que en los dos últimos

años también ha sido fuente de materia prima para los

productores de conservas, elevando su producción de 291

toneladas en el 2003 hasta las 3,582 toneladas en el 2004 y para

el período de Enero–Agosto del 2005 se han producido 3,754

toneladas.

Cuadro 18: Producción nacional de alcachofas

Departamento 2,001 2,002 2,003 2,004 2005Junín 59.82% 57.50% 22.10% 12.77% 20.31%

pág. 80


Lima 0.00% 0.38% 2.24% 1.12% 13.86%

La Libertad 22.23% 19.73% 41.63% 56.18% 35.19%

Ica 16.72% 21.43% 32.19% 21.11% 12.63%

Apurimac 1.23% 0.97% 0.37% 0.26% 0.64%

Ancash 0.00% 0.00% 1.48% 8.55% 17.37%

Total 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%Elaboración basada en datos de SIGA

Cercanía al puerto de embarqueAl ser la alcachofa en conserva un producto no perecible no existe

la necesidad de que el envío sea por medio aéreo, se puede

emplear la vía marítima. La distancia de la planta hacia el puerto

de embarque determina la variación en los costos de transporte y

del almacenaje. Además, variables como la posibilidad de carga

de los buques en el puerto y del tipo de carga que éstos

transportan influyen al momento de decidir el puerto de embarque.

El departamento de La Libertad, por su ubicación se puede

considerar cercano o de fácil acceso a los puertos marítimos de

Paita (Piura), Salaverry (La Libertad) y Chimbote (Ancash), siendo

éstos los únicos que están en condiciones de brindar servicios a

naves y cargas. El Puerto de Paita es el principal por ser

multipropósito (carga suelta y en contenedores), mientras que

Salaverry lo es para bulks (como azúcar) y Chimbote para

graneles (harina y aceite de pescado, minerales, etc.). En los tres

últimos años el puerto de Paita ha servido para la exportación de

contenedores con alcachofa en conserva mientras que sólo desde

finales del 2004 se hizo lo mismo desde Salaverry, por esta razón

el primero sería el puerto más recomendable si el proyecto se

localiza en el departamento de La Libertad.

La producción de Junín e Ica se exporta mayormente por el

Puerto del Callao. El flujo de embarcaciones por este puerto es

pág. 81


mucho mayor y también su demanda por parte de los

exportadores.

Factores ClimáticosEl factor climático afecta los criterios de decisión del lugar de

localización de la planta, ya que en el presente proyecto a partir

del segundo año se tomará alquiler de tierras a fin de evitar

problemas con el abastecimiento de materia prima.

La zona costera y andina del departamento de La Libertad tiene

estaciones climáticas opuestas simultáneamente. La franja

costera de la región tiene un clima cálido y soleado durante buena

parte del año, su temperatura promedio es de 18°C y en verano

(enero a marzo) supera los 28°C. En invierno, entre los meses de

junio y agosto, las pequeñas garúas humedecen la campiña de la

costa. Sin embargo, su zona andina y a partir de los 3.000 metros

sobre el nivel del mar, presenta un clima seco y templado durante

el día y durante la noche hace un frío intenso, más aun entre los

meses de enero a marzo.

En cuanto a los departamentos de Junín e Ica, se tiene que el

primero tiene un clima templado y seco, con una temperatura

media anual 11,1°C. Se caracteriza por temperaturas superiores a

10°C durante el día y temperaturas bajo cero grados centígrados

durante las noches. Su temporada de lluvia empieza en octubre y

se prolonga hasta el mes de abril. Mientras que el departamento

de Ica es conocido por su excelente clima cálido y seco con una

temperatura media de 27°C en verano. De Diciembre a Marzo

presenta una temperatura promedio de 30°C al mediodía y en los

meses de julio y agosto, la temperatura baja, especialmente en la

noche, cuando alcanza un mínimo de 8°C. Debido al clima del tipo

del desierto, las precipitaciones son escasas y el sol fuerte.

pág. 82


Dadas las razones de clima y temperatura, tenemos como

resultado que el departamento de Junín es el más adecuado.

Este factor sin embargo, no tiene una ponderación mayor pues

actualmente se usa tecnologías de refrigeración en los

departamentos de La Libertad (para la producción de espárragos)

e Ica (palmito).

Suministro de AguaLa Libertad se encuentra beneficiada por el proyecto de irrigación

e hidroenergético CHAVIMOCHIC, el cual suministra agua a la

Planta de Tratamiento de Agua Potable de Trujillo. Esto permitirá

un flujo constante de agua en dicho departamento.

Tanto Junín como Ica no presentan inconvenientes en cuanto al

abastecimiento de agua, pero dado que La Libertad en los últimos

años se ha convertido en una zona industrial cuenta con mayores

facilidades de acceso hacia este servicio.

Energía EléctricaAl igual que en el caso de suministro de agua, el departamento

de La Libertad obtuvo un puntaje mayor ya que se consideró la

mayor accesibilidad a las redes de energía eléctrica,

suministradas por el proyecto CHAVIMOCHIC. Cabe resaltar que

los demás departamentos también disponen de la electricidad

pero en menor margen de cobertura.

Mano de Obra

pág. 83


Según información publicada por el INEI la población

económicamente activa es de 5.2%, 4.4% y 2.4% del total

nacional en los departamentos de La Libertad, Junín e Ica

respectivamente. Asimismo el porcentaje de PEA asalariada en

estos mismos departamentos es de 34%, 34.2%, y 49.5%

respectivamente.

Como pudimos apreciar in situ, la migración por temporadas de

producción es un factor que beneficia a La Libertad dado que los

trabajadores se desplazan de departamentos aledaños como

Cajamarca y Ancash en busca de trabajo temporal. Pese a que en

Ica se han instalado varias industrias, la oferta de mano de obra

no es suficiente, pues las personas de dicho lugar así como los

de Junín prefieren migrar a la capital. Según estos datos, el

departamento de La Libertad es el que presenta una mayor

valoración.

Facilidad de TransporteEl departamento de Ica tiene facilidades para el transporte ya que

las distancias recorridas son menores, permitiendo un rápido

acopio de materia prima y menor posibilidad de daño durante el

transporte. Además, el tiempo de viaje que se emplearía en llevar

la producción de conservas al puerto del Callao directamente

desde Ica a lo largo de la Carretera Panamericana Sur, es de 3.15

horas (la distancia es 303 Km.). En el caso de Junín, el acceso se

torna más deficiente debido a su ubicación geográfica (Sierra

Peruana). Además, el tiempo de recorrido (Junín-Lima) demora

aproximadamente de 6 a 8 horas de viaje. La mayor ventaja la

posee el departamento de La Libertad, que mediante su red vial

puede obtener sus insumos con mayor facilidad además de poder

llegar al puerto de Salaverry en tan solo 30 minutos y hasta el

puerto de Paita en 6 horas aproximadamente.

pág. 84


El resultado de las comparaciones pareadas y el peso o

ponderación que cada factor obtiene, se presenta a continuación

en el Cuadro 19.

Cuadro 19: Matriz de comparaciones pareadas de factores macrolocalización

Ki\Kj A B C D E F G Puntuación Pond

A X 1 1 1 1 1 1 6 22.22

B 1 X 0 0 1 1 1 4 14.81

C 0 1 X 1 1 1 1 5 18.52

D 0 0 1 X 1 0 0 2 7.41

E 0 0 1 1 X 0 0 2 7.41

F 0 0 0 1 1 X 1 3 11.11

G 1 1 0 1 1 1 X 5 18.52

ADisponibilidad de la Materia Prima

BCercanía al puerto de embarque.

C Mano de obra D Suministro de agua.

E Energía Eléctrica F Factores climáticos.

G Facilidad de transporte

Una vez obtenidos estos pesos, y dados los argumentos para

cada uno los factores, se procede a ponderar cada una de las

opciones de macrolocalización (Tabla 12).

3.2.1.2 RESULTADOSLuego del análisis de macrolocalización se tiene que el

departamento de La Libertad es el que se presenta como propicio

para la implementación de la planta procesadora de alcachofa en

conserva, dado su mayor puntaje y de acuerdo a los factores

expuestos.

Cuadro 20: Análisis de factores cualitativos para la macrolocalización

Factores de Localización

Pond.Macro localidades PonderacionesLa

LibertadJunín Ica

La Libertad

Junín Ica

pág. 85


Disponibilidad de M.P. 22.22 4 3 1 88.89 66.67 22.22Cercanía puerto de

embarque14.81 4 2 2 59.26 29.63 29.63

Disponibilidad de M.O. 18.52 4 3 3 74.07 55.56 55.56Agua 7.41 3 2 2 22.22 14.81 14.81

Disponibilidad de Energía

7.41 3 2 2 22.22 14.81 14.81

Factores Climáticos 11.11 3 4 3 33.33 44.44 33.33Transporte 18.52 3 1 2 55.56 18.52 37.04

Total 100.00 355.56 244.44 207.41Elaboración Propia

3.2.2 ANÁLISIS DE MICROLOCALIZACIÓN

3.2.2.1 Análisis de factoresEl departamento de La Libertad se divide en doce provincias de

las cuales para el análisis de la microlocalización y por el mayor

volumen de producción de alcachofa se seleccionaron las

siguientes: Trujillo, Virú y Ascope.

Disponibilidad de Materia Prima

Según datos obtenidos del Ministerio de Agricultura (MINAG) la

provincia de Virú es la que cuenta con la mayor disponibilidad de

cultivos de alcachofa en el departamento de la Libertad (56% de

la producción total del departamento), lo que le da a este factor

un peso superior al de Trujillo (12%) y Ascope (27%).

pág. 86


12%

27%

55%

5%

Trujillo AscopeVirúOtros

Ilustración 19: Distribución de la producción de alcachofas en el departamento de la libertad (2004)Elaboración basada en datos de MINAG.

Terreno Como Trujillo tiene mayor disponibilidad de terrenos para la

construcción de la planta, recibirá un mayor puntaje, seguido por

Virú y Ascope, que presentan una menor cantidad de zonas para

uso industrial.

Suministro de Agua Teniendo en cuenta que el agua es un recurso importante en el

procesamiento de la alcachofa se le considerada como un factor

crucial, pero como las 3 zonas motivo del presente análisis se

ven beneficiadas por el Proyecto Chavimochic, todas tendrán el

mismo valor al momento de la ponderación.

Energía EléctricaEl Proyecto Especial CHAVIMOCHIC a través de su División de

Sistemas Hidroeléctricos se encarga de la generación,

distribución y comercialización de energía eléctrica en Chao, Virú,

Tanguche, Macate y otros poblados. En el caso de la población

de Virú se genera solamente la energía y se le ha dado en

concesión a Hidrandina para su comercialización. Además,

pág. 87


atienden a clientes importantes en agroindustria con un

abastecimiento promedio actual de 2 MW, a través de la

Minicentral Hidroeléctrica de Virú la cual tiene una capacidad

actual de 7.5 MW y está preparada para atención a mayor

demanda industrial y poblacional. Ello le proporciona a esta

provincia una considerable ventaja frente a las otras que no

cuentan con una central de abastecimiento.

Mano de ObraEn la Ilustración 20 se presenta la distribución de la PEA para las

provincias del departamento de La Libertad. Trujillo (48.89%),

Ascope (7.90%) y Virú (2.87%). Estos datos podrían indicar que

la mayor disponibilidad de mano de obra se encuentra en Trujillo.

Sin embargo, siendo su nivel de educación medio-alto,

probablemente las personas no estarían dispuestas a trabajar

como obreros en una planta agroindustrial. A diferencia de

Ascope y Virú en donde el nivel de educación es medio y la

disponibilidad de obreros es mayor.

48.89% 7.90%1.30%

4.52%

2.80%

6.29%

6.31%

4.90%8.33%3.75%2.15%2.87%

Trujillo Ascope Bolivar Chepen Julcan Otuzco

Pacasmayo Pataz Sanchez Carrión Santiago de Chuco Gran Chimú Virú

Ilustración 20: Población económicamente activa en el departamento de la libertad (2004)

pág. 88


Elaboración basada en datos de INEI.

Facilidad de Transporte y Servicios La provincia de Trujillo tiene facilidades de transporte ya que

posee mayor cantidad de carreteras asfaltadas permitiendo una

mejor conexión entre las zonas de producción, centro de acopio y

planta. Las demás provincias también cuentan con buenas vías

de acceso, pero las de Trujillo se encuentran en mejores

condiciones. En relación a los servicios de mantenimiento y/o

talleres de reparación de maquinarias estos serían más

accesibles en Trujillo.

El resultado de las comparaciones pareadas y el peso o

ponderación que cada factor obtiene se presenta a continuación

en el Cuadro 21.

Cuadro 21: Matriz de comparaciones pareadas para factores de microlocalización

Ki/Kj A B C D E Puntuación Pond.

A X 1 1 1 1 4 33.33

B 0 X 1 0 1 2 16.67

C 0 1 X 0 0 1 8.33

D 0 1 1 X 1 3 25.00

E 0 1 1 0 X 2 16.67

ADisponibilidad de la Materia

PrimaB Disponibilidad de Terreno

C Energía Eléctrica D Mano de obra

pág. 89


E Transporte y servicios

Elaboración Propia

En el cuadro 22 se puede apreciar la ponderación de cada una de las alternativas posibles de microlocalización.

Cuadro 22: Análisis de factores cualitativos para la microlocalización

Factores de Localización

Pond. Micro localidades PonderacionesTRUJILLO ASCOPE VIRÚ TRUJILLO ASCOPE VIRÚ

Disponibilidad de la M.P.

33.33 1 3 4 33.33 100.00 133.33

Terreno 16.67 4 2 3 66.67 33.33 50.00Energía Eléctrica 8.33 3 2 4 25.00 16.67 33.33

M.O. 25.00 4 3 3 100.00 75.00 75.00Transporte y

servicios16.67 3 2 3 50.00 33.33 50.00

Total 275.00 258.33 341.67Elaboración Propia

3.2.2.2 ResultadosUna vez seleccionado en el nivel de macrolocalización en el

departamento de La Libertad, se analizaron 3 posibles

ubicaciones de la microlocalización de la planta, saliendo elegida

la provincia de Virú.

3.2.3 SELECCIÓN DE LA LOCALIZACIÓN ÓPTIMALuego de analizar a nivel macro y micro los posibles escenarios de

localización se ha llegado a la conclusión de que es en el distrito de

Virú, provincia de Virú en el departamento de la Libertad, donde

debería establecerse la planta para la producción de alcachofa en

conserva dado que ésta representará la ubicación que brinde la

máxima rentabilidad para el proyecto. Se plantea una ubicación,

pág. 90


como se presenta en la Ilustración 21, a la altura del Km. 525 de la

Carretera Panamericana, y entre los poblados de Puquio Grande y

Tomabal.

Ilustración 21: Localización planteada para el proyecto

4. INGIENERÍA DEL PROYECTO

4.1Ensayos preliminares

Se han tenido presente las siguientes investigaciones

preliminares:

(Araujo, 1985) en su tesis en la UNALM sobre el envasado de la

alcachofa detalló un flujo de operaciones que se ha tomado como

referencia para definir las operaciones iniciales así como de

ciertas condiciones del proceso productivo.

(Campos, 1996) centró su investigación en la tecnología para la

elaboración de alcachofas en aceite, por lo que sus resultados

pág. 91


han sido tomados como referencia para determinar los

parámetros óptimos en el proceso.

El estudio de prefactibilidad para la formación de una empresa

productora y exportadora de alcachofas frescas al mercado

norteamericano de (Castillo, 2000) se ha empleado como

referencia en la determinación de las actividades de postcosecha

de la alcachofa.

4.2Características técnicas de las conservas de alcachofas

La Norma Técnica Peruana 209.451 establece los requisitos que

deben cumplir las conservas de alcachofas. Este documento es

aplicado para las conservas de corazones, fondos, puré y pulpa o

carne de alcachofas que se presentan al natural (en salmuera), en

aceite y aliñadas o marinadas para su comercialización a nivel

nacional o para la exportación.

La misma NTP define a las conservas de alcachofa como los

productos obtenidos a partir de cabezuelas frescas y sanas de

variedades adecuadas de "Cynara scolymus", envasadas con la

adición facultativa de los ingredientes que se mencionan

posteriormente y esterilizadas en envases herméticamente cerrados.

Las conservas con pH 4,3 (acidificadas) deberán ser pasteurizadas

y las conservas con pH > 4,3 deberán ser esterilizadas. A su vez

define a los corazones de alcachofa como la parte central de las

cabezuelas de alcachofa, desprovistas de pedúnculos y brácteas

exteriores, quedando solamente el receptáculo y los sépalos

internos tiernos.

En la preparación de las conservas se pueden utilizar los siguientes

ingredientes, sin exceder las dosis máximas permitidas por el Código

Alimentario FAO: Agua potable, sal común, azúcar, vinagre, aceites pág. 92


vegetales comestibles, zumo de limón, especies y aromatizantes,

ácidos cítrico, tartárico, málico, láctico, acético y ascórbico. Entre

estos cabe destacar que la sal limita la actividad de los

microorganismos perjudiciales, pero su función principal es la de

intensificación del sabor natural del producto (Desrosier, 1983).

Las conservas de alcachofas deberán prepararse de alguna de las

siguientes formas:

Al natural: Son las conservas preparadas con corazones o fondos

de alcachofas con adición de agua y algunos de los ingredientes

siguientes: sal común, azúcar, cloruro de estaño, ácidos cítrico,

tartárico, málico, láctico y ascórbico.

En aceite: Son las conservas preparadas con corazones o fondos

de alcachofas previamente tratados con vinagre y envasados

empleando aceite vegetal comestible como líquido de gobierno.

Aliñadas o marinadas: Son las conservas preparadas con

corazones y fondos previamente tratados con vinagre al que

puede añadirse sal, especias y aromatizantes, envasados en

aceite vegetal comestible.

Este proyecto está dirigido a la elaboración de alcachofas en

salmuera (pH final 4.0 a 4.4) ya que es la forma que mayormente se

demanda en el mercado destino, en presentaciones de latas 500 gr

(15 onzas) y 3 Kg (100 onzas). La primera presentación tiene 7.3 cm

de diámetro y 11 cm de altura, con una capacidad de 400 gr netos

(425 ml), y la segunda tiene 15.5 cm de diámetro y 15.2 cm de altura,

pág. 93


con una capacidad de 2500 gr netos (2785 ml). Ambos deben tener

un pie de cabeza de 10% del alto de la lata (Araujo, 1985).

En relación al barniz interno de las latas, cabe decir que los

revestimientos epoxi son frecuentemente utilizados para frutos,

hortalizas y productos cárnicos (Bureau, 1995). Pueden incorporarse

compuestos fenólicos con lo que resulta conveniente su empleo en el

enlatado de hortalizas en salmuera ácida, al añadirle al barniz gran

resistencia química (Rees, 1994).El recubrimiento a emplear para el

actual proyecto será de barniz epoxi fenólico.

4.2.1 FACTORES DE CALIDADSe tiene en cuenta el color de las alcachofas como el factor de

mayor importancia: se considera aceptable hasta un 15% en peso

del contenido drenado por envase con coloración ligeramente más

oscura. Al color blanco amarillento típico de las variedades verdes.

Este parámetro ha sido establecido tomando como base los

requisitos de calidad de la NTP 209.451.

Se deben tomar también en cuenta los rangos de calidad

establecidos en documentos como:

NTP 209.038:2003 ALIMENTOS ENVASADOS. Etiquetado.

UNE 49304 h1 1aR. Para los envases.

UNE 34-052:1974 Parte II Conservas de alcachofas

pág. 94


4.3SELECCIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO

4.3.1 POST-COSECHA

El tallo debe cortarse de 2.5 a 3.8 cm a partir de la base, para evitar

su deshidratación, pues la terneza es uno de los principales

requisitos para lograr calidad en el producto final. Asimismo se

recomienda enfriar la alcachofa el mismo día de la cosecha para

obtener un producto de máxima calidad con un mayor tiempo de

vida.

El hidroenfriamiento, el enfriamiento con aire forzado y el empaque

con hielo son métodos comunes para el enfriamiento de las

alcachofas en pos cosecha. El potencial de almacenamiento de la

alcachofa es, por lo general, de menos de 15 días, ya que la calidad

visual y sensorial se deteriora rápidamente. Transcurrido un mayor

tiempo puede ocasionar el marchitamiento de las brácteas

superficiales, sin embargo la calidad del corazón de la alcachofa no

se ve muy afectada.

Esta operación puede hacerse en los hidro-enfriadores empleados

para los espárragos, bajándole la temperatura a 2 °C en la parte

central, lo que debe ser comprobado con un termómetro de pulpa.

Debe tenerse en consideración que el agua estática extrae más

lentamente el calor que el agua en movimiento razón por la cual los

hidro-enfriadores continuos con túneles de lluvia de alto caudal son

los más empleados por la industria.

pág. 95


Ilustración 22: Flujo cualitativo de las operaciones del proceso productivo

pág. 96


Alcachofa

100 Kg. 100%

Selección y Dañados

98 Kg. 98%

Agua + Ácido Cítrico

Blanqueado

103 Kg. 103%

Acondicionamiento Cáscaras + péndulos

30.9 Kg. 30.9%

Liquido de gobierno

Llenado y

50.65 Kg.

50.7%

Exhausting y Sellado

50.65 Kg.

50.7%

Tratamiento térmico

50.65 Kg.

50.7%

Ilustración 23 Flujo cuantitativo de las operaciones

pág. 97


Ilustración 24: Diagrama de operaciones del proceso de producción

pág. 98

Selección, Clasificación

Acondicionamiento

Espera

Almacenaje

Operación

Control

Transporte

Almacenamiento

Etiquetado, Embalado y paletizado

Calentamiento

Preparación del líquido de Gobierno

Tratamiento Térmico - Enfriado

Cerrado

Exhausting

Llenado

Blanqueado

Almacenamiento


En los casos en que no se cuente con facilidades para esta

operación, como pudiera ser el caso de pequeños productores en la

sierra, y se requiera almacenaje de materia prima, puede darse un

golpe de frío empleando agua helada por exposición al frío de la

noche, aunque con eficiencias menores.

Las alcachofas tienen una sensibilidad baja al etileno presente en el

ambiente, por lo que este gas no se considera como factor en el

manejo postcosecha. Asimismo las atmósferas controladas o

modificadas ofrecen un beneficio moderado a bajo, para mantener la

calidad de la alcachofa.

Cabe señalar que la recepción de alcachofa cosechada, ya comprada

a los agricultores o proveniente de tierras alquiladas, es a barrer. Esto

quiere decir que el agricultor entregará la cantidad de alcachofa

acordada a la empresa sin haber sido seleccionada o clasificada en

campo.

4.3.2 TRANSPORTE Y RECEPCIÓN

La alcachofa debe ser acomodada en jabas plásticas, para su

correcto transporte desde el área de cosecha hasta el área de

selección y clasificación.

Las jabas, con capacidad para 20 Kg de alcachofa, deben estar libres

de presiones mecánicas y ordenadas sobre parihuelas. El transporte

del lugar de producción a la planta debe realizarse en el tiempo más

corto posible para así evitar el deterioro microbiano, enzimático y

mecánico.

La recepción incluye el pesado de la alcachofa que llega, así como el

lavado de las jabas de transporte para evitar contaminación cruzada

cuando éstas regresen al área de cosecha a ser reutilizadas.

pág. 99


Esta operación, junto a la de clasificación, se realizan diariamente de

8am a 4pm, por lo que la cantidad de materia prima a considerarse

es de hasta 46,621 Kg. /día (2,332 jabas) de alcachofa fresca. La

hortaliza es transportada, el mismo día de la cosecha, en camiones

hasta la planta; este costo lo asume la empresa.

4.3.3 SELECCIÓN Y CLASIFICACIÓN

Se busca uniformizar el producto a fin de estandarizar las

operaciones del proceso. Se seleccionan las hortalizas chancadas,

sin pedúnculos, malogrados y en general todas aquellas que pueden

influir disminuyendo la calidad del producto final.

