estudio competitivo joyeria

“ESTUDIO DE COMPETITIVIDAD Y PLAN DE ACCIÓN DE LA AGLOMERACIÓN DE JOYERÍA EN EL DEPARTAMENTO DE

SANTANDER”

COMISIÓN REGIONAL DE COMPETITIVIDAD Contrato No. 110003

MANUEL PABON MACHUCA Consultor

GLORIA AMPARO PINO DIAZ

Profesional de Apoyo

CHRISTIAN CAMILO RUEDA Auxiliar

Bucaramanga, 05 de Agosto de 2011

TABLA DE CONTENIDO

PÁG. INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………………………………… 1 CAPÍTULO I. ESTADO ACTUAL DE LA AGLOMERACIÓN JOYERA EN SANTANDER. 2 1.1 RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN………………………………………….. 2 1.2 PROCESOS QUE COMPONEN LA CADENA……………………………………. 6 1.3 MAPA DE ACTORES…………………………………………………………………….. 9 1.4 CADENA DE VALOR…………………………………………………………………….. 11 1.5 VENTAJAS Y DEBILIDADES………………………………………………………….. 12 1.6 LA JOYERÍA EN SANTANDER………………………………………………………. 15 1.6.1 Actividades CIIU En Santander……………………………………………. 18 1.6.2 Análisis De Actividades (CIIU)…………………………………………….. 23 CAPÍTULO II. PERFIL COMPETITIVO AGLOMERACIÓN DE JOYERÍA DE SANTANDER ANÁLISIS INTERNO/EXTERNO……………………………………………………… 29 2.1 METODOLOGÍA……………………………………………………………………. 29 2.2 ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA: MODELO PORTERIANO Y ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS………………………………………………… 33 2.3 IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE CAPACIDADES……………………. 42 2.3.1 Potencial de uso de una estrategia genérica………….. 43 2.3.2 Evaluación de los factores estratégicos………………….. 46 2.3.3 Evaluación de los factores Internos…………………………. 51 2.3.4 Ventaja competitiva actual……………………………………… 53 2.3.5 Competencia…………………………………………………………….. 54 2.3.6 Mercado……………………………………………………………………. 57 2.3.7 Producto…………………………………………………………………… 60 2.3.8 Promoción……………………………………………………………….. 62 2.4 EL DIAMANTE DE LOS NEGOCIOS PARA LA AGLOMERACIÓN JOYERA DE SANTANDER…………………………………………………….. 63 2.4.1 Favorabilidades de la Aglomeración para hacer Negocio EN Santander………………………………………….. 64 2.4.2 Situaciones de la Aglomeración no favorables para hacer negocios………………………………………………………. 66

CAPÍTULO III. ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE JOYERÍA…………………………………………. 69 3.1 BASES DEL EJERCICIO……………………………………………………………. 69 3.2 IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CRÍTICOS – VARIABLES…………. 70 3.3 PRIORIZACIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS ESTRATÉGICOS… 73 3.4 EVALUACIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS ESTRATÉGICOS…… 80 3.5 ANÁLISIS ESTRUCTURAL JOYERO………………………………………….. 84 3.6 CAMBIOS DEL SISTEMA EN EL TIEMPO…………………………………… 88 3.7 VARIABLES CLAVES DE FUTURO……………………………………………. 90 3.8 LÍNEAS DE INTERVENCIÓN…………………………………………………….. 92 CAPITULO IV. PORTAFOLIO DE OPCIONES ESTRATÉGICAS……………………………… 94 4.1 MARCO TEÓRICO……………………………………………………………………. 94 4.2 ANÁLISIS DE VULNERABILIDADES…………………………………………. 95 4.3 ANÁLISIS DOFA……………………………………………………………………… 102 4.4 MATRIZ DE FACTORES INTERNOS VS. EXTERNOS…………………. 108 4.5 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA………………………………………… 116 4.6 RESULTADOS………………………………………………………………………… 119 CAPITULO V. ANÁLISIS DE GRUPOS ESTRATÉGICOS Y ESCENARIOS………………. 120 5.1 METODOLOGÍA……………………………………………………………………. 120 5.2 EXPECTATIVAS……………………………………………………………………. 120 5.3 ACCIONES POTENCIALES……………………………………………………… 123 5.3.1 Factores Críticos Priorizados………………………………… 123 5.3.2 Factores Críticos Versus Expectativas…………………… 124 5.3.3 Definición de Acciones y Actores Claves………………. 127 5.4 OBJETIVOS…………………………………………………………………………… 131 5.5 ESCENARIOS………………………………………………………………………… 132 5.5.1 Pesimista (negativo)……………………………………………… 133 5.5.2 Tendencial (inevitable)…………………………………………. 133 5.5.3 Ideal (soñado o esperado)…………………………………….. 133 CONCLUSIONES………………………………………………………………………………………………… 137 RECOMENDACIONES DE POLÍTICA……………………………………………………………………. 142 BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………………………………………. 145

LISTA DE TABLAS Tabla 1. Fuentes de información secundaria consultadas.

Tabla 2. Listado de empresarios participantes en los talleres de Aglomeración.

Tabla 3. Listado de entidades de apoyo asistentes a los talleres.

Tabla 4. Procesos que componen la cadena productiva joyera en Santander.

Tabla 5. Ventajas comparativas versus debilidades de la Joyería en Santander.

Tabla 6. Ventajas competitivas versus Debilidades de la Joyería en Santander.

Tabla 7. Listado de actividades relacionadas con la joyería en Santander.

Tabla 8. Actividades inexistentes a destacar.

Tabla 9. Resultados de la consulta de los códigos CIIU ante la Cámara de Comercio de Bucaramanga.

Tabla 10. Principales Investigaciones de la Metodología Competitiva.

Tabla 11. Resultados de la evaluación de factores estratégicos.

Tabla 12. Países en Competencia.

Tabla 13. Principales factores competitivos.

Tabla 14. Identificación de factores críticos por eslabón.

Tabla 15. Detalles del Análisis Estadístico.

Tabla 16. Análisis estadístico para la priorización de los factores clave.

Tabla 17. Filtración y redefinición de los factores críticos más importantes.

Tabla 18. Listado definitivo de factores críticos priorizados para el sistema.

Tabla 19. Método para la evaluación y calificación de los factores críticos.

Tabla 20. Lista de factores críticos o variables del sistema a analizar.

Tabla 21. Matriz de influencias directas para la aglomeración joyera en Santander.

Tabla 22. Factores claves en la Matriz de Influencias Indirectas Potenciales.

Tabla 23. Factores críticos importantes por nivel de influencia (MIIP).

Tabla 24. Líneas de intervención para la aglomeración de joyería en Santander.

Tabla 25. Tipos de estrategias.

Tabla 26. Vulnerabilidades para la aglomeración joyera de Santander.

Tabla 27. Estrategias de la matriz DOFA.

Tabla 28. Análisis de la matriz DOFA y definición de estrategias para la aglomeración joyera.

Tabla 29. Factores internos: fortalezas de la empresa– industria.

Tabla 30. Factores externos: análisis de los factores alusivos a los clientes potenciales.

Tabla 31. Ventaja competitiva promedio para la aglomeración joyera.

Tabla 32. Equivalencia de escalas (eje x) para la matriz de la Gran Estrategia.

Tabla 33. Equivalencia de escalas (eje y) para la matriz de la Gran Estrategia.

Tabla 34. Menú o portafolio de opciones estratégicas para la aglomeración empresarial joyera de Santander.

Tabla 35. Descripción del Esquema de operación por comités para la aglomerada joyera y sus responsables.

Tabla 36. Listado de expectativas de desarrollo, justificación e importancia.

Tabla 37. Factores críticos priorizados y su descripción.

Tabla 38. Análisis de factores críticos versus expectativas de la aglomeración.

Tabla 39. Relación entre los factores críticos primarios y secundarios.

Tabla 40. Acciones potenciales para los factores críticos de corto plazo.

Tabla 41. Actores claves para cada factor crítico de corto plazo.

Tabla 42. Acciones potenciales para los factores críticos de mediano y largo plazo.

Tabla 43. Actores claves para cada factor crítico de mediano plazo.

Tabla 44. Objetivos específicos a corto plazo.

Tabla 45. Objetivos específicos a mediano plazo.

Tabla 46. Objetivos específicos a largo plazo.

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1a. Mapa de actores relacionados con la Cadena Productiva de la

Joyería de Santander.

Gráfico 1b. Mapa de actores reales con indicadores de formalidad – 2011, de la aglomeración Joyera.

Gráfico 2. Cadena de Valor Joyera.

Gráfico 3. Estrategias Competitivas del sector Joyería.

Gráfico 4. Análisis general de la actividad joyera – CIIU.

Gráfico 5. Importancia de cada actividad según su generación de empleo.

Gráfico 6. Concentración de establecimientos por actividad relacionada con joyería.

Gráfico 7. Número de establecimientos Vs. Generación de empleo.

Gráfico 8. Concentración de activos en las actividades relacionadas con joyería.

Gráfico 9. Modelo Porteriano.

Gráfico 10. Atractividad de la Industria: Análisis de las 5 Fuerzas.

Gráfico 11. Fuerzas del mercado.

Gráfico 12. Evaluación del potencial de la estrategia genérica.

Gráfico 13. Factores estratégicos.

Gráfico 14. Factores ambientales.

Gráfico 15. Matriz de riesgos ambientales.

Gráfico 16. Factores internos.

Gráfico 17. Ventaja competitiva.

Gráfico 18. Análisis de Competencia.

Gráfico 19. Competencia: Capacidad y propensión al ataque.

Gráfico 20. Ciclo de vida del producto / fidelidad de clientes.

Gráfico 21. Tendencia de compra.

Gráfico 22. Toma de Decisiones.

Gráfico 23. Evaluación de la posición de producto.

Gráfico 24. Producto y cambios en el mercado.

Gráfico 25. Singularidad del producto / imagen.

Gráfico 26. Ciclo de vida / promoción.

Gráfico 27. Requerimientos para la promoción del producto.

Gráfico 28. Diamante de los Negocios de la Aglomeración de Joyería de Santander.

Gráfico 29. Matriz de política respecto a la atractividad del mercado.

Gráfico 30. Análisis del riesgo del negocio.

Gráfico 31. Evolución.

Gráfico 32. Gráfico de influencias indirectas potenciales.

Gráfico 33. Plano de influencias / dependencias directas.

Gráfico 34. Plano de desplazamiento directo (presente) – indirecto potencial (futuro).

Gráfico 35. Plano de influencias indirectas potenciales (futuro) y líneas de intervención.

Gráfico 36. Gráfico de influencias directas potenciales.

Gráfico 37. Metodología para el análisis de vulnerabilidades.

Gráfico 38. Grado de vulnerabilidad de la Aglomeración Joyera.

Gráfico 39. Matriz de factores externos Vs. factores internos de la aglomeración joyera.

Grafico 40. Ventaja competitiva de la aglomeración joyera de Santander


Gráfico 42. Matriz de la Gran Estrategia.

Gráfico 43. Esquema de operación por comités para la aglomerada joyera.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Resumen de la Metodología aplicada.

Figura 2. Áreas evaluadas con la herramienta Business Insight®.

Figura 3. Generación de resultados – reportes del software Business Insight®.

Figura 4. Barreras de entrada.

Figura 5. Poder de negociación de proveedores.

Figura 6. Poder de negociación de compradores.

Figura 7. Rivalidad existente entre firmas.

Figura 8. Amenaza productos sustitutos.

Figura 9. Estrategia de enfoque basada en diferenciación.

Figura 10. Potencial de la estrategia de diferenciación de producto.

Figura 11. Escenario pesimista.

Figura 12. Escenario tendencial.

Figura 13. Escenario ideal.

LISTA DE IMÁGENES

Imagen 1. Socialización del Ejercicio.

Imagen 2. Referenciación internacional.

Imagen 3. Análisis Interno/Externo.

Imagen 4. Análisis Interno/Externo.

Imagen 5. Identificación de Variables.

Imagen 6. Evaluación de Variables.

Imagen 7. Taller a. Capacitación metodológica a empresas.

Imagen 8. Taller B. Socialización del Dimensionamiento y diagnóstico.

INTRODUCCIÓN El presente estudio Competitivo, permite conocer el estado actual de la Aglomeración Empresarial Joyera en Santander, partiendo de un análisis de fuentes secundarias, que se complementa mediante el desarrollo de talleres, que integró participativamente a los actores que hacen parte de este sistema. El proceso de análisis y discusión permitió identificar, seleccionar y priorizar necesidades u oportunidades que se atenderán en el corto y mediano plazo mediante acciones o proyectos estratégicos diseñados bajo un esquema asociativo, dichas acciones integran el Plan de Acción para el fortalecimiento y promoción joyería a nivel regional. El desarrollo de este proceso se fundamenta en la aplicación e integración de diversos enfoques metodológicos o técnicas probadas para la Gestión de la Innovación y la Tecnología, como lo son: Inteligencia Competitiva (enfocada al contexto de mercados externos), Vigilancia Tecnológica (enfocada a líneas de investigación a nivel internacional), Diagnostico Regional (iniciativas, apuestas productivas, necesidades, problemáticas, potencialidades y formalidad empresarial), Análisis de Competitividad (perfil competitivo de la joyería santandereana, diamanta y 5 fuerzas de Porter), Análisis Estructural (evaluación de influencia y dependencia entre factores críticos o variables estratégicas), Escenarios de Futuro, Planeación Estratégica (análisis DOFA, análisis de vulnerabilidades, matriz de factores internos vs. externos, matriz de la gran estrategia) y por último, el Plan de Acción para la Aglomeración. Para facilitar el desarrollo de las metodologías mencionadas anteriormente, se utilizaron Bases de datos, como: ISI Web of Knowledge; y software especializado, como: VANTAGE POINT®, BUSINESS INSIGHT®, LIPSOR EPITA MICMAC® y MATHEO ANALIZER. Durante el ejercicio se llevaron a cabo procesos de realimentación y validación directa de los resultados con los actores involucrados durante los talleres realizados para cada uno de sus pasos metodológicos propuestos. Adicionalmente, se estructuraron dos documentos complementarios al presente estudio y los cuales contienen información estratégica como insumo (“Estudio de Referenciación Internacional y Vigilancia Tecnológica”) y como resultado (3 perfiles de proyectos para la aglomeración joyera de Santander). Este estudio fue una iniciativa de la Comisión Regional de Competitividad, con el apoyo de la Alcaldía Municipal de Bucaramanga, Departamento de Santander.

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CAPÍTULO I ESTADO ACTUAL DE LA AGLOMERACIÓN JOYERA EN SANTANDER

1.1 RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN Este capítulo presenta un compendio de información estratégica obtenida de fuentes primarias y secundarias al interior de la aglomeración joyera en Santander y que permitirá definir el estado actual de esta actividad de gran tradición y potencialidad en el Departamento. La información estratégica recolectada permite contrastar las características de la Joyería con las situaciones, problemas o necesidades que impiden o limitan el desarrollo de su productividad y competitividad. La información de fuentes secundarias, se detalla a continuación en orden alfabético. Tabla 1. Fuentes de información secundaria consultadas.

No NOMBRE DEL ESTUDIO ENTIDAD AÑO

1 Agenda Interna para la Productividad y la Competitividad – Santander

DNP 2007

2 Análisis Sectorial - Joyería en Santander 2003-2009

Universidad de Investigación y Desarrollo - UDI

2009

3 Cifras del turismo de cruceros en Cartagena

Ministerio de Comercio Industria y Turismo

2010

4 Convenio de Competitividad de la Cadena Productiva de la Joyería de Santander

CDP de Joyería 2004

Fuente: Elaboración Propia. La información primaria se obtuvo mediante el desarrollo de diversos talleres en los cuales se contó con la participación de diversos actores no sólo empresarios, sino también de entidades de apoyo que se relacionan de manera directa o indirecta con la Joyería. El listado de empresarios que se hicieron participantes en los diversos talleres realizados, se muestran a continuación.

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Tabla 2. Listado de empresarios participantes en los talleres de Aglomeración.

No. NOMBRE EMPRESA

1 Ana Margarita Leal Arte y Color

2 Bernardo Vera A. Bervea

3 Cesar A. Salcedo Cárdenas Arte y Color

4 Diego A. Aguilar EvolutionAccesor

5 Diego PérezÁvila Ávila H. Talladores

6 Dora Inés Padilla Presidenta de Junta CDP

7 Edison Sotelo Lozano SEBASTIAN JOYEROS

8 Efraín Vega CDPT

9 Eliécer Vásquez Independiente

10 Fredy León Ramírez LAW Joyeros

11 German Gustavo León C.I. Bucjoyas

12 Gina Garzón P Reactqum

13 Hernando León Ramírez LAW Joyeros

14 Javier Díaz Murany Accesorios

15 JesúsFabián Jaimes R. CDP Joyería

16 JesúsVillate Tiendas Oro Colombia

17 Julián Andrés Guaracao Guaracao's

18 María Silva Rueda Bervea

19 Mario Niño OROCO

20 Miryam Cecilia Joya CIAM Exprod Colombia

21 NebardoOrtegon I. Independiente

22 Oscar Soto Soto Joyas

23 Patricia Rugeles V. Murany Accesorios

24 Pedro Javier Manrique S&M

25 Ricardo Sotelo Lozano Sotelo Joyeros

Fuente: Elaboración propia con base en las listas de asistencia. Así mismo, las entidades de apoyo que asistieron a los talleres de aglomeración empresarial se referencian en la siguiente tabla. Tabla 3. Listado de entidades de apoyo asistentes a los talleres.

No. NOMBRE ENTIDAD

1 Astrid Jaime UIS

2 Pedro S. Uribe Osorio SENA

3 Guillermo Bejarano R. SENA

4 María Del Coral Pérez O. UMB

5 Nancy Villamizar UMB

Fuente: Elaboración propia con base en las listas de asistencia.

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Los talleres que se llevaron a cabo por la Comisión Regional de Competitividad – CRC durante el ejercicio de aglomeración empresarial de joyería en Santander, fueron espacios de discusión, análisis y proposición que sirvieron de base para la construcción efectiva de iniciativas, vistas como planes de desarrollo a corto y mediano plazo orientados hacia la productividad y competitividad bajo un modelo asociativo. En las siguientes imágenes se puede apreciar la evidencia fotográfica de la vinculación efectiva de diversos actores a este ejercicio. Imagen 1. Socialización. Imagen 2. Referenciación Inter.

Imagen 3.Análisis Interno/Externo. Imagen 4.Análisis Interno/Externo.

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Imagen 5. Variables Claves. Imagen 6.Evaluación de Variables.

Fuente: Elaboración Propia – Talleres de Aglomeración Empresarial Joyera. La descripción metodológica de todas las etapas del ejercicio, se aprecia con mayor claridad en cada uno de los capítulos que componen este documento.

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1.2 PROCESOS QUE COMPONEN LA CADENA La descripción de los procesos que se llevan a cabo al interior de la cadena productiva de joyería en Santander, incluyendo los actores que hacen parte de cada uno de ellos y algunas observaciones de interés se presentan a continuación: Tabla 4. Procesos que componen la cadena productiva joyera en Santander.

ESLABÓN ACTORES OBSERVACIONES

OBTENCIÓN Y SUMINISTRO DE MATERIA PRIMA (metales y piedras)

Metales y piedras preciosas: Mineros. Proveedores de explosivos. Proveedores de maquinaria, equipos y herramientas para extracción, molienda y beneficio. Proveedores de químicos. Mano de obra Calificada. Mano de obra No Calificada. Fundidoras certificadas e informales. Comercializadores de Material Reutilizado. Talladores de Piedras preciosas y semipreciosas. Comercializadores de Piedras preciosas. Certificadores de Piedras Preciosas y Material. Proveedores de Otros materiales (Otros metales).

Las materias primas pueden ser tanto de origen nacional o importadas por agentes del país o del extranjero.

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OBTENCIÓN , FABRICACIÓN Y SUMINISTRO DE EQUIPOS, HERRAMIENTAS E INSUMOS

Proveedores de insumos como químicos, ceras, revestimientos, ligas para soldaduras, etc. Productores de maquinaria y equipos. Comercializadores de maquinaria y equipo, repuestos para maquinaria. Proveedores de herramientas.

Estos insumos maquinaria y equipo puede ser de productores nacionales (con mercancía nacional o importada) o productores extranjeros.

TECNOLOGÍAS (duras o blandas) PARA LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Centros de Desarrollo Productivo. Consultores y asesores particulares de origen regional, nacional e internacional. Proveedores de educación técnica, tecnológica, especializada y capacitaciones en procesos para la producción de Joyas. Laboratorios y/o Grupos de Investigación especializados.

Existen en Santander, diversos proveedores de servicios tecnológicos, proveedores de tecnología y expertos en joyería. Se dispone de las capacidades para desarrollar programas de calificación y recalificación de operarios.

DISEÑO DE PRODUCTO Y PROTOTIPADO

Centros de Diseño. Centros de Desarrollo Productivo. Consultores y asesores particulares de origen regional, nacional e internacional: diseño, producción, operaciones, etc. Proveedores de educación técnica, tecnológica, especializada y capacitaciones en diseño de Joyas.

FABRICACIÓN DE PRODUCTOS

Talleres informales y empresas formalizadas. Procesos artesanales y semi-industriales. Mano de obra calificada. Mano de obra no calificada.

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Fuente: Elaboración propia con base en el documentos “Política de Joyería” páginas 6 y 7; y “Libro Joyería Asistente” págs. 13 y 14.

MARKETING, LOGÍSTICA Y DISTRIBUCIÓN

Agencias de medios y publicidad Transportadores de Valores Diseñadores y fabricantes de empaques Agencias de logística nacional e internacional

VENTAS (canales de distribución)

Canales de distribución Comercializadoras Regionales Comercializadoras Nacionales Empresas Comercializadoras Internacionales Puntos de Venta directa Vendedores Independientes mayoristas Vendedores independientes minoristas Centros Comerciales especializados en Joyas (incluye sanandresitos) Agentes de apoyo a importación y exportación Zonas francas

GARANTÍA Y SERVICIO POST – VENTA

COMERCIALIZADORES – FABRICANTES

ACTORES TRANSVERSALES

Autoridades Ambientales como las Corporaciones autónomas regionales (CDMB - CAS), Gubernamentales (Vigilancia y Apoyo de las Operaciones), Organizaciones de protección al Trabajador y al ambiente (ONGs, Organizaciones Sindicales, entre otros) y Organizaciones para la financiación (Banca, cooperativas de ahorro y crédito, inversionistas ángel, prestamistas, entre otros).

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1.3 MAPA DE ACTORES En la siguiente gráfica se presenta el mapa de interacción de los actores al interior de la cadena, tomando como referencia los diversos procesos que hacen parte de la aglomeración empresarial de Joyería. Gráfico 1a. Mapa de actores relacionados con la Cadena Productiva de la Joyería de Santander.

Fuente: Elaboración propia a partir de Información del Convenio de Competitividad de la Cadena Productiva de la Joyería de Santander.

CÓDIGO DE COLORES: ITEMS DE POCA PARTICIPACIÓN O DINÁMICA REGIONAL / ITEMS INEXISTENTES, INFORMALES O DE DÉBILES / ITEMS EXISTENTES Y CON DINÁMICA AL INTERIOR DE LA AGLOMERACIÓN

MANO DE OBRA

CALIFICADA Y

NO CALIFICADA

COMERCIALIZADORES

MATERIAL REUTILIZADO

FUNDIDO Y REFINADO DE

METALES

EXTRACCIÓN Y

COMERCIALIZACIÓN DE

METALES PRECIOSOS

(minas de Vetas y California)

EXTRACCIÓN Y


PIEDRAS PRECIOSAS

(METALGEM)

CONSULTORES Y

ASESORES DE ORIGEN

REGIONAL, NACIONAL E

INTERNACIONAL

TALLA DE PIEDRAS

PRECIOSAS Y SEMI

PRECIOSAS

CERTIFICACIÓN DE PROCESOS AMBIENTALMENTE SOSTENIBLES

PRODUCTORES Y

COMERCIALIZADORES DE

INSUMOS Y

HERRAMIENTAS NACIONAL

E IMPORTADOS

PROVEEDORES OTROS

MATERIALES


METALES PRECIOSOS ,

GEMAS Y PIEDRAS DE

ORIGEN EXTRANJERO

CENTRO DE

PRODUCTIVIDAD Y

COMPETITIVIDAD

CENTRO DE DESARROLLO

PRODUCTIVO DE JOYERÍA

GRUPOS DE

INVESTIGACIÓN

(UIS)

INSTITUCIONES TÉCNICAS,

TECNOLÓGICAS Y

ESPECIALIZADAS

(SENA - UCC - CETRO)

COMERCIALIZADORA

INTERNACIONAL DE

METALES

PRODUCTOR DE

JOYAS NACIONALES

TALLERES

ARTESANALES

TALLERES

SEMIINDUSTRIALES

PRODUCTOS DE ORIGEN

EXTRANJERO

(bodegas - Willy Jhons - Doitel)

PRODUCTORES Y


MAQUINARIA Y EQUIPOS

NACIONAL E IMPORTADOS

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

DISEÑO Y DESARROLLO DE

NUEVOS PRODUCTOS

DISEÑO Y FABRICACIÓN DE

EMPAQUES

(Carlixplast - Sealing) DISTRIBUIDORAS Y

COMERCIALIZADORAS

REGIONAL, NACIONAL,

INTERNACIONAL

MERCADO

NACIONAL

MERCADO DE

EXPORTACIÓN

PUNTOS DE VENTA

DIRECTA

VENDEDORES

MAYORISTAS

CENTROS COMERCIALES

ESPECIALIZADOS EN

JOYAS

ZONA FRANCA

CLIENTE

FINAL

GREMIOS Y ASOCIACIONES

(ACOLJOYAS - ORUS)CÁMARA DE COMERCIO DE

BUCARAMANGA

EMPRESAS DE SEGURIDAD

Y TRANSPORTE DE

VALORES

ESCUELAS DE PUBLICIDAD,

MERCADEO Y NEGOCIOS

COMERCIALIZADORA

INTERNACIONAL

BUJOYAS

GOBERNACIÓN DE SANTANDER

Y ALCALDÍAS

ENTIDADES AMBIENTALES:

CDMB – CAS - ECOEFICIENCIA

ENTIDADES DE NORMALIZACIÓN

ICONTEC

MINISTERIO DE MINAS Y ENERGÍA

MIN DE COMERCIO INDUSTRIA Y TUR

ZEIKY, PROEXPORT,

VUCE Y BANCOLDEX

BANCOLOMBIA - DAVIVIENDA-

OCCIDENTE - COMULTRASAN,

ETC.

TECNOLOGÍA BÁSICA

O DE PUNTA

(duras o blandas)

SEGURIDAD INDUSTRIAL Y SALUD OCUPACIONAL

SOCIEDAD CIVIL

EMPRESAS

FABRICANTES

APOYO PARA LA PROMOCIÓN E INTERNACIONALIZACIÓN DEL SECTOR

FUNDICION DE

MATERIAL DE

DESPERDICIO

REUSO

DISEÑO, INNOVACIÓN Y DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DEL CLIENTE – MODA Y TENDENCIAS DEL MERCADO NACIONAL E INTERNACIONAL

INDUSTRIA SANTANDEREANA

REPARACIÓN

POSVENTA

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Gráfico 1b. Mapa de actores reales con indicadores de formalidad – 2011, de la aglomeración Joyera.

Fuente: Elaboración propia a partir de Información obtenida de la Cámara de Comercio – 2011. Este mapa fue presentado, ajustado, concertado y validado por los actores participantes.

