estrategia comp

ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL

FIMCP

ESTRATEGIA COMPETITIVA

Instructor: ING. NELSON CEVALLOS BRAVO

GUAYAQUIL - ECUADOR

2

ENFOQUE DE LA MATERIA

ENFOQUES- FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR TEORÍA DE LAS ORGANIZACIONES-SISTEMICO Y DE PROCESOS

-(ESTRATEGIA COMPETITIVA), manejo estratégico de la organización)-PROCESOS-(Contabilidad Administrativa; calidad total, Administración de la producción, Reingeniería, logística, etc.)

CEO

Organización B

Organización C

Organización D

Organización

NIVEL DE ANALISIS DE LA ORGANIZACIÓN Y CORPORATIVO

NIVEL DE ANALISIS DE

GRUPO (COMPORTAMI

ENTO ORGANIZACIO

NAL) NIVEL DE ANALISIS INDIVIDUAL

(Psicología Industrial)

DEPARTAMENTO ADEPARTAMENTO B DEPARTAMENTO C

ADMINISTRACION DE RECURSOS

HUMANOS

NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES

AMBIENTE EXTERNO

3

Programa Resumido

1. Introducción

2. Tendencias y enfoques estratégicos de los negocios

3. El proceso de Administración estratégica

4. Metodología de formulación e implementación de un plan estratégico

5. Misión y Metas

6. El Ambiente Externo

7. Ventaja Competitiva, recursos, capacidades y habilidades

8. Formulación de la ventaja competitiva mediante estrategias a nivel funcional

9. Estrategias a nivel de negocio

10. Estrategia a nivel de negocios y ambiente de la industria.

11. Estrategia Global

12. Estrategia corporativa

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DIRECCIÓN: www.fimcp.espol.edu.ecClic en el menú, PROFESORES

Clic en Ingeniería mecánica

Clic en Nelson Cevallos Bravo

Clic en Estrategia Competitiva.

4

Análisis Externo

Oportunidades y Amenazas

SelecciónEstratégica

FODA

Análisis Interno

Fortalezas yDebilidades

Estrategia anivel funcional

Estrategia anivel de negocios

Estrategia Global

Estrategia anivel corporativo

Implementación de la Estrategia

Diseño de laEstructuraOrganizacional

Conflicto, Políticay Cambio

Diseño deSistemas de Control

Adecuación de la Estrategia,La Estructura y los Controles

Retroalimentación

Misión y Metas

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

ETAPA DE FORMULACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

ETAPA DE IMPLEMENTACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

ETAPA DE EVALUACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

5

BIBLIOGRAFIA

Administración Estratégica Charles Hill - G. Jones; 3era. Edición. Mc. Graw-Hill

Planeación Estratégica Aplicada, Leonard D. Goodstein, T.M. Nolan, J.W.

Creating and Implementing Your Strategic Plan, J. M. Bryson, F. K. Alston.

Administración Estratégica; Thompson- Strickland- 11ª. Edición- Irwin- McGraw-Hill

Ventaja competitiva Michael Porter. CECSA

The Rise and Fall of strategic Planning. H. Mintzberg. The free press

Conceptos de Administración Estratégica, Novena Edición FRED R. DAVID. PRENTICE HALL.

Gerencia y Planeación estratégica J.P SALLENAVE, Editorial Norma.

6

A QUIEN VA DIRIGIDO

Alta Gerencia Gerencia Media Gerencia Operativa

•METODOLOGIAAplicaciones Exposición de conceptos y herramientas por parte del instructor y aplicación de los conceptos y herramientas, por parte de los participantes, mediante el análisis de casos durante el desarrollo del curso.Exposición de videos.Análisis del caso Amárican Airlines 2002 como parte de la nota del examen parcial.Elaboración de un proyecto en equipo de una empresa real como parte de la nota del examen final

7

POLÍTICA DEL CURSO Y EVALUACIÓN A SEGUIR

Examen Parcial: Lecciones 20%

Análisis de caso 30%

Examen 50% Examen Final: Lecciones 20%

Proyecto final 30%

Examen 50% Mejoramiento:

El examen cubre toda la materia 100% La entrega de los trabajos asignados es puntual,

serán receptados en las fechas señalados para la exposición de los mismos.

Al final de clase se controlará la asistencia del estudiante.

8

ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL

ESTRUCTURA DEL PROYECTO FINAL

SE REALIZARA UN PROYECTO FINAL EN EQUIPOS NO MAYORES A CINCO INTEGRANTES, EL CUAL CONSISTIRA EN LA ELABORACION DE UN PLAN ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA DONDE SE UTILICEN LAS HERRAMIENTAS PROPORCIONADAS DURANTE EL CURSO.

EL PROYECTO DEBERA INCLUIR:

1.- DESCRIPCION DE LA EMPRESA

1. Nombre de la empresa.

2. Actividad que realiza

3. Localización

4. Figura legal

5. Importancia económica en la región

9

a) MISION - Definición del negocio

- Visión (metas y objetivos)

- Valores Filosóficos

b) ANALISIS EXTERNO

b.1 Análisis del macroambiente (Escenarios)

b.2 Análisis de la industria:

- 5 fuerzas

- Ciclo de vida industrial

- Estructura competitiva

- Grupos estratégicos

2.- ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

2.1 Inicio (breve descripción de su formación y fecha de inicio)

2.2 Evolución (breve descripción de la forma como ha llegado a ser como es actualmente).

3.- ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATEGICO

Elaborar el Plan Estratégico siguiendo el proceso de administración estratégica hasta llegar a la estrategia a nivel de negocio o estrategia global, en el caso de que la empresa desarrolle esta última actividad. Su estructura tendrá los siguientes elemento

10

b.2.2 Análisis del mercado

-Necesidades del cliente

-Diseñar las características del producto

-Seleccionar el grupo de clientes que va a atender

-Establecer como va a satisfacer las necesidades del cliente

(habilidades distintivas)

En base al análisis anterior establecer las amenazas y oportunidades

c) ANALISIS INTERNO

Hacer un análisis de las fortalezas y debilidades. Aplicar las estrategias a nivel funcional, la cadena de valor, indicando que bloques genéricos de formación de ventaja competitiva está aplicando la empresa.

d)En base al análisis anterior, formular las estrategia a nivel de negocios, indicando si es de bajo costo, diferenciación o concentración.

e) Elaborar un breve plan de actividades a cumplir para lograr las metas y objetivos trazados.

4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PARA LA IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO.

5. BIBLIOGRAFIA

6. ANEXOS

11

• OBJETIVOS GENERALES:• Conocer las diferentes herramientas y

enfoques integrados hacia la administración estratégica.

• Identificar y explotar las estrategias competitivas para lograr las metas organizacionales.

• Desarrollar habilidades para evaluar en forma integral la situación de una empresa.

• Desarrollar habilidades para resolver problemas con enfoque hacia el proceso.

• Desarrollar habilidades para mejorar la toma de decisiones en la empresa.

• OBJETIVOS ESPECIFICOS:

A través del modelo del proceso de administración estratégica se dará un enfoque integrador en la toma de decisiones de una empresa.

12

Capítulo 1INTRODUCCIÓN

13

CAPITULO IINTRODUCCION

Los cambios en los medio ambientes en las organizaciones es cada vez más dinámico

Las empresas requieren eliminar subjetividad en la toma de decisiones, manteniendo una visión de largo plazo

manejo global de una empresa. Debe evolucionar del manejo de un departamento funcional a otro modo de dirección: EL MANEJO ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA

14

DE LA GERENCIA OPERATIVA A LA GERENCIA ESTRATEGICA

El comportamiento operativo se encarga del proceso interno de transformación de recursos que ingresan a la organización.

Se conoce como comportamiento estratégico al proceso de interacción de una empresa u organización con su medio ambiente acompañado de cambios de la organización para adaptarse al mismo.

15

CAPITULO 2

TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS

NEGOCIOS

16

EL COMERCIO ELECTRÓNICO HA CAMBIADO LA NATURALEZA DE LOS NEGOCIOS DE MANERA PROFUNDA.

LA RECESIÓN MUNDIAL Y LA GUERRA CONTRA EL TERRORISMO HAN DADO INICIO A UN MUNDO DE NEGOCIOS RADICALMENTE DISTINTO Y MUCHO MÁS COMPLEJO DE LO QUE ERA HACE SÓLO DOS AÑOS.

MILES DE ALIANZAS Y ASOCIACIONES ESTRATÉGICAS SE FORMARON DEL AÑO 2000 AL 2002.

CIENTOS DE EMPRESAS SE DECLARARON EN QUIEBRA.

LAS TASAS DE INTERÉS CAYERON A SUS NIVELES MÁS BAJOS EN 50 AÑOS.

LA REDUCCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN, LA REINGIENERÍA E INNUMERABLES ADQUISICIONES Y LIQUIDACIONES ALTERARON EN FORMA PERMANENTE EL PANORAMA CORPORATIVO.

17

MILES PROSPERARON Y OTRAS TANTAS FRACASARON.

MUCHAS EMPRESAS DE MANUFACTURA SE CONVIERTIERON EN PROVEEDORAS DE COMERCIO ELECTRÓNICOS Y MUCHAS EMPRESAS RIVALES SE ASOCIARON.

LAS VENTAJAS COMPETITIVA MANTENIDAS DURANTE LARGO TIEMPO SE EROSIONARON Y DIERON LUGAR A OTRAS NUEVAS.

TANTOS LOS RETOS COMO LAS OPORTUNIDADES QUE ENFRENTA LAS EMPRESAS DE CUALQUIER TAMAÑO SON MAYORES QUE NUNCA.

HOY ES DIFICIL DETERMINAR LA PROCEDENCIA DE MANUFACTURA DE MUCHOS PRODUCTOS.

18

LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS NEGOCIOS: El modelo industrial dominó el mundo económico durante el siglo XX.

El cambio tecnológico que ha tenido la informática permite procesar y tener información en cualquier momento en tiempo real. El mundo es más competitivo y muchos de los competidores vienen de fuera de la tradicional industria a la que pertenecemos.Los márgenes de ganancia son más estrechos.Los clientes son menos leales, pero más sofisticados y demandantes.Estamos compitiendo en una economía global; geográficamente las fronteras comerciales están desapareciendo.Las ventajas competitivas de los productos y la tecnología tienen un ciclo de vida más corto.Somos testigos de megatendencias en tres áreas básicas: económica, técnica y sociocultural, que están cambiando el modelo tradicional.

19

FUERZAS EXTERNAS QUE OBLIGAN AL CAMBIO Globalización Canales de distribución mundiales Sistema de información globales Necesidad de mejores trabajadores Necesidad de la mejor tecnología Ciclo de vida de los productos más cortos Incremento en la velocidad de demanda Impacto de la tecnología de información Cambios en las demandas de los consumidores Sofisticación: La gente busca calidad + bajo costo + servicio Diversidad Enfoque de servicio

Cambio en los trabajadores Valores ExperienciaDiversidad

20

CAMBIOS ECONOMICOS

PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.) INFLACIÓN INDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR

CAUSAS DE LA INFLACIÓN:Los salarios aumentan más rápido que la productividad.

La esperanza de que la inflación continúe

en el futuro.

Los aumentos salariales en una industria ejercen presión en otras.

