ESTRATEGIA y TCTICASDE LA ACCIN SINDICAL

EN LA NEGOCIACIN COLECTIVA

Clase 1

FormaFormandondo a los generales de la a los generales de la Negociacin Colectiva.Negociacin Colectiva.

Programa

1.1. El General de la Negociacin ColectivaEl General de la Negociacin Colectiva

2.2. La Guerra de la Negociacin ColectivaLa Guerra de la Negociacin Colectiva

3.3. Naturaleza del Campo de BatallaNaturaleza del Campo de Batalla

4.4. Tipos de GuerraTipos de Guerra

5.5. PrincipiosPrincipios

6.6. Relacin entre Estrategia y TcticaRelacin entre Estrategia y Tctica

1. El generalde la

Negociacin Colectiva.

El trmino Estrategia proviene del griego Strategos, que significa General.

De mil hombres notables, algunos por su juicio, otros por su intrepidez o fuerza de voluntad, quizs en ninguno se combinen todas aquellas cualidades indispensables para elevar a un hombre por arriba de la mediocridad, es la carrera de un general.

La negociacin colectiva clama por ms mariscales de campo, ms hombres y mujeres dispuestos a aceptar la responsabilidad de planear y dirigir todo un programa de negociacin.

Sin embargo, cuanto ms gente est implicada en el proceso estratgico, menos sern las probabilidades de que el sindicato idee una estrategia brillante. Hay que hacer que el proceso suba por la escalera , no que retroceda.

No es fcil hallarlos. De mil, quizs haya uno.

Qu cualidades debe tener un general de la negociacin Colectiva?

1.1 Un general debe ser flexible

La caracterstica clave de un La caracterstica clave de un general de la negociacin es la general de la negociacin es la flexibilidad, lo bastante flexible flexibilidad, lo bastante flexible para ajustar la estrategia a la para ajustar la estrategia a la situacin y no viceversa.situacin y no viceversa.

La mayora de los generales de la negociacin hacen justo lo opuesto: empiezan con una estrategia que ha surtido efecto en el pasado y despus analizan la situacin. Muy a menudo ajustan la situacin a la estrategia.

En la niebla de la negociacin, es bastante fcil aplicar la estrategia probada y efectiva que funcion en el pasado. Emprendamos lo que sabemos que resultar. Algunas veces esta actitud se confunde con la fuerza. El tiene el coraje para sostener sus convicciones.

Pero, una actitud obstinada e inflexible es signo de debilidad en un general, no de fuerza. Un buen general no tiene prejuicios; considera con seriedad todas las alternativas y escucha todos los puntos de vista antes de tomar una decisin.

Es esta mente flexible lo que puede aterrorizar el campamento del enemigo. Nunca saben cuando o por donde se asestar el golpe. Es difcil defenderse contra lo que uno no est preparado.

1.2 Un general debe tener valor

La diferencia entre los buenos La diferencia entre los buenos generales y los mediocres es el generales y los mediocres es el tipo de valor. Un general tipo de valor. Un general competente tiene una reserva competente tiene una reserva ilimitada de coraje para ilimitada de coraje para hacehacer r frente a la empresa y asociados, frente a la empresa y asociados, que puedan abogar por un que puedan abogar por un enfoque diferente.enfoque diferente.

An cuando un general de la negociacin posee una mente abierta para escuchar todos los puntos de vista, en determinado momento debe tomar una decisin. Y esto requiere valor.

Muchos negociadores mediocres a menudo son del tipo macho:Nadie va a decirme como actuar. Y no vacilan en defender decisiones tomadas en el pasado, parecen tener un compromiso emocional con las decisiones y estrategias del pasado.

Por su naturaleza, tienden a las causas perdidas. El acto fundamental de valor, segn su parecer, es morir en la lucha. Sin embargo, el tipo macho puede ser un buen lder, aunque stos no son necesariamente buenos generales o estrategas.

1.3 Un general debe ser intrpido

Mientras que el valor fsico es Mientras que el valor fsico es muy importante para una fuerza muy importante para una fuerza combatiente, no es un atributo combatiente, no es un atributo clave para el comandante. Un clave para el comandante. Un general no es un soldado.general no es un soldado.

En lugar de coraje fsico, los generales de la negociacin requieren intrepidez. Esto significa que, cuando la ocasin es oportuna, deben ser capaces de atacar rpida y decididamente.

Muchos negociadores tienen un defecto bsico en su naturaleza: manifiestan demasiado valor cuando estn en situacin desventajosa, y demasiada precaucin cuando controlan la situacin.

1.4 Un general debe conocer los hechos

Un general generaliza. Un buen Un general generaliza. Un buen general de la negociacin establece general de la negociacin establece su estrategia desde la base hasta el su estrategia desde la base hasta el punto ms alto del terreno, punto ms alto del terreno, empezando por los detalles.empezando por los detalles.

Cuando la estrategia se ha completado, ser simple, aunque no necesariamente ser la respuesta obvia.

1.5 Un general debe conocer las reglas.

Para jugar bien un partido, primero Para jugar bien un partido, primero hay que aprender las reglas o hay que aprender las reglas o principios del mismo y, segundo, principios del mismo y, segundo, hay que olvidarlas; Es decir, se hay que olvidarlas; Es decir, se debe aprender a jugar sin pensar en debe aprender a jugar sin pensar en las reglas. Uno tiene que empezar las reglas. Uno tiene que empezar por aprender las reglas y despus por aprender las reglas y despus practicar lo suficiente para practicar lo suficiente para olvidarlasolvidarlas..