CÓDIGO DE COLORES: ITEMS DE POCA PARTICIPACIÓN O DINÁMICA REGIONAL / ITEMS INEXISTENTES, INFORMALES O DE DÉBILES / ITEMS EXISTENTES Y CON DINÁMICA AL INTERIOR DE LA AGLOMERACIÓN

MANO DE OBRA

CALIFICADA Y

NO CALIFICADA

COMERCIALIZADORES

MATERIAL REUTILIZADO

EXTRACCIÓN Y


METALES PRECIOSOS

(minas de Vetas y California)

EXTRACCIÓN Y


PIEDRAS PRECIOSAS

(METALGEM)

CONSULTORES Y

ASESORES DE ORIGEN

REGIONAL, NACIONAL E

INTERNACIONAL

TALLA DE PIEDRAS

PRECIOSAS Y SEMI

PRECIOSAS

PRODUCTORES Y


INSUMOS Y

HERRAMIENTAS NACIONAL

E IMPORTADOS

PROVEEDORES OTROS

MATERIALES

CENTRO DE DESARROLLO

PRODUCTIVO DE JOYERÍA

INSTITUCIONES TÉCNICAS,

TECNOLÓGICAS Y

ESPECIALIZADAS

(SENA - UCC - CETRO)

TALLERES

ARTESANALES

TALLERES

SEMIINDUSTRIALES

PRODUCTORES Y


MAQUINARIA Y EQUIPOS

NACIONAL E IMPORTADOS

DISEÑO Y DESARROLLO DE

NUEVOS PRODUCTOS

DISEÑO Y FABRICACIÓN DE

EMPAQUES

(Carlixplast - Sealing)

PUNTOS DE VENTA

DIRECTA

VENDEDORES

MAYORISTAS

CENTROS COMERCIALES

ESPECIALIZADOS EN

JOYAS

CLIENTE

FINAL

GREMIOS Y ASOCIACIONES

(ACOLJOYAS - ORUS)CÁMARA DE COMERCIO DE

BUCARAMANGA

EMPRESAS DE SEGURIDAD

Y TRANSPORTE DE

VALORES

COMERCIALIZADORA

INTERNACIONAL

BUJOYAS

GOBERNACIÓN DE SANTANDER

Y ALCALDÍAS

ZEIKY, PROEXPORT,

VUCE Y BANCOLDEX

TECNOLOGÍA BÁSICA

O DE PUNTA

(duras o blandas)

EMPRESAS

FABRICANTES

APOYO PARA LA PROMOCIÓN E INTERNACIONALIZACIÓN DEL SECTOR

DISEÑO, INNOVACIÓN Y DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DEL CLIENTE – MODA Y TENDENCIAS DEL MERCADO NACIONAL E INTERNACIONAL

REPARACIÓN

POSVENTA

Extracción de Oro

Número de Empresas = 25

Número de Empleos = 213

Ubicación = Bucaramanga (11) – California (6) –

Vetas (4) – Floridablanca (3) – Piedecuesta (1)

Total Activos = $ 211.580.703.599

Comercio al Mayor de Minerales y Metales P



Ubicación = Bucaramanga (5) – Vetas (1)

Total Activos = $ 22.021.503

Actividades de Envase y Empaque



Ubicación = Bucaramanga (3) – Barbosa (1)


Actividades de Envase y Empaque



Ubicación = Bucaramanga (31) – Floridablanca (4) –

Piedecuesta (2) – Girón, Lebrija, Socorro y San Gil (1)


Servicio de Transporte de Valores



Ubicación = Bucaramanga (2)


Comercio al Menor (ESP) de Artículos de

Metales Preciosos, Joyería y Relojería



Ubicación = Bucaramanga (121) – Floridablanca (22) –

Piedecuesta (5) – San Gil (3) – Girón (3) – Otros (6)

Total Activos = $ 3.367.394.627

Comercio al por Mayor de Artículos de

Metales Preciosos, Joyería y Relojería



Ubicación = Bucaramanga (37) – Floridablanca (4)

– Girón (2)

Total Activos = $ 3.146.997.396

Fabricación de Joyería Falsa y de Artículos

de Adorno Personal de Metales Comunes



Ubicación = Bucaramanga (18) – Florida (2) – Piede (1)


Fabricación de Productos de Plata en

Formas Básicas





Fabricación de Productos de Oro en

Formas Básicas



Ubicación = Bucaramanga (2) – Girón (1)


Fabricación de Joyas de Metales Preciosos



Ubicación = Bucaramanga (31) – Florida (8) – Piede (7)

Total Activos = $ 4.404.862.968

Fabricación de Artículos de Orfebrería





Producción de Piedras Preciosas y

Semipreciosas, Cortadas, Labradas o Talladas



Ubicación = Floridablanca (1)


Fabricación de Explosivos - Pólvora,



Ubicación = Vélez (3) – Girón (1)


Fabricación de Productos para Tratar Metales,

Auxiliares de Soldadura - Recubrimiento



Ubicación = Vélez (3) – Girón (1)


Fabricación de Máquinas para Metales



Ubicación = Bucaramanga (1)


Comercio al Mayor de Maquinaria para Minería



Ubicación = Bucaramanga (7) – Florida (2) - Girón (1)


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1.4 CADENA DE VALOR Los eslabones que integran la cadena de valor del sector Joyería, son los siguientes: OBTENCIÓN Y SUMINISTRO DE MATERIA PRIMA (metales y piedras); OBTENCIÓN, FABRICACIÓN Y SUMINISTRO DE EQUIPOS, HERRAMIENTAS E INSUMOS; TECNOLOGÍAS (duras o blandas) PARA LOS PROCESOS PRODUCTIVOS; DISEÑO DE PRODUCTO Y PROTOTIPADO; FABRICACIÓN DE PRODUCTOS; MARKETING, LOGÍSTICA Y DISTRIBUCIÓN; VENTAS (canales de distribución); y GARANTÍA Y SERVICIO POST – VENTA. A continuación, se presenta el análisis gráfico del flujo de la cadena de valor de Joyería con cada uno de los procesos que la integran en su orden lógico. Sin embargo, se resalta que algunos de los procesos no existen al interior de la aglomeración empresarial joyera, como por ejemplo: no existe encadenamiento (con proveedores de materias primas), ni alianzas estratégicas activas (con instituciones u organizaciones); no hay información estratégica del mercado (investigación de mercados externos); debilidades en los procesos de marketing, logística y distribución; y finalmente, ausencia de garantía y servicio post – venta. Se destaca el buen nivel productivo que poseen sus empresas y la gran diversidad de productos que se fabrican en Santander. Por esto, la cadena de valor debe contemplar las dos líneas de intervención de carácter transversal a los seis (6) procesos definidos durante el ejercicio, como son: ENCADENAMIENTO Y ALIANZAS – TENDENCIAS DEL MERCADO E I+D+I, como se muestra en la gráfica (parte superior e inferior de la flecha respectivamente).

Gráfico 2. Cadena de Valor Joyera. ______________________________ Fuente: Elaboración propia

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1.5 VENTAJAS Y DEBILIDADES Al interior de la aglomeración, encontramos ventajas principales tales como el compromiso que tiene el gobierno nacional y regional para dinamizar las estrategias definidas en la Agenda Interna para el sector de Joyería y Convenio de Competitividad de la Cadena Productiva de la Joyería de Santander (2004), aunque dichas iniciativas aún no se han operativizado debido a que no se asumieron los roles, ni las responsabilidades del proceso, por tanto este acuerdo no se materializó. El delegar o asumir que toda la responsabilidad recae sobre la cabeza o el representante institucional, empresarial o gubernamental, causa que los procesos se estanquen, por esto es importante definir comités conformados por mezclas heterogéneas de actores que sean los responsables de todas las líneas de intervención que hacen parte de los esquemas de operación de una aglomeración que propende por el desarrollo de una actividad económica en un área geográfica definida (Región). Algunas de las estrategias planteadas, comprenden: Gráfico 3. Estrategias Competitivas del sector Joyería.

Fuente: Plan de Negocios, Arte y Tecnología en Joyería, desarrollado para y por

CDP de Joyería. Bucaramanga 2007.

Estra

teg

ia

Com

petitiv

a

Apoyar el incremento sostenido en la producción de artículos con valor agregado

Internacionalización de MIPYMES de la cadena

Creación de una cultura de la calidad de los artículos de joyería fabricados en el país

Mejoramiento de la productividad de las MIPYMES de la cadena

Proyectos de fomentos sectoriales por parte de los gremios y asociaciones

Planes de promoción comercial individuales o de grupos de empresas

Reglamentación de un incentivo tributario para la minería aurífera y esmeraldifera y así destinen un mayor volumen de su producción a la fabricación de artículos de joyería

Reglamentación de un % del valor de los metales preciosos y piedras exportadas en bruto con destino a fortalecer el sector joyero

Plan para garantizar el suministro de metales preciosos a cada una de las cadenas regionales

Plan estratégico de desarrollo tecnológico para la industria de la joyerías con base en las necesidades reales y prioritarias de las MIPYMES y las fortalezas de las instituciones de D & I existentes

Seguimiento y rediseño del plan Nacional de promoción de diseño de joyas con identidad Colombiana

Creación y fortalecimiento de centro de desarrollos productivos

Modelo piloto de asistencia empresarial integral para un grupo de las MIPYMES del sector joyero.

Modelo de formación especializada por competencias laborales.

13

A continuación, se presentan algunos de los problemas y/o debilidades identificadas en los diferentes documentos consultados, que hacen parte de la aglomeración empresarial de joyería en Santander. Los problemas y/o debilidades de la aglomeración se presentan para cada uno de los eslabones que compone una cadena productiva, incluyendo el componente de asociatividad y encadenamiento necesario para fortalecer cualquier actividad económica. Extracción: Desabastecimiento de materias primas de calidad. No existe certificación y clasificación de metales y piedras preciosa. Ausencias de programas de sostenibilidad ambiental y seguridad industrial. No se aplican normas y parámetros para la extracción de los materiales. Producción: Deficiencias en los procesos y funciones administrativas y gerenciales. Predomina la informalidad e ilegalidad (ventas) en todos los eslabones de la

cadena. Altos impuestos y demás tasas que incrementan el valor del producto. Escaso grado de tecnificación en los procesos de fabricación. Baja calificación y recalificación de la mano de obra. No existe cultura de estandarización, documentación y control de procesos. Bajos niveles de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional. Limitado o nulo acceso a fuentes de financiación o crédito con altas tasas de

interés. Ausencia de procesos continuos de transferencia y apropiación tecnológica. Bajo el nivel en programas de sostenibilidad ambiental en las empresas. Comercial: Variabilidad en la calidad de los productos por la presión del Comprador. Ausencia de certificaciones que garanticen la calidad de los procesos y

productos. Ausencia de marca, identidad y/o sello de calidad que identifique el

producto. Baja innovación para el diseño y desarrollo de nuevos productos. Débiles campañas de posicionamiento y promoción de los productos de la

región. Tendencia del mercado nacional hacia productos de bajo precio y calidad. Desconocimiento del mercado potencial nacional e internacional. Incumplimiento de parámetros o requisitos para llegar a mercados externos.

14

Baja información respecto a la variabilidad del mercado (tendencias y consumo).

Articulación: Bajo compromiso y participación activa de todos los actores. Temor a los riesgos propios del sector por falta de esquemas de seguridad. No existe un encadenamiento entre los eslabones ni alianzas con otros

actores. No hay una institucionalidad consolidada que lidere la representatividad por

eslabón. Políticas públicas en contravía al desarrollo del sector. Bajas capacidades y tecnologías para la prestación de servicios

especializados. Desconfianza para realizar tratos o negociaciones conjuntas en todos los

eslabones. Estos problemas o variables críticas obtenidos de fuentes secundarias serán revisados, ajustados, evaluados y validados por los actores vinculados en el ejercicio, en una etapa metodológica posterior denominada Análisis Estructural, en la cual los problemas son realimentados para identificar los factores que están afectando o troncando el desarrollo de la aglomeración. Se aclara que estos problemas son los que se presentaban y se siguen presentando en la actualidad, lo que denota que la ausencia de acciones o las iniciativas desarrolladas no han logrado un impacto significativo. En las siguientes tablas se presenta un breve análisis que nos indica, que a pesar de las ventajas o fortalezas con las que cuenta la industria regional, existen así mismo debilidades ligadas que lo mantienen en un estancamiento; manifestado así por los actores vinculados al ejercicio de aglomeración empresarial de joyería de Santander. Tabla 5. Ventajas comparativas versus debilidades de la Joyería en Santander.

VENTAJAS DEBILIDADES

Comparativas

Bajo costo de la mano de obra con respecto a países industrializados

Baja calificación de la mano de obra

Vecindad y tratados preferenciales con Centroamérica y las Antillas, Estados Unidos y la CA

Escaso grado de tecnificación que no permite cumplir con pedidos

Cercanía a los proveedores de materias primas

Desabastecimiento de materias primas de calidad y certificadas

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Cercanía a los principales centros de comercialización del país y con Venezuela

Falencias en calidad y diseño Tensión en las relaciones diplomáticas

Fuente: Elaboración propia. Tabla 6. Ventajas competitivas versus Debilidades de la Joyería en Santander.

VENTAJAS DEBILIDADES

Competitivas

Laboriosidad y creatividad del talento humano

Deficiencias en los procesos, ausencia de nuevos diseños, predomina la copia y no existe cultura de registro de autor

Reconocimiento de alta calidad en los mercados a los que llega actualmente

Bajas capacidades para realizar funciones administrativas y comerciales El producto santandereano ha perdido credibilidad a nivel de calidad

Fuente: Elaboración propia. 1.6 LA JOYERÍA EN SANTANDER Como punto de partida, es necesario conocer la dinámica económica joyera en el Departamento de Santander, su formalidad, la generación de empleo y las principales actividades llevadas a cabo por los empresarios, comerciantes y demás actores vinculados a la aglomeración empresarial joyera. Para obtener la información empresarial (formalidad) joyera, se definieron las posibles actividades relacionadas según su CODIGO INDUSTRIAL INTERNACIONAL UNIFORME (revisión 3) – CIIU y se realizó la consulta ante la Cámara de Comercio de Bucaramanga. A continuación, se muestra la lista de las 33 actividades (CIIU) relacionadas con la actividad joyera en el Departamento de Santander. Tabla 7. Listado de actividades relacionadas con la joyería en Santander.

CÓDIGO CIIU (6 dígitos)

ACTIVIDAD

C132001 Extracción del oro.

C143100 Extracción de esmeraldas.

C143200 Extracción de otras piedras preciosas y semipreciosas.

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D242904 Fabricación de productos para tratar metales, auxiliares de soldadura, recubrimiento para electrodos.

D242908 Fabricación de explosivos, pólvora, municiones y detonantes.

D272101 Fabricación de productos de oro en bruto (lingotes, barras fundidas, gránulos y granalla).

D272102 Fabricación de productos de oro en formas básicas (láminas, hojas, tiras, polvo, varillas, alambres).

D272104 Fabricación de productos de plata en formas básicas.

D272105 Fabricación de productos del grupo platino.

D272107 Fabricación de productos chapados de metal precioso (plaqué) en formas básicas.

D291901 Fabricación de básculas y balanzas, excepto instrumentos de laboratorio.

D292201 Fabricación de máquinas herramientas para cortar y conformar metales.

D292301 Fabricación de maquinaria para laminación y otras para tratar metales planos.

D292302 Fabricación de lingoteras, calderos de colada y máquinas de fundir metales.

D369101 Producción de piedras preciosas y semipreciosas, cortadas, labradas o talladas.

D369106 Fabricación de joyas de metales preciosos.

D369107 Fabricación de artículos de orfebrería.

D369912 Fabricación de joyería falsa y de artículos de adorno personal de metales comunes.

G513910 Comercio al por mayor de artículos de metales preciosos, joyería y relojería.

G515203 Comercio al por mayor de minerales y metales preciosos.

G515502 Comercio al por mayor de desperdicios y desechos de metales preciosos.

G516103 Comercio al por mayor de maquinaria para trabajar los metales y la madera.

G516104 Comercio al por mayor de maquinaria para la minería, construcción e ingeniería civil.

G516112 Comercio al por mayor de maquinaria para la industria metalúrgica.

G523903 Comercio al por menor de artículos de metales preciosos, joyería y relojería, en establecimientos especializados.

G525201 Comercio al por menor realizado por las compraventas.

G525202 Comercio al por menor realizado por las prenderías o casas de empeño.

G527102 Reparación de relojes y joyas.

I621200 Transporte regular nacional de carga, por vía aérea.

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I622002 Transporte no regular por vía aérea de carga.

I632001 Almacenes generales de depósito.

K749205 Servicio de transporte de valores.

K749500 Actividades de envase y empaque.

Inexistente

Fuente: Elaboración propia a partir de registros Cámara de Comercio año 2011. Los 12 códigos CIIU en color rojo, corresponden a aquellos que no registran actividad ante la Cámara de Comercio de Bucaramanga (corte a 15 de junio de 2011), dando como resultado una lista definitiva de 21 actividades relevantes a ser analizadas. Entre las principales actividades joyeras inexistentes en Santander, destacamos: Tabla 8. Actividades inexistentes a destacar.

CÓDIGO DESCRIPCIÓN OBSERVACIONES

C143100 C143200

Extracción de esmeraldas. Extracción de otras piedras preciosas y semipreciosas.

Dependencia absoluta de piedras preciosas.

D272101 Fabricación de productos de oro en bruto (lingotes, barras fundidas, gránulos y granalla).

A pesar que existe minería en Santander no se registra esta actividad debido a que la extracción la realizan mineros artesanales que comercializan el oro tal como lo extraen de la mina.

D272107 Fabricación de productos chapados de metal precioso (plaqué) en formas básicas.

Si se fabrica en la región, pero estos talleres generalmente informales no se encuentran registradas ante la Cámara de Comercio.

Fuente: Elaboración propia a partir de registros Cámara de Comercio año 2011.

18

1.6.1 ACTIVIDADES CIIU EN SANTANDER En la siguiente tabla se muestran los resultados obtenidos de la búsqueda de información secundaria ante la Cámara de Comercio de Bucaramanga (corte a 15 de junio de 2011), en la que se definen las variables de formalidad de la joyera en Santander. Tabla 9. Resultados de la consulta de los códigos CIIU ante la Cámara de Comercio de Bucaramanga.

CÓDIGO CIIU

ACTIVIDAD NO.

EMPRESAS

NO. EMPRESARIOS

/ SOCIOS

NO. EMPLEADOS

NO. ESTABLECIMIENTOS

NO. ACTIVOS CONCENTRACIÓN POR MUNICIPIO

C132001 Extracción del oro

25 159 213 26 $211.580.703.599

Bucaramanga 11

California 6

Floridablanca 3

Piedecuesta 1

Vetas 4

D242904

Fabricación de productos para tratar metales, auxiliares de soldadura, recubrimiento para electrodos

2 2 2 2 $ 4.000.000 Bucaramanga 2

D242908

Fabricación de explosivos, pólvora, municiones y detonantes

4 4 6 4 $ 3.061.000

Vélez 3

Girón 1

19

D272102

Fabricación de productos de oro en formas básicas (láminas, hojas, tiras, polvo, varillas, alambres)

3 3 3 3 $ 19.650.000

Bucaramanga 2

Girón 1

D272104

Fabricación de productos de plata en formas básicas

4 6 8 5 $ 73.000.000

Bucaramanga 3

Floridablanca 1

D292201

Fabricación de máquinas herramientas para cortar y conformar metales

1 1 1 1 $ 4.900.000 Bucaramanga 1

D292301

Fabricación de maquinaria para laminación y otras para tratar metales planos

1 1 1 1 $ 1.700.000 Bucaramanga 1

D369101

Producción de piedras preciosas y semipreciosas, cortadas, labradas o talladas

1 1 2 1 $ 10.000.000 Floridablanca 1

D369106 Fabricación de joyas de metales preciosos

46 53 115 49 $ 4.404.862.968

Bucaramanga 31

Floridablanca 8

Piedecuesta 7

20

D369107 Fabricación de artículos de orfebrería

4 4 6 4 $ 9.157.914 Bucaramanga 2

Floridablanca 2

D369912

Fabricación de joyería falsa y de artículos de adorno personal de metales comunes

21 21 40 25 $ 83.573.603

Bucaramanga 18

Floridablanca 2

Piedecuesta 1

G513910

Comercio al por mayor de artículos de metales preciosos, joyería y relojería

43 51 100 60 $ 3.146.997.396

Bucaramanga 37

Floridablanca 4

Girón 2

G515203

Comercio al por mayor de minerales y metales preciosos

6 6 8 6 $ 22.021.503

Bucaramanga 5

Vetas 1

G516104

Comercio al por mayor de maquinaria para la minería, construcción e ingeniería civil

10 10 11 10 $ 354.800.000

Bucaramanga 7

Floridablanca 2

Girón 1

G516112

Comercio al por mayor de maquinaria para la industria metalúrgica

3 4 16 4 $ 28.480.000 Bucaramanga 3

21

G523903

Comercio al por menor de artículos de metales preciosos, joyería y relojería, en establecimientos especializados

160 177 229 170 $ 3.367.394.627

Aratoca 1

Barbosa 1

Bucaramanga 121

Floridablanca 22

Girón 3

Los Santos 1

Málaga 2

Oiba 1

Piedecuesta 5

San gil 3

G525201

Comercio al por menor realizado por las compraventas

79 79 114 97 $ 605.186.830

Barbosa 2

Bucaramanga 42

Capitanejo 1

Floridablanca 13

Girón 5

Lebrija 2

Málaga 2

Piedecuesta 8

Rionegro 2

San gil 2

22

G527102 Reparación de relojes y joyas

41 41 52 44 $ 107.798.342

Bucaramanga 31

Floridablanca 4

Girón 1

Lebrija 1

Piedecuesta 2

socorro 1

San gil 1

I632001 Almacenes generales de depósito

3 3 22 3 $ 1.757.602.792 Bucaramanga 1

Girón 2

K749205 Servicio de transporte de valores

2 2 5 0 $ 3.600.000 Bucaramanga 2

K749500 Actividades de envase y empaque

4 5 4 4 $ 10.110.500 Barbosa 1

Bucaramanga 3

TOTAL ACTIVIDAD JOYERA

463 633 958 519 $225.598.601.074

Fuente: Elaboración propia basada en la información recolectada de los códigos CIIU consultados ante la Cámara de Comercio 2011.

23

1.6.2 ANÁLISIS DE ACTIVIDADES (CIIU) En este ítem se analiza de manera gráfica los resultados descritos anteriormente. En la siguiente gráfica se analiza de manera conjunta las variables obtenidas de la consulta, las cuales son: número de establecimientos (morado), número de empleos (verde),número de empresarios o socios (rojo) y finalmente el número de empresas que compone cada una de las 21 actividades identificadas (CIIU) para joyería. Gráfico 4. Análisis general de la actividad joyera - CIIU.

Fuente: Elaboración propia basada en la información recolectada de los códigos

CIIU consultados ante la Cámara de Comercio 2011. Como se puede observar, la actividad más representativa en el departamento es el comercio al por menor en tiendas especializadas de artículos de metales preciosos, joyería y relojería (G523903), actividad que concentra casi la totalidad de sus establecimientos comerciales en la ciudad de Bucaramanga (121 Registros - R1), seguida de Floridablanca (22 R) y Piedecuesta (5 R), entre otras.

1 Hace referencia a los registros de personas naturales o jurídicas ante la Cámara de Comercio de

Bucaramanga a fecha 15 de junio de 2011.

24

La segunda actividad joyera más importante al interior de la aglomeración empresarial es la Extracción del oro (C132001), la cual se encuentra formalizada (registros de cámara) en los municipios de Bucaramanga (11 R), California (6 R), Vetas (4 R), Floridablanca (3 R) y Piedecuesta (1 R). Se destaca el comercio por menor realizado por las compraventas (G525201), sin embargo esta actividad no se tendrá en cuenta dado que se deriva de la comercialización de artículos de diversa índole; se tomó como referencia dado que muchos artículos de joyería son empeñados o vendidos en estos establecimientos por sus propietarios, no obstante existe un margen significativo de ventas productos de joyería provenientes de la delincuencia común. La tercera y cuarta actividad más importantes respectivamente al interior de la joyería en Santander, son la fabricación de joyas de metales preciosos (D369106) y el comercio al mayor de artículos de metales preciosos, joyería y relojería (G513910), en donde la fabricación (formal) se concentra únicamente en Bucaramanga (31 R), Floridablanca (8 R) y Piedecuesta (7 R); por otro lado, la actividad de comercio al por mayor se desarrolla en Bucaramanga (37 R), Floridablanca (4 R) y Girón (2 R). Para establecer y validar las actividades más significativas a nivel socio-empresarial, en la siguiente gráfica se analizará la participación de cada una de las actividades identificadas en la generación de empleo.

25

Gráfico 5.Importancia de cada actividad según su generación de empleo.


CIIU consultados ante la Cámara de Comercio. Se destaca que los resultados de la generación formal de empleo, mantienen el mismo orden de importancia de las actividades obtenidas en el análisis general realizado anteriormente. Como principal generador de empleo está el comercio al por menor en tiendas especializadas de artículos de metales preciosos con 229 empleos; en segundo lugar encontramos la extracción de oro con 213 empleos generados; en tercer lugar encontramos la fabricación de joyas en metales preciosos, la cual genera 115 empleos; y como cuarto y último lugar tomamos el comercio al mayor de artículos en metales preciosos, joyería y relojería con 100 empleos, omitiendo la actividad de comercio por menor realizado por las compraventas. Otro factor importante a tener en cuenta es el número de establecimientos registrados por cada una de las actividades consultadas, con base en el total de los resultados obtenidos y analizados en la siguiente figura.

26

Gráfico 6. Concentración de establecimientos por actividad relacionada con joyería.


CIIU consultados ante la Cámara de Comercio. Se evidencia como el comercio al por menor en establecimientos especializados nuevamente conserva su absoluto primer lugar con una participación del 32,8% respecto a los establecimientos de las demás actividades, seguido por el comercio al por menor realizado por compraventas, actividad que no se prioriza para el estudio pero ocupa una participación del 18,7% de establecimientos que comercializan artículos de joyería en general (de segunda) cuyos orígenes son inciertos. En el tercer y cuarto lugar encontramos el comercio al mayor de artículos de metales preciosos, joyería y relojería (11,6%), y la fabricación de joyas de metales preciosos (9,4%) respectivamente. Para contrastar las variables empleo y número de establecimientos, a continuación se observa en la siguiente gráfica el comportamiento de estas dos variables para cada actividad (CIIU) identificada.

27

Gráfico 7. Número de establecimientos Vs. Generación de empleo.


CIIU consultados ante la Cámara de Comercio. Como se puede observar, las actividades que no muestran mayor representatividad, presentan una relación establecimiento – empleo de tipo 1 a 1, sin embargo otras tales como comercio al por menor en tiendas especializadas de artículos de metales preciosos, fabricación de joyas en metales preciosos y el comercio al mayor de artículos en metales preciosos poseen una relación aproximada de 2 a 1 (2 empleos por cada establecimiento). Finalmente y como caso excepcional que generalmente se encuentra en actividades como la minería, vemos como la extracción de oro presenta una relación de 8 a 1 (8 empleos por cada establecimiento). Como información complementaria, en la siguiente gráfica observamos cada una de las actividades (CIIU) en su orden de importancia respecto a la concentración de activos registrados en Cámara de Comercio, siendo la extracción de oro la actividad que supera exorbitantemente a otras tales como el comercio por menor de joyería en tiendas especializadas, los almacenes de depósito, el comercio al por mayor de maquinaria y la fabricación de joyería falsa respectivamente.

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Gráfico 8. Concentración de activos en las actividades relacionadas con joyería.


CIIU consultados ante la Cámara de Comercio. El anterior gráfico encontramos que las cuatro actividades son representativas a la joyería, en donde la principal actividad para la variable activos es la Extracción de oro, su concentración excede significativamente a las inversiones realizadas por las demás actividades estudiadas, esto se deriva dela alta inversión requerida para el desarrollo de la actividad minera en el departamento; en segundo lugar, encontramos la Fabricación de joyas de metales preciosos, seguida por la Comercialización al por menor de artículos de joyería en tiendas especializadas; en cuarto y último lugar, encontramos la Comercialización al por mayor de artículos en metales preciosos, joyería y relojería. Estas actividades concentran los principales valores de activos y la mayor representatividad entre todas las actividades analizadas.

$ 211.580.703.599

$ 4.404.862.968

$ 3.367.394.627

$ 3.146.997.396

$ 1.757.602.792$ 605.186.830

$ 354.800.000$ 107.798.342$ 83.573.603$ 73.000.000

CONCENTRACIÓN DE ACTIVOS POR ACTIVIDAD

Extracción del oro

Fabricación de joyas de metales preciosos

Comercio al por menor (ESP) de artículos de metales preciosos, joyería y relojeríaComercio al mayor de artículos de metales preciosos, joyería y relojeríaAlmacenes generales de depósito

Comercio al por menor realizado por las compraventasComercio al por mayor de maquinaria para la mineríaReparación de relojes y joyas

Fabricación de joyería falsa

Productos de plata en formas básicas

Comercio al mayor de maquinaria para metalúrgicaComercio al por mayor de metales preciosos

Productos de oro en formas básicas

Actividades de envase y empaque

Tallado de piedras preciosas

29

CAPITULO II PERFIL COMPETITIVO AGLOMERACIÓN DE JOYERÍA DE SANTANDER

Análisis Interno / Externo

2.1 METODOLOGÍA El dimensionamiento del Perfil Competitivo de la Aglomeración de Joyería Santandereana, se realiza con base en la identificación y descripción, tanto cualitativa como cuantitativa de cada uno de los factores (por competencia) que inciden al interior del sistema, y la discusión de las diferentes temáticas que abarcan la operación de este conjunto de actores en todos los eslabones a la cual pertenecen. Es así como, mediante la utilización del software especializado Business Insight®, se logra de manera sistemática integrar en un concepto global (según consenso) la percepción de los actores respecto a la aglomeración (evaluación lograda producto de los talleres), la información estratégica recopilada de estudios nacionales e internacionales, y de documentos generados por el equipo consultor (Referenciación Internacional y Vigilancia Tecnológica) durante el espacio creado para promover una cultura de cooperación bajo la visión de aglomeración empresarial. Todo el conocimiento y las experiencias resultantes de estos grupos, permitió obtener una calificación en cada una de las áreas evaluadas como se ilustra a continuación: Figura 1. Resumen de la Metodología Aplicada:

Fuente: Elaboración propia con base en los resultados del Business Insight®.