Los aumentos en el costo de la energía y

otros servicios públicos. TASAS DE INTERÉS APERTURA COMERCIAL POLITICA DE IMPORTACIONES Y

EXPORTACIONES

IMPUESTOS

21

CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL

Enfoque hacia un mercado

globalizado Claridad de visión, liderazgo y

dirección Enfasis en el cliente Innovación y respuesta rápida al

cambio de necesidades Orientada a metas con resultados

medibles Equipos orientados hacia la mejora

continua Estructura jerárquica minimizada Fuerza de trabajo

"empowerizada", autocrítica y dis-puesta a aprender.

Rentable .

22

CAPÍTULO 3

EL PROCESO DEADMINISTRACIÓN

ESTRATÉGICA

23

Análisis Externo



FODA

Análisis Interno




Estrategia Global







Retroalimentación

Misión y Metas





24

TOMADE

DECISIONES

PLANEAR

ORGANIZAR

DIRIGIR

25

ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

Análisis Externo



FODA

Análisis InternoFortalezas yDebilidades

Misión y Metas

26

EL INTENTO ESTRATÉGICO CONTRA EL AJUSTE ESTRATÉGICO

EL MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

DESCRITO EN LA SECCIÓN ANTERIOR ES CONOCIDO COMO EL

MODELO DE AJUSTE DE FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN

DE UNA ESTRATEGIA.

•EL MODELO DE AJUSTE :

SE ENFOCA MÁS A LA ADECUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO CON LOS RECURSOS Y CAPACIDADES EXISTENTES.

27

•EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO:

INVOLUCRA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS AMBICIOSAS, ENFOCÁNDOSE MÁS INTERNAMENTE EN LA GENERACIÓN DE NUEVOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA QUE SON NECESARIOS PARA LOGRAR ESAS METAS.

•LO QUE EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO SUGIERE ES QUE EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DEBE COMENZAR CON METAS DE DESAFÍO.

•EN LA PRÁCTICA LOS DOS ENFOQUES PARA LA FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA NO SE EXCLUYEN MUTUAMENTE, MAS BIEN SE COMPLEMENTAN.

28

OBJETIVOS

POLÍTICAS

PROGRAMAS

ACCIONES

MODELO DE PLANEACIÓN RACIONAL (MODELO DEL INTENTO ESTRATÈGICO)

ASUNTOS DE AREA

POLÍTICAS Y

PROGRAMAS

POLÍTICAS MAS GENERALES

MODELO POLÍTICO DE TOMA DE DECISIONES (MODELO DE AJUSTE)

29

EMPRESA

FORTALEZAS ESTRATEGIA

DEBILIDADES

ASPECTOSSOCIOCULTURALES

SECTORINDUSTRIAL

PROVEEDORES

SECTORFINANCIERO

ASPECTOINTERNACIONALTECNOLOGIA

RECURSOSHUMANOS

OPORTUNIDADES AMENAZAS

ESTRATEGIA

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

30

POR QUÉ PLANEAR?

• La planeación es la función principal de la administración.

•Indica la dirección que seguirá la organización.

•Examina los cursos de acción disponible.

•Una buena buena planeación conlleva:

•A una mejora en la toma de decisiones.

•Un incremento en la rentabilidad.

•Una disminución en el riesgo.

•La planeación es un proceso continuo que refleja y adapta los cambios del ambiente externo.

•El desempeño de un gerente o una organización puede ser juzgado mediante dos criterios:

•Eficacia: la habilidad para ser las correctas y lograrlas y la eficiencia, que es la habilidad de usar los recursos óptimamente para alcanzar las metas.

31

TIPOS DE PLANES

• Las organizaciones utulizan principalmente dos tipos de planes:

•El plan estratégico que es el plan general de la organización, el cual es formulado por los actores clave de la misma.

•Los planes operativos son los instrumentos utilizados para implementar el plan estratégico.

•PLANEACIÓN ESTRATEGICA: Es el proceso continuo y sistemático de evaluar una organización mediante un análisis interno y externo, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas cuantificables, desarrollando estrategias y asignando recursos para alcanzar dichos objetivos.

•ADMINISTRACION ESTRATEGICA

•Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos.

32

¿QUE ES ESTRATEGIA?

EL ENFOQUE TRADICIONAL

Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de curso de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos (A. Chandler de Harvard University.

NUEVO ENFOQUE

La estrategia es más de lo que una empresa intenta o planea hacer, también es lo que realmente lleva a cabo. Las estrategias son a menudo las respuestas emergentes a cir-cunstancias no previstas.

33

Estrategiaintentada

Estrategiadeliberada

Estrategiarealizada

Estrategiaemergente

EstrategiaNo realizada

ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS

34

EL LIDERAZGO ESTRATEGICO

•El liderazgo estratégico consiste en la capacidad de articular una visión estratégica de la compañía y la habilidad de motivar a los demás a participar en esa visión. • Los líderes estratégicos deben de tener las siguientes características:Visión, elocuencia y consistenciaCompromiso mediante ejemplifica-ción con lo que está haciendo Mantenerse bien informado

35

Disponibilidad para delegar y dar poderAstucia política; habilidad para lograr consensos de sus ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a través de ésta. Impulsar programas en forma gradual . Más que cualquier otra cualidad, las personas esperan tener fe y confianza en los líderes. La credibilidad es el fundamento del lide-razgo, sobre el cual se pueden construir los grandes sueños del futuro y las relaciones de colaboración; sin credibilidad los sueños se desvanecen. Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una “evaluación” de los líderes, tomando en cuenta experiencias pasadas respecto a las promesas realizadas.

36

CAPITULO 4METODOLOGIA PARA LA

FORMULACION E IMPLEMENTACION DE UN PLAN

ESTRATEGICO

37

Del análisis de:

Fuerzas y Debilidades


Se formula la estrategia de la organización y se derivan los proyectos específicos

Objetivos

Responsables

Recursos

Seguimiento

indicadores de desempeño

LAS ESTRATEGIAS NOS INDICAN EL COMO LOGRAR LA VISION Y OBJETIVOS DE LA

ORGANIZACIÓN

38

PLAN ESTRATEGICO

DE LA UNIVERSIDAD2

004 - 2009

2004

P.O

2005

2006

2007

2008

2009

P.O P.O P.O P.O P.O

Evaluación del plan operativo

Evaluación del plan ESTRATEGICO

HORIZONTE DE PLANEACION

ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO

39

PASOS PREVIOS AL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICALAS SIGUIENTES PREGUNTAS SON

COMUNES:

¿CUANTO COMPROMISO EXISTE CON EL PROCESO DE PLANEA-CIÓN?

¿QUIÉN SE DEBE INVOLUCRAR? ¿DE QUE MANERA SE AJUSTA AL

AÑO FISCAL DE LA ORGANIZA-CIÓN AL PROCESO DE PLANEA-CIÓN?

¿CUÁNTO TIEMPO EMPLEARÁ? ¿QUÉ INFORMACIÓN SE NECESITA

PARA PLANEAR DE MANERA EXI-TOSA?

¿QUIÉN NECESITA ANALIZAR LOS DATOS?

40

CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIÓN

• VENDER A NIVEL INTERNO EL PROCESO DE PLANEACIÓN.

• LAS AUTORIDADES UTILIZAN EL PLAN ESTRATÉGICO EN SUS DECISIONES ADMINISTRATIVAS DIARIAS.

• LA COMUNIDAD NECESITA ESTAR INFORMADA E INVOLUCRADA.

• ESTABLECER EL PROGRAMA DE PLANEACIÓN Y LOS LUGARES.

41

RESPONSABILIDADES DEL CEO EN LA PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA.

EL CEO DEBE ESTAR DISPUESTO A TRANSMITIR NIVELES APROPIADOS DE RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD AL EQUIPO DE PLANEACIÓN.

EL CEO ES RESPONSABLE DE ASEGURAR QUE EXISTE UN SISTEMA COMPLETO DE PUNTOS DE REFERENCIA Y MEDICIÓN, PARA REGISTRAR EL PROGRESO DEL PROCESO DE PLANEACIÓN Y SU IMPLE-MENTACIÓN.

EL CEO DEBE INFORMAR A TODOS LOS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD ACERCA DE LO QUE ESTÁ SUCEDIENDO EN CUAN-TO AL AVANCE DEL PLAN ESTRATÉGICO.

42

DEFICIENCIAS EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

INADECUADA PREPARACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES EN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

INSUFICIENCIA DE LA INFORMACIÓN DESTINADA A LA ELABORACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN.

EXCESIVA VAGUEDAD DE LAS METAS DE LA ORGANIZACIÓN.

INEFICAZ REALIZACIÓN DE LAS EVA-LUACIONES DE LOS PLANES ESTRA-TÉGICOS.

INSUFICIENTE VINCULACIÓN ENTRE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y CON-TROL.

DELEGAR LA PLANEACIÓN A UN “PLANIFICADOR” EN VEZ DE INVOLU-CRAR A TODAS LAS AUTORIDADES.

43

INFORMES DE LABORES

ESTABLECER UN SISTEMA DE RENDICIÓN DE CUENTAS

44

FORTALEZAS INTERNASUNA FORTALEZA INTERNA SON LOS

RECURSOS O CAPACIDADES QUE AYUDAN A LA ORGANIZACION A

CUMPLIR CON SU MISIÓN ( ejemplos: adecuada infraestructura, know how

tecnológico, liderazgo, capacitación del recurso humano)

FORTALEZA

DESCRIPCIÓN PARA MANTENER O CONSTRUIR UNA FORTALEZA

F1

F2

F3

45

DEBILIDADES INTERNASLAS DEBILIDADES INTERNAS SON DEFICI-ENCIAS EN RECURSOS Y CAPACDADES QUE

IMPIDE A UNA ORGANIZACIÓN CUMPLIR CON SUS MANDATOS Y MISIÓN. ( Ejemplos: falta de una efectiva comunicación, ausen-cia de

una clara misión, inadecuada estructura organizacional, es-tructura de salarios no

competitiva,inadecuada infra-estructura de la organización )

DEBILIDADES DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA MINIMIZAR O SUPERAR DEBILIDADES

46

OPORTUNIDADES EXTERNASLAS OPORTUNIDADES EXTERNAS SON

FACTORES O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA

ORGANIZACIÓN DE UNA FORMA FAVORABLE (Ejemplos: nuevos segmentos de mercado, incremento de la demanda, etc.)

OPORTUNIDAD DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA SACAR VENTAJA DE LA OPORTUNIDAD

47

AMENAZAS EXTERNASUNA AMENAZA EXTERNA SON

FACTORES EXTERNOS O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR

EN FORMA NEGATIVA A LA ORGANIZACIÓN (Ejemplos: incremento de impuestos, aumento de la competencia, etc.)

AMENAZA DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA MINIMIZAR O SUPERAR LA AMENAZA

A1

A2

A3

48

IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS

ASUNTOS ESTRATÉGICOS

UN ASUNTO ESTRATÉGICO ES UN AREA FUNDAMENTAL O RETO QUE AFECTA A LOS MANDATOS, MISIÓN, PRODUCTOS O NIVEL DE SERVICIO, CLIENTES O USUA-RIOS, COSTOS, FINANCIAMIENTO, ORGANIZACIÓN O ADMINISTRA-CIÓN. EL PROPÓSITO DE ESTE PASO, ES IDENTIFICAR Y FORMULAR LOS RETOS FUNDAMENTALES QUE ENFRENTA LA ORGANIZA-CIÓN.LA IDENTIFICACIÓN DE LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS ES EL CORAZÓN DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.

49

LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS GENERALMENTE CAEN EN TRES

CATEGORIAS:

ASUNTOS CORRIENTES QUE PROBABLEMENTE REQUIE-REN ACCIÓN INMEDIATA.