Un general competente no deber preguntar conscientemente: Qu tipo de lucha estamos librando? Qu principios debemos seguir?

Los negociadores sindicales aptos deben conocer las reglas tan bien que sean capaces de olvidarlas para concentrarse en los oponentes.

2. LA GUERRADE LA

NEGOCIACIN COLECTIVA

Parece paradjico que dos de los estudios ms importantes sobre la anatoma de las organizaciones en conflicto sean textos que tratan sobre el problema de la guerra.

Por una parte tenemos El arte de la guerra, texto recopilado hace ms de dos mil aos por un misterioso filsofo guerrero chino, Sun Tzu, que se ha constituido en el libro de estrategia ms prestigioso e influyente del mundo, constituyendo el primer texto clsico de la ciencia de la estrategia en los conflictos.

Sus enseanzas pueden aplicarse a las rivalidades y conflictos de distinto tipo, en todos los niveles de las relaciones, desde el nivel interpersonal hasta el internacional.

Su objetivo es la invencibilidad, la victoria sin batalla y la fortaleza inexpugnable, mediante la comprensin de los aspectos fsicos, polticos y psicolgicos del conflicto.

Nos ensea Sun Tzu que la eficiencia mxima del conocimiento y de la estrategia es hacer que el conflicto sea totalmente innecesario.

Que la mejor tcnica militar es la que frustra los complots de los enemigos.Que lo mejor es deshacer sus alianzas; despus atacar sus fuerzas armadas; y la peor es sitiar sus ciudades.

Se trata de ganar sin luchar y de conseguir el mximo haciendo lo mnimo.La paradoja de El arte de la guerra reside en su oposicin a la guerra

Y la manera en que lucha contra la guerra es, mediante, precisamente, los propios principios de la guerra:

Seis principios estratgicos

1. Gane sin competir1. Gane sin competirDebe ser capaz de tomar todo lo Debe ser capaz de tomar todo lo que existe por debajo el cielo que existe por debajo el cielo intacto.intacto.

Lograr cien victorias en cien Lograr cien victorias en cien batallas no es la cima de las batallas no es la cima de las habilidades. Someter al enemigo habilidades. Someter al enemigo sin pelear lo es.sin pelear lo es.

2. Eludir las fortalezas y atacar las debilidades. Un ejrcito puede comparse con Un ejrcito puede comparse con el agua, porque as como el agua el agua, porque as como el agua que fluye evita las alturas y busca que fluye evita las alturas y busca la llanura, as un ejrcito evita las la llanura, as un ejrcito evita las fortalezas del enemigo y ataca sus fortalezas del enemigo y ataca sus debilidades.debilidades.

Ve y ataca los vacos, evita lo que Ve y ataca los vacos, evita lo que el enemigo defiende, atcalo donde el enemigo defiende, atcalo donde no se lo espera.no se lo espera.

3. Engaar y acopiar informacin

Si se quiere conducir a una Si se quiere conducir a una guerra a la ofensiva, es guerra a la ofensiva, es necesario conocer los hombres necesario conocer los hombres que utilizan el enemigo. son que utilizan el enemigo. son inteligentes o estpidos, giles o inteligentes o estpidos, giles o torpes? Luego de conocer sus torpes? Luego de conocer sus cualidades, es necesario cualidades, es necesario preparar las medidas apropiadas preparar las medidas apropiadas para el ataquepara el ataque..

Si conoces al enemigo como a ti mismo, ni en cien batallas sers vencido. Cuando se ignora el enemigo, pero se conoce a si mismo las oportunidades de victoria o derrota son las mismas. Si no conoces al enemigo ni a ti mismo, seguro perders en la batalla.

4. Ser veloz y estar preparado

La velocidad es la esencia de la La velocidad es la esencia de la guerra. Toma ventaja de la poca guerra. Toma ventaja de la poca preparacin del enemigo. Viaja preparacin del enemigo. Viaja por rutas inesperadas y atcalo por rutas inesperadas y atcalo en los lugares donde no tom en los lugares donde no tom ninguna precaicin.ninguna precaicin.

Ataca al enemigo tan rpido como un halcn ataca su presa. Seguro le quiebra la espalda a su presa, porque espera el momento correcto para atacar. Su movimiento es regulado. Por lo tanto el momentum de un habilidoso en la guerra es sobrecogedor, y su ataque est regulado de manera precisa.

5. Adapte a su competidor Los que son hbiles en la guerra llevan Los que son hbiles en la guerra llevan al enemigo al campo de batalla y no al enemigo al campo de batalla y no viceversa. Aparece en lugares en los viceversa. Aparece en lugares en los que el enemigo deba moverse rpido.que el enemigo deba moverse rpido.

Aquel que desea tomar ventaja, toma Aquel que desea tomar ventaja, toma un camino desviado y distante y as lo un camino desviado y distante y as lo hace ms corto. Transforma los hace ms corto. Transforma los infortunios en ventajas, engaa al infortunios en ventajas, engaa al enemigo para que se descuide y relaje, enemigo para que se descuide y relaje, y as poder continuar a paso veloz.y as poder continuar a paso veloz.

6. Ejercer un liderazgo con carcter

El general que en la avanzada no El general que en la avanzada no busca la fama personal, y en la busca la fama personal, y en la retirada no se preocupa por evitar el retirada no se preocupa por evitar el castigo, pero cuyo nico propsito es castigo, pero cuyo nico propsito es el de proteger a su gente y promover el de proteger a su gente y promover los mejores intereses de su soberano, los mejores intereses de su soberano, es la joya preciada del estado. No es la joya preciada del estado. No existen muchos (lderes) as.existen muchos (lderes) as.