30

Figura 2. Áreas evaluadas con la herramienta Business Insight®.

Fuente: Business Insight®. Precisamente estas áreas son las que aborda el software desarrollado por la compañía estadounidense Business Resource Software Inc., quienes emplean tecnologías de sistemas expertos e inteligencia artificial para crear algoritmos con una base teórica de conocimientos especializada en negocios (trabajos publicados de más de 100 expertos a nivel mundial en los últimos 20 años), que le permite al software evaluar las condiciones del negocio y a la vez, sugerir y/o asesorar a quienes lo utilicen en temas propios de su operación y estrategia. Es una herramienta que mediante la recolección de información de manera exhaustiva permite: evaluar la situación actual interna y externa, validar hipótesis o pensamientos a priori de los actores, identificar ventajas competitivas y estrategias más convenientes según la situación actual para la aglomeración de joyería, descubrir las oportunidades que la competencia tiene en nuestro mercado, anticiparse a las amenazas competitivas e identificar riesgos, entre otros. Los modelos de conocimiento reconocidos a nivel mundial que componen estos algoritmos incluyen, publicaciones (mostradas con sus títulos en inglés) de una cantidad considerable de expertos, tales como: Tabla 10: Principales Investigaciones de la Metodología Competitiva.

PUBLICACIÓN AUTOR

Competitive Strategy, Michael Porter

Principles of Marketing, Philip Kotler, Gary Armstrong

High-Tech Ventures, C. Gordon Bell

Creating Strategic Leverage, MilindLele

Value Migration Adrian J. Slywotzky

31

Service Breakthroughs, Heskett, Sasser& Hart

The PIMS Principles, Buzzell& Gale

Fuente: Elaboración propia. El software Business Insight®, ha sido usado por una variedad interesante de empresas en diferentes industrias como: 3M, American Express, Cisco Systems, Coca – cola, AT&T, AVON, Products Chevron, Dell Computer, Procter & Gamble, Walt Disney, entre otras; compañías seleccionadas por la revista Forbes entre las 500 más grandes del mundo. Estas empresas tienen en común negocios altamente diversificados e integrados con presencia en Latinoamérica, lo que permite verificar la validez de la utilización de esta herramienta en mercados como el colombiano (en este caso, la aglomeración de joyería santandereana). La utilización de este software permite convertir los actuales esfuerzos estratégicos hacia objetivos con metas reales, ya que realiza más de 100 ‘preguntas relevantes’, (en el Anexo 1 se muestra la herramienta utilizada para el diligenciamiento del área denominada “Situación Interna” con el BI®, que necesitó ser traducida al español y en donde se califica de 1 a 10 cada pregunta, siendo 10 la mejor calificación, según cada caso específico) y relaciona las respuestas hacia la conformación de una visión del negocio actual comparándola con los modelos de conocimiento nombrados, y una visión futura basada en ellos, según lo que más conviene, y que a su vez sirve de soporte para el análisis del equipo consultor respecto a factores internos y externos de manera que se conforme una visión del negocio actual y futura; relacionada con los siguientes ítems: La Industria. Refiriéndose a la atractividad en términos del modelo

Porteriano, que tiene para un actor, el ejercer operaciones en el ecosistema competitivo de la aglomeración de joyería. Este análisis se realiza teniendo en cuenta la individualidad y el efecto sinérgico de cada una de las áreas evaluadas. (Ver numeral 1.2)

Las Capacidades Actuales de la Aglomeración de Joyería. Refiriéndose al nivel de fortaleza o debilidad y también, al potencial de mejora que tiene la aglomeración de joyería como conjunto de actores: las estrategias más adecuadas para aprovechar oportunidades, entre otros. (Ver numeral 1.3)

Así por ejemplo, un escenario posible de resultados generados por el software y su lectura, se ilustra en la Figura 03 y se clasifican según los colores de un semáforo, donde el rojo es el estado más peligroso (calificaciones bajas, “negativas”), el color amarillo es un estado de alerta (calificaciones medias) y el color verde es un estado de confort (calificaciones altas “positivas”), que debe tomarse con el mismo recelo y análisis del color rojo, para evitar el sobredimensionamiento de la confianza en la posición competitiva actual; los resultados obtenidos de la experiencia, conocimiento, expectativas y

32

perspectivas de futuro de los actores participantes en la evaluación, se basan en las siguientes afirmaciones:

1. La Viabilidad de la Estrategia es calificada con 55 de 100 puntos. 2. Al revisar los factores que contribuyen a la calificación, se tiene que el

más importante es el costo de ingresar en el mercado. 3. El ingreso en el mercado obliga a la aglomeración a la organización de

estrategias conjuntas de marketing y fuerzas de venta, minimizando de esta manera el costo.

4. Uno de los factores que afectan la fuerza de ventas es el potencial de éxito de la campaña publicitaria.

5. Finalmente el potencial de éxito de campañas publicitarias es bajo alcanzando una calificación de 14 sobre 100 como resultado de los tres factores mencionados previamente.

Figura 3. Generación de resultados – reportes del software Business Insight®.

Fuente: Página web BRS Inc., http://www.brs-inc.com/business_strategy2.asp

http://www.brs-inc.com/business_strategy2.asp

33

De esta manera, se complementa la identificación de factores críticos a tener en cuenta para la consolidación de alternativas que conformen la estrategia final, y que culmina en perfiles de proyectos apropiados para el corto, mediano y largo plazo como resultado tangible de este ejercicio. Además se establece una línea base de información para fortalecer los procesos de toma de decisiones estratégicas. Se está comparando la aglomeración de joyería colombiana, específicamente la santandereana, con respecto a las ofertas de otros países como Turquía, Tailandia, Italia, entre otros, como se verá más adelante. 2.2 ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA: MODELO PORTERIANO Y ANÁLISIS DE

LAS 5 FUERZAS Desde la perspectiva de Michael Porter, este modelo de la industria, (descrito en su libro “Estrategia Competitiva”), identifica las direcciones de los factores clave que influyen en la rentabilidad de la industria: La amenaza de la entrada de Nuevos Competidores, el Poder de Negociación de los Proveedores, el Poder de negociación de los Compradores, la amenaza de productos o servicios sustitutos y finalmente, la Rivalidad que existe entre las empresas que actualmente se encuentran en la industria. (Ver Gráfico 9) GRÁFICO 9. Modelo Porteriano.

Fuente: http://www.lluisvives.com/servlet/SirveObras/01593418768924896320035/002619_7.pdf

El análisis resultante aquí, tiene como objetivo comprender cada uno de los factores nombrados en la medida en que la aglomeración de joyería santandereana pueda defenderse de ellos o influirlos a su favor, ya que son estos factores los que afectan la rentabilidad de los actores de la aglomeración, su permanencia y sostenibilidad. En el gráfico 10, se muestra la evaluación del diamante de Porter para este caso, en el que se debe tener en cuenta que, mientras más lejos del centro se encuentre el punto rojo, es más favorable su

http://www.lluisvives.com/servlet/SirveObras/01593418768924896320035/002619_7.pdf

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calificación, es decir, se maneja una escala de 0 a 1, donde 1 es el puntaje que más favorece la estrategia actual de la aglomeración de joyería. GRÁFICO 10. Atractividad de la Industria: Análisis de las 5 Fuerzas.

Fuente: Elaboración propia validada con los actores y analizada con el software

Business Insight®.

1) Amenaza de la entrada de los Nuevos Competidores: Calificación 44 Analiza la capacidad de la Aglomeración de Joyería de Santander para construir barreras de entrada que eviten que nuevos competidores entren al mercado como competencia directa o sustituta. Toda estrategia puede crear barreras de entrada y la efectividad de estas barreras, es el resultado de qué tan bien la estrategia está siendo ejecutada. La calificación mostrada es baja respecto a la esperada de 100 puntos y enciende una alerta roja, ya que representa la evidencia de una débil capacidad para contrarrestar la acción y entrada de nuevos competidores que desplacen la Joyería Santandereana del escenario competitivo actual de manera definitiva o que la lleve a una zona sin beneficios, donde coexiste viviendo en salvajismo entre empresas (mercado atomizado) con escasas rentabilidades. Es decir, existe una alta amenaza de que nuevos competidores sigan entrando. Esta afirmación está basada en el análisis mostrado en la Figura 4, donde se evidencian factores rankeados (de 1 a 100 donde 100 es el puntaje más favorable) que explican el fenómeno o calificación global.

0.44

0.46

0.42 0.33

0.44

1)

2)

3) 4)

5)

35

Figura 4. Barreras de entrada.

Fuente: Análisis software Business Insight®. Se observa cómo, con un puntaje de 22 sobre 100, se concluye que el costo en el que debe incurrir una persona o usuario final para pasar de comprar su producto habitual a adquirir el ofrecido por la aglomeración de joyería es alto, por lo cual esto no detendrá la entrada de competidores. Es decir, se puede considerar fácil que nuevos competidores con el perfil de países como China o India inunden el mercado regional; si un consumidor que utiliza como accesorios la bisutería, necesita de grandes esfuerzos de inversión para preferir una joya en Oro/Plata ofrecido por los santandereanos, por lo cual, salvo en ocasiones excepcionales, preferirá la bisutería.

Además, los actores en la actualidad no usan ni sacan el máximo provecho de estrategias como las economías de escala (con una calificación de 29 puntos sobre 100), lo que hace que otras industrias más articuladas y organizadas entren al mercado con mayor facilidad y lideren en costos y estandarización.

Aunque estas debilidades hacen que sea más factible la entrada de nuevos competidores (como se ha visto en la actualidad), la aglomeración de joyería santandereana puede elevar algunas otras barreras de entrada que se deriven por ejemplo, de beneficiarse ampliamente de la curva de experiencia adquirida para captar valor, con una puntuación de 45 (se tienen empresas con más de 30 años de experiencia en el mercado). Sin embargo, actualmente se evidencian limitaciones como la inexistencia de facilidades financieras específicos para el sector, la escasa posibilidad del uso de la protección intelectual de la tecnología (para diseños, procesos, etc.), el limitado acceso a materia prima, y la desigualdad en el nivel de apropiación tecnológica de los actores, hace que estas barreras tengan mayor facilidad de ser violadas.

De otro lado, la aglomeración de joyería de Santander tiene capacidad para diferenciarse, potenciarse y promoverse para captar mayor valor, todo lo anterior basados en sus talentos artesanales y métodos tradicionales que dejan ver un buen potencial para la fidelización de clientes, identificación de marca, percepción y desarrollo de productos únicos, en una industria que está interesada y se caracteriza por productos diferenciados, de manera que en el futuro se logre generar una barrera que dificulte el ingreso de los productos competidores que le podrían restar participación de mercado a la aglomeración joyera de Santander.

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2) Poder de Negociación de los Proveedores: Calificación 46. Se refiere a la habilidad para establecer precios de compra razonables como factor clave para la operación y a la dependencia que se tenga de los proveedores. La calificación mostrada es baja respecto a la esperada de 100 puntos y desfavorable para la aglomeración de Joyería se sustenta principalmente en la dificultad evidente para la identificación de proveedores de materias primas certificadas, la escasa oferta (en cuanto a metales preciosos se tiene por ejemplo un oligopolio) y a los procesos de compra misma, que traen consigo un componente de inseguridad significativo (delincuencia común, grupos al margen de la ley se ven involucrados). Es decir, los proveedores tienen un gran poder sobre la aglomeración de joyería santandereana, ya que el primer eslabón donde se encuentra la proveeduría más importante (extracción), está compuesto principalmente por empresas de gran tamaño (multinacionales con gran poder de negociación) poco interesadas en el mercado local, dado que toda su producción es acaparada por clientes internacionales reconocidos y con una alta capacidad de pago; las opciones restantes en su mayoría son informales (minería artesanal ubicadas en los Municipios de Vetas y California en el Departamento de Santander). Esta afirmación está basada en el análisis mostrado en la Figura 5, donde se evidencian factores rankeados (de 1 a 100 donde 100 es el puntaje más favorable) que explican el fenómeno o calificación global.

Figura 5. Poder de negociación de proveedores.

Fuente: Análisis software Business Insight®. Con una puntuación de 10, se concluye que el proveedor es muy importante para el éxito de la operación de la aglomeración de joyería: si se mira el mapa de actores y la cadena de valor construida, las fases de mayor importancia para el desarrollo exitoso de la aglomeración de joyería santandereana, son la proveeduría de materias primas (metales y piedras preciosas), insumos,

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maquinaria y tecnología, y la mano de obra. Estos factores pueden ser un arma de doble filo para el crecimiento y sostenibilidad de la aglomeración, ya que a pesar de ser un país con recursos naturales disponibles no se tiene la disponibilidad de materia prima necesaria por las razones ya expuestas anteriormente. Además, si bien algunas empresas cuentan con tecnologías duras y blandas de buen nivel, la apropiación de tecnología en la aglomeración es escasa y con respecto a la mano de obra, aunque se tiene talento humano altamente calificado a nivel artesanal, factor básico para el éxito de una estrategia de diferenciación, se detectan altos índices de fuga del mismo hacia regiones como Antioquia2, así como alta rotación del personal, debido a los cambios generacionales (ha disminuido el interés de las nuevas generaciones hacia la joyería) o migración hacia otras industrias.

De otro lado, con un puntaje de 40 a favor, la disminución de la dependencia hacia los proveedores, se encuentra que algunos otros materiales usados (por ejemplo el acero) están con mayor disponibilidad en el mercado, pero desvían el sector a nivel de producción en el que tienen mayor fortaleza, específicamente en la orfebrería y la mezcla de materiales (Productos Oro/Plata). Además, el precio de cambiar a estos materiales en términos de costo de oportunidad en el mercado es representativo. (Calificación de 50 sobre 100 puntos).

En suma se tiene, que para los proveedores de oro por ejemplo, la aglomeración de joyería santandereana, es moderadamente importante (según las apreciaciones de los actores participantes en el ejercicio), sin desconocer la oportunidad que tienen para exportar el material, ya que de esta forma se disminuyen sus riesgos de seguridad. Sin embargo, hay un problema grande de baja estandarización en la extracción, bajos niveles de salud ocupacional y seguridad industrial, además de otros problemas de orden público y legal detectados, cuestión que representa una gran debilidad para la aglomeración. Por último se tiene que los proveedores no constituyen una amenaza para la cadena productiva de joyería santandereana, ya que tienen posibilidades muy mínimas de realizar integración hacia adelante, es decir, dedicarse a la producción y comercialización de joyería.

3) Poder de Negociación de los Compradores: Calificación 42. Esta variable mide las fortalezas de los compradores para dirigir la negociación hacia precios más bajos, convenientes para ellos, que disminuyen la atractividad de la industria, debido a la disminución de las rentabilidades. La calificación resultante es baja respecto a los 100 puntos esperados, es decir, el poder de los compradores es considerablemente alto y se basa en los

2 Observación generada por los asistentes a los talleres planteados.

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aspectos mostrados en la Figura 6 como: baja capacidad de compra o poder adquisitivo de los clientes potenciales (segmento de mercado medio - bajo) de este tipo de productos (joyería de baja y mediana calidad), es decir, el consumidor final actual no valora los estudios previos, fleteos, viajes, comparaciones, entre otros que caracterizan a la joyería fina, por lo cual no están en capacidad para adquirir artículos con valor agregado (diseño, registro marca, certificado, etc.). Además, los costos en los que incurre un cliente de pasar de joyería a bisutería, por ejemplo, son realmente bajos (que es muy favorable para este producto sustituto), es decir, existe un número significativo de oferentes y de diversidad de producto por lo cual el cliente tiene mayor poder de negociación.

Mucho más importante, en la actualidad el cliente potencial tiene buena información y se toman un tiempo de decisión de compra, prudencial, en el que dedican esfuerzos importantes de comparación de productos antes de invertir en una joya. Figura 6. Poder de negociación de compradores.

Fuente: Análisis software Business Insight®. Sin embargo, algunos factores hacen que esta calificación no sea tan desfavorable y que mitigue ese poder alusivo al comprador, ya que para la aglomeración de joyería santandereana, se puede detectar alguna segmentación en los grupos de compradores, haciéndolos más accesibles dado su número redujo y específico lo que facilita su contacto y por ende poder realizar negociaciones efectivas; hay que resaltar que los productos de la aglomeración poseen características diferenciadoras que no son desconocidas para los clientes conocedores (principalmente por el componente artesanal – “hecho a mano”) que debe aprovecharse, pues si bien es cierto, que estas ventajas se encuentran situadas en el eslabón transformación puede generar “beneficios para todos los actores”, si se logra integrar a la cadena en la iniciativa de aglomeración

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empresarial joyera de Santander, y por ende se aceleraría el desarrollo de esta actividad tan importante para región y para el país. Igualmente, existe una mínima posibilidad de que un cliente pueda convertirse en un competidor directo (en caso que las comercializadoras por ejemplo: que realicen integración hacia atrás o que un cliente final entre al mercado), factor que también disminuye su poder de negociación.

4) Rivalidad entre Firmas Existentes: Calificación 33. En este punto se analiza qué tan intensamente un competidor se enfrentará directamente a la aglomeración de joyería, o a cualquier otro competidor existente en el mercado, es decir, cuál es el nivel de rivalidad entre los competidores actuales. Es la peor calificación encontrada en las 5 fuerzas, dado que, se mide la rivalidad y el nivel de competencia de la aglomeración joyera de Santander, a nivel interno, a nivel nacional y con las cadenas a nivel mundial, es decir, se realiza una comparación con la joyería Tailandesa, Turca, Italiana, entre otras.

Figura 7. Rivalidad existente entre firmas.

Fuente: Análisis software Business Insight®. Es un mercado bastante atomizado, con una cantidad considerable de oferentes formales (talleres o fabricas = 71; tiendas especializadas = 160) e informales (aquí se concentra un mayor número de empresas que las registradas – formales), realmente es un ambiente agresivo, con una alta intensidad de competencia, en razón de que existe una buena cantidad de competidores (más de 6 países a nivel global poseen industrias joyeras), el tamaño de estos competidores es en promedio mediano y grande (Cartier, Grupo Suizo Richemont, Warren, Baume & Mercier, Tiffany & Co, Chopard, Rado, Piaget, entre otros), los niveles de tecnología, organización y estandarización son mucho más elevados (como se vio en el estudio de Referenciación Internacional y como se mostrará en el numeral 1.3.5, son altos los costos de transporte y almacenamiento de las joyas (aspectos

40

de valores, seguridad) en relación con los costos de su producción. Las barreras de salida del negocio son moderadas, en el caso e la aglomeración joyera de Santander, muchos empresarios que se han quedado sin capital de negocio, han perdido su cuota de mercado o han quebrado, han optado por cambiar de actividad económica derivado del alto riesgo que caracteriza a la industria joyera. La economía de los países estudiados es influenciada por el desarrollo de esta industria de una manera significativa, pero en realidad no dependen única y exclusivamente de la joyería, por lo cual invertirán diferentes recursos para potenciar su acción. Según los actores y con base en la marcada informalidad que marca la actividad joyera en Santander, se puede anotar que el crecimiento de la industria es moderado – lento (por la ausencia de esquemas asociativos efectivos, la rivalidad, desconfianza y competencia entre los empresarios del sector, que disputan por las escasas porciones de mercado regional y nacional, las cuales son dominadas por los compradores mayoristas, quienes son el principal canal de comercialización usado por los joyeros de la aglomeración) y los productos en general, tienen un potencial de diferenciación moderado basado en el diseño principalmente (que debe ser explorado y explotado basado en la innovación, la tradición y los procesos artesanales para el caso santandereano).

5) Amenaza de Productos sustitutos: Calificación 44. Esta calificación resulta preocupante, dado que los productos sustitutos son una gran amenaza para la aglomeración de la joyería en Santander. De acuerdo a las premisas determinadas en el diligenciamiento del software y establecidas por los participantes del ejercicio3, se identificó que para un comprador “quedarse quieto” o no ejercer ninguna acción de compra del producto es una alternativa viable, es decir, el producto ofrecido no genera una dependencia considerable en el cliente (no hay fidelidad), no es de extrema necesidad y puede simplemente, no comprar, situación que sugiere la implementación de esfuerzos importantes para la promoción y una estrategia de comunicaciones más efectiva. De otro lado, los productos sustitutos como la bisutería (donde países como China han desarrollado muy buenas capacidades), artesanías tradicionales (por ejemplo, tejidos en macramé, fique, guadua, mango, coco, caña flecha, metales comunes, entre otros) se encuentran disponibles en el mercado con facilidad, y tienen un muy buen potencial de beneficio en la relación precio / rendimiento, a la vez que sus oferentes tienen altas rentabilidades considerando el bajo costo de fabricación, con un precio de venta muy accesible, lo que le permite

3 Según las evaluaciones generadas por los actores participantes, estudios previos desarrollados en el ejercicio como la

Referenciación internacional y el conocimiento y experiencia de las instituciones participantes.

41

aumentar la rentabilidad por las ventas en volumen, y adicionalmente, tienen algunas cualidades de productos amigables con el ambiente (por el uso de materiales reciclados, por ejemplo), dándoles un gran poder frente a la joyería santandereana (aquella que utiliza metales y piedras preciosas y semipreciosas que genera un encarecimiento del producto respecto a la bisutería, joyería falsa, y joyas elaboradas en otros metales como el acero).

Figura 8. Amenaza productos sustitutos.

Fuente: Análisis software Business Insight®. Sin embargo, se tiene a favor que una joya, como producto, tiene muy poco potencial de convertirse en obsoleta (es una inversión y en el tiempo se puede convertir en una reliquia): la joyería ha estado presente desde los inicios y durante el desarrollo de la vida humana siendo utilizada como accesorio y también en diferentes aplicaciones industriales, y su acogida se favorece por las tendencias de la moda e incluso el crecimiento demográfico, además, una pieza de orfebrería por ejemplo, tiene la posibilidad de ser reutilizada, generando el concepto de inversión en lugar de gasto en la compra de la misma.

2.2.1 Fuerzas del Mercado.

El siguiente gráfico representa la interacción entre tres de las cinco fuerzas de la atracción de la industria analizadas anteriormente. Si el cliente está en condiciones de dictar los términos bajo los que están dispuestos a comprar los productos ofrecidos por la aglomeración de joyería, y también hay una alta probabilidad de nuevos competidores o productos sustitutos, entonces será difícil ser rentable.

42

Gráfico 11. Fuerzas del mercado.


Business Insight®. La situación para la Aglomeración de Joyería, con una calificación de 43,81 en la probabilidad de entrada de nuevos competidores y de productos sustitutos y de 42,49 en el poder de los compradores (como se muestra en el gráfico 11), se sitúa en el cuadrante enmarcado de color rojo que sugiere una situación de “aguante” o sostenimiento mientras se está en la etapa de turbulencia generada por el considerable poder del cliente y las amenazas inminentes identificadas. En palabras de DAVID (1988), la recomendación para la aglomeración joyera de Santanderes “Resista” y además, debe optar por estrategias encaminadas hacia el desarrollo de productos (innovación y diseño) y/o la penetración de nuevos mercados (internacionalización). 2.3 IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE CAPACIDADES. A continuación se muestra el análisis de capacidades realizado para la aglomeración de joyería santandereana, donde se contempla el estado actual de sus factores estratégicos (ambientales, legales, culturales, entre otros), la posición en el ambiente competitivo, las características del producto, precio, nivel de promoción, entre otras variables que caracterizan el desempeño de la aglomeración y que junto a la Referenciación Internacional y ejercicio de Vigilancia Tecnológica realizado, conforman la línea base de información

43.81; 42.49

43

necesaria y suficiente para tomar decisiones estratégicas respecto al futuro de la aglomeración de Joyería en Santander en el corto, mediano y largo plazo. 2.3.1 Potencial de uso de una estrategia genérica. En primer lugar, y desde el enfoque de mercado tradicional, se indica a continuación, la estrategia con mayor potencial de aplicación para la aglomeración de joyería santandereana, según la comparación establecida por el software especializado entre las evaluaciones de las áreas analizadas y los modelos de conocimiento en negocios, que son base de los algoritmos del Business Insight®. Resulta entonces, la estrategia de enfoque basada en diferenciación como la de mayor potencialidad con una calificación de 0,72 sobre la puntuación máxima de 1 (Ver Figura 12). Esto por cuanto, el producto santandereano tiene un gran contenido de características únicas (dadas principalmente por la fabricación mediante el armado4, tal y como lo expresan los actores) y se reconoce en el mercado una cierta segmentación (características similares e identificación de grupos dentro del mercado, principalmente respecto al conocimiento actual del mercado interno y el mercado internacional, de acuerdo a los más de 40 años de experiencia de algunos actores). Gráfico 12. Evaluación del potencial de la estrategia genérica.


Business Insight®.

4 Proceso de fabricación de joyería, por el cual se da composición a las piezas para crear joyas de alta calidad y darle un

valor agregado mucho mayor. Se basa principalmente en las habilidades artesanales del joyero armador. Mediante esta técnica se crean diversos productos como: aretes, cadenas, argollas, dijes, anillos, entre otros.

0.7

2 0.5

8 0.5

8 0.5

0

44

La Figura 9 muestra un zoom, hacia los factores que argumentan la potencialidad de éxito de la estrategia de enfoque por diferenciación. La joyería santandereana tiene un gran potencial para fabricar piezas artesanales con características únicas (basado en experiencia, destrezas y conocimiento), expresado de esta forma por los empresarios vinculados al ejercicio quienes cuentan con personal capacitado, con habilidades y destrezas en este sentido, que además cuentan con un capital y con contactos interesantes a nivel nacional para desarrollar los canales de distribución que les permita atender el mercado interno, pero se evidencia una falta de sinergia entre los actores de la aglomeración, lo cual les impide aprovechar los canales de distribución internacional (nuevos mercados como el Norte Americano por ser el principal mercado del mundo, junto con potencialidades en Centro América y el Caribe se convierten en una apuesta tentadora para la aglomeración) que se han ido descubriendo y desarrollando (con ayuda de la Comercializadora Internacional BUCJOYAS y por iniciativas independientes de los empresarios). Figura 9. Estrategia de enfoque basada en diferenciación.

Fuente: Elaboración propia validada con los actores y analizada con el software Business Insight®.

La figura 10, explica los factores por los cuales el potencial para la estrategia de diferenciación tiene una calificación de 58 sobre 100 puntos posibles. Se destaca principalmente la trayectoria y permanencia de la actividad joyera santandereana en el mercado por más de 40 años, en el que se ha creado una buena sinergia fabricación – distribución. Además, el joyero santandereano posee creatividad y habilidades únicas para la negociación y fabricación (aún con las falencias que ellos mismos identifican, en cuanto a la selección del mercado al que se dirigen, dado que lo desconocen y no toman riesgos para incursionar en nuevos mercados; por esta razón la aglomeración es totalmente dependiente de los comercializadores, que para la mayoría de los casos es el mismo nicho de mercado al que todos apuntan, lo cual genera la rivalidad y hermetismo entre los productores fabricantes – empresas – artesanos o talleres de joyería). Algunos han tenido la posibilidad de apropiar tecnologías blandas y duras para mejorar sus procesos, y han tenido la experiencia en el mercado internacional. En cuanto a la reputación por la calidad, aunque el mercado nacional reconoce el producto

45

santandereano como bueno, existen flagelos como el tacado5 (entre otros) que se le atribuye a la aglomeración regional de manera general sin considerar que estas prácticas son realizadas por talleres informales que han desprestigiado esta actividad importante al interior de la economía regional, generándose desconfianza en el comercializador o en el consumidor final, respecto a la calidad de la prenda (metal, piedras, peso, etc.) que está adquiriendo. Figura 10. Potencial de la estrategia de diferenciación de producto.