ASUNTOS QUE REQUIEREN ACCIÓN EN EL FUTURO A MEDIANO PLAZO.

ASUNTOS EN LOS QUE SU SOLUCIÓN SON DE LARGO PLAZO.

50

Objetivo estratégico : Mejoramiento de la calidad en la organización Objetivo #1: Para diciembre del 2007, La Empresa contará con el diseño e implementación de un sistema de Gestión de la Calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia.

Metas Anuales:

2005 2006 2007 2008 2009

La Empresa habrá realizado la contratación de la empresa esesora para el proyecto de implantación del Sistema de Gestión de Calidad

La Empresa alcanzó la certificación de los sistemas de gestión para las tres áreas esta-blecidas.

La Empresa alcanzó la certificación del sistema de calidad para dos nuevas áreas y man-tiene la certifi-cación de las primeras áreas mejorando continuamente el sistema.

51

OBJETIVO

FORALEZAS

1.

2.

3.

DEBILIDADES

1.

2.

3.

OPORTUNIDADES

1.

2.

3.

ESTRATEGIA FO

UTILIZAR LAS FORTALEZAS PARA APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES

ESTRATEGIA DO

SUPERAR LAS DEBILIDADES TOMANDO VENTAJA DE LAS OPORTUNIDADES

AMENAZAS

1.

2.

3.

ESTRATEGIA FA

APROVECHAR UNA FORTALEZA PARA ENFRENTAR LAS AMENAZAS

ESTRATEGIA DA

MINIMIZAR LAS DEBILIDADES Y ENFRENTAR LAS AMENAZAS

MATRIZ FODA

52

Matriz FODA #3

Objetivo # 1 Área Gestión Administrativa Financiera Para diciembre del 2007, la Empresa contará con el diseño e implementación de un sistema de Gestón de la Calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia.

F1, F2,F4,F5

D1, D2, D4, D5,D6

O Para diciembre del 2005, culminar con el proceso de contratación de una empresa asesora para la implantación del sistema ISO 9001-2000 ( A6,D1,-D2,D4,D5,D6, F1, F2, F4, F5).

A6

53

ORGANIZACIÓN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATÉGICO

ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO CON EL AMBIENTE EXTERNO Y CON LOS MIEMBROS DE LA

ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓN AMBIENTE EXTERNO

AMBIENTE EXTERNO

ORGANIZACIÓN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATÉGICO PERO SUS MIENBROS NO SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN

ORGANIZACIÓN QUE POSEE UN PLAN ESTRATÉGICO Y SUS MIENBROS NO SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE

AMBIENTE EXTERNO

54

CAPITULO 5

MISION Y METAS

55

Análisis Externo



FODA

Análisis Interno




Estrategia Global







Retroalimentación

Misión y Metas





56

• PROPÓSITOS DE LA MISIÓNEs un indicador clave de cómo una

organización visualiza las exigencias de su grupo de interés.

Establece el contexto organizacional dentro del cual se realizarán las decisiones estratégicas.

Proporciona a una organización el enfoque y dirección estratégica.

Todas las decisiones estratégicas surgen de la Misión.

DEFINICIÓN DE LA MISIÓN

Define el negocio de la organización, establece su visión y metas, e integra sus principales valores filosóficos

57

¿A quién satisface?(Grupo de Clientes)

¿ Qué es?¿Qué hace?¿Qué se satisface?(Cuáles Necesidades o

deseos del cliente)

MISIONDefinición del negocio

¿Qué es?

¿Cómo se satisfacen las necesidades del cliente? (Mediante que destreza o Habilidades Distintivas)

COMPONENTES DE LA MISION DE UNA ORGANIZACIÓN

La misión de una organización se debe definir en función de las siguientes dimensiones

58

La misión debe estar orientada al consumidor en vez de establecer una definición orientada al producto.

Al definir la misión en base al cliente puede proteger a la organización de ser sorprendida por grandes cambios en el ambiente.

Un producto o un servicio se convierten en un negocio cuando satisfacen una necesidad o un deseo sin la necesidad o el deseo no hay negocio.

Ejemplo: Nuestra misión es producir carretas

Debe decir:

Nuestra misión es satisfacer las necesidades del transporte

59

No me ofrezcas....... No me ofrezcas cosas No me ofrezcas ropa. Ofréceme que me

vea bien. No me ofrezcas zapatos. Ofréceme

comodidad para mis pies y el placer de caminar.

No me ofrezcas una casa. Ofréceme seguridad, confort y lugar que sea feliz.

No me ofrezcas libros. Ofréceme horas de placer y el beneficio del conocimiento.

No me ofrezcas herramientas. Ofréceme el beneficio y el placer de hacer cosas bellas.

No me ofrescas cosas. Ofréceme ideas, emociones, ambiente, sentimientos y beneficios.

Por favor, no me ofrezcas cosas.

Los grupos de clientes a quienes satisfacen indican el mercado al cual se va a servir, el territorio geográfico que se va a cubrir y los tipos de compradores que busca la empresa.

60

LOS GRUPOS DE INTERES Y LA MISION

Luego de establecer la misión de la organización se consideran los diversos grupos de interés de la compañía. Los grupos de interés son individuos o grupos o bien sea dentro o fuera de la organización, que posean algún derecho sobre ellas. Sus intereses deben tenerse en cuenta cuando se formula la exposición de la misión.

LA RELACION ENTRE LA MISIÓN, LOS GRUPOS DE INTERES Y LAS

ESTRATEGIAS

PETICIONARIOS

INTERNOS

FuncionariosEjecutivosJunta DirectivaAccionistasEmpleados

PETICIONARIOSEXTERNOS

ClientesProveedoresGobiernoCompetidoresComunidades LocalesPúblico en General

EXPOSICION DE LAMISION

Definición del negocioMetas principalesPrincipios filosóficos

FORMULACION DEESTRATEGIAS

Guiada por la exposición de la Misión.

61

EJEMPLOS DE MISIONES

•JABONERÍA NACIONAL S.A. FABRICA DE ACEITES LA FABORITA S.A.NUESTRA MISIÓN ESENCIAL ES LA DE PRODUCIR LOS MEJORES BIENES Y PROPORCIONAR LOS MEJORES SERVICIOS, LLEGANDO A CADA VEZ MÁS CLIENTES Y, A TRAVÉS DE ELLOS, A CADA VEZ MÁS CONSUMIDORES, AL MEJOR PRECIO POSIBLE, Y SUSTENTANDO NUESTRO ACCIONAR EN LA ÉTICA EMPRESARIAL Y LA CONFIANZA EN NUESTROS COLABORADORES, A QUIENES CONSIDERAMOS EL EJE CENTRAL DE NUESTRO ÉXITO. LA EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD SON NUESTRAS ARMAS PARA SATISFACER A TODO AQUEL QUE REQUIERE DE NOSOTROS, QUE COMPRA UN PRODUCTO NUESTRO, O QUE SIMPLEMENTE, SE RELACIONA, DE CUALQUIER MANERA, CON NUESTRA ORGANIZACIÓN. SOMOS, PUES, LÍDERES POR SER LOS MEJORES.

• MISIÓN DE LA FABRICA LA UNIVERSALELABORAR Y COMERCIALIZAR PRODUCTOS ALIMENTICIOS DE CONSUMO MASIVO, SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE NUESTROS CONSUMIDORES CON CALIDAD, PRECIO Y SERVICIO, A TRAVÉS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL ASPECTO TECNOLÓGICO Y HUMANO.

62

MISION DEL BANCO CONTINENTAL

SOMOS UN BANCO PRIVADO, CON UN RECURSO HUMANO CAPAZ Y MOTIVADO, ORIENTADO AL SERVICIO Y COMPRO-METIDO A TRAVÉS DE NUESTROS CLIEN-TES CON EL DESARROLLO DEL PAÍS, CON PRESENCIA EN TODOS LOS SEGMENTOS DEL MERCADO FINANCIERO Y CON ÉNFACIS EN LOS NEGOCIOS MEDIANOS.

PACIFICTELSER UNA EMPRESA ORIENTADA AL CLIEN-TE, EFICIENTE QUE RETRIBUYA A SUS ACCIONISTAS CON UN RECURSO HUMANO MOTIVADO CAPACITADO Y CAPAZ DE COMPARTIR LA VISIÓN.

MISIÓN DE LA CRUZ ROJA INTERNACIONAL

SERVIR A LOS MÁS VULNERABLES

63

MISIÓN DE LA ESPOL

FORMAR PROFESIONALES DE EXELENCIA, LÍDERES, EMPREN-DEDORES, CON SÓLIDOS VALORES MORALES Y ÉTICOS QUE CONTRI-BUYAN AL DESARROLLO DEL PAIS, PARA MEJORAR LO EN LO SOCIAL, ECONÓMICO, AMBIENTAL Y POLÍ-TICO. HACER INVESTIGACIÓN, TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA Y EXTENSIÓN DE CALIDAD PARA SERVIR A LA SOCIEDAD. (2003)

64

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE

MONTERREY

• EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTE-RREY ES UN SISTEMA UNIVERSI-TARIO QUE TIENE COMO MISIÓN FORMAR PERSONAS COMPROME-TIDAS CON EL DESARROLLO DE LA COMUNIDAD PARA MEJORARLA EN LO SOCIAL, EN LO ECONÓMICO Y EN LO POLÍTICO Y QUE SEAN COMPE-TITIVAS INTERNACIONALMENTE EN SU AREA DE CONOCIMIENTO. LA MISIÓN INCLUYE HACER INVESTI-GACIÓN Y EXTENSIÓN RELEVANTES PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE DEL PAÍS

65

Avis Rent-a-car

Nuestro negocio es el arrendamiento de automóviles.

Nuestra misión es la satisfacción total del cliente.

Otis elevator

Nuestra misión es proporcionar a cualquier cliente un medio para mover personas y cosas en cualquier dirección y en distancias cortas, con mayor confiabilidad que cualquier empresa similar en el mundo.

American Red cross

La misión de American Red Cross es mejorar la calidad de la vida humana, incrementar la confianza en uno mismo y la preocupación por los demás, así como ayudar a las personas a evitar las urgencias, prepararse para ellas y hacerles frente.

66

La Visión describe lo que la organización habrá logrado en el futuro. Es decir, la visión establece lo que la organización aspira a ser.

UNA VISIÓN:MOTIVA EL CAMBIOPROVEE DIRECCIÓN GUÍA Y ENER-GÍA

SIN UNA VISIÓN:INCERTIDUMBREANSIEDAD ( NO SABEMOS ADÓNDE VAMOS).BAJA MOTIVACIÓN

¿Qué es la Visión de una organización?

67

Con la visión, se determina llevar a la Con la visión, se determina llevar a la organización de un situación actual a organización de un situación actual a una situación deseada :una situación deseada :

Situación Actual

SituaciónDeseada

Una visión bien elegida y una misión del negocio a largo plazo preparan a una compañía para el futuro

68

REQUISITOS DE LA VISIÓN

QUE SEA COMPARTIDA CON PROPÓSITOS CLAROS QUE SEA RETADORA CONGRUENTE CON LA MISIÓN QUE SEA POSITIVA

Kodak

Ser la mejor del mundo en lo que se refiere a la producción de imágenes químicas y electrónicas.