La clasificación puede ser realizada según tres criterios: por el

tamaño, por la madurez y por el aspecto. En la industria nacional, la

clasificación de las alcachofas se hace normalmente de acuerdo a

su diámetro en la parte ecuatorial. Según la Oficina de Información

Agraria del Valle de Virú la alcachofa considerada de primera tiene

entre 3,8 y 5,0 cm. de diámetro ecuatorial, Segunda entre 5,1 y 6,5

cm., Tercera entre 6,6 y 7,5 cm y Cuarta de 7,6 cm a más (ésta

última denominada “de fondo” es utilizada para hacer cuartos). Los

pesos variarán entre 70 y 160 gr. por capítulo, o lo que es lo mismo,

que se requerirá entre catorce y siete corazones para lograr un kilo.

Para esta etapa se usará una máquina clasificadora gravimétrica

graduada a separar la materia prima en categorías según diámetros

desde 30 mm hasta 75 mm., que luego de ser puestas en jabas y

rotuladas con el peso, fecha, hora y diámetro, irán al almacén de

materia prima, que debe ser fresco y ventilado. En este proyecto se

plantea trabajar con el sistema “Just in Time”, de tal manera que se

espera no necesitar almacenamiento de materia prima mayor a 24

horas, salvo en casos excepcionales. También se debe prestar

atención a la eliminación de escamas sueltas y partículas extrañas

que quedan en las jabas o son expulsadas por la clasificadora, así

como el pesado de materia prima por categoría.

pág. 100


4.3.3.1 CRITERIOS DE CALIDAD DE MATERIA PRIMASe tienen ciertos criterios en la recepción de materia prima. Las

brácteas grandes no son necesariamente de mayor calidad, sino

que las brácteas pequeñas se marchitan más rápidamente que las

de mayor tamaño, debido a su mayor relación de superficie-

volumen. Se obtienen mayores rendimientos cuando la alcachofa

tiene brácteas más pequeñas y delgadas. La abertura parcial es

un indicador claro de vejez o marchitamiento. La decoloración de

las brácteas exteriores causadas por daño de frío (congelación)

no disminuye su calidad culinaria, a pesar que su apariencia se ve

afectada.

La pérdida de agua y nutrientes de la alcachofa, causada por la

respiración y daños físicos como golpes, rasguños, cortes y otros,

por un mal manejo, provoca la disminución en la calidad así como

pérdida de peso y tamaño. La pérdida de humedad hace

necesario el retirado de una mayor cantidad de brácteas en el

deshojado. La alcachofa debe ser cosechada en estado de

madurez tierna. Muy madura, hace que el producto final sea

fibroso. Si es excesivamente tierna, se obtiene un producto de

textura muy pastosa tras el blanqueado.

Cabe resaltar que estos criterios son complementados con la NTP

209.453:2004, titulada ALCACHOFAS. Materia prima para

productos procesados.

pág. 101


4.3.4 BLANQUEADO

También denominado escaldado, es una operación necesaria

para el procesamiento de frutas, legumbres y hortalizas, que van

a ser enlatadas, encurtidas, congeladas o deshidratadas. En este

proceso se inactivan las enzimas que favorecen el deterioro del

alimento, logrando la estabilización de la textura, la disminución

de la carga microbiana, la conservación del aroma, del color y del

valor nutritivo. Según (Campos, ALCACHOFAS ENCURTIDAS

ENVASADAS EN ACEITE, 1996) a pesar de ser uno de los

métodos más eficientes tiene la desventaja de que el vegetal

puede tomar sabor a cocido por los cambios en la textura, cuando

el tratamiento térmico es muy severo se da la pérdida de algunas

vitaminas como la C o la Tiamina, que pueden ser destruidas con

alta temperatura a corto tiempo.

El método adecuado para la inactivación enzimática de la

alcachofa es el blanqueado en agua acidulada, sometiendo a esta

a solución de ácido cítrico al 1.5% a 97 ºC por 10 minutos y su

posterior enfriamiento en agua fría a 10 ºC por un tiempo similar

para obtener una temperatura final de 35-40 (Araujo J. , 1985). Se

tiene un flujo másico de ingreso de hasta 1904 Kg. alcachofa

fresca/hora.

4.3.5 ACONDICIONAMIENTO

Esta etapa consiste en la remoción de la cubierta exterior

mediante la separación de las escamas en forma parcial (de 1/2 a

pág. 102


2/3 del tamaño de la alcachofa) tratando de dejar la parte

comestible intacta. Para esta acción se empleará una peladora

especializada para alcachofas con la que se logrará el corte

inferior del tallo, el torneado de las alcachofas, el corte superior y

despunte de hojas, y la expulsión de corazones y residuos de

alcachofa.

En las variedades sin espinas el rendimiento varía entre 25 y 35%

del peso de la alcachofa cuando se procesa corazones. Por lo

expresado es fácil deducir que el procesamiento de alcachofas

implica la eliminación de enormes cantidades de desperdicios,

que son depositados en carritos transportadores y luego

almacenados en el área destinada, fuera de la sala de proceso.

4.3.6 ENVASADO Y LLENADO

En la siguiente operación se procede al llenado manual de la

alcachofa aceite o salmuera. Es conveniente que las salmueras

se adicionen a temperaturas altas (aprox. 80-85 °C), para

favorecer de este modo el exhausting así como para evitar su

recontaminación (Campos, ALCACHOFAS ENCURTIDAS

ENVASADAS EN ACEITE, 1996)

La solución de salmuera adecuada debe ser de pH 2.3, con

0.25% de ácido cítrico y 0.6% de cloruro de sodio (Campos,

ALCACHOFAS ENCURTIDAS ENVASADAS EN ACEITE, 1996).

La cantidad de materia prima a procesar es hasta de 600 Kg. de

corazones de alcachofa/hora.

4.3.7 EXHAUSTING Y SELLADO

Luego del llenado de las latas con el producto y la salmuera, se

pasan por un Exhauster, donde se calienta el líquido de gobierno

pág. 103


con vapor, que además de eliminar las burbujas de aire que se

forman al llenarlos y de expulsar los gases del alimento, dilata el

líquido permitiendo el posterior cierre hermético del envase. El

Exhauster deberá garantizar un tiempo de residencia de los

envases dentro del túnel de vapor en que se logre una

temperatura de 90°C en el punto más frío (Araujo J. , 1985)

Un cierre hermético (de doble costura) constituye un factor de

seguridad importante para impedir la descomposición, corrosión y

procurar una larga vida a la conserva. Para el sellado se usará

una cerradora automática, seguido por una codificación por lote y

fecha de vencimiento. La cantidad de latas a ser cerradas es de

hasta 2460 latas/hora (si todas fuesen de 15 onzas o 500

gramos).

4.3.8 TRATAMIENTO TÉRMICO

El pH de la alcachofa presenta un problema grave de

conservación: al ser alto (6.2) hace de la hortaliza un medio

excelente para el desarrollo de anaerobios esporulados mesófilos

(Clostridium Botulinum) (Araujo J. , 1985). Es por esto que los

corazones son envasados en salmuera de pH 2.3, resultando un

producto acidificado. De esta manera, ya no requiere de un

tratamiento térmico largo siendo suficiente una pasteurización en

autoclave, cuyo objeto es causar la muerte por calor de aquellos

microorganismos presentes en la conserva y capaces de originar

el deterioro del producto en almacenaje como bacterias

esporuladas (B. Coagulans), cocos, bacilos y levaduras. El vacío

recomendado en el envase es de 5 a 7.5 lb / pulg2.

Debido a que se debe mantener las características organolépticas

y físicas (especialmente la textura) del producto envasado; hace

necesario un tratamiento térmico con una temperatura de 102 °C

pág. 104


por un tiempo de 28 minutos (Araujo J. , 1985).

4.3.9 ETIQUETADO / EMBALADO

El etiquetado será realizado de manera manual por el personal

asignado, de acuerdo a la NTP 209.038 y adaptado a las

exigencias del mercado norteamericano. La cantidad de latas a

ser etiquetadas es de hasta 2460/hora. Para esto será necesarios

hasta 4 operarios.

Las dimensiones y capacidad de las cajas corrugadas

preformadas dependerán de la presentación: para las latas de 500

gramos se usará una con capacidad de 24 unidades (30.7 x 23 x

22.1 cm.), mientras que para las de 3 kg. Se tendrá una caja para

6 unidades (47.5 x 31.6 x 15.4 cm.). El embalado se realiza en la

misma mesa donde se efectúa el etiquetado, y termina con el

cerrado con encintadoras manuales y el rotulado de la fecha de

vencimiento en las cajas.

4.3.10 ALMACENAJE

La temperatura en el almacén debe ser igual o menor a la

ambiental con el fin de prevenir el deterioro. Si la temperatura

sube, se deteriora la conserva y contextura del producto, debido a

la continuación de reacciones químicas, produciendo inflaciones y

abultamientos de gas hidrógeno. Finalmente los microorganismos

que sobreviven al proceso térmico tienden a desarrollarse con el

calor. La humedad en el local de almacenaje debe mantenerse a

un nivel bajo con el objeto de evitar el enmohecimiento de las

tapas o latas.

Se usarán paletas o parihuelas a fin que las cajas de conservas

pág. 105


no entren en contacto con el suelo. El ordenamiento de las cajas

dependerá de la presentación: para las de 500 gramos, se

acomodarán 9 pisos de 15 cajas c/u, dando un total de 135 cajas

por pallet; para la presentación de 3 kilos, se tendrán 13 pisos de

7 cajas c/u, dando un total de 91 cajas por pallet. Se recomienda

el consumo antes de los 90 días, pero este producto tiene un

tiempo de vida de hasta 6 meses (Campos, ALCACHOFAS

ENCURTIDAS ENVASADAS EN ACEITE, 1996).

4.4TECNOLOGÍAS EXISTENTESA pesar de haber transcurrido mucho tiempo desde el inicio de la

industrialización de esta hortaliza y del notable crecimiento del rubro,

el nivel de tecnología empleada en la elaboración de las conservas

de alcachofa no ha sufrido muchos cambios. Esto es debido al bajo

costo de la mano de obra y a que las máquinas empleadas en el

procesamiento no han tenido favorable acogida ya que su uso

requiere una exigente estandarización de operaciones. Considerando

lo expuesto y con miras a instalar una planta de conservas

competitiva con fines de exportación, es que se mantendrá un nivel

de mecanización intermedio, aprovechando la disponibilidad de mano

de obra en el país.

4.5SELECCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DE MAQUINARIA Y EQUIPOS

4.5.1 Descripción de Maquinaria Principal

El uso de acero inoxidable AISI 304 se hace extensivo en toda la

planta, especialmente en el área de proceso. La elección del

material se ha hecho tomando en cuenta el rango de temperatura,

tipo de fluidos y la acción corrosiva.

Balanza de plataforma: La plataforma presenta dos rampas

desmontables con asas para un fácil transporte, que permiten el

acceso con carros. Diseñadas para una carga máxima de 1500 pág. 106


kg., la superficie de rodadura es de solo 6 cm. de altura y sus

dimensiones 1.12 x 1.0 m., que soporta perfectamente el pesado

de 35 jabas (7 pisos de 5 jabas sobre una parihuela).

Además de pesar la alcachofa en la recepción se debe pesar el

resultado de la clasificación, por lo que es necesario dos obreros

(que también pueden participar en la selección y clasificación)

quienes se encargan de pesar todas las jabas y del traslado de

jabas a la zona de pesado.

Calibrador Gravimétrico: Se usa un equipo calibrador

gravimétrico de tipo horizontal con selección paralela, con una

capacidad de 50 000- 80 000 unid/hr (aprox. 6500 Kg/hr), y con

salidas de hasta 9 categorías distintas de diámetro (solo trabaja

10 horas al día). Incluye elevador de alimentación. El manejo de la

alimentación y salida de la máquina es manual, por lo que se

necesitan 3 obreros para su operación.

Blanqueador: Consta de tolva de carga, tambor rotativo

perforado, helicoidal, tina de inmersión, serpentín de

calentamiento, sistema hidráulico para levante de tapas y tolva de

descarga. El producto es alimentado por la tolva de carga hacia el

tambor rotativo, donde por medio del helicoidal avanza inmerso en

agua caliente dentro de la tina hasta ser entregado finalmente en

el punto de descarga. Está construida completamente en acero

inoxidable con acabado sanitario.

Se cuenta con un blanqueador, seguido de un sistema de

enfriamiento con una capacidad de 2500 Kg/hora. Como la

alcachofa caliente flota pero la fría no, la tina de enfriamiento

requerirá de una rejilla transportadora en la poza de enfriamiento

para que las alcachofas avancen y no se muevan al fondo de la

poza, así como de un sistema de duchas para bañar

homogéneamente a las alcachofas mientras avanzan sobre la

pág. 107


rejilla. Para la operación del sistema blanqueado-enfriamiento se

requerirá de 4 personas.

Peladora de alcachofas modelo MT1-2000: Máquina compuesta

en su mayor parte de acero inoxidable, a movimiento continuo tipo

circular con estaciones múltiples de alimentación, apta para

alcachofa cocida o alcachofa en fresco alimentada para 140

unidades por minuto, con dos personas. La máquina se alimenta

manualmente en continuo. El resultado de esta operación será de

hasta 600 Kg de corazones de alcachofa/hora. Para el

acondicionamiento de la alcachofa escaldada se contará con 2

unidades especializadas para esta acción, con una capacidad

conjunta de 280 alcachofas/min de un peso promedio de 115

gramos cada una. Estos están distribuidos en dos líneas que

serán alimentadas de la salida del sistema de blanqueado.

Dosificadora / Exhauster: Se selecciona un sistema

dosificadora-exhauster con capacidad máxima de 80 latas/minuto

(variable según la presentación). La llenadora, especialmente

pensada para legumbres y encurtidos, dosifica exactamente el

volumen de llenado, pudiéndose regular éste según las

necesidades. Sus dimensiones son 2 x 1 x 1.5 m. El exhauster

debe estar justo después de la adición del líquido y está

constituido de un transportador de cadena de 0.15 m de ancho; el

túnel para la aplicación de vapor, atravesado por una tubería

distribuidora; y un motor reductor vaciador de 0.5 HP. La llenadora

se encuentra conectada a un tanque de salmuera con sistema de

calentamiento, con capacidad de 900 lt.

Cerradora automática: Se selecciona una cerradora automática

Somme-343 para botes cilíndricos, con una capacidad de 80

latas/minuto. Este equipo puede cerrar latas de diámetros entre 5

a 16.5 cm. y de alturas entre 3 y 27.5 cm. Sus dimensiones son

pág. 108


2.5x1.8x2.3 m. Tiene su alimentador de tapas mediante cadena

de dedos, variador de velocidad electrónico y PLC para control y

sincronización en línea. Después de esta operación, el operario

ordena las latas cerradas en las jaulas para que ingresen al

autoclave.

Codificador: Equipo impresor de chorro de tinta continuo EBS-

6100 marca Igorle S.L. Control electrónico para ajuste automático

de la mezcla de tinta y disolvente. No necesita aire comprimido,

con sistema de arranque y limpieza automático. Permite imprimir

textos, logos y códigos de barras. Cuenta con una velocidad de

impresión de hasta 1488 caracteres/seg de una altura de 1.5 a 15

mm, cuya entrada es por teclado incluido. Asimismo viene con

sensor de inicio de impresión, manguera del cabezal (4 m.) e

identificador de producto (fotocélula). Sus dimensiones son de 30

x 44 x 20 cm. y su alimentación es con 220 V.

Autoclave: Se emplean dos autoclaves al vacío de tipo vertical

estático, con capacidad de 560 litros cada uno, que permita un

tratamiento térmico de acuerdo al programa de producción. Sus

dimensiones serán: 1 m. de diámetro y 1.3 m. de alto. Cada

autoclave debe estar equipado con tres canastillas de hierro (0.8

de diámetro y 1.1 m de altura) donde ordenan las latas a

esterilizar mientras se está realizando el tratamiento térmico.

Construido en planchas de acero naval ¼” de espesor, tapa de

ingreso bombeada al frío y reforzada, con canal para

empaquetadura de jebe sanitario y abisagrada con 6 prensas

tapas. Además cuenta con un sistema automática de

enfriamiento, mediante el cual las latas son llevadas hasta una

temperatura de 35°C.

pág. 109


4.5.2 Descripción de equipos auxiliares

Las tuberías se conectan mediante uniones roscadas y soldadas

cuando los diámetros nominales son menores a 2 pulgadas, para

diámetros mayores se emplean bridas especiales.

Jabas: Se trata de jabas de polietileno blanco con una capacidad

promedio de 20 Kg. de alcachofa con un volumen de 50 litros, que

pesan 3.1 Kg. c/u y cuyas dimensiones son 0.60 x 0.40 x 0.32

metros. Su capacidad de carga apilada es de hasta 600 Kg, lo que

demuestra su gran resistencia.

El número de jabas necesarias se va incrementando según crezca

el requerimiento de materia prima, pero para la recepción en el

primer año se requieren hasta 1590 jabas. Además se deben

contar con jabas para dos cargas y un 5% en almacén por

seguridad, en caso vengan rotas de la postcosecha. También

resultan necesarias 4 jabas para los desechos del calibrado, 4

más para los deshechos del acondicionamiento y un equivalente

al 2% de la cantidad de las jabas a recepcionar para recibir la

alcachofa clasificada. Se debe tener asimismo jabas que serán

usadas solo en planta, para recibir la alcachofa blanqueada por un

tiempo no mayor a 1 hora al suponer un proceso continuo. La

suma de estos requerimientos da un total de 1707 jabas para el

primer año.

Parihuelas: De madera roble de dos caras cepilladas

provenientes de Maderas Peruanas S.A.C. Las dimensiones de

cada parihuela son 1.12 x 1.0 x 0.15 m. A igual que con las jabas,

la necesidad de parihuelas va variando de año a año. Tomando

en cuenta su requerimiento en la recepción, clasificación, y

embalado del producto final, para el primero año se deberán tener

572 unidades.

pág. 110


Mesa de procesamiento: Usadas en las operaciones de

etiquetado y embalado, con dimensiones de 4x1.5x1m.

Totalmente fabricado de acero inoxidable y con refuerzos omega

de acero galvanizado de 1/20” de espesor. Su estructura de 6

patas tubulares se completa con diseño sanitario. Asimismo se

usa otra mesa de similar pero de 3 x 1.5 x 1 m. para el llenado

manual de alcachofas.

Estibas: Se requieren tres Zorras Hidráulicas Galvanizadas de

translación y elevación manual modelo ZHBG 3000 SN2 marca

LEXTRAL, ideal para movimientos de pallets. Vienen con 6 meses

de garantía y repuestos asegurados. Uñas de 115 cm de largo y

6.8 de ancho; con ruedas y rodillos dobles de nylon con

rodamientos. Capacidad de carga de 3000 kg, altura de

levantamiento de 8 a 20 cm. Dimensiones totales del equipo: 157

x 68 x 120 cm.

Carrito de deshechos: Ideal para recolección de desperdicios de

todo tipo. Totalmente de acero con capacidad de 350 Kg., donde

un obrero vaciará el contenido de las jabas de desecho al llenarse

y que servirá para el transporte rápido de los deshechos, fuera de

planta.

Balanza de pesado para latas: Balanza electrónica serie BX

4200 H, con una capacidad de 4200 gr. Con una lectura mínima

de 0.01 gr. Las medidas de su platillo son de 17 x 18 cm; y las

dimensiones totales de la balanza son las siguientes: 19 x 31.7 x

7.8 cm. Cabe resaltar que cuenta con una estabilidad térmica muy

buena y la cercanía a fuentes de calor no afectan la medición.

Caldero: La planta debe contar con un caldero que proporcione

suficiente vapor saturado de agua para llevar a cabo las

operaciones de blanqueado y tratamiento térmico. Además es

pág. 111


requisito indispensable contar con un ablandador de agua que

suministre agua blanda al caldero. La planta posee un caldero de

vapor horizontal SOSEGAL S.L. de 40 BHP con tres pases de

gases de combustión.

Características:

- Capacidad de producción de vapor 1035 lb/hr (470 Kg/hr)

- Superficie de transferencia de calor 150 pies 2

- Presión máxima de trabajo 150 psig

- Eficiencia promedio 1000 m.s.n.m: 84%

- Consumo de petróleo DIESEL Nº 2: 9 Gal/hr (34 lt/hr)

- Tanque de petróleo de 2 000 litros de capacidad. Ablandador

de agua

Unido al sistema de abastecimiento por medio de válvula de

compuertas de ¾” de diámetro.

Características:

- Capacidad de producción de agua blanda 7 Gal/min

- Volumen de resina catiónica BAYER LEWATIT S-100: 1.5 pie3

- Dureza promedio de agua a tratar 300 ppm

- Tiempo entre regeneraciones: 8 horas

- Tanque de almacenamiento de 3500 litros de capacidad.

Puente Grúa Unidireccional

Fabricado con viga estructural de 4 x 4 pulgadas de Fe Ne, de

una altura de 3 m. Equipado con un motor de 2 HP. Permite un

alcance horizontal de 3.5 m. Incluye control de botonera.

pág. 112


4.6REQUERIMIENTO DE MANO DE OBRA

La cantidad de mano de obra directa requerida se ha determinado

de acuerdo a la necesidad en las operaciones de producción y al

análisis de tiempo implicado calculado mediante el Procedimiento

M.T.M. (Muther, 1981) como se observa en el Cuadro 24.

Cabe señalar que la medición del tiempo implicado en las

operaciones ha sido cotejada con los tiempos cronometrados en

algunas plantas de producción actual ubicadas en Trujillo.

Teniendo en cuenta la cantidad de operarios por turno, determinada

en el Cuadro 24, y calculando el número de turnos de producción

necesarios por mes, en función de la capacidad de

acondicionamiento de alcachofa (que viene a ser la operación

limitante de la cadena productiva) se puede proyectar la cantidad de

operarios que se requerirán en cada uno de los meses de

producción (Cuadro 25).

4.7REQUERIMIENTO DE MATERIA PRIMA

La Norma Técnica Peruana 209.541 del 2005 establece que el peso

mínimo requerido de corazones de alcachofa que debe tener un

envase de lata de 15 y 100 onzas es de 240 gr (60% del peso neto) y

1550 gr (62% del peso neto) respectivamente. Además, según las

experiencias recolectadas en Trujillo, el rendimiento que alcanza la

alcachofa en el acondicionamiento de conservas es del 30%. Este

dato ha sido reforzado con información recabada de trabajadores en

las principales empresas que producen la alcachofa en conserva.

Ellos aseguran que el rendimiento alcanzado en la producción de

conservas va del 48% al 52% por kilo de alcachofa, dependiendo del

proceso que se emplee en la elaboración de éstas. Entonces,

considerando el 50.7% de rendimiento de la alcachofa fresca, el

pág. 113


requerimiento estimado por presentación será el detallado en el

Cuadro 26.

pág. 114


Cuadro 23 Especificaciones de equipos por operación

pág. 115


pág. 116

OPERACIÓN EQUIPO CAPACIDAD UNIDAD CARACTERISTICAS

Recepción demateria prima

Jabas 20 Kg. 1590

De plástico duro polietileno, apilables, lavables, resistente a

ventilación del producto. Dimensiones: 0.60 x 0.40 x 0.32m. Industrial

Americana S.A. modelo Odette 4900.

PesadoBalanza de

plataforma1500 Kg. 1

Acero inoxidable. Tipo plataforma de 1.2x1.2 m con dos rampas

desmontables con asas para un fácil transporte, con dimensiones

totales de 2.32 x 1.20 x 0.12 m. Balanza comercial marca SECOIN.

Selección y Clasificación

Clasificadora

gravimétrica6500 Kg. /hr. 1

Tipo horizontal con selección paralela y 9 salidas de producto.

Dimensiones de 7.5 x 2.9 x 2.8 m. Potencia eléctrica instalada

necesaria: 2 Kw Incluye elevador de alimentación.

Jabas 20 Kg. 20 Igual a recepción.