Business Insight®. Respecto al talento humano, si bien es reconocido a nivel nacional su nivel de destreza en las diferentes técnicas utilizadas en la fabricación de joyería (armado, casting, entre otros), presenta dos debilidades para la aglomeración: en primer lugar, existe una alta probabilidad de perderlos, debido a sus mismas destrezas y habilidades, que los hace interesantes para la contratación por parte de otros empresarios en otras regiones productoras como Antioquia. En segundo lugar, estos empleados en algunos casos resuelven montar sus propios talleres, sin tener en cuenta la orientación de negocios necesaria (desconocimiento administrativo y gerencial que promueve la informalidad) y a la vez, dirigiéndose hacia el mismo cliente de la empresa de donde nació y se formó, causando canibalismo salvaje entre las Mipymes bumanguesas (cuestión que disminuye en gran medida la rentabilidad y la calidad del producto), que en el peor de los casos conlleva a la quiebra. La anterior situación supone una alta necesidad de generar estrategias para atraer y mantener el talento humano, en pro de la evolución continua del sector. Por último, este análisis hace un llamado de atención nuevamente, hacia la articulación y la integración (aglomeración), y el uso de la investigación y el

5 Es el término local empleado para definir un producto – joya el cual en la mayor parte del peso del producto ha sido

fabricado en metales no preciosos como cobre, hierro o aleaciones de diversos metales no preciosos y es vendido o comercializado como un artículo 100% oro, lo cual constituye una estafa al consumidor.

46

desarrollo tecnológico visto como procesos de trasferencia tecnológica que puede ser liderado por las universidades, grupos de investigación, CDP, CRP, entre otros actores y que busquen fortalecer las capacidades, productividad y competitividad de la aglomeración empresarial de joyería en Santander, alcanzando con ello el éxito mediante este tipo de estrategias (primeros dos renglones de la Figura 10). 2.3.2 Evaluación de los factores estratégicos.

El gráfico 13 muestra los factores estratégicos, algunos de los cuales la aglomeración de joyería no tiene la capacidad de ejercer control directo, estos son: ambiente, clientes potenciales, competencia, producto, entrada en el mercado y potencial de ganancias. Son estratégicos porque condicionan el crecimiento de la aglomeración y del mercado de la joyería como tal. Cada factor se califica entre cero y cien (del límite interior al límite exterior de la gráfica). Para tener una probabilidad de éxito razonable en la implementación de la estrategia, cada factor debería estar mínimo en 70 sobre los 100 puntos posibles, según lo recomienda el análisis del software especializado. La mejor calificación se obtuvo en el factor Producto, debido a las características ya conocidas que dan un alto potencial de diferenciación y el factor peor calificado es la competencia, que como se ha mostrado es bastante intensa en el mercado atendido. Gráfico 13. Factores estratégicos.


Business Insight®. Los resultados de la figura inmediatamente anterior se describen a continuación:

47

Tabla 11: Resultados de la evaluación de factores estratégicos

FACTOR EVALUACIÓN OBSERVACIONES

Ambiente 50

Algunas acciones del gobierno inhiben el desarrollo del negocio (-)

El producto local no pone en peligro las tecnologías de vanguardia que posee la competencia y que son utilizadas en los procesos de fabricación y acabado de joyas, manteniendo los estándares y controles que permiten minimizar o mitigar los impactos ambientales alusivos a esta actividad económica. (-)

Las tendencia culturales apoyan el desarrollo del negocio (+)

Los cambios demográficos apoyan el desarrollo del negocio. (+)

Prospecto6

58

Algunos clientes potenciales realizan esfuerzos significativos en la comparación de productos (joyería santandereana y competencia) antes de realizar la compra. (-)

Algunos clientes potenciales están dispuestos a pagar un poco más por el producto santandereano (+)

El potencial para la implementación de una estrategia de penetración de mercados7 es moderado (+)

Para algunos clientes potenciales es más importante el valor del producto que el precio del mismo. (+)

El tiempo de decisión del cliente potencial es moderado (buen potencial de compra por impulso) (+)

Existe un buen grupo de prospectos que están dispuestos a comprar el producto de la aglomeración de joyería santandereana. (+)

6 En marketing, se conoce como Prospecto al posible consumidor o cliente potencial.

7 La estrategia de penetración en el mercado consiste en incrementar la participación de la empresa de distribución

comercial en los mercados en los que opera y con los productos actuales, es decir, en el desarrollo del negocio básico. Esta estrategia se puede llevar a cabo provocando que los clientes actuales compren más productos (por ejemplo, ampliando los horarios comerciales), atrayendo a los clientes de la competencia (por ejemplo, bajando precios) o atrayendo a clientes potenciales (por ejemplo, ofreciendo parking gratuito)

48

Competencia

40

(Recuérdese que se analiza respecto a los oferentes mundiales de joyería, de acuerdo a las expectativas actuales de los actores participantes para hacer sinergias que faciliten la incursión en mercados internacionales.) Los competidores están muy bien posicionados

en el mercado. (-) Los competidores tienen muy buena

experiencia (-) Los competidores están libres para abandonar

el mercado (es decir, algunos países no dependen únicamente de la actividad joyera, sin decir que no tendrían grandes pérdidas por oportunidad, si se retiraran de ella a lo que no están dispuestos a renunciar) (-)

Los competidores pueden considerarse como Fuertes(-)

Debido al conocimiento que tiene la aglomeración de joyería santandereana y al continuo análisis de los factores que mueven la economía y la industria de los países a nivel mundial, puede decirse que las jugadas de los competidores pueden ser en cierta medida, predecibles (+)

Producto 59

Desconocimiento y desinterés de la aglomeración para la protección intelectual (diseños, por ejemplo) relativas a sus productos (-)

Se tienen dificultades para la penetración en mercados nuevos (desconocimiento de estándares, bajo control sobre la calidad de las materias primas, entre otros) (-)

El producto da una percepción de beneficios otorgados al cliente interesantes (“Es una inversión, no un gasto”) (+)

Existe alguna diferenciación del producto respecto a lo ofrecido en el mercado (+)

El producto está en muy bajo peligro de obsolescencia (+)

El producto ofrecido no es complejo, es decir no requiere de manuales ni capacitación para su utilización, es un artículo de lujo que funciona como accesorio y su uso es condicionado más por su precio. (+)

49

Entrada al Mercado

58

La aglomeración de joyería no tiene un muy buen marketing (-)

Se tiene problemas con la introducción del producto a nuevos mercados (-)

Es cuestionable la habilidad de la aglomeración de joyería, para mantener unos costos competitivos, debido a las falencias identificadas en materia gerencial (Ver documento Referenciación Internacional: Debilidades y Fortalezas) (-)

La joyería santandereana tiene un acceso apenas justo a la materia prima necesaria (-)

La distribución de productos puede enfrentar problemas de seguridad, identificación de canales, confiabilidad, altos costos, etc. (-)

Se tiene una capacidad de administración moderada (+)

Se tiene infraestructura suficiente (+)


Factores Ambientales En este análisis se muestran los factores ambientales que pueden darle un soporte positivo al crecimiento potencial del mercado de la joyería. La tecnología y el gobierno son los peor rankeados, debido a que aún la competencia tiene una ventaja interesante en el primero de los aspectos, al usar tecnología de vanguardia y además, sus esfuerzos en investigación, desarrollo y diseño son más orientados al producto que tiene un buen potencial de mejoramiento. En cuanto al gobierno, sus políticas orientadas a altos impuestos y acceso restringido a las materias primas (metales preciosos), altos controles de precio, exceso de permisos y regulaciones a la operación (territorial, municipal, legal, entre otros) que dificultan lograr los objetivos, hacen que sea un factor crítico de muy baja calificación. En cuanto a las tendencias demográficas, de cultura (moda, entretenimiento, tradición, entre otros) y económicas, representan factores de influencia bastante positiva para el desarrollo de la aglomeración de Joyería de Santander.

50

Gráfico 14. Factores ambientales.


Los riesgos ocasionados por estas calificaciones se resumen en la siguiente matriz, que ilustra la relación entre el riesgo de las fuerzas ambientales que afectan a un área de la joyería santandereana y los otros factores que afectan las perspectivas de desarrollo y mantenimiento de los beneficios a largo plazo. Gráfico 15. Matriz de riesgos ambientales.


Business Insight®. Situándose en un valor medio de potencial de ganancias y alto riesgo ambiental, la aglomeración de joyería de Santander, se desenvuelve en un riesgo considerable que enciende una alerta amarilla, que como en un semáforo significa una señal de precaución, ya que si no se intentan mitigar a través de

25

13

80 80

80

44.01;

49.58

51

estrategias claras que involucren los factores preocupantes como: tecnología y gobierno, podrían generar consecuencias desastrosas. Aprovechar la apertura económica que el país afronta, a través de una inversión en investigación y desarrollo aplicado, así como también en establecer y consolidar redes de contactos estratégicos a nivel internacional o proponer políticas nacionales que favorezcan el desarrollo de la aglomeración, son buenos ejemplos.

2.3.3 Evaluación de los factores internos.

Para evaluar globalmente la aglomeración de Joyería en Santander, en este análisis se hace una analogía con los grupos de actores principales que operan en la cadena de valor, de tal forma que al pensar en un todo como empresa, estamos evaluando cada eslabón así: unidad de operaciones equivale a la producción joyera (talleres, fabricantes), unidad de finanzas equivale al eslabón compuesto por instituciones bancarias, financieras, prestamistas entre otros; la unidad de desarrollo es integrada por las universidades, CDT, el CDP; y finalmente, la unidad de mercadeo equivale entonces a la comercializadora. De la misma manera, el trabajo en equipo, vista como esquema de asociatividad, se mide relacionándola con la participación de instituciones que tienen como actividades misionales, el desarrollar proyectos en pro del desarrollo de la joyería, como lo es La Comisión Regional de Competitividad - CRC. Con base en este punto de vista, se obtienen los resultados de la Gráfico 16, donde 100 es la máxima y más favorable calificación. Gráfico 16. Factores internos.


Business Insight®.

56.39

52.38

54.29 50.00

55.69

52

Son resultados en promedio aceptables, ya que están por el orden de los 60 puntos sobre 100. En primer lugar, puede verse cómo, globalmente “La Empresa” en conjunto con una calificación de 56, tiene algunas capacidades para construir barreras de entrada para la competencia, del mercado en el que habita. De la misma manera, tiene un rango de maniobra moderado (que se limita, por los procesos de proveeduría de metales preciosos) que le permite ejecutar estrategias de diferenciación e incluso, pensar en explotar la capacidad de ejercer un liderazgo en costos. De otro lado, se ve que la aglomeración de joyería, tiene una habilidad promedio para sostener su posición competitiva, basada en una buena destreza del equipo administrativo y de gestión que existe en el sector (que aprovecha las habilidades únicas artesanales) y una infraestructura excelente para soportar las actividades. El factor que más contribuye a la buena calificación de “La Empresa” - Aglomeración de Joyería en Santander, es la experiencia de una industria prominente y con tradición, que le da una el carácter de industria, con productos de calidad, excelente talento humano, que le permite tener un gran potencial de éxito en una estrategia de penetración de mercados, y que augura un mejoramiento significativo del market share, si se siguen los pasos correctos. Igualmente, le permite tener un potencial de poder, para ejercer influencia en las políticas públicas que afecten a la aglomeración. El factor Marketing / Ventas, con una calificación de 52, da un llamado de atención respecto a los bajos esfuerzos de publicidad y promoción que se han realizado hasta el momento al interior de la Aglomeración de Joyería. Esto ha hecho débil la función de mercadeo y ventas, y ha puesto en un alto riesgo de perder cuota de mercado y posicionamiento al sector, a pesar de tener una lógica de precios apropiada, una capacidad de distribución de producto aceptable (que tiene mucho potencial de mejora) e instituciones y talento humano con grandes habilidades para el mercadeo y ventas (Comercializadora Internacional BUCJOYAS). Este punto muestra, que en realidad se necesita una muy buena organización y entrenamiento en todos los niveles de la cadena joyera en Santander para lograr una función de ventas eficaz. El factor servicio al cliente, es un factor muy importante si se quiere implementar una estrategia de enfoque. Con una calificación de 54, muestra cómo, si bien individualmente cada uno desarrolla unos procesos de servicio al cliente, implícito en la realidad de la aglomeración, no existen técnicas suficientes de servicio técnico, que sean estandarizadas y reconocidas por los clientes, como una garantía o un valor agregado al producto. El desarrollo se sitúa en un punto medio, con una calificación de 50, ya que a pesar de existir instituciones cuya preocupación misional es exactamente la

53

investigación y desarrollo (Universidades, CDT, CDP, CRP, entre otros), no existe una sinergia clara que permita convertir la investigación aplicada y el desarrollo en innovación y por supuesto en una mayor captación de valor, es decir, en mayores ingresos para los actores pertenecientes a la aglomeración de Joyería de Santander. Finalmente, el factor producción, con un puntaje de 56, muestra la oportunidad no aprovechada por la aglomeración, de sacar beneficios de las economías de escala; la gran dependencia que existe con los proveedores (acceso complejo, manejado por oligopolios donde no se tiene garantizada la calidad de material), existen algunas deficiencias en el manejo de administración y control de costos, incertidumbre sobre la permanencia en el tiempo del talento humano calificado (ya sea porque deciden emprender su propio negocio, o es contratado por la competencia, o trabajar en otro sector), se tiene un control aceptable de la calidad de la materia prima y del producto terminado. Sin embargo, es aquí donde se encuentra la gran fortaleza y es que las personas que trabajan en este eslabón de la cadena, son artesanos, con grandes habilidades, pero que si las cosas siguen tendencialmente como vienen, van irremediablemente a la extinción. 2.3.4 Ventaja competitiva actual. A continuación, se comparan los costos relativos y el grado de diferenciación para encontrar cuál es la ventaja competitiva actual de la aglomeración de joyería. Con una calificación media para la primera variable y alta para la segunda, se evidencia una oscilación en el cuadrante amarillo, que representa un semáforo, y nos muestra un comportamiento de avance tímido, y el cuadrante verde que relaciona el actual funcionamiento de la aglomeración manifiesta un éxito sobresaliente. La recomendación es continuar con la especialización de las empresas y lograr una estrategia de penetración de mercados basada en la diferenciación.

54

Gráfico 17. Ventaja competitiva.


Business Insight®.

2.3.5 Competencia. Se realiza el análisis comparativo con base en la información generada en la Referenciación Internacional, en la cual se identifican en orden de importancia, los siguientes países: Tabla 12. Países en Competencia

No. PAÍS

A Tailandia

B Chile

C Italia

D Estados Unidos

E México

F Brasil

G Turquía

H India

I China

J España

Fuente: Elaboración propia con base en estudio de Referenciación Internacional.

50.20;

63.57

55

Los resultados obtenidos (Gráficas 18 y 19) se basan en la comparación de factores, donde los principales se muestran en la siguiente matriz, con una escala de 0 a 10, en la que 10 es la mejor calificación8. Tabla 13. Principales factores competitivos.

FACTOR Regional A B C D E F G H I J

Market Share 2 8 2 6 5 4 3 7 6 6 3

Tamaño del Competidor

3 9 3 7 6 5 4 8 7 7 4

Compromiso con el mercado

8 10 8 10 8 10 8 10 9 7 8

Disponibilidad del producto (distribución)

7 8 5 9 6 9 8 7 10 10 10

Calidad del producto

7 10 9 10 9 10 10 10 8 8 10

Durabilidad del producto

10 10 10 10 10 10 10 10 5 5 10

Conocimiento de la Industria

8 9 6 9 6 8 8 9 7 7 4

Nivel de Experiencia

8 9 6 9 5 9 9 9 8 6 7

Capacidad de Producción

7 9 7 8 8 7 9 9 9 9 6

Calidad del producto

7 10 9 10 9 10 10 10 8 8 4

Fuente: Elaboración propia.

8 Dentro de la lista de factores comparados se incluye también: Credibilidad en el mercado, reputación de servicio al cliente,

compromiso con el mercado, habilidades para tomar riesgos, inversión en equipos, potencial para imitarnos, entre otros.

56

Gráfico 18. Análisis de competencia.


Business Insight®. Comparando la posición competitiva de los países referenciados anteriormente y asumiendo un nivel de crecimiento rápido del mercado, se ve cómo la mayoría de países se encuentran en el cuadrante verde, encabezados por Tailandia e Italia, que muestran las estrategias más probables que tomarán los actores vinculados a la aglomeración joyera en el futuro: en este caso es la integración vertical, la concentración y la diversificación para fortalecer sus puntos competitivos actuales. Exceptuando a Chile y España, que se encuentran más en el cuadrante amarillo, en el que lo más probable es que inicien una reformulación de la estrategia actual, o contemplen la fusión o las alianzas con otros competidores, e incluso la desinversión y migración hacia otro sector. La evaluación real es qué amenaza representa para la aglomeración de joyería de Santander cada uno de los competidores estudiados, y es este análisis el que se muestra a continuación: Capacidad y propensión al ataque de la competencia. En el gráfico 19 se ve cómo pueden considerarse todos como competidores altamente peligrosos para la posición competitiva de la aglomeración de joyería de Santander, ya que poseen tanto la capacidad como la propensión al ataque en un nivel alto. La recomendación es mantenerse alejado de estos competidores,

57

seleccionando otros segmentos de mercado (preferiblemente a través de la internacionalización que permita agregar valor a la actividad), nuevos canales de distribución (seguros y accesibles), precio y empaque alternativo (incluye etiquetado), para crear una gran distancia diferenciadora y posicionar una marca región. Gráfico 19. Competencia: Capacidad y propensión al ataque.


Business Insight®. 2.3.6 Mercado. La matriz de la gráfica 20 muestra el valor de la fidelidad de los clientes a niveles diferentes de crecimiento de mercado. Para este caso específico, en que se tiene un crecimiento de mercado alto, comparado con una fidelidad de clientes a un nivel alto también, se tiene una buena posición que debe mantenerse con estrategias de fidelización de alto nivel basadas en el servicio al cliente, garantía, soporte técnico, entre otras.

58



Business Insight®. Se inicia el análisis del comportamiento del consumidor, en el gráfico 21 se muestra la influencia en las decisiones de compra, representados en las características del producto, que en este caso pueden considerarse como únicas, y el conocimiento que tiene el consumidor acerca de la aglomeración de joyería, que es un nivel medio entre desconocida y muy bien conocida. Esta situación muestra que las ventas y la publicidad son la clave para tener más éxito en el mercado. Siguiendo con esta tónica, el gráfico 22, se compara la importancia de la compra con la percepción de las diferencias de marca que tiene el cliente, a fin de concluir qué tipo de proceso de toma de decisiones practica al momento de invertir en joyería. Con un nivel alto para el primer factor y un nivel significante de reconocimiento de diferencias de marca, se ve cómo el cliente de las joyas tiene un proceso largo, con altos esfuerzos de comparación, lo que supone un buen diseño del proceso de ventas que le de la confianza para la inversión, con base en ese concepto, mostrar el producto como una inversión y no como un gasto.

62.58; 2

59

Gráfico 21. Tendencia de compra.


Business Insight®.

Gráfico 22. Toma de decisiones.


Business Insight®.

62.50;

1

3; 62.5

5

60

2.3.7 Producto. En primer lugar, se realiza la evaluación de la posición del producto, respecto al mejor ofrecido por la competencia (tomado como un promedio ponderado entre los países evaluados con mejores calificaciones: Italia, Tailandia, Turquía, México, entre otros). En rojo se muestra el producto de la aglomeración de joyería de Santander, quien destaca en durabilidad y calidad. La mayoría de los factores muestra una calificación aceptable por encima de 50 puntos (donde 100 son los máximos posibles), con el cual se sustenta un potencial de mejoramiento y de éxito considerable, a la que debe agregarse valor a partir de la estrategia de diferenciación como se muestra en la Gráfico 16, cuyo objetivo debe ser ofrecer un producto único. Asimismo, se observa una debilidad importante en el factor Disponibilidad (Availability), con la cual se ratifica la importancia de mejorar los canales de distribución actuales. (Ver gráfico 23) Gráfico 23. Evaluación de la posición de producto.


Business Insight®. La forma del producto, el servicio, empaque y el tipo de cliente que se tiene, influencia en gran medida, la estructuración de la promoción del producto en el futuro. Por esto, se analiza los cambios que se han realizado en el producto, en términos de diseño, nuevas tecnologías, entre otros, comparado con los cambios en los mercados atendidos (por ejemplo nuevos segmentos). La historia del desarrollo de la joyería santandereana, muestra modificaciones en el producto y también esfuerzos por realizar cambios en la mezcla de mercadeo, generando

61

nuevos canales de distribución e intentos por entrar a nuevos mercados nacionales y extranjeros. Esta situación sugiere la necesidad de ejecutar un Re – Lanzamiento como nueva estrategia, por cuanto se debe mostrar de manera clara, con el amparo de una marca regional (de la aglomeración joyera), el valor agregado y beneficios de la joyería producida en Santander (certificación, calidad y garantía) en nuevos mercados, que disminuyan el nivel de canibalismo vivido actualmente por los actores en todos los niveles de la cadena y le añadan valor, iniciando el proceso posicionamiento que permita mejorar la percepción del mercado y la reputación de las joyas de Santander. EL gráfico 24 ilustra la situación anteriormente descrita. Gráfico 24. Producto y cambios en el mercado.


6; 3

62

Gráfico 25. Singularidad del producto / imagen.


2.3.8 Promoción. La promoción de los productos de la Aglomeración de Joyería de Santander es una debilidad evidente que puede estar costándole la pérdida de cuota de mercado, como se ilustra en el gráfico 26, donde se evidencia una actividad promocional baja en un mercado con un potencial de crecimiento alto.

Gráfico 26. Ciclo de vida / promoción.

Fuente: Elaboración propia validada con actores y analizada con el Business Insight®.

68.32;

62.50 6

27.20; 6

63

Gráfico 27. Requerimientos para la promoción del producto.


Business Insight®.

De la misma manera, debe tenerse en cuenta que así como la publicidad es un factor clave para la penetración de mercados y el crecimiento de la aglomeración, la joyería, que es un producto con una baja complejidad para entender los beneficios que ofrece, tiene un riesgo asociado de compra muy alto, por lo cual se requiere una estrategia de venta directa “face to face”, en la que de manera personal se encamine al comprador hacia un ambiente de confianza donde reconozca el valor de la inversión, el diseño y la calidad, sobre la percepción de gasto en accesorios, como se evidenció en el gráfico 27. 2.4 EL DIAMANTE DE LOS NEGOCIOS PARA LA AGLOMERACIÓN JOYERA DE

SANTANDER Según el modelo generado por Porter, existen cuatro (4) dimensiones que permiten evaluar las ventajas comparativas / competitivas de una empresa por desarrollar sus actividades en una localización determinada. En este caso lo que nos interesa es, indagar acerca del ambiente de negocios que Santander ofrece para el desarrollo de la actividad joyera como una aglomeración empresarial. Estas dimensiones son: Estrategia, Estructura y Rivalidad, Condiciones de los Factores de Producción, Condiciones de la Demanda e Industrias Relacionadas y de Soporte. Porter en su modelo, igualmente incluye dos factores adicionales que son: el Gobierno y el azar. El primero de ellos se incluye en el estudio de priorización de variables que afectan el futuro desarrollo de la aglomeración por medio de la

0;

6

64

herramienta prospectiva “Análisis Estructural”, cuyo significado toma el punto de vista de la autoridad estatal que diseña, implementa y controla la normatividad y legislación relacionada con la operación normal de la Joyería Santandereana (Ver Capitulo 3 “Análisis Estructural”). A continuación se observan los resultados:

2.4.1 Favorabilidades de la Aglomeración para hacer negocios. Condiciones de los Factores Como fortaleza en recursos naturales, Santander es un departamento que cuenta con importantes reservas mineras en cuanto a metales preciosos se refiere. Esto constituye una ventaja, debido a su cercanía y ‘facilidad de transporte’ de esta actividad de extracción, respecto de Bucaramanga, que es donde se encuentra el grueso de fabricantes de joyería regional. Sin embargo, como se ha expresado en otros análisis, alguna normatividad del gobierno y el carácter oligopólico de este renglón de la economía, sumado a los inconvenientes de seguridad implícitos para la joyería, ha llevado a que en muchos de los casos la aglomeración se encuentre desabastecida. Igualmente, la ubicación geográfica del Departamento de Santander, favorece el intercambio comercial y la integración a nivel nacional e internacional, principalmente con países Andinos como Perú, Ecuador, Brasil, Venezuela. Así mismo, el departamento es destacado en el país, por el nivel de desarrollo en cuanto a la infraestructura de telecomunicaciones y los avances realizados en términos de cobertura y calidad en educación superior. El sector se ha tomado algunas de estas formaciones a nivel técnico y tecnológico, formando talento humano con capacidades específicas relativas a la joyería como: gemología, materiales, fabricación (armado), entre otros. Contribuye el fortalecimiento del talento humano, el conocimiento acumulado en el personal operativo y de gestión de las empresas joyeras de Santander, quienes cuentan con capacidades únicas derivadas de la creatividad y experiencia de más de 40 años en el ejercicio de esta función. Es una actividad de tradición cuya cadena productiva, aunque necesita fortalecimiento, tiene un desarrollo interesante que ha sido documentado en algunos casos, en suma se tiene un muy buen capital relacional y que puede ser tomado como insumo para el crecimiento futuro y la expansión de la aglomeración. Paralelo a esto, la tendencia de los centros de educación superior es hacia el fortalecimiento de sus capacidades de investigación, que pueden considerarse importantes en relación con el resto del país, soportado principalmente en la infraestructura y masa crítica contenida en la Universidad Industrial de Santander, referente a las áreas de Ciencia de los Materiales, Ciencias Básicas y Ambientales, así como también Centros de Desarrollo Tecnológico relacionados y el Centro de Productividad de Joyería.

65

De otro lado, los factores demográficos y culturales han hecho que la joyería no pierda su vigencia y por el contrario, impulsen el crecimiento del sector, fenómeno que principalmente se observa con las mujeres como jalonadoras del consumo9, que sólo en el departamento corresponden a más del 50% de la población total. Esta tendencia es igualmente observada a nivel global. Contexto para la Estrategia, Estructura y Rivalidad de las empresas. Para la aglomeración santandereana el bajo costo del talento humano calificado es la principal fortaleza (para las empresas). Adicional a esto, a la frecuencia de acceso a consultores, asesorías y conocimiento especializado iniciativas desarrolladas de manera individual por las empresas y apoyadas por el estado (desde la Comisión Nacional y Regional de Competitividad, entre otras entidades), que estimula la visión de cada uno de los actores y el diseño de su estrategia hacia la globalización de los mercados y la innovación. Condiciones de la Demanda Los niveles de conocimiento y de información de los consumidores, han llevado a la tendencia mundial de percibir los productos con contenido artesanal como productos de alto valor agregado, por los cuales están dispuestos a pagar más que por un producto promedio. A su vez, aquellos que son fabricados social y ambientalmente con responsabilidad siendo aceptados por el mercado internacional por encima de aquellos que están envueltos en escándalos de explotación humana, contaminación del ambiente y derroche de recursos naturales, factor que pone a Santander por encima de Regiones de países como África, donde aún estas prácticas son una constante, pero que nos obliga a invertir en el mejoramiento y calidad de la “limpieza” con la que se fabrica y comercializa la joyería santandereana. Sectores afines y auxiliares Santander es reconocido a nivel nacional por la presencia de un buen número de instituciones para la colaboración que soportan el desarrollo empresarial, cuya gestión y liderazgo en general es percibida como positiva por los empresarios. Igualmente, el crecimiento de empresas de desarrollo de software o que prestan servicios de implementación y apropiación de TIC a nivel organizacional, así como la industria creativa, gráfica y de diseño existente en la región, favorecen altamente el ambiente de negocios en el que se desarrolla la joyería, al tiempo que diversifica la vocación santandereana y mejora los niveles de tecnología e innovación del departamento.

9 Afirmación basada en la experiencia de más de 40 años de los actores – empresarios participantes del ejercicio.

66

Gráfico 28. Diamante de los Negocios de la Aglomeración de Joyería de Santander.