LOS ADMINISTRADORES NECESITAN COMU-NICAR LA VISIÓN EN PALABRAS QUE INDUZ-CAN LA ACEPTACIÓN DE LOS EMPLEADOS, QUE DESARROLLEN EL ORGULLO DE SEN-TIRSE PARTE DE LA COMPAÑÍA Y CREEN UN PODEROSO SENTIDO DEL PROPÓSITO ORGANIZACIONAL. LA VISIÓN ESTRATÉGICA EN UN LENGUAJE ATRACTIVO, PROVOCA EMOCIÓN Y ESTUSIASMO: TIENE UN ENORME VALOR MOTIVACIONAL; ELEVA LOS PENSAMIENTOS POR ENCIMA DE LA RUTINA DIARIA DEL NEGOCIO.

69

VISIÓN DEL BANCO CONTINENTAL

EN EL AÑO 2002 NOS VEMOS POSICIONADOS COMO EL PRIMER BANCO EN CALIDAD Y

TRANSPARENCIA, VIVIENDO UNA SÓLIDA CULTURA DE EXELENCIA EN EL SERVICIO, BASADA EN

ESTÁDARES INTERNACIONALES DE CUMPLIMIENTO, Y CON UNA ORGANIZACIÓN

FLEXIBLE, EFICIENTE Y MODERNA. NOS VEMOS BRINDANDO A NUESTROS CLIENTES LA MAYOR

SATISFACCIÓN A SUS NECESIDADES FINANCIERAS, LOGRANDO SER SU PRINCIPAL BANCO A TRAVÉS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS PERSONALIZADOS,

FÁCILES DE USAR, Y ASÍ SER UNO DE LOS BANCOS MÁS RENTABLES DEL PAÍS.

VISIÓN DE SONYEN LA DÉCADA DE LOS 50 LA META DE SONY ERA “ CONVERTIRSE EN LA COMPAÑÍA MÁS CONOCIDA

POR CAMBIAR LA IMAGEN DE MALA CALIDAD QUE TENÍAN LOS PRODUCTOS JAPONESES A NIVEL

MUNDIAL”. SONY HIZO REALIDAD ESTA META AL DECIR: DE AQUÍ A CINCO AÑOS, EL NOMBRE DE NUESTRA MARCA SERÁ TAN CONOCIDA COMO

CUALQUIER OTRA EN EL MUNDO Y SIGNIFICARÁ CALIDAD “MADE IN JAPAN” SIGNIFICARÁ ALGO

BUENO, NO ALGO DE MALA CALIDAD.

70

VISIÓN DE LA ESPOL(1988)

En el año 2010 la espol habría alcanzado los macro resultados siguientes:

Estar entre las mejores universidades de América Latina por su trabajo en docencia, investigación y uso de tecnología de punta; además, habrá culminado el Proceso de Acreditación Internacional ante la Southern Association of Colleges and Schools (SACS).

Los profesionales politécnicos liderarán las mejores empresas del país y dirigirán los más altos organismos públicos;

Todos los profesores politécnicos tendrán, por lo menos, una maestría, el 60% deberá poseer título de PhD, participarán en redes temáticas, serán reconocidos por sus alumnos como maestros a ser emulados, y la sociedad acudirá a ellos en busca de soluciones;

71

Los Programas de Postgrado tendrán demanda internacional y sus docentes serán profesores titulares de la ESPOL; El Estado, los sectores productivos y la sociedad reconocerán a la ESPOL como su gran orientadora y la consultarán en las grandes decisiones nacionales; La ESPOL liderará en el Ecuador la educación a distancia utilizando tecnología satelital, televisión e Internet, entre otras; Los estudiantes serán jóvenes emprendedores, con alta autoestima, capacidad para el autoaprendizaje y con decisión para superarse académicamente; La administración politécnica se ejecutará bajo los más modernos principios de gestión, descentralización y desconcentración; y, La situación financiera institucional se sustentará en la autogeneración de recursos y en los réditos de los fondos patrimoniales.

VISION 2003 DE LA ESPOL

SER LÍDER Y REFERENTE DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR DE AMÉRICA

LATINA

McDonald´s Corporation

La visión de McDonald´s es dominar la industria global de servicios de alimentos. El dominio global significa establecer el estándar de desempeño para la satisfacción del cliente, al mismo tiempo que se incrementan la participación de mercado y la lucratividad por medio de nuestras estrategias de conveniencia, valor y ejecución.

Microsoft Corporation

Nuestra visión impula todo lo que hacemos: una computadora en cada escritorio y en cada hogar, que utilice el mejor software como instrumento que confiere poder.

Compaq Computer

Ser la principal proveedora de PC´s y de servido-res para todo tipo de clientes.

73

FILOSOFIA CORPORATIVA Plantea la manera como la organización intenta desarrollar sus actividades, reflejando el recono-cimiento de su responsabilidad social y ética.

La filosofía corporativa incluye: principios, valo-res, aspiraciones, prioridades filosóficas, funda-mentales e ideales con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratégicas. En otras palabras la filosofía corporativa constituye el mar-co moral y de valores de la empresa. Muchas organizaciones establecen un credo filo-sófico, el cual constituye la base para establecer su cultura corporativa.

Si una organización desea establecer los valores, la forma de empezar es contestando las siguientes preguntas: “Como deseamos conducir la organi-zación” “Como deseamos tratar a los grupos de interés” “Que es lo que valoramos”

74

VALORES DE LA ESPOL2003

Los valores que más se practican en la espol son:

Compromiso con la exelencia académica: La exelencia académica es una meta superior, permanente y cotidiana.

Mística de Trabajo: Trabajar y cumplir para que la Espol amplíe su pestigio.

Responsabilidad: cumplir con calidad y a tiempo todas las tareas institucionales.

Honestidad: Manejar los asuntos personales e institucionales con integridad y probidad.

Imparcialidad: Independencia en las decisiones institucionales. Las relaciones con nuestros aliados estratégicos son entre pares y de colaboración recíproca, y tienen la finalidad la búsqueda de la verdad y el desarrollo integral del Ecuador

CREDO DE JOHNSON & JOHNSON

CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD ESTÁ AL LADO DE LOS MÉDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE ÓPTIMA CALIDAD. CONSTÁNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN ATENDERSE DE MANERA RÁPIDA Y PRECISA. NUESTROS PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA.

SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER SUS MÉRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIÓN DEBE SER JUSTA

76

Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS. SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO.DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS. DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CÍVICOS Y MEJORAR LA SALUD Y LA EDUCACIÓN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR, PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES.NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL ESTÁ AL LADO DE LOS ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIÓN, DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPAÑÍA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIÓN DEBE CREAR RECERBAS PARA ÉPOCAS DIFÍCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRÁN UNA UTILIDAD JUSTA.JOHNSON & JOHNSON

77

La estrategia de la organización es el “Plan de Acción” que tiene la administración para conducir a la organización a un mejor desempeño (competir con éxito, satisfacer a los clientes, etc.)

El proceso de creación e implementación del Plan estratégico se compones de cinco tareas administrativas correlacionadas:

1) Desarrollar una visión estratégica de lo que será la situación de la organización en el futuro y hacia donde se dirige la organización.

2) Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica es resultados específicos del desempeño que deberá lograr la compañía.

3) Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados.

4) Implementar y ejecutar el plan estratégico de una manera eficiente y efectiva.

5) Evaluar el plan estratégico y efectuar los ajustes correctivos.

78

CAPÍTULO 6EL AMBIENTE EXTERNO

79

Análisis Externo



FODA

Análisis Interno




Estrategia Global







Retroalimentación

Misión y Metas





80

EL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN

Por lo general, las organizaciones fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente en el que operan. Por lo tanto, las organizaciones deben comprender las fuerzas que manejan la competencia en la industria donde operan.

El análisis del ambiente es el segundo paso para el desarrollo de un plan estratégico. El medio ambiente se puede dividir en varios niveles dependiendo del grado de control que se pueda tener sobre él así como la complejidad de las variables existentes El principal tema de éste capítulo es que para que una empresa tenga éxito debe, bien sea, ajustar su estrategia al ambiente industrial donde opera o estar en capacidad de reformarlo para lograr su ventaja mediante una estrategia escogida. Por lo general, las empresas fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente externo

81

El éxito competitivo

requiere

Reformar el ambiente mediante la selección

de una estrategia

Ajustarse al ambiente existente

Creación de un nuevo ambiente

donde éste se ajuste a la estrategia

CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL ÉXITO COMPETITIVO

82

TIPOS DE VARIABLES

Controlables: Son aquellos factores sobre los cuales la empresa puede influir.

Incontrolables: Son factores a los cuáles están supeditadas las acciones de la empresa y que muy difícilmente va a poder influenciar.

83

POLITICO Y LEGAL

ASPECTOS SOCIOCULTURALES

SECTORINDUSTRIAL

ASPECTOINTERNACIONALDEMOGRAFICO

TECNOLOGIA

ECONOMIA

GOBIERNO

RECURSOSHUMANOS

MACRO AMBIENTEDE LA EMPRESA

MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN

INDUSTRIA

MERCADO

ORGANIZACIÓN

84

ANÁLISIS EXTERNONIVEL DEL ENTORNO

OBJETIVO DEL ANÁLISIS

HERRAMIENTAS

MACRO AMBIENTE

PREVER EL FUTURO

ESCENARIOS

SECTOR INDUSTRIAL

ENTENDER LA ESTRUCTRA DEL SECTOR INDUSTRIAL

FUERZAS DE 5 PORTER.ESTRUCTURA COMPETITIVAGRUPOS ESTRATÉGICOS.CICLO DE VIDA INDUSTRIAL.

MERCADO SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS.

ESTUDIO DE MERCADO

85

ANALISIS DE LA INDUSTRIA:Una industria se define como un grupo de compañías de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre sí.

Los sustitutos cercanos son productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor

El análisis industrial es conocido también como el análisis estructural de la industria y es el soporte fundamental para formular la estrategia competitiva

El análisis estructural se aplica igualmente a empresas industriales o de servicios.

El análisis estructural también se aplica al diagnóstico de la competencia industrial en cualquier país o en el mercado internacional.

86

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

El estado de competencia de una industria depende de cinco fuerzas competitivas básicas, la acción conjunta de estas fuerzas, determinan la intensidad de la competencia así como su rentabilidad.

La clave para la formulación de la estrategia, es hacer un análisis profundo de la interacción entre ellas.

Cada una de estas cinco fuerzas pueden generar oportunidades o amenazas competitivas para la organización durante la interacción con el medio ambiente.

La meta de una estrategia competitiva para una organización en una industria está en encontrar una posición en la industria donde la organización se pueda defender de estas fuerzas e igualmente pueda utilizarla en su favor.

87

RIESGO DE INGRESO DE

COMPETIDORES POTENCIALES

RIVALIDAD ENTRE FIRMAS ESTABLECIDAS

PODER DE NEGOCIACION

DE COMPRADORES

PODER DE NEGOCIACION

DE LOS PROVEEDORES

AMENAZA DE PRODUCTOSSUSTITUTOS

EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

88

POLITICO Y LEGAL

ASPECTOS SOCIOCULTURALES

SECTORINDUSTRIAL

ASPECTOINTERNACIONALDEMOGRAFICOTECNOLOGIA

ECONOMIA

GOBIERNO

RECURSOSHUMANOSCOMPETIDORES

POTENCIALES

RIVALIDAD COMPRADORESPROVEEDORES

SUSTITUTOS

MICRO AMBIENTE DE LA EMPRESA

MACRO AMBIENTEDE LA EMPRESA

89

COMPETIDORES POTENCIALES

Los competidores potenciales, son com-pañías que en el momento no participan en una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden...................................