Por otra parte, consideramos que, desde el mundo occidental, la mejor obra sobre el tema que abordamos es el que escribi el general prusiano Karl vonClausewitz.

Este libro, escrito en 1832 y que lleva el nombre Sobre la Guerra, describe los principios estratgicos observados en todas las guerras triunfales.

Las armas podrn ser otras, pero la guerra en s, Clausewitz lo reconoci por primera vez, se basa en dos caractersticas: estrategia y tcticas.

3 La naturaleza del campo de batalla.

En una accin blica, el terreno En una accin blica, el terreno es tan importante que la batalla es tan importante que la batalla es bautizada de acuerdo con su es bautizada de acuerdo con su ubicacin geogrfica.ubicacin geogrfica.

En una batalla de negociacin, el terreno tambin es importante. Sin embargo, la pregunta es dnde?. Dnde est el terreno alto? Dnde estn las trincheras?

Para salir a luchar con la empresa, es til saber a donde dirigirse. Las batallas de negociacin no se libran en la oficina de la empresa ni en la sede sindical.

Las batallas de negociacin se libran en un lugar malo y feo. Un sitio oscuro y hmedo, con mucho territorio inexplorado y profundos peligros para atrapar al incauto.

Las batallas de negociacin se libran dentro de la mente; en la propia y en la de los negociadores de la empresa.

La mente es el campo de batalla; un terreno falso y difcil de entender. Todo el campo de batalla tiene apenas 15 cm. de ancho.

Ah es donde la guerra de la negociacin tiene lugar. El objetivo es aventajar y vencer a la empresa desde una montaa mental del tamao aproximado de un meln.

Una guerra de negociacin es ante todo una guerra intelectual, con un campo de batalla que nadie ha visto nunca, el cual slo puede imaginar, razn por la que la guerra de negociacin es una de las disciplinas ms difciles de aprender.

Un general eficiente estudia el terreno en forma cuidadosa antes de la batalla. Cada colina, cada montaa, cada rio, se analizan para vislumbrar posibilidades defensivas u ofensivas.

Un general competente estudia tambin la posicin del enemigo. La ubicacin exacta y la fuerza de cada unidad se trazan en un mapa y las estudian antes de que la batalla principie.

La mejor sorpresa no sorprende. Lo que un comandante espera evitar a toda costa es un ataque sorpresa de una direccin desconocida.

En una guerra de negociacin, la exploracin es difcil en extremo. Cmo penetrar en una mente humana para indagar la apariencia del terreno y los puntos fuertes que la empresa mantiene?.

Lo que se intenta averiguar es qu intereses hay detrs de las posiciones que mantiene la empresa. Quin posee el terreno alto?

Hecha la exploracin de los intereses en forma correcta, es posible perfilar la mente de los negociadores de la empresa, para trazar un mapa que resulte til en la negociacin.

En una guerra real, las colinas o montaas casi siempre se consideran posiciones fuertes, sobre todo de provecho para la defensiva. En las negociaciones se considera a las posiciones fuertes como terreno alto.

En una negociacin, la montaa puede estar ocupada o desocupada. Si est ocupada, es ah donde se librar la batalla ms disputada.

Cmo?

4. Tipos de Guerra

1. Guerra defensiva1. Guerra defensiva2. Guerra ofensiva2. Guerra ofensiva3. Guerra de flanqueo3. Guerra de flanqueo4. Guerra de guerrillas4. Guerra de guerrillas

Saber qu tipo de lucha emprender es la primera y ms importante decisin que se debe tomar. El tipo de lucha depende de la posicin que se tenga en el cuadrado estratgico.

1. Principios de la guerra defensiva

Principio defensivo N 1

Slo la empresa tiene la opcin Slo la empresa tiene la opcin de actuar a la defensiva.de actuar a la defensiva.

Un general de la negociacin eficiente debe tener una visin clara de la situacin real, de manera que pueda conducirse segn la verdad. Hay que engaar al enemigo, nunca a uno mismo.

Principio defensivo N 2

La mejor estrategia defensiva es La mejor estrategia defensiva es

el coraje para atacarse uno el coraje para atacarse uno

mismo.mismo.

Por su posicin la empresa posee un punto fuerte en la mente de los negociadores. La mejor manera de reforzar uno su posicin defensiva es atacndola constantemente.

Un blanco en movimiento es ms difcil de acertar que uno fijo. El ataque a uno mismo quizs signifique sacrificar ganancias a corto plazo, para protegerse. Cualquier empresa que vacile en atacarse a si misma, casi siempre cede el liderazgo en la negociacin.

Principio defensivo N 3

Los movimientos enrgicos del Los movimientos enrgicos del

sindicato siempre debern sindicato siempre debern

intentar ser bloqueadosintentar ser bloqueados..

La mayora de los sindicatos tienen slo una oportunidad de triunfar, sin embargo, las empresas tienen dos.

1. Atacarse a s mismo.2. Esperar el ataque3. Contraatacar

Cmo reaccionan casi todas las empresas cuando son atacadas por

el sindicato? Esperar y ver? NO.Lo que hacen es estar preparados para bloquear el ataque,contraatancando, manteniendo siempre algo en reserva.

2. Principios de la guerra a la ofensiva

No hay cosa tal como una buena No hay cosa tal como una buena estrategia de negociacin en estrategia de negociacin en abstracto. Una buena estrategia abstracto. Una buena estrategia es mala, y una mala estrategia es mala, y una mala estrategia es buena. Todo depende de es buena. Todo depende de quien vaya a emprenderla.quien vaya a emprenderla.

