estudio de los rendimientos en mano de obra para …
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ESTUDIO DE LOS RENDIMIENTOS EN MANO DE OBRA PARA
PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN DE EDIFICIOS EN ALTURA TIPO
VIVIENDA EN LA CIUDAD DE MEDELLIN.
LIZ NATALIA JARAMILLO BOHÓRQUEZ
RAYMI ANTONIO CONTRERAS BAENA
Trabajo de Grado
DIRECTOR
SERGIO ANDRÉS ARBOLEDA LOPEZ
Arquitecto Constructor
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE ARTES INTEGRADAS
TRABAJO DE GRADO - MODALIDAD INVESTIGACIÓN
MEDELLÍN
2014
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Agradecimientos
Queremos expresar nuestro agradecimiento a quienes han contribuido
en el desarrollo y culminación de este trabajo, especialmente a nuestro Maestro
Sergio Andrés Arboleda López, Arquitecto Constructor, Docente y Director del
programa de Arquitectura del Colegio Mayor de Antioquia , quien sin ser el
asesor directo durante la primera etapa del proyecto, fue nuestro principal
motivador y guía a realizar este tipo de investigación y para nuestra fortuna
nombrado asesor del trabajo en la etapa final y presentación del mismo. Sin su
ayuda y conocimiento no hubiera sido posible obtener los alcances logrados.
Al Profesor Luis Javier Sierra Arango, Arquitecto y Docente de la
Universidad de San Buenaventura, que en la primera etapa de desarrollo y
formulación de este trabajo fue nuestro asesor.
A las empresas constructoras Arquitectura y Concreto y Orca que nos
permitieron compartir con ellas esta gran experiencia de investigar en
proyectos de construcción.
A las auxiliares de investigación, estudiantes del Programa de
Construcciones Civiles de la institución Universitaria Colegio Mayor de
Antioquia.
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CONTENIDO CONTENIDO .....................................................................................................................3
INTRODUCCIÓN ...............................................................................................................5
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ..................................................................................6
PREGUNTAS ....................................................................................................................6
OBJETIVOS ......................................................................................................................6
1. MARCO TEÓRICO.....................................................................................................7
1.1 CONTEXTUALIZACIÓN ....................................................................................7
1.2 PRODUCTIVIDAD ..............................................................................................7
1.3 CLASIFICACION PRODUCTIVA DEL TRABAJO............................................8
1.4 CLASIFICACIÓN DE PÉRDIDAS DE PRODUCTIVIDAD .............................. 11
1.4.1 Pérdidas del tiempo productivo ................................................................. 11
1.4.2 Pérdida de materiales ................................................................................ 13
1.4.3 Limitaciones de la clasificación ................................................................. 14
1.5 CLASIFICACIÓN DE LAS CAUSAS DE LAS PÉRDIDAS DE
PRODUCTIVIDAD. ...................................................................................................... 14
1.5.1 Causas controlables por la administración operacional .................... 15
1.5.2 Causas no controlables por la administración operacional ............................................................................................................... 18
1.6 SISTEMA LAST PLANNER ............................................................................. 19
1.6.1 Efectos negativos en la productividad: ...................................................... 20
1.6.2 Factores que mejoran la calidad: .............................................................. 20
1.7 PRINCIPIO BÁSICO DE LEAN CONSTRUCTION ......................................... 21
1.7.1 Herramientas para la implementación del Lean construction ........... 21
2. DISEÑO METODOLÓGICO .................................................................................... 25
2.1 METODOLOGÍA ............................................................................................... 25
2.2 ÁREA DE ESTUDIO PARA EL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN .............. 27
2.3 CARACTERÍSTICAS DE PROYECTOS A EVALUAR. .................................. 30
3. RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN. ......................................... 30
3.1 ANÁLISIS DE LA PRODUCTIVIDAD HALLADA EN LOS PROYECTOS. ... 31
3.2 ANÁLISIS DE TIEMPOS CONTRIBUTIVOS, NO CONTRIBUTIVOS Y
CAUSAS. ..................................................................................................................... 35
1.1 ........................................................................................................................... 43
4. RENDIMIENTO DEL RECURSO HUMANO DEL RECURSO HUMANO .............. 44
5. CONCLUSIONES..................................................................................................... 47
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................... 50
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TABLA DE FIGURAS
Figura 1 Categorías de pérdidas de tiempo productivo ......................................................... 12
Figura 2 Categorías de pérdidas de materiales ..................................................................... 14
Figura 3 Criterio de clasificación de fuentes de causas de pérdidas ........................................ 15
Figura 4 Plan para medición de pérdidas.............................................................................. 22
Figura 5 Formato para la prueba de los 5 minutos ................................................................ 23
Figura 6 Formato para medición de productividad de mano de obra. .................................... 26
Figura 7 Esta es la muestra óptima. Matriz de tamaños y errores muestrales. ........................ 29
Figura 8 Análisis comparativo de la productividad de cinco obras .......................................... 32
Figura 9 Análisis General de productividad........................................................................... 33
Figura 10 Análisis de variabilidad en los tiempos .................................................................. 34
Figura 11 Distribución de las categorías del Tiempo No Contributivo. Elaborado por
Investigador principal. ........................................................................................................ 35
Figura 12 Distribución de las categorías del Tiempo Contributivo. Elaborado por Investigador
principal............................................................................................................................. 36
Figura 13 Causas del Tiempo ocioso. Elaborado por Investigador principal............................. 37
Figura 14 Causas de las esperas. Elaborado por Investigador principal. ............................... 38
Figura 15 Causas de las necesidades fisiológicas. Elaborado por Investigador principal . ......... 39
Figura 16 Causas del Transporte-Acarreo de material ........................................................... 40
Figura 17 Causas de la preparación de la mezcla. Elaborado por Investigador principal.
......................................................................................................................................... 41
Figura 18 Causas de la preparación de la superficie. Elaborado por Investigador
principal............................................................................................................................ 42
Figura 19 Diagrama Causa – Efecto, para las pérdidas principales. Elaborado por Investigador
principal............................................................................................................................. 43
Figura 20 Diagrama Causa – Efecto, para las pérdidas secundarias. Elaborado por Investigador
principal............................................................................................................................. 43
Figura 21 Rendimiento teórico en unidad de ejecución por día (se utiliza para
programar). Elaborado por Investigador principal. ......................................................... 44
Figura 22 Productividad real por actividades. Elaborado por Investigador principal. .............. 45
Figura 23 Comparativo entre el rendimiento real y el rendimiento teórico para cada actividad.
Elaborado por Investigador principal. .................................................................................. 46
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INTRODUCCIÓN
A la hora de realizar un proyecto de construcción es fundamental la elaboración
del presupuesto y la programación de la obra, ya que estas dos guiaran el
proyecto, dándole con anticipación un costo y una duración.
Si bien hoy, existen algunas herramientas informáticas que facilitan la
elaboración de presupuestos y programas de construcción, el análisis y las
consideraciones asumidas por el profesional de la construcción influyen
considerablemente en la confiabilidad de los resultados. Ha sido tradicional la
utilización de bases de datos comerciales sobre rendimientos y consumos de
mano de obra en actividades de construcción, como soporte en el análisis del
costo y tiempo del proyecto a ejecutar. Los estimativos allí presentados se
alejan muchas veces de la realidad generando en el sector gran desconfianza,
debido a su alta dispersión. (Botero, 2002)
En la construcción se ha notado un cierto grado de optimismo al plantear el
presupuesto y la programación de obra, pues nos olvidamos de muchos
factores que intervienen a la hora de realizar un proyecto con el fin de entregar
al dueño de la obra una programación ajustada a sus necesidades,
presentando así unos rendimientos un tanto mentirosos. (Arboleda, 2014)
No debemos dejar a un lado que uno de los recursos más importantes dentro
del desarrollo de una obra es el recurso humano, teniendo en cuenta que los
que hacen posible la realización de este mismo no solo son los Directores de
obra y Residentes de obra, si no los maestros, oficiales y sus ayudantes, estos
cumplen un papel fundamental para el progreso de una obra y tampoco
debemos olvidarnos de sus necesidades y problemas, pues son estos los
factores que más influyen en cuanto a sus rendimientos y su productividad en
obra.
Siendo este un factor que influye en la variabilidad del desarrollo de un
proyecto vamos a concentrar nuestra atención en el personal que interfiere en
el mismo.
Cualquiera que haya participado en un equipo deportivo sabe del impacto que
tiene el “espíritu de cuerpo” en el desempeño de los integrantes del equipo.
Gran parte del trabajo de un entrenador, además de la parte técnica, es crear
un ambiente positivo, en conjunto con la implementación de un buen plan de
juego. En la construcción, el problema es similar. Cuando los obreros
encuentran continuas dificultades para realizar su trabajo debido a una
dirección deficiente, rápidamente empieza a deteriorarse el ambiente y el
espíritu de trabajo, debido a la sensación de trabajar en un equipo caótico. El
desempeño del personal de la construcción es en parte función del espíritu de
equipo y la demostración de habilidad directiva tiene un impacto potencial
importante en dicho espíritu.
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PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
En el proceso del desarrollo de un proyecto de construcción, la elaboración del
presupuesto y la programación de obra son fundamentales debido a que
establecen el costo y duración del proyecto de manera anticipada
determinando qué tan viable es la construcción.
En la ejecución de los trabajos influyen de manera determinante el tiempo y la
calidad en los procesos que se realizan por la mano de obra; de tal manera que
los rendimientos que se producen de esta son parte fundamental que pueden
generar disminución en el tiempo de ejecución, economía y aumentando la
calidad en las actividades.
Pero son estos tres factores son los que más se ven afectados durante el
desarrollo de la construcción, es por eso que el objetivo de la investigación va
hacia la identificación de factores que determinan ese rendimiento en las
actividades, las cuales son afectadas directamente por el personal utilizado ya
que de ellos el nivel de productividad puede aumentar o disminuir.
La investigación se acota identificando 2 actividades dentro de la construcción,
mampostería y revoque, en las cuales nos enfocaremos en determinar esos
rendimientos, realizando mediciones con el objeto de identificar causas que
llevan a variar el rendimiento durante una obra llevándolo a ser inconstante y
por tanto, perjudicando el desarrollo de la construcción en los factores
mencionados anteriormente.
PREGUNTAS
¿Cómo puede establecerse un rendimiento adecuado y constante en mano de
obra de mampostería y revoque para evitar retrasos en la obra?