Las compañías establecidas tratan de hacer desistir a los competidores poten-ciales de su ingreso; puesto que cuanto mayor sea la cantidad de empresas que ingresen en una industria, más difícil será para ellos mantener su participación en el mercado y generar utilidades.

90

La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende en forma considerable de la dificultad de las barreras impuesta al ingreso. El concepto de barreras de ingreso implica que existen costos significativos para entrar en una industria. Cuanto mayores sean los costos por ingresar, mayores serán las barreras de ingresos para los competidores potenciales.

Hay siete fuentes importantes DE BARRERAS DE INGRESO estás son:

1.Economías de Escala, se refiere a la reducción de costos unitarios en un pro-ducto.

2.Diferenciación del producto, quiere decir que las empresas establecidas tiene identificación de marcas y lealtad entre los clientes que puede ser por publicidad en el pasado, servicio al cliente, etc.

91

3. Requerimiento de capital, la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso.

4.Acceso a canales de distribución las compañías establecidas ya tienen copados los canales de distribución, así como también existen costos que tienen que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro.

5. Desventajas independiente de escala, las empresas establecidas pueden tener ventajas de costos no igualable por los competidores de nuevo ingreso independiente de las economías de escala:

La tecnología patentada del producto.

Accesos favorables a materias primas

Ubicación favorable

Subsidios del gobierno

Curva de experiencias y aprendizaje

6. Política de Gobierno

7. Represalia Esperada

92

LA INTENSIDAD DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES

La rivalidad es intensa cuando:

Gran número de competidores igual-mente equilibrados, en cuanto a tamaños y recursos percibidos.

Crecimiento lento de la industria.

Altos costos fijos o de almacenaje.

Falta de diferenciación.

Incremento en capacidad de produc-ción.

Costos estratégicos elevados (calidad, I&D, promoción)

93

Altas barreras de salida

Los Activos especializados

costos fijos de salida

Las interrelaciones estra- tégicas (cuando se tiene un ne-gocio corporativo)

Barreras emocionales

Restricciones sociales y gu-bernamentales

94

PRESION DESDE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Todas las empresas en un sector

industrial están compitiendo en un sentido general, con empresas que pro-ducen artículos sustitutos.

Los sustitutos limitan las utilidades

potenciales de una industria por poner un tope de precio, lo que ocasiona que la industria no pueda obtener las uti-lidades deseadas. Entre más atractivo es la relación precio/desempeño de los sustitutos, mas deprimidas se ven las utilidades de la industria.

Para identificar sustitutos basta con

buscar productos alternativos que pue-dan tener un uso similar a los de los productos de la industria.

95

EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES

Los compradores son una amenaza cuando obligan a bajar los precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio pues incrementan los costos operativos.

Los compradores débiles dan la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores rendimientos.

Los compradores son poderosos cuando:

Cuando los proveedores se componen de muchas firmas pequeñas y son pocos los compradores y de poca magnitud.

Cuando adquieren grandes cantidades.

Cuando compran una parte importante de la producción de la industria proveedora.

Cuando pueden adquirir el insumo con varios proveedores a la vez

Cuando representan una real amenaza de integración hacia atrás.

96

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

Los proveedores son una amenaza cuando están en capacidad de imponer el precio que una empresa debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los

bienes suministrados.

Los proveedores débiles proporcionan a la empresa la oportunidad de hacer bajar

los precios y exigir mayor calidad.

LOS PROVEEDORES SON PODEROSOS CUANDO:

El producto tiene pocos sustitutos y es importante para la empresa.

La empresa no es cliente importante.

Los productos que venden están diferenciados.

Representan una real amenaza de integración hacia delante.

97

SustitutosCompetidores Potenciales

Compradores Proveedores

Rivalidad

0

1

2

3

4

5

6

CINCO FUERZAS DE PORTER

98

ESTRUCTURA COMPETITIVA

La estructura competitiva se refiere a la distribución en cantidad y magnitud de las compañías en una industria particular. Las diferentes estructuras competitivas tienen diversas implica-ciones para la rivalidad. Las estructuras varían de industrias fragmentadas a consolidadas.

Una industria fragmentada contiene gran cantidad de empresas medianas o pequeñas, pero ninguna está en posición de dominar la industria.

Una industria consolidada es domi-

nada por una pequeña cantidad de gran-des firmas (oligopolio) o, en casos extremos, por una sola organización (monopolio)

99

FRAGMENTADAS MUCHAS FIRMAS NINGUNA FIRMA DOMINANTE

OLIGOPOLIOUNAS CUANTAS FIRMAS DOMINIO COMPARTIDO

MONOPOLIOUNA FIRMA O UNA DOMINANTE

EL ESPECTRO DE LAS ESTRUCTURAS INDUSTRIALES

100 Diferenciación percibida

Precio

Monopolio

Hipercompetencia

Oligopolio

Segmentos de Mercado

Competencia Perfecta

101

GRUPOS ESTRATÉGICOS Una industria está formada por varias

empresas que no necesariamente compiten entre sí, esto es debido a que existen dentro

de la industria diferentes grupos estraté-gicos. Se da el nombre de grupo estratégico a

un grupo de empresas que compiten con estrategias similares.

Los competidores inmediatos de una compañía son aquellos que se encuentran

en su grupo estratégico.Los gerentes deben evaluar si su firma

estaría en mejores condiciones de competir en un grupo estratégico diferente.

El concepto de grupos estratégicos, tiene dos implicaciones:

Los competidores con estrategias simila-res son los que compiten entre sí.

Cada grupo estratégico puede mantener una posición diferente ante las 5 fuerzas

competitivas.

102

MODELO DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL

Al igual que los productos y las empresas, los sectores industriales tienen un ciclo de

vida, a este se le conoce como el ciclo de vida industrial.

Se puede identificar cinco etapas de evolución de una industria, cada etapa ofrece una situa-

ción diferente para las empresas compe-tidoras, de ahí la importancia de identificar la

etapa por la cual se está atravesando. Las industrias pueden caer en las siguientes cate-

gorías dependiendo de su nivel de desarrollo:

Industrias embrionarias

Crecimiento industrial

Recesión industrial

Madurez

Industria en decadencia

103

EMBRIO

NARIACRECIMI

ENTORECESION MADUREZ

DECADENCIA

BAJA RIVALIDAD

SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD

EL MERCADO SE SATURA GUERRA

DEPRECIOS

AUMENTAN LAS BARRERAS DE INGRESO Y DISMINUYE LA AMENAZA

DE COMPETIDORES POTENCIALES

SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD

DE

MA

ND

A

TIEMPO

ETAPAS DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL

104

GLOBALIZACION Y LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA

La disminución de las barreras para el comercio internacional y el desarrollo tecnológico han sido las principales razones por las cuales de ha dado la globalización de mercados y de la producción las consecuencias. Las consecuencias de éste fenómeno en el ámbito empresarial han sido:

Los competidores actuales y potenciales no se reducen al mercado doméstico

Los mercados nacionales que alguna vez fueron considerados oligopolios, domi-nados por pocas firmas, se han trans-formado en industrias globales frag-mentadas

Ha habido un claro aumento en la tasa de innovación, por lo mismo a las empre-sas le es más difícil mantener su ven-taja competitiva.

105

ANALISIS DEL MACROAMBIENTE

El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y esta

compuesto por:

Macroambiente económico

Los cuatro indicadores macroeconómicos son: tasa de crecimiento de la economía, tasas de interés, el tipo de cambio y las tasas de inflación

Ambiente tecnológico

Los cambios tecnológicos pueden ser una amenaza si hacen que un producto sea obsoleto de la noche a la mañana.

También puede ser una oportunidad al generar un sin número de nuevas posibilidades para un producto. Puede representar una barrera de entrada.

¿Cuáles son los niveles de tecnología?En gestaciónEn introducciónEn expansión (Compac Disk)Tecnología en obsolescencia (Disco de Acetatos,

diskettes, VHS).

106

¿Cuáles son las tendencias tecnológicas?

-Informática

-Telecomunicaciones

-Biotecnología.

Ambiente político y legal:

Crisis políticas, relaciones con el gobierno, leyes existentes y cam-bios de las mismas. Regulaciones gubernamentales, control de pre-cios, estímulos fiscales, fomento a la exportación, sucesión de pode-res, planes oficiales de desarrollo.

107

¿Cuáles son las tendencias políticas y legales?Ejemplo:Tendencia a la regulación legal del Medio Ambiente (embargo atunero, aranceles al sector camaronero).Disminución de barreras para Comercio Internacional (TLC)Ambiente demográfico: Tendencias pobla-cionales, diversidad.Ambiente Social: Preferencias del consumi-dor, conciencia hacia el bienestar personal, hábitos, costumbres, cultura, cambios de estilo de vida, tiempo libre.¿Cuáles son las megatendencias sociales?Ejemplo:Bebida de bajas caloríasImpacto de las campañas para no fumarImpacto en el consumo de azúcar al utilizar edulcorantes artificiales.

108

PRODUCTO INTERNO BRUTO (Millones de dólares))

19,20019,800

13,769 13,763

18,000

10000

15000

20000

1998 1999 2000 2001 2002

CRECIMIENTO DEL PIB (%)

-7.00%

5.00%

1.00%2.00%

-0.08

-0.06

-0.04

-0.02

0.00

0.02

0.04

0.06

1999 2000 2001

ESCENARIOS ECUADOR 2001

109

TASAS DE INTERÉS ACTIVAS (%)

17.50%

15.50%

15.90%

15.50%

14.50%

15.00%

15.50%

16.00%

16.50%

17.00%

17.50%

18.00%

Mar-99 DIC.-00 DIC.-01


TASAS DE INTERÉS PASIVAS (%)

9.40% 9.50%

7.20%

7.20%

0.06

0.08

0.1

DIC.-99 DIC.-00 DIC.-01

110


INFLACIÓN ANUAL (%)

91.00%

30.00%65.00%

18%0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%

100.00%

1999 2000 2001

AMENAZAS OPORTUNIDADESPlan Colombia Construcción del nuevo

oleoducto

Caída del precio del petróleo

Entrada de bancos internacionales

Sin acuerdo con el FMI

Renegociación de la deuda externa

Crisis internacional Avance de las reformas estructurales.

Más impuestos Efectos de estabilización

Debilidad de la banca

111

La creación de una estrategia es un ejercicio basado en el análisis. Las acciones que respaldan la estrategia surgen de un análisis sensato del ambiente externo y de la situación interna de la compañía. Las dos condiciones más importantes son: 1) Las condiciones de la industria y competitivas( que son la esencia del análisis externo de una compañía de un solo negocio). 2) Las capacidades competitivas, las fortalezas y debilidades internas y la posición de mercado de una compañía. Sin una comprensión perceptiva de los aspectos estratégicos del macroambiente y el microambiente de una compañía, resulta difícil que los administradores elijan un plan estratégico que se ajuste a la industria y pueda logar una ventaja competitiva.

112

CAPITULO 7

ANÁLISIS INTERNO

VENTAJA COMPETITIVA:RECURSOS, CAPACIDADES

Y HABILIDADES DE LA EMPRESA

113

Análisis Externo



FODA

Análisis Interno




Estrategia Global







Retroalimentación

Misión y Metas





114

VENTAJA COMPETITIVA

Las empresas que sobresalen en una industria generalmente lo hacen porque tienen una ventaja competitiva sobre el resto de la industria, se dice que una empresa posee una ventaja competitiva cuando su índice de utilidad es mejor que el promedio de las empresas en la industria.