Fuente: Elaboración propia. 2.4.2 Situaciones de la Aglomeración no favorables para hacer negocios. Condiciones de los Factores Se ha dicho que la formación, conocimientos y experiencias del talento humano santandereano que desarrolla la joyería es muy importante respecto a la actividad nacional. Precisamente, es este factor lo que pone en riesgo a la aglomeración de sufrir una fuga de cerebros de grandes magnitudes, especialmente captados por empresarios de la zona Antioqueña. A esto se le suma, el fenómeno visto por varios años, en que operarios se aventuran a tener empresa sin contar con las habilidades y capacidades gerenciales para ser exitoso y dirigidos hacia los mismos clientes de su empresa de origen, lo que finalmente se traduce en numerosas quiebras, en desconfianza y desmotivación para la aglomeración santandereana. Otro elemento no menos importante, es la escasa Disponibilidad de recursos financieros, tan necesarios para el desarrollo de una operación que exige altas

67

cantidades de capital de trabajo al manejar oro y otros metales y piedras preciosas. Esta situación se justifica en la baja confianza del sector financiero en la aglomeración joyera, por considerarla como una operación de alto riesgo, la alta presencia y uso de prestamistas a tasas de usura y la desaparición de entidades financieras dedicadas a la actividad joyera, como COSANJOYAS, caso que aumenta el temor y desconfianza en la aglomeración. Como se ha dicho, aunque en Santander la industria minera es desarrollada, la aglomeración de joyería, ha sido un mercado relegado y podría decirse poco interesante para ésta, a tal punto de generar movimientos oligopólicos de mineros no formales y grupos al margen de la ley, que han llevado a un desabastecimiento y grandes problemas en la logística de aprovisionamiento de la actividad joyera. Aunque se tiene en Santander un nivel tecnológico y de desarrollo importante, éste no ha sido igualitario y equitativo, situación que deja ver una gran brecha en la apropiación de tecnología entre las empresas que conforman la aglomeración, provocando retrasos en la consecución de un producto estándar regional, que no permite cumplir con potenciales compromisos de compra internacional. De igual manera las bajas capacidades de diseño de las empresas y la baja posibilidad de realizar protección intelectual a su oferta, dificultan desarrollar el gran potencial diferenciador que tiene el producto joyero en Santander y por lo tanto su crecimiento y sostenibilidad. Contexto para la Estrategia, Estructura y Rivalidad de las empresas. La competencia como en muchos sectores productivos se encuentra globalizada y para el caso de la aglomeración de joyería santandereana, deben considerarse como competidores grandes países como China, India, Turquía, entre otros, que constituyen un mercado atomizado, en el que las compañías son de tamaño mediano – grande y no se tiene un reconocimiento de marca región, de parte de Santander. Es decir, como región joyera, en términos de promoción y comunicación no estamos siendo escuchados en el mundo. Algunas de las causas de esta situación, es el alto nivel de informalidad de nuestras empresas, el individualismo y la desarticulación para la acción; una reputación regular en cuanto a la calidad del producto (disminuida por prácticas no sanas como el tacado) y una normatividad y niveles de impuestos que no contribuyen al crecimiento y desarrollo de la aglomeración. Condiciones de la Demanda Los clientes, especialmente comercializadores mayoristas, tienen un alto poder de negociación y de exigencias sobre el tipo y calidad de producto a desarrollar,

68

que no permite un rango de maniobra para el grueso de fabricantes y minoristas que conforman el tejido empresarial de la aglomeración joyera. Igualmente existe poca interacción con los consumidores finales, especialmente los de origen internacional, quienes a pesar de tener disponible muy buena información, no pueden diferenciar el valor agregado ofrecido por la joyería en Santander. Sectores afines y auxiliares En este caso se tiene que los grandes problemas son la Inseguridad tanto para desarrollar la actividad joyera como para el uso de joyería fina (metales y piedras preciosas), la proliferación de casas de compra – venta que permiten la reinserción de artículos robados al mercado, la baja disponibilidad y calidad de proveedores, la escasa oferta de procesos de certificación, la desarticulación de los actores y la duplicidad de iniciativas de mejoramiento y fortalecimiento para la aglomeración santandereana.

69

CAPITULO III ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE JOYERÍA

3.1 BASES DEL EJERCICIO Debe tenerse presente que el análisis de los factores críticos influyentes al interior de la Aglomeración de Joyería en Santander se ve desde la óptica sistémica, dado que todos los elementos analizados están relacionados entre sí, es decir, bajo la forma de una red de relaciones e interrelaciones, que permiten comprender su evolución, ya que en el futuro este tipo de estructura conservará cierta permanencia. La metodología del Análisis Estructural, precisamente pone de relieve este tipo de estructura de relaciones entre variables cualitativas, cuantificables o no, ofreciendo la posibilidad de describir un sistema, mediante el uso de una matriz que interconecta todos los componentes del mismo (GODET 2000). La mayor utilidad de este método se basa en la posibilidad de estudiar e identificar las variables esenciales o estratégicas (factores críticos), que orientarán las decisiones e iniciativas de corto y mediano plazo para el fortalecimiento de la aglomeración joyera en Santander; lo cual permite generar un Plan de Acción soportado en el análisis sistémico de los factores críticos que acelera o retrasa la evolución del sector. El método se lleva a cabo contando con la participación de actores y expertos que pertenezcan al sistema en evaluación. Sin embargo, esto no impide vincular otros expertos no relacionados directamente al sistema, los cuales interactúan y participan en jornadas de trabajo en donde se construye una perspectiva conjunta (concertada) sobre el sistema y sus principales variables – factores – problemas o necesidades, que finalmente permitan filtrar, evaluar y priorizar los de mayor relevancia o importancia para generar una cooperación focalizada a través de la aglomeración joyera que les permita afrontar y superar retos estratégicos (Plan de Acción) para generar verdaderas acciones de desarrollo competitivo regional. Las diferentes fases del método son las siguientes:

A. listado de las variables (identificación y filtrado), B. la descripción de relaciones entre variables, y C. la identificación de variables clave.

70

3.2 IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CRÍTICOS - VARIABLES El primer paso, es la identificación de los factores críticos (variables). Según GODET (2000), consiste en la elaboración de una lista lo más exhaustiva posible de las variables que caracterizan el sistema constituido por el fenómeno estudiado (situación) y su contexto. Para el ejercicio de Aglomeración de Joyería en Santander, la identificación de variables tuvo dos (2) fuentes principales primarias y secundarias, como sigue: A. Búsqueda amplia de variables o factores críticos en fuentes secundarias, por

parte del equipo consultor. El documento “Referenciación Internacional y Vigilancia Tecnológica” producto del Estudio Competitivo de una Aglomeración de Empresas de Joyería en el Departamento de Santander, Contrato No. 110003 de 2011; validado en los talleres 1a y 1b, fue el principal insumo de información estratégica para este capítulo.

Imagen 07. Taller 1a. Capacitación metodológica a empresas.

Imagen 08. Taller 1b. Socialización del Dimensionamiento y Diagnostico.

71

B. Discusión, reflexión, concertación y evaluación de factores críticos o variables

por parte de los actores vinculados al ejercicio, en el marco de los talleres 3a y 3b.

Imagen 09. Taller 3a. Identificación de Variables Estratégicas.

Imagen 10. Taller 3b. Evaluación de Variables Estratégicas.

Los talleres llevados a cabo con actores y expertos pertenecientes a la aglomeración joyera, permitieron la definición de factores críticos en todos los eslabones de la cadena productiva y su posterior validación con base en la información estratégica obtenida de fuentes secundarias. Los factores críticos identificados se agrupan según el eslabón, así:

Eslabón primario – extracción– minería. Eslabón secundario – transformación – joyería. Eslabón terciario – servicios – comercialización. Eslabón transversal – asociatividad – encadenamiento.

72

El listado definitivo (resultante de la consulta en fuentes secundarias y a los actores) de factores críticos o variables identificadas, organizadas y agrupadas por cada eslabón de la cadena productiva, se muestra en la siguiente tabla. Tabla 14. Identificación de factores críticos por eslabón.

No FACTORES CRÍTICOS

Eslabón primario – extracción – minería

1 Desabastecimiento de materias primas - metales preciosos.

2 Ausencia de proveedores formales y oligopolio.

3 No se exige certificación de metales y piedras preciosas a los proveedores.

4 Ausencias de programas de sostenibilidad ambiental y seguridad industrial.

5 No se aplican normas y parámetros para la extracción de los materiales.

Eslabón secundario – transformación – joyería

6 Deficiencias en los procesos y funciones administrativas y gerenciales.

7 Predomina la informalidad en todos los eslabones de la cadena.

8 Altos impuestos y demás tasas que incrementan el valor del producto.

9 Desigualdad a nivel de tecnificación y producción al interior de la cadena.

10 Baja calificación y recalificación de la mano de obra.

11 No existe cultura de estandarización, documentación y control de procesos.

12 Bajos niveles de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional.

13 Limitado o nulo acceso a fuentes de financiación o crédito con altas tasas de interés.

14 Baja apropiación tecnológica y de promoción del factor "Hecho a Mano".

15 Bajo nivel en programas de sostenibilidad ambiental en las empresas.

16 Variabilidad en la calidad de los productos por la presión del mayoristas

17 Ausencia de certificaciones que garanticen la calidad de los procesos y productos.

18 Ausencia de marca, identidad y/o sello de calidad que identifique el producto regional.

19 Baja innovación para el diseño y desarrollo de nuevos productos.

Eslabón terciario – servicios – comercialización

20 Nulas campañas de posicionamiento y promoción de los productos de la región.

21 Entrada de productos sustitutos a la joyería que desplaza el sector.

22 Desconocimiento de nuevos nichos de mercado potencial nacional e internacional.

23 Incumplimiento de parámetros o requisitos para llegar a mercados externos.

24 Baja información respecto a la variabilidad del mercado (consumo y tendencias).

73

Eslabón transversal – asociatividad – encadenamiento

25 Bajo compromiso y participación activa de todos los actores.

26 Temor a los riesgos por falta de esquemas de seguridad.

27 Escaso encadenamiento entre los eslabones y pocas alianzas con otros actores.

28 No hay una institucionalidad consolidada que lidere la representatividad por eslabón.

29 Políticas públicas que no fortalecen el desarrollo del sector.

30 Baja promoción y prestación de servicios especializados (existentes).

31 Desconfianza para realizar negociaciones conjuntas entre y con los demás eslabones.

32 Altos costos en el transporte de valores impiden reducir los riesgos.

Fuente: Elaboración propia. 3.3 PRIORIZACIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS ESTRATÉGICOS Dada la complejidad y lo extenso de los factores previamente identificados, se hace necesario realizar un filtrado y priorización con el fin de facilitar el posterior desarrollo del análisis estructural con el grupo de actores, visto como la evaluación (empleando la matriz de impacto cruzado) de la relación o interrelación de todos los factores críticos o variables claves entre sí, para determinar su influencia y dependencia. El filtrado y priorización se llevó a cabo mediante una doble evaluación de importancia (criterio 1) y urgencia (criterio 2), dicha evaluación fue diligenciada por un grupo actores participantes en el ejercicio de Aglomeración Empresarial de Joyería en Santander y fue analizada de manera estadística, obteniendo para ello el promedio y la moda de cada factor evaluado por cada uno de los actores, para cada criterio planteado y del cual su factor multiplicador permitió establecer con certeza, los diez (10) factores más críticos y relevantes a intervenir en aglomeración, los cuales que impiden su buen desempeño . La evaluación basada en criterios se detalla a continuación

74

Tabla 15. Detalle del Análisis estadístico.

DETALLES DEL ANÁLISIS ESTADÍSTICO

CRITERIO DESCRIPCIÓN ESCALA DE

CALIFICACIÓN

Importancia El grado de importancia de un problema o necesidad al interior de la cadena

Súper importante= 5 Muy importante = 4 Importancia media=3 Importancia baja= 2 Importancia muy baja = 1

Urgencia El grado de la urgencia en tiempo para resolver el problema

Corto Plazo = 3 Mediano Plazo = 2 Largo Plazo = 1

Los resultados de la evaluación de cada uno de los factores críticos por parte de los actores y su posterior análisis estadístico llevado a cabo por el equipo consultor, se muestran en la siguiente tabla. Tabla 16. Análisis estadístico para la priorización de los factores clave.

No FACTOR CRÍTICO IMPORTANCIA URGENCIA

FACTOR MULTIPLICADOR

Moda Promedio Moda Promedio Moda Promedio

8

Altos impuestos y demás tasas que incrementan el valor del producto.

5,0 5,0 3 3 15 15

18

Ausencia de marca, identidad y/o sello de calidad que identifique el producto regional.

5,0 5,0 3 3 15 15

29 Políticas públicas que no fortalecen al desarrollo del sector.

5,0 5,0 3 3 15 15

20

Nulas campañas de posicionamiento y promoción de los productos de la región.

5,0 4,8 3 3 15 14,4

13

Limitado o nulo acceso a fuentes de financiación o crédito con altas tasas de interés.

5,0 4,8 3 2,8 15 13,6

75

3

No se exige a los proveedores certificación y clasificación de metales y piedras preciosa.

5,0 4,8 3 2,6 15 12,6


5,0 4,4 3 2,6 15 12,4

16

Variabilidad en la calidad de los productos por la presión del mayoristas

5,0 4,6 3 2,6 15 12,2

14

Baja apropiación tecnológica y promoción del factor "Hecho a Mano".

4,0 4,2 3 2,6 15 11,2

7

Predomina la informalidad en todos los eslabones de la cadena.

5,0 4,2 3 2,4 15 11

1 Desabastecimiento de materias primas metales preciosos.

5,0 4,0 3 2,8 9 11

2 Ausencia de proveedores formales y oligopolio.

4,0 4,0 3 2,6 12 10,6

6

Deficiencias en los procesos y funciones administrativas y gerenciales.

5,0 4,0 3 2,4 15 10,6

31

Desconfianza para realizar tratos o negociaciones conjuntas en todos los eslabones.

5,0 3,8 3 2,6 15 10,4

11

No existe cultura de estandarización, documentación y control de procesos.

4,0 3,6 3 2,4 12 9,6

25 Bajo compromiso y participación activa de todos los actores.

4,0 3,6 3 2,4 12 9,6

76

12 Bajos niveles de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional.

4,0 3,6 2 2,2 8 8,8

26 Temor a los riesgos por falta de esquemas de seguridad.

4,0 3,6 3 2,2 8 8,8

27

Escaso encadenamiento entre los eslabones y escasas alianzas con otros actores.

4,0 4,0 2 2 8 8,6

28

No hay una institucionalidad consolidada que lidere la representatividad por eslabón.

5,0 3,4 3 2 15 8,2

32

Altos costos de transporte de valores que reduzcan el índice de riesgo.

3,0 3,4 1 2 15 8

17

Ausencia de certificaciones que garanticen la calidad de los procesos y productos.

5,0 3,2 3 2 1 7,8

23

Incumplimiento de parámetros o requisitos para llegar a mercados externos.

4,0 3,4 2 2 8 7,6

24

Baja información respecto a la variabilidad del mercado (tendencias y consumo).

5,0 3,4 2 2 6 7,6

10 Baja calificación y recalificación de la mano de obra.

1,0 2,8 3 2 1 7

19 Baja innovación para el diseño y desarrollo de nuevos productos.

4,0 3,4 2 1,8 8 7

4

Ausencias de programas de sostenibilidad ambiental y seguridad industrial.

4,0 3,0 3 2,2 #N/A 6,6

77

22

Desconocimiento de nuevos nichos de mercado potencial nacional e internacional.

#N/A 3,0 2 1,8 #N/A 6,4

30 Baja promoción y prestación de servicios especializados.

1,0 2,8 2 1,8 1 6,2

9

Desigualdad en nivel de tecnificación significativa dentro de los actores de la cadena.

3,0 2,6 2 1,8 6 5,8

5

No se aplican normas y parámetros para la extracción de los materiales.

4,0 2,6 1 1,4 4 3,8

15

Bajo nivel en programas de sostenibilidad ambiental en las empresas.

#N/A 3,0 1 1,2 #N/A 3,8

Fuente: Elaboración propia. Partiendo de los factores de mayor importancia en su orden según la calificación obtenida, se procede a realimentar, ajustar y combinar los factores que se relacionan entre sí con el fin de establecer la lista final de factores o variables a emplearse en el análisis estructural. En siguiente tabla de muestran los factores críticos de mayor puntuación y organizados de manera descendente en orden de importancia con algunas observaciones según sea el caso. Tabla 17. Filtración y redefinición de los factores críticos más importantes.

No Cal* FACTOR CRÍTICO OBSERVACIONES

8 15 Altos impuestos y demás tasas que incrementan el valor del producto.

Se integra con el Problema 29 "Políticas Públicas". El Gobierno como influencia inhibidora del desarrollo del sector: Altos impuestos y demás tasas que incrementan el valor del producto y políticas públicas que no fortalecen el desarrollo del sector.

78

18 15

Ausencia de marca, identidad y/o sello de calidad que identifique el producto regional.

Se integra con el problema 20 “Vacíos de marketing y ventas”, así: Ausencia de marca, identidad y/o sello de calidad que identifique el producto regional y nulas campañas de posicionamiento y promoción de los productos de la región.

29 15 Políticas públicas que no fortalecen al desarrollo del sector.

Se combina con el factor No. 8, debido a que los altos impuestos y demás tasas que incrementan el valor del producto, son el resultado de falta de políticas que beneficien la actividad.

20 14,4 Nulas campañas de posicionamiento y promoción de los productos de la región.

Se combina con el factor No. 18, dado que sin identidad no se puede generar posicionamiento o recordación, las cuales van de la mano.

13 13,6


Debido al nivel excesivo de riesgo a los cuales están expuestos todos los actores relacionados con la actividad joyera.

3 12,6

No se exige a los proveedores certificación y clasificación de metales y piedras preciosa.

Se integra con el problema 2: Deficiente proveeduría para el sector: no se exige a los proveedores certificación y clasificación de metales y piedras preciosas y además hay ausencia de proveedores formales y presencia de oligopolio.

21 12,4 Entrada de productos sustitutos a la joyería que desplaza el sector.

La joyería está siendo desplazada por bisutería, imitaciones de joyería y prendas elaboradas en nuevos materiales de un valor muy bajo.

16 12,2 Variabilidad en la calidad de los productos por la presión de los mayoristas.

Los joyeros deben reducir la calidad de sus productos para poder competir con otros fabricantes que emplean esta estrategia para reducir el valor de la prenda, situación que beneficia al comercializador pues es quien percibe las verdaderas utilidades.

14 11,2 Baja apropiación tecnológica y promoción del factor "Hecho a Mano".

Los actores requieren de procesos eficaces de transferencia y apropiación tecnológica, así como también evidenciar el carácter de producto hecho a mano.

79

7 11 Predomina la informalidad en todos los eslabones de la cadena.

Existe un gran número de talleres informales de joyería en la región que emplean materiales de muy baja calidad que desprestigian la joyería santandereana.

1 11 Desabastecimiento de materias primas metales preciosos.

Queda implícito en el factor No. 3: debido a las escasas fuentes (proveedores) de materias primas o al oligopolio existente, no existe una sana competencia que beneficie a los fabricantes.

2 10,6 Ausencia de proveedores formales y oligopolio.

Se combina con el factor No. 3: debido a la informalidad, no existe una normatividad ni una exigencia de los actores para garantizar y certificar la calidad de los materiales.

6 10,6 Deficiencias en los procesos y funciones administrativas y gerenciales.

La informalidad es derivada de los pocos o nulos conocimientos en cuanto al manejo propio de una empresa, pues los joyeros son expertos en su arte más desconocen los temas empresariales.

Cal*: corresponde al resultado del factor multiplicador por factor crítico. Fuente: Elaboración propia. Los factores claves priorizados a intervenir para promover el desarrollo de la aglomeración de joyería de Santander, según el criterio de los actores vinculados al ejercicio y al análisis anteriormente presentado, son: Tabla 18. Listado definitivo de factores críticos priorizados para el sistema.

No FACTOR CRÍTICO PRIORIZADO NATURALEZA SÍNTESIS

1

Gobierno como influencia inhibidora del desarrollo del sector: Altos impuestos y demás tasas que incrementan el valor del producto y políticas públicas que no fortalecen el desarrollo del sector.

Externo Políticas

2

Vacíos de marketing y ventas: Ausencia de marca, identidad y/o sello de calidad que identifique el producto regional y nulas campañas de posicionamiento y promoción de los productos de la región.

Interno Marketing

3 Limitado o nulo acceso a fuentes de financiación o crédito con altas tasas de interés.

Externo Financiación

80

4

Deficiente proveeduría para el sector: no se exige a los proveedores certificación y clasificación de metales y piedras preciosas y además hay ausencia de proveedores formales y presencia de oligopolio.

Interno Proveeduría


Externo Competencia

6 Variabilidad en la calidad de los productos por la presión de los mayoristas.

Interno Calidad

7 Baja apropiación tecnológica y promoción del factor "Hecho a Mano".

Interno Tecnología

8 Predomina la informalidad en todos los eslabones de la cadena.

Interno Informalidad

9 Deficiencias en los procesos y funciones administrativas y gerenciales.

Interno Gerencia

10 Escaso encadenamiento entre los eslabones y escasas alianzas con otros actores.

Interno Asociatividad

Fuente: Elaboración propia. 3.4 EVALUACIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS ESTRATÉGICOS La integración de los factores críticos (internos y externos) priorizados que conforman el sistema joyero (insumo) y la metodología prospectiva de Análisis Estructural – MICMAC®, dio lugar a la verificación y selección final de las variables estratégicas para la aglomeración joyera en Santander, mediante la comparación y unificación de las mismas por parte del equipo consultor, donde se observará la conformación de un sistema externo integrado por las variables que ejercen mayor influencia y las que ofrecen mayor explicación (determinantes principales del sistema); y un sistema interno, donde se encuentran las variables que son más sensibles a ese contexto (GODET 1993). En segunda instancia, una vez establecida esta lista de factores o variables, se procede a la localización de las relaciones (influencia y dependencia) en la matriz de impactos cruzados, cuadro de doble entrada donde se ubican las variables tanto en las filas como en las columnas. Es preciso recordar, que en una visión sistemática del mundo, una variable sólo existe por sus relaciones con las demás. De hecho, en la elaboración de la lista, fue precisamente la presencia intuitiva de algunas relaciones lo que nos hizo pensar en la existencia de uno u otro factor crítico (GODET 2000). Para la evaluación de los factores críticos se emplea la siguiente lógica:

81

¿Si la variable X es modificada o alterada, causará ALGÚN efecto directo sobre la variable Y10?

Si el efecto es NULO entonces = 0 Si el efecto es MÍNIMO entonces = 1 Si el efecto es MEDIO entonces = 2 Si el efecto es ALTO entonces = 3 Si el efecto es POTENCIAL entonces = p

El método para realizar el análisis de los factores – variables en la matriz de impactos cruzados se muestra a continuación. Tabla 19. Método para la evaluación y calificación de los factores críticos.

Fuente: Elaboración propia. Para poder construir la matriz, es necesario definir la lista de variables, sus títulos y los temas a analizar con ayuda del software MICMAC. Tabla 20. Lista de factores críticos o variables del sistema a analizar.

N° Título largo Título corto Descripción Naturaleza

1 Políticas POLI


Externo

10

Se debe tener en cuenta que, nunca una variable o un problema se afecta a sí mismo.

82

2 Marketing MARK


Interno

3 Financiación FINA Limitado o nulo acceso a fuentes de financiación o crédito con altas tasas de interés.

Interno

4 Proveeduría PROV


Externo

5 Competencia COMP Entrada de productos sustitutos a la joyería que desplaza el sector.

Interno

6 Calidad CALI Variabilidad en la calidad de los productos por la presión de los mayoristas.

Externo

7 Tecnología TECN Baja apropiación tecnológica y promoción del factor "Hecho a Mano".

Interno

8 Informalidad INFO Predomina la informalidad en todos los eslabones de la cadena.

Interno

9 Gerencia GERE Deficiencias en los procesos y funciones administrativas y gerenciales.

Interno

10 Asociatividad ASOC Escaso encadenamiento entre los eslabones y escasas alianzas con otros actores.

Interno

Fuente: Elaboración propia validada con los actores. Las relaciones directas entre los factores o variables del sistema se analizan con ayuda del software, el cual facilita su interpretación; se debe estar consciente que también existen relaciones indirectas (a través de una tercera variable), que en el caso de una matriz corriente pueden ser varios millones de interacciones en forma de cadenas y bucles, que para la mente humana es imposible de imaginar o de interpretar y que el software nos permite obtener de manera eficiente.

83

Teniendo esto en cuenta, se procede a reducir la complejidad del sistema y a identificar las variables a través del método MICMAC11, un programa de multiplicación matricial aplicado a la matriz estructural que permite estudiar la difusión de los impactos por los caminos y bucles de reacción y jerarquizar las variables por orden de motricidad y dependencia teniendo en cuenta caminos y bucles de longitud 1,2,…n salidos de cada variable. Al elevar la matriz de análisis estructural a una potencia de valores sucesivos (de 1, 2... hasta n), se evidencian dichas relaciones indirectas en diferentes niveles12. Una vez se alimentó la matriz con los factores o variables, se procedió a la verificación y análisis del diligenciamiento por parte del equipo consultor, donde estadísticamente y con base en la información obtenida de fuentes primarias y secundarias se obtuvo la matriz definitiva. Este es precisamente, el modo de operación del software MICMAC® que es alimentado con esta matriz obteniéndose los resultados que se muestran a continuación. Tabla 21. Matriz de influencias directas para la aglomeración joyera en

Santander.


MICMAC®. Estabilidad de la Matriz de Influencias Directas Demuestra que toda la matriz debe converger hacia una estabilidad al final de un cierto número de iteraciones, es interesante poder seguir la evolución de esta estabilidad en el curso de multiplicaciones sucesivas, que para este caso fue de dos (2). En ausencia de criterios matemáticamente establecidos, ha sido elegido para apoyarse sobre un número determinado de iteraciones y para verificar el margen de variabilidad entre las influencias y dependencias del sistema.

ITERACIÓN INFLUENCIA DEPENDENCIA

1 100 % 93 %

2 96 % 108 %

11

MICMAC: Matriz de Impactos Cruzados-Multiplicación Aplicada a una Clasificación. 12

TORO JIMÉNEZ, Walter Ramiro. Modelo de simulación prospectiva de la demanda de servicios de salud para enfermedades de alto costo: aplicación para una entidad promotora de salud colombiana.

1 : POLI 2 : MARK 3 : FINA 4 : PROV 5 : COMP 6 : CALI 7 : TECN 8 : INFO 9 : GERE 10 : ASOC

1 : Políticas 0 0 2 3 3 0 3 3 1 2

2 : Marketing 3 0 1 3 3 3 2 2 3 3

3 : Financiaci 0 3 0 3 0 1 2 1 2 2

4 : Proveedurí 1 1 0 0 0 3 1 2 1 3

5 : Competenci 1 3 1 2 0 2 1 1 0 2

6 : Calidad 0 3 1 0 3 0 1 2 0 2

7 : Tecnología 0 3 1 2 1 3 0 1 1 1

8 : Informalid 2 3 3 2 0 3 1 0 3 3

9 : Gerencia 0 2 3 2 1 2 2 3 0 3

10 : Asociativi 3 3 2 2 2 3 3 2 2 0

http://www.eumed.net/tesis/wrtj/index.htm

http://www.eumed.net/tesis/wrtj/index.htm

84

Encontramos que la estabilidad de la matriz tiene un margen máximo inferior de 7 puntos (4) y superior de 8 puntos (%). La Matriz de Influencias Indirectas Potenciales (MIIP) corresponde a la Matriz de Influencias Directas Potenciales (MIDP) elevada a la potencia, por iteraciones sucesivas. A partir de matriz de evaluación diligenciada con la información suministrada por los actores del ejercicio de aglomeración empresarial joyera de Santander, mostrando una nueva clasificación y asignando nuevos valores a las variables potencialmente más importantes del sistema. Los resultados de esta potenciación y determinación de las variables o factores claves a intervenir al interior del sistema joyero de Santander, se presenta en la siguiente tabla. Tabla 22. Factores claves en la Matriz de Influencias Indirectas Potenciales.


MICMAC®. 3.5 ANÁLISIS ESTRUCTURAL JOYERO Con base en los anteriores resultados, podemos identificar cuáles son los factores críticos que generan mayor influencian al interior del sistema (demás factores) y también permite determinar cuantitativamente el nivel (valor numérico resultante del análisis) de dicha influencia, como se muestra en la siguiente tabla.

1 : P

OLI

2 : M

AR

K

3 : F

INA

4 : P

RO

V

5 : C

OM

P

6 : C

ALI

7 : T

EC

N

8 : IN

FO

9 : G

ER

E

10 : A

SO

C

1 : Políticas

2 : Marketing

3 : Financiaci

4 : Proveedurí

5 : Competenci

6 : Calidad

7 : Tecnología

8 : Informalid

9 : Gerencia

10 : Asociativi

314 523 352 466 427 534 436 476 376 557

442 778 482 667 490 779 563 580 535 748

263 527 346 430 350 479 389 415 317 498

235 447 284 407 284 438 334 351 293 450

242 481 323 405 308 459 355 385 286 465

225 432 294 386 329 428 358 402 277 463

255 464 311 397 304 450 350 365 293 436

391 738 469 612 428 734 512 542 467 699

338 602 415 544 455 613 489 540 402 637

426 759 475 622 456 759 549 573 489 715

© L

IPS

OR

-EP

ITA

-MIC

MA

C

85

Tabla 23. Factores críticos importantes por nivel de influencia (MIIP).