De hecho, la estrategia a la ofensiva es igual que la estrategia a la defensiva, solo que opuesta. Las dos estn tan estrechamente relacionadas que es difcil separarlas.

La lucha a la ofensiva atae a un sindicato fuerte, con suficiente fuerza para montar una ofensiva sostenida contra la empresa. Qu significa bastante fuerte? Para saberlo hay que guiarse por el juicio.

Principio ofensivo N 1

La principal consideracin es la La principal consideracin es la

fuerza de la posicin de la fuerza de la posicin de la

empresa, lo que significa empresa, lo que significa

orientarse hacia lo que sta orientarse hacia lo que sta

hace y no hacia uno mismo.hace y no hacia uno mismo.

Lograr que la empresa acepte al sindicato y sus peticiones es el objetivo clave de la negociacin. Cmo puedo disminuir su accin en la negociacin?

Nunca hay que olvidar que la guerra de la negociacin es un ejercicio mental y que el campo de batalla es la mente humana. Todas las operaciones ofensivas debern estar enfocadas hacia ese blanco. La artillera no se compone ms que de palabras, imgenes y sonidos.

Principio ofensivo N 2

Hallar una debilidad en el Hallar una debilidad en el

punto fuerte de la empresa y punto fuerte de la empresa y

atacarlo. atacarlo.

Hay que hallar una debilidad en el punto fuerte de la empresa, no en su debilidad. Algunas veces las empresas tienen puntos dbiles que son solo eso y no una parte inherente de su fuerza. Quizs los pasan por alto, los consideran insignificantes o los olvidan por completo.

Principio ofensivo N 3

El atacante deber lanzarse El atacante deber lanzarse

hacia un frente tan reducido hacia un frente tan reducido

como sea posiblecomo sea posible. .

Atacar de preferencia con un solo objetivo, la lnea completa es un lujo que solo los grandes pueden darse. La lucha ofensiva deber emprenderse con lneas reducidas, con objetivos tan limitados como sea posible.

Cuando se ataca a un frente reducido, el principio de la fuerza est obrando a favor propio. Donde la superioridad absoluta no es alcanzable, hay que producir una relativa en el punto decisivo, aprovechando de manera eficaz lo que se tiene.

El negociador que intenta ganar el mayor territorio en el menor tiempo posible, atacando todo a la vez en un frente amplio con una lnea extensa de revindicaciones, seguramente perder en la larga carrera todo el territorio que obtuvo, y an mucho ms.

No a diario sale David a matar a Goliat. La lucha ofensiva no es una tarea fcil.

La debilidad en la fuerza.

Existe una debilidad en la fuerza, si uno puede encontrarla. Aquiles tena un tendn que lo llev a la ruina. Dnde reside la fuerza de la empresa? Dnde reside la debilidad inherente de esa fuerza?

3. Principios de la guerra de flanqueo

Para la mayora de los Para la mayora de los negociadores la ofensiva y la negociadores la ofensiva y la defensiva son estrategias defensiva son estrategias naturales.naturales.

La empresa defiende, el sindicato ataca. En ese caso, qu hay de nuevo?

La guerra por los flancos

Tanto en sentido militar como en negociacin, una operacin de flanqueo significa un movimiento atrevido, una gran jugada con grandes apuestas. Operacin que requiere una planeacin detallada.

Ms que cualquier otra forma de lucha, el flanqueo requiere del conocimiento de los principios implicados y la capacidad de visualizar la forma en que la negociacin se desarrollar despus de que el ataque se lance.

Estas son muchas de las mismas habilidades que un buen ajedrecista desarrolla.

Principio de flanqueo N 1

Un movimiento de flanqueo Un movimiento de flanqueo

adecuado debe efectuarse adecuado debe efectuarse

dentro de un rea no disputada. dentro de un rea no disputada.

Es obvio que los paracaidistas no caen encima de las ametralladoras del enemigo. Un movimiento de flanqueo debe poseer ciertos elementos de novedad o exclusividad, para que la empresa lo ubique dentro de una nueva categora.

El xito de un ataque de flanqueo depende muchas veces de la capacidad para crear y mantener esa categora separada. Esto no siempre es fcil, sobre todo cuando se piensa que la empresa tratar de mitigar el ataque negando la existencia de la nueva categora.

Para lanzar un verdadero ataque de flanqueo, se debe ser el primero en ocupar el segmento. De otro modo, se tratara de un ataque ofensivo contra una posicin defensiva.

Tales posiciones son totalmente diferentes. No defendida, una montaa podra ser tomada por un pelotn. Defendida, la misma montaa podra requerir los mejores esfuerzos de una divisin completa para capturarla.

La destreza en el flanqueo requiere una previsin excepcional, ya que en un verdadero ataque de flanqueo, no hay lugar establecido para esa categora.

Este debilitamiento de la fuerza de la empresa es la esencia de una maniobra exitosa de flanqueo que puede crear un enorme impulso sumamente difcil de detener por la empresa.

Principio de flanqueo N 2

La sorpresa tctica tiene que La sorpresa tctica tiene que

ser un elemento importante del ser un elemento importante del

plan.plan.

Por su naturaleza, un ataque de flanqueo es un ataque sorpresa. En este sentido, difiere de la lucha ofensiva o defensiva, en donde la naturaleza y direccin de los ataques son bastante esperados.