¿Es posible lograr una mayor productividad de estas actividades a partir de un
mejoramiento en el rendimiento?
¿Cuáles con las causas por las cuales el rendimiento es variable en mano de
obra de las actividades de mampostería y revoque en obras de construcción?
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Determinar las causas del rendimiento en mano de obra, para proyectos de
construcción en las actividades de mampostería y revoque.
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OBJETIVOS ESPECIFICOS
Identificar el rendimiento del recurso humano en las actividades en
mampostería de ladrillo común y revestimientos con mortero (revoque
tradicional) en la obra.
Determinar la productividad del recurso humano de las actividades en
estudio.
Analizar las causas de los resultados obtenidos en la productividad de la
mano de obra
1. MARCO TEÓRICO
1.1 CONTEXTUALIZACIÓN
Siguiendo un orden cronológico de diferentes autores vamos entiendo como el
proceso de Administración de Obra va sufriendo una transformación que va de
la mano con los avances tecnológicos, para ALFREDO SERPEL (1986), su
teoría está basada en los principios básicos de la administración el cual
define “La construcción es un proceso productivo que se debe administrar
correctamente, teniendo un orden lógico como es planificar, organizar, dirigir,
coordinar y controlar”
Según Andrea Liliana Sánchez Herrera, una de las formas de optimizar la
construcción y por ende los proyectos, es la utilización de herramientas
digitales en las cuales se maneja la información del proyecto y todos los datos
relacionados con el mismo. En la actualidad desde el dibujo hasta las etapas
constructivas son factibles de ser manejadas digitalmente y pueden ser
evaluadas mediante simulaciones, imaginando o previendo los diversos
escenarios o situaciones posibles, lo cual en la realidad sería costoso de
evaluar en escala real.
Para minimizar el desperdicio de materiales, tiempo y esfuerzo se viene
aplicando con éxito en países tales como Chile y Brasil un sistema de control
que mejora sustancialmente el cumplimiento de actividades y la correcta
utilización de dichos recursos llamado LAST PLANNER (Ultimo planificador).
1.2 PRODUCTIVIDAD
Productividad.
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 = 𝑪𝒂𝒏𝒕𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒊𝒅𝒂 ÷ 𝑹𝒆𝒄𝒖𝒓𝒔𝒐𝒔 𝒖𝒕𝒊𝒍𝒊𝒛𝒂𝒅𝒐𝒔
La productividad comprende tanto la eficiencia en la utilización de los
recursos para completar productos deseados dentro de plazos
determinados, como la efectividad con que se realiza dicho producto
para cumplir con un estándar de calidad que también esté
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preestablecida. Por ejemplo, de nada sirve producir muchos metros
cuadrados de muros de albañilería en una obra, utilizando muy
eficientemente el recurso humano, si estos muros resultan con serios
problemas de calidad, hasta el punto que deben demolerse
posteriormente para rehacerlos. (Serpell, 1993).
En la construcción los principales recursos utilizados son los materiales,
la mano de obra y la maquinaria y equipos, lo cual hace posible hablar
de productividad independientemente para cada uno de ellos.
Dentro de estos tres recursos el humano es el más importante ya que
sólo a través de la mano de obra es posible llevar a cabo el trabajo, que
finalmente representa la acción de la administración dentro del sistema,
cuyo concepto básico se presenta formalmente a continuación.
(Arboleda, 2014)
El trabajo.
El trabajo son todas las acciones realizadas por los participantes
del sistema para convertir los recursos en productos parciales o finales,
o en términos generales, para la producción de valor. Para introducirse
en el estudio de la productividad es necesario analizar primero que nada
el contenido del trabajo de las actividades que se realizan en una obra
de construcción. Básicamente se diferencian tres tipos de contenido
(Manual de Herramientas del S.P.G., 1994): Trabajo no contributivo,
Trabajo contributivo, Trabajo productivo.
1.3 CLASIFICACION PRODUCTIVA DEL TRABAJO
En construcción el contenido de trabajo de una tarea o actividad se compone
de:
1. Trabajo no contributivo: Está definido como el tiempo en que el trabajador no hace ningún aporte a la ejecución de la obra, normalmente
ocasionadas por falta de materiales y/o equipos, falta de proyectos o instrucciones, ocio, reconstrucción de trabajos mal hechos, desplazamiento a más de 10 metros del lugar de trabajo por materiales o
herramientas, etc.
2. Trabajo contributivo: Para que haya un trabajo productivo, es necesario que se desarrollen actividades tales como: discusiones de consulta, de planificación o de chequeo; trazado y medición, ajuste y/o reparación de
herramientas y equipos; retiros de escombro y basura.
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3. Trabajo productivo: Como su nombre lo indica aporta directamente a la
construcción en actividades tales como: fabricación, montaje, desmontaje, terminación, armado, etc.
En varias obras Colombianas se ha realizado un seguimiento continuo
de sus índices de trabajo, lo cual ha permitido establecer un conjunto de
valores que constituyen una meta general para las obras. Estos son:
• Trabajo Productivo (T.P.): 50 %
• Trabajo Contributivo (T.C.): 24 %
• Trabajo No Contributivo (T.N.C.): 26 %
Uno de los problemas más serios en relación a las pérdidas que se producen
en obra se encuentran en los sistemas de control (costo, avance físico, etc.)
que no reflejan adecuadamente las actividades no contributorias durante la
ejecución del trabajo, las que pasan normalmente desapercibidas en el
contexto general.
Los sistemas tradicionales de control de avance, costos y mano de obra,
utilizados básicamente en la construcción, no son muy exactos ni ágiles para
detectar problemas de productividad. En general, la información que se obtiene
a través de ellos entrega una visión parcial del comportamiento de la
productividad.
En esta investigación los muestreos del trabajo son la herramienta
utilizada para analizar los niveles de actividad de las obras en estudio, es decir,
el porcentaje de tiempo que la mano de obra y los equipos ocupan en ciertas
categorías predeterminadas de actividades. Esta técnica permite medir dichos
niveles de actividad mediante una serie de observaciones aleatorias, realizadas
en terreno, sustentadas en un muestreo estadístico.
“Durante la ejecución del trabajo se van produciendo actividades no
contributorias que van restando tiempo, al disponible para realizar el trabajo
productivo, que es el que interesa. Sobre estas actividades hay que actuar
oportunamente, para mejorar la productividad y reducir pérdidas.” (Alejandro
Cantúa, 2009)
Aquí podemos ver que el autor Alfredo Serpell Bley, Ph.D. en su ponencia del
seminario internacional de control de costos en proyectos de construcción
muestra como tener un control de rendimientos del personal y materiales, nos
enfocaremos principalmente en el objeto de estudio que es el personal.
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Seguimiento y control
Seguimiento: obtención y análisis de la información sobre el desempeño de
la obra hasta un momento dado, usando como base de referencia y
comparación a la planificación (presupuesto y programa):
Consolidar datos de desempeño real
Identificar varianzas
Proyectar desempeño hacia el futuro
Control: corresponde a definir y tomar acciones en base a la información
entregada por el seguimiento
Proceso de control
Medir desempeño real.
Comparar desempeño real con los objetivos fijados (planificación y
presupuesto) y analizar variaciones, proyectando impacto futuro.
Tomar decisiones para reducir diferencias entre resultados reales futuros y
los objetivos establecidos para el proyecto.
Elementos del proceso de control
Medición de entradas y salidas.
La base para la medición es la estructura de subdivisión del proyecto.
Medición de las entradas
Recursos:
Tiempo.
Factores de producción.
Formas de medición:
Horas de trabajo.
Tarjetas de tiempo.
Remuneraciones y leyes sociales.
Uso de otros recursos en base a horas.
Materiales y otros insumos consumidos.
Otros recursos de carácter indirecto.
Medición de salidas
Se requiere para:
Medir avance y desempeño.
Cobrar por el trabajo realizado.
Determinar el porcentaje de avance a la fecha.
¿Cómo medir?
Observación directa.
Utilización de unidades del diseño (planos).
Conteo de unidades.
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Contabilidad.
Control de costos del personal
Comparación de hh y $ según presupuesto vs. valores actuales para cada
ítem de trabajo.
Proyección basada en los resultados de la comparación:
Proyección de hh..........Refleja experiencia en productividad.
Proyección de costo.......Combina consideraciones de productividad y
tendencias de remuneraciones.
Estándares de mano de obra
Valor por unidad de producción. Este implica un estándar de eficiencia en la
ejecución del trabajo, asumiendo una calidad mínima definida (trato o
destajo).
Problemas:
Sobre-tiempo.
Bonos de compensación de mercado.
Distorsiones en distribución del trato dentro de la cuadrilla.
Unidades que no cumplen con especificación de calidad.
1.4 CLASIFICACIÓN DE PÉRDIDAS DE PRODUCTIVIDAD
Como menciona Sergio Arboleda en se tesis de maestría, las pérdidas
de productividad se manifiestan en pérdidas de tiempo (Horas-Hombre u
Horas-Máquina) y de materiales. También existe otro tipo de pérdidas
indirectas como el desgaste anormal de herramientas y equipos y el ocupar
espacios adicionales, pero no son las que determinan en mayor medida la
productividad de una obra de construcción.
1.4.1 Pérdidas del tiempo productivo
Es el tiempo que no se ocupa para realizar actividades productivas en la
obra. Esta situación ocurre más cuando no se está trabajando como cuando se
trabaja. En el primer caso es obvio que durante una inactividad laboral no se
realizan actividades productivas, pero en el segundo caso no lo es tanto. Se
consideran pérdidas de tiempo productivo, durante la ejecución de los trabajos,
el hecho de tener que realizar actividades de apoyo que no agregan valor a los
productos y por otra parte, las inefectividades detectadas tanto en las
actividades de flujo como en las de conversión. En la Figura 1, se ilustra la
clasificación propuesta para estas pérdidas.
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Subcategorías de la inactividad laboral
Figura 1 Categorías de pérdidas de tiempo productivo
Figura tomada de la tesis de maestría análisis de productividad, rendimientos y consumo de mano de obra en procesos constructivos,
elemento fundamental en la fase de planeación.
Esperas: Son todas aquellas detenciones atribuibles a causas ajenas al personal, es decir, por razones no voluntarias.
Tiempo Ocioso: Atribuido a las actividades, netamente a la voluntad del
personal, que contribuyen en el desarrollo de la obra.