BlanqueadoBlanqueador/

Enfriador2500 Kg./hr 1

Capacidad: 2.5 ton. /hr. Control ajustable de temperatura y velocidad.

Dimensiones: (4+2)x1.5 x 1.7 m. Motor reductor de 2.0 H.P.

Operación de 220/440 V, 60Hz. Escaldadora tipo cilindro marca

JERSA

Acondicionamiento

Peladora 140 unid/min. 2Hecho en acero inoxidable, bronce, aluminio y plástico atóxico.

Dimensiones de 1x1.5x2m. Modelo MT1-2000. Talleres Serrano.

Carro Volcador 350 Kg. 2

De acero, con un peso de 60 Kg. Dimensiones totales: 1.4x0.7x0.8 m.

Con 3 ruedas de nylon y polipropileno sobre rodillos. Marca LEXTRAL

modelo Nº 11102

Jabas 20 Kg. 4 Igual a recepción.

Llenado y envasado

Mesa 4 personas 1 Igual a mesa de embalado. Dimensiones 3x1.5x1m.

Balanza

Electrónica4200 Kg. 2

Lectura mínima de 0.01 gr. Platillo de 17x18 cm. Dimensiones totales

de: 19x31.7x7.8 cm. Estabilidad térmica (3ppm/ºC). Requiere pesas

externas de calibración. Modelo BX4200 H, marca TREBOL

Dosificador de

líquido de gobierno80 latas/min. 1

Dimensiones: 2x1x1.5m. Potencia: 0.37 Kw Presión de aire necesario:

4 atm. Llenadora volumétrica talleres Etayo Jiménez.

Exhauster 1

De acero inoxidable. Dimensiones: 3x0.4x1.2 m. Incluye transportador

de cadena de polipropileno de 0.15 de ancho, válvula de regulación,

tubería distribuidora y motor reductor vaciador de 0.5 HP.


Cuadro 24: Especificaciones de equipos por operación (continuación)

pág. 117

Fuente: Elaboración propia


pág. 118

OPERACIÓN EQUIPO CAPACIDADUNIDA

DCARACTERISTICAS

Tratamiento térmico

Autoclave 560lts/batch 2

De acero inoxidable, con dimensiones de 1.3m de alto y 1m de diámetro. Sistema

de ingreso de agua caliente y fría, aire comprimido. Usa 6.6 HP, 3450 RPM.

Termoregistrador y sistema by-pass para el vapor.

Embalado y almacenamie

nto

Mesa 6 personas 1

Plancha 1/16” de acero inoxidable 304. Con refuerzos angulares de acero

galvanizado, ducto para salida de agua y 6 patas tubulares de 1 ½” de diámetro.

Acabado sanitario. Marca MEFISA. Dimensiones: 4x1.5x1m.

Parihuelas 2500 Kg. 106 Parihuelas de madera de 25 Kg. con una altura de 0.15 m. Dimen: 1.12x1x0.15m.

AUXILIARES

Estibas 3000 Kg. 3

Zorras Hidráulicas Galvanizadas de translación y elevación manual modelo ZHBG

3000 SN2 marca LEXTRAL. Uñas de 115 cm de largo y 6.8 de ancho. Dimen. total

del equipo: 157 x 68 x 120 cm.

Caldero 470 kg/hr 1

Acero inoxidable 304. Caldera tipo pirotubular horizontal a petróleo de tres pasos.

Presión de trabajo: 150 psi automática. Dimen.: 3.5 x 1.65 x 2 m. Marca APIN,

modelo 3 TF-80. Fabricación según normas A.S.M.E.

Ablandador de

agua1590 lts/hr. 1

Acero inoxidable. Incluye electro-bomba de 0.5 HP. Resina Zeolita y sistema

mezclador de agua de condensación

Tanque de

petróleo2000 lts 1

Tanque horizontal de 540 gal. de capacidad. Acero de 3/16” con patas planas.

Dimen.: 1.2 m. de diámetro y 2 m. de altura.

Tanque de

agua blanda3500 lts 1

Cilindro Vertical de planchas de acero de 1/8” con tapas planas. Recubrimiento

interior de fibra de vidrio, pintura anticorrosiva y esmalte exterior. Dimen.: 1.5 m.

de diámetro x 2.0 m. de altura.

Tanque de

salmuera1000 lts. 1

Altura 1.2 metro, diámetro 1 metro. . Fabricado de acero inoxidable de 1/8” de

espesor Recubrimiento interior de fibra de vidrio, pintura anticorrosiva y esmalte

exterior.

Tanque de

salmuera con

calentamiento

1000 lts. 1

Altura 1.2 metro, diámetro 1 metro. Fabricado de acero inoxidable de 1/16” de

espesor con serpentín de calentamiento en el interior fabricado con ductos de

acero inoxidable. Ducto de descarga y válvula de 1 1/2”.

Zorras Hidráulicas Galvanizadas de translación y elevación manual modelo ZHBG

3000 SN2 marca LEXTRAL. Uñas de 115 cm de largo y 6.8 de ancho. Dimen. total


Cuadro 25 Requerimientos de mano de obra por operación

pág. 119


pág. 120

OPERARIONUMERO DE PERSONAS

FUNCIONES

Recepción y pesado

Selección y clasificación

2 operarios + 1 apoyo

(Turno A)

Recepción de jabas de campo, pesado de alcachofa en recepción y

clasificación, así como de los insumos; acomodo de jabas en almacén de

M.P.; manejo de las jabas, distribución en las labores de la planta, limpieza.

3 operarios (Turno A)Selección visual de hortalizas, manejo y control del equipo de clasificación

según tamaño; eliminación de deshechos y operación del calibrador.

Blanqueado 3 operariosOperación del blanqueador y control de la tina de enfriamiento. Asimismo se

encarga del control de la alimentación y salida de alcachofa a esta etapa.

Acondicionamiento 4 operarios

Cada cortadora requiere de la atención exclusiva de 2 operarios. Un apoyo se

encarga también del manejo de los deshechos producidos en planta, y de su

manejo fuera de planta.

Llenado y envasado / Exhausting

4 operarios

Tres hacen llenado manual de corazones a las latas y control operacional del

peso de las latas con balanza. Otro se encarga de la operatividad de la

dosificadora y del Exhauster, así como del nivel y temperatura en el tanque

de salmuera con calentamiento.

Sellado 2 operariosSe encargan de la operatividad de la cerradora automática de latas llenas así

como del ordenamiento de las latas en las rejillas del autoclave.

Tratamiento Térmico 2 operarios Carga del autoclave y descarga de latas a la mesa de etiquetado.

Etiquetado, embalado,

almacenado4 operarios

Etiquetado, armado de cajas y sellado de las mismas. Colocar las cajas sobre

los pallets, acomodarlas y trasladarlas al almacén de productos terminados.



pág. 121


Cuadro 26 Requerimiento de mano de obra directa mensual (expresado en personas)


pág. 122

AÑOSMESES REQUERIMIENTO DE MANO DE OBRA DIRECTA

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

2015Turnos normales 0 0 0 0 0 0 0 19 19 21 19 19

TURNO A 0 0 0 0 0 0 0 6 6 6 6 6

2016Turnos normales 19 19 19 0 0 0 0 19 38 38 19 19

TURNO A 6 6 6 0 0 0 0 6 6 6 6 6

2017Turnos normales 19 19 19 0 0 0 0 19 38 38 38 19

TURNO A 6 6 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2018Turnos normales 19 19 19 0 0 0 0 38 57 57 38 38

TURNO A 6 6 6 0 0 0 0 6 8 8 6 6

2019Turnos normales 19 19 19 0 0 0 0 38 57 63 63 38

TURNO A 6 6 6 0 0 0 0 6 8 8 8 6


Cuadro 27: REQUERIMIENTO DE MATERIA PRIMA: ALCACHOFA

DESTINO 2015 2016 2017 2018 2019

Enero

LATA 15 OZ. 0 26505 36277 47579 60411

LATA 100

OZ.0 32152 44006 57716 73281

Febrero

LATA 15 OZ. 0 26505 36277 47579 60411

LATA 100

OZ.0 32152 44006 57716 73281

Marzo

LATA 15 OZ. 0 21204 29022 38063 48329

LATA 100

OZ.0 25722 35205 46172 58625

Abril

LATA 15 OZ. 0 0 0 0 0

LATA 100

OZ.0 0 0 0 0

Mayo

LATA 15 OZ. 0 0 0 0 0

LATA 100

OZ.0 0 0 0 0

Junio

LATA 15 OZ. 0 0 0 0 0

LATA 100

OZ.0 0 0 0 0

Julio

LATA 15 OZ. 0 0 0 0 0

LATA 100

OZ.0 0 0 0 0

Agosto

LATA 15 OZ. 76705 98953 135435 177629 225534

LATA 100

OZ.93046 120034 164289 215471 273582

Septiembr

e

LATA 15 OZ. 149757 199673 273289 358429 455095

LATA 100

OZ.181662 242212 331511 434791 552050

Octubre

LATA 15 OZ. 177760 240314 328914 431384 547725

LATA 100 OZ 215631 291511 398987 523288 664415

pág. 123


Noviembr

e

LATA 15 OZ. 126624 166099 227337 298163 378575

LATA 100

OZ.153600 201486 275770 361684 459228

Diciembre

LATA 15 OZ. 83223 106208 144951 189711 237616

LATA 100

OZ.100953 128835 175832 230128 288239

LATA 15 OZ. 614069 885461 1211502 1588537 2013696

LATA 100

OZ.744892 1074103 1469604 1926965 2442701

Total 1358961 1959565 2681106 3515502 4456397Elaboración propia.

pág. 124


Proyectando la producción de alcachofa en el

departamento de La Libertad, para la planta no

existirán problemas de abastecimiento dado que

ésta es mucho mayor a la requerida, además,

para periodos de baja producción se tiene como

opción abastecerse de materia prima proveniente

de departamentos como Ancash y posiblemente

de la zona de Junín.

La planta deberá estar en capacidad de

recepcionar y procesar:

pág. 125


1 212 140 Kg alcachofa fresca / mes.

46 621 Kg alcachofa fresca / día.

5 DISEÑO DE PLANTA

5.1DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

Las construcciones e instalaciones que requerirá el

proyecto han sido calculadas teniendo en cuenta la

distribución organizativa de la empresa.

La distribución fue diseñada de acuerdo a los

siguientes principios básicos:

a.Integración conjunta de los factores que afectan a

la distribución.

b.Movimiento de material por distancias mínimas.

c.Circulación del trabajo a través de la planta.

d.Utilización efectiva de todo el espacio.

e.Satisfacción y seguridad de los trabajadores.

f. Flexibilidad de ordenación para facilitar cualquier

reajuste.

SISTEMA DE PLANEAMIENTO DE DISTRIBUCION SLPEl método de Planeación Sistemática de la

Distribución (SLP) constituye una de las formas más

efectivas de mantener definidas las relaciones entre

las áreas claramente diferenciadas en el análisis de

la cadena de valor. Este método contribuye a

establecer la necesidad de proximidad o alejamiento

entre las diferentes áreas de la planta estableciendo

relaciones entre ellas, que serán visualizadas en el

Análisis de Proximidad de Áreas (Figura 26).

pág. 126


Las áreas que se han determinado para el

funcionamiento de la empresa son:

- Sala de procesamiento

- Almacén de materias primas

- Almacén de insumos y envases

- Almacén de Productos Terminados

- Almacén de jabas y parihuelas

- Zona de Recepción

- Gerencia y Oficinas Administrativas

- Recepción y secretaría

- Servicios Higiénicos

- Vestidores

- Cafetería

- Sala de calderos y ablandador de agua

- Patio de Maniobras

- Expansión futura

- Vigilancia

- Zona de deshechos

El objetivo de un estudio para la distribución en

planta es lograr que la producción se cumpla con

efectividad, sea económica al dar el mejor uso al

espacio en el menor tiempo de proceso, y brinde

seguridad y buenas condiciones de trabajo al

personal.

Cada uno de los cuadros de la matriz del diagrama

de interrelación de áreas se llena con la letra del

código de proximidades que se considere más

acorde con la necesidad de cercanía entre las áreas.

pág. 127


Ilustración 25: Análisis de proximidad de áreas

El paso siguiente en el análisis es la

determinación y registro de los valores de

proximidad de los ambientes según el criterio

establecido en la figura anterior. Esto se puede

observar en la Ilustración 26 de interrelación de

áreas, que se presenta a continuación:

pág. 128


Ilustración 26: Diagrama de relaciones en el espacio de la planta

5.1.1 Distribución de la sala de procesamiento

Debido a que una planta de este tipo está sujeta a

continuos ajustes, adaptaciones, expansiones

programadas de sus instalaciones en conjunto, el

diseño del producto está estandarizado, la

circulación continua de materiales es factible, y el

volumen de producción es alto y con tendencia

creciente, se opta por utilizar la base de una

distribución en Línea o Cadena. De esta manera

se consigue:

- Reducción del manejo de materiales.

- Disminución de las cantidades de material

en proceso

- Un uso más efectivo de la mano de obra,

con una mayor especialización.

- Mayor control sobre el proceso productivo.

pág. 129


El método de Planeación Sistemática de la

Distribución (SLP) contribuye a establecer la

necesidad de proximidad o alejamiento entre las

áreas de la sala de procesamiento, definidas en el

Diagrama de Operaciones estableciendo

relaciones entre ellas, que son visualizadas en el

Diagrama de Relaciones (Ilustración 26).

Las áreas de la sala de procesamiento que se han

considerado son las siguientes:

- Blanqueado

- Acondicionamiento de MP

- Llenado Manual

- Dosificadora de salmuera

- Exhausting

- Sellado

- Armado de jaulas

- Autoclave

- Etiquetado / Embalado

- Paletizado

- Mesa de Control de Calidad

El diagrama de relaciones permite determinar las

relaciones relativas y parciales de las áreas de

producción. Una vez concluido el Diagrama de

relaciones se tiene una noción acerca de las

distancias entre las áreas y la dependencia que

existe entre ellas. El resultado es un Diagrama de

Relaciones en el Espacio (Ilustración 28), donde

se tiene que minimizar los errores o cruces de

líneas mediante la realización de varias

interacciones hasta lograr el objetivo productivo.

pág. 130


Ilustración 27 Diagrama de relaciones en el área de proceso

Ilustración 28: Diagrama de relaciones en el espacio de la sala de proceso Elaboración propia

pág. 131


5.1.2 Determinación de áreas

El objetivo de esta etapa es ejecutar un análisis de

los requerimientos y necesidades de cada área

para su óptima distribución en planta. Los

resultados son presentados en el Cuadro 28.

- Sala de Proceso:

Es el ambiente más importante de la nave

industrial puesto que en ella se agrupan los

espacios para las operaciones unitarias de la

línea de flujo descrita anteriormente.

Estas operaciones requieren un determinado

espacio de funcionamiento, para lo cual se

necesita de un planeamiento físico del

proyecto. Este tiene por finalidad configurar la

forma espacial y volumétrica (forma externa)

del proceso que albergará los factores

productivos interrelacionados con el contexto,

en completa armonía.

La oficina de producción tiene un área de 29.4

m2, que se encuentra en la sala de proceso y

sirve para las operaciones de los supervisores

y encargado de calidad.

Para determinar las áreas y dimensiones de

este ambiente se utiliza el método de las

superficies parciales o método de Gourchet.

A las áreas mínimas obtenidas se agrega un

10% de su valor como factor de seguridad,

obteniendo así la superficie total como se

observa en el Cuadro 30, en donde se debe

observar que:

pág. 132


n = número de equipos

L, A, H = Dimensiones en metros

N = Número de lados útiles

K = Hm / 2 x Hs

Ss = Superficie Elástica =L x

A

Sg = Superficie Gravitacional

= Ss x N

Se = Superficie de Evolución

= (Ss + Sg) x K

St = Superficie Total = Ss

+ Sg + Se

Y donde:

Hm = Altura promedio de elementos

de tipo móvil= 0.634 m

Hs = Altura promedio de

elementos de tipo fijo= 1.425 m

Por lo tanto, K = 0.222456

Así se tiene que esta área deberá contar con

320.2m2, donde el proceso productivo seguirá

una distribución en forma de “L”, que facilite la

ubicación de equipos, la circulación óptima del

personal y del producto en proceso.

- Almacén de Producto Terminado

Requiere un área de 228.33m2 donde se

puede almacenar el producto final en cajas y

paletizado. El almacén debe contar con dos

puertas, una para el ingreso de las parihuelas

pág. 133


provenientes de la sala de proceso y la otra

para el despacho.

- Almacén de Materia Prima

Tiene un área de 211.95 m2 donde se

almacenará la alcachofa clasificada y pesada,

que luego será necesaria para la producción.

pág. 134


Cuadro 28: Calculo del área mínima de la sala de proceso


pág. 135

OPERACION ELEMENTOS TIPO n L A H N K Ss Sg Se St

BlanqueadoBlanqueador Fijo 1.00 4.00 1.50 1.70 2 0.22 6.00 12.00 4.00 22.00

Enfriador Fijo 1.00 2.00 1.50 1.70 2 0.22 3.00 6.00 2.00 11.00Estibas Móvil 1.00 1.57 0.68 1.20 4 0.22 1.07 4.27 1.19 6.52Pallet Móvil 3.00 1.20 1.00 0.15 4 0.22 1.20 4.80 1.33 22.00

Acondicionamiento de MP

Peladora Fijo 2.00 1.00 1.50 2.00 3 0.22 1.50 4.50 1.33 14.66Carro volcador Móvil 1.00 1.40 0.70 0.80 4 0.22 0.98 3.92 1.09 5.99

Jabas Móvil 4.00 0.60 0.40 0.32 4 0.22 0.24 0.96 0.27 5.87Llenado Manual Mesa Fijo 1.00 3.00 1.50 1.00 4 0.22 4.50 18.00 5.00 27.50

Dosificación de salmuera

Dosificador de Líquido de Gobierno

Fijo 1.00 2.00 1.00 1.50 2 0.22 2.00 4.00 1.33 7.33

Tanque de Líquido con Calentamiento Fijo 1.00 1.00 1.00 1.20 1 0.22 1.00 1.00 0.44 2.44

Tanque de salmueraFijo 1.00 1.00 1.00 1.20 1 0.22 1.00 1.00 0.44 2.44

Exhausting Exhauster Fijo 1.00 3.00 0.40 1.20 1 0.22 1.20 1.20 0.53 2.93Cerradora Fijo 1.00 2.50 1.80 2.30 2 0.22 4.50 9.00 3.00 16.50

Sellado Blanqueador Fijo 1.00 4.00 1.50 1.70 2 0.22 6.00 12.00 4.00 22.00

Blanqueado Enfriador Fijo 1.00 2.00 1.50 1.70 2 0.22 3.00 6.00 2.00 11.00


Cuadro 29: Calculo del área mínima de la sala de proceso (continuación)

Elaboración propia

pág. 136

Hm = (1.2 + 0.15 + 0.80 + 0.32+ 1.1 + 0.15 + 1.2+ 0.15)/8 = 0.634 mHs = (1.7 + 1.7 + 2.0 + 1.0 + 1.5 + 1.2 + 1.2 + 1.2 + 2.3+1.3+1.0+1.0)/12 = 1.425 m.

OPERACION ELEMENTOS TIPO n L A H N K Ss Sg Se St

Armado de jaulas Jaulas Móvil 2.00 0.80 0.80 1.10 4 0.22 0.64 2.56 0.71 7.82

Autoclave Autoclave Fijo 2.00 1.00 1.00 1.30 2 0.22 1.00 2.00 0.67 7.33

Etiquetado /

Embalado

Mesa Fijo 1.00 4.00 1.50 1.00 4 0.22 6.00 24.00 6.66 36.66

Pallet Móvil 3.00 1.20 1.00 0.15 4 0.22 1.20 4.80 1.33 22.00

PaletizadoEstibas Móvil 2.00 1.57 0.68 1.20 4 0.22 1.07 4.27 1.19 13.05

Pallet Móvil 2.00 1.20 1.00 0.15 4 0.22 1.20 4.80 1.33 14.66

Control de Calidad Mesa Fijo 1.00 2.00 1.20 1.00 4 0.22 2.40 9.60 2.66 14.66

Armado de jaulas Jaulas Móvil 2.00 0.80 0.80 1.10 4 0.22 0.64 2.56 0.71 7.82

Oficina de Supervisores 1.00 7.00 4.20 29.40

Factor de seguridad 10%

26.34

TOTAL 320.1

- Almacén de Envases e Insumos

Cuenta con un área de 200.32 m2 donde se almacenarán los

envases y otros materiales necesarios para la producción (cajas,

etiquetas, ácidos, sal).

- Almacén de Jabas y Parihuelas

Requiere un área de 196.56 m2 donde se almacenarán las jabas

y parihuelas necesarias para el proceso productivo, la recepción

de materia prima y el paletizado del producto final (cajas,

etiquetas, ácidos, sal).

- Oficinas Administrativas

Con un área total de 110.63 m2 que incluye la oficina del

Gerente, del Jefe de Producción, del Jefe Comercial, del Jefe de

Logística, de la sala de reuniones, de la sala de archivos y de la

sala de recepción.

- Vestidores y SSHH

Se debe contar con un vestidor para los operarios (hombres) de

53.02 m2 Este tiene 3 inodoros, 5 lavatorios, 3 duchas, 2

urinarios y 3 bancas de madera. Asimismo se contará con dos

baños (uno para hombres, otro para mujeres) con un total de

11.0 m2 para el uso del personal administrativo. Estos poseen

con dos inodoros, un urinario y dos lavatorios.

- Sala de caldero y ablandador de agua

El área de la primera debe ser de 24.27 m2, donde se encuentra

el caldero y el sistema de conexión hacia el tanque de petróleo.

El ablandador de agua, junto al tanque de agua blanda y el

circuito de control ocupan un área de 20.5 m2.


- Vigilancia

Esta área ocupa 11.4 m2, que incluye el área misma de revisión

para el ingreso, así como un baño pequeño para el uso de los

vigilantes de 4 m2.

- Cafetería

De un área de 110 m2 donde se ubican 8 mesas para 4 personas

cada una. Además incluye una mesa puesta para los

microondas del área.

Cuadro 30: Dimensiones de la planta

AMBIENTES DE LA PLANTA ÁREA (m2)

Sala de Proceso 290.80Oficina de Producción 29.40Almacén de Producto Terminado 228.33Almacén de Materia Prima 211.95Almacén de Envases e Insumos 200.32Almacén de Jabas y Pallets 196.56Oficinas Administrativas 110.63Vestidores 53.02Servicios Higiénicos 11.00Sala de Caldero 24.27Sala de Ablandador de agua 20.5Cafetería 109Patio de Maniobras 542Área de Recepción de MP 212Futura ampliación 338Estacionamiento 9.5Áreas anexas 11.4Vigilancia 735TOTAL 3333.0

pág. 138


5.2CONTROL DE CALIDADLa planta debe contar con una mesa destinada a las labores de

control de calidad para cumplir con las especificaciones y normas

establecidas del mercado norteamericano y con ello evitar barreras

comerciales de tipo no arancelarias que nos pueden disminuir

competitividad.

5.2.1 NECESIDAD DE EQUIPOS

Los equipos que se necesitarán para realizar las operaciones de

control de calidad son los siguientes:

- Balanza analítica, capacidad de 5 kg.

- Estufa esterilizadora.

- 2 Termómetros con escala 0 a 150 °C.

- Potenciómetro.

- Material de vidrio diverso para los análisis.

- Reactivos: Hidróxido de Sodio 0.1 N, Fenolftaleína.

5.2.2 ACTIVIDADES DE CONTROL DE CALIDAD

En materia prima y envases, dado que la calidad de la materia

prima es un factor sumamente importante en la calidad del

producto final, se realizarán los siguientes controles:

- Presencia de mohos y agentes extraños.

- Inspección visual de corrosión en las tapas de los frascos.

En el proceso de producción, se controlan los siguientes puntos:

- El pH del líquido de gobierno de las conservas.

- La temperatura de adición del líquido de gobierno.