FACTOR CRÍTICO INFLUENCIA A NIVEL

Asociatividad Marketing 759

Calidad 759

Marketing Calidad 779

Asociatividad 748

Informalidad

Marketing 738

Calidad 734

Asociatividad 699

Gerencia Asociatividad 637

Fuente: Elaboración propia. En primer lugar, se identifican las relaciones más importantes entre las variables del análisis como se muestra en la tabla anterior y en el gráfico. Gráfico 29. Gráfico de influencias indirectas potenciales.


MICMAC®.

86

Se destaca la Asociatividad entre todos los factores o variables evaluadas, por generar dos influencias críticas, en la cual se determina que la falta o existencia de esquemas asociativos como los promovidos a través del ejercicio de aglomeración empresarial joyera en Santander, puede incidir de manera significativa en el posicionamiento de los productos de la región y la apertura de nuevos mercados generando con ello valor agregado (Marketing = 759); por otro lado, encontramos la fuerte influencia que genera respecto a la variabilidad en la calidad de los productos (Calidad = 759), resultante de un mercado limitado, sin valor agregado y con comercializadores que buscan prendas de bajo valor, sin importarles la calidad ni el cliente a quienes generalmente engañan con productos fraudulentos. Hay que destacar que la variable más importante para el sistema es el Marketing, visto como el posicionamiento de los productos de la región y la apertura de nuevos mercados (preferiblemente externos) que permitan generar una dinámica de innovación en diseño y desarrollo de procesos generadores de valor, basados en la apropiación y uso de las tecnologías disponibles. Encontramos que si logramos dinamizar esta variable, su influencia como se muestra en la evaluación, va a ser muy fuerte respecto a la mejora en la calidad de los productos (Calidad = 779) y en el manejo materias primas certificadas con proveedores formales (Proveeduría = 667). Lo anterior solamente se puede lograr si se promueve un proceso asociativo (Asociatividad = 748) regional al interior de toda la cadena, el cual parte de esta iniciativa de aglomeración empresarial de joyería en Santander y su continuidad depende de la voluntad e interés de los propios actores. La informalidad de cierta manera se relaciona con la falta de una dinámica asociativa (Asociatividad = 699) y esta a su vez, debido a las falencias de los empresarios o artesanos de la joyería en las áreas administrativas y gerenciales (Gerencia), influye significativamente en la ausencia de una dinámica de aglomeración empresarial (Asociatividad = 637) fuerte. Para promover la asociatividad al interior de la aglomeración e influir positivamente en los indicadores de informalidad empresarial, se requiere desarrollar competencias (Gerencia) en los empresarios y desarrollar campañas de cultura empresarial, una vez esto se logre, el sistema en estudio saldrá del estancamiento en el cual se encuentra. Así mismo, la informalidad incide de manera fuerte y negativa no sólo sobre la dinámica asociativa del sector, sino también sobre la variabilidad de la calidad de los productos a causa de la presión del mercado monopolizado por mayoristas y por los fabricantes (talleres) informales que debido a sus malas prácticas han deteriorado la imagen de la industria regional y de sus productos, lo ha impedido

87

acceder a nuevos mercados, generar valor agregado, no tener reconocimiento ni posicionamiento y mucho menos una identidad como Joyeros Santandereanos. Variables motrices / Variables dependientes. Los resultados del método, permiten vislumbrar más fácilmente el futuro del sector y se convierte en un insumo para la definición de posibles escenarios (negativo, tendencial y deseado). El Análisis Estructural presenta los factores o variables según su ponderación en un plano con cuatro (4) zonas principales, como se resaltan en el gráfico 33. El cuadrante superior izquierdo o Zona de Poder agrupa las variables de mayor influencia y menor dependencia o las de mayor motricidad, es decir, variables de mayor gobernabilidad y que a su vez no se dejan gobernar. Gráfico 30. Plano de influencias / dependencias directas.


MICMAC®. En esta misma zona encontramos la variable Gerencia que hace referencia a las deficiencias internas de nivel administrativo y gerencial. Vemos que su influencia al interior del sistema es media con baja dependencia del sistema, dado que esta variable afecta la dinámica del sector pero depende principalmente de la voluntad e interés de los mismos actores. El cuadrante inferior izquierdo o Zona de Tendencia, en la mayoría de ocasiones son considerados “errores de prospectiva”, ya que en realidad, la empresa no tiene ninguna influencia sobre ellas, pero tampoco pueden modificar las variables restantes debido a su baja influencia. La variable más llamativa es

88

“Política”, dado que es cero dependiente del sistema, pero medianamente influyente lo cual denota su carácter de variable externa y el grado de afectación que esta genera al interior del sector joyero. Por otra parte, las variables “Financiación” y “Competencia” son de naturaleza externa y se caracterizan por tener una baja influencia y dependencia en el sistema lo que indica que generan afectación en el sector pero son poco dependientes de las otras variables por tanto no se puede incidir en ellas de manera directa. El cuadrante inferior derecho o Zona de Salida, es también llamado el cuadrante de las variables resultado, ya que es en ellas donde se ven los efectos de los movimientos del sistema, es allí donde la aglomeración puede apreciar el impacto resultante de modificar las variables de la Zona de Enlace que constituyen los factores críticos a intervenir. Como podemos apreciar en la Zona de Salida del plano, las variables “Tecnología”, “Proveeduría” y “Calidad”, nos indican que la falta de apropiación tecnológica, la ausencia de proveedores de calidad y la presión a la que se ven sometidos los joyeros por parte de los distribuidores mayoristas, son el resultado de la carencia de acciones o estrategias que atiendan los factores “Marketing”, “Asociatividad” e “Informalidad” en este orden de importancia, variables que hacen parte de la Zona de Enlace a la cual se deben enfilar todas las estrategias para la dinamización de la aglomeración de empresas del sector joyería en el Departamento de Santander. 3.6 CAMBIOS DEL SISTEMA EN EL TIEMPO De acuerdo a los niveles de influencia que ejerce una variable sobre otras al interior del sistema (aglomeración joyera), a medida que aumenta el número de iteraciones realizadas de acuerdo al método MICMAC®, se observa un cambio en la posición de la variable – factor en el plano de motricidad/dependencia. En una visión interpretativa, existen equivalencias de estos cambios o desplazamientos en el plano en un horizonte de tiempo analizado (años a futuro), diferente al tenido en cuenta en el momento del diligenciamiento de la matriz (presente gráfico 30). Teniendo en cuenta lo anterior, vemos el comportamiento de las variables en el futuro (gráfico 31), evolucionando de distinta manera de un horizonte a otro. Según como sea los desplazamientos de las variables – factores de un cuadrante a otro de la matriz, más adelante podremos ver los posibles cambios al interior del sistema plasmados en la siguiente Figura.

89

Gráfico 31. Plano de desplazamiento directo (presente) – indirecto potencial

(futuro).


MICMAC®. En la Figura se evidencian los desplazamientos de los factores, siendo la Matriz de Influencias Directas (gráfico 30) el origen y la Matriz de Influencias Indirectas Potencial13 (gráfico 31) el destino. La línea punteada azul muestra la trayectoria desde la posición inicial (círculo sin relleno) enfatizándola al final con un punto sólido del mismo color. No existen en realidad movilidades significativas, ya que permanecen en su cuadrante original todas las variables, exceptuando la variable “tecnología” que pasa de la Zona de Salida a la Zona de Tendencia, lo cual indica que de continuar esta situación, variable o factor inmodificable al interior de la aglomeración, la apropiación tecnológica va a ser independiente de las demás variables, así como también perderá su nivel de influencia al interior del sistema, impidiendo así que se desarrolle o evolucione. Esto se puede ligar a la cultura de la informalidad que es predominante al interior del sector y que incide negativamente en la dinámica e importancia de los procesos de tecnificación y promoción del valor agregado “Hecho a Mano”.

13

Los planos de todos los movimientos se muestran en el Anexo 5.

90

3.7 VARIABLES CLAVES DE FUTURO Con base en el plano de Influencias Indirectas Potenciales, que nos muestra el comportamiento de las variables que componen el Sistema de la Aglomeración Empresarial de Joyería en el Departamento de Santander en el largo plazo y en el análisis de influencias entre las variables estudiadas (10 variables), se realiza la selección de aquellas variables que se considerarán factores críticos de futuro (6 variables resultantes) o estratégicos para el sector del cual se desprenderán el Plan de Acción y los perfiles de proyectos que busquen intervenir este sistema. Se realiza entonces, un recorrido por el plano desde la esquina superior derecha hasta el extremo inferior izquierdo, trazando una diagonal en la misma dirección sobre la cual se proyecta cada una de las variables estudiadas desde su posición, tal como se muestra en el siguiente gráfico. Gráfico 32. Plano de influencias indirectas potenciales (futuro) y líneas de

intervención.


MICMAC®. Indistintamente de las zonas en las cuales se encuentren los factores críticos o variables al interior del plano, se aprecia que para poder llegar a intervenir las variables claves (en su orden de importancia) Marketing, Asociatividad e Informalidad, se hace necesario atender variables secundarias como son la “Tecnología”, la “Gerencia” y el “Financiamiento” (variables de corto plazo) como requisito fundamental para dinamizar el sistema dado las relaciones

91

directas o indirectas que existen con las variables de la Zona de Enlace (variables de mediano plazo), las cuales poseen la capacidad de generar un verdadero cambio a futuro al interior de la Aglomeración Empresarial de Joyería en Santander. Estas relaciones se pueden evidenciar más a profundidad en la siguiente figura. Gráfico 33. Gráfico de influencias directas potenciales.


MICMAC®. En este orden de ideas y con base en el plano del gráfico 32 y en las relaciones entre variables demostradas en la gráfica 33, se puede determinar la lógica entre variables que conllevarán a la definición de las líneas de acción en el corto y mediano plazo. La lógica entre las seis (6) variables priorizadas (primarias y secundarias), es:

a) Para mover la variable “Informalidad” se requiere mejorar los procesos administrativos y gerenciales (variable secundaria “Gerencia”) en los actores vinculados a la aglomeración joyera, repercutiendo a su vez en la promoción de la “Asociatividad” como factor dinamizador del sistema.

b) Para mover la variable “Marketing” se requiere consolidar un modelo “Asociativo” que permita a través de la “Tecnología” mejorar la calidad

92

de los productos y aumentando la productividad y competitividad de la Aglomeración Empresarial y por tanto, generando posicionamiento y reconocimiento del producto Santandereano.

c) Para mover la variable “Tecnología” se requiere de esquemas de “Financiamiento” que son posibles únicamente a través de modelos “Asociativos”, dada las duras políticas de crédito que aplican las entidades financieras a los empresarios vinculados a la joyería.

d) Para mover la variable “Financiamiento” es necesario reducir los índices de “Informalidad” del sector, abrir nuevos mercados de valor agregado, generar un posicionamiento y marca región (variable Marketing), todo esto bajo el esquema “Asociativo” que repercutirá a futuro en empresas joyeras formales, sólidas y rentables.

Como se puede apreciar, la variable “Asociatividad” es transversal a todas las demás variables y la variable “Gerencia” es requisito para disminuir la “Informalidad” y promover procesos de “Asociatividad”. Con esta información es posible determinar las líneas de intervención y sus horizontes de tiempo. 3.8 LÍNEAS DE INTERVENCIÓN Finalmente, el producto de este capítulo Análisis Estructural – MICMAC®, es la determinación de los factores críticos o variables estratégicas principales y de los factores críticos o variables estratégicas secundarias, de corto y mediano plazo que hacen parte de tres (3) líneas de intervención para fortalecer y promover la aglomeración joyera. En la siguiente tabla se resumen los resultados obtenidos y validados por los actores participantes en los talleres de aglomeración empresarial de joyería. Tabla 24. Líneas de intervención para la aglomeración de joyería en Santander.

LÍNEA TIPO FACTOR CRÍTICO

DESCRIPCIÓN

1

Secundario Gerencia Deficiencias en los procesos y funciones administrativas y gerenciales

Primario Informalidad Predomina la informalidad en todos los eslabones de la cadena

2

Secundario Financiación Limitado o nulo acceso a fuentes de financiación o crédito con altas tasas de interés

Primario Tecnología Baja apropiación tecnológica y promoción del factor "Hecho a Mano"

93

3

Secundario Asociatividad Escaso encadenamiento entre los eslabones y escasas alianzas con otros actores

Primario Marketing

Vacíos de marketing y ventas: Ausencia de marca, identidad y/o sello de calidad que identifique el producto regional y nulas campañas de posicionamiento y promoción de los productos de la región


94

CAPITULO IV

PORTAFOLIO DE OPCIONES ESTRATÉGICAS El objetivo de este capítulo es realizar diferentes análisis por medio de herramientas de Planeación Estratégica que permitan definir una lista de alternativas convenientes para generar desarrollo al interior de la aglomeración de joyería Santandereana, y que sirva como complemente para los Perfiles de Proyectos de Corto, Mediano y Largo plazo propuestos en el Capítulo 4, lo cual facilite los procesos de implementación que aseguren el éxito una nueva estrategia dinamizadora para esta actividad económica tradicional y de impacto socioeconómico regional. El análisis se presenta empleando las matrices DOFA, Matriz de Factores Internos y Factores Externos, Matriz de la Gran Estrategia; y además se tiene en cuenta el Análisis de Vulnerabilidades de la empresa, que pone de manifiesto cómo se verá más adelante, el grado de peligro que corre actualmente la aglomeración ante diferentes amenazas lo que se puede contrastar con los escenarios (pesimista, tendencial e ideal) definidos como uno de los resultados de estudio. De esta manera, se conforma un menú de opciones estratégicas que harán parte del nuevo modelo de desarrollo para la joyería santandereana. 4.1 MARCO TEÓRICO

Las alternativas estratégicas para las organizaciones, pueden clasificarse en cuatro tipos según lo cita DAVID, 1988 en su libro la Gerencia Estratégica. Estos son:

1. Estrategias Intensivas: penetración en el mercado, desarrollo del mercado y desarrollo de producto.

2. Estrategias Integrativas: integración hacia adelante, hacia atrás e integración horizontal.

3. Estrategias de Diversificación: Diversificación concéntrica, de conglomerado y diversificación horizontal.

4. Otras: asociaciones, reducción, desposeimiento, liquidación y combinación.

La descripción de cada una de ellas se muestra a continuación:

95

Tabla 25. Tipos de estrategias.

ESTRATEGIA DEFINICIÓN

Integración hacia adelante Ganar la propiedad o un mayor control sobre distribuidores o detallistas.

Integración hacia atrás Buscar la propiedad o un mayor control sobre proveedores.

Integración horizontal Buscar la propiedad o mayor control de los competidores.

Penetración en el mercado

Buscar mayor participación en el mercado para los productos actuales en los mercados existentes, mediante mayores esfuerzos de mercadeo.

Desarrollo de mercado Introducción de productos actuales a nuevas áreas geográficas.

Desarrollo de producto Buscar mayores ventas mejorando o modificando (desarrollando) el producto actual.

Diversificación concéntrica Añadir nuevos productos pero relacionados.

Diversificación horizontal Añadir productos nuevos, no relacionados para clientes actuales.

Asociaciones Una empresa que trabaja con otra en un proyecto especial.

Reducción Una empresa que se reestructura mediante reducción de costos y de activos para disminuir declinación en ventas.

Desposeimiento Venta de una división o parte de una organización.

Liquidación Venta de todos los activos de la empresa, por partes, por su valor tangible.

Combinación Una organización que sigue dos o más estrategias simultáneamente.

Fuente: DAVID, 1988.

4.2 ANÁLISIS DE VULNERABILIDADES. Las técnicas de análisis estratégico hacen énfasis en las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas como base de la formulación de estrategias para una organización determinada. El análisis de vulnerabilidades para el caso de la aglomeración de joyería en el departamento, pretende identificar un posible sesgo direccional que pueda afectar el proceso de definición de las estrategias conjuntas para esta actividad económica.

96

Por tal razón, es importante tener una visión crítica del diagnóstico establecido, y junto con las expectativas, necesidades y criterios (pensamientos particulares y grupales) definidos por los actores involucrados en el ejercicio, se desarrolló el análisis de vulnerabilidades cumpliendo las siguientes etapas: Gráfico 34. Metodología para el análisis de vulnerabilidades.

Fuente: DAVID, 1988. El análisis obtenido de las vulnerabilidades para la aglomeración joyera de Santander, se muestra a continuación.

•Impacto o consecuencias que traería a la aglomeración la ocurrencia de la amenaza señalada.

Evaluación de las Consecuencias

•Valorar y calificar la magnitud del impacto según una escala de 0 a 10, en la que 0 es la ausencia de impacto y 10 son consecuencias desastrosas.

Valorizar el Impacto

•Estimación de la probabilidad de que alguna amenaza se haga realidad, valorandola entre 0 y 1. Esta probabilidad indicará el tipo de acciones que deben tomarse si son inmediatas, de choque, o que permitan una planeación para prevenir el efecto.

Probabilizar la ocurrencia de la

amenaza

•Reflexión acerca de la capacidad de reacción. Se califica entre 0 y 10, donde 0 es la nula capacidad de reacción y 10 una total capacidad de reacción. Esta también indicará el tipo de acciones que debe tomar, el tiempo en que éstas deben ocurrir y su magnitud.

Establecer la Capacidad de

Reacción

•Es un elemento de soporte del cual depende la aglomeración para sobrevivir. Es un punto crítico, un factor absolutamente indispensable para que el sector siga operando.

Identificación Puntal

•¿Qué le puede pasar a la aglomeración de joyería si le ocurre tal evento?: Imaginar lo PEOR! (ver el escenario pesimista).

Traducir los Puntales a Amenazas

97

Tabla 26. Vulnerabilidades para la aglomeración joyera de Santander.

PUNTALES AMENAZAS CONSECUENCIAS IMPACTO PROBABILIDAD

DE OCURRENCIA

CAPACIDAD DE

REACCIÓN

IMPACTO X

PROBABILIDAD

GRADO DE VULNERABILIDAD

Unidades empresariales

Las nuevas generaciones (hijos) no se interesan en la joyería

Se pierde la tradición, se debilita y se disminuye la capacidad de la cadena joyera en la región (artesanal), desaparecen unidades empresariales en el eslabón de producción y de comercialización.

7 0,6 4 4,2 III

Talento humano con habilidades artesanales

No existe en la región ninguna persona capacitada para realizar joyería artesanal (armado)

Aumento del costo de la mano de obra, por fuga e importación hacia otras regiones o el extranjero. Se pierde el potencial de posicionamiento: el Hecho a Mano.

8 0,4 6 3,2 III

98

Materia Prima

El 100% de los metales preciosos de la región y del país son exportados.

Aumento del costo de la materia prima y demanda externa del metal, desaparición de fundidoras, talleres, vendedores minoristas y mayoristas. Migración de la mano de obra del sector a otros países. Migración de unidades empresariales hacia otros sectores.

9 0,7 4 6,3 I

Capital de Trabajo

El capital de trabajo de las empresas es nulo

Aumento del crédito informal con intereses de usura. Insostenibilidad del sector. Desaparición de la cadena de joyería.

10 0,6 4 6 I

99

Mercado

Los consumidores nacionales e internacionales prefieren los productos chinos, indios, turcos, tailandeses, entre otros.

Desaparecen los vendedores minoristas, mayoristas y la comercializadora. Se muere la aglomeración joyera de Santander. Migración de las unidades empresariales a otras actividades económicas.

10 0,4 10 4 IV

Certificados de materias primas, marca y calidad de productos

Ningún cliente acepta producto sin tener certificación internacional de materias primas, marca y calidad.

Aumento en el costo del producto, disminución en ventas, disminución del “market share”.

5 0,4 8 2 IV

100

Medio Ambiente

Declaran la cadena de joyería como contaminante. Se endurece la normatividad ambiental (ej.la extracción, como punto crítico).

Desaparición de la aglomeración formal de joyería, generación de grupos con intereses particulares, aumento de la inseguridad, generación de un mercado fuera de la legalidad.

10 0,2 5 2 III

Alianzas

Desconfianza para el desarrollo de iniciativas conjuntas (individualismo)

Mayores esfuerzos y mayores costos para la sostenibilidad de las unidades empresariales joyeras. Muerte de las más débiles y poco preparadas.

7 0,8 10 5,6 II


101

Gráfico 35. Grado de vulnerabilidad de la Aglomeración Joyera.

Fuente: Elaboración propia. La aglomeración ante las amenazas relacionadas con la escasez y deficiencia de proveeduría de metales preciosos, y con las limitadas fuentes de financiación requeridas para capital de trabajo y sostenibilidad, se encuentra totalmente INDEFENSA (I). Razón por la cual, es necesario generar alianzas efectivas, que promuevan el trabajo aglomerado entre los actores que permitan generar presión ante entidades gubernamentales relacionadas con la definición de políticas de estado que coadyuven a dar solución a estos factores críticos. Si no se logra, se deberá diseñar una estrategia específica al interior de la aglomeración para mitigar las consecuencias que pueden generar estas amenazas. Sin embargo, la necesidad de alianzas (aglomeración) se encuentra EN PELIGRO, debido al nivel de desconfianza actual, desinterés, desarticulación, informalidad, y a la cultura del individualismo que se mantiene predominante al interior de la actividad joyera del departamento. Se deben establecer mecanismos legales, como: un código de buen gobierno y de ética que generen compromisos, responsabilidades y beneficios claros que rompan el paradigma de la desconfianza entre los actores; así como también, definir entes de vigilancia y control (comités) que hagan veeduría de todas las acciones conjuntas a gestionar o ejecutadas con la aglomeración; generar mecanismos que fomenten la formalización empresarial y la cultura de pertenencia hacia el sector que garanticen posicionar a la región como fabricantes de productos de calidad; y finalmente generar dinámicas atrayentes para que cada vez más actores se

Impacto

de A

men

aza x

Pro

bab

ilida

d d

e O

curr

encia

Capacidad de Reacción

102

aglomeren en una actividad con potencial exportador, generador de valor, de empleo y desarrollo socio-empresarial en Santander. La aglomeración empresarial joyera se encuentra VULNERABLE ante la amenaza real en la que las nuevas generaciones no están interesadas en conservar y continuar con la tradición joyera familiar desarrolladas por sus padres, además encontramos que la región es una fuente importante de talento humano formado y hábil que se fuga producto de mejores condiciones y atractivo de la industria en otras regiones del país; encontramos también que no se apropia ni se aprovecha el carácter de “Hecho a Mano”(85%) en las joyas fabricadas por nuestras empresas; y finalmente, la aglomeración se encuentra ante una amenaza inminente por el cuidado del medio ambiente (en los diferentes procesos a todos los niveles de la cadena de valor) pues es la tendencia mundial y paulatinamente se verá el endurecimiento de las reglamentaciones para tal fin. Finalmente, los factores de Mercado y los Certificados de materias primas, marca y calidad de productos, aunque representan una amenaza muy alta, la joyería posee mecanismos (en planeación y desarrollo) capaces de reaccionar a tiempo ante situaciones adversas, lo que permite concluir que la aglomeración joyera de Santander se encuentra de cierta manera PREPARADA para afrontar estos eventos, compensándolos con el fortalecimiento de iniciativas o entidades como el CDP de Joyería (que busca fortalecer los procesos de certificación de materiales y diseño de productos), la reactivación de una Asociación empresarial (como ACOLJOYAS) y por último, un aumento de esfuerzos e inversión (por parte de los empresarios con recursos propios o de crédito, inversionistas, el gobierno nacional, departamental y/o municipal) en la promoción y publicidad que permitan disminuir el riesgo de mercado(principales avances de la comercializadora BUCJOYAS), integrando a algunos actores claves en pro de la dinamización de la actividad.

4.3 ANÁLISIS DOFA La comparación y relación entre las debilidades y fortalezas internas con las amenazas y oportunidades externas, originan estrategias alternativas factibles para la aglomeración joyera de Santander. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades existentes (reales o potenciales) y para anular las amenazas externas. Por otro lado, la actividad joyera podría ejecutar estrategias defensivas encaminadas a contrarrestar las debilidades existentes y eludir las amenazas externas. Esta es la base de la matriz DOFA, importante herramienta de formulación de estrategias orientadas hacia la delimitación de cuatro combinaciones: FO, DO, FA Y DA. La naturaleza de cada una de ellas se muestra a continuación.

103

Tabla 27. Estrategias de la matriz DOFA.

ESTRATEGIAS – FO Uso de las Fortalezas para aprovechar las Oportunidades.

ESTRATEGIAS – DO Vencer las Debilidades aprovechando las Oportunidades.

ESTRATEGIAS – FA Usar las Fortalezas para evitar las Amenazas.

ESTRATEGIAS – DA Reducir a un mínimo las Debilidades y evitar las Amenazas.

Fuente: DAVID, 1988. Para la aglomeración empresarial joyera, el análisis se realiza con base en la priorización y asignación de importancia a las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades definidas en los capítulos anteriores. En consecuencia, se obtienen los siguientes resultados, en donde se destaca la estrategia de asociatividad (aglomeración, gestión conjunta e integración de actores), para la penetración y desarrollo de nuevos mercados.

104

Tabla 28. Análisis de la matriz DOFA y definición de estrategias para la aglomeración joyera.

ANÁLISIS DOFA: AGLOMERACIÓN EMPRESARIAL JOYERA DE SANTANDER

FORTALEZAS DEBILIDADES

Bajo costo de la mano de obra con respecto a los de países industrializados.


Cercanía a los proveedores de materias primas.


Cercanía a los principales centros de comercialización del país, con Venezuela y a puertos.

Variabilidad en la calidad de los productos por la presión de los mayoristas.

Laboriosidad y creatividad del talento humano.


Reconocimiento de alta calidad en los mercados a los que se está incursionando actualmente.


Institucionalidad de la aglomeración de joyería: Pluralidad de actores, hermetismo y desinterés.


Experiencia y conocimientos del sector. (Por más de 40 años)


105

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS – FO ESTRATEGIAS – DO

Vecindad y tratados preferenciales con Centroamérica, el Caribe, las Antillas, Estados Unidos y la CA.

Diferenciación del producto: Aprovechamiento de las fortalezas en la técnica de armado y la reputación de calidad de producto regional.

Generar alianzas estratégicas para la promoción y ventas con otras aglomeraciones por ejemplo: calzado y confección. (Por ej. usando la estrategia de las empresas de multinivel como esika, Avon, entre otras).

Tendencia mundial (moda) hacia la preferencia delo artesanal.

Desarrollo de mercados mediante el desarrollo de un canal de comercialización online (e-commerce).

Evaluación del costo vs beneficio de la utilización de proveedores extranjeros, aprovechando los TLC.

Potencial del crecimiento del mercado a través de internet.

Inversión / Vinculación de talento humano para el diseño de nuevos productos y colecciones innovadoras y con temas culturales.

Identificación e implementación creativa de nuevos canales de distribución: Fuerza de ventas por catálogo nacional e internacional, certificación y formalización de los "maleteros" (vendedores minoristas y mayoristas viajeros).

Generación de Alianzas Proveedores – Gobierno – Fabricantes (economía escala).

Transferencia y apropiación tecnológica con países de tradición joyeros, a través de pasantías laborales, estudiantiles, misiones tecnológicas, entre otros.

Alianzas entre (Socios Estratégicos) Fabricantes y Comercializadores, para la promoción y ventas con visión internacional (ventas conjuntas).

Desarrollo del mercado especializado y aplicación de estrategias de enfoque (micro-segmentación)que permita la generación de valor agregado y su valoración.

106

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS – FO ESTRATEGIAS – DO

Continuación… Potencial del crecimiento del mercado a través de internet.

Inversión en I+D+I: Desarrollo de redes de innovación abierta, fortalecimiento de la relación Universidad –Empresa –Estado.

Inversión en el cambio de modelos mentales hacia la internacionalización de las empresas santandereanas: fortalecimiento de las habilidades gerenciales y comerciales que rompa el paradigma de la informalidad.

AMENAZAS ESTRATEGIAS – FA ESTRATEGIAS – DA


Propuestas de proyectos de ley o reformas legislativas a políticas públicas que afectan la joyería: certificaciones de calidad, de proceso o ambientales, estándares de obligatorio cumplimiento, impuestos, regalías, tasas, incentivos, entre otros, que faciliten el desarrollo de la aglomeración joyera en Santander, como un todo.

Implementación las estrategias para la aglomeración joyera que coadyuve al fortalecimiento de esta actividad mediante el desarrollo de capacidades gerenciales, apropiación tecnológica, marketing y estrategias de penetración de mercados, que conlleven a su internacionalización.