Viajes o desplazamientos innecesarios: Todo desplazamiento que se
realice sin llevar nada en las manos.
Necesidades Fisiológicas: Toda detención que se realice para descansar y recuperar energía del desgaste que implica el trabajo o para ir al baño.
Detenciones: Todas aquellas paralizaciones del trabajo como términos
temprano, inicios tardíos de la jornada o huelgas laborales.
Pérdidas
de tiempo
productivo
Inactividad laboral
Actividad laboral
Detenciones
Viajes
Tiempo ocioso
Necesidades fisiológicas
Inefectividad
laboral
Labores de apoyo
Instrucciones
Aseo
Transporte
Mediciones
Repeticiones
Lento
Inefectivo
Esperas
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Actividad Laboral
Subcategorías de las labores de apoyo
o Transporte: Todo desplazamiento que realicen las personas con
algún elemento en las manos, como por ejemplo, herramientas, materiales en carretillas, etc.
o Aseo: Toda actividad realizada para despejar un área de elementos que no sirvan.
o Instrucciones: Estar recibiendo indicaciones de algún supervisor o compañero sobre el trabajo a realizar, como por ejemplo,
lectura de planos, indicaciones del Maestro de Obra, etc.
o Mediciones: Realizar medidas en terreno, como por ejemplo, tirar plomos, chequear escuadras, ver niveles, etc.
o Otros: Todas las actividades que completan las actividades contributivas, como por ejemplo, armado de andamios, limpieza
de herramientas, apoyar a un maestro sujetándole las escaleras, etc.
Subcategorías de inefectividad laboral
o Trabajo Lento: Trabajos con mal rendimiento provocados por razones voluntarias o involuntarias.
o Trabajo Rehecho: Trabajos ejecutados más de una vez, ya sea por una mala calidad de ellos, por deterioros de otras cuadrillas o
por factores climáticos.
o Trabajo Inefectivo: Trabajos que no aportan nada al avance de
la obra, como inventar trabajos para aparentar estar ocupado.
1.4.2 Pérdida de materiales
La estructura de clasificación se refiere a pérdidas indirectas, la cual se refiere a requerimientos extras de materiales debido a razones no controlables por el contratista, tales como el entorno, los cambios de diseño, etc., a la cual
se le ha denominado con el nombre de “Externas”. La clasificación de estos tipos de pérdidas se ilustra mediante la Figura 2.
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Figura 2 Categorías de pérdidas de materiales
Figura tomada de la tesis de maestría análisis de productividad, rendimientos y consumo de mano de obra en procesos constructivos,
elemento fundamental en la fase de planeación.
1.4.3 Limitaciones de la clasificación
o Trabajo Lento: Esta pérdida de tiempo está relacionada con la
eficiencia de los procesos, de los equipos y del personal, por lo tanto, es difícil medirla ya que es necesario conocer la eficiencia óptima que se puede alcanzar, lo que no siempre es
posible.(Alarcón, 1994).
O Trabajo Rehecho: No siempre es producto de una inefectividad laboral ya que también se debe rehacer trabajos por efectos del entorno, como por ejemplo los desastres naturales.
1.5 CLASIFICACIÓN DE LAS CAUSAS DE LAS PÉRDIDAS DE
PRODUCTIVIDAD.
Esta clasificación determina el impacto que tienen las decisiones de la
administración en el sistema productivo dentro del entorno controlable.
Paralelamente, existe otro grupo de causas de pérdidas que no dependen de la
administración y que provienen de los flujos externos y del entorno no
controlable, cuyo impacto se estudia, pero en forma secundaria. A continuación
se propone una clasificación amplia de estas causas, mediante la Figura 3, el
criterio utilizado para agrupar sus fuentes.
Pérdidas de
materiales
(Cantidad)
Indirectas
Directas
Sustitución
Uso de producción
Negligencia
Externas
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Figura 3 Criterio de clasificación de fuentes de causas de pérdidas Figura tomada de la tesis de maestría análisis de productividad, rendimientos y consumo de mano de obra en procesos constructivos,
elemento fundamental en la fase de planeación.
1.5.1 Causas controlables por la administración operacional
Flujos
o Características de los recursos y/o de la información: Mala
calidad de los materiales y/o maquinaria, falta de educación y
capacitación de la mano de obra, actitudes de trabajo de la mano
de obra (relajo, desmotivaciones, antagonismos, huelgas
laborales, ausentismo, paralizaciones, etc.), distorsiones de la
información debido a que ésta es transmitida en forma poco clara,
lo cual puede ocurrir desde la obra a la oficina central de la
empresa y viceversa o desde la empresa a los subcontratos
(como no realizar especificaciones de los detalles constructivos)
CAUSAS
NO
CONTROLABLES
CONTROLABLES
Flujos
Conversión
Administración
Flujos Externos
Entorno
sociocultural
Recursos
Información
Método
Planificación
Calidad de los trabajos
Regulación
de flujos
Control
Asignación
Coordinació
n
Distribución
Flujos
Conversión
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como también, de los mandos superiores de la obra a los
trabajadores.
o Habilidad del personal: Errores en las cotizaciones de
materiales y maquinaria, manipulación poco cuidadosa de los
materiales durante el acopio o abastecimiento y/o de la
maquinaria (accidentes de personas y/o de materiales).
Conversión
Métodos Inadecuados de Trabajo:
o Mal diseño de cuadrillas: Cuadrillas con exceso o falta de
personal o cuya conformación interna es desbalanceada.
o Procedimientos inadecuados: Forma incorrecta de realizar las
actividades, como ocupar herramientas que no corresponden
para la labor u ocupar una mala metodología de trabajo como no
alternar personal en labores con desgaste físico.
Planificación:
o Mala coordinación entre cuadrillas: Traslapos inoportunos de
cuadrillas.
o Actividades previas sin realizar que atrasan a la conversión:
Aseo, trazado, etc.
o Aglomeraciones de personal: Interferencias entre cuadrillas
producto de atrasos en las actividades o por tratar de sacar rápido
el trabajo; cuadrillas muy numerosas trabajando en espacios
reducidos.
o Malas condiciones de trabajo: Mala iluminación, acumulación
de escombros y/o basura, mucho polvo, falta de baños, malas
condiciones de higiene, etc.
o Procesamientos extras: Realizar actividades de conversión no
necesarias como pintar zonas que llevarán otros recubrimientos.
o No prevención deterioros posteriores: No proteger los trabajos
ya realizados contra efectos climáticos como la lluvia o contra
efectos de otras cuadrillas.
Calidad de los trabajos
O Trabajos mal ejecutados: Por ejemplo dejar el acero de refuerzo
con traslapos insuficientes o desalineada; recubrimientos
diferentes a los especificados, etc.
O Trabajos realizados en forma poco cuidadosa: Causan
deterioros en aquellos que están terminados.
o Trabajos incompletos: No terminar completamente las labores
asignadas, teniendo que finiquitarlas la cuadrilla siguiente.
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Administración
Regulación de los Flujos:
Asignación:
o Mala definición de las necesidades de recursos y/o
información: Errores en el cálculo de las cantidades requeridas
de materiales, solicitar maquinaria inapropiada para la obra,
contratar mano de obra inadecuada para los requerimientos de la
obra, información insuficiente y/o innecesaria, etc.
o Mala asignación de recursos y/o información: Errores en las
cantidades o calidades de los envíos de material a los frentes de
trabajo, apoyo inadecuado de maquinaria, mala asignación de
labores a la mano de obra, información equivocada, etc.
Coordinación.
o Mala planificación de las necesidades de recursos y/o
información: Pedidos a destiempo de materiales y/o maquinaria,
contratación inoportuna de personal, información poco oportuna,
etc.
o Mala planificación en la asignación de recursos: Errores en la
secuencia y/o frecuencia de los envíos de materiales a los frentes
de trabajo, apoyo inoportuno de la maquinaria por una mala
programación de su uso, la asignación poco oportuna de labores
al personal, información inoportuna, etc.)
o Mala coordinación de las actividades de mantenimientos de
los recursos o reciclaje de recursos parcialmente
consumidos: Mantenimiento y/o retiro poco oportuno de la
maquinaria, limpieza o reparación poco oportuna de
herramientas, formaletería, etc.)
Distribución.
o Malos métodos de distribución de los recursos:
Almacenamiento o acopio de los materiales en forma
desordenada ocupándose espacios adicionales, abastecimiento
de los materiales ocupando tamaños y distribución inadecuada de
cuadrillas, utilización de la maquinaria con ciclos mal diseñados,
excesivo transporte manual, etc.
o Distribución de los recursos en lugares inapropiados:
Almacenamiento y/o acopio de materiales en lugares que
entorpecen los accesos, abastecimiento de materiales lejos de los
frentes de trabajo, instalación de maquinaria en lugares poco
estratégicos, distribución del personal a lugares donde no ocupan
bien su tiempo, etc.
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o Distribución de la información a la persona inadecuada:
Distorsiones en la información al mandar recados con la persona
inapropiada.
Control:
Flujos:
o Poca, excesiva o mala supervisión en las actividades:
Movilidad sin causa, uso inadecuado de maquinaria, no uso de
elementos de seguridad, excesiva vigilancia, etc.
o Poco o mal control de los recursos y/o información:
Recepción de materiales inadecuados o defectuosos, mal control
de insumo de recursos para los subcontratos, aclaraciones de la
información debido a que no se asegura el entendimiento de las
instrucciones, etc.
o Excesivo control de recursos: Burocracia para solicitar
materiales.
Conversión:
o Poca, excesiva o mala supervisión de las actividades: No uso
de elementos de seguridad de la mano de obra, no uso de
material remanente, excesiva vigilancia, etc.
o Poco o mal control de las actividades: No cumplimiento de los
plazos debido al poco o mal conocimiento de los avances de las
obras provisionales, costos adicionales a lo presupuestado debido
al poco o mal conocimiento de los gastos realizados, etc.
1.5.2 Causas no controlables por la administración
operacional
Flujos externos:
Recursos:
o Problemas con la oferta: Disponibilidad limitada en el mercado
del material y/o maquinaria que se requiere en obra y/o de
personal adecuado y capacitado.
o Ineficiencias en el abastecimiento externo: Llegada a la obra
de material distinto al especificado, en cantidades diferentes a las
pedidas o en forma impuntual.
o Mal funcionamiento de la maquinaria por fallas propias del equipo.
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Información:
o Cambios de diseño.
o Errores y omisiones en planos y especificaciones.