- Peso neto y drenado de los envases.

pág. 139


- Tiempo y temperatura requeridos en las operaciones de

blanqueado y tratamiento térmico.

En el producto terminado, es necesario llevar un control del

producto terminado después de su elaboración, para ello se

realizarán los siguientes análisis:

- Peso neto y drenado.

- Peso bruto.

- pH y acidez.

- Examen Físico: Debe buscarse abolladuras en las latas,

rajaduras, ondulaciones en el sellado, medidas del sellado.

- Examen Organoléptico: Con el objeto de determinar la calidad,

grado de aceptabilidad del producto así como factores

organolépticos (sabor, color, olor y textura).

5.3TERRENO

El terreno donde se planea la construcción de la planta estará

ubicado en la provincia de Virú, departamento de la Libertad, como

se mencionó en el estudio de localización. Estos terrenos deben

contar con servicios de agua, desagüe, electricidad, alumbrado

público, teléfono y cercano a vías de acceso.

La superficie requerida para los fines de este proyecto es de 3333 m2

(75.64 m. de largo y 44.21 m. de ancho).

5.4OBRAS CIVILES

Para la ejecución de las obras civiles, detalladas en el Cuadro 31, se

tendrá en cuenta lo siguiente:

Obras Preliminares: Consiste en la preparación y acondicionamiento

del terreno, eliminándose todo material suelto e inestable, desmonte

y materia orgánica.pág. 140


Estructura: La estructura y los acabados serán construidos en

materiales impermeables y resistentes a la acción de las plagas. Las

uniones de pared-piso serán boleadas para facilitar el lavado y evitar

la acumulación de objetos extraños.

El área de proceso tendrá piso de cemento pulido, con una pendiente

del 2% hacia las rejillas, paredes con una base de cemento

tarrajeado y con pintura lavable hasta una altura de 0.9 m. sobre el

cual van planchas de acero laminadas de un espesor de 5 mm.

Además se contaría con 3 puertas corredizas de fierro de 2.5 m. de

altura y con cerrajería de 2.4 metros de ancho. Las naves tienen un

techo tipo monitor, con tijerales atirantados de fierro y coberturas de

planchas onduladas de calamina y con tragaluces de plástico

transparente. Similar estructura de paredes tendrán las áreas de

almacén.

En los vestidores y servicios higiénicos se emplean pisos con loseta

de 30 x 30 cm. al igual que en el interior de las duchas. El

estacionamiento, patio de maniobras, área de recepción y acceso

vehicular es descampado con pisos de asfalto. El área administrativa

tiene cimentaciones corridas, columnas, vigas, aligerados y muros de

ladrillo de arcilla.

El cerco perimetral es una estructura de muros de ladrillo de 4 m. de

altura y 0.25 m. de espesor, con columna de amarre, viga de

concreto armado, tartajeado, frotachado y pintado, con distancias

entre columnas de 10 m. y coronación de cerco metálico.

pág. 141


Cuadro 31: Obras civiles

OBRAS CIVILESDIMENSIONES

INTERNASAREA (m2)

ESPESOR

DE

ALTURA

(m)ANCHO (m) LARGO (m)

SECCION DE LA PLANTA

Almacén de materia prima 15.70 13.50 211.95 0.15 4.0

Almacén de producto

terminado

13.00 17.50 228.33 0.15 4.0

Almacén de envases e

insumos

16.00 12.52 200.32 0.15 4.0

Almacén de jabas y pallets 15.70 12.52 196.56 0.15 4.0

Sala de procesamiento 18.40 17.40 320.16 0.15 4.0

Recepción 3.70 5.50 20.35 0.15 2.5Oficina de Gerencia 5.50 3.70 20.35 0.15 2.5

Oficina del Jefe de

Producción

2.45 4.25 10.41 0.15 2.5

Oficina del Jefe Comercial 2.45 4.25 10.41 0.15 2.5Oficina del Jefe Logística -Contador 6.30 5.50 34.65 0.15 2.5Sala de reuniones 3.40 4.25 14.45 0.15 2.5

Baño parte administrativa 2.00 5.50 11.00 0.15 2.5Baños / vestidores hombres 9.64 5.50 53.02 0.15 2.5

Cafetería 7.00 15.70 109.90 0.15 3.0

Sala de calderos 5.92 4.10 24.27 0.15 4.0

Sala de ablandador de agua 5.00 4.10 20.50 0.15 4.0

Caseta de Vigilancia 2.50 4.56 11.40 0.15 2.5

MURO PERIMETRAL 0.25 4.0

Elaboración propia

pág. 142


5.5INSTALACIONES DE ENERGÍA, AGUA, DESAGUE Y COMBUSTIBLE5.5.1 SISTEMA DE ABASTECIMIENTO DE AGUA

Para el planeamiento general de la red de agua se ha

considerado una cisterna de 16 m3 de capacidad acompañada de

un tanque de agua elevado de 20 m3 y también tiene una

conexión directa con las oficinas administrativas y los

baños/vestuarios. El agua es succionada por un equipo de

bombeo que la envía al sistema de alimentación. Luego el agua

se distribuye mediante las tuberías (PVC) diseñadas para

alimentar a todas las zonas y ambientes de la planta. El consumo

total de agua se observa en el Cuadro 40. (Ver plano 2:

Instalaciones Sanitarias)

Cuadro 32: Requerimiento de Agua en Servicios Higiénicos

Ocupación o Áreas N°Consumo Unitario ( L )

Consumo Total ( m3 )

Obreros normales 19 100 1.9

Supervisor de Producción 1 40 0.04

Subtotal / turno 1.94

Obreros A 6 100 0.6

Almacenero 1 40 0.04

Área de Administración 8 40 0.32

Control de Calidad 1 40 0.04

Vigilante 1 15 0.015

Subtotal / día 1.015

pág. 143


Cuadro 33 Requerimiento de Agua en Maquinaria

OperacionesN°

EquiposConsumo (m3/día)

TurnosConsumo por turno

(m3)

Blanqueador 1 4.0 1 4.00

Enfriador 1 2.0 1 2.00

Autoclave 2 0.5 1 1.00

Caldero 1 5.0 1 5.00

Sub Total 12.00 m3

Margen de seguridad (10%)

1.20 m3

Consumo Total por turno

13.20 m3

Cuadro 34 Requerimiento de Agua para Limpieza

Área de la Sala de Proceso (m2)

Consumo por Área

(L/m2)

Consumo Total / día

(L)

ConsumoTotal / día (m3)

320.1 1.7 544.17 0.54417

5.5.2 SISTEMA DE DESAGUESe ha considerado que funciona por gravedad y su recorrido ha

sido diseñado por zonas que desembocan rápidamente al exterior

de la planta, para así facilitar las labores de reparación y

mantenimiento.

pág. 144


El agua proveniente de los equipos se escurre por el piso de la

planta de procesamiento que contará con una pendiente de 2%, el

agua es evacuada a través de sumideros, cubiertos por rejillas,

hacia un drenaje principal. Las tuberías de desagüe también son

de PVC.

De acuerdo a la cantidad de agua necesaria no sólo para el

abastecimiento en la sala de producción, sino también para la

limpieza de toda la planta y su uso en los servicios higiénicos, se

tiene los requerimientos en m3 como se aprecia en el Cuadro 39.

5.5.3 INSTALACIONES ELÉCTRICASLas instalaciones eléctricas son empotradas con corriente trifásica

y con llaves termo-magnéticas. La energía provendrá de

generadores hidráulicos regionales, en los cuales tienen la

capacidad suficiente para abastecer la cantidad de energía

eléctrica requerida por el proyecto.

Las instalaciones eléctricas deben ser visibles en el área de

proceso, usando equipos de iluminación tipo industrial, los cables

estarán regidos por las normas vigentes.

Los cálculos detallados del requerimiento de energía eléctrica

para la iluminación de la planta se encuentran en los Cuadros 35

y 36. Para el consumo de energía proveniente de los equipos se

consideró las especificaciones técnicas de los mismos (potencia),

como se observa en los Cuadros 37 y 38. En los cuadros 40 y 41

se muestra los requerimientos mensuales de energía eléctrica.

pág. 145


pág. 146


Cuadro 35 Diseño de Sistema de Iluminación

AmbienteDimensiones Nivel de

Iluminación (Luxes)

Índice de

Cuarto

Coeficiente de

Utilización

Factor de Mantto.

N° de lámparas

N° de artefactos

Intensidad (amperios)

Tipo artefacto

(fluoresc.)

Potencia (Kw)

L A H

Almacén de materia prima 15.7 13.5 4.0 200 1.815 0.51 0.65 42 21 9.164 2 x 40 W 1.68

Almacén de producto terminado 13.0 17.5 4.0 200 1.856 0.51 0.65 48 16 10.473 3 x 40 W 1.92

Almacén de envases e insumos 16.0 12.5 4.0 200 1.740 0.52 0.65 45 15 9.818 3 x 40 W 1.8

Almacén de jabas y pallets 15.7 12.5 4.0 200 1.741 0.52 0.65 36 18 7.855 2 x 40 W 1.44

Sala de procesamiento 18.4 17.4 4.0 300 2.236 0.55 0.65 105 35 22.909 3 x 40 W 4.2

Oficina del Supervisor de Producción 4.2 5.0 2.5 100 0.913 0.45 0.65 2 1 0.436 2 x 40 W 0.08

Recepción 3.7 5.5 2.5 50 0.885 0.36 0.7 2 1 0.436 2 x 40 W 0.08

Oficina de Gerencia 5.5 3.7 2.5 100 0.885 0.36 0.7 2 1 0.436 2 x 40 W 0.08

Oficina del Jefe de Producción 2.5 4.3 2.5 100 0.622 0.29 0.7 2 1 0.436 2 x 40 W 0.08

Oficina del Jefe Comercial 2.5 4.3 2.5 100 0.622 0.29 0.7 2 1 0.436 2 x 40 W 0.08

Oficina del Jefe Logística - Contador 6.3 5.5 2.5 100 1.175 0.43 0.7 4 2 0.873 2 x 40 W 0.16

Sala de reuniones 3.4 4.3 2.5 100 0.756 0.36 0.7 2 1 0.436 2 x 40 W 0.08

Baño parte administrativa 2.0 5.5 2.5 100 0.587 0.29 0.7 4 2 0.873 2 x 40 W 0.16

Baños / vestidores hombres 9.6 5.5 2.5 100 1.401 0.43 0.7 8 4 1.745 2 x 40 W 0.32

Cafeteria 7.0 15.7 3.0 100 1.614 0.46 0.7 12 6 2.618 2 x 40 W 0.48

Sala de calderos 5.9 4.1 4.0 200 0.606 0.31 0.65 8 4 1.745 2 x 40 W 0.32

Sala de ablandador de agua 5.0 4.1 4.0 200 0.563 0.31 0.65 8 4 1.745 2 x 40 W 0.32

Caseta de Vigilancia 2.5 4.5 2.5 100 0.643 0.31 0.65 4 2 0.873 2 x 40 W 0.16

Iluminación exterior 4 2 3.273 2 x 150 W 0.6

pág. 147


Iluminación interior reflectores 30 15 24.545 2 x 150W 4.5

Total 101.127 18.54Cuadro 36 Requerimiento de Energía Eléctrica Destinada a Iluminación (Kw-hr/día)

IluminaciónN° de

horas 1 turno

N° de horas 2 turnos

N° de horas 3 turnos

N° de lámparas

Factor de

Uso

Potencia lámpara

(Kw)

Consumo Consumo Consumo

Kw-hr / 1 turno

Kw-hr / 2 turnos

Kw-hr / 3 turnos

Almacén de materia prima 0 6 13 42 0.5 0.04 0.00 6.00 11.00

Almacén de producto terminado 0 7 15 48 0.5 0.04 0.00 7.00 15.00

Almacén de envases e insumos 0 6 13 45 0.5 0.04 0.00 6.00 12.00

Almacén de jabas y pallets 0 5 11 36 0.5 0.04 0.00 4.00 8.00

Sala de procesamiento 2 10 18 105 1.0 0.04 9.00 42.00 76.00

Oficina del Supervisor de

Producción8 16 24 2 1.0 0.04 1.00 2.00 2.00

Oficinas Administrativas 0 7 7 14 1.0 0.04 0.00 4.00 4.00

Sala de reuniones 1 2 2 2 0.5 0.04 1.00 1.00 1.00

Baño parte administrativa 4 8 8 4 1.0 0.04 1.00 2.00 2.00

Baños / vestidores hombres 4 7 10 8 1.0 0.04 2.00 3.00 4.00

Cafetería 3 5 5 12 0.5 0.04 1.00 2.00 2.00

Sala de calderos 3 6 6 8 1.0 0.04 1.00 2.00 2.00

Sala de ablandador de agua 3 6 6 8 1.0 0.04 1.00 2.00 2.00

Caseta de Vigilancia 14 14 14 4 1.0 0.04 3.00 3.00 3.00

Iluminación exterior 12 12 12 4 1.0 0.15 8.00 8.00 8.00

Iluminación interior reflectores 12 12 12 30 0.5 0.15 27.00 27.00 27.00pág. 148


Total 55 121 179Cuadro 37: Requerimientos Técnicos de Maquinaria

Equipo UnidadesTipo de Motor

Potencia (HP)

Potencia (Kw.)

Índice cuarto Actual

Índice cuarto Real

AWGDiámetro

de TuberíaFusible

Llave T. Fuerza

Balanza de plataforma 1 M 0.20 0.149 1.6 2.000 14 1/2 5 6

Clasificadora Gravimétrica 1 T 2.68 2.000 9.0 11.250 14 1/2 27 33

Blanqueador 1 T 2.00 1.492 6.5 8.125 14 1/2 20 24

Enfriador 1 T 1.00 0.746 3.5 4.375 14 1/2 11 14

Peladora 2 T 1.50 1.119 5.0 6.250 14 1/2 15 18

Balanza electrónica 2 M 0.03 0.022 1.6 2.000 14 1/2 5 6

Dosificador líquido de gobierno 1 T 0.50 0.370 2.0 2.500 14 1/2 6 8

Tanque de calentamiento de

salmuera 1 M 0.50 0.370 3.7 4.625 14 1/2 12 15

Exhauster 1 T 0.50 0.373 2.0 2.500 14 1/2 6 8

Cerradora 1 T 1.50 1.119 5.0 6.250 14 1/2 15 18

Autoclave 2 T 5.00 3.730 13.0 16.250 14 1/2 39 47

Bomba de cisterna 1 M 0.75 0.560 5.1 6.375 14 1/2 16 20

Electrobomba de agua 1 M 0.75 0.560 5.1 6.375 14 1/2 16 20

Ablandador de agua 1 M 0.50 0.373 3.7 4.625 14 1/2 12 15

pág. 149


Compresora 1 T 3.00 2.238 9.0 11.250 14 1/2 27 33

Fusible de la llave general 79.05 80

Fusible 240 Amp.

Llave General 288 290 Amp.

Cuadro 38 REQUERIMIENTO DE ENERGIA ELECTRICA DESTINADA A MAQUINARIA (Kw-hr/Turno)

MÁQUINASN° de horas

UnidadesPotencia Real Potencia real Potencia Aparente Consumo

por turno HP Kw Kw Kw - hora / turno

Balanza de plataforma 8 1 0.20 0.149 0.149 1.192

Clasificadora Gravimétrica 8 1 2.68 2.000 2.857 22.856

Blanqueador 8 1 2.00 1.492 2.131 17.051

Enfriador 8 1 1.00 0.746 1.066 8.526

Peladora 8 2 1.50 1.119 1.599 25.577

Balanza electrónica 6 2 0.03 0.022 0.022 0.269

Dosificador líquido de gobierno 6 1 0.50 0.370 0.529 3.171

Tanque de calentamiento de

salmuera8 1 0.50 0.370 0.370 2.960

Exhauster 6 1 0.50 0.373 0.533 3.197

Cerradora 6 1 1.50 1.119 1.599 9.591

Autoclave 8 2 5.00 3.730 5.329 85.257

Bomba de cisterna 6 1 0.75 0.560 0.560 3.357

Electrobomba de agua 6 1 0.75 0.560 0.560 3.357

Ablandador de agua 8 1 0.50 0.373 0.373 2.984

pág. 150


Compresora 6 1 3.00 2.238 3.197 19.183

Total 20.872 208.532

Cuadro 39 Requerimiento Total de agua / mes (m3 / mes)Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL

2015 0.700 0.700 0.700 0.700 0.700 0.700 0.700 467.372 498.984 511.101 488.973 470.192 2441.5222016 445.649 445.649 443.356 0.700 0.700 0.700 0.700 476.999 914.223 931.810 506.055 480.139 4646.6802017 449.878 449.878 446.738 0.700 0.700 0.700 0.700 492.786 946.078 970.149 926.195 496.903 5181.4052018 454.768 454.768 450.650 0.700 0.700 0.700 0.700 904.684 1376.561 1408.130 956.842 909.912 6919.1152019 460.321 460.321 455.093 0.700 0.700 0.700 0.700 925.414 1418.391 1458.475 1385.278 930.643 7496.736

Cuadro 40: Requerimiento de Energía Eléctrica Destinada al Sistema de Iluminación (Kw-hr / mes)Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL

2015 50 50 50 50 50 50 60 1430 1430 1430 1430 1430 75102016 1430 1430 1430 60 50 50 60 1430 3146 3146 1430 1430 150922017 1430 1430 1430 60 50 50 60 1430 3146 3146 3146 1430 168082018 1430 1430 1430 60 50 50 60 3146 4654 4654 3146 3146 232562019 1430 1430 1430 60 50 50 60 3146 4654 4654 4654 3146 24764

Cuadro 41 Requerimiento de Energía Eléctrica Destinada a Maquinaria (Kw-hr/mes)Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL

2015 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 208.53 208.53 208.53 208.53 208.53 1042.662016 208.53 208.53 208.53 0.00 0.00 0.00 0.00 208.53 393.01 393.01 208.53 208.53 2037.212017 208.53 208.53 208.53 0.00 0.00 0.00 0.00 208.53 393.01 393.01 393.01 208.53 2221.692018 208.53 208.53 208.53 0.00 0.00 0.00 0.00 393.01 601.54 601.54 393.01 393.01 3007.722019 208.53 208.53 208.53 0.00 0.00 0.00 0.00 393.01 601.54 601.54 601.54 393.01 3216.25

Cuadro 42: Requerimiento Total de Combustible / mes (Gal / mes)Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL

2015 0 0 0 0 0 0 0 780 780 780 780 780 3900

pág. 151


2016 780 780 780 0 0 0 0 780 1560 1560 780 780 78002017 780 780 780 0 0 0 0 780 1560 1560 1560 780 85802018 780 780 780 0 0 0 0 1560 2340 2340 1560 1560 117002019 780 780 780 0 0 0 0 1560 2340 2340 2340 1560 12480

pág. 152


5.5.4 COMBUSTIBLESPara el funcionamiento del blanqueador, enfriador, tanque de

líquido de gobierno, autoclave y Exhauster se emplea vapor

producido en el caldero que es alimentado con petróleo Diesel # 2

y en el Cuadro 42 se muestran los requerimientos anuales,

calculados tomando 30 galones como un consumo normal por

turno debido al diseño mismo del caldero (cuyo consumo es de

2.9 gal/hr en promedio).

5.6 PROYECTOS COMPLEMENTARIOSDebido a que la planta se ubica en la zona de Virú en el

departamento de La Libertad, es necesario evaluar el impacto

ambiental que tendrá la planta procesadora de alcachofas en

conserva. Por tal motivo se tienen las siguientes consideraciones:

a) Alteración de la calidad de aire: referido a la generación de

polvo durante las fases del desarrollo del proyecto,

especialmente en la etapa de construcción de la planta.

b) Alteración de la calidad del agua por vertidos: el agua es

utilizada con tres principales propósitos: durante la

construcción, en el proceso de elaboración de las conservas

y en la limpieza de la planta.

Los agentes contaminantes que predominan en los vertidos

son los siguientes:

Residuos vegetales: partículas de pedúnculos o

brácteas que contienen sustancias putrescibles.

Materias extrañas insolubles procedentes del medio:

tierra, arenas, etc.pág. 153


Materias extrañas solubles diversas: sales disueltas,

desinfectantes, detergente, etc.

Las descargas residuales no deben exceder los límites

permisibles. Será necesario controlar los volúmenes y

concentración de sólidos. De acuerdo a la legislación vigente

permisibles son:

Temperatura menores a 35°C.

El pH entre 5.0 y 8.5.

Sólidos suspendidos menores a 8.5 mg/ L /h.

DBO (Demanda Bioquímica de Oxígeno) en 5 días de

incubación a 20°C < 1000 mg/ L.

c) Alteración del ruido: está relacionado con el ruido provocado

por la construcción, implementación y operación de la planta,

además del tránsito de autos y camiones que ingresan y

salen de la planta. Además la contaminación por ruido

también se da en la fase de cerrado de los frascos,

dependiendo de la intensidad del ruido será necesario el uso

de protectores de oídos para los operarios.

d) Alteración en la ecología y aspectos de interés humano: está

relacionado con la modificación del paisaje provocada por el

desarrollo del proyecto.

Se debe tener cuidado durante el almacenamiento y

manipulación de los insumos, ya que podría alterarse la

calidad del producto final y poner en riesgo la salud del

consumidor. Por ello es recomendable:

Realizar un control de calidad de la materia prima e

insumos.

Inculcar las normas de higiene y salud personal.

Evitar acumulación de desperdicios.

5.7 PLAN DE IMPLEMENTACIÓNpág. 154


5.7.1 PREVISIÓN DE PROBLEMAS Y POSIBLES SOLUCIONES

Para asegurarnos el abastecimiento de la materia prima

(alcachofa sin espina), se mantendrá contacto con varios

proveedores, viendo a largo plazo la posibilidad de realizar una

alianza con ellos, tanto para beneficio de los agricultores (venta

confirmada) como para de la empresa. Asimismo a partir del

segundo año, la empresa tomará en alquilar tierras para evitar

este incumplimiento por parte de los acopiadores o agricultores.

Es importante analizar la accesibilidad de vías de transporte, no

sólo para entregar puntualmente el producto al cliente, sino

también para evitar la demora del abastecimiento de la materia

prima e insumos. Asimismo se debe tener en cuenta la

estacionalidad de la alcachofa, que no es todo el año, por tanto

mediante la evaluación de Macro-localización se puede contactar

con otras zonas proveedoras, que por contraestación puedan

ofrecer a la empresa la hortaliza en períodos cuando La Libertad

no produce.

Para evitar las demoras por fallas mecánicas, lo cual no solo

incurre en los costos sino también en retrasos de entrega, se

deberá averiguar antes de la compra de los equipos, si éstos

cuentan con repuestos y servicio de mantenimiento en la zona.

Esto significa la programación de revisiones periódicas de la

maquinaria a fin de prevenir problemas.

A pesar de que se contratará los servicios de RANSA como

operador logístico, es indispensable conocer las normas y leyes

que hay que cumplir y los beneficios de los que gozan empresas

que se dedican a la exportación, como el Drawback.

Es necesario tomar en consideración alguna dificultades que

puedan ocurrir en el entorno de la empresa, como la aparición de

pág. 155


nuevos y grandes competidores no identificados, la aparición de

sistemas de comercialización no tradicional y cambios

macroeconómicos o regionales de índole política, comercial, de

seguridad, de sanidad, etc. Para prever estos hechos y sus

efectos, se pueden emplear algunas fuentes de información como:

fuentes públicas (Bases de Datos del BCR, SUNAT, INEI, etc.),

estudios de Centros de Investigación, de Gremios (ADEX), de

agencias especializadas del Gobierno (PROMPEX), revistas

especializadas, el asistir a eventos como ferias internacionales o

ruedas de negocios.

5.7.2 PUESTA EN MARCHA Y CAPACIDAD NORMALLa puesta en marcha para el presente proyecto es de 2 semanas,

basada en las experiencias recogidas de las diversas plantas

agroindustriales en Trujillo.