Los movimientos de flanqueo ms exitosos son los totalmente inesperados. Cuanto mayor es la sorpresa, ms tiempo le lleva a la empresa reaccionar y tratar de recuperarse.

La sorpresa tambin suele desmoralizar a la empresa. Los negociadores se quedan temporalmente mudos. Muchas veces no saben que decir hasta que reciben instrucciones del cuartel general.

Desafortunadamente, los grandes movimientos de ataque por los flancos se ven minimizados por acciones que descubren la estrategia a la empresa.

En otras palabras, el ataque de flanqueo hay que mantenerlo en el mximo secreto y tener los dedos cruzados esperando que la empresa no note lo que se est haciendo.

Sin violar un principio cardinal de la planeacin militar: basar la estrategia en lo que la empresa es capaz de hacer y no en lo que tal vez podra hacer.

Principio de flanqueo N 3

La La persecusinpersecusin es tan crtica es tan crtica como el ataque mismo.como el ataque mismo.

Este es el principio de expansin. Sin persecucin ninguna victoria puede tener un gran efecto.

Sin embargo, son demasiados los negociadores que desisten despus de haber estado al frente. Una vez que alcanzan sus objetivos iniciales, encauzan sus recursos hacia otros objetivos.

Ese es un error, sobre todo en un movimiento de flanqueo. Una antigua mxima militar manifiesta: refuerza el xito, abandona el fracaso.

y si no se tienen los recursos para hacer el seguimiento de un ataque de flanqueo exitoso? Quizs no convendra lanzar un ataque de flanqueo en primera instancia, sino emprender una guerra de guerrillas.

La historia de la lucha sindical est repleta de relatos sobre ataques de flanqueo que al principio tuvieron xito, pero que no llegaron a ninguna parte por la falta de recursos para continuarlos.

Cmo se puede distinguir las oportunidades de flanqueo? Analizando algunos movimientos tpicos de flanqueo.

1. Flanqueo con petitorio bajo

Despus de todo, cabe suponer Despus de todo, cabe suponer que la empresa desea ahorrar que la empresa desea ahorrar dinero.dinero.

El truco est en rebajar los costos del proyecto en lugares en donde la empresa no los note o no les importe

2. Flanqueo con la forma de negociar

Flanquear con una forma Flanquear con una forma nueva y distinta de negociar nueva y distinta de negociar por parte del sindicato y hacer por parte del sindicato y hacer la diferencia en la negociacin.la diferencia en la negociacin.

Factores para un flanqueo exitoso.

El flanqueo no es para el tmido o El flanqueo no es para el tmido o el cauto, es una jugada con la el cauto, es una jugada con la posibilidad de un gran resultado posibilidad de un gran resultado final o una gran prdida, que final o una gran prdida, que requiere visin y previsin.requiere visin y previsin.

Un buen movimiento de flanqueo es aquel que afecta sustancialmente la disposicin de la empresa. Un flanqueador requiere la cooperacin de la empresa para alcanzar el xito.

4. Principios de la guerra de guerrillas

Desde China, hasta Cuba y Desde China, hasta Cuba y Vietnam, la historia muestra el Vietnam, la historia muestra el poder del movimiento de poder del movimiento de guerrillas.guerrillas.

Tambin en las negociaciones, la guerrilla posee un depsito de ventajas tcticas que permiten a un sindicato pequeo prosperar en tierra de gigantes.

El tamao, por supuesto, es relativo. Ms importante que el tamao propio es el de la empresa. La clave en una lucha de negociacin est ajustar las tcticas de uno en relacin a la empresa y no al propio sindicato.

Principio de guerrilla N 1

Hallar un segmento en la Hallar un segmento en la

negociacin lo suficientemente negociacin lo suficientemente

pequeo para defenderlo.pequeo para defenderlo.

Podra ser pequeo geogrficamente hablando, en volumen o en algn aspecto difcil de atacar por la empresa.

La organizacin de una guerrilla no cambia las matemticas de una guerra de negociacin, la empresa grande siempre derrota a un sindicato pequeo.

Ms bien, una guerrilla busca reducir el campo de batalla con miras a alcanzar una superioridad de fuerzas. Hay que procurar convertirse en un pez grande dentro de un estanque pequeo.

Cuando una guerrilla comienza perdiendo una batalla en su propio territorio, es seguro que se ir rpidamente por la pendiente. Ms que cualquier otra cosa, una guerrilla necesita el reconocimiento de su liderazgo en la negociacin, por pequeo que ste sea.

En ciertos aspectos, una negociacin emprendida a base de guerrillas, se asemeja a un ataque de flanqueo. Un ataque de flanqueo se lanza deliberadamente cerca de la posicin de la empresa. El objetivo del ataque de flanqueo es sangrar o debilitar la participacin de la empresa.

El elemento clave de la decisin son los recursos. Acaso la guerrilla tiene los medios (en dinero, organizacin, etc.) para emprender una lucha mayor? Algunas veces s, casi siempre no.

Para tener una organizacin mayor, los guerrilleros olvidan de cuando en cuando que deben abandonar su fortificacin y trasladarse a un lugar abierto.

Por qu una guerrilla no puede mantener su posicin, al tiempo que lanza un ataque de flanqueo? De nuevo, se trata de un asunto de concentracin.

Por su naturaleza, una guerrilla tiene fuerzas limitadas para iniciar su accin; por lo tanto, para sobrevivir debe resistir la tentacin de diseminar sus fuerzas. Esto slo invita al desastre.