Entorno:
o Varios: Se consideran eventos imponderables tales como lluvias,
terremotos, festividades, cortes de energía eléctrica, etc. Además
la ubicación de la obra en zonas de difícil acceso.
El modelo propuesto como modelo de sistema productivo para una obra
de construcción tiene como primer criterio de análisis lo que es controlable o no
por la administración. Su estructura general propone una retroalimentación
directa de cada uno de sus componentes para alterar las características
operacionales de los métodos de trabajo o regular los flujos de entradas. Los
elementos que conforman este modelo se basan en los conceptos de la
Construcción Sin Pérdidas, la cual considera explícitamente la administración
de flujos de recursos y de información, además de las actividades de
conversión.
Por otro lado, las pérdidas propuestas que determinan la productividad
de una obra de construcción son las de tiempo productivo y materiales. Las
pérdidas de tiempo productivo aparecen al haber inactividad laboral y también
cuando hay actividad (el hecho de tener que realizar labores de apoyo, y
también, la inefectividad de los trabajos realizados en las actividades de flujo y
de conversión). Las pérdidas de materiales se clasifican globalmente en
directas (pérdida completa del material) e Indirectas (pérdida parcial del
material). Finalmente, la clasificación propuesta de las causas que dan origen a
las pérdidas, en general, son principalmente debido a ineficiencias
administrativas en el manejo del recurso humano, donde sus fuentes son
precisamente los elementos del modelo productivo propuesto para una obra de
construcción.
Para minimizar el desperdicio de materiales, tiempo y esfuerzo se viene
aplicando con éxito en países tales como Chile y Brasil un sistema de control
que mejora sustancialmente el cumplimiento de actividades y la correcta
utilización de dichos recursos llamado LAST PLANNER (Ultimo planificador).
1.6 SISTEMA LAST PLANNER
Coinciden los siguientes autores: Luis Fernando Alarcón, Jorge Luis Palacio y
Pablo Orihuela en que “El sistema del último planificador (SUP) propone
modificar el proceso de programación y control de la obra con el fin de crear un
ambiente estable de trabajo, partiendo de la producción de la incertidumbre y la
variabilidad. Este sistema está inspirado en la filosofía de Lean Productions o
20
Producción sin pérdidas. La construcción se caracteriza por un proceso, cuya
producción y gestión está basada en proyectos y de este modo el enfoque
Lean, intenta gestionar y mejorar estos procesos constructivos con el mínimo
costo y el máximo valor, teniendo en cuenta las necesidades de los clientes.
En el proceso del desarrollo de un proyecto de construcción, la elaboración del
presupuesto y la programación de obra juegan un papel fundamental, ya que
establecen anticipadamente el costo y la duración del mismo, indispensables
para determinar la viabilidad del proyecto.” (Cardenas, Febrero 2009).
A continuación detallamos algunas variables determinantes en la ejecución de
proyectos en cuanto a rendimiento y productividad.
“La productividad en los proyectos de construcción se ven afectados
principalmente por:
1. Administración de la obra.
2. El entorno 3. Tipo y método de trabajo
4. Personal del proyecto
1.6.1 Efectos negativos en la productividad:
1. Sobretiempos 2. Errores y omisiones en los planos y especificaciones.
3. Exceso de modificaciones en el proyecto, durante la ejecución de la obra. 4. Diseños muy complejos e incompletos
5. Agrupamiento de muchos trabajadores en espacios reducidos. 6. Falta de supervisión. 7. Reasignación de la mano de obra de tarea en tarea, impidiendo la
especialización y el aprendizaje. 8. Ubicación inapropiada de los materiales y la bodega en general.
9. Temperatura, mala o escasa iluminación. 10. Nivel de agua subterránea muy superficial. 11. Falta de materiales cuando se necesitan. Materiales, equipos y
herramientas inadecuadas 12. Alta tasa de accidentalidad.
13. Disponibilidad limitada de la mano de obra adecuada. 14. Composición y tamaño inadecuado de las cuadrillas. 15. Ineficiencia en la toma de decisiones.
16. Ubicación de la obra en un lugar de difícil acceso. 17. Exigencia excesiva de control de calidad. Interrupciones no controladas.
18. Características de tamaño, ubicación y duración de la obra, poco motivadoras por el personal.
1.6.2 Factores que mejoran la calidad:
1. Aprovechamiento del fenómeno de aprendizaje en general.
2. Programas educacionales y de capacitación del personal.
21
3. Programas de seguridad en la obra.
4. Uso de materiales y equipos innovadores. 5. Prefabricación de partes de la obra cuando sea posible.
6. Utilización de técnicas modernas de planificación. 7. Utilización de ayudas computacionales. 8. Programas de motivación del personal.
9. Revisión de diseños para una mejor constructibilidad. 10. Estandarización de los diseños y materiales.
11. Pre-planificación de las operaciones de construcción. 12. Programación a intervalos cortos a nivel de cuadrillas. 13. Practicas eficientes de adquisición de materiales y equipos.
14. Uso de modelos a escala para el análisis de operaciones. 15. Estimular un espíritu de competencia sano en la obra.
16. Usar incentivos en los contratos, para mejorar desempeño de los contratistas. “
(Serpel, Productividad en la construcciòn, Agosto 1986)
1.7 PRINCIPIO BÁSICO DE LEAN CONSTRUCTION
El principio básico de Lean Construction es reducir al máximo posible el tiempo
invertido en actividades que no le agregan valor al producto final, es decir,
reducir las pérdidas en las actividades de construcción. El significado de
pérdidas es muy sencillo. Es simplemente el tiempo dedicado por un individuo
a actividades que el cliente del proyecto no está dispuesto a pagar. Algunos
ejemplos de pérdidas en actividades de construcción son las siguientes:
Esperas por falta de equipos, herramientas o materiales.
Esperas debido a actividades previas que no se han terminado o están mal
ejecutadas.
Esperas por falta de una correcta instrucción para realizar el trabajo.
Tiempo ocioso debido a la actitud del trabajado, sobre población en el sitio
de trabajo.
Desplazamientos innecesarios debido a falta de recursos e inadecuada
planeación del sitio del trabajo.
Reprocesos por trabajo que no cumple con las especificaciones y cambio
en los diseños.
1.7.1 Herramientas para la implementación del Lean construction
Actualmente el enfoque Lean Construction ha progresado significativamente.
Su aplicación se ha extendido a todas las etapas de los proyectos de
construcción, desde la planeación hasta la puesta en operación. Su
implementación es un proceso que inicia con un diagnóstico detallado de la
situación del proyecto. Para esto se debe desarrollar el proceso que se muestra
en la Fig. 4.
22
Paso 1: Hacer un diagnóstico de la productividad de las actividades de
construcción de la obra. En este paso se cuantifica el tiempo que agrega valor
a la actividad de construcción y el tiempo dedicado a pérdidas. Esta medición
puede realizarse mediante la “prueba de 5 minutos” (más adelante se explica
esta prueba). Existe una colección de herramientas que sirven para el mismo
propósito; no obstante, iniciar con la “prueba de los 5 minutos” es un buen
comienzo.
Paso 2: La información obtenido en el paso 1 se debe registrar y tabular. A
partir de esta tabulación se obtienen estadísticas sobre las pérdidas en cada
una de los procesos constructivos.
Paso 3: Identificar la magnitud de las pérdidas.
Paso 4: Analizar la información y estadísticas obtenidas. En esta paso se
reúne el equipo de planeación de la obra y se determinan las estrategias para
reducir las pérdidas en las actividades de construcción.
Paso 5: Las estrategias que se determinaron en el paso anterior se aplican
directamente en la obra. Una vez aplicadas las mejoras se debe realizar de
nuevo mediciones para establecer la efectividad de las estrategias. A
continuación se debe iniciar de nuevo el paso 1 hasta obtener un eliminación
total de las pérdidas.
Figura 4 Plan para medición de pérdidas
Figura tomada de http://www.leanconstructionenterprise.com/documentacion/lean-construction
Prueba de los 5 minutos
En la sección anterior se explicó cómo “la prueba de los cinco minutos” permite
una cuantificación de las pérdidas de las actividades de construcción. Además,
se puede identificar los tres tiempos característicos de toda actividad de
construcción: Tiempos productivos (aquellos que le agregan valor a la
23
actividad), tiempos contributivos (contribuyen a que se agregue valor) y no
contributivos (pérdidas).
La prueba debe realizarse de la siguiente forma:
El objetivo de la prueba es tomar durante 5 minutos el tiempo dedicado por
un trabajador a actividades productivas, contributivas o no contributivas
(pérdidas).
La persona que realiza la medición debe contar con un cronómetro y un
formato para registrar la información.
La toma de la medición debe realizarse de forma aleatoria. Toda la
información de la prueba debe registrarse en un formato como el que
muestra la Fig. 5
Figura 5 Formato para la prueba de los 5 minutos
Tabla tomada de http://www.leanconstructionenterprise.com/documentacion/lean-construction
Como ejemplo, en el formato que muestra la Fig. 5 se ha registrado para la
actividad de mampostería los tiempos productivos, contributivos y no
contributivos. Este muestra que en un lapso de 5 minutos se observa a un
trabajador, de oficio ayudante, dedicando 140 segundos (47% del total del
tiempo) a pegar ladrillos, 100 segundos (33%) a preparar mortero y 60
segundos (20%) a conversar con un compañero. Adicionalmente, los
comentarios del formato indican que durante la medición estaba cayendo una
ligera lluvia sobre el sitio de trabajo. Los comentarios registrados son valiosos
para analizar las condiciones bajo las que se deben hacer las mejoras de los
procesos de construcción.
Por lo tanto, no es suficiente con un solo registro de 5 minutos para analizar y
tomar decisiones de cómo reducir las pérdidas de una actividad de
construcción. Se deben tomar varías mediciones para calcular los promedios y
desviaciones estándar de los tiempos productivos, contributivos y no
contributivos. A partir de estas estadísticas se pueden tomar decisiones de
mejora. A medida que se tome una mayor cantidad de mediciones, las
estadísticas reflejarán con mayor fiabilidad la situación real de la actividad de
construcción. Se recomienda tomar mínimo 50 mediciones distribuidas durante
el horario laboral, para iniciar el proceso de análisis de la información.