115

VENTAJA COMPETITIVA: BAJO COSTO Y DIFERENCIACIÓN

El determinante fundamental del índice de utilidad de una compañía es el margen de utilidad bruta (MUB), que es igual a la diferencia entre los ingresos totales (IT) y los costos tota-les (CT), dividida para los costos tota-les.

MUB= (IT - CT) /CT

EN BASE A ESTOS CONCEPTOS, MICHAEL PORTER SE HA REFERI-DO AL BAJO COSTO Y A LA DIFE-RENCIACION COMO ESTRATE-GIAS GENÉRICAS A NIVEL DE NE-GOCIOS. ES DECIR, LAS ESTRA-TEGIAS REPRESENTAN LAS DOS MANERAS FUNDAMENTALES DE INTENTAR OBTENER UNA VENTA-JA COMPETITIVA EN UNA INDUS-TRIA

BLOQUES GENÉRICOS DE FORMACIÓN DE VENTAJA

COMPETITIVA

EFICIENCIA CALIDADINNOVACIÓN CAPACIDAD PARA SATISFACER AL CLIENTE

118

Todos los bloques se encuentran muy interrelacionados. Estos factores son genéricos en el sentido que representan cuatro for-mas básicas de reducción de costos y de logro de diferenciación que cual-quier compañía puede adoptar inde-pendientemente de su industria o de los productos o servicios que ofrezca como se muestra en la siguiente figura:

119

En conjunto, estos factores crean una ventaja de bajo costo o de diferenciación y le posibilita superar el desempeño de sus competidores como se muestra en la siguiente figura.

BLOQUES GENERICOS DE FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA

CALIDAD SUPERIOR

VENTAJA COMPETITIVA

EFICIENCIA SUPERIOR

SUPERIOR CAPACIDAD DE SATISFACCIÓN

AL CIENTE

INNOVACIÓN SUPERIOR

REDUCCIÓN DE COSTOS Y/O

DIFERENCIACIÓN

120

EFICIENCIA

MENORESCOSTOS

UNITARIOS

MAYORESPRECIOS

UNITARIOS

CAPACIDADDE

ACEPTACIÓN DEL CLIENTE

INNOVACIÓN CALIDAD

EL IMPACTO DE LA EFICIENCIA, CALIDAD, CAPACIDAD DE ACEPTACION DEL CLIENTE E INNOVACION EN LOS COSTOS Y PRECIOS UNITARIOS

121

HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y CAPACIDADES

Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a una empresa lograr una condición superior en eficiencia, calidad, innovación, y satisfacción al cliente, o una habilidad distintiva o competencia distintiva son las fortalezas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad.

Habilidadesdistintivas

EficienciaSuperior

CalidadSuperior

InnovaciónSuperior

Capacidad de aceptación del

cliente

Relación entre las habilidades distintivas y los bloques de formación de ventaja competitiva

122

RECURSOS Y CAPACIDADES

Las habilidades distintivas surgen de dos fuentes complementarias, los re-cursos y capacidades. Los recursos se refieren a los medios financieros, físi-cos, humanos, tecnológicos y organiza-cionales de la compañía, estos se divi-den en tangibles e intangibles.Para que una empresa pueda tener una habilidad distintiva, sus recursos deben ser únicos y valiosos.Un recurso único es el que ninguna otra compañía posee por ejemplo por poseer "Know How" tecnológico de un proceso.

123

Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a generar una fuerte demanda de los productos de la organización de la empresa.Las capacidades se refieren a la habilidad que tiene la compañía de organizar y coordinar sus recursos y destinarlo al uso productivo.

Estas habilidades residen en las rutinas de una organización, es decir, en la forma como una empresa toma decisiones y maneja sus procesos internos con el fin de lograr objetivos organizacionales. En general, las capacidades de una empresa son el producto de su estructura y control organizacional. Las capacidades por lo tanto son intangibles.

124

Recursos y Capacidades(Habilidades)

Estrategias

Creación

Formación

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

El objetivo básico de la estrategia con´-siste en lograr una ventaja competitiva. Una compañía necesita emplear estra-tegias que se fundamenten en sus recur-sos y capacidades (habilidades) existen-tes, como también estrategias que gene-ren recursos y capacidades adicionales (es decir, desarrollar nuevas habilida-des) y por consiguiente aumenten su posición competitiva a largo plazo. Es-tas estrategias son a todo nivel de la em-presa.

125

Barreras para

la imitación

Capacidad de los

competidores

Dinamismo de la

industria

Durabilidad de la ventaja competitiva

126

¿POR QUÉ FRACASAN LAS EMPRESAS?

Una compañía se define fracasada como aquella cuyo índice de utilidades es sustancialmente menor que la taza promedio de utilidades de sus rivales, en otras palabras se encuentran en una desventaja competitiva.

existen tres razones por las cuales algunas empresas tornan su ventaja competitiva en una

desventaja competitiva:

•INERCIA

•PARADOJA DE ÍCARO

•COMPROMISOS ESTRATÉGICOS PREVIOS

COMO EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA

Concentración en los bloques de formación de ventaja competitiva.

Benchmarking.

Superar la inercia.- Cuando existe incapacidad para adaptarse a las cambiantes condiciones debido a la inercia organizacional.

127

CAPITULO 8

FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE

ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL

128

Análisis Externo



FODA

Análisis Interno




Estrategia Global







Retroalimentación

Misión y Metas





129

ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL

En este capítulo se aborda el rol de las estrategias a nivel funcional y se explora como una organización construye sus for-talezas para lograr la consolidación de los bloques genéricos de formación de la ven-taja competitiva: Eficiencia, Calidad, In-novación y Capacidad de satisfacer al cliente.

Las estrategias a nivel funcional están dirigidas a mejorar la efectividad de las operaciones funcionales dentro de una compañía, como fabricación, merca-dotecnia, administración de materiales, investigación y desarrollo y Recursos Humanos.

130

MANEJO DE MATERIALES

MAQUINADO

DEPARTAMENTOS

PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA COMPAÑÍA MANUFACTURERA

PROCESOS DE TRANSFORMACION

MATERIA PRIMAENTRADAS

PRODUCTOS O SERVICIOS

SALIDAS

ENSAMBLAJE

INSPECCIÓN

131

El valor que una compañía crea se mide por la cantidad de compradores dispuestos a pagar por un producto o servicio.

El proceso de creación de valor está relacionado al concepto llamado cadena de valor. La representación de la cade-na de valor se ilustra en la siguiente fi-gura:

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Fabricación Marketing, ventas y servicios

Infraestructura (Esctructura y liderazgo)

Investigación y desarrollo

Recursos Humanos

Administración de materiales

AC

TIV

IDA

DE

S D

E

AP

OY

O

132

LA CADENA DE VALOR

La cadena de valor se divide en actividades primarias y actividades de apoyo cada actividad agrega valor al producto, todas las actividades tienen metas comunes las cuales son: eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente, para lograr esto se requiere una alta integración interdisciplinaria.

133

ACTIVIDADES PRIMARIAS: Son las que están relacionadas con la creación física del producto, su mercadotecnia y distribución a clientes, así como su apoyo y su servicio de postventa.

ACTIVIDADES DE APOYO: Son las tareas funcionales que permiten llevar a cabo las actividades primarias de fabrica-ción y mercadotecnia. Estas incluyen:

134

Administración de materiales: Controla la transferencia de materiales físicos a través de la cadena de valor, desde la adquisición, pasando por las operaciones, hasta la distribución física. La eficiencia con la que se realiza este proceso puede disminuir el costo de creación de valor.

Investigación y Desarrollo: Desarrollo de nuevas ideas, productos y procesos.

Recursos Humanos: Asegura que la organización tenga la combinación correcta de personal calificado para desempeñar en forma efectiva sus actividades de creación de valor.

Infraestructura: Está constituida por el contexto de toda la empresa dentro de la cual se llevan a cabo todas las actividades de creación de valor.

135

INNOVACION

I&D

InfraestructuraRecursos Humanos

Administración de materialesFabricación Marketing

EFICIENCIA

CALIDAD

CA

PA

CID

AD

DE

SA

TIS

FA

CE

R A

L C

LIE

NT

E

Metas comunesde valorLa cadena

METAS COMUNES Y LA CADENA DE VALOR

136

LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIORECONOMÍA DE ESCALA

CURVA DE APRENDISAJE

• FABRICACIÓN FLEXIBLE• ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA (4

`P’S)• ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIÒN DE

MATERIALES JAT.• ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÒN Y

DESARROLLO• EFICIENCIA DE LOS RECURSOS

HUMANOS.• ESTRATEGIA DE INFRAESTRUCTURA.

PRODUCCIÓN

CO

ST

O

CO

ST

O

TIEMPO

ECONOMÍA DE ESCALA CURVA DE APRENDISAJE

137

LOGRO DE CALIDAD SUPERIOR.

El logro de calidad superior proporciona dos ventajas muy importantes a la compañía, se incrementa la diferenciación del producto en la que podrá cobrar un precio superior por su producto y se aumenta la eficiencia por la disminución de errores en el proceso de fabricación, lo cual disminuyen los costos. El más importante concepto de administración de calidad lo encontramos en el control total de calidad, este concepto se fundamenta en:

Generar el compromiso organizacional con la calidad.

Concentración en el cliente.

Hallar formas para medir la calidad.

Establecer metas y crear incentivos.

Solicitar input a los empleados.

Identificar defectos y encontrar su origen

Relaciones con el proveedor.

Diseño para fabricación fácil.

Eliminar barreras entre las funciones.

138

LOGRO DE INNOVACION SUPERIOR

Las compañías pueden adoptar varias medidas para la innovación:

Establecer un ambiente de trabajo que motive a la creatividad.

Integrar investigación y desarrollo, mercadotecnia y producción, para el de-sarrollo de nuevos productos y servicios.

Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado.

Administración de proyectos (definir actividades para que luego se cumplan en el tiempo previsto).

139

Las empresas innovadoras de productos y servicios tienen las siguientes características:

1. Entienden y atienden las necesidades de sus clientes y ponen mucha aten-ción a la mercadotecnia

2. Hacen uso efectivo de la tecnología

3. Tienen un fuerte soporte adminis-trativo y del personal para la inno-vación

4. El diseño de nuevos productos se en-cuentra asociado a relaciones hori-zontales entre departamentos, como se muestra en la siguiente figura.

140

AdministradorGeneral

Producción

Inv. & Des. MKTDesarrollo

Tecnológico

Necesidades de los clientes

AMBIENTE ORGANIZACIÓN AMBIENTE

141

LOGRO DE CAPACIDAD SUPERIOR DE SATISFACER LAS NECESIDA-DES DEL CLIENTE

Para poder lograr una capacidad superior en el servicio al cliente se requiere:

Concentrarse en los clientes y la compañía

Actitudes del trabajador.

Llevar los clientes a la compañía.

Encontrar formas de satisfacer mejor esas necesidades

Personalización.-

Tiempo de respuesta.-

142

Tecnología de PuntaInvestigación y desarrollo

Recursos FinacierosInventarios Activos

TECNOLIGÍAECONÓMICAS

SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

LABORATORIOS

Compromisos/MotivaciónConocimiento/ExperienciaFormación/ProfesionalCapacidad Gerencial

INFRAESTRUCTURAHUMANAS

AUDITORÍA DE RECURSOS YCAPACIDADES

143

CAPITULO 9

ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS

144

Análisis Externo



FODA

Análisis Interno




Estrategia Global







Retroalimentación

Misión y Metas





145

ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS

FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS

Cuando se hace la definición a nivel de negocios, se tienen que tomar decisiones con respecto a:

1) Necesidades del cliente y diferenciación del producto, o lo que se va a satisfacer.