Principio de guerrilla N 2

No importa lo exitoso que se No importa lo exitoso que se

llegue a ser en la negociacin, llegue a ser en la negociacin,

no hay que actuar nunca como no hay que actuar nunca como

la empresa.la empresa.

El da que el sindicato ordene su primer Mercedes para el presidente, es el da en que comienza a derrumbarse.

Las guerrillas exitosas operan con una organizacin y un horario diferente. Las guerrillas deben colocar la mayor cantidad posible de su contingente en la lnea principal de batalla y aprovechar su tamao pequeo para tomar decisiones rpidas.

Principio de guerrilla N 3

Estar preparado para retirarse Estar preparado para retirarse

apresuradamente ante una apresuradamente ante una

noticia de ltimo momento.noticia de ltimo momento.

Una guerrilla que huye sigue viviendo para luchar en otra ocasin. No vacilar en abandonar una posicin si la batalla se vuelve contra uno. Una guerrilla no tiene tantos recursos como para desaprovecharlos en una causa perdida, debe decidir con rapidez si renuncia o entra en accin.

Aqu es donde la ventaja de ser flexible y tener una organizacin reducida realmente se aprovecha. Una guerrilla, a menudo, puede adoptar una posicin nueva sin el dolor y la tensin interna que una empresa grande experimenta.

El principio de la fuerza estimula a las guerrillas a asociarse para su autopreservacin, lo que le permitir estar en todas partes.

5. PRINCIPIOS

1. El principio de la fuerza.

Cuntas veces ha escuchado Cuntas veces ha escuchado decir que es ms fcil alcanzar decir que es ms fcil alcanzar la cima que permanecer en ella?la cima que permanecer en ella?

Es falso. Resulta mucho ms fcil permanecer en la cima que llegar a ella. El lder, rey de la colina, puede aprovechar el principio de la fuerza.

Ningn otro principio de la guerra es tan fundamental como el principio de la fuerza: la ley de la selva, el pez grande se come al pez pequeo, la empresa devora al sindicato.

Qu sucede cuando un auto choca contra un bus del Transantiago? El primero termina destrozado y el segundo resulta con unas cuantas raspaduras en su defensa.

Los dos vehculos han intercambiado impulsos. Es una ley bsica de la fsica: el vehculo ms grande y pesado sufre menos daos que el ms pequeo y ligero.

En la guerra se da tanta importancia a los nmeros que la mayora de los ejrcitos cuentan con una rama de la inteligencia conocida como la orden de batalla. Su papel es informar a los comandantes sobre el tamao, localizacin y naturaleza de la fuerza contraria.

Cuando se enfrentan una empresa con un sindicato en la negociacin colectiva, avanzan cabeza con cabeza, se aplica el mismo principio. Dios favorece a la fuerza ms grande.

La empresa, ms grande que el sindicato, puede permitirse incurrir en gastos de preparacin, de investigacin, e incluso en mayores prdidas que el sindicato.

Esto significa que no hay futuro para el sindicato? Por supuesto que no, de ah una de las razones para esta capacitacin.

Para ello es necesario pensar como comandantes de batalla. Deben tener en mente el principio de la lucha, el principio de la fuerza, sea militar o de negociacin.

El arte de la guerra con un ejrcito de menor nmero consiste en tener siempre fuerzas ms numerosas que el enemigo en el punto que va a ser atacado o defendido. (Napolen)

Los negociadores deben aplicar el principio de la fuerza. Para ello, deben estudiar el orden de batalla de la empresa. Un buen general de la negociacin nunca trama una estrategia basndose en que cuenta con la mejor gente y el espritu ms elevado. Se debe confiar en ganar la batalla con una estrategia superior.

Otra falacia arraigada en las mentes de muchos negociadores es la creencia de que el mejor argumento ganar la batalla de la negociacin. En otras palabras, si se tienen las razones de su lado, basta con hallar la mejor forma de comunicar esos hechos a los negociadores de la empresa.

Decir la verdad de la empresa y la situacin de los trabajadores y emplearla para aclarar los conceptos errneos que residen en la mente de los negociadores por la empresa. No hay que pecar de ingenuos.

No resulta tan fcil desarraigar los conceptos errneos con un mero esfuerzo de comunicacin.Cul es la verdad?

Dentro de cada ser humano existe una caja negra. Cuando se ve expuesta a un mensaje la persona mira al interior de la caja y dice:eso es correcto o eso es incorrecto. Eso es posible o esoes imposible, etc.

Lo ms intil que se puede hacer en una negociacin es tratar de cambiar la mente humana. Una vez que una persona est decidida es casi imposible hacerle cambiar de opinin. Cul es la verdad?

La verdad es la percepcin dentro de la mente de los negociadores. Quizs difiera de otras verdades, pero es la nica con la que se puede trabajar, hay que aceptarla y despus negociar con ella.

Las historias militar y de negociaciones las han escrito los ganadores, no los perdedores. Los ganadores siempre tienen la mejor estrategia y estn ah, dispuestos a afirmarlo.

2. La superioridad de la defensa.

Ningn comandante militar Ningn comandante militar pretendera combatir estando en pretendera combatir estando en situacin desventajosasituacin desventajosa..

Cuntos sindicatos estn prontos a iniciar una guerra a la ofensiva con una fuerza por completo insuficiente?

El ejemplo grafica la dificultad de efectuar una negociacin colectiva para obtener conquistas, es decir, arrebatar a la empresa un x% de sus utilidades.

Por qu es tan difcil? Porque, a travs de toda la historia militar, la defensiva ha probado ser la forma ms fuerte de lucha.