Este lapso es el más adecuado para representar el tiempo

necesario para el ajuste de la última tuerca de la planta hasta que

ésta puede entregar el producto cumpliendo las especificaciones

de calidad establecidas y acordadas por nuestro mercado meta.

6 ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN

El presente estudio permitirá proporcionar un proyecto de prefactibilidad

que proporcione utilidades simultáneamente al desarrollo industrial de la

zona y de sus pobladores.

6.1DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

En el Perú las empresas se encuentran reguladas por la Ley

General de Sociedades N° 26887, en ésta se establece los tipos

pág. 156


de sociedades que pueden crearse, teniendo como las principales

a la Sociedad Anónima, tanto del tipo Abierta como Cerrada, la

Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada S.R.L. y La

Empresa Individual de Responsabilidad Limitada E.I.R.L.

La empresa se constituirá como una Sociedad Comercial de

Responsabilidad Limitada S.R.L. Según el artículo 283° de La Ley

General de Sociedades éste tipo de empresa es una forma

societaria en el cual el número mínimo de socios es 2 y máximo

20. Se establece además que el capital va a estar dividido en

participaciones iguales, que podrán ser acumulables e indivisibles,

no pueden ser incorporados en títulos valores, ni denominarse

acciones. Tal como lo indica su nombre, el patrimonio personal de

los socios no está afecto, es decir no responden personalmente

por las obligaciones sociales. Al constituirse la sociedad, el capital

debe estar pagado en no menos del 25% de cada participación y

depositado en una entidad bancaria a nombre de la sociedad.

La Ley también establece los órganos de la empresa: Junta

General de Socios y la Gerencia General, ésta será la encargada

de la dirección y administración de la sociedad y es el

representante legal de la organización. El objetivo de la empresa

será la producción de productos agroindustriales de alta calidad,

con fines de venta al mercado norteamericano.

Por su giro o actividad: la empresa pertenece a la industria de

alimentos, específicamente a la rama de productos vegetales en

conserva.

Por su magnitud: tomando en cuenta el número de trabajadores,

el capital total además de la facturación anual proyectada ésta se

pág. 157


encuentra dentro de lo que se denomina mediana y gran empresa

según SUNAT.

Por su propósito: es una empresa privada.

6.2ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional de la empresa debe ser tal, que

ayude a conseguir la optimización de los recursos y consecución

de sus objetivos. Para esto se propone una organización

estructural de tipo piramidal, dado que ésta permite a la Gerencia

General tener información y control sobre los diferentes

departamentos de la empresa, al mismo tiempo que permite a

éstos desarrollar sus planes con libertad. Este tipo de

organización es adecuado para empresas que cuentan con

personal que realiza trabajos repetitivos y que cuenta en su haber

con poca diversidad de productos.

La empresa estará conformada por una Gerencia General y tres

jefaturas: Administrativo- Comercial, Producción así como la de

Logística y compras.

Se contratarán los servicios del Operador Logístico RANSA, que

brindará apoyo a la empresa en todo lo que respecta a las

funciones de agenciamiento de exportación. Al tercerizar las

operaciones logísticas con RANSA, la empresa contará con las

siguientes ventajas competitivas:

Reducción del nivel de inventarios

Reducción de gasto en tecnología de información para la

logística

Optimización de la cadena de comercializaciónpág. 158


Ilustración 29: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

6.3DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

Junta General Conformada por los socios de la empresa. Se reúnen en

sesiones ordinarias mensuales para verificar las políticas y el

cumplimiento de los objetivos de la empresa. Se encargan de

la evaluación y diagnóstico de los estados financieros.

Gerente GeneralResponsable del planeamiento estratégico de la empresa, así

como el establecimiento y cumplimiento de los objetivos y

metas acorde con las políticas establecidas por el directorio.

Asimismo será el responsable de la planificación financiera; el

buen manejo de los recursos y de la liquidez de la empresa.

pág. 159

Almacenero

Inspector de calidad

Obreros

ContadorSupervisores

Jefe de Logística y Compras

Jefe Administrativo y Comercial

Gerente General

Jefe de Producción

Directorio


Será responsable ante la Junta General, quienes lo nombrarán

y con quienes determinarán las políticas empresariales; se

establece una reunión ordinaria cada mes, y extraordinaria

cuando el directorio lo considere necesario.

Para el óptimo cumplimiento de sus funciones, el Gerente

General contará bajo su responsabilidad con una secretaria,

un contador y un asesor legal al cual se le llamará cuando sus

servicios sean requeridos. Contará con el apoyo de los jefes

de las diferentes áreas con quienes mantendrá las reuniones

periódicas a fin de alcanzar los objetivos propuestos.

ContadorContador Público Colegiado, el cual tiene como función

principal suministrar información económico-financiera fiable y

oportuna para la toma de decisiones por parte de la Gerencia

General, de la cual depende. Sus funciones son aperturas de

los libros de contabilidad, formulación de los balances

mensuales y anuales de la Institución, así como archivar copia

SUNAT de comprobantes de compras y recibos de honorarios

en forma correlativa.

Otras funciones que contempla la labor del contador son las de

provisionar las ventas diarias y preparar el registro de ventas

así como la liquidación de impuestos ante la SUNAT, realizar

asientos en el libro diario, archivar comprobantes de egresos,

normas legales, tipos de cambio, etc.

Jefe de Logística y ComprasEl departamento de Logística y compras contará con un Jefe y

un asistente, éstos tendrán la responsabilidad de comprar los

materiales especificados en las requisiciones del programa de

pág. 160


producción de la empresa; deben además comprobar las

especificaciones de los materiales que ingresan; seleccionar

las mejores fuentes de abastecimiento disponibles; negociar

los términos de compra, incluyendo el envío y el desempeño

de los proveedores; preparar las órdenes de compra

adecuadas así como dar seguimiento a éstas para asegurar el

envío puntual y la recepción en la cantidad y en las

condiciones de calidad esperadas.

En lo que respecta a las funciones de logística entre éstas

tenemos controlar el consumo de materiales en las diferentes

áreas operativas de la empresa así como verificar y mantener

el stock necesario de los mismos. Otras funciones serán las de

efectuar los inventarios del almacén, diseñar y controlar las

medidas necesarias para la adecuada conservación y

seguridad del material almacenado y velar por el orden,

seguridad y privacidad de los documentos del servicio de

Logística.

Jefe Administrativo – ComercialResponsable de mantener las relaciones laborales con el

personal de la empresa; encargándose de su contratación,

evaluación y capacitación. Asimismo deberá impulsar un

programa de capacitación para la buena consecución de los

productos de óptima calidad fijados por nuestros clientes.

Su campo de acción contempla además la coordinación

constante con el Operador Logístico (RANSA) así como la

investigación y planificación comercial (estudio y conocimiento

del mercado y la competencia), para ello deberá asistir a las

ferias comerciales que la empresa considere conveniente.

Asimismo será el encargado de las negociaciones con los pág. 161


compradores y de la búsqueda de nuevos clientes. Deberá

además efectuar las previsiones de ventas y las políticas de

promoción de éstas como también el análisis de precios del

producto terminado.

Jefe de Producción Responsable de la planificación, producción y funcionamiento

de la planta procesadora. Tiene a su cargo a los supervisores,

los operadores de producción y del equipamiento de planta.

Sus funciones son revisar los procedimientos y métodos de

trabajo, supervisar el personal de la planta y las labores de

mantenimiento del equipo, maquinaría e instalaciones,

programar y controlar la producción en todas sus fases,

coordinar los despachos de producto final con el departamento

de ventas, así como coordinar con el departamento de

Logística y compras el control de los inventarios de materia

prima.

Debe además analizar diariamente los rendimientos y

resultados obtenidos así como recomendar cualquier cambio

necesario para la optimización o mejora del proceso. Tendrá a

su cargo a un inspector de calidad así como a un número

variable de supervisores y operarios, el cual depende del

cronograma productivo de la empresa.

Los resultados y consumos diarios serán registrados por los

supervisores de producción, que además serán los

responsables del cumplimiento de los estándares de calidad

establecidos a fin de obtener un producto final que se adecue

a los requerimientos norteamericanos.

Inspector de calidadResponsable de supervisar la calidad de la alcachofa en

conserva producida en planta además de verificar el

cumplimiento de las normas, calibres y estándares solicitados pág. 162


por los clientes. Encargado además de realizar el análisis

físico-químico y organoléptico del producto terminado,

tomando muestras de los diferentes lotes de producción.

6.4REQUERIMIENTO DE PERSONAL

El Cuadro 43 resume los requerimientos de personal por área

ejecutiva, resultando necesario un total de 18 personas entre los

diversos cargos.

Cuadro 43: REQUERIMIENTO DE PERSONAL

Mano de Obra Administrativa

Operación / función Número

Gerente General

Jefe Administrativo-Comercial

Jefe de Producción

Jefe de Logística y compras

Asistente logístico

Inspector de calidad

Secretaria

Vigilancia

Supervisores de producción

1

1

1

1

1

1

3

9

(Variable según campaña)

Sub Total 18

pág. 163


6.5POLÍTICAS DE LA EMPRESA

6.5.1 POLÍTICA DE VENTAS

Los clientes interesadas en adquirir la alcachofa en conserva lo

harán apersonándose a las oficinas de la empresa en el horario

de atención de lunes a viernes de 9:00 a 18:00 hrs. y vía

telefónica hasta las 18:00 hrs. Otro medio de contacto es por

medio de la página web, en ésta no sólo se encontrará el detalle

de los productos que se ofrece sino también, un formulario para el

pedido de una cotización con los precios de venta. Estos estarán

expresados en dólares americanos (USD) y se calcularán

dividiendo el precio en nuevos soles (N.S.) por el tipo de cambio

promedio.

Para las cotizaciones, los precios tienen vigencia de 15 días

calendario, periodo dentro del cual deberá formalizarse el pedido

mediante el envío de una orden de compra. Pasado este tiempo,

la empresa puede cambiar los precios de la cotización para

ajustarse a las variaciones del tipo de cambio.

Para la empresa, todos los clientes son importantes y se

atenderán los pedidos en estricto orden de llegada, por lo que una

vez hecha efectiva la confirmación del pedido de un lote, éste no

podrá ser vendidos a otro cliente.

El medio de pago con el que se trabajará para los envíos al

exterior será la carta de Crédito, modalidad muy utilizada en el

ámbito del comercio internacional, no sólo porque ofrece

seguridad al contar con el respaldo de los bancos de ambas

partes sino también porque equipara el riesgo de tipo comercial

en los que tanto la empresa como el importador asumen al

realizar la transacción.

Sin embargo, para poder asegurar liquidez de la empresa, se

optará por una modalidad de venta que contempla el pago de un

pág. 164


20% del total del valor de compra en efectivo al tener la

mercadería en el puerto de destino y el 80% restante por medio

de la carta de crédito irrevocable, confirmada y a la vista a un

plazo de 60 días, lo cual cubre tanto el tiempo que toma el flete

como el de los trámites de desaduanaje en el puerto de destino.

En el caso de ventas del interior del país, éstas se harán al

contado y/o al crédito (a 30 días), si el volumen lo amerita.

6.5.2 POLÍTICA DE CALIDAD

La empresa garantiza la calidad del producto final puesto que

antes de hacer el respectivo despacho de la mercancía a los

clientes, ésta es revisada por el personal en planta y por el

inspector de calidad. La organización estará comprometida a

proporcionar a los importadores alcachofas en conserva de

primera calidad que logren satisfacer las necesidades y

exigencias de los consumidores internacionales, cumpliendo con

los requerimientos del país de destino (EE.UU.), exigiendo calidad

a los proveedores locales y motivando a los trabajadores para que

se comprometan con los objetivos de la empresa. Sin embargo,

en caso de encontrarse problemas con el producto al momento de

la recepción, se podrá atender los reclamos.

6.5.3 POLÍTICA DE COMPRAS

La política de compras tiene como objetivo construir una base

sólida de proveedores y colaboradores que facilite a la empresa la

adquisición de bienes y servicios en las mejores condiciones

posibles.

La Empresa en su relación con los proveedores, primará

objetivamente y de una forma ponderada las siguientes

características según el servicio / producto que se trate: Precio, pág. 165


calidad, plazo de entrega, cobertura geográfica nacional,

integridad, responsabilidad financiera, capacidad técnica y

productiva

Según el enfoque de la gestión de suministro, las industrias deben

preocuparse por tener disponibilidad de compras de insumos

críticos para la producción. En el negocio en el cual el actual

proyecto incursiona, si se habla de materia prima principal ésta es

la alcachofa sin espinas. En el Perú la demanda por ésta se

encuentra en aumento, por lo que para asegurar el suministro y

reducir en alguna medida el riesgo, se buscará comprar la

alcachofa a varios proveedores, siempre que éstos cumplan con

los requisitos de calidad. La empresa pretende asegurar el

continuo abastecimiento por parte de los agricultores mediante

convenios para compras constantes de la hortaliza. Asimismo,

según el cronograma de producción mensual, se pone en práctica

una política de compras basada en pagos adelantados (30 días

antes de iniciarse el requerimiento) del 20% del valor total

estimado de compra de materia prima para éste período; 30% del

pago con la entrega efectiva de la alcachofa sin espinas y el 50%

restante a 30 días de recibir la materia prima.

En lo que respecta a las tierras de cultivo, la empresa tendrá

como política alquilar tierras a partir del segundo año de

producción, que permita un abastecimiento del 50% de la

producción estimada por campaña. El alquiler será bajo la

modalidad de pago por campaña a los agricultores con lo cual

ellos mismos trabajan sus propias tierras.

En el caso de los otros insumos (ácido cítrico, sal, etc.) las

compras serán cada 30 días. Para otros productos

complementarios como las cajas y latas, se buscará una relación

con proveedores fiables. La periodicidad de las compras será de

acuerdo al calendario de producción. La compra de artículos de

pág. 166


escritorio y de limpieza se realizará una vez al mes. La recepción

de la materia prima será de 8:00 a 16:30 horas, de lunes a

sábado. En el caso de la recepción de los demás suministros ésta

será de lunes a viernes a partir de las 11 am.

Para la adquisición de las maquinarias y equipos la política de le

empresa será hacerlo mediante la modalidad del leasing

financiero, es decir, una entidad financiera adquiere el bien

(maquinaria) a cambio de un compromiso de pago de cuotas

periódicas por un determinado período de tiempo convenido

anteriormente. Finalizado el pago total de las cuotas existe la

posibilidad de que el equipo pase a ser de propiedad de la

empresa mediante el pago del valor residual de éste. Otra opción

es devolverlo a fin de adquirir un nuevo bien o extender el

contrato del leasing por un período adicional.

Esta modalidad de financiamiento es favorable para la empresa

por muchas razones, sin embargo la más importante es que, al

financiar el total del valor del activo no es necesaria una inversión

inicial, contribuyendo de esta manera a la liquidez de la

organización.

6.5.4 POLÍTICAS DE INVENTARIOS

Debido a la estacionalidad del cultivo y cosecha de alcachofa, la

política de inventarios para los insumos dependerá del

cronograma de producción de la empresa. En primer lugar el

requerimiento de materia prima será diario, esto debido a que se

procesará la alcachofa en el mismo día de su cosecha, por ende

el inventario de esta materia prima será nulo. En lo que respecta a

los insumos como la sal y el ácido acético, se tendrán en los

almacenes suficiente cantidad de éstos para 30 días de uso.

pág. 167


En cuanto al nivel de inventarios de producto terminado, la política

será mantener un stock de aproximadamente 4 días de

producción de alcachofa en conserva en sus 2 presentaciones,

(15 onzas o 500 gramos y 100 onzas o 3 kilos). Es por este

motivo que las cajas y latas del almacén deben mantenerse en

stock suficiente que permita el envase y empaque de este nivel de

producción; lo mismo sucederá con las etiquetas en caso de se

usen a pedido de los clientes.

Cabe resaltar que tanto el control y manejo de inventarios será

utilizando el método PEPS (primeras llegadas, primeras salidas),

para asegurar de esta manera que los productos e insumos

tengan una mayor rotación.

Se deberá tomar en cuenta el tiempo de vida de los productos al

mantener un stock de reserva para las ventas fuera de

temporada. Otro factor que influirá al nivel de inventarios de la

empresa será los volúmenes de pedido. La Empresa establecerá

un nivel óptimo de inventarios para la producción por pedido y

pago adelantado en caso hubiera.

6.5.5 POLÍTICAS DE PERSONAL

Como se mencionó anteriormente, dado que el trabajo será sólo

por la campaña productiva de la alcachofa, para los operarios de

planta las remuneraciones se efectuarán por medio de recibos por

honorario, con un margen superior al sueldo mínimo. Se

contemplarán asimismo los beneficios decretados por Ley como la

compensación por tiempo de servicios (CTS), pagos por

prestaciones de salud y gratificación, los cuales serán abonados

en proporción al tiempo trabajado. Para el caso del personal

administrativo, los beneficios sociales serán abonados de manera

completa.

pág. 168


Por tanto, la política de personal de la Empresa seguirá los

siguientes principios:

Dar trabajo a los empleados respetando sus capacidades.

Ofrecer a los empleados tareas bien definidas con un nivel

de responsabilidad adecuado.

Evaluar de forma objetiva el rendimiento de los empleados.

Ofrecer a los empleados oportunidades equitativas según

sus capacidades, esfuerzos y resultados.

Limitar los niveles de gestión y el grado de burocracia.

6.5.6 POLÍTICA AMBIENTAL

La creación de nuevas sociedades industrializadas está

acelerando de una manera alarmante los niveles de

contaminación de nuestro planeta, muestra de ello es que el agua

se está viendo afectada por el derrame de los desechos de las

fábricas a los ríos y el aire por la mayor emanación de gases de la

industria.

Es por esta razón que en la mayoría de países el cuidado del

medio ambiente está regulado por normas y leyes que las

empresas y la población debe acatar. En el Perú, la protección del

medio ambiente está regulado por el Consejo Nacional de

Ambiente y los Sistemas Locales de Gestión Ambiental según lo

contemplado en el Artículo 37° del Decreto N°

011-2003-CD/CONAM, Marco Estructural de Gestión Ambiental -

MEGA y en el numeral 7 del artículo 9º de la Ley N° 27972, Ley

Orgánica de Municipalidades.

La empresa se encuentra comprometida con su medio, y por lo

tanto, busca prevenir la contaminación mediante el correcto

manejo de sus procesos y de los deshechos que resultan de ellos,

pág. 169


con el fin de minimizar el impacto ambiental ocasionado por la

planta.

En primer lugar se procederá a ubicar la planta en una zona

industrial, con lo que no se está dañando directamente alguna

zona en la que existan fauna o flora que pueda verse afectada.

La eliminación de desechos líquidos que resultan del proceso

productivo, así como de la limpieza de las instalaciones y la

maquinaria se hará a la red de desagüe de la zona industrial.

Cabe señalar que la empresa hará uso de líquidos de limpieza

aceptados para uso industrial.

En cuanto a los residuos sólidos, las escamas o brácteas que se

obtendrán del proceso de acondicionamiento de la alcachofa en el

proceso productivo serán recolectados por carritos de desechos

que fueron adquiridos para éste fin, los que llevarán las escamas

al contenedor de desechos exclusivo para éstas, para su posterior

venta a los ganaderos de la zona con la finalidad de ser utilizado

como forraje, por lo que no será contaminante. Para otros tipos de

desechos se procederá a su embolsado inmediato por parte del

personal de limpieza y colocación dentro de contenedores de

basura para su recepción por parte de los encargados de limpieza

pública.

En lo que respecta a la emisión de gases al aire, el criterio será

preventivo, con mantenimiento constante de la maquinaria por

parte de los operarios de la planta. Esto reducirá posibles daños

al medio ambiente, por esta razón y por encontrarse en una zona

industrial, los niveles de ruido estarán dentro de los límites

permitidos.

pág. 170


6.5.7 RESTITUCIÓN DE DERECHOS ARANCELARIOS (DRAWBACK)

El Drawback es un beneficio tributario que permite la devolución

5% del valor FOB de los bienes exportados siempre que en la

producción de los mismos hayan intervenido insumos importados.

Para poder hacer uso del Drawback es requisito que el valor de

éstos no sea mayor al 50% del valor del producto terminado y que

su pago se haya completado en un 100%. Otro requisito es que el

los insumos deben haber sido importados dentro de los 36 meses

anteriores a la fecha de embarque.

Este beneficio tiene su base legal en los siguientes documentos:

D.S. 104 -95-EF publicado el 23-06-95 “Reglamento de

Procedimiento de Restitución Simplificado de Derechos

Arancelarios.”

R.M 138-95- EF/15 publicada el 03-09-1995 “Requisitos y

características de las notas de crédito”

D.S. número 127 2002 EF del 25-08-2002 “Lista de

subpartidas excluidas de la restitución”

R.I.N 0984 del 12-09-1999 “Procedimiento operativo

vigente y modificatorias”

El pedido de restitución debe hacerse en un plazo máximo de 180

días después de haber efectuado el embarque y los documentos

a presentar son los siguientes: Solicitud de restitución,

Declaraciones únicas de importación y exportación, facturas del

proveedor y garantía.

En el caso de la empresa el material que se acogerá a este

beneficio será el strech film.

pág. 171


7. INVERSIONES 7.1. COMPOSICIÓN DE LA INVERSIÓN INICIAL

Las inversiones son los gastos necesarios para la implementación,

puesta en marcha y operaciones del proyecto que se deducen del

estudio del mercado, estudio técnico y estudio organizacional.

Deberán ser precisos debido a que son de gran importancia para la

correcta evaluación económica y financiera del proyecto.

Para el proyecto, la mayor parte de las inversiones se realizarán

antes de la puesta en marcha de la planta existiendo también

inversiones en el cuarto año debido al requerimiento de

incrementar la capacidad productiva. Así mismo, el capital de

trabajo inicial se verá incrementado a lo largo de la operación al

proyectarse cambios en los niveles de actividad.

7.1.1. INVERSIONES FIJASSon las inversiones realizadas en los activos tangibles e

intangibles que se emplean en el proceso de transformación

de los insumos y que sirven de apoyo a la operación normal

de la planta.

7.1.1.1. INVERSIÓN EN ACTIVOS TANGIBLESSon inversiones que se realizan sobre activos

tangibles constituidos por terrenos, obras civiles y

equipos necesarios para la puesta en marcha de la

planta. Para efectos contables los activos tangibles

están sujetos a depreciación, lo que afectará al

resultado de la evaluación por su efecto en el cálculo

de los impuestos.

Terrenos:La adquisición del terreno está en función al

estudio de tamaño y localización y de ingeniería

pág. 172


realizado. El terreno se adquirirá en la provincia y

distrito de Virú. En el departamento de La Libertad.

Éste contará con una superficie total de 3,333 m2 a

razón de US$ 80.00 por metro cuadrado, lo que

hace un total de US$ 266,640. El área cuenta con

servicios de luz, agua y desagüe. Además, por su

ubicación cuenta con rápido acceso a la carretera

Panamericana Sur.

Obras civiles: En este punto se consideran las edificaciones que

se deben realizar para poner en marcha la planta

(Cuadro 44). Entre estas se pueden considerar la

construcción de:

Cuadro 44: Inversión en Obras Civiles

Descripción Unidades (m2)

Precio Unitario(US$/m2)

PrecioTotal(US$)

Edificios Industrial 315 100.00 31,500.00Oficina administrativa 121 114.00 13,794.00

Bodegas 831 105.00 87,297.00Vías de acceso 55 15.00 825.00Estacionamiento 1000 22.50 22,500.00Muro perimetral 240 10.00 2,400.00

Instalaciones eléctricas

1000 10.00 10,000.00

Instalaciones de agua 254 10.80 2,743.20Desagüe 288 7.70 2,217.60

Movimiento de tierras 3333 12.00 39,996.00Total (US$) 213,272.80Elaboración: Propia

Equipos:Se considera en este rubro los equipos que serán

empleados en la planta (Cuadro 45) así como

también los equipos de transporte empleado para

el área de comercialización (Cuadro 46) y los

pág. 173


empleados en la oficina administrativa (Cuadro

47).