Generación de mecanismos creativos propios de sostenibilidad financiera mediante un modelo de autofinanciamiento: entidades de microcrédito, redes de inversionistas y/o generación de fondos de inversión como rechazo ante las políticas bancarias de usura, etc.

Fomento de la cultura e identidad joyera, mediante su vinculación a las estrategias conjuntas lideradas por la aglomeración que conlleven al posicionamiento de esta industria en el nacional e internacional.

107

AMENAZAS ESTRATEGIAS – FA ESTRATEGIAS – DA

Entrada de productos sustitutos que desplaza a la joyería regional.

Establecer mecanismos de vigilancia (tecnológica, legal, competitiva y de mercados) conjunta, dentro de la aglomeración joyera, para prever los cambios en el entorno.

Programa de apadrinamiento, entre una empresa grande (padrino)y empresa chica (apadrinado), donde los esfuerzos sean de mutuo beneficio (genera cohesión).

Generar y/o actualizar un censo de la aglomeración empresarial joyera: capacidades (proveeduría, producción, diseño, tipo de productos, finanzas, mercados etc.), perfil del joyero santandereano, identidad y funciones de los actores, entre otros.

Desarrollo de estrategias de integración empresarial que permitan la apertura de nuevos mercados y la reducción del canibalismo empresarial por causa de manejar los mismos compradores minoristas y mayoristas (un mismo mercado objetivo).

Diversificación concéntrica: adición de nuevos productos relacionados con las nuevas tendencias de la moda y expectativas del mercado.


108

4.4 MATRIZ DE FACTORES INTERNOS VS. EXTERNOS Esta matriz muestra gráficamente en nueve casillas las diversas divisiones que existen al interior de una actividad – organización o sector (ver Figura 3), en las que se destacan tres regiones: Las de color verde indican el tratamiento estratégico recomendado por los modelos de conocimiento y prácticas de negocios (componentes básicos del software especializado Business Insight®, con el que se realizó el análisis). Las estrategias de tipo intensivo (penetración, desarrollo de mercado y desarrollo de producto) o las integrativas (hacia atrás, hacia adelante y horizontal) pueden ser especialmente adecuadas para estas divisiones. Esta área nos recomienda “crezca y desarróllese”. Las de color amarillo se refieren a la prescripción de “resista”. En este caso, la penetración de mercado y el desarrollo de producto son las más frecuentemente utilizadas. Y finalmente, en color rojo se muestran las divisiones “coseche o elimine”, donde la reducción, el desposeimiento y el mejoramiento de la administración de riesgos serían las principales estrategias (DAVID, 1988). Los sectores exitosos pueden lograr un portafolio de negocios que se encuentre localizado en la franja de color verde, preferiblemente en la casilla “Leader”. Gráfico 36. Matriz de factores externos Vs. factores internos de la aglomeración

joyera.

Fuente: Análisis estratégico realizado con software especializado Business

Insight®. Los Factores Internos de la aglomeración joyera, se encuentran en el eje x, denominado “Fortalezas de la Empresa o Industria”. Muestra una calificación de 56,39 puntos sobre 100, donde 100 es la calificación más favorable, es decir, se tiene mayores fortalezas.

56.39;

58.00,

109

Este resultado se basa en las siguientes apreciaciones:

Las fortalezas son una sumatoria de factores relacionados con la aglomeración joyera, desde el punto de vista de cadena (eslabones primario, secundario y terciario), es decir de manera global. Se analiza la operación de los actores que desarrollan la cadena de valor, como un conjunto, donde cada grupo de actores con objetivos comunes (extracción de materiales preciosos, banca, producción, comercialización, entre otros), corresponde a una unidad funcional, área de trabajo o departamento, que se supone, debe trabajar de manera conjunta para cumplir una visión organizacional relacionada con la captación de valor. Los factores considerados, pueden ser catalogados como positivos, neutrales o negativos. Estos factores junto con sus puntuaciones son mostrados en la Tabla 05.

Ya que se está analizando la estrategia y teniendo en cuenta, que los sistemas deben ser tipo PULL14, los Factores Externos son concernientes principalmente al análisis de los clientes potenciales. Los ítems estudiados se evalúan con un puntaje de 0 a 100, donde 0 es la situación más desfavorable y 100 es el escenario más favorable para la aglomeración y sus resultados se muestran en la Tabla 06. Una vez, contrastados estos dos puntajes, se encuentra que la aglomeración de joyería tiene un nivel medio de atractividad de la industria (factores externos) y un nivel promedio de posición competitiva (fortalezas de la “empresa”), que lo sitúa en una celda amarilla, donde la recomendación es “proceda con cuidado”. Esto significa, que la aglomeración de joyería de Santander debe ser muy cuidadosa y calculadora a la hora de tomar cualquier decisión y proceder con sus nuevos movimientos, específicamente debe invertir en forma selectiva para generar ganancias considerando que:

a) Debe segmentar y/o micro-segmentar el mercado, para identificar una posición competitiva más atractiva, y

b) Debe formular planes de contingencia para proteger su posición de vulnerabilidad actual.

Las anteriores consideraciones harán parte de las estrategias descritas en el plan de acción para el fortalecimiento de la aglomeración empresarial de joyeros de Santander.

14

Un Sistema Pull, es un sistema en el que los procesos se ejecutan en respuesta a una orden del cliente, es decir, es una operación con el enfoque de demanda.

110

Tabla 29. Factores internos: fortalezas de la empresa– industria.

FACTOR CALIFICACIÓN DESCRIPCIÓN / JUSTIFICACIÓN PUNTAJE

IMAGEN DE LA EMPRESA

POSITIVO

Analiza la imagen o reputación de la aglomeración de joyería santandereana en el mercado. Este factor cobra importancia en la implementación de la estrategia de desarrollo de mercado (entrada a un nuevo mercado geográfico) y también en el acceso a nuevos canales de distribución. Se tiene una buena reputación de calidad del producto, uso de tecnologías, se reconoce como una industria destacada a nivel nacional e internacional, con una buena durabilidad y garantía del trabajo artesanal realizado a sus productos. Sin embargo, se opaca debido a prácticas no sanas como el tacado, la imitación, entre otras.

72

INFRAESTRUCTURA POSITIVO

Analiza la infraestructura en términos de capacidades logísticas, servicio y garantía de producto, dimensiones en que la aglomeración de joyería se encuentra bien dotada. Sin embargo, se tienen algunas dificultades para atraer y mantener la mano de obra y se hace necesario contar con un grupo de técnicos para realizar el servicio de soporte y garantía.

69

EXPERIENCIA Y CONOCIMIENTO DEL EQUIPO DE TRABAJO

POSITIVO

Analiza la experiencia y compatibilidad de cada uno de los actores de manera individual: Se destaca la gran experiencia de las empresas pertenecientes al eslabón de fabricación, así como el empuje que ha experimentado el sector a través de la comercializadora internacional. Se tiene un muy buen apoyo en las instituciones de soporte como son CDPJ, Comisión Regional de Competitividad, CPCO, Universidades, Asociaciones, entre otros. A pesar de que existen iniciativas interesantes, se necesita un mayor compromiso de estos actores en torno a la iniciativa de aglomeración (clúster).

61

111


CONSIDERACIONES LEGALES

NEUTRAL

Analiza los factores legales que deben ser considerados como: derechos de autor, registro de marca, términos jurídicos de unión de empresas, regulaciones gubernamentales, y demás asuntos legales. No se tiene reconocimiento de marca, ni tampoco la posibilidad de proteger el producto mediante registro. El gobierno tiene políticas que no están acordes al contexto que viven los actores de la aglomeración joyera.

60

POTENCIAL DE LIDERAZGO DE LA INDUSTRIA

NEUTRAL

Analiza el potencial de la aglomeración de joyería de Santander para convertirse en un líder de la industria a través de la oferta del mejor producto del mercado. Tal como se ha dicho, aunque se tiene personal con creatividad y las habilidades necesarias para desarrollar un producto diferenciado, se necesita cumplir con otra serie de requisitos para implementar una estrategia de diferenciación de productos, como son: acabados, diseño, certificados, excelentes habilidades de marketing, ingeniería de producto, habilidad o redes de contactos para desarrollo e investigación y una buena reputación.

58

CAPACIDAD DE RESISTENCIA

NEUTRAL

Analiza la capacidad de la aglomeración de joyería para sostener su ventaja competitiva en el tiempo. En este caso, un nuevo competidor debe encarar una curva de aprendizaje significativa un punto a favor de la aglomeración que ya cuenta con esa experiencia, además de que el producto no tiene un riesgo de obsolescencia ya que se puede considerar como una inversión que se valoriza en el tiempo y no como un costo. Pero, en este negocio es muy probable enfrentarse a problemas de imitación y dificultades en la protección de los diseños para mantener la ventaja competitiva, por lo cual se obtiene esta calificación.

51

112


COMPETITIVIDAD DE LOS COSTOS DEL PRODUCTO

NEUTRAL

Analiza la habilidad de la aglomeración de joyería para lograr una ventaja competitiva basada en liderazgo en costos vs. diferenciación de producto. La calificación resultante tiene su justificación en el bajo control de costos que se hace a nivel empresarial, a la vez que la desarticulación de los actores no permite beneficiarse de las economías de escala. Sin embargo, se destaca la habilidad, creatividad y experiencia del talento humano relacionado.

50

RANGO DE MANIOBRA DE OPERACIÓN

NEUTRAL

Analiza el grado de independencia para implementar las acciones estratégicas, con que cuenta la aglomeración de joyería. Esta calificación se argumenta específicamente en la alta dependencia y dificultades que se tienen con la proveeduría de materias primas, el carácter especulativo del oro y los cambios de política tributaria.

45

CONSTRUCCIÓN DE BARRERAS DE ENTRADA

NEUTRAL Analiza la habilidad de la aglomeración empresarial joyera para construir barreras de entrada que prevengan a nuevos competidores ofertar en el mercado.

44

Fuente: Elaboración propia apoyado en el Análisis Business Insight®.

113

Tabla 30. Factores externos: análisis de los factores alusivos a los clientes potenciales.


ACEPTACIÓN DEL PRODUCTO

POSITIVO

Analiza la probabilidad de que los factores de mercado favorezcan la adquisición de joyas producidas por la aglomeración santandereana, en cantidades importantes. Las tendencias de moda, de uso y producción de ofertas amigables con el medio ambiente, el diseño, el componente artesanal y único de las piezas fabricadas de alta calidad y buena reputación, son factores que favorecen la probabilidad de adopción de joyas santandereanas por parte de los clientes potenciales.

67

TIEMPO DE DECISIÓN DE COMPRA

POSITIVO

Analiza la duración del ciclo de la decisión de compra de un típico cliente potencial. Aunque el cliente realiza esfuerzos de comparación considerables, éste tiene requerimientos específicos que desea suplir a través de la compra de una joya de alta calidad: identidad, seguimiento a las tendencias de moda (favorece la compra por impulso), recordación de un evento especial en su historia, suvenires, etc. Por eso este factor es bastante positivo.

64

SENSIBILIDAD AL PRECIO

NEUTRAL

Analiza la percepción de los compradores sobre el precio como un factor decisorio en el proceso de compra de una Joya fabricada por la aglomeración empresarial joyera de Santander. Se tiene una puntuación favorable, porque se considera que los clientes potenciales en general tienen objetivos no relacionados con el precio y que están dispuestos a pagar por los valores agregados del producto.

62

114


PRECIO VS. BENEFICIOS

POSITIVO

Analiza la probabilidad de que un cliente potencial pague un precio mayor por las joyas producidas por la aglomeración, porque este producto ofrece más beneficios de los que él necesita (percepción del valor agregado).La reputación y sobre todo calidad del producto ofrecido, así como la idea de generar una inversión a futuro para una necesidad específica, hace que el cliente potencial esté dispuesto a pagar un precio mayor, de acuerdo también al origen y contenido artesanal y único del producto ofrecido. Igualmente, se tiene una masa de clientes fieles al producto santandereano, factores que lo favorecen significativamente. Sin embargo, no se debe dejar de lado que los productos sustitutos (como bisutería China o de India) tienen una oferta fuerte en el país y a nivel internacional lo que lo convierte en un competidor fuerte para los segmentos de mercado de estratos social medio – bajo o estrato etario entre los 15 y 25 años.

52

POTENCIAL DE PENETRACIÓN DE MERCADOS

NEUTRAL

Analiza el potencial para una rápida penetración en el mercado primario atendido. Se tiene un potencial de penetración de mercado moderado, ya que se observa que los clientes potenciales tienen un interés significativo sobre los productos sustitutos (bisutería ofrecida por empresas de ventas por catálogo, entre otros) por su bajo costo, además que existen problemas de seguridad personal en la compra y/o uso de una pieza de joyería u orfebrería. Sin embargo, se espera que las tendencias culturales, de moda, poder adquisitivo y cambios demográficos favorezcan el rápido crecimiento del mercado captado por la joyería santandereana. Así como también, el desarrollo de las economías de loa los países Latinoamericano y la preferencia del mercado por productos artesanales en el mercado Norteamericano, Europeo, de Centro Americano el

52

115


Caribe.

CARACTERÍSTICAS DE COMPRA

NEGATIVO

Analiza la propensión de los compradores hacia la dedicación de esfuerzos de comparación y de consulta de información disponible, antes de tomar la decisión de compra. Tiene una puntuación baja, ya que el comprador de Joyas tiene conocimiento considerable sobre el mercado, realiza grandes esfuerzos de comparación sobre los productos ofertados en el mismo y además, el proceso de compra es un proceso en inicio racional, ya que se trata de inversiones considerablemente altas.

38

Fuente: Elaboración propia, apoyado en el Análisis Business Insight®.

116

4.5 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA Es una herramienta muy útil para la formulación de estrategias. Se basa en dos dimensiones de evaluación: la Posición Competitiva (eje x) y el crecimiento del mercado (eje y), que forman cuatro cuadrantes según el tipo de estrategia que se debería implementar: I. Intégrese – Diversifique II. Desinvierta- Fusiónese – Cambie de Rumbo III. Diversifique – Desinvierta – Redúzcase IV. Diversifique – Aplique Joint Venture. El eje x. Posición Competitiva. Se utiliza una escala con un rango entre -3 y +3, donde 0 es el punto intermedio, -3 es la posición competitiva débil y +3 la fuerte. El insumo para este análisis son los resultados de la siguiente matriz. Gráfico 37. Ventaja competitiva de la aglomeración joyera de Santander.

Fuente: Análisis estratégico software especializado Business Insight ®. Se observa cómo la aglomeración cuenta con una alta diferenciación de producto respecto a la oferta de la competencia (los empresarios no se han especializado ni han alcanzado una curva de maduración adecuada para generar productos bandera para atender un mercado saturado), basado en las características de proceso y acabados con capacidad de producción a nivel regional (técnicas de armado y/o otras técnicas artesanales, utilización de materiales nuevos y/o ecológicos, mezcla de materiales como es el caso de las piezas de oro – plata, entre otros); los costos de manufactura comparados con otros oferentes se encuentran un poco en desventaja, debido a que no se tienen estrategias de control de costos, no se recurre a los beneficios del uso de economías de escala, al tiempo que se han detectado problemas para atraer, entrenar y retener mano de obra calificada para la producción. Por estas razones, en la escala nombrada, la aglomeración de joyería obtiene una puntuación de:

117

Tabla 31. Ventaja competitiva promedio para la aglomeración joyera.

Puntuación máxima

Business Insight® Puntuación obtenida

Business Insight®

Grado de Diferenciación. 100 63,57

Costos relativos a la producción. 100 50,20

SUMA. 200 113,77

POSICIÓN COMPETITIVAPROMEDIO 57%

Fuente: Elaboración propia con base en los resultados del Business Insight®. De manera que para poder ajustarse a la escala de la Matriz de la Gran Estrategia, se tiene en cuenta el siguiente cuadro de equivalencias por rangos: Tabla 32. Equivalencia de escalas (eje x) para la matriz de la Gran Estrategia.

ESCALA MATRIZ GRAN ESTRATEGIA

ESCALA PORCENTUAL

-3 [0% - 14%)

-2 [14% - 28%)

-1 [28% - 42%)

0 [42% - 56%)

1 [56% - 70%)

2 [70% - 84%)

3 [84% - 100%)


Por lo tanto, la puntuación del eje x, Posición Competitiva = +1 El eje y: Crecimiento del Mercado. Se utiliza una escala15 con un rango entre -5 y +5, donde 0 es el punto intermedio, donde -5 es un crecimiento lento del mercado y +5 es un crecimiento rápido del mercado. La valoración del crecimiento del mercado, es análogo al eje de “Market Growth” de la matriz de “ciclo de vida del producto / fidelidad de clientes16”(Ver Figura 05). En este caso, para la aglomeración de joyería de Santander, esta matriz fue analizada con la herramienta Business Insight® en el que se tiene una escala de 0 a 4 para el crecimiento del mercado, donde 0 es un mercado que llega a la etapa obsoleta y 4 es un mercado muy amplio, con un crecimiento constante. La puntuación encontrada es de 2.0, lo que significa que actualmente se opera en un mercado altamente competido y en turbulencia, donde las ventas crecen lentamente.

15

Las escalas utilizadas se ajustan según las recomendaciones descritas en (DAVID, 1988). 16

La interpretación de esta matriz puede verse en el Capítulo 2 “Perfil Competitivo Aglomeración de Joyería de Santander: Análisis interno / Externo“.

118


Fuente: Análisis estratégico software especializado Business Insight ®. Adicionalmente, para la obtención de la puntuación en la escala de la Matriz de la Gran Estrategia, se consideran las siguientes equivalencias: Tabla 33. Equivalencia de escalas (eje y) para la matriz de la Gran Estrategia.

ESCALA MATRIZ GRAN ESTRATEGIA

ESCALA BUSINESS INSIGHT ®

0 - 5 , - 4 , - 3

1 -2 , - 1,

2 0 , +1 ,

3 +2 , +3

4 +4 , +5

Fuente: Elaboración propia. Ya que, el sentido de la matriz es forzar la permanencia en un cuadrante, como se ve en la gráfica 39, se tiene:

La puntuación del eje y, Crecimiento del Mercado = +1.

119

4.6 RESULTADOS. GRÁFICO 39. Matriz de la Gran Estrategia.

Fuente: Elaboración propia. Por ubicarse en el Cuadrante I, “Intégrese – Diversifique”, (DAVID, 1988) recomienda implementar las siguientes estrategias:

Desarrollo de Mercado.

Penetración en el mercado.

Desarrollo de Producto.

Diversificación Concéntrica.

120

CAPÍTULO V

ANÁLISIS DE GRUPOS ESTRATÉGICOS Y ESCENARIOS Expectativas – Acciones Potenciales – Objetivos – Escenarios

5.1 METODOLOGÍA. Como resultado del trabajo realizado con los actores, en este capítulo se definen las expectativas, acciones potenciales, objetivos y los escenarios posibles de futuro (3), necesarios para que la aglomeración empresarial de joyería en Santander promueva un cambio dinamizador en su actividad y busque la generación de valor agregado que permita la internacionalización de sus productos, todo enmarcado en el desarrollo de acciones conjuntas y concertadas, las cuales se identificaron a través de los talleres realizados y que contaron con la participación de actores claves como: empresarios, proveedores, artesanos, talladores, universidades, el SENA, entidades de apoyo (CDPJ), entre otros. Adicionalmente, se toma como insumo principal las etapas metodológicas realizadas y descritas en cada uno de los capítulos anteriores que componen este estudio, en las cuales encontramos información estratégica que va orientando la consolidación de los resultados de este ejercicio. Toda acción potencial o proyecto de fortalecimiento definido y que se gestione al interior de la aglomeración empresarial joyera, posee unos actores relevantes que dependiendo de la línea de especialidad o de intervención, pueden hacer parte de manera activa o silenciosa, así como también pueden influenciar de manera positiva o negativa el desarrollo futuro de la Joyería de Santander. Se debe propender por la formalización de alianzas estratégicas con estos entes del orden municipal, regional o nacional que permitan apalancar iniciativas concertadas y validadas de fortalecimiento, desarrollo e innovación.

5.2 EXPECTATIVAS La definición de expectativas al interior de los empresarios que están vinculados a la iniciativa de aglomeración empresarial joyera, es motivada de la información estratégica recopilada en el documento denominado “Referenciación Internacional y Vigilancia Tecnológica”, elaborado en Bucaramanga, Abril de 2011 por MANUEL PABON MACHUCA – consultor, GLORIA PINO DIAZ – profesional de apoyo y CHRISTIAN CAMILO RUEDA – auxiliar; y se constituyó como el primer insumo de este estudio, permitiendo analizar las situaciones del mercado, los

121

competidores, las iniciativas y nuevos modelos llevados a cabo en diversos países en pro de fortalecer la actividad joyera. Este documento es parte de los resultados de la iniciativa de aglomeración empresarial del sector joyero en Santander a cargo de la Comisión Regional de Competitividad. El documento referenciado, plantea un estado actual a nivel internacional en cuanto a las siguientes temáticas: Generalidades del sector (a nivel de Europa, Norte América y Suramérica). Tendencias del mercado internacional (a nivel de Europa, Norte América y

Suramérica). Competidores a nivel internacional. Barreras de entradas a mercados externos. Nuevos modelos o iniciativas a nivel internacional. Oportunidad de negocios externos. Generalidades del sector en Colombia. Apuesta productiva Joyera de Santander. Convenio de competitividad de la cadena (2004). Una vez socializada esta información con los actores vinculados a los talleres de aglomeración empresarial, se diligenció durante el taller (1B) de Referenciación Internacional y Vigilancia Tecnológica, la hoja de trabajo en la cual se logró establecer, cuáles son las expectativas de los empresarios y su justificación respecto a la joyería del Departamento (en sus propias palabras), tomando como referencia las iniciativas y experiencias de desarrollo llevadas a cabo en otros países reconocidos en esta área a nivel mundial. Tabla 34. Listado de expectativas de desarrollo, justificación e importancia.

No. EXPECTATIVA JUSTIFICACIÓN IMPORTANCIA

*

1 Posicionamiento de la joyería de la región.

Permite ser más competitivo a nivel internacional. Busca tener una identidad y marca reconocida.

5

2 Plan de desarrollo estratégico sectorial.

Si no existe una plena organización ni planeación, la aglomeración no tiene claro el norte a seguir.

3 Cultura de la producción por colecciones.

Elevar la diferenciación de nuestros productos basados en el diseño.

4 Tecnología disponible.

Alianzas estratégicas para la gestión y apropiación de tecnologías.

5 Regulación de precios.

Permite mejorar la formalidad y competitividad del sector.

122

6 Innovación de diseños y productos.

Satisfacer a los clientes ofreciendo diversas opciones.

4

7 Tendencias de moda y consumo.

Capacitación y conocimiento pleno de las tendencias y modas vigentes.

8 Política de fomento para el sector de joyería.

Es importante que se evidencie el compromiso del gobierno para promover el desarrollo del sector.

9 Sistema de trazabilidad de materias primas.

Elevar el nivel de calidad del producto – proceso joyero.

10 Apoyo del sector financiero.

Ofertas de créditos blandos para empresarios del sector.

11 Calidad y certificación de productos.

Garantizar un 100% la calidad de los productos y las materias primas.

3

12 Mercados verdes. Promover un producto verde como factor diferenciador para el mercado.

13 Asociatividad. Generar estrategias asociativas al interior de los actores de la joyería en Santander.

14 Formación de mano de obra calificada.

Desarrollo de programas de formación para la calificación y recalificación de la mano de obra disponible.

15 Mejoramiento de los procesos de fabricación.

Permite ser más productivo en comparación con la industria internacional.

2

16 Elevación del nivel de especialización empresarial.

Garantizar la calidad y capacidad de producción exportable.

17

Potenciar la joyería artesanal como factor diferenciador.

Búsqueda de modelos “Hechos a Mano” que nos identifiquen en el mundo.

1

18 Unificar eventos feriales a nivel regional.

Evitar la duplicidad de esfuerzos en eventos con clientes de bajo perfil.

* La escala de importancia, es: 5 - crítico; 4 - alto; 3 - medio; 2 - leve; 1 - bajo. Fuente: Elaboración Propia con base en la información suministrada por los

empresarios.

123

La lista de expectativas (18) en su orden de importancia (orden descendente) se combinaron con los resultados del Análisis Estructural, en el cual se identificaron y priorizaron los factores críticos más relevantes, que limitan o impiden el correcto desarrollo productivo y competitivo de la Joyería en el Departamento de Santander. Los resultados de dicha combinación permitieron definir una serie de acciones a corto y mediano plazo a gestionarse al interior de la aglomeración empresarial de joyería.

5.3 ACCIONES POTENCIALES Los factores críticos priorizados en el Capítulo III, se describen en este aparte, definiendo así mismo el horizonte de tiempo necesario para dar solución conforme a la lógica de influencia y dependencia establecida a través de la aplicación de la metodología de Análisis Estructural y apoyada mediante la aplicación de la herramienta software MICMAC desarrollada por la escuela francesa de prospectiva – LIPSOR.

5.3.1 Factores Críticos Priorizados. A continuación, se presenta la lista definitiva de factores críticos relevantes y pertinentes según el proceso realizado aplicando la metodología de Análisis Estructural, en la cual se parte de la identificación de los factores críticos más representativos que influyen al sistema (aglomeración empresarial de joyería en Santander), dando como resultado una lista de treinta y dos (32) factores los cuales, posteriormente se evaluaron conforme a la pertinencia, importancia y urgencia; contando con el criterio de los actores participantes del ejercicio, con lo cual se filtraron y establecieron diez (10) factores importantes a analizar en cuanto a influencia y dependencia, para finalmente priorizar los factores más importantes (un total de 6 factores interrelacionados) a ser atendidos mediante acciones potenciales que promuevan el fortalecimiento, desarrollo e innovación de la joyería santandereana. La lista definitiva de los seis (6) factores críticos priorizados al interior del sistema joyero, son: Tabla 35. Factores críticos priorizados y su descripción.

No. FACTOR CRÍTICO

DESCRIPCIÓN

1 Marketing


124

2 Asociatividad Escaso encadenamiento entre los eslabones y escasas alianzas con otros actores.

3 Informalidad Predomina la informalidad en todos los eslabones de la cadena.

4 Gerencia Deficiencias en los procesos y funciones administrativas y gerenciales.

5 Tecnología Baja apropiación tecnológica y promoción del factor "Hecho a Mano".

6 Financiación Limitado o nulo acceso a fuentes de financiación o crédito con altas tasas de interés.

Fuente: Elaboración Propia.

5.3.2 Factores Críticos Versus Expectativas. Para validar los resultados obtenidos de las etapas anteriores, se cruzan los resultados de la priorización de factores críticos versus las expectativas de la aglomeración en su orden de importancia, con lo cual se define adicionalmente el horizonte de tiempo para las acciones potenciales a definirse más adelante, las mismas que se concertaron con los participantes de este ejercicio. Para realizar las expectativas de la aglomeración, debemos dar solución al factor crítico con el cual se relaciona, mediante el desarrollo de acciones concretas, las cuales se presentarán en el Plan de Acción. Tabla 36. Análisis de factores críticos versus expectativas de la aglomeración.

No. FACTOR CRÍTICO No. EXPECTATIVA HORIZONTE

1 Marketing

1 Posicionamiento de la joyería de la región.

Mediano plazo

3 Cultura de la producción por colecciones.

6 Innovación de diseños y productos.

7 Tendencias de moda y consumo.

12 Mercados verdes.

2 Asociatividad

8 Política de fomento para el sector de joyería.

Corto plazo

11 Calidad y certificación de productos.

125

13 Asociatividad.

18

Unificar eventos feriales a nivel regional.

3 Informalidad

5 Regulación de precios.

Mediano plazo 17

Potenciar la joyería artesanal como factor diferenciador.

4 Gerencia

2 Plan de desarrollo estratégico sectorial.

Corto plazo

16 Elevación del nivel de especialización empresarial.

5 Tecnología

4 Tecnología disponible.

Mediano plazo 9 Sistema de trazabilidad de materias primas.