EEUU gan en el sur de Corea, luchando a la defensiva y perdi en el norte luchando a la ofensiva. Inglaterra perdi en las Colonias luchando a la ofensiva y gan enWaterloo luchando a la defensiva.

Por qu la empresa puede librar una guerra a la ofensiva si la defensiva es tan atractiva? La paradoja es el fruto de la victoria. Si se puede ganar la batalla de la negociacin colectiva, se puede disfrutar de la victoria, tan slo porque ahora se puede jugar a la defensiva, que es la forma ms fuerte de la lucha.

El mayor error que los sindicatos cometen es dejar de apreciar la fuerza de una posicin defensiva. El encanto de la guerra ofensiva y la emocin de la victoria incitan al sindicato a coger una lanza y ensartrsela a la empresa.

El herosmo es una enfermedad diseminada en muchos sindicatos, ansiosos de morir en la lucha.

Una de las razones por las que la variante defensiva de la guerra sea tan fuerte es la dificultad de recibir un ataque sorpresa. En teora la sorpresa promete mucho. En la prctica, casi siempre pasa rpido por la friccin de toda la mquina.

Cuanto mayor sea la operacin, menor ser la sorpresa.

Sin embargo, al reflexionar sobre historia de lderes que fueron tomados por sorpresa, casi siempre se observa que tuvieron una amplia advertencia, que bien o las ignoraron o bien menospreciaron los esfuerzos del enemigo.

Un ataque toma tiempo. En una campaa militar un atacante no solo tiende a sacrificar la sorpresa, sino tambin pierde tiempo en poner en accin a las fuerzas.

Debido a problemas logsticos, pueden pasar das o semanas antes de que toda la fuerza de un ataque se deje sentir en el defensor, tiempo que puede ser muy valioso para la defensa.

En la negociacin colectiva, el cuello de botella est representado por la comunicacin, por lo que conlleva hacer comprender el mensaje del sindicato a la empresa.

Sin embargo, para aprovechar el tiempo el defensor (la empresa) tiene que permanecer alerta a las amenazas potenciales que provengan de cualquier direccin. Con frecuencia la empresa (defensor) tiene tiempo de sobra para debilitar el mensaje del sindicato (atacante), minndolo de una forma u otra.

6. Relacin entre Estrategia y Tcticas.

1. La estrategia escolta a la tctica.

As como la forma debe seguir a As como la forma debe seguir a la funcin, la estrategia debe la funcin, la estrategia debe seguir a la tctica; es decir, el seguir a la tctica; es decir, el logro de los resultados tcticos es logro de los resultados tcticos es la meta nica y fundamental de la meta nica y fundamental de una estrategiauna estrategia..

Si una estrategia determinada no contribuye a resultados tcticos, entonces es imperfecta, sin importar con cuanta brillantez se haya concebido o la elocuencia con que se haya presentado.

El objetivo de una buena estrategia es hacer funcionar la operacin en un nivel tctico, no tiene otro propsito. Esto significa colocar a las tropas en el lugar, cantidad y tiempo precisos, para efectuar el trabajo tctico.

Clausewitz supo la importancia de la victoria porque prob lo amargo de la derrota. Todos los grandes estrategas militares han seguido el mismo patrn. Aprendieron estrategia conociendo primero las tcticas de lucha.

2. La estrategia tolera el empleo de una tctica mediocre.

Si bien la estrategia se origina de Si bien la estrategia se origina de un conocimiento ntimo de la un conocimiento ntimo de la tctica, la paradoja seala que una tctica, la paradoja seala que una buena estrategia no depende de buena estrategia no depende de una tctica extraordinaria.una tctica extraordinaria.

La esencia de una estrategia cabal es capaz de ganar la lucha de la negociacin sin brillantez tctica.Si la estrategia es buena, la batalla puede ganarse con tcticas irrelevantes; si se requieren tcticas grandiosas para ganar la batalla, entonces la estrategia no es confiable.

En otras palabras; el sindicato que se atiene a una brillantez tctica est confiando en una estrategia poco firme, por lo que va a la negociacin con dos maneras diferentes de perder: una estrategia pobre o dependiendo de una brillantez tctica.

El general de la negociacin colectiva que depende de una tctica superior para ganarla no tarda, casi siempre, en acusar el arma que no funcion.

3. La estrategia dirige la tctica.

El negociador que rechaza el El negociador que rechaza el estudio de la situacin tctica en estudio de la situacin tctica en el desarrollo de una estrategia, a el desarrollo de una estrategia, a menudo se da vuelta y se vuelve menudo se da vuelta y se vuelve muy sensible a la tctica una vez muy sensible a la tctica una vez que la batalla ha dado principio.que la batalla ha dado principio.

Si una estrategia se concibe en forma confiable desde un punto de vista tctico, entonces la estrategia debe dirigir la tctica una vez que la negociacin ha empezado.

Un negociador competente tiene la capacidad de vislumbrar las dificultades tcticas para presionar con anticipacin, con miras a lograr los objetivos estratgicos.

A veces, quizs sea necesario gastar recursos considerables para apoderarse de puntes claves que pudiesen obstaculizar el desarrollo de toda la estrategia.

Quizs puede llegar el caso de operar con prdidas a corto plazo en una determinada cuestin, con el objeto de lograr los objetivos tcticos que permitan que una estrategia general tenga xito.

Lo contrario tambin puede ocurrir: tener que dejar que la negociacin decaiga o eliminar ciertos beneficios si no son compatibles con la estrategia de uno.