Cuadro 45: Inversión en equipos de la planta

DescripciónUnidades

Precio Unitario

(US$)

Precio Total(US$)

Mesa de llenado 1 450.00 450.00

Mesa para etiquetado / embalado

1 370.00 370.00

Mesa para control de calidad

1 370.00 370.00

Caldero 1 20,000.00

20,000.00

Ablandador de agua

1 1,350.00 1,350.00

Tanque de agua blanda

1 600.00 600.00

Tanque de petróleo 1 1,000.00 1,000.00

Tanque de salmuera con

calentador

1 1,200.00 1,200.00

Tanque de salmuera

(preparación)

1 730.00 730.00

Compresora de aire

1 130.00 130.00

Balanza de plataforma

1 250.00 250.00

Transpaleta 2 350.00 1,050.00

Cuchillos de acero inoxidable

6 15.00 90.00

Balanzas analíticas 2 75.00 150.00

Carrito de deshechos

2 80.00 160.00

Encintadoras 8 6.00 48.00

Potenciómetro 1 100.00 100.00

Total (US$) 28,048.00Elaboración: Propia

pág. 174


Cuadro 46: Inversión en equipos de transporte

Elaboración: Propia

Cuadro 47: Inversión en equipos de oficinas

Descripción Unidades Precio Unitario

(US$)

Precio Total(US$)

Teléfono 3 120.00 360.00Fax 2 180.00 360.00

Computadoras 11 850.00 9,350.00Impresoras 5 250.00 1,250.00Escritorios 11 65.00 715.00Libreros 15 107.00 1,605.00

Archivadores 100 25.00 2,500.00Sillón ejecutivo 4 95.00 380.00

Mesa para juntas 1 180.00 180.00Mesa sala de

espera1 80.00 80.00

Mesa puesto de seguridad

1 40.00 40.00

Sillas 40 20.00 800.00Botiquín 3 60.00 180.00

Extinguidor 20 80.00 1,600.00Caja de caudales 3 15.00 45.00

Total (US$) 19,445.00Elaboración: Propia

7.1.1.2. INVERSIÓN EN ACTIVOS INTANGIBLESSon inversiones que se realizan sobre activos

necesarios para la puesta en marcha de la planta. Al

amortizarse estas inversiones también afectaran al

pág. 175

Descripción Unidades

Precio Unitario

(US$)

Precio Total(US$)

Vehículos 4x4

1 27,500.00

27,500.00

Total (US$)

27,500.00


resultado de la evaluación del proyecto al disminuir la

renta imponible y los impuestos.

Gastos en estudios de pre-inversión.Son inversiones realizadas en estudios previos a

la creación de la empresa. Pueden ser

contabilizados y tienen efectos tributarios positivos

para la empresa. (Cuadro 48)

Cuadro 48: Gastos en estudios de pre-inversión


Gastos de organización y constitución de la empresa.Comprende de los gastos efectuados para la

constitución jurídica de la empresa y está

constituido por los gastos realizados en la

elaboración de la minuta de constitución, escritura

pública, inscripción en registros públicos y gastos

notariales. (Cuadro 49)

Cuadro 49: Gastos de organización y constitución de la empresa


Gastos en licencias.Comprenden los gastos efectuados en los

permisos municipales, autorizaciones notariales y

licencias generales que certifican el pág. 176

Descripción MontoUS$

Estudio de Pre-factibilidad 1,500.00Total (US$) 1,500.00


Gastos de organización y constitución 650.00

Total (US$) 650.00


funcionamiento de la planta en la provincia de

Virú. (Cuadro 50)

Cuadro 50: Gastos en licencias


Certificado de zonificación y compatibilidad de usos

50.00

Solicitud y Licencia municipal de funcionamiento

204.62

Licencia provisional 7.00

Licencia indefinida 12.00

Plano de distribución 220.00

Registro sanitario 60.00

Total (US$) 553.62Elaboración: Propia

7.1.2. CAPITAL DE TRABAJOConstituye el total de los recursos necesarios, en la forma de

activos corrientes, para la operación normal del proyecto

durante un ciclo productivo, para una capacidad y tamaño

determinado. (Cuadro 51)

El ciclo productivo depende de las políticas que la empresa

adopte. El proceso se inicia con el primer desembolso para

cancelar los insumos de la operación y culmina al percibir el

valor de venta del producto terminado, quedando disponible

para cancelar nuevos insumos. Este proyecto considera un

ciclo productivo de 3 meses.

La inversión necesaria en capital de trabajo se calculó

utilizando el Método del Déficit Acumulado Máximo que ha

supuesto calcular para cada mes los flujos de ingresos y

egresos proyectados y determinar su cuantía como el

equivalente al déficit acumulado máximo. Los cálculos

realizados para su obtención pueden consultarse en el Anexo

04.

pág. 177


Asimismo, ante cambios en los niveles de actividad será

necesario incrementar el monto de la inversión en capital de

trabajo para poder cubrir los requisitos de la operación y evitar

también los costos de oportunidad de tener una inversión

superior a las necesidades reales del proyecto.

Cuadro 51: Inversión en capital de trabajo


7.1.3. INVERSIONES DURANTE LA OPERACIÓNEs importante, además de calcular las inversiones en capital de

trabajo y las previas a la puesta en marcha, el cálculo de las

proyecciones para las inversiones de reemplazo y las nuevas

inversiones que la planta realizará por ampliaciones. En tal sentido,

el cronograma de inversiones de reemplazo y de nuevas

maquinarias para incrementar la producción será definido en

función de la estimación de la vida útil de cada activo y del nivel de

actividad proyectado. (Cuadro 53)

Cuadro 52: Inversión durante la operación Descripción Año

1Año2 Año

3Año 4 Año 5

ReinversionesComputadoras 9,350.00

Inversiones por ampliación

Mesa para acondicionamiento

650.00

Total (US$) 650.00 9,350.00Elaboración: Propia

7.1.4. CRONOGRAMA DE INVERSIONESpág. 178

Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Capital de trabajo

-187,566 -316,146 -422,452 -548,793 -469,988

Variación de capital de

trabajo

-128,581 -106,306 -126,341 78,806


En el Cuadro 53 se presenta el cronograma de inversiones para el

proyecto. Se puede apreciar que la mayor inversión se realiza en

los primeros meses del 2014, y que sólo en el 2018 y 2019 se

realizan inversiones por ampliación y reinversión.

Cuadro 53: Cronograma de inversiones


7.1.5. INVERSIÓN TOTALSe debe considerar que el año de evaluación se constituye

desde el mes de mayo y termina en el mes de abril del

siguiente año. Así, si se suman los montos detallados

anteriormente, la inversión requerida para cada uno de los

años de evaluación proyectados es como se observa en el

Cuadro 54.

Cuadro 54: Inversión totalDescripción Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Inversión en activos fijos 557,609Inversión en capital de trabajo 187,566Variación del capital de trabajo -128,581 -106,306 -126,341 78,806

Inversión por ampliación 650Reinversiones - computadoras 9,350

Total (US$) 745,175 0 -128,581 -106,306 -125,691 88,156


7.1.6. DEPRECIACÓN Y AMORTIZACIÓN

pág. 179

2014 2015 2016 2017 2018 2019Enero 482,616

FebreroMarzo 74,993Abril 187,566 9350MayoJunioJulio 650

AgostoSeptiembre

OctubreNoviembreDiciembre

Total 745,175 650 9350


La depreciación es la pérdida de valor promedio anual del

activo tangible por el deterioro normal de su uso y también por

el paso de tiempo. Lo mismo ocurre con la amortización de

activos intangibles. En el Cuadro 56 se puede apreciar la

depreciación y la amortización del activo fijo a lo largo de

periodo de proyección. Estos se determinaron de forma lineal

y de acuerdo lo establecido en el Capítulo VI, Artículo 22° del

D.S. 122-94-EF (Reglamento de la Ley del Impuesto a la

Renta).

Se debe mencionar que en el Cuadro 55 se incluye el valor de

la depreciación de las maquinarias adquiridas mediante el

leasing debido a que este será de utilidad para el cálculo del

valor de desecho.

Cuadro 55: Depreciación y Amortización de Activos (U$$)Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Edificios (planta – bodegas) 3% anual 3,564 3,564 3,564 3,564 3,564Edificios (administrativos) 3% anual 414 414 414 414 414

Instalaciones 10% anual 8,068 8,068 8,068 8,068 8,068Equipo de computo 25% anual 2,338 2,338 2,338 2,338 2,338

Vehículos 20% anual 5,500 5,500 5,500 5,500 5,500Muebles y equipos de oficina 10% anual 1,010 1,010 1,010 1,010 1,010

Equipos de planta 10% anual 2,805 2,805 2,805 2,805 2,805Maquinarias 10% anual 0 0 0 49 65

Equipo de planta diferido 10% anual 9,660 9,660 9,660 9,660 9,660Amortización de activos intangibles 3 años 5,601 5,601 5,601 0 0


7.1.7. VALOR DE DESECHOEl valor de desecho es un beneficio que no está disponible

para enfrentar compromisos financieros, lo que evita que los

activos puedan venderse para pagar un préstamo. Para su

pág. 180


cálculo se empleará el método contable, en cual se calcula

como la suma de los valores contables de los activos.

VD=∑ Ij−( Ijnj ) x djDonde:

Ij: Inversión en el activo j

nj: Número de años a depreciar el activo j.

dj: Número de años ya depreciados del activo j al

momento de hacer el cálculo del valor de desecho

.

El valor contable corresponde al valor de los activos que hasta

el término del proyecto no se han depreciado. En el caso de

los terrenos, donde no hay pérdida de valor por su uso se le

asignará un valor igual al de su adquisición. (Cuadro 57)

Cuadro 56: Valor de desecho


pág. 181

Descripción Año 5Terrenos 266,640

Edificios (planta – bodegas) 100,977

Edificios (administrativos) 11,725

Instalaciones 40,341

Equipo de computo 7,013

Vehículos 0

Muebles y equipos de oficina 5,048

Equipos de planta 14,024

Maquinarias de planta 536

Equipo de planta - diferidos 48,300

Amortización de activos intangibles 0

Total valor de desecho (US$) 494,604


8. FINANCIAMIENTO DEL PROYECTOEl financiamiento es la obtención de los recursos necesario para la

realización de la planta y se encuentra ligada a los diversos

componentes de la inversión, previamente definidos en el punto 7.1. El

financiamiento puede provenir de diferentes fuentes, tales como

recursos propios o de terceros (entidades financieras) o una

combinación de ambos. El monto de inversión inicial requerido, será

financiado en 39.47% por recursos propios, y el 60.53% restante será

cubierto mediante préstamos provenientes de terceros.

Se debe mencionar que la adquisición de maquinarias será mediante

leasing y con el pago de cuotas constantes mensuales además del pago

de una comisión por desembolso del 1.00% del monto a arrendar. El

plazo establecido se realiza en común acuerdo con la institución

financiera. Para la adquisición de maquinarias del proyecto (Cuadro 57)

se estableció el arrendamiento por el valor total de US$ 96,600.00 con el

pago de cuotas mensuales de US$. 2,228.59 durante 5 años y con una

opción de compra de US$ 1.00 al final del plazo acordado.

Cuadro 57: Valor de las maquinarias


pág. 182

Descripción2.3.2.2.1 Unidades

Precio Unitario

(US$)

Precio Total(US$)

Clasificadora gravimétrica

1 15,500 15,500

Blanqueador / Enfriador 1 11,250 11,250Peladora 2 9,750 19,500

Dosificador volumétrico 1 7,500 7,500Exhausting 1 4,500 4,500

Cerradora automática 1 13,550 13,550Autoclaves 2 9,000 18,000Codificador 1 4,500 4,500Puente grúa 1 2,300 2,300Total (US$) 96,600


8.1. FUENTES DE FINANCIAMIENTO PARA LA INVERSIÓN INICIAL

8.1.1. FUENTES DE FINANCIAMIENTO.

8.1.1.1. FUENTES INTERNASSe considera como fuentes de financiamiento internas

a los aportes propios o individuales de cada uno de

los cuatro socios ejecutores del proyecto. Los aportes

deberán cubrir el 39.47% de los requerimientos de la

inversión inicial, monto que cubre la adquisición de

terrenos y los equipos de transporte.

8.1.1.2. FUENTES EXTERNASComo fuente externa de financiamiento se considera

la banca comercial que facilita el crédito canalizando

fondos provenientes de la Corporación Financiera de

Desarrollo S.A. (COFIDE), banca de segundo piso.

COFIDE es una entidad financiera que otorga líneas

de crédito a largo plazo para el desarrollo de la

empresa mediante el programa multisectorial de

inversión PROBID. El programa PROBID al no

financiar la adquisición de terrenos ni la de vehículos,

constituirá el 60.53% de la inversión inicial.

8.1.2. FINANCIAMIENTO DE LA INVERSIÓN INICIAL

8.1.2.1. ESTRUCTURA DEL FINANCIAMIENTOLa inversión inicial será financiada en un 60.53% por

el Programa Multisectorial de Inversión PROBID-

COFIDE.

8.1.2.2. CONDICIONES DEL FINANCIAMIENTOEl financiamiento por préstamo del Programa PROBID

de COFIDE establece un plazo de cinco años para el

pago de la deuda y un periodo de gracias de 1 año.

pág. 183


Se considera una TEA del 16.125% que equivale a

una TET del 3.808%.

8.1.2.3. MODALIDAD DE PAGOSe establece una cuota constante con pagos

trimestrales de US$ 38,162. Durante el primer año se

realizará únicamente pagos de los intereses de la

deuda (US$ 17,176).

Cuadro 58: Cronograma de pago de intereses y amortizaciones de la deuda (US$)Año Trimestre Saldo inicial Intereses Amortización Saldo final Cuota

1 1 451,035 17,176 0 451,035 17,1762 451,035 17,176 0 451,035 17,1763 451,035 17,176 0 451,035 17,1764 451,035 17,176 0 451,035 17,176

2 1 451,035 17,176 20,986 430,049 38,1622 430,049 16,377 21,785 408,264 38,1623 408,264 15,547 22,615 385,649 38,1624 385,649 14,686 23,476 362,173 38,162

3 1 362,173 13,792 24,370 337,803 38,1622 337,803 12,864 25,298 312,506 38,1623 312,506 11,901 26,261 286,244 38,1624 286,244 10,901 27,261 258,983 38,162

4 1 258,983 9,862 28,300 230,683 38,1622 230,683 8,785 29,377 201,306 38,1623 201,306 7,666 30,496 170,810 38,1624 170,810 6,505 31,657 139,153 38,162

5 1 139,153 5,299 32,863 106,290 38,1622 106,290 4,048 34,114 72,176 38,1623 72,176 2,749 35,413 36,762 38,1624 36,762 1,400 36,762 0 38,162

Monto financiado US$ 451,035Tasa de interés efectiva anual 16.125%Años 5Tasa efectiva trimestral 3.808%Cuota trimestral 38,162

8.2. COSTO DEL CAPITAL PROMEDIO PONDERADOEl Costo del Capital Promedio Ponderado del presente proyecto

es de 10.78%, valor resultante de la ponderación del costo de la

deuda contraída con COFIDE con el costo del capital propio.

pág. 184


Para obtener el Costo del Capital Promedio Ponderado se utilizó

la participación de cada fuente de financiamiento con su

respectivo costo de capital. (Cuadro 59).

Cuadro 59: Costo del capital promedio ponderado


9. PRESUPUESTO DE INGRESOS Y GASTOS.Los presupuestos de ingresos y egresos son derivados del

pronóstico de ventas, del programa de producción, de los costos y

gastos de producción, operativos y de financiamiento. La

proyección se realiza en dólares americanos.

9.1. PROGRAMA DE VENTAS DURANTE EL HORIZONTE DEL PLANEAMIENTO DEL PROYECTO.Al ser un producto que depende de la estacionalidad de la

producción de la materia prima principal, los ciclos de ventas

están estrechamente ligados a ellos, así, normalmente la

producción de ventas se dará durante ocho meses al año

empezando en el mes de agosto y concluirá en el mes de marzo

del año siguiente (Cuadro 60). Esto se dará tanto para la venta de

conservas como del subproducto.

Cuadro 60: Programa de ventas mensuales


pág. 185

Participación (%) Tasa Equivalente Anual WACCCOFIDE 60.53% 16.125% x (1 - 0.30) =11.29% 6.83%Propio 39.47% 10.00% 3.95%

100.00% 10.78%

2007 2008 2009 2010 2011 2012Enero X X X X X

Febrero X X X X XMarzo X X X X XAbrilMayoJunioJulio

Agosto X X X X XSeptiembre X X X X X

Octubre X X X X XNoviembre X X X X XDiciembre X X X X X


9.2. PRESUPUESTO DE INGRESOS POR VENTA ANUAL DE CONSERVASEn el Cuadro 61 se presenta el ingreso por ventas anuales,

estimadas en dólares americanos. El precio del producto se

determinó considerando los precios FOB promedios de las

exportaciones peruanas a los Estados Unidos. Aunque la

producción total anual será vendida durante los meses de agosto

a marzo, los ingresos serán registrados desde el mes de agosto

hasta el mes de abril debido a la política de ventas adoptada.

Cuadro 61: Ingreso por ventas anuales

Año1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

2.3.2.2 CONSERVA DE 15 onzasCantidad de frascos vendidos 816,888 1’177,074 1’603,012 2’094,715 2’631,469

Valor de ventas (US$) 814,846 1’174,131 1’599,004 2’089,478 2’624,890Ingreso ventas al contado

(US$)162,969 234,826 319,801 417,896 524,978

Ingresos ventas al crédito (US$)

651,877 939,305 1’279,204 1’671,583 2’099,912

Ingresos por ventas (US$) 814,846 1’174,131 1’599,004 2’089,478 2’624,890

2.3.2.3 CONSERVA DE 100 onzasCantidad de frascos vendidos 153,435 221,088 301,091 393,445 494,262

Valor de ventas (US$) 918,308 1’323,212 1’802,030 2’354,768 2’958,158Ingreso ventas al contado

(US$)183,662 264,642 360,406 470,954 591,632

Ingresos ventas al crédito (US$)

734,647 1’058,569 1’441,624 1’883,815 2’366,526

Ingresos por ventas (US$) 918,308 1’323,212 1’802,030 2’354,768 2’958,158

Total Ingresos 1’733,154 2’497,343 3’401,034 4’444,247 5’583,048

9.3. PRESUPUESTO DE INGRESO POR VENTA ANUAL DE SUBPRODUCTO

Al igual que las empresas competidoras nacionales, la planta

contará con ingresos por la venta de los desperdicios de la

alcachofa fresca no empleada en la producción o que se deriva de

ella. Este será vendido como alimento de forraje a ganaderos de

pág. 186


zonas aledañas de la planta a US$ 60.00 la tonelada. En el

Cuadro 62 se presenta el ingreso por estas ventas, de forma

anual y en dólares.

Subproducto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Residuos alcachofa fresca (kilogramos)

981,394 1’414,111 1’925,822 2’516,536 3’161,376

Precio Unitario (US$/Kg.) 0.06 0.06 0.06 0.06 0.06Total (US$) 58,884 84,847 115,549 150,992 189,683

Cuadro 62: Ingreso por ventas anuales del subproducto


9.4. PRESUPUESTO POR OTRO TIPO DE INGRESOS

El proyecto recibe ingresos adicionales por el concepto de Restitución

de Derechos Arancelarios o Drawback (D.S. 104 - 95 EF) y de

devolución del Impuesto General a las Ventas (IGV) 19% a través del

Escudo Fiscal.

El Drawback permite como consecuencia de la exportación, obtener la

restitución parcial de los derechos arancelarios que se verán gravados

con la importación de mercancías empleadas en la producción de las

conservas exportadas o que se consumen durante su producción. La

tasa de restitución establecida es el equivalente al 5% del valor FOB de

exportación. En el caso del proyecto, el strech film empleado en el

paletizado será importado.

Cuadro 63: Ingreso por DrawbackDescripció

nAño 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ventas FOB (US$)

1’733,154 2’497,343

3’401,034 4’444,247

5’583,048

Drawback (5%)

86,658 124,867 170,052 222,212 279,152


Cuadro 64: Composición del escudo fiscalDescripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

IGV – ventas subproducto (US$)

11,188 16,121 21,954 28,689 36,040

IGV – compras (US$) 258,649 285,383 377,242 483,078 365,076Escudo Fiscal (US$) 247,461 269,262 355,287 454,389 329,036


pág. 187


9.5. PRESUPUESTO DE COSTOS

9.5.1. COSTOS DE PRODUCCIÓN.Los costos de producción comprenden los costos de materia

prima e insumos directos, costo de mano de obra directa y

costos indirectos de fabricación.

9.5.1.1. COSTOS DE MATERIA PRIMA DIRECTAEl presupuesto del costo de la materia prima directa

para los cinco años de producción proyectados se

muestra en el Cuadro 65. Éste comprende los costos

de la alcachofa fresca y de las latas, así como los

costos en los que se incurren para su obtención.

Cuadro 65: Costo de materia prima


9.5.1.2. COSTOS DE MANO DE OBRA DIRECTAEl Cuadro 66 muestra el presupuesto de mano de

obra. Esta hace referencia a la mano de obra que se

involucra de forma directa en la producción de la

conservas. La cantidad de mano de obra necesaria ha

sido previamente definida en el capítulo de ingeniería

y de acuerdo a la actividad productiva de la planta.

pág. 188

Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Alcachofa sin espinas 501,212 401,288 544,475 709,532 884,174Alquiler de tierras 49,500 59,400 76,500 95,400 0Costo de cultivo 467,500 561,000 722,500 901,000 0Flete Chacra – Planta 2,693 3,854 5,200 6,782 8,516Latas formato ½ kilo 155,209 223,645 304,573 397,996 499,980Latas formato 3 kilos 38,360 55,273 75,274 98,362 123,566Total (US$) 1’214,474 1’304,46

01’728,522 2’209,07

31’516,236


Cuadro 66: Costos de mano de obra directa

9.5.1.3. COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓNEl presupuesto de los Costos Indirectos de

Fabricación (Cuadro 70) incluye los costos de mano

de obra indirecta, materia prima indirecta y a los

gastos generales de producción, estos se muestran

detalladamente en los Cuadros 67, 68 y 69,

respectivamente.

La mano de obra indirecta es el trabajo de fabricación

que no se asigna directamente al producto. Se

pág. 189

Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Operarios NormalSueldos 20,02

024,70

027,17

037,05

041,08

0Movilidad 2,002 2,470 2,717 3,705 4,108Refrigerios 2,002 2,470 2,717 3,705 4,108Sub total 24,02

429,64

032,60

444,46

049,29

6Gratificación diciembre 1,029 1,647 1,647 3,293 3,293CTS 1,029 1,647 1,647 3,293 3,911Sub total 26,08

232,93

335,89

751,04

756,50

0Aportes 3,573 4,512 4,918 6,993 7,741Sub-Total (US$) 29,65

637,44

540,81

558,04

064,24

1Operarios AdicionalesSueldos 6,240 6,240 6,240 6,760 7,020Movilidad 624 624 624 676 702Refrigerios 624 624 624 676 702Sub total 7,488 7,488 7,488 8,112 8,424Gratificación diciembre 325 520 520 520 520CTS 325 520 520 520 715Sub total 8,138 8,528 8,528 9,152 9,659Aportes 1,115 1,168 1,168 1,254 1,323Sub-Total (US$) 9,253 9,696 9,696 10,40

610,98

2Total (US$) 38,90

947,14

250,51

268,44

675,22

3


considera al jefe de producción, supervisores de

producción, personal de control de calidad,

almaceneros y servicios de limpieza. El primero

laborará durante todo el año, los demás serán

contratados por temporada (Agosto – Marzo) y de

acuerdo a los requerimientos de la producción

especificados en el capítulo de ingeniería.

Cuadro 67: Presupuesto de mano de obra indirecta (MOI)


La materia prima indirecta incluye a los demás

elementos que forman parte del producto final y que

no son clasificados como directos. Se han incluidos

los elementos que conforman el líquido de gobierno

que contiene la conserva así como las etiquetas que

se ponen en las latas.