24
La información recopilada mediante la prueba de los 5 minutos puede
analizarse con una clasificación establecida a partir de actividades de
construcción, temporalmente en semanas, meses incluso acumulados para el
período de avance del proyecto. No es suficiente con cuantificar los tiempos
productivos o de pérdidas, es necesario analizar cuáles son las frecuencias de
las causas de estos tiempos. Por ejemplo, la causa del tiempo no contributivo
mostrado en la Fig. 5 es la conversación informal entre trabajadores. Estas
causas pueden analizarse mediante su frecuencia o sobre los tiempos que se
pueden sumar y promediar para cada una de ellas.
A continuación se explica el procedimiento detallado de la prueba de los 5 min:
Antes de la prueba
1. Debe contar con un cronometro, formato de la prueba, una persona que
hará la medición.
2. Determinar la actividad (es) de construcción que desea medir (ejemplo,
mampostería, formaletería, instalación de carpintería metálica).
3. Determinar con el personal a cargo de la obra de construcción, y para
cada actividad que desea medir, los tiempos que se consideran como
productivos, contributivos y no contributivos. Por ejemplo, para la
actividad de mampostería se considera que los tiempos productivos son
la pega de ladrillos; los tiempos contributivos pueden ser el transporte de
materiales y mediciones; y los tiempos no contributivos pueden ser
charlas de los trabajadores, tiempos de inactividad por falta de
materiales, etc.
Durante la prueba
1. Dirigirse al lugar del trabajo en la obra de construcción en donde se
encuentran los trabajadores que están realizando la actividad de
construcción que desea medir.
2. Una vez se encuentre en un lugar que le permite observar a los
trabajadores, debe hacer la medición durante 5 minutos de los tiempos
productivos, contributivos y no contributivos, y registrarlo en el formato.
Se debe tener en cuenta que el trabajador puede pasar
intercaladamente en un lapso de 5 min de una actividad productiva a
una no productiva. Debido a esto, en el formato se debe registrar los
tiempos totales - de cada tipo -. Adicionalmente, se debe registrar en el
formato anotaciones cualitativas de aspectos que se observen en cada
medición (por ejemplo, el clima que se observa, eventos especiales de la
obra de construcción y la fecha y hora de la medición).
3. El anterior paso se debe repetir cuantas veces sea necesario, hasta
alcanzar el número de observaciones necesarios para obtener una
muestra estadísticamente representativa.
25
Después de la prueba
1. Los formatos de la prueba se deben registrar en una hoja de cálculo
(Excel) en donde cada fila corresponde a cada medición.
2. En la hoja de cálculo se registrarán por separado cada una de las
actividades de construcción medidas.
3. Una vez se cuente con un número de observaciones representativo de
cada actividad de construcción, se deben calcular los promedios y
desviaciones estándar de los tiempos productivos, contributivos y no
contributivos. El promedio y desviación estándar se calculará a partir de
los porcentajes de cada tiempo sobre los 5 minutos de cada prueba.
4. Los promedios y desviaciones estándar pueden calcularse para las
observaciones obtenidas en diferentes periodos de tiempo (por ejemplo,
una semana, un mes, un trimestre, acumulado de tiempo); siempre y
cuando, para el periodo se cuente con un tamaño muestra adecuado.
5. Con estos resultados se determinará el nivel de productividad que tiene
cada una de las actividades de construcción de una obra. No obstante,
hacer la medición no es suficiente para mejorar la productividad, esta
solo es el primer paso. Para hacer una mejora debe realizarse
iteraciones de medición y análisis de los datos, procurando disminuir o
eliminar los tiempos contributivos y no contributivos de cada actividad de
construcción. (LCE, s.f.; LCE)
2. DISEÑO METODOLÓGICO
2.1 METODOLOGÍA
El trabajo se planteara a partir de unas fases en las que se adjuntaran las
diferentes actividades a desarrollar para cumplir con los objetivos planteados
en la investigación pasando por una contextualización del problema,
identificación de los proyectos a analizar, recolección de datos, conclusiones,
etc., para posteriormente anexarlo en una matriz metodológica. Se proponen
las siguientes fases:
FASE 1 (Contextualización): Con la información ya planteada, preguntas y
objetivos, se abarcará en el contexto laboral al cual vamos a intervenir, para
comenzar a plantear las propuestas de desarrollo de la investigación.
FASE 2 (Identificación Proyectos, características): Se comenzara una
búsqueda de diferentes obras que se encuentren aun en el proceso de
construcción la cual está enfocada nuestra investigación, ya sea obra negra
para mampostería y/o gris para revoque, caracterizando según el tipo de obra,
de qué manera es la contratación obrera y como se desarrolla.
26
TP TC TNC TOTAL TP TC TNC
OBRA # EMPRESA # (Año)Medición Actividad Nivel Fecha Día Hora
# de
personasCargo
Tiempo en segundos Productividad en %
FASE 3 (Selección de muestra): Procederemos a realizar un análisis
estadístico a partir de las obras a intervenir teniendo en cuenta la
caracterización desarrollada en la fase anterior junto con los objetivos
planteados para esta investigación.
FASE 4 (Recolección de datos): A partir del análisis realizado comenzaremos
con el planteamiento de recolección de datos por tiempo (Análisis de
rendimiento del obrero por 5 minutos) en cuanto al rendimiento en las
actividades de mampostería y revoque en mano de obra, además de los
factores que lo afectan en su rendimiento durante el trabajo.
FASE 5 (Conclusiones): Recta final de la investigación, en la que a partir de la
recolección de toda la información planteada y conseguida en las fases
anteriores, se sacaran las conclusiones como respuesta a lo realizado y a los
objetivos determinados en el principio del planteamiento investigativo.
FASE 6: Entrega de Informe
Instrumentos para la toma de datos. Productividad, consumo y
rendimiento de mano de obra.
Figura 6 Formato para medición de productividad de mano de obra.
Dónde:
Medición: Se deben realizar 384 mediciones por medio de la observación, la
medición entonces, será el orden consecutivo en el cual se vaya realizando
dicha labor.
Actividad: Descripción de la actividad que se ejecuta en el momento que se
realiza la medición. Ejemplo: Aplicación de estuco sobre revoque, 4 manos.
Nivel: Debido a que las edificaciones en las cuales se realizó el trabajo de
mediciones son de características similares y en este caso la altura de la
misma es un común denominador, se debe identificar en qué nivel de la
estructura se está realizando una labor determinada.
27
2.2 ÁREA DE ESTUDIO PARA EL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
Características.
La información que se pretende recolectar y analizar es de orden cualitativo
y cuantitativo, conformando las variables de estudio y, de esta manera la
investigación se ajusta a:
Enfoque: Cualitativo - Cuantitativo.
Tipo: Descriptivo
Muestra: Probabilística.
Muestreo: Aleatorio simple.
Criterios de exclusión:
Personas que no están vinculadas directamente con las actividades, es
decir que no sean trabajadores u oficiales de cuadrilla, o sea, se aplica solo
a las personas que participen en los procesos constructivos sometidos a
medición.
Fuentes y técnicas de recolección de información.
Los datos cualitativos y cuantitativos se reflejan como variables
incidentes en la investigación y, por su naturaleza e importancia, se acude para
la recolección de información a las siguientes fuentes técnicas:
Fuente primaria: Instrumentos de medición aplicados a una muestra
óptima de 384 mediciones por actividad, en cada una de las cinco obras
(proyectos), de las dos empresas con una actividad similar en el sector
de la construcción, con características igualmente similares.
Fuente primaria: Observación directa de los auxiliares de investigación,
en cuanto a convivencia y calidad de vida, donde están manifiestas las
expresiones culturales y costumbres de los trabajadores artífices.
Ficha técnica:
Después de haber realizado dos pruebas piloto, se pudo observar la
homogeneidad en las mediciones obtenidas en las actividades de los
proyectos, aspecto que lleva a optar por un muestreo aleatorio simple, de
manera probabilística, con las siguientes características y parámetros:
28
Tipo de muestreo: Aleatorio Simple.
Población: Infinita. Dada la importancia del estudio y la carencia de
información sistematizada.
Nivel de confianza definido por los investigadores= 95%. Z=1.96
Margen de error definido por los investigadores= 5%.
Cálculo de la muestra óptima:
Nivel de confianza 95%
Margen de error 5%
Población Infinita
Total mediciones 384
Cálculo de muestra para población
infinita
𝑛 =𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
𝑒2=
1.962 ∗ 0.5 ∗ 0.5
0.052= 384
Dónde:
n = Tamaño de la muestra= 384
N= Población total = infinita
Z = Valor obtenido, de acuerdo al nivel de confianza= 1, 96
p = Se asume con 0,5 por ser primer estudio y no hay porcentajes
históricos
q = Se asume con 0,5 por ser primer estudio y no hay porcentajes
históricos
𝑝 + 𝑞 = 1.
e = El error se definió del 5% para mayor precisión en los análisis
e inferencias de la investigación.
Dadas las características de la investigación e importancia de la
temática, con fines académicos de Trabajo de Grado y de relevante interés
para el sector de la construcción, se realiza un muestreo riguroso, tanto en
29
Matriz de Tamaños y Errores Muestrales para diversos niveles de
confianza, al estimar una proporción en poblaciones Infinitas
p [prob. de ocurrencia] 0,5
Confianza 99,0% 97,0% 95,0% 90,0% 99,0% 97,0% 95,0% 90,0%
Valor de Z 2,58 2,17 1,96 1,64 2,58 2,17 1,96 1,64
1,0% 16.641 11.772 9.604 6.724 1.000 4,08% 3,43% 3,10% 2,59%
1,5% 7.396 5.232 4.268 2.988 800 4,56% 3,84% 3,46% 2,90%
2,0% 4.160 2.943 2.401 1.681 750 4,71% 3,96% 3,58% 2,99%
2,5% 2.663 1.884 1.537 1.076 700 4,88% 4,10% 3,70% 3,10%
3,0% 1.849 1.308 1.067 747 650 5,06% 4,26% 3,84% 3,22%
3,5% 1.358 961 784 549 600 5,27% 4,43% 4,00% 3,35%
4,0% 1.040 736 600 420 550 5,50% 4,63% 4,18% 3,50%
4,5% 822 581 474 332 500 5,77% 4,85% 4,38% 3,67%
5,0% 666 471 384 269 450 6,08% 5,11% 4,62% 3,87%
5,5% 550 389 317 222 400 6,45% 5,43% 4,90% 4,10%
6,0% 462 327 267 187 350 6,90% 5,80% 5,24% 4,38%
6,5% 394 279 227 159 300 7,45% 6,26% 5,66% 4,73%
7,0% 340 240 196 137 250 8,16% 6,86% 6,20% 5,19%
7,5% 296 209 171 120 200 9,12% 7,67% 6,93% 5,80%
8,0% 260 184 150 105 180 9,62% 8,09% 7,30% 6,11%
8,5% 230 163 133 93 150 10,53% 8,86% 8,00% 6,70%
9,0% 205 145 119 83 120 11,78% 9,90% 8,95% 7,49%
9,5% 184 130 106 75 100 12,90% 10,85% 9,80% 8,20%
10,0% 166 118 96 67 75 14,90% 12,53% 11,32% 9,47%
Cálculos personalizados
1,46% 7.807 5.523 4.506 3.154 30 23,55% 19,81% 17,89% 14,97%
Ma
rge
n d
e E
rro
r
Ta
ma
ño
de
la
Mu
estr
a
Ma
rge
n d
e E
rro
r
Escriba aquí el valor de p
e2=
z2 p * (1-p)n
Fórmula Empleada
Escriba aquí el error
Escriba aquí el
tamaño muestral
Cálculos Personalizados
el diseño como en la recolección de la información; asumiendo una
población infinita y una gran cantidad de mediciones para obtener calidad
de información en lo atinente a validez y confiabilidad.