2) Sobre el mercado (grupo de clientes que se va a satisfacer)

3 )La forma en que se van a satisfacer dichas necesidades (habilidades distin-

tivas)

146

SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA GENERICA COMPETITIVA A NIVEL DE

NEGOCIO

• Las siguientes estrategias genéricas competitivas:

Liderazgo en costos Diferenciación y Concentración

• Estas estrategias se llaman genéricas porque todos los negocios o industrias pueden seguirlas independientemente de si son compañías manufactureras, de servicios o sin fines de lucro.

147

Estrategia de liderazgo en costos.- El líder en costos escoge un nivel bajo de diferenciación de productos. El líder en costo también ignora normalmente los diferentes segmentos de mercado y posiciona su producto para atraer al cliente promedio. El desarrollo de ha-bilidades distintivas en fabricación y administración de materiales es esencial para lograr esta meta. El liderazgo en costos constituye una barrera de entrada para nuevas organizaciones que quisieran ingresar a la industria. Sin embargo, el líder en costo no puede renunciar a la diferenciación del pro-ducto, so pena de perder mercado.

148

Estrategia de diferenciaciónConsiste en lograr una ventaja

competitiva al crear un producto o servicio percibido por los clientes por ser exclusivo de tal manera que sus competidores no puedan imitarlo, significa que la empresa puede establecer un precio superior, considerablemente por encima del promedio industrial y obtener utilidades superiores al promedio. La diferenciación del producto puede lograrse de tres maneras importantes: Calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente.

La diferenciación y la lealtad a la marca también crean una barrera de entrada a otras empresas que buscan ingresar a la industria.

149

Estrategia de enfoque o alta seg-mentación (estrategia de concen-tración).- Dirigida a atender las necesidades de un grupo o segmento limitado de clientes; la cual puede definirse geográficamente por tipo de cliente o por segmento de la línea de productos. Al seguir una estrategia de concen-tración, la empresa se especializa de cierta manera. Una estrategia de concentración proporciona la oportu-nidad a un empresario de encontrar y luego explotar un vacío en el mer-cado al desarrollar un producto inno-vador del cual los clientes no pueden prescindir.

150

SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE INVERSION A NIVEL DE NEGOCIOS

Existen dos factores muy importantes en la selección de la estrategia de inversión:

La posición competitiva de una empresa en la industria.- Relacionada con la participación en el mercado y la fortaleza y exclusividad de las habilidades distintivas de la empresa.

El ciclo de vida de la industria.- Relacionada con la etapa de ciclo de vida de la industria.

Retorno completo, liquidación o deses-

timiento

Concentración en el mercado, cosecha o reducción de activos

De decadencia

Cosecha o liquida-ción/desestimiento

Sostener y mantener o generar utilidades

De madurez

Concentración en el mercado o cosecha/

liquidación

Aumento en la participación

De recesión

Concentración en el mercado

CrecimientoDe crecimiento

Formación de la participación

Formación de la participación

Embrionaria

Posición Competitiva débil

Posición Competitiva fuerte

Etapa del ciclo de vida de la Industria

151

¿QUE ES ESTRATEGIA?

• LA DETERMINACIÓN DE LAS ME-TAS Y OBJETIVOS BÁSICOS A LARGO PLAZO EN UNA EMPRESA, JUNTO CON LA ADOPCIÓN DE CURSOS DE ACCIÓN Y LA DISTRIBUCIÓN DE RECURSOS NE-CESARIOS PARA LOGRAR ÉSTOS PROPÓSITOS. ( A. CHANDLER, 1962, Harvard University)

• DEFINICIÓN DE H. MINTZBERG DE Mc. GILL UNIVERSITY

• LAS ESTRATEGIAS SON A MENUDO LAS RESPUESTAS EMERGENTES A CIRCUNSTANCIAS NO PREVISTAS ESTO SE REFIERE A QUE:

• LA ESTRATEGIA ES MÁS DE LO QUE UNA EMPRESA INTENTA O PLANEA HACER, TAMBIEN ES LO QUE REALMENTE LLEVA A CABO.

• ESTRATEGIA ES UN MODELO DE UNA CORRIENTE DE DECISIONES.

152

•DEFINICIONES DE M. PORTER, 1996, HARVARD UNIVERSITY.

ESTRATEGIA ES: COMO ENFRENTAR A LA COMPE-TENCIA. ES LOGRAR UN POSICIONAMIEN-TO SUSTENTABLE EN EL MERCADO QUE SEA DIFÍCIL DE IMITAR POR LOS RIVALES.ES ESTABLECER LOS “TRADE OFFS” ES ELABORAR UN MAPA DE ACTIVI-DADES DIFERENTES A LAS EJECU-TADAS POR LOS RIVALES Y LOGRAR UN AJUSTE AL MISMO.

153

ESTRATEGIA

ESTRUCTURA TECNOLOGÍA

COALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y TECNOLOGÍA DE UNA

ORGANIZACIÓN

154

VARIABLES QUE AFECTAN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

LIDERAZGOCULTURAVALORES

ESTRUCTURA

ESTRATEGIA,METAS

AMBIENTEEXTERNO

TECNOLOGIA

TAMAÑO

155

CAPITULO 10

ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Y AMBIENTE DE LA

INDUSTRIA

156

ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Y AMBIENTE DE LA

INDUSTRIA

ESTRATEGIA EN INDUSTRIAS FRAGMENTADAS

Una industria fragmentada es aquella en la que existen una gran cantidad de empresas medianas y pequeñas.

♦Encadenamiento.-

Franquicias .-

♦Fusión Horizontal.-.

157

ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EMBRIONARIAS Y EN CRECIMIENTO

El problema clave de una compañía innovadora en una industria embrionaria consiste en descubrir como explotar su in-novación y generar una ventaja competitiva a largo plazo, permanente fundamentada en el bajo costo o la diferenciación.

Cuando una compañía desarrolla un nuevo producto o una nueva tecnología puede elegir una de las siguientes tres estra-tegias:

1. Desarrollar y comercializar por sí mis-ma la innovación.

2. Desarrollar y comercializar la innova-ción junto con otras compañías mediante un joint venture o alianza estratégica.

3. Autorizar con licencia la innovación a otras compañías

158

La selección de la mejor estrategia depende de tres factores:

1 La compañía innovadora posee los activos complementarios

Desarrollar los activos complementarios es costoso y las compañías medianas necesitan frecuentemente grandes inyecciones de capital.

2 Cuál es la dificultad de las barreras para la imitación?

¿Existen competidores capaces que puedan imitar rápidamente la innovación?. La capacidad de los competidores para imitar la innovación de un pionero depende básicamente de dos factores:

a) Habilidades de I & D y

b) Acceso a los activos complementarios

159

Estrategia

El innovador posee todos los activos

com-plementarios requeridos

Probable dificul-tad de las barreras para la

imitación

Cantidad de competidores capaces

Trabajar en forma indivi-

dual

Sí Alta Pocos

Ingreso a una alta alianza

No Alta Limitados

Innovar con licencia

No Baja Muchos

ESTRATEGIAS PARA OBTENER UTILIDADES DE LA INNOVACION

160

ESTRATEGIA EN INDUSTRIAS MADURAS

Como resultado de la agresiva competencia durante la etapa de recesión, una industria se consolida y así una industria madura a menudo es dominada por una pequeña cantidad de empresas grandes, en donde estas ponen las reglas de juego en la industria ya que pueden influir sobre las cinco fuerzas competitivas. En esta etapa existe una interdependencia competitiva entre estas empresas.

ESTRATEGIAS PARA IMPEDIR EL INGRESO A INDUSTRIAS MADURAS

Las compañías industriales pueden utilizar tres métodos importantes para impedir el ingreso de potenciales rivales

161

ProliferaciónDe productos

EstrategiasPara impedir

el ingreso

Reducciónde precios

Sostenimientode la capacidad

sobrante

ESTRATEGIAS PARA IMPEDIR EL INGRESO EN INDUSTRIAS MADURAS

162

♦Proliferación de productos.- Las compañías rara vez fabrican un solo producto. Generalmente, fabrican una variedad de productos dirigidos a diferentes segmentos del mercado de manera que cuentan con amplias líneas de productos creando así una barrera de entrada contra potenciales competidores.

PROLIFERACION DE PRODUCTOS EN LA INDUSTRIA DE RESTAURANTES

Espacios no ocupados por productos

McDonald’s

Cena a la luzde la vela

Comida rápida

Promedio

ATMOSFERA

Calidad de la ComidaGastronómica

♦Reducción de precios.-

♦Mantener la capacidad sobrante.-

163

ESTRATEGIAS PARA MANEJAR LA RIVALIDAD EN INDUSTRIAS MADURAS

Señalización de precios.-

. La señalización de precios es el proceso por el cual las empresas manifiestan sus inten-ciones a las otras compañías sobre las estra-tegias de precios y como competirán en el futuro o reaccionarán ante los movimientos competitivos de sus rivales. Por tanto la señalización de precios protege la estructura existente de ventaja competitiva al impedir que potenciales imitadores intenten copiar las estrategias genéricas de otras compañías.

Competencia libre de precios.-

Penetración en el mercado

Desarrollo de productos

Desarrollo del mercado

Proliferaciónde productos

Productos

Existentes Nuevos

Existentes

Nuevos

Segmentos de mercado

CUATRO ESTRATEGIAS PARA LA COMPETENCIA LIBRE DE PRECIOS

164

ESTRATEGIA DE OFERTA Y DISTRIBUCIÓN EN INDUSTRIAS

MADURAS

En industrias maduras las compañías siguen una estrategia de integración vertical tanto a nivel de aprovisio-namiento o distribución o trata de esta-blecer relaciones a largo plazo tanto con proveedores o clientes.

Otros utilizan una red de distribuidores para controlar la entrega. Otras empre-sas venden directamente a un minorista cuando los márgenes de utilidad son ba-jos.

165

ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EN DECADENCIA

Las compañías que se encuentran en este tipo de industrias pueden adoptar cuatro estrategias:

1. Estrategia de liderazgo.- Es decir, buscar la manera de convertirse en el participante pre-dominante en una industria en decadencia.