15 Mejoramiento de los procesos de fabricación.

6 Financiación

10 Apoyo del sector financiero.

Corto plazo

14 Formación de mano de obra calificada.

Fuente: Elaboración Propia. Como se puede apreciar, el horizonte de tiempo se relaciona con el grado de importancia de las expectativas. Sin embargo, cabe mencionar que dada la relación influencia y dependencia estrecha que existe entre los 6 factores críticos priorizados y su relación con las expectativas definidas por los empresarios participantes en el ejercicio, se evidencia como los factores críticos que se relacionan con las expectativas de baja importancia (mayores a 10 o predominio de estas) deben atenderse en el corto plazo, esto valida el análisis hecho en el Capítulo 3 del Análisis Estructural, específicamente en el gráfico de influencias directas potenciales y en el plano de influencias indirectas potenciales (futuro) y líneas de intervención. Para atender las expectativas, necesidades, oportunidades o problemas que existen al interior de la aglomeración empresarial joyera, es necesario dar solución primeramente a los factores críticos secundarios, los cuales son, en parte, causales de los factores críticos primarios, tal y como se muestra de manera lógica en la siguiente tabla en donde se aprecia que para poder dar solución al factor primario (mediano plazo), es fundamental dar solución al factor secundario (corto plazo) dado el alto grado de dependencia entre ellos.

126

Tabla No. 37. Relación entre los factores críticos primarios y secundarios.

FACTOR CRÍTICO

SECUNDARIO DESCRIPCIÓN HORIZONTE

FACTOR CRÍTICO

PRIMARIO DESCRIPCIÓN HORIZONTE

Gerencia


Corto Plazo Informalidad


Mediano - Largo Plazo

Financiación


Corto – Mediano Plazo

Tecnología


Mediano Plazo

Asociatividad


Corto Plazo Marketing


Mediano Plazo


127

5.3.3 Definición de Acciones y Actores Claves. Ahora bien, cada factor crítico según su horizonte de tiempo, sea de corto o mediano plazo (incluyendo las de largo plazo), requiere de acciones concretas y dependientes entre sí para poder cerrar las brechas que impiden o retrasan el desarrollo de esta actividad tan importante para el Departamento de Santander dada la generación de empleo y su potencial generador de valor agregado. Acciones de Corto Plazo En la siguiente tabla, se observa que cada columna corresponde a los factores críticos de corto plazo y cada fila corresponde al número de acciones potenciales necesarias para atender y propender por dar solución a cada factor respectivamente. Tabla No. 38. Acciones potenciales para los factores críticos de corto plazo.

ACCIONES

FACTORES CRÍTICOS DE CORTO PLAZO

GERENCIA FINANCIACIÓN ASOCIATIVIDAD




Acción No. 1

Formar mediante la práctica (actualización), en: principios y valores de la administración; responsabilidades legales; tributarias; laborales; comerciales y marketing; financieras; planeación y operación; relaciones con el entorno y Logística.

Diseñar y estructurar un modelo de fondo de financiación sectorial para apalancar las empresas vinculadas a la asociación.

Diseñar, estructurar e implementar una política de buen gobierno de la asociación (nueva o existente) para la operación de iniciativas de comercio, producción, mercadeo, entre otras de manera conjunta, que incluya el cumplimiento de normas de calidad.

Acción No. 2

Asesorar y acompañar la implementación de los principios adquiridos en los procesos de formación (específica para cada empresario).

Gestionar ante entidades de apalancamiento financiero inversión de recursos para los créditos que ofrecerá el fondo.

Generar alianzas estratégicas con entidades del sector y externas que permitan apoyar su fortalecimiento, definiendo sus roles y responsabilidades.

128

Acción No. 3

--- ---

Contar con asesoría especializada (diagnóstico de la necesidad) y acompañamiento en la implementación y puesta en marcha del fondo.

Firmar acuerdos conjuntos (asociación) de compras o negociación de insumos, materias primas, herramientas, equipos, etc.

Fuente: Elaboración Propia. Teniendo como base los alcances y enfoques de cada una de las acciones potenciales validadas y descritas previamente, a continuación se relacionan algunos actores relevantes que debe vincular de manera directa o indirecta las entidades gestoras o promotoras de las iniciativas que buscan dar solución a los factores críticos priorizados con lo cual se definen las acciones que dinamizan y fortalecen la aglomeración empresarial de joyería de Santander, maximizando así los impactos esperados. Tabla No. 39. Actores claves para cada factor crítico de corto plazo.

AC

TO

RES C

LA

VES

FACTORES CRÍTICOS DE CORTO PLAZO

GERENCIA FINANCIACIÓN ASOCIATIVIDAD

DIAN SENA ENTIDADES DE APOYO ASESORÍA EMPRESARIOS FORMALES E INFORMALES ENTIDADES DE FORMACIÓN (UCC – UIS – CETO)

BANCO DE LA REPÚBLICA BANCOLDEX BID BANCO MUNDIAL

MINEROS PROVEEDORES TALLERES EMPRESAS COMERCIALIZADORES ALCALDÍAS ENTIDADES DE APOYO MINISTERIOS INGEOMINAS GOBIERNO REGIONAL CÁMARA DE COMERCIO ACOPI CDPJ ETC.

Fuente: Elaboración Propia. Acciones de Mediano y Largo Plazo A continuación, se presentan las acciones de mediano y largo plazo conforme a la estructura utilizada para presentar los factores críticos a corto plazo. Para alcanzar unos impactos significativos al interior de la aglomeración, estas acciones requieren una ejecución previa de las acciones de corto plazo descritas al inicio de este numeral.

129

Tabla No. 40. Acciones potenciales para los factores críticos de mediano y largo plazo.

ACCIONES

FACTORES CRÍTICOS DE MEDIANO Y LARGO PLAZO

INFORMALIDAD TECNOLOGÍA MARKETING




Acción No. 1

Desarrollar una (1) campaña de cultura de formalización empresarial que permita identificar (al menos 20) talleres con potencial de vinculación a la aglomeración empresarial de joyería en Santander.

Diseñar planes de mejoramiento técnico y tecnológico para veinte (20) empresas pertenecientes a la asociación a través de la evaluación de capacidades y necesidades a nivel tecnológico, de proceso y de producto.

Diseñar y registrar una marca región con un manual de imagen concertado y validado por todos los actores vinculados a la estrategia de identidad del sector joyero de Santander.

Acción No. 2

Intervenir psicosocialmente y asesorar en aspectos empresariales a veinte (20) talleres informales para romper el paradigma de la informalidad y poder vincularlos a la aglomeración.

Gestionar recursos de crédito, cofinanciación o donación para adquirir equipos o herramientas que mejoren la productividad de las empresas y/o la calidad de los productos.

Estructurar un acuerdo legal que defina los esquemas de producción y comercialización conjunta de productos, así como de los beneficios y responsabilidades de cada uno de los actores vinculados.

130

Acción No. 3

--- ---

Desarrollar asesoría técnica especializada para fortalecer los procesos de producción y acabado de productos.

Desarrollar un (1) estudio de mercado y tendencias de moda que soporte el desarrollo de (2) nuevas colecciones a promocionarse a través de una (1) campaña publicitaria por medio impreso y virtual con el objetivo de posicionar los productos de la marca región y captar nuevos clientes.

Fuente: Elaboración Propia. Para poder realizar las acciones definidas anteriormente, es necesario vincular actores claves, para esto en la siguiente tabla se proponen algunos de ellos. Tabla No. 41. Actores claves para cada factor crítico de mediano plazo.

AC

TO

RES C

LA

VES

FACTORES CRÍTICOS DE MEDIANO Y LARGO PLAZO

INFORMALIDAD TECNOLOGÍA MARKETING

MINISTERIO DE PROTECCIÓN SOCIAL MINETERIO DE COMERCIO IND. Y TUR. SECRETARÍAS DE DESARROLLO REGIONAL CÁMARA DE COMERCIO DIAN SENA CDP DE JOYERÍA AGLOMERACIÓN JOYERA ENTIDADES DE FORMACIÓN (UIS – UCC – CETO)

EMPRESAS ASOCIADOS CDP DE JOYERÍA SENA CETO PROVEEDORES DE TECNOLOGÍA UIS EMBAJADAS - CONSULADOS ENTIDADES CERTIFICADORAS CÁMARAS DE COMERCIO EXTERNAS ENTRE OTROS.

PROEXPORT BUCJOYAS EMPRESAS ASOCIADAS, AGENTES LOGÍSTICOS CDP DE JOYERÍA CÁMARA DE COMERCIO MINISTERIO DE COMERCIO INDUSTRIA Y TURÍSMO MIN RELACIONES EXTERIORES EMPRESAS PUBLICITARIAS COMEXENTRO ENTRE OTROS.


131

5.4 OBJETIVOS Los objetivos específicos agrupan todas las acciones claves de cada uno de los factores críticos analizados en el numeral anterior. Estos objetivos permitirán definir las líneas de intervención (2 por horizonte de tiempo) orientadas hacia el fortalecimiento y desarrollo de la aglomeración empresarial de joyería en Santander y finalmente facilitarán la delimitación de los dos (2) perfiles de proyectos a liderarse en el corto y mediano plazo por dicha aglomeración, definiendo adicionalmente un (1) perfil de largo plazo. Tabla No. 42. Objetivos específicos a corto plazo.

FACTOR OBJETIVOS A CORTO PLAZO (C)

OBJETIVO LÍNEA

GERENCIA

Fortalecer los procesos administrativos y gerenciales en veinte (20) empresas (formales e informales) del sector joyero en Santander mediante procesos de formación práctica (implementación), acompañamiento y asesoría especializada como estrategia para la promoción de la formalidad empresarial.

1C

ASOCIATIVIDAD

Generar una dinámica asociativa que permita encadenar el sector de joyería, en torno a alianzas y acuerdos de negociación o compras conjuntas basados en una política de buen gobierno que defina las directrices, los beneficios y las responsabilidades de cada uno de los actores vinculados.

2C

Fuente: Elaboración Propia. Tabla No. 43. Objetivos específicos a mediano plazo.

FACTOR OBJETIVOS DE MEDIANO PLAZO (M)

OBJETIVO LÍNEA

TECNOLOGÍA

Fortalecer y mejorar las capacidades tecnológicas, de proceso y de producto en veinte (20) empresas asociadas mediante la implementación de planes de mejoramiento, la adquisición de tecnología y asesoría especializada que soporte el desarrollo de iniciativas de internacionalización y diversificación de mercados.

1M

132

MARKETING

Desarrollar estrategias conjuntas de marketing, posicionamiento y ventas soportado en una (1) marca región, un (1) acuerdo interno de producción y ventas, un (1) certificado de calidad a nivel internacional, un estudio de mercado y tendencias de moda, el diseño de dos (2) nuevas colecciones y una (1) campaña publicitaria que permitan posicionar los productos joyeros de Santander en el entorno internacional y captar nuevos clientes.

2M

Fuente: Elaboración Propia. Tabla No. 44. Objetivos específicos a largo plazo.

FACTOR OBJETIVOS DE LARGO PLAZO (L)

OBJETIVO LÍNEA

INFORMALIDAD

Realizar una (1) campaña de cultura de formalidad empresarial en veinte (20) talleres de joyería informales en el área metropolitana de Bucaramanga, soportada en la identificación, intervención psicosocial y asesoría empresarial que coadyuven a romper el paradigma de la informalidad en la región y generar un proceso de vinculación a la aglomeración empresarial de joyería de Santander.

1L

FINANCIACIÓN

Promover la creación de un (1) fondo de financiación empresarial al interior del sector, tomando como base experiencias pasadas, los nuevos esquemas de financiación, la asesoría y el acompañamiento de un experto en la temática que permitan diseñar el modelo y gestionar los recursos necesarios para su operación.

2L

Fuente: Elaboración Propia. Con toda la información resultante hasta este punto, se procede a definir los perfiles de proyectos a gestarse al interior de la aglomeración empresarial de joyería (véase el Anexo Perfiles de Proyectos para la Aglomeración Empresarial Joyera de Santander).

5.5 ESCENARIOS La joyería en Santander puede verse inmersa en diversos escenarios dependientes de las acciones o iniciativas que lideren sus actores y las cuales

133

pueden conllevar a diversos escenarios de futuro de acuerdo a las decisiones que tomen; los escenarios posibles pueden ser de tres tipos, así:

5.5.1 Pesimista (negativo). La visión de futuro pesimista es resultante de la ausencia de acciones concretas al interior de la aglomeración, por falta de asociatividad, desarticulación entre los eslabones de la cadena, ausencia de esquemas de economía escala, procesos lentos e improductivos, desconocimiento del mercado, una incapacidad de producción (volumen) e innovación (diseños) que dan como resultado productos de baja calidad con fallas en sus acabados, que sumado a una saturación del mercado interno por la entrada de productos extranjeros con una amplia diversidad de calidades y diseños, genera la desaparición de esta actividad tradicional e importante para la región.

5.5.2 Tendencial (inevitable). La tendencia se orienta hacia el fortalecimiento individual de capacidades de producción, en donde predomina la hermeticidad del sector y el desinterés de los empresarios o demás actores involucrados en iniciativas asociativas, lo cual reduce significativamente los beneficios que estas pueden generar, causando con ello limitantes a nivel de productividad y competitividad que frena la internacionalización de la joyería santandereana. Así mismo, los productos provenientes de mercados externos, siguen desplazando al producto joyero regional, el cual depende principalmente de un mercado cautivo, saturado, con estrechos márgenes de ganancia y excesiva competencia.

5.5.3 Ideal (soñado o esperado). Es resultante de todas las acciones propuestas en este documento.

134

Escenario

VOLANDO SOLO

PESIMISTA

TipoFACTORES DE

CAUSA

REQUERIMIENTOS DEL ESCENARIO

EFECTOS

• Desarticulación de los actores.• Baja capacidad de producción.• Poca formación ADMON y gerencial.• Altos costos de insumos, materias

primas y tecnología.• La actividad empresarial se limita a la

fabricación, desconociendo lasnecesidades y oportunidades quepresenta el mercado.

• Ausencia de Alianzas y Convenios.• No existe una planificación ni visión

conjunta.• Canibalismo entre fabricantes y entrada

de nuevos competidores.

• Letargo empresarial y asociativo que

impide la toma de decisiones o acciones

conjuntas que incidan en el cambio de

futuro.

• Saturación del mercado interno.

• Ausencia e capacidades para realizar

exportaciones sostenidas.

• Detrimento de la imagen de la joyería

de Santander por la informalidad.

• Crisis económica por causa del

desabastecimiento, falta de nuevos

mercados y pérdida de participación por

ausencia de diseño y acabados.

CONSECUENCIAS

Desaparición de la actividad económica.

Interna

ExternaCaracterísticas:

Visión Individualista,desinterés de los empresarios , hermeticidad del sector, ausencia de esquemas asociativos y voluntad política.

El Cóndor

Cierre de empresas.

Desempleo.Detrimento

cultural.Crisis social.

Figura 11. Escenario pesimista. Fuente: Elaboración Propia.

135

Escenario

TipoFACTORES DE

CAUSA


EFECTOS

• Desarticulación de los actores.• Mejora capacidad de producción.• Poca formación ADMON y gerencial.• Altos costos de insumos, materias

primas y tecnología.• La actividad empresarial se limita a la

fabricación, desconociendo lasnecesidades y oportunidades quepresenta el mercado.

• Ausencia de Alianzas y Convenios.• No existe una planificación ni visión

conjunta.• Canibalismo entre fabricantes y entrada

de nuevos competidores.

• Procesos de fortalecimiento y desarrollo

de capacidades particulares, pero

predomina la falta de iniciativas

asociativas que incidan en el futuro.

• Aumenta su productividad pero no su

competitividad en el mercado (CDPJ).

• Tiene capacidad exportadora (Bucjoyas)

pero desconoce el mercado y no tiene

capacidad de financiamiento.

• Detrimento de la imagen de la joyería

de Santander por la informalidad.

• Estrechos márgenes de ganancia y

excesiva competencia.

Sobreviven pocas empresas.

Los riesgos se acrecientan.Aumenta el

endeudamiento.

Internas

ExternasCaracterísticas:

Visión Individualista,desinterés de los empresarios , hermeticidad del sector, ausencia de esquemas asociativos con leve voluntad política.

Bajo impacto socioeconómico

Cierre de empresas.

Desempleo.Detrimento

cultural.

VOLANDO EN CAUTIVERIO

TENDENCIAL

El Canario

CONSECUENCIAS

Figura 12. Escenario tendencial. Fuente: Elaboración Propia.

136

Escenario

TipoFACTORES DE

CAUSA


EFECTOS

• Articulación de los actores.• Mejora capacidad de producción.• Formación ADMON y gerencial.• Economía escala para insumos, materias

primas y tecnología.• Estudios de mercado y tendencias de

moda que soportan nuevos diseños.• Gestión de Alianzas y Convenios.• Desarrollo de acciones asociativas en

torno a la aglomeración joyera.• Diversificación de mercados y productos

con campañas publicitarias y estrategiasde mercadeo bajo una marca región.

• Modelo de autofinanciación.

• Integración de esfuerzos entre los

actores de aglomeración empresarial

joyera del Departamento de Santander.

• Aumenta la productividad y

competitividad de la aglomeración.

• Se genera una oferta exportadora

soportada en nuevos diseños y

capacidades empresariales.

• Posicionamiento de una marca región.

• Mercados externos atendidos a través

de estrategias de comercialización

conjunta.

• Transferencia tecnológica asociativa.

Disminución del riesgo.

Diversificación.Apropiación tecnológica.

Internacionalización

Internas

ExternasCaracterísticas:

Visión conjunta, interés político, se reduce la hermeticidad del sector y generando confianza alrededor de la iniciativa de aglomeración joyera.

Generación de empleo.

Desarrollo social, productivo, ambiental y tecnológico.

VOLANDO EN ALIANZA

IDEAL

CONSECUENCIAS

Los Flamencos

Figura 13. Escenario ideal. Fuente: Elaboración Propia

137

CONCLUSIONES Los componentes analizados, en cuanto a la atractividad del mercado y las capacidades identificadas para la aglomeración de Joyería de Santander, dan lugar a conclusiones relacionadas con tres temáticas importantes: la política de direccionamiento, el riesgo asociado al negocio y la evolución del producto y del mercado. En el gráfico 40 se muestra la matriz de la política de direccionamiento, donde se compara la atractividad del mercado (medido según las 5 fuerzas de Porter, obteniendo como resultado un nivel bajo), con las fortalezas del negocio (medido según la calidad del producto, el valor agregado, “market share”, la reputación, la fidelidad de clientes y la experiencia, obteniendo como resultado un nivel alto), sugiere sostener la posición competitiva tanto como sea posible, a fin de cosechar los beneficios generados por las fortalezas de la aglomeración construidas en el tiempo. Igualmente, no se debe descartar la inversión en promoción y publicidad, así como aumentar los esfuerzos en consolidar las alianzas y relaciones entre actores (específicamente actores que se dediquen a la investigación aplicada y al desarrollo) a fin de lograr un cambio en el mercado, en el producto y en el modelo de negocio, que de lugar a crecimiento y a mejores rentabilidades. Gráfico 40. Matriz de política respecto a la atractividad del mercado.

Fuente: Elaboración propia, analizada con el software Business Insight®.

Directional Policy Matrix

Business StrengthsHigh Low

Market Attractiveness

Low

High

Harvest

Invest Grow

Divest

69.08;

44.01

138

En cuanto al riesgo del negocio, en el gráfico 41 se analiza los conceptos de cercanía al “Core Business” o núcleo de capacidades (de cada actor de manera individual y de la aglomeración en el sentido global) comparados con la atractividad del mercado. Los estudiosos de las capacidades empresariales, concluyen que cuanto más su negocio es cercano a sus capacidades inherentes, menor riesgo de mercado se incurre. En este caso, se muestra cómo hay un bajo riesgo potencial, puesto que se cumple esta premisa, es decir, el negocio se desarrolla alrededor de la capacidad sobresaliente en la producción de joyería de Santander, en un mercado de atractividad baja, que tiene un buen potencial de mejoramiento basado en la gestión eficiente de la innovación, investigación, desarrollo, y en la sinergia entre los actores (aglomeración - Asociatividad). Gráfico 41. Análisis del riesgo del negocio.


Business Insight®. La evolución del producto y del mercado, se condiciona al análisis comparativo de la etapa de maduración del producto ofrecido y la participación de mercado obtenida. Lo ideal es, basado en la investigación y desarrollo, encontrar tecnologías embriónicas (es decir, innovaciones puras: nuevas características, nuevos materiales, que no poseen los competidores y que se pueden desarrollar al interior de la aglomeración mediante la consolidación de alianzas estratégicas con grupos y centros de investigación o desarrollo tecnológico a nivel regional, nacional e internacional) que ofrezcan al cliente mejores beneficios y de la cual puede obtenerse una gran cantidad de ganancias, teniendo en cuenta que con una tecnología de este tipo es posible utilizar la estrategia de desnatado del mercado, que sugiere colocar el producto en el mercado a precios altos los cuales generan un alto margen de utilidad.

8; 44.01

139

En el caso de la joyería santandereana, se tiene un producto en turbulencia, que ha superado su etapa de crecimiento, pero que aún no ha entrado a su etapa de maduración y/o declive. Sumado a un “market share” bajo, si no se interviene en el desarrollo del sector, se tiene probabilidad de encontrarse con pérdidas y/o con fracasos. Esta situación, ilustrada en el gráfico 42, muestra la necesidad inminente que existe de promover dinámicas como la ASOCIATIVIDAD, COLABORACIÓN e INTEGRACIÓN de los actores en torno a la aglomeración joyera, a fin de complementar fortalezas y mejorar las debilidades, que permitan generar un crecimiento, lograr el reconocimiento de los productos en el mercado y garantizar la sostenibilidad de la actividad, redundando todo lo anterior en la generación de riqueza, desarrollo socioeconómico regional. Gráfico 42. Evolución.

Fuente: Elaboración propia validada con los actores y analizada con el software Business Insight®. Para el análisis de grupos estratégicos, las recomendaciones más recurrentes, que conforman el Menú o Portafolio de Opciones Estratégicas para la aglomeración de joyería de Santander, son las siguientes:

2; 2

140

Tabla 45. Menú o portafolio de opciones estratégicas para la aglomeración empresarial joyera de Santander.

OPCIONES ESTRATÉGICAS

RECOMENDACIONES DE LOS ANÁLISIS ANÁLISIS DE

VULNERABILIDAD DOFA

FACTORES INTERNOS

VS. EXTERNOS

GRAN ESTRATEGIA

TOTAL

Penetración de Mercados

Aumento de los esfuerzos de promoción y publicidad

4

Penetración de Mercado

Penetración de Mercado

Segmentar y/o micro-segmentar el mercado, para la identificación de una posición competitiva más atractiva

Desarrollo de Mercado

Desarrollo de nuevos canales de comercialización de productos mediante e-commerce

4 Desarrollo de mercados utilizando herramientas de micro-segmentación

Mercados nacionales e internacionales

Desarrollo de Mercado

Asociaciones

Actuación aglomerada: "Presión de grupo"

3 Alianzas estratégicas con aglomeraciones relacionadas para la promoción y ventas de producto. (Ej. calzado y confección)

141

Integración y sustitución de Nuevos Actores e instituciones en la Cadena de valor. (Por ej. Proveedores extranjeros de materias primas)

Desarrollo de Producto

Inversión en Diseño y en I+D+I, mediante plataformas de innovación abierta

3 Planes de contingencia para proteger la posición de vulnerabilidad actual

Desarrollo de Producto

Diferenciación

Diferenciación basado en enfoque

2

Diferenciación de Productos

Diversificación concéntrica

Diversificación concéntrica

2 Diversificación concéntrica


142

RECOMENDACIONES DE POLÍTICA Teniendo en cuenta las aseveraciones en torno a problemáticas, necesidades, oportunidades e iniciativas identificadas en cada uno de los capítulos que componen este estudio competitivo para la aglomeración empresarial joyera de Santander, en este numeral se harán algunas recomendaciones que permitan dinamizar dicha actividad, basándose en una iniciativa conjunta (asociatividad), en el plan de acción y estrategias planteadas con la vinculación de sus actores y que en el mediano o largo plazo permitan generar desarrollo productivo y competitivo que conlleve a su internacionalización. Las principales recomendaciones, son: a) Mantener el espacio de reunión y discusión entre los actores, creado a través

del ejercicio de aglomeración liderado por la Comisión Regional de Competitividad, asegurando con ello su continuidad e inclusión de nuevos actores clave para el desarrollo de la joyería en Santander.

b) Promover la reactivación de iniciativas asociativas (ACOLJOYAS - ORUS) o creación de una nueva figura jurídica que permita aglomerar a los actores vinculados en el ejercicio y fortalecerlo con la inclusión de nuevos actores que se sumen al desarrollo de las estrategias y el plan de acción propuesto en el estudio competitivo.

c) Gestionar alianzas regionales, nacionales y/o internacionales con entidades de apoyo (ONG, centros y grupos de investigación), públicas (gobierno, SENA, etc.), privadas (empresas), de cooperación (embajadas y agencias de cooperación internacional) y con otros actores pertenecientes a las actividades de minería, proveeduría, comercializadores, logística y distribución.

d) Centralizar y potenciar las iniciativas conjuntas de desarrollo de producto – proceso, mediante el fortalecimiento del Centro de Desarrollo Productivo de Joyería - CDPJ en las siguientes áreas: certificación de metales y piedras preciosas como materias primas o producto terminado, certificado o aval con validez internacional; y por último, prestar los servicios o fortalecer los procesos de engaste, acabado y pulido de piezas de joyería.

e) Generar sentido de pertenencia al interior de la aglomeración mediante el desarrollo de una imagen - marca conjunta que sea promocionada a través de la comercializadora internacional BUCJOYAS, representante comercial en el mercado internacional, de tal manera que se genere un posicionamiento de los productos de la región por su calidad certificada y garantía, facilitando con ello su reconocimiento y coadyuve a la penetración de nuevos mercados.

143

f) Buscar mecanismos de inclusión de artesanos o talleres informales a la iniciativa de aglomeración joyera, que permita forjar casos reales de formalización empresarial, basado en el desarrollo de capacidades administrativas y gerenciales, que atienda las problemáticas de informalidad, malas prácticas y daño en la percepción de la calidad de los productos de la región.

g) Se recomienda levantar un censo que incluya las percepciones positivas y negativas de la actividad joyera en Santander, para establecer con base en ello estrategias de vinculación efectiva orientada a otros actores diferentes a los vinculados en la aglomeración joyera y que a futuro puedan hacer parte de una red de satélites de producción (minería y joyería) que centralizan la comercialización de sus productos a través de la imagen y marca conjunta que será representada en los mercados nacionales e internacionales a través de la comercializadora internacional.

h) Es necesario crear comités específicos con responsabilidades puntuales relacionadas directamente con sus competencias o sus roles dentro de la aglomeración, de tal manera que las gestiones para la operativización de los planes (de corto, mediano y largo plazo) y estrategias propuestas en este estudio tenga, garantizando así su continuidad. Estos comités (5) se presentan en la siguiente figura:

Gráfico 43. Esquema de operación por comités para la aglomerada joyera.


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TABLA 46. Descripción del Esquema de operación por comités para la aglomerada joyera y sus responsables

COMITÉ ROL RESPONSABLES

Operativo y Técnico

Coordinación y logística de actividades, desarrollo y gestión de proyectos conjuntamente con los demás comités que beneficien a toda la aglomeración.

(1) CRC (1) Asociación (1) Empresario

Marketing y Logística

Apertura de nuevos mercados y demás acciones que generen identidad y posicionamiento de la marca y producto de la aglomeración joyera.

(1) BUCJOYAS (1) Universidad (1) Empresario

Gestión Pública

Vinculación de nuevos actores, gestión de alianzas e invitación de expertos para tratar temas de interés general y propender por la mejora de las políticas P.

Cámara de Comercio (1) Gobierno (1)Empresario

Desarrollo Productivo

Mejora de los procesos, técnicas y capacidades de las empresas aglomeradas para la mejora de su productividad y diseño de nuevos productos.

(1) CDP Joyería (1) SENA (1) Empresario

I+D+I

Liderar procesos de investigación aplicada e innovación en todas los eslabones de la aglomeración y que le permita desarrollar ventajas competitivas.

(1) Empresario (3) Centros y

Grupos de Investigación

Fuente: Elaboración propia. i) Se propone una participación heterogénea de actores que permita tener

procesos transparentes y evitar la parcialidad en la toma de decisiones, que inevitablemente conlleve a un modelo asociativo poco incluyente.

j) Es importante la generación de nuevos diseños o colecciones conforme a las tendencias de la moda o al cambio en las expectativas del mercado internacional, para ello existen diseñadores con amplia experiencia en la región. Sin embargo, hay que aprovechar e integrarse a iniciativas locales y/o regionales que fortalezcan y promuevan el marketing de los productos de la aglomeración joyera de Santander, como es el caso del CENDI liderado por la alcaldía de Bucaramanga.

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BIBLIOGRAFÍA DAVID, F. R. (1988). La Gerencia Estratégica. Bogota, Colombia: LEGIS Editores S.A. . GARRIDO, S. (2006). Dirección Estratégica. Madrid, España: Mc Graw Hill / Interamericana de España.

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