El cálculo de la muestra se realiza con el programa Excel, que
suministra una matriz con diferentes resultados óptimos de muestras, para
diferentes niveles de confianza y diferentes márgenes de error, tanto para
variables cualitativas como cuantitativas.
Figura 7 Esta es la muestra óptima. Matriz de tamaños y errores muestrales.
El diseño metodológico, con un nivel de confianza del 95% permite
tener la certeza de que las inferencias, conclusiones y recomendaciones
son producto de un rango amplio y fiable en el estadístico analizado. Así
mismo, el margen de error tan bajo, posibilita tener una mayor precisión en
los análisis numéricos absolutos o relativos, de las variables suministradas
a través de los instrumentos relacionados. El hecho de tomar una
cantidad necesaria y suficiente de medidas, en cinco proyectos de las dos
empresas, posibilita realizar cinco análisis diferentes, para determinar el
30
comportamiento por empresa y establecer comparativos, tanto en
productividad como en rendimientos.
De esta manera, todas las unidades muestrales de la población
total, o sea, todas las actividades, tienen la misma posibilidad de
pertenecer a la muestra a través de una recolección de información
aleatoria, en las cinco empresas seleccionadas para la investigación.
(Arboleda, 2014)
2.3 CARACTERÍSTICAS DE PROYECTOS A EVALUAR.
Teniendo en cuenta un detallado estudio del estado del arte de la
investigación, se consideran algunas recomendaciones realizadas por expertos
en el tema como el Arquitecto Constructor Luis Fernando Botero Botero y el
Ingeniero Alfredo Serpell Bley, donde manifiestan algunas características y
parámetros para tener en cuenta al momento de realizar las mediciones
pertinentes en busca de resultados, tales como:
Obras con alto número de repeticiones.
Obras en las cuales tenga continuidad las cuadrillas que ejecutan las
actividades.
Obras altamente organizadas.
Obras de características similares en cuanto a procesos de ejecución y
tipología de las mismas.
Una vez asimilados los criterios anteriores, se seleccionaron los proyectos
en los cuales se realizaron las observaciones, en total se indagaron 5
proyectos de 2 empresas constructoras importantes de la Ciudad de Medellín.
Durante 4 meses aproximadamente se realizaron las mediciones
pertinentes en cada proyecto, con el fin de obtener los datos suficientes para
ser analizados de forma estadística, en formatos diseñados previamente para
tal fin los cuales se enseñan en el acápite 3.2, incluyendo todos los factores
que afectan los ítems estudiados.
En cada proyecto como mínimo se realizaron 384 mediciones, las cuales
parten de la observación y cuyo objetivo principal era determinar la
productividad, los consumos y los rendimientos de mano de obra en
actividades de la construcción y determinar la influencia de los factores de
afectación en el recurso en estuECOLECCIÓN Y ANÁLISIS DE LA
INFORMACIÓN.
31
2.4 ANÁLISIS DE LA PRODUCTIVIDAD HALLADA EN LOS
PROYECTOS.
Como se menciona en el capítulo anterior, se tomó de manera estadística una
muestra de 384 mediciones con el propósito de evaluar la productividad y el
rendimiento en el sector de la construcción.
En el caso de la productividad, las mediciones se realizaron de forma aleatoria
en los proyectos que se estudiaron, dichas mediciones se hicieron durante
todos los días que se laboraron y en diferentes horas de la jornada laboral, lo
anterior con el fin de obtener resultados en todos los momentos en los que los
proyectos se encontraban en ejecución.
Las actividades de mampostería y revoque fueron tenidas en cuenta para la
toma de mediciones, las cuales se tomaron en cuenta para el análisis de
rendimientos.
A continuación en la figura 8, se ilustra los resultados obtenidos por medio de
las mediciones par cada una de las obras, donde se puede ver claramente los
estudios en cuanto a los tiempos productivos (TP), tiempo contributivos (TC) y
tiempo no contributivo (TNC), las mediciones que mencionamos constan en
observar durante cinco minutos (300 segundos) a cada uno de los trabajadores
que pertenecen a una cuadrilla o equipo de trabajo y evaluar su labor, donde se
puede identificar de manera clara si están realizando TP, TC o TNC, con su
respectivo análisis.
Una vez se identifica la productividad expresada en tiempos en cada uno de los
proyectos, se procedió a analizar la misma productividad en su totalidad,
encontrando resultados que quizá llamarán la atención de las personas
encargadas de liderar la ejecución de proyectos, dicho análisis lo podemos
observar en la figura 8, donde aparece la distribución final de los tiempos como,
tiempo productivo, tiempo no contributivo y tiempo contributivo.
32
84,90
0
20
40
60
80
100
120
140
160
1 2 3 4 5
M
I
N
U
T
O
S
NÚMERO DE OBRA
ANÁLISIS COMPARATIVO DE LA PRODUCTIVIDAD DE CINCO OBRAS
TIEMPO PRODUCTIVO TIEMPO CONTRIBUTIVO TIEMPO NO CONTRIBUTIVO
Figura 8 Análisis comparativo de la productividad de cinco obras
33
Figura 9 Análisis General de productividad
De la gráfica anterior se pueden sacar un sinnúmero de conclusiones,
tales como, que de la jornada total que se está laburando, solo se viene
ejecutando labores en un 45% de la misma, entre otras, más adelante en el
capítulo de conclusiones se hará un análisis detallado de estos resultados.
El T.P. se encuentra un 15% bajo el valor óptimo de 60% propuesto por
el Servicio de Productividad y Gestión de la Pontificia Universidad Católica de
Chile. De este porcentaje de tiempo no ocupado en labores productivas un 13%
proviene del exceso de T.N.C. por sobre su óptimo de 15%, y sólo un 2%
proviene del T.C., el cual excede su valor óptimo de 25% en dicha magnitud. La
distribución de estos resultados motiva a analizar con mayor énfasis las
categorías del T.N.C., dado que su diferencia con el óptimo teórico es
comparativamente mayor. Además, se debe recordar que esta categoría de
pérdidas de tiempo representa inactividad laboral, a diferencia del T.C., el que
está constituido por actividades que aunque no agregan valor al producto
contribuyen a realizar las productivas.
Una aproximación del tiempo que implicó esta inactividad laboral en la muestra es de 9.984 minutos-Hombre. Si a este valor se le descuenta el 15% del óptimo propuesto, se tiene que 1.497 minutos-hombre fueron completamente
desperdiciadas durante las jornadas de trabajo de las obras.
TIEMPO PRODUCTIVO
45%
TIEMPO CONTRIBUTIVO
25%
TIEMPO NO CONTRIBUTIVO
30%
ANALISIS GENERAL DE PRODUCTIVIDAD
Promedio de promedios TIEMPO PRODUCTIVO
TIEMPO CONTRIBUTIVO TIEMPO NO CONTRIBUTIVO
34
Figura 10 Análisis de variabilidad en los tiempos
Los resultados estadísticos y gráficos, dan fe de una muestra óptima,
porque los resultados son consistentes, que ya se verán expresados en las
conclusiones; se puede apreciar como las mediciones de cada tiempo (TP,TC,
TNC) en las 5 obras presentan poca variabilidad, lo que quiere decir que las
obras son similares y sus comportamientos homogéneos.
Otra cosa muy distinta es la participación real de cada tiempo en la
actividad (ver figura 9) y los rangos tan amplios en que se mueven los tiempos
en cada obra, lo que se puede observar en los resúmenes estadísticos de cada
obra en la figura 8.
10,37
8,16
10,92
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
TIEMPO PRODUCTIVO TIEMPO CONTRIBUTIVO TIEMPO NO CONTRIBUTIVO
D
E
S
V
I
A
C
I
O
N
E
S
TIEMPOS
ANALISIS DE VARIABILIDAD EN LOS TIEMPOS
7%11
14%
35
2.5 ANÁLISIS DE TIEMPOS CONTRIBUTIVOS, NO CONTRIBUTIVOS
Y CAUSAS.
La distribución de las categorías del T.N.C. para la muestra fue la siguiente:
Figura 11 Distribución de las categorías del Tiempo No Contributivo. Elaborado por Investigador principal.
En esta tabla se observa claramente el nivel de porcentaje del tiempo
perdido en Tiempo ocioso, necesidades fisiológicas, esperas, desplazamientos
y reproceso. El tiempo ocioso es el factor con mayor porcentaje, con 38%, que
junto a las necesidades fisiológicas y las esperas, representan ya el 86% de la
inactividad laboral, razón por la cual, en lo sucesivo, serán denominadas
Pérdidas Principales y se analizarán en detalle las causas de cada una de
ellas.
Por otra parte, la distribución del Tiempo Contributivo, se presenta en la
figura 12, donde se observa claramente el predominio del tiempo ocupado en
transporte de material, seguido de la preparación de superficie, como factores
sobresalientes al resto de las categorías contributivas.
38%
30%
18%10% 4%0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
CAUSAS DEL TIEMPO NO CONTRIBUTIVO
38%
68%
86%
96% 100%
36
Figura 12 Distribución de las categorías del Tiempo Contributivo. Elaborado por Investigador principal.