Cuadro 68: Presupuesto de materia prima indirecta

Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Ácido cítrico 624 895 1,219 1,587 1,946Cloruro de sodio 347 499 680 887 1,114Agua 87 123 167 218 273Etiquetas (formato ½ kilo)

36,760 52,969 72,136 94,262 118,416

Etiquetas (formato 3 kilos)

11,508 16,582 22,582 29,509 37,070

Total 49,326 71,067 96,783 126,463 158,820Elaboración: Propia

pág. 190

DescripciónAño 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Sueldo Jefe de producción 8,944 9,892 9,892 9,892 10,233Sueldo Supervisores de Producción

4,093 6,969 8,381 12,670 13,160

Sueldo Control de calidad 3,737 3,916 3,916 3,916 4,005Sueldo Almacenero 1,424 1,492 1,492 1,492 1,526Sueldo Servicio de limpieza 1,186 1,243 1,243 1,243 1,272Total 19,384 23,512 24,924 29,213 30,196


Los gastos generales de producción involucran los

demás costos en que se incurren durante la

producción de las conservas, tales como cuota

pagadas por maquinaria adquirida por leasing,

insumos, materiales, equipos y depreciación de

activos.

Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Agua para llenado de tanques 108 108 108 108 108Ácido cítrico para llenado de tanques 3,456 3,456 3,456 3,456 3,456Pallets planta 583 220 275 363 407Jabas 1,949 965 1,352 1,645 1,968Mandiles 270 90 90 90 90Mascarillas 70 70 70 70 70Zapatos 450 450 450 450 450Mallas 280.00 280.0

0280.00 280.00 280.00

Desinfectantes 300 300 300 300 300Requerimiento energía eléctrica maquinas 384 469 511 692 740Requerimiento combustible 18,408 23,01

025,311 34,515 36,816

Comisión desembolso de leasing 966 0 0 0 0Cuota leasing maquinarias 26,743 26,74

326,743 26,743 26,743

Opción de compra 0 0 0 0 1Depreciación edificios (planta y bodegas) 3,564 3,564 3,564 3,564 3,564Depreciación de equipos de planta 2,805 2,805 2,805 2,805 2,805Depreciación de equipos de planta – diferido 0 0 0 49 65Total (US$) 60,335 62,52

965,315 75,129 77,862

Cuadro 69: Presupuesto de gastos generales de producción

Cuadro 70: Presupuesto de costo indirecto de fabricación

Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Costo mano de obra indirecta 19,384 23,512 24,924 29,213 30,196 Costo materia prima indirecta 49,326 71,067 96,783 126,463 158,820 Gastos generales de producción 60,335 62,529 65,315 75,129 77,862TOTAL CIF (US$) 129,045 157,108 187,022 230,805 266,878


Cuadro 71: Presupuesto de costo producción


Materia prima directa 1’214,474 1’304,460 1’728,522 2’209,073 1’516,236Mano de obra directa 38,909 47,142 50,512 68,446 75,223

pág. 191


Costo indirectos de fabricación

129,045 157,108 187,022 230,805 266,878

Total 1’382,427 1’508,710 1’966,055

2’508,324 1’858,338


9.5.2. GASTOS DE ADMINISTRACIÓN.Dentro de los gastos administrativos se incluyen los gastos

del personal administrativos (Gerente General, Gerente

Comercial, Secretaria, Asesores y Vigilancia) más

depreciaciones y amortizaciones además de otros gastos de

la administración (Cuadro 72).

Cuadro 72: Presupuesto de gastos administrativos

Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Sueldo Gerente General 16,100 17,805 17,805 17,805 17,805Sueldo Secretaria de Gerencia 4,472 4,946 4,946 4,946 5,287Sueldo Contador 4,472 4,946 4,946 4,946 5,287Sueldo Jefe de Logística 8,944 9,892 9,892 9,892 10,233Sueldo Secretaria de logística 3,578 3,957 3,957 3,957 4,298Sueldo Personal de Seguridad(9 personas)

23,249 35,611 35,611 35,611 35,952

Req. energía eléctrica sistema de iluminación

2,586 3,364 3,752 5,235 5,588

Requerimiento de agua 1,157 1,428 1,593 2,126 2,302Teléfono / Internet 2,400 2,400 2,400 2,400 2,400Útiles de oficina 1,099 1,099 1,099 1,099 1,099Amortización de gastos pre-operativos

5,601 5,601 5,601 0 0

Depreciación de edificios (administrativos)

414 414 414 414 414

Depreciación de instalaciones 8,068 8,068 8,068 8,068 8,068Depreciación de equipos de computo 2,338 2,338 2,338 2,338 2,338Dep. muebles y equipos de oficina 1,010 1,010 1,010 1,010 1,010Total 85,489 102,878 103,432 99,847 102,081Elaboración: Propia

9.5.3. GASTOS DE COMERCIALIZACIÓN.Son los gastos incurridos durante el proceso de promoción y

venta del producto. Incluyen los sueldos del personal del área,

además de los gastos por viajes y participación en ferias.

(Cuadro 73)

pág. 192


Cuadro 73: Presupuesto de gastos de comercialización


9.5.4. GASTOS FINANCIEROS.Está constituido por los intereses que se deben pagar a la

entidad financiera por el préstamo recibido (Cuadro 74).

Cuadro 74: Presupuesto de gastos de financieros


9.5.5. RESUMEN TOTAL DE COSTOS Y GASTOS.En el Cuadro 75 se presenta un resumen de los costos totales

de producción, los gastos totales operativos (administrativos y pág. 193

Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Sueldo Jefe de Comercialización 8,944 9,892 9,892 9,892 10,233Secretaria de Jefe Comercialización

3,578 3,957 3,957 3,957 4,298

Viajes de comercialización 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000Asistencia y participación ferias 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000Creación y manten. de Pag.web 150 25 25 25 25Cajas de embalaje 11,244 16,201 22,062 28,828 36,214Pallets de envío 6,039 8,613 11,682 15,202 19,063SIL exportación 42,000 58,500 78,000 100,500 123,000Strech film 261 360 477 612 747Stickers 1,610 2,320 3,159 4,127 5,185Esquineros 2,121 3,046 4,128 5,390 6,758Depreciación de vehículos 5,500 5,500 5,500 5,500 5,500Total 94,447 121,413 151,881 187,033 224,023

Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Pago de Intereses por préstamo

68,704 63,786 49,457 32,818 13,495

Total 68,704 63,786 49,457 32,818 13,495


ventas) y financieros. Como se aprecia en el cuadro, también

se ha determinado el costo unitario por presentación de

producto, este va disminuyendo a medida que se incrementan

las ventas y por ende también la producción.

Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Costo de producción (US$) 1’382,427 1’508,710 1’966,055 2’508,324 1’858,338

Costo de materia prima directa 1’214,474 1’304,460 1’728,522 2’209,073 1’516,236Costo de mano de obra directa 38,909 47,142 50,512 68,446 75,223Costo indirecto de fabricación 129,045 157,108 187,022 230,805 266,878

Gastos operativos (US$) 248,640 288,077 304,770 319,698 339,599Gastos de administración 85,489 102,878 103,432 99,847 102,081Gastos de comercialización 94,447 121,413 151,881 187,033 224,023

Gastos financieros 68,704 63,786 49,457 32,818 13,495Total costo y gastos 1’631,067 1’796,788 2’270,825 2’828,022 2’197,937Costo unitario

Costo unitario (lata 15 Oz) 0.92 0.70 0.65 0.62 0.38Costo unitario (lata 100 Oz) 5.74 4.39 4.07 3.88 2.40

Cuadro 75: Resumen total de costos y gastos


9.5.6. ESTRUCTURA DE COSTOS (FIJOS Y VARIABLES)Los costos pueden ser fijos o variables dependiendo de si

varían en función al volumen de producción (costos variables)

o no (costos fijos). Existen costos que tienen ambas

características y se les consideran como costos fijos, pero

dependiendo del periodo del proyecto al largo plazo, se

establecen como costos fijos o variables.

En el Cuadro 76 se presentan los costos y los gastos totales

fijos divididos según características. Se puede apreciar que

del primer al quinto año, los costos fijos presentan una

tendencia a la baja. Con respecto al costo total, los costos

pág. 194


fijos son en el año 1 el 14.46% del costo total. Al año 5 estos

son apenas el 8.90%.

Cuadro 76: Estructura de costos fijos

Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Sueldo Gerente General 16,100 17,805 17,805 17,805 17,805

Sueldo Secretaria de Gerencia

4,472 4,946 4,946 4,946 5,287

Sueldo del Contador 4,472 4,946 4,946 4,946 5,287Sueldo Jefe de Logística 8,944 9,892 9,892 9,892 10,233Sueldo Secretaria de Logística

3,578 3,957 3,957 3,957 4,298

Sueldo del Personal de Seguridad

23,249 35,611 35,611 35,611 35,952

Teléfono / Internet - Útiles de oficina

3,499 3,499 3,499 3,499 3,499

Amortización de gastos pre-operativos

5,601 5,601 5,601 0 0

Depreciación de edificios administrativos

414 414 414 414 414

Depreciación de instalaciones

8,068 8,068 8,068 8,068 8,068

Depreciación de equipos de computo

2,338 2,338 2,338 2,338 2,338

Deprec. de muebles y equipos de oficina

1,010 1,010 1,010 1,010 1,010

Sueldo Jefe de Comercialización

8,944 9,892 9,892 9,892 10,233

Sueldo Secretaria de Comercialización

3,578 3,957 3,957 3,957 4,298

Viajes de comerc. /Asist. y partic. ferias

13,000 13,000 13,000 13,000 13,000

Creación y manten. de Pagina web

150 25 25 25 25

Depreciación de vehículos 5,500 5,500 5,500 5,500 5,500Intereses de préstamos de largo plazo

68,704 63,786 49,457 32,818 13,495

Sueldo Jefe de Producción 8,944 9,892 9,892 9,892 10,233Sueldo Control de Calidad 3,737 3,916 3,916 3,916 4,005

Cuadro 77: Estructura de costos fijos (continuación)


Sueldo Almacenero 1,424 1,492 1,492 1,492 1,526Sueldo de Servicio de Limpieza 1,186 1,243 1,243 1,243 1,272Agua para llenado de tanques 108 108 108 108 108Ácido cítrico para llenado de tanques 3,456 3,456 3,456 3,456 3,456Mandiles, Mascarillas, Zapatos, Mallas 1,070 890 890 890 890

pág. 195


Desinfectantes 300 300 300 300 300Depreciación edificios (plantas – bodegas)

3,564 3,564 3,564 3,564 3,564

Depreciación de equipos de planta 2,805 2,805 2,805 2,805 2,805Depreciación de equipos de planta – diferido

0 0 0 49 65

Comisión por desembolso leasing 966 0 0 0 0Opción de compra 0 0 0 0 1Cuota leasing maquinaria 26,743 26,743 26,743 26,743 26,743Total (US$) 235,92

5248,65

5234,32

6212,13

4195,70

9Elaboración: Propia

En el Cuadro 78 se presentan los costos y gastos totales

variables divididos según sus características. Con respecto al

costo total, los costos variables son en el año 1 el 85.54% del

costo total. Al año 5 estos son el 91.10% del costo total, lo

que evidencia una tendencia creciente.

Cuadro 78: Estructura de costo variables

Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Alcachofa sin espina 501,212 401,288 544,475 709,532 884,174Alquiler de tierras 49,500 59,400 76,500 95,400 0Costo de cultivos 467,500 561,000 722,500 901,000 0Fletes chacra –planta 2,693 3,854 5,200 6,782 8,516Envases de latas 193,569 278,918 379,846 496,359 623,546Sueldo MOD - Operarios normal 29,656 37,445 40,815 58,040 64,241Sueldo MOD - Operario adicional 9,253 9,696 9,696 10,406 10,982Sueldo Supervisores de producción

4,093 6,969 8,381 12,670 13,160

Ácido cítrico 624 895 1,219 1,587 1,946Cloruro de sodio 347 499 680 887 1,114Agua 87 123 167 218 273Etiquetas 48,268 69,550 94,718 123,771 155,486Pallets de planta 583 220 275 363 407Jabas 1,949 965 1,352 1,645 1,968Req. de energía eléctrica maquinas

384 469 511 692 740

Req. Combustible 18,408 23,010 25,311 34,515 36,816Req. Energía eléctrica sistema de iluminación

2,586 3,364 3,752 5,235 5,588

Req. Agua 1,157 1,428 1,593 2,126 2,302Cajas de embalaje 11,244 16,201 22,062 28,828 36,214Pallets de envío 6,039 8,613 11,682 15,202 19,063SIL exportación 42,000 58,500 78,000 100,500 123,000Strech film 261 360 477 612 747Stickers 1,610 2,320 3,159 4,127 5,185

pág. 196


Esquineros 2,121 3,046 4,128 5,390 6,758Total (US$) 1’395,143 1’548,133 2’036,499 2’615,888 2’002,228


9.5.7. PUNTO DE EQUILIBRIO ECONÓMICO

El punto de equilibrio es un valor referencial que indica el volumen

de ventas que se requiere para que los ingresos totales igualen a

la suma de los costos fijos y variables, determinando los precios

mínimos con los que el proyecto puede operar sin obtener

ganancias ni pérdidas. En el Cuadro 79 se presentan el punto de

equilibrio en dólares y en número de latas.

Cuadro 79: Determinación del punto de equilibrio

Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Costo total (US$) 1’631,06

71’796,788 2’270,825 2’828,02

22’197,937

Costo Fijo Total (US$) 235,925 248,655 234,326 212,134 195,709Costo Variable Total (US$) 1’395,143 1’548,133 2’036,499 2’615,888 2’002,228

Precio Unitario Promedio (US$/KG)Precio promedio lata 15 Oz 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00Precio promedio lata 100 Oz 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99

Costo Unitario Promedio (US$/KG)Costo Unitario Promedio lata 15 Oz 0.92 0.70 0.65 0.62 0.38Costo Unitario Promedio lata 100 Oz 5.74 4.39 4.07 3.88 2.40

Costo Fijo Unitario (US$/KG)Costo Fijo Unitario lata 15 Oz 0.13 0.10 0.07 0.05 0.03Costo Fijo Unitario lata 100 Oz 0.83 0.61 0.42 0.29 0.21

Costo Variable Unitario (US$)Costo Variable Unitario lata 15 Oz 0.79 0.61 0.58 0.57 0.35Costo Variable Unitario lata 100 Oz 4.91 3.78 3.65 3.59 2.19

Margen de Contribución UnitarioM.C.U. lata 15 Oz 0.21 0.39 0.41 0.42 0.65M.C.U. lata 100 Oz 1.07 2.20 2.33 2.39 3.80

Punto de Equilibrio (unidades) 686,376 371,574 331,745 292,898 173,391Lata 15 Oz 581,519 314,809 281,065 248,153 146,903Lata 100 Oz 104,857 56,765 50,680 44,745 26,489

Venta anual (unidades)Lata 15 Oz 816,888 1’177,074 1’603,012 2’094,715 2’631,469Lata 100 Oz 153,435 221,088 301,091 393,445 494,262

Punto de Equilibrio (US$) 1’207,63 653,760 583,684 515,334 305,070

pág. 197


4Elaboración: Propia

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 50

500,000

1,000,000

1,500,000

2,000,000

2,500,000

3,000,000

Punto Equilibrio Venta anual

Mile

s de L

atas

Ilustración 30: Evolución del punto de equilibrio (Lata 15 Oz)

pág. 198


AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 50

100,000

200,000

300,000

400,000

500,000

600,000

Punto Equilibrio Venta anual

Mile

s de L

atas

Ilustración 31: Evolución del punto de equilibrio (Lata 100 Oz)


10.ESTADOS ECONOMICOS – FINANCIEROS Los estados financieros proyectados muestran los resultados de las

operaciones que son de interés principal para los inversionistas, siendo

los principales el Estado de Ganancias y Pérdidas así como el Flujo de

Caja.

10.1. ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDASSe emplea el Estado de Ganancias y Pérdidas o Estado de

Resultados para conocer cuáles podrían ser las utilidades en un

determinado periodo si la planta estuviese funcionando. Para el

proyecto se ha considerado una tasa del 30% como impuesto a la

renta sobre las utilidades, además del rubro otros ingresos en el

que se encuentra cuantificado la devolución por Drawback y el

escudo fiscal.

pág. 199


Como se puede apreciar en el Cuadro 80 para el primer año la

utilidad es de apenas US$ 27,569 pero la tendencia que sigue es

hacia el alza para los siguientes periodos, llegando a obtener una

utilidad de 2.8 millones de dólares al final del quinto año.

Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Ventas de conservas 1’733,154 2’497,343 3’401,034 4’444,247 5’583,048Ventas de subproductos 58,884 84,847 115,549 150,992 189,683Costo de ventas -

1’382,427-

1’508,710-

1’966,055-

2’508,324-

1’858,338Utilidad Bruta 350,727 988,633 1’434,979 1’935,923 3’724,711Gastos Administrativos -85,489 -102,878 -103,432 -99,847 -102,081Gastos de Comercialización

-94,447 -121,413 -151,881 -187,033 -224,023

Utilidad Operativa 170,791 764,342 1’179,667 1’649,043 3’398,607Gastos financieros -68,704 -63,786 -49,457 -32,818 -13,495Otros Ingresos (DRAWBACK)

-86,658 -124,867 -170,052 -222,212 -279,152

Utilidad Antes del Impuesto

15,429 575,688 960,157 1’394,012 3’105,959

Impuesto a la Renta (30%) -4,629 -172,706 -288,047 -418,204 -931,788Utilidad Neta (US$) 10,801 402,982 672,110 975,809 2’174,171

Cuadro 80: Estados de ganancias y pérdidasElaboración: Propia

10.2. FLUJO DE CAJAEl flujo de caja proyectado muestra los movimientos de efectivo

que se realizarán durante el periodo de estudio. Se puede prever

el exceso o déficit de efectivo en los que la empresa incurrirá

tomando en cuenta los ingresos y egresos que la empresa

presenta cada año proyectado. También se incluyen los gastos en

que incurre por las actividades de administración y

comercialización. El periodo anual se ha determinado de acuerdo

a la estacionalidad de la producción. Para el proyecto, el periodo

anual se inicia en el mes de mayo y termina en abril del siguiente

año.

En la elaboración del flujo de caja económico como el financiero,

se considera el capital de trabajo y su variación, la depreciación y

pág. 200


amortización de la inversión fija así también, el valor de desecho

de éstas cuya determinación se detalla en el capítulo 7.

10.2.1. FLUJO DE CAJA ECONOMICOEl flujo de caja económico del Cuadro 81 permite medir la

rentabilidad de la inversión sin considerar el financiamiento

externo por lo que se debe incluir en el flujo la depreciación

y la amortización de los activos fijos además del ingreso

por Drawback y por escudo fiscal.

Cuadro 81: Flujo de caja económico (US$)

Año Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Ingresos 0 2’126,157 2’976,319 4’041,923 5’271,840 6’380,919Ventas de conservas 0 1’733,154 2’497,343 3’401,034 4’444,247 5’583,048Ventas de sub producto 0 58,884 84,847 115,549 150,992 189,683Escudo Fiscal 0 247,461 269,262 355,287 454,389 329,036Drawback 0 86,658 124,867 170,052 222,212 279,152Egresos 0 -1’562,363 -1’733,001 -2’221,368 -2’795,204 -2’184,442Costos de producción(1) 0 -1’376,058 -1’502,341 -1’959,687 -2’501,907 -1’851,904Gastos de comercialización(1) 0 -88,947 -115,913 -146,381 -181,533 -218,523Gastos de administración(1) 0 -68,059 -85,448 -86,001 -88,018 -90,252Depreciación (2) 0 -23,698 -23,698 -23,698 -23,746 -23,763Amortización de intangibles 0 -5,601 -5,601 -5,601 0 0Utilidad antes del I.R. 0 563,794 1’243,318 1’820,555 2’476,636 4’196,478Impuesto a la Renta 0 -169,138 -372,995 -546,166 -742,991 -1’258,943Utilidad Neta 0 394,656 870,322 1’274,388 1’733,645 2’937,534Depreciación (2) 0 23,698 23,698 23,698 23,746 23,763Amortización de intangibles 0 5,601 5,601 5,601 0 0Inversión inicial -557,609 0 0 0 0 0Inversión de ampliación 0 0 0 0 -650 0Reinversión 0 0 0 0 0 -9,350Inversión en capital de trabajo -187,566 0 0 0 0 0Var. del capital de trabajo 0 0 -128,581 -106,306 -126,341 78,806Valor de desecho (3) 0 0 0 0 0 494,604F.C.E. -745,175 423,955 771,041 1’197,382 1’630,401 3’525,356

(1) No incluye depreciaciones ni amortizaciones (2) No incluye depreciaciones de maquinarias por leasing(3) Incluye el valor de desecho de las maquinariasElaboración: Propia

10.2.2. FLUJO DE CAJA FINANCIERO

pág. 201


El flujo de caja financiero permite medir la rentabilidad de

los recursos propios al agregar el efecto del financiamiento

externo para incorporar el impacto causado por el

apalancamiento. Como se aprecia en el Cuadro 82, el flujo

de caja proyectado recoge el efecto positivo del

financiamiento por la deuda y negativo por el pago de las

amortizaciones e intereses. Además, en los costos de

producción se recoge el efecto del leasing realizado para la

adquisición de maquinarias a través del valor de la cuota, y

la opción de compra que se registra en el último año. Se

debe mencionar que al cumplir el último año y luego de

cancelado la opción de compra, las maquinarias pueden

ser consideradas como valor de desecho incrementando

este valor.

Año Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Ingresos 0 2’126,157 2’976,319 4’041,923 5’271,840 6’380,919Ventas de conservas 0 1’733,154 2’497,343 3’401,034 4’444,247 5’583,048Ventas de subproducto 0 58,884 84,847 115,549 150,992 189,683Escudo Fiscal 0 247,461 269,262 355,287 454,389 329,036Drawback 0 86,658 124,867 170,052 222,212 279,152Egresos 0 -1’631,067 -1’796,788 -2’270,825 -2’828,022 -2’197,937Costos de producción(1) 0 -1’376,058 -1’502,341 -1’959,687 -2’501,907 -1’851,904Gastos de comercialización(1)

0 -88,947 -115,913 -146,381 -181,533 -218,523

Gastos de administración(1)

0 -68,059 -85,448 -86,001 -88,018 -90,252

Gastos financieros 0 -68,704 -63,786 -49,457 -32,818 -13,495Depreciación(2) 0 -23,698 -23,698 -23,698 -23,746 -23,763Amortización de intangibles

0 -5,601 -5,601 -5,601 0 0

Utilidad antes del I.R. 0 495,089 1’179,531 1’771,098 2’443,818 4’182,982Impuesto a la Renta 0 -148,527 -353,859 -531,329 -733,146 -1’254,895Utilidad Neta 0 346,563 825,672 1’239,768 1’710,673 2’928,088Depreciación(2) 0 23,698 23,698 23,698 23,746 23,763Amortización de intangibles

0 5,601 5,601 5,601 0 0

Inversión inicial -557,609 0 0 0 0 0Inversión de ampliación 0 0 0 0 -650 0

pág. 202


Reinversión 0 0 0 0 0 -9,350Inv. en capital de trabajo -187,566 0 0 0 0 0Var. del capital de trabajo 0 0 -128,581 -106,306 -126,341 78,806Préstamo 451,035 0 0 0 0 0Amortización del préstamo

0 0 -88,862 -103,191 -119,830 -139,153

Valor de desecho(3) 0 0 0 0 0 494,604F.C.I. -294,140 375,862 637,529 1’059,571 1’487,598 3’376,757

Cuadro 82: Flujo de caja financiero (US$)

1) No incluye depreciación ni amortizaciones (2) No incluye depreciaciones de maquinarias por leasing (3) Incluye el valor de desecho de las maquinariasElaboración: Propia

11.EVALUACIÓN DEL PROYECTOLa evaluación del proyecto nos brinda la posibilidad comparar, mediante

distintas técnicas de medición, si el flujo de caja proyectado permite al

inversionista obtener la rentabilidad deseada, además de recuperar la

inversión. Para llevar a cabo la evaluación se hace necesario medir la

rentabilidad del mismo, realizar el análisis para determinar su

sensibilidad ante posibles cambios en los principales puntos críticos

identificados y analizar cuál será su comportamiento en un futuro

incierto.