Clausewitz insiste en la unidad de la estrategia y la tctica. (Nosotros tambin).

Descarta la idea de que la captura de cierto punto geogrfico, o la ocupacin de una provincia desprotegida, tenga algn significado, a menos que esto contribuya a la operacin en conjunto.

Dice: en la guerra una sola ventaja no puede disociarse del resultado de un todo. Al igual que en el comercio el comerciante no puede separar y asegurar ganancias adquiridas en una sola transaccin.

4. La estrategia no puede estar divorciada de la tctica.

Si accin implica estrategia, Si accin implica estrategia, entonces estrategia implica tctica. entonces estrategia implica tctica. La calidad sin costura de este La calidad sin costura de este continuo se ver afectada en forma continuo se ver afectada en forma grave si se intenta cortarla por grave si se intenta cortarla por cualquier punto.cualquier punto.

El conocimiento de la tctica ayuda a desarrollar la estrategia, la cual hace posible un cierto curso de accin para el sindicato. Una vez acordada esta accin, la estrategia se encarga de dirigir la tctica.

5. Un solo punto de ataque.

En algn momento, un objetivo debe En algn momento, un objetivo debe dominar la planeacin estratgica de dominar la planeacin estratgica de un sindicato. Ese objetivo deber un sindicato. Ese objetivo deber tomar en cuenta primero los recursos tomar en cuenta primero los recursos de la empresa. Esta visin limita la de la empresa. Esta visin limita la estrategia de puntos mltiples, estrategia de puntos mltiples, comunes en las negociaciones comunes en las negociaciones colectivas. Algunos tienen xito, colectivas. Algunos tienen xito, otros son un fracaso.otros son un fracaso.

6. La accin no es independiente de la estrategia.

Cualquiera que sea la accin Cualquiera que sea la accin que un sindicato efecte o que un sindicato efecte o intente desarrollar, no puede intente desarrollar, no puede divorciarse de la estrategia divorciarse de la estrategia que la accin implica.que la accin implica. La La accin accin eses la estrategia.la estrategia.

Sin embargo, hay muchos negociadores que piensan que pueden separarlas.

Por supuesto que el sindicato puede mejorar sus probabilidades de xito siguiendo los principios de la lucha de la negociacin: lanzar el ataque en un frente reducido, por ejemplo.

Muchos sindicatos se meten en problemas con la falsa nocin de que cualquier cosa es posible siempre y cuando el sindicato tenga la voluntad de vencer.

A menudo deciden lo que quieren lograr y despus asignan una fuerza de trabajo para que desarrolle la estrategia que cumpla sus propsitos.

Ningn sindicato es lo suficientemente grande para actuar as, invariablemente hay objetivos que estn ms all de sus medios.

Los estrategas de la negociacin colectiva eficientes viven en el mundo de la tctica y la realidad, nunca permiten que sus egos se entrometan en el camino de su juicio, nunca intentan lo imposible, ni promueven una lnea de ataque ms all de una meta razonable.

Enfocan sus mentes en lo que puede lograrse con los medios tcticos disponibles, no en esquemas grandiosos o sueos imposibles.

7. Ataque y contraataque.

A toda accin, establece una A toda accin, establece una ley fsica, hay una accin ley fsica, hay una accin igual y en sentido contrario. igual y en sentido contrario. Muchos sindicatos redactan Muchos sindicatos redactan proyectos de negociacin proyectos de negociacin como si la empresa no fuera a como si la empresa no fuera a responder.responder.

Nada ms alejado de la verdad. Para cada peticin hay una cierta reaccin por parte de la empresa. No hay que confundirse.

Una buena estrategia de negociacin es aquella que se anticipa al contraataque de la empresa. Para ello, resulta fundamental hallar la debilidad inherente en la fuerza de la empresa y atacar en ese punto.

Para bloquear este tipo de movimiento, la empresa tendra que debilitar su propia fuerza, algo que, por lo general, rehsan hacer.

Otra forma de analizar la posibilidad del contraataque por la empresa es considerar los cambios pronosticados en la accin del mercado. Este significa pronosticar la respuesta del guila herida.

8. El empleo de reservas.

Ningn comandante militar Ningn comandante militar lanzara un ataque sin reservas lanzara un ataque sin reservas adecuadas. El nmero de reservas adecuadas. El nmero de reservas frescas, seala frescas, seala ClausewitzClausewitz, es , es siempre el punto principal que siempre el punto principal que toman en cuanta ambos toman en cuanta ambos comandantes.comandantes.

El negociador que posee la mayor fuerza de reservas est en la posicin dominante. No siempre es necesario, o incluso conveniente, comprometer todas las reservas en cada batalla.

Ningn general militar colocara a cada soldado disponible en la lnea frontal en el momento en que su ejrcito chocara con el otro bando. El empleo y manejo de las reservas es siempre un punto clave en cualquier batalla.

Por lo que, un buen negociador tratar de obtener la victoria sin emplear todas las reservas. Casi sin excepcin, el ejrcito vencido es el que las ha agotado.

Por cierto, estamos hablando de las reservas tcticas, aquellas fuerzas que pueden ser expuestas en una batalla con poco tiempo de aviso.

Las reservas estratgicas son otra cosa; los ejrcitos no pueden depender de soldados que primero tienen que ser reclutados y despus entrenados. Si son estratgicas, no son reservas.

Es decir, no estn disponibles de inmediato para lanzarlas a la batalla a voluntad del comandante de campaa.

Dnde estn las reservas? Esta es otra de las preguntas clave que hay que contestar.