Estas categorías de pérdidas de tiempo, más la preparación de mezcla,
serán denominadas de aquí en adelante Pérdidas Secundarias y se analizarán
en forma general. El transporte de material será estudiado con más detalle,
por ser la principal de estas pérdidas, al representar prácticamente la mitad del
tiempo destinado a trabajo contributivo en la muestra.
Análisis de causas de pérdidas principales.
Tiempo ocioso: Las causas que provocan esta pérdida de tiempo se
identifican casi en un 100%, siendo la falta de control la principal de ellas, tal
como se ilustra en la Figura 13. Esto se debe a que generalmente los
Residentes y Maestros tienen exceso de personal que supervisar,
detectándose en casos extremos, obras con períodos en que la relación
trabajador/Residente alcanza valores que fluctúan entre 90 y 110.
La segunda causa más importante es el tipo de contrato de los
trabajadores, esto se debe a que generalmente los contratos de obra que se
utilizan al momento de ejecutar proyectos son los contratos por labor ejecutada
o por precio unitario, formando en el trabajador falta de interés y de identidad
por la labor que se encuentra ejecutando, ellos se excusan. Por esta razón
debe existir un control más exigente, el cual es difícil de aplicar puesto que los
residentes son pocos para llevar el control total de todo el personal. Al existir
este tipo de contrato, el trabajador hace lo que este a su alcance, “el tiempo es
36%30%
20%
9% 5%0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
CAUSAS DEL TIEMPO CONTRIBUTIVO
36%
66%
86% 95%
100%
37
manejado por ellos” de igual forma se le pagara bastante si realiza gran
cantidad de su labor y se le pagara poco si realiza su labor a menor escala.
. En tercer lugar, con un porcentaje un poco menor, esta pérdida se debe a
problemas administrativos, donde el trabajador acredita a la falta de material el
no poder realizar sus labores de manera completa, uniéndosele a esta la cuarta
pérdida que es la actitud del trabajador esta se da cuando los Residentes y
Maestros se encuentran en otros sectores y el trabajador para sus actividades,
excusando su relajo en factores del externos como el clima y las festividades.
Figura 13 Causas del Tiempo ocioso. Elaborado por Investigador principal.
Esperas: Esta pérdida de tiempo tiene como principal causa la
maquinaria (tal como se aprecia en el Figura 14), y en este caso en específico
al transporte vertical, cuya razón de fondo no fue determinada completamente,
pero sí se pudo detectar en forma clara la mala coordinación entre las
cuadrillas interdependientes debido a problemas de rendimientos disparejos, lo
cual genera una completa descoordinación en la utilización de dicha
herramienta. Posteriormente, se identifican fallas en el flujo de materiales
puesto que éstos no se encuentran en el momento requerido en los distintos
frentes de trabajo. Esta situación va muy ligada al hecho de que no se dispone
de maquinaria que los Transporte en el momento preciso, principalmente
porque está siendo utilizada en otras labores.
55%
25%
15%5%
TIEMPO OCIOSO
FALTA DE CONTROL
TIPO DE CONTRATO
AUSENCIA DEL MATERIAL
ACTITUD DEL TRABAJADOR
38
Figura 14 Causas de las esperas. Elaborado por Investigador principal.
Necesidades fisiológicas: Las causas que provocan esta pérdida de
tiempo se identifican casi en un 100%, los grandes desplazamientos la principal
de ellas, tal como se ilustra en la Figura 15. Esto se debe a que generalmente
los Maestros de Obra tienen exceso de personal que supervisar, detectándose
en casos extremos, obras con períodos en que la relación trabajador/Maestro
alcanza valores que fluctúan entre 70 y 80. De igual manera se debe a la
ubicación general de las obras provisionales, donde siendo proyectos de 15
niveles en promedio, dichas obras provisionales siempre permanecen en el
nivel inferior del proyecto y en ningún momento se descentralizan.
Seguido se encuentra la sobredotación de cuadrillas, donde algunos
integrantes realizan los trabajos mientras otros simplemente miran o conversan
al darse cuenta que las tareas asignadas para la cuadrilla se pueden realizar
con menos personas o simplemente proceden a realizar sus respectivas
necesidades fisiológicas. La falta de control ocupa el tercer lugar, donde se
percibe la mala toma de decisiones para asignar tareas y distribuir el personal a
lugares donde no ocupan bien su tiempo. La última causa es debido a
problemas administrativos, donde el trabajador aduce a la falta de material el
no poder realizar sus labores de manera completa, utilizando dicho argumento
como una excusa y de esa manera afirma tener tiempo para ir a realizar sus
necesidades fisiológicas.
57%23%
12%
8%
ESPERAS
MAQUINARIA
FALTA DE REVISIÓN
AUSENCIA DE MATERIAL
GRANDES DESPLAZAMIENTOS
39
Figura 15 Causas de las necesidades fisiológicas. Elaborado por Investigador principal.
Análisis de causas de pérdidas secundarias.
Trasporte- acarreo de material:
En el transporte o el acarreo del material se ven reflejadas las pérdidas
principalmente por la falta de apoyo manual además de la poca ayuda de la
maquinaria, esta es una de las causas más significativa de los problemas que
aumentan los índices del Transporte Manual.
Para esto se utilizan métodos inadecuados y peligrosos, encontramos que
entre el material y la obra a ejecutar existen excesivas distancias lo cual genera
mayor aumento de descansos tanto para el que acarrea el material como para
el trabajador que lo espera. Además la mala planificación cuando llega material
a la obra y no es llevado a su destino próximo, genera pérdida de tiempo
porque implica acarreos internamente y posteriores movimientos extras.
Como segunda pérdida contamos con la poca disponibilidad del transporte
vertical, esto se da por la mala planificación a la hora de programar los
recursos, a esto se le suma la dependencia de la maquinaria para la completa
realización de las actividades.
En las dos últimas causas se encuentra la ausencia del material y la mala
cuantificación del material, con frecuencia nos encontramos con que los
materiales acarreados por la maquinaria no eran suficientes para la
63%21%
10%
6%
NECESIDADES FISIOLOGICAS
GRANDES DESPLAZAMIENTOS
SOBREDOTACIÓ DE
CUADRILLAS
FALTA DE CONTROL
FALTA DE MATERIAL
40
culminación de actividades,
Figura 16 Causas del Transporte-Acarreo de material
Preparación de mezclas: La mala forma de distribuir el material es la
principal causa de pérdidas en esta labor. Tal como se ilustra en la Figura 16,
lo cual es debido principalmente al uso de métodos inadecuados para llevar a
cabo esta actividad, como el transportar materiales a distancias excesivamente
largas (lo que genera paralelamente un aumento de los descansos), y el no
dejar en forma inmediata el material en el lugar de acopio definitivo cuando
éste llega a la obra, lo que se traduce en vías de acceso poco expeditas y
posteriores movimientos extras.
Las ineficiencias detectadas en el flujo de materiales son la segunda causa
en importancia derivada de esta fuente. El poco apoyo de ayudantes para
realizar el abastecimiento de los materiales y/o herramientas a la mano de obra
especializada hace que este personal pierda considerable tiempo en
abastecerse por sí mismo, siendo esta situación detectada prácticamente en
todos los edificios estudiados. Por otra parte,
Otra causa que afecta este ítem es la mala distribución del material, debido
a esta misma fuente, es la mala coordinación o la falta de estudio de un diseño
de ejecución previo conocido como layout. ¿Dónde se almacenará el material
al momento de que llegue a la obra, ¿Cómo se desplazará dicho material hasta
el punto donde será utilizado?, ¿Quiénes son las personas encargadas de
realizar el acarreo interno de dicho material en el proyecto’. Preguntas como
estas, no tienen respuesta dentro de cada uno de los proyectos que se
analizaron, simplemente el material llegó.
48%
25%
16%
11%
TRANSPORTE-ACARREO DE MATERIAL
FALTA DE APOYO MANUAL
DISPONIBILIDAD TRANSPORTE
VERTICAL
AUSENCIA DEL MATERIAL
MALA CUANTIFICACIÓN DEL
MATERIAL
41
Figura 17 Causas de la preparación de la mezcla. Elaborado por Investigador principal.
Preparación de la superficie
La preparación de la superficie la podemos definir como todas las actividades
de limpieza para eliminar todo tipo de contaminante, polvo, suciedad, por
ejemplo en este caso mezcla regada, escombros tirados.
La falta de calidad en estos procesos se debe a la falta de control mientras
se está ejecutando la actividad. Esto no es solo el resultado de la incapacidad
de la mano de obra para realizar bien los trabajos, sino también por la
administración, ya que la calidad del trabajo es inspeccionada una vez que
éstos se han realizado y no durante la ejecución de los mismos, como debería
ser teóricamente.
38%
25%
23%
14%
PREPARACIÓN DE LA MEZCLA
MALA DISTRIBUCIÓN DEL
MATERIAL
FALTA DE APOYO MANUAL
MAQUINARIA Y TRANSPORTE
NO DISPONIBLE
POCO APOYO DE TRANSPORTE
VERTICAL
42
Figura 18 Causas de la preparación de la superficie. Elaborado por Investigador principal.
Resumen:
A partir del análisis realizado en las obras estudiadas, durante las
jornadas laborales la distribución del tiempo en las actividades realizadas por el
recurso humano indica que un 55% del tiempo es dedicado a labores no
productivas. Dentro de este porcentaje, tanto el T.C. como el T.N.C.
sobrepasan los valores óptimos propuestos por el Servicio de Productividad y
Gestión de la Pontificia Universidad Católica de Chile. Es de resaltar que dentro
de las actividades no contributivas, las categorías de Tiempo Ocioso,
Necesidades fisiológicas y esperas representan un 86% del total, razón por la
cual son denominadas Pérdidas Principales.
Dentro de las categorías del T.C. el transporte de material representa
aproximadamente el 40 % de estas actividades, siendo claramente la principal
seguida de la preparación de mezcla y preparación de la superficie con un
porcentaje considerable para entrar en análisis también. Todas estas
actividades contributivas son denominadas “pérdidas secundarias” ya que
aunque son pérdidas de tiempo productivo al menos ayudan a realizar las
actividades que agregan valor a los productos.
Las causas de estas pérdidas de tiempo son diversas y se resumen en
los siguientes dos diagramas Causa-Efecto presentados a continuación:
45%
35%
15%
5%
PREPARACIÓN DE LA SUPERFICIE
FALTA DE CALIDAD
FALTA DE MATERIAL
FALTA DE CONTROL
TRABAJOS MAL EJECUTADOS
43
Figura 19 Diagrama Causa – Efecto, para las pérdidas principales. Elaborado por Investigador principal.