11.1. DETERMINACIÓN DE INDICADORES DE RENTABILIDADLos métodos más conocidos para determinar la rentabilidad del

proyecto son los denominados valor actual neto (VAN), la tasa

interna del retorno (TIR) el período de recuperación y la relación

beneficio-costo los cuales que se detallan a continuación. Para la

realización de esto indicadores se consideran los flujos de caja,

tanto económico como financiero, ambos elaborados en el

capítulo 10.

11.1.1. VALOR ACTUAL NETO. El valor actual neto (VAN) mide la rentabilidad del proyecto

en valores monetarios que exceden a la rentabilidad

deseada después de recuperar toda la inversión, para lo

cual se actualizan los valores de los flujos de caja pág. 203


proyectados y se le resta la inversión requerida en el

momento cero. El proyecto será aprobado si el valor del

VAN resulta ser positivo (VAN > 0) de lo contrario será

rechazado.

Para el cálculo del VAN se considera un costo de

oportunidad del capital (COK) del 10% y el costo de capital

promedio ponderado (WACC) del 10.78%. Tomando en

cuenta estos valores se ha determinado que para el flujo de

caja económico con un COK del 10.0% el valor del VANE

es de US$ 4’479,628.71. Para el flujo de caja del

inversionista, considerando el WACC del 10.78%, el valor

del VANF obtenido es de US$ 4’483,260. Esta primera

aproximación nos brinda como resultado que el proyecto

debería ser aprobado, debido a los valores positivos

obtenido por el VAN para cada uno de los flujos.

11.1.2. TASA INTERNA DE RETORNO.La tasa interna de retorno o TIR mide la rentabilidad como

un porcentaje. Es la máxima tasa exigible que hace que el

VAN sea igual a cero, es decir, es la tasa que iguala el

valor actual de los beneficios esperados con el valor actual

de los costos previstos. El proyecto será aprobado si la TIR

es mayor que el Costo de Oportunidad del Capital propio

pág. 204


(COK) en el caso del flujo de caja económico, y mayor que

el Costo del Capital Promedio Ponderado (WACC) si se

trata del flujo de caja del inversionista.

Para el flujo de caja económico del proyecto se obtuvo un

TIRE de 102.18% valor superior al costo de oportunidad del

capital COK del 10% indicando la existencia de rentabilidad

del proyecto sin un posible financiamiento externo. Al

agregar el financiamiento, empleando en el flujo de caja

financiero, se obtiene que el valor del TIRF es de 186.19%

que es muy superior al 10.78% del WACC. Esto nos dice

que con el financiamiento externo el proyecto muestra una

mayor rentabilidad para el inversionista. Por lo que se

debería aprobar.

11.1.3. RELACIÓN BENEFICIO – COSTO.

La relación beneficio costo es un indicador de rentabilidad

que compara los valores actuales de los beneficios

proyectados con los de los costos incluyendo la inversión.

Si la relación es mayor que 1 se aceptara el proyecto, si

pág. 205


fuese menor, el proyecto será rechazado. Para el cálculo

de la relación B/C se empleará la siguiente formula:

Aplicando la relación B/C al flujo de caja económico se

obtiene una B/C igual a 7.012 esto nos indica que por cada

dólar que se invierte en el proyecto se tendrá una ganancia

de US$ 6.012. Esta relación aplicada al flujo de caja del

inversionista nos da como resultado un B/C igual a 16.24;

valor que hace más que aceptable el financiamiento

externo.

11.1.4. PERIODO DE RECUPERACIÓN DEL CAPITAL.

El período de recuperación del capital tiene como finalidad

medir el tiempo que se demora el proyecto en recuperar la

inversión, incluyendo el costo del capital involucrado. Es

decir, es el periodo requerido para que los flujos de

efectivos acumulados esperados igualen al flujo de salida

de efectivo inicial.

Para el flujo de caja económico se determinó que el capital

se recuperará al octavo mes del segundo año. En el caso

del flujo de caja del inversionista, la recuperación del capital

se da al sexto mes del segundo año.

El Cuadro 83 resume los valores obtenidos luego de

aplicados los métodos para determinar la rentabilidad del

proyecto.

Cuadro 83: Indicadores de rentabilidad del proyecto


pág. 206

B/C = 1 + VAN

Inversión

Indicadores de Rentabilidad

Flujo de Caja Económico

Flujo de Caja del Financiero

VAN (US$) 4’479,628.71 4’483,260TIR 102.18% 186.19%B/C 7.01 16.24Período de Recupero 1 año 8 meses 1 año 6 meses


11.2. ANÁLISIS DE SENSIBILIDADLa medición de la rentabilidad, mediante los criterios de

evaluación del proyecto, sólo ha evaluado el resultado de uno de

los escenarios proyectados. El análisis de sensibilidad permitirá

medir cuan sensible es la evaluación realizada a variaciones en

los parámetros decisorios. Es decir, cómo reacciona el proyecto

ante posibles variaciones en los puntos críticos del mismo. Se ha

identificado como los principales puntos críticos del proyecto: los

precios FOB pagados a las exportaciones de alcachofa en

conservas y los costos de las materias primas e insumos para la

producción de las mismas.

En la Ilustración 32, se aprecia las variaciones porcentuales y el

valor del TIRF alcanzado como resultado de estas. Se ha

considerado como la variación a:

Los decrementos del precio FOB pagado por la conserva.

Los incrementos de los costos de las materias primas e

insumos.

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 140% 160%0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

140%

160%

180%

200%

10.78%

Precio FOB Costo Insumos-Materia Pima

Variación

TIR

F

Ilustración 32: Análisis de sensibilidad

pág. 207


Elaboración: propia

La TIR presenta una mayor sensibilidad a la variación de los

precios FOB que a los costos de los insumos y materia prima. Así,

si los precios FOB disminuyeran en 49.89%, el valor de la TIR

sería igual al valor del WACC del 10.78%. Una mayor disminución

en los precios FOB ocasionaría que el proyecto no presente

rentabilidad para el inversionista. En el caso de los costos de

insumos y materia prima, incrementos superiores al 117.63%

ocasionarían el mismo efecto.

11.3. ANÁLISIS DE INCERTIDUMBRE Y DE PROBABILIDADEl análisis de sensibilidad nos dice cuanto puede soportar el

proyecto si se produjeran variaciones en los factores más

relevantes antes de perder rentabilidad, sin considerar que la

desviación de lo previsto pueda poner en riesgo los resultados

propuestos. La consideración del riesgo se puede definir como el

proceso de desarrollar la distribución de probabilidades de

algunos criterios económicos o parámetros de evaluación. La

incertidumbre es la incapacidad de predecir resultados o

situaciones futuras. El riesgo es la variación de un valor esperado

entre resultados inciertos.

El análisis plantea la posibilidad de tres escenarios. Un escenario

optimista en el cual el precio FOB se eleva en un 40% y

disminuye el costo de la materia prima e insumos en igual

magnitud. Un escenario pesimista, en el que el precio FOB

disminuye en un 40% y aumenta el costo de la materia prima e

insumos en igual magnitud. El tercer escenario es el normal, sin

variaciones. Cada escenario cuenta con una probabilidad de

ocurrencia de 25%, 35% y 40% respectivamente (Anexo 05).

De acuerdo al resultado del análisis, existe una probabilidad del

84.07% que la TIRF sea superior al Costo del Capital Promedio

pág. 208


Ponderado. Es decir, existe una alta probabilidad de que el

proyecto presente rentabilidad para el inversionista.

En los Anexos 06 y 07 se puede apreciar que para el costo de

oportunidad del capital (COK) de 20% y 30% se obtienen

probabilidades de 83.51% y 82.93% respectivamente. Es decir

que para los mismos escenarios, con diferentes valores del COK,

existe alta probabilidad de que la TIRF sea mayor al WACC.

12.CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

12.1. CONCLUSIONES

El volumen de importaciones de alcachofa en salmuera por

parte de EE.UU. ha mostrado una tasa de crecimiento promedio

anual de 23% (2001 – 2005). Esto aunado al poder de compra

del poblador americano y la creciente demanda por productos

saludables y de fácil preparación, hacen de dicho país un

potencial mercado hacia dónde dirigirse.

Al analizar la oferta de los principales países competidores,

productores y exportadores de alcachofa en conserva a EEUU,

se tiene que España, Perú y Chile, desarrollan comportamientos

pág. 209


opuestos: mientras que el primero pierde participación los otros

dos están capturando dicho mercado.

España es el principal abastecedor de alcachofas a EE.UU, sin

embargo desde el 2000 su participación se redujo por la mayor

diversificación de proveedores por la que ha optado EEUU, sus

altos costos en mano de obra y los problemas climáticos que

han afectado su cosecha en los últimos años.

La estrategia que va adoptar la empresa será por un lado,

ofensiva atacando los puntos débiles de los competidores

nacionales que posean bajo nivel de participación en el

mercado; y estrategia híbrida de diferenciación con menor costo

para poder ocupar la participación que está perdiendo España

en EE.UU.

Considerando el pronóstico de la demanda de la alcachofa en

conserva en USA y asumiendo una participación de 4% y una

tasa de crecimiento de 1%, desde una perspectiva

conservadora, se tiene una demanda para el proyecto de 371

TM para el primer año y 1,971 TM en el último año.

La planta estará ubicada de acuerdo a la ponderación del

análisis macro y micro en el departamento de La Libertad,

distrito de Virú y provincia de Virú.

De acuerdo a la producción proyectada, se tiene que la

capacidad de la planta debe ser de 23,621 Kg. de alcachofa en

salmuera por día.

Después de analizar el proceso productivo y su distribución en

planta, se concluye que la distribución en cadena o línea en

forma de “L” es la más adecuada para el proyecto, resultando

necesaria un área total de 3, 333 m2.

pág. 210


La empresa se constituirá como una Sociedad Comercial de

Responsabilidad Limitada y su estructura organizacional será

piramidal, para el mejor funcionamiento de los órganos que la

conforman.

La brecha creciente entre el nivel de ventas proyectados y el

punto de equilibrio permite tener mayor margen de

maniobrabilidad sobre el precio y los costos de producción. Esto

puede ser beneficioso al momento de adoptar estrategias ante

posibles ataques de las empresas competidoras.

Dados los valores positivos de los principales indicadores de

rentabilidad como el VAN (4’483,260), la diferencia entre el

TIRF (186.19%) y el WACC (10.78%), la relación B/C (16.24) y

el período de recuperación del capital del inversionista (1 año 6

meses) se puede concluir que el proyecto es rentable y

presenta rentabilidad para el inversionista.

El análisis de sensibilidad realizado a lo principales puntos

críticos refleja que la rentabilidad del inversionista es más

sensible al precio FOB. Además, del análisis de incertidumbre y

probabilidad se deduce que existe una alta probabilidad

(84.07%) de que el inversionista pueda obtener rentabilidad por

la realización del proyecto.

12.2. RECOMENDACIONES En el caso de una empresa agroindustrial que no cuenta con

tierras de cosecha propias, siempre se corre el riesgo de

incumplimiento por parte de los proveedores de la materia

prima; por ello es conveniente asegurar un porcentaje de la

producción con sembríos propios, dependiendo de las

posibilidades económicas del proyecto.

pág. 211


Es preferible brindar asistencia técnica a los agricultores no sólo

para que brinden una alcachofa de mejor calidad sino también

para que éstos puedan mejorar sus rendimientos, lo que

beneficia tanto al proveedor como a la empresa compradora.

En busca de mantener altos rendimientos y eficiencia en el

proceso productivo se haría necesario implementar un área de

investigación y desarrollo encargada de identificar los avances

tecnológicos y la posibilidad de introducir nuevas técnicas en la

industrialización de alcachofa u otra hortaliza con potencial

exportador.

El proyecto al ser financiado por fuentes externas presenta una

TIRF del 186.19%, muy superior al costo del capital promedio

ponderado y al TIRE, esto quiere decir que se tendría mayor

rentabilidad al adoptar el financiamiento externo que sólo

limitarse a los aporte propios.

Al presentar el proyecto rentabilidad en su etapa de pre-

factibilidad se recomienda realizar un estudio de factibilidad y

posterior implementación.

A fin de evitar que la planta se encuentre inactiva durante los

cuatro meses que no hay producción propia, se recomienda

hacer un estudio para la implementación del servicio de maquila

para productos agroindustriales de exportación de similar

proceso productivo.

13.BIBLIOGRAFIA

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http://www.prompyme.gob.pe/formalizacion_pymes.php

14.ANEXOS

Anexo 01: Comportamiento de las importaciones de alcachofa en conserva en los estado unidos (US$ / kg.)

pág. 216

http://www.prompyme.gob.pe/formalizacion_pymes.php

http://es.wikipedia.org/wiki/Estados_unidos



Anexo 02: Proyección de las participaciones de mercado de alcachofa en conserva en los estados unidos por paises.

Para obtener los datos de importación de alcachofa en conserva por

parte de EE.UU. se procedió a revisar series históricas del United States

Department of Agriculture – Foreign Agricultural. Es a partir de estos

datos que se procedió a elaborar la siguiente tabla de participaciones:

PARTICIPACIÓN DE MERCADO DE ALCACHOFA EN CONSERVA EN EE.UU.

CHILE PERU ESPAÑA OTROS2001 3% 0% 90% 7%2002 5% 1% 87% 7%2003 9% 4% 81% 6%2004 13% 12% 72% 3%2005 15% 23% 56% 6%

Elaboración basada en USDA-FAS

Estas series se ajustan a un modelo de regresión lineal, con R2:

En el caso de la columna otros, este valor de R2 no es tan significativo

debido a que incluye a diversos países cuyo comportamiento ha sido

muy irregular a través de los años, sin embargo el modelo lineal es el

que ofrece un coeficiente de correlación mayor al de otros modelos.

Usando el modelo lineal se procedió a estimar las proyecciones para la

participación de mercado de cada país, cuyos resultados son mostrados

a continuación:

PRONÓSTICO ANUAL DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO DE ALCACHOFA EN CONSERVA EN ESTADOS UNIDOS

Año Chile Perú España Otros2,006 19% 25% 52% 4%2,007 22% 31% 44% 3%

pág. 217

CHILE PERU ESPAÑA OTROSR2 0.99 0.87 0.92 0.26


2,008 25% 37% 36% 3%2,009 28% 42% 27% 2%2,010 31% 48% 19% 2%2,011 35% 54% 11% 1%

Elaboración propia.

Anexo 03: Requerimiento de mano de obra basado en procedimiento mtm (Methods Time Measurement)

El M.T.M. constituye ante todo un procedimiento y su finalidad es la de

analizar cualquier operación o método manual, pero con su uso no se

puede medir tiempo de maquinaria ni de proceso. El M.T.M. analiza el

trabajo realizado por los operarios y manipuladores de material,

fraccionando cada trabajo en los movimientos básicos requeridos para la

realización del mismo.

Los tiempos M.T.M. calculados se basan en los valores de tiempo

predeterminado a cada uno de los movimientos básicos que componen

cada operación, los cuales se pueden hallar en las Tablas publicadas

por “The M.T.M. Association for Standards and Research”

La necesidad de mano de obra se determina según el tiempo en que

incurre cada operación (por operario) y la meta operativa establecida por

turno para cada una de ellas.

REQUERIMIENTO DE MANO DE OBRA BASADO EN PROCEDIMIENTO MTM (METHODS TIME MEASUREMENT)

AREA Tiempo M.T.M.

Meta operativa / turno

Tiempo necesario

Mano de obra

requeridaseg min hr

Recepción y pesado 36.50 0.61 2,332 jabas 23.64 3.0Selección y clasificación 34.00 0.57 2,332 jabas 22.02 3.0

Blanqueado 106.00 1.77 762 jabas 22.44 3.0Llenado y Envasado 345.00 5.75 240 jabas 23.00 3.0

Armado de jaulas 1.45 0.02 19,673 latas 7.92 1.0Autoclave 2.90 0.05 19,673 latas 15.85 2.0Etiquetado 2.85 0.05 19,673 latas 15.57 2.0Embalado 35.10 0.59 820 cajas 8.00 1.0

pág. 218


Paletizado 33.00 0.55 820 cajas 7.52 1.0Acondicionamiento * 4

Exhausting * 1Sellado * 1TOTAL 25

* Operaciones cuyo requerimiento está sujeto a necesidad operativa de la maquinariaMétodo citado por Muther, 1981.

pág. 219


Año 1MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR

Ingreso x ventas conser.(1) 0 0 0 23,318 163,222 376,399 453,013 313,113 201,038 72,518 72,518 58,015Ingreso _ ventas subprod.(1) 0 0 0 6,338 12,788 15,391 10,638 6,830 2,464 2,464 1,971 0

Devolucion del IGV 229 59 3,362 13,538 27,482 33,824 28,723 18,482 15,628 27,971 53,290 24,872Drawback 0 0 0 1,166 8,161 18,820 22,651 15,656 10,052 3,626 3,626 2,901

Total Ingresos 229 59 3,362 44,359 211,653 444,435 515,025 354,081 229,181 106,579 131,405 85,787Gastos adm., comerc. y log.

(2)9,606 5,606 5,847 13,086 19,765 21,914 27,256 18,751 10,179 10,167 9,191 6,590

MOD - MOI 682 682 682 6,317 6,317 6,672 6,317 10,988 6,317 6,317 6,317 682Alcachofa sin espina (1) 0 0 10,789 37,953 85,829 111,837 104,296 66,911 39,555 20,133 15,519 8,389

Ácido Cítrico (1) 0 0 0 67 135 162 113 72 27 27 22 0Cloruro de Sodio (1) 0 0 0 37 75 91 63 40 15 15 12 0

Agua (1) 0 0 0 9 19 22 16 10 4 4 3 0Latas (1) 0 0 2,083 22,954 42,894 49,033 33,719 21,018 8,099 7,937 5,832 0

Etiquetas (1) 0 0 520 5,724 10,696 12,227 8,408 5,241 2,020 1,979 1,454 0Pallets – producción (1) 0 0 583 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Jabas (1) 0 0 1,949 0 0 0 0 0 0 0 0 0Ácido cítrico tanques (1) 0 0 0 432 432 432 432 432 432 432 432 0Agua para tanques (1) 0 0 0 13 13 13 13 13 13 13 13 0Alquiler de tierras (1) 0 0 0 0 0 0 0 0 2,700 10,800 24,300 11,700Costo de cultivo (1) 0 0 0 0 0 0 0 0 25,500 102,000 229,500 110,500

Fletes chacra – planta (1) 0 0 0 286 572 690 488 320 118 118 101 0Útiles para empleados (1) 0 0 1,070 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Desinfectantes (1) 0 0 150 0 0 0 0 150 0 0 0 0Anexo 04: Déficit acumulado de capital de trabajo

pág. 220


Anexo 04: Déficit acumulado de capital de trabajo (continuación)

Año 1MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR

Req. Energía Elec. Maq. (1) 0 0 0 48 48 48 48 48 48 48 48 0Req. combustible (1) 0 0 0 2,301 2,301 2,301 2,301 2,301 2,301 2,301 2,301 0

leasing (cuota y comisión) 3,124 2,229 2,229 2,229 2,229 2,229 2,229 2,229 2,229 2,229 2,229 2,229Total Egresos 13,412 8,516 25,901 91,456 171,325 207,671 185,698 128,525 99,557 164,520 297,273 140,090

Capital de trabajo -13,183 -8,457 -22,539 -47,097 40,329 236,764 329,327 225,556 129,625 -57,941 -165,869 -54,303Déficit acumulado máximo -13,183 4,725 -14,082 -24,558 87,425 196,436 92,562 -103,770 -95,931 -187,566 -107,928 111,566

Año 2Capital de trabajo -13,440 -12,339 -26,713 -39,497 110,265 411,067 550,239 370,712 246,670 -69,476 -198,755 -57,193

Déficit acumulado máximo 40,863 1,101 -14,374 -12,784 149,762 300,802 139,172 -179,527 -124,042 -316,146 -129,279 141,562Año 3

Capital de trabajo -13,440 -12,339 -30,643 -48,007 159,654 570,837 757,953 520,494 344,638 -77,814 -250,366 -72,189Déficit acumulado máximo 43,753 1,101 -18,304 -17,364 207,661 411,183 187,116 -237,459 -175,856 -422,452 -172,552 178,177

Año 4Capital de trabajo -13,440 -12,339 -35,068 -62,981 210,266 750,471 1,004,754 682,948 456,863 -91,931 -306,179 -84,059

Déficit acumulado máximo 58,750 1,101 -22,729 -27,913 273,247 540,204 254,283 -321,805 -226,086 -548,793 -214,248 222,120Año 5

Capital de trabajo -13,440 -12,339 -40,043 -72,774 275,674 960,123 1,278,370 881,612 586,408 116,421 129,925 129,228Déficit acumulado máximo 70,619 1,101 -27,704 -32,731 348,448 684,449 318,247 -396,759 -295,203 -469,988 13,505 -697

(1) Montos Incluyen IGV

(2) No incluyen depreciación ni amortización


pág. 221


Anexo 05: Cálculos de incertidumbre y probabilidad

(COK 10%)

Variación porcentual para distintos escenarios:

Variable Pesimista Normal OptimistaPrecios FOB (US$) – 40% 0% + 40%

Costo MP (US$) + 40% 0% – 40%

Cálculo de la desviación estándar:

Escenario TIRF Probabilidad Factor Desviación Desv. cuadrado

Pond. Desv. estándar

Pesimista -7.71% 35% -2.70% -1.903 3.622 1.26781Normal 186.19% 40% 74.48% 0.036 0.001 0.00051Optimista 443.36% 25% 110.84% 2.607 6.799 1.69963

Valor esperado 182.62% Varianza 2.97

Desviación estándar 1.7228

Cálculo del Z tabulado:

Z =CCPP - VE

= -0.9975Desv. Estándar

Probabilidad de ocurrencia:

Prob (CCPP<=) 84.07%

Prob (CCPP>=) 15.93%

Anexo 06: Escenario alternativo (COK 20%)

Determinación del CCPP:

PARTICIPACIÓN(%)

TASA EQUIV. ANUAL CCPP

COFIDE 60.53% 11.29% 6.83%PROPIO 39.47% 20.00% 7.89%

100.00% 14.73%

pág. 222


Indicadores de rentabilidad:

VANE 3,039,522 VANF 3,777,143

TIRE 102.18% TIRF 186.19%R/C 5.08 R/C 13.84




Pesimista -7.71% 35% -2.70% -1.903 3.622 1.26781Normal 186.19% 40% 74.48% 0.036 0.001 0.00051

Optimista 443.36% 25% 110.84% 2.607 6.799 1.69963Valor esperado 182.62% Varianza 2.9679

Desviación estándar 1.7228Cálculo del Z tabulado:

Z = CCPP - VE= -0.9745

Desv. Estándar




Anexo 07: Escenario alternativo (COK 30%)

Determinación del WACC:

PARTICIPACIÓN(%)

TASA EQUIV. ANUAL WACC

COFIDE 60.53% 11.29% 6.83%PROPIO 39.47% 30.00% 11.84%

100.00% 18.67%

Indicadores de rentabilidad:

VANE 2,102,518 VANF 3,293,812

TIRE 102.18% TIRF 186.19%R/C 3.82 R/C 12.20

pág. 223





Pesimista -7.71% 35% -2.70% -1.903 3.622 1.26781Normal 186.19% 40% 74.48% 0.036 0.001 0.00051

Optimista 443.36% 25% 110.84% 2.607 6.799 1.69963Valor esperado 182.62% Varianza 2.9679

Desviación estándar 1.7228

Cálculo del Z tabulado:

Z = CCPP - VE= -0.9516

Desv. Estándar




pág. 224