1.1
Falta de control
Tipo de contrato Ausencia del material
TIEMPO OCIOSO
Grandes desplazamientos
Sobredotación de cuadrillas
Falta de control
Falta de material
Grandes desplazamientos
Ausencia del material
Falta de revisión
Maquinaria
Actitud del Trabajador
NECESIDADES FISIOLOGICAS
ESPERAS
PÉRDIDAS PRINCIPALE
S
Ausencia del material
Mala cuantificación del material
Disponibilidad transporte vertical
Falta apoyo manual
Poco apoyo transporte vertical Maquinaria y transporte
no disponible
Falta apoyo manual Mala distribución del
material
PREPARACIÓN MEZCLA
TRANSPORTE-ACARREO DE MATERIAL
PREPARACIÓN DE LA SUPERFICIE
Falta de control
Falta de calidad
Trabajos mal ejecutados
Falta de material
PÉRDIDAS SECUNDARIAS
Figura 20 Diagrama Causa – Efecto, para las pérdidas secundarias. Elaborado por Investigador principal.
44
3. RENDIMIENTO DEL RECURSO HUMANO DEL RECURSO
HUMANO
Análisis de productividad por actividad
El rendimiento está encaminado hacia el tiempo invertido por una cuadrilla
previamente diseñada para ejecutar una actividad, ejemplo: Una cuadrilla
compuesta por un ayudante entendido y un oficial, pueden realizar 22 m2 de
mampostería al día.
Al momento de realizar una programación de obra debemos tener en
cuenta el rendimiento de la mano de obra de cada cuadrilla en cada actividad
que realicen, dicho rendimiento lo debemos de relacionar con la cantidad de
obra por ejecutar y de esta manera obtendremos la duración para cada
actividad. Estos rendimientos los debemos obtener por medio de la cultura de
medición en obras similares en las cuales se haya laborado, pero al no tener la
cultura de la medición se recurre a rendimientos sin estudios y lo pero aún sin
tener en cuenta el factor del tiempo productivo con el fin de determinar
rendimientos reales y no ficticios.
A continuación se relacionan las actividades en las cuales se
identificaron rendimientos y consumos de mano obra en este proceso de
estudio. Para dicho estudio se realizaron mediciones durante toda la jornada
laboral, identificando tiempo laborado y cantidad de obra ejecutada, obteniendo
de esta manera unos teóricos, los cuales se afectan más adelante con los
tiempos productivos, identificando de esta manera rendimientos y consumos
muy aproximados a la realidad.
Figura 21 Rendimiento teórico en unidad de ejecución por día (se utiliza para programar). Elaborado por Investigador principal.
25,6
10,5
32
0
5
10
15
20
25
30
35
Mamposteria sucia Mamposteria a la vista Revoques
Rendimiento Teorico m²/dia
45
Los datos de la figura 21 muestran un rendimiento teorico, usado como base
para la programación de obras, donde el porcentaje indicado es el ideal para el
rendimiento optimo de cada una de las actividades mencionadas.
Figura 22 Productividad real por actividades. Elaborado por Investigador principal.
Análisis de productividad por actividad.
Como nos muestra la fig.22 cada actividad obtiene su propia
productividad con la metodología expresada capítulos atrás. Se observa que el
revoque tiene una mayor productividad, con el 52% seguido por mampostería
sucia con un porcentaje del 45% y finalmente tenemos mampostería a la vista
con un 40% de rendimiento, cabe aclarar que son actividades donde su equipo
de trabajo se compone de dos o más personas, incluso donde los mismos
ayudantes son los grandes generadores de tiempos contributivos TC y tiempos
no contributivos TNC y por lo contrario no generan o agregan valor al tiempo
productivo TP.
Luego de obtener la productividad real con las mediciones hechas en las cinco
obras haremos un comparativo del tiempo teórico y el tiempo real resultante del
análisis.
45%
40%
52%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Mamposteria sucia Mamposteria a la vista Revoques
Productividad por actividades
46
Figura 23 Comparativo entre el rendimiento real y el rendimiento teórico para cada actividad. Elaborado por
Investigador principal.
Con la figura 23 nos damos cuenta del gran desfase y los grandes retrasos que
puede tener una obra si trabajamos en base a estos tiempos teóricos, para la
mampostería sucia tenemos una atraso de 14.08 es decir, tendríamos un
atraso del 45% si trabajamos con el tiempo teórico, para mampostería a la vista
un 40% y para revoques un 52% con un atraso de más de la mitad.
Al momento de realizar una programación de obra, donde se necesite como
insumo el rendimiento de la mano de la obra, tomamos datos como los que se
muestran en la Figura 34, en casos donde se tenga la cultura de la medición,
pero lastimosamente se olvida el factor productivo, es por ello que a este
rendimiento lo llamamos teórico o ideal.
25,6
10,5
32
11,52
4,2
16,64
Mamposteria sucia Mamposteria a la vista Revoques
Comparativo entre tiempo real y tiempo teórico
Tiempo teórico Tiempo Real
47
4. CONCLUSIONES
Principales conclusiones obtenidas en esta investigación:
Los porcentajes de actividad obtenidos del estudio a las obras de
construcción muestran que un 55% del tiempo de las jornadas de
trabajo fue dedicado a labores distintas a las de trabajo que por tanto no
aportaban en el desarrollo de la obra. El potencial de mejoramiento se
encuentra en las labores no contributivas, ya que suman un 30% del
tiempo total de trabajo y representan una inactividad laboral importante
debido a una cantidad considerable de tiempo ocioso practicado por el
personal, generando así ineficiencias en la regulación de los flujos de
recursos.
Basándonos en este análisis podríamos deducir que el tiempo teórico es
un tiempo ideal, pero que no muestra el rendimiento real del recurso
humano, teniendo en cuenta que la mayoría de programaciones se
hacen en base a estos tiempos teóricos podríamos atribuirle el retraso
de las obras no solo a la mano de obra como tal, sino a la administración
por no corresponder a una programación acertada con tiempos reales.
El exceso de optimismo por parte del área administrativa lleva a grandes
retrasos en las obras, teniendo en cuenta el hecho de que desde el
principio se plantea una mala programación.
Las pérdidas de tiempo productivo, que representan casi por completo
esta inactividad laboral, son el tiempo ocioso, Necesidades fisiológicas y
esperas, razón por la cual son denominadas Pérdidas Principales.
Además el transporte de material que siendo una actividad contributiva,
demanda una gran cantidad de tiempo que, a pesar de ser realizado por
mano de obra no necesariamente especializada, afecta directamente el
desarrollo adecuado y suministro óptimo de los recursos en las
actividades de mano de obra especializada, lo que representa
claramente una pérdida de tiempo productivo. Estas son las actividades
en las que se debe focalizar la atención en las edificaciones de altura.
La mala calidad de los productos es un factor que condiciona el entorno
interno o controlable, y se debe tanto a la baja capacitación de los
trabajadores como al enfoque de calidad que da la administración, la
cual orienta la inspección hacia los productos terminados en vez de
hacerlo hacia la ejecución de los trabajos. Es por eso que para el buen
desarrollo de cada una de las actividades, tanto en revoque y
mampostería que son las de principal análisis para la investigación de
este trabajo de grado, la inspección de calidad debe estar enfocada a los
procesos y no a los productos terminados.
48
La falta de control, la espera por maquinaria, y los largos
desplazamientos, son los factores más destacados dentro de las
pérdidas principales: tiempo ocioso, la espera y las necesidades
fisiológicas. Poca supervisión y administración constante del desarrollo
de las actividades genera una inestabilidad en la relación
trabajador/maestro de obra que lleva a la constancia del tiempo ocioso y
generando así uno de los principales factores de inactividad. Las malas
condiciones de obra afectan indudablemente la movilidad,
especialmente la falta de baños en lugares estratégicos, que se
convierten en tiempo perdido cuando los largos desplazamientos por
parte de los trabajadores es un factor constante durante el trabajo, no
solo por necesidades fisiológicas sino también por transporte de
maquinaria y material producto del poco apoyo que se le da con
maquinaria, lo que finalmente resulta ser más caro que la
implementación de algún equipo auxiliar de transporte vertical.
La falta de apoyo manual en el transporte de material es el principal
factor dentro de las tres perdidas secundarias ya que, independiente de
afectar directamente el transporte de material, su escases de personal
para la realización de esta actividad es causante de la mala distribución
de éste, principal factor dentro la preparación de la mezcla a la que por
lo tanto, se le aumenta la falta de apoyo manual para el desarrollo de la
actividad. De este modo, ante la falta de personal para transporte de
material y a su vez para apoyo de producción de mezcla, habiendo una
mala distribución del material genera lo que es el principal factor de
pérdida en la preparación de la superficie, y es la falta de calidad de la
misma.
La planificación a nivel de proyecto es adecuada, pero a la hora de
pasar a la etapa de operación se producen ineficiencias, ya que hay una
inexistencia de sistemas formales de planificación a corto plazo que
faciliten esta transición, situación que obliga a improvisar en los
momentos de regular los flujos de recursos y determinar los métodos de
trabajo de las actividades de conversión. Esta situación es crítica en los
períodos de traslapo de etapas constructivas pues aumenta la
inactividad. Por esto es conveniente orientar el control del sistema
productivo al flujo de procesos completo, para así aumentar y mejorar la
inspección. Esto se traduce en una mayor transparencia de cada una de
las actividades que componen el flujo.
Cuando los empleados están mejor informados acerca de los deberes y
responsabilidades de sus trabajos, cuando tienen los conocimientos y
habilidades laborales necesarios, cometen menos errores. Por lo tanto,
49
capacitar la mano de obra es un recurso que presenta un gran potencial
de mejoramiento, ya que su desempeño en la construcción no es
eficiente debido a que en general es poco calificado. Además el
desempeño de un buen trabajo depende de atributos personales como
la capacidad de organización, de orden y de establecer relaciones, los
cuales son desarrollados fundamentalmente en el proceso de educación
formal, que para el caso del trabajador de la construcción es más bien
bajo. La capacitación genera un cambio de actitud, tanto para sus
relaciones personales como laborales; además, mejora el nivel de
motivación, de seguridad en sí mismo y de autoestima.
50
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