2. Estrategia de nichos.- Concentradas en reser-vas de demanda que declinan con mayor lentitud en toda la industria.

3. Estrategia de cosecha.- Que optimiza el flujo de efectivo, dejando de invertir para luego liqui-dar.

Debido a que se reduce la magnitud del mercado total, La competencia tiende a intensificarse en una industria en decadencia y disminuye los índices de utilidad. La intensidad de la competencia en una industria en decadencia dependen de cuatro factores:

FACTORES QUE DETERMINAN LA INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA EN INDUSTRIAS EN

DECADENCIA

4 Estrategia de salida.- O venta de los negocios a otros.

166

Puede existir Reservas de demanda en una industria donde la demanda declina en forma más lenta que en toda la industria

Dificultad de las barreras de

salida

Velocidad de la

decadencia

Naturaleza popular del

producto

Nivel de costos

fijos

Intensidad de la

competencia

Tubos al vacío Vs. Transistores

Es difícil diferenciar el producto Ej.: La industria del Acero

167

SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA:

La estrategia que se debe de seleccionar está en función de la intensidad de la competencia en la industria en decadencia y la fortalezas de la compañías con relación a las reservas remanentes de demanda, como se ilustra en la siguiente figura:

Desistimiento Nichos o cosecha

Cosecha o desistimiento

Liderazgo o nicho

Pocas fortalezas Muchas fortaleza

Fortalezas de la compañía con relación a las reservas remanentes de demanda

Baja

Alta

Inte

nsi

dad

de

la c

om

pet

enci

a en

la

ind

ust

ria

en d

ecad

enci

a

SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA EN UNA INDUSTRIA EN DECADENCIA

168

CAPITULO 11ESTRATEGIA GLOBAL

169

Análisis Externo



FODA

Análisis Interno




Estrategia Global







Retroalimentación

Misión y Metas





170

OBJETIVOS GENERALES DEL CAPÍTULO ESTRATEGIA GLOBAL

• FORMAS DE OBTENER UTILIDADES A PARTIR DE LA EXPANCIÓN GLO-BAL

• TIPOS DE PRESIONES COMPETI-TIVAS QUE ENFRENTAN LAS EM-PRESAS AL INGRESAR A COM-PETIR EN UN MERCADO GLOBAL

• QUE ESTRATEGIAS UTILIZAN LAS COMPAÑÍAS PARA INGRESAR A MERCADOS EXTRANJEROS.

• BENEFICIOS Y COSTOS PARA IN-GRESAR EN ALIANZAS ESTRA-TÉGICAS CON COMPETIDORES GLOBALES.

171

RAZONES PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN

Oportunidad de desarrollo

Ciclo de vida de productos

Expandir el mercado para incrementar las actividades

Aprovechar diferencias en las tasas de crecimiento poblacionales y económicas

Diversificar el riesgo

Las compañías que operan internacio-nalmente, pueden incrementar sus rendi-mientos y utilidades a través de las siguientes acciones:

1)Transferencia de habilidades distintivas

2)Realizar economías de localización

3)Desplazamiento descendente en la curva de experiencia

172

PRESIONES PARA EL LOGRO DE RE-DUCCIONES EN COSTOS Y PARA LA CAPACIDAD DE OBTENER ACEPTA-CION LOCAL

Las compañías que compiten en el mercado global usualmente enfrentan dos tipos de presiones competitivas:

Presiones para el logro de reducciones en costos y;

Presiones para obtener mayor capacidad de aceptación local como se muestra en la siguiente figura.

Presiones para el logro deCapacidad de aceptación

local

Compañía A

CompañíaC

CompañíaB

AltasBajas

Pre

sion

es e

n c

osto

Bajas

Altas

173

PRESIONES PARA EL LOGRO DE CAPACIDAD DE ACEPTACIÓN LOCAL

Las presiones para el logro de una capacidad de aceptación local, surgen a partir de

Las diferencias en los gustos y preferen-cias de los consumidores;

Las diferencias y infraestructura y practicas tradicionales;

Las diferencias en canales de distribución y;

Las exigencias de los gobiernos anfitrio-nes.

174

ESTRATEGIAS PARA INGRESAR A COMPETIR EN EL AMBIENTE INTERNACIONAL

Existen cinco estrategias básicas que las compañías utilizan con el fin de ingresar y competir en el ambiente internacional y estas son:

Estrategia internacional

Estrategia multidoméstica

Estrategia global

Estrategia multiregional

Estrategia transnacional

Cada una tiene sus ventajas y desventajas. Lo apropiado de cada una depende del grado de presiones para lograr reducciones en costos y capacidad de aceptación local.

175

EstrategiaGlobal

Estrategiatransnacional

Estrategia internacional

Estrategia Multidoméstica

Presiones para el logro de la capacidad de aceptación local

Bajas Altas

Pre

sion

es e

n c

osto

s

Bajas

Altas

CUATRO ESTRATEGIAS BÁSICAS

176

SELECCIÓN DEL MODO DE INGRESO A MERCADOS INTERNACIONALES

Al considerar el ingreso en un mercado internacional es necesario analizar la mejor forma de ingresar. Existen cinco alterna-tivas importantes:

♦ Exportación

♦ Oficinas en el extranjero

♦ Licenciamiento

♦ Franquicias

♦ “Joint Venture” con una compañía de un país anfitrión.

♦ Subsidiarias propias en el país anfitrión.

177

ALIANZAS ESTRATÉGICAS GLOBALES

Son acuerdos de cooperación entre empresas que también pueden ser competidores.

Las alianzas van desde Joint Venture formales hasta acuerdos contractuales de corto plazo.

Ventajas de las alianzas estratégicas:

Es una forma de facilitar el ingreso a un mercado extranjero.

Compartir costos y riesgos del desarrollo de nuevos productos o procesos.

Unir activos y habilidades complementarias que ninguna compañía podrá desarrollar fácilmente por sí sola.

Mejorar estándares tecnológicos de la empresa.

Desventajas de las alianzas estratégicas:

Se proporciona a los competidores una vía de bajo costo para obtener acceso a una nueva tecnología y a nuevos mercados (alianzas entre empresas estadounidenses y japonesas).

Se corre el riesgo de dar más de lo que se recibe.

178

PRINCIPALES FACTORES QUE AFECTAN LA ESTRATEGIA

INTERNACIONAL

ECONOMÍA INTERNACIONAL

Tipos de cambio.

Proteccionismo y restricciones para el Comercio Internacional.

Integración económica regional.

FUERZAS CULTURALES Y SOCIA-LES

Lenguaje.

Religión.

Educación.

Concepto de familia,

179

FUERZAS POLÍTICAS Y LEGALESActitud del gobierno anfitrión hacia las empresas extranjeras.Acciones de los gobiernos locales (subsidios, auditorias, barreras no arancelarias, condi-ciones de propiedad, expropiaciones, etc.).Cambios en el clima político.Riesgo político.Estrategias para la reducción del riesgo político:Socios locales.Lograr un estatus de indispensable.Pedir prestado en el país.Minimizar las inversiones en activos fijos.Regulaciones del comportamiento de la competencia.Leyes en contra del soborno y la corrup-ción.Patentes y marcas.

180

HACER QUE FUNCIONEN ALIANZAS ESTRATÉGICAS

Los beneficios que una compañía obtiene de una alianza estratégica pare-cen depender de tres factores:

Selección del socio.

Estructura de la alianza, y

La forma como esta se maneja.

CAPITULO 12

ESTRATEGIA CORPORATIVA

181

Análisis Externo



FODA

Análisis Interno




Estrategia Global







Retroalimentación

Misión y Metas





182

ESTRATEGIA CORPORATIVA

Las principales opciones para crecer una compañía consisten en integrarse verticalmente en negocios adyacentes o diversificarse en diferentes áreas de negocios. En este capítulo se analizarán sus pro y sus contra. También se abor-darán las alianzas estratégicas como alternativas para la integración vertical y la diversificación.

TIPOS DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

INTEGRACION VERTICAL

La integración vertical significa que una compañía produce sus propios insumos (integración hacia atrás o descendente) integrándose hacia el proveedor, o se integra hacia el consumidor final (integración hacia delante o ascendente).Materias

183

MateriasPrimas

FabricanteIntermedio

Ensamblaje Distribución UsuarioFinal

Ejemplos: Ejemplos: Ejemplos: Ejemplos:

Dow Chemicals Intel Apple Bizmart

Unión Carbide Motorola Compaq Computer Word

CADENA MATERIA PRIMA-CONSUMIDOR EN LA INDUSTRIA DEL COMPUTADOR PERSONAL

Además de la integración hacia delante y hacia atrás, también es posible distinguir entre inte-gración completa e integración combinada

CBAPROVEEDORES CLIENTES

INTEGRACION COMPLETA

A

E

CBPROVEEDORES

CLIENTES

DPROVEEDORESCLIENTES

INTEGRACION COMBINADA

184

¿POR QUÉ INTEGRARSE VERTICALMENTE?

♦Para generar barreras de ingreso para la nueva competencia

♦Facilitar inversiones en activos especializados que incrementen la eficiencia

♦Asegurarse oferta y demanda

♦Protección de la calidad del producto

♦Planeación, coordinación y programación más fácil: Sistema de inventarios (JIT)

♦Compensar el poder de negociación.

♦Ingreso a un negocio de rentabilidad mayor.

185

LIMITACIONES DE LA INTEGRACION VERTICAL

DESVENTAJAS EN COSTOS

CAMBIO TECNOLÓGICO

INCERTIDUMBRE EN LA DEMANDA

INCREMENTO EN EL APALANCA-MIENTO OPERATIVO

ALIANZA ESTRATEGICA COMO ALTERNATIVA PARA LA

INTEGRACION VERTICAL

Una empresa puede obtener los beneficios de una integración vertical a través de alianzas estratégicas con socios comer-ciales las cuales se logran estableciendo una relación de cooperación de largo plazo.

186

¿CÓMO MANTENER ALIANZAS ESTRATEGICAS DE LARGO PLAZO

Los contratos a largo plazo pueden sus-tituir la integración vertical, evitando así tener que enfrentar los incrementados costos burocráticos, la falta de confianza ocasionado por el temor de riesgo de retraso, es decir, cuando un socio comercial saque ventaja luego de realiza-da la inversión en activos especializados

LAS COMPAÑÍAS PUEDEN TOMAR LAS SIGUIENTES MEDIDAS:

GARANTÍA DE MUTUA DEPENDENCIA (SER PROVEEDORES MUTUAMENTE DE-PENDIENTES DE SUMINISTROS IMPOR-TANTES.

CONTRATO ASEGURADO A LARGO PLA-ZO

MANTENER LA DISCIPLINA DE MERCA-DO ( SE PUEDE ESTABLECER CLÁUSULAS DE SANCIONES PARA EL SOCIO.

187

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION

Existen dos tipos importantes de diver-sificación: La diversificación relacio-nada y la diversificación no relacionada.

DIVERSIFICACION RELACIONADA: Nuevas operaciones de negocios con

algunas relación común entre uno o más eslabones o componentes de la cadena de valor. Normalmente estos vínculos están fundamentados en las relaciones comunes de fabricación, marketing o tecnológicas

DIVERSIFICACION NO RELACIONADA:

Nuevas áreas de negocios que no po-seen una conexión evidente con ningu-na de las áreas existentes de la com-pañía.

188

¿CÓMO CREAR VALOR MEDIANTE LA DIVERSIFICACION?

Adquiriendo y restaurando empresas que funcionen en forma deficiente.

Adquirir negocios donde se tenga la oportunidad de crear valor a través de utilizar las habilidades distintivas del negocios actual.

Ejemplo: La transferencia de habilidades de marketing de Phillip Morris a Miller Lite.

Economías de Alcance

189

COSTOS BUROCRATICOS Y LIMITACIONES DE LA DIVERSIFICACION

Cantidad de negocios

Coordinación entre negocios

LIMITES DE LA DIVERSIFICACIONES: La diversificación es una ventaja siempre y cuando el valor creado exceda los costos asociados a la expansión. Cuando no sucede esto, se logra un límite rentable de diversificación de la empresa.

ALIANZAS ESTRATEGICAS COMO ALTERNATIVA PARA LA DIVERSIFICACION

las alianzas estratégicas esencialmente son acuerdos entre dos o más compañías para compartir los costos, riesgos y beneficios asociados al desarrollo de nuevas oportunidades de negocios. Muchas alianzas estratégicas se constituyen como “joint ventures” formales en las cuales cada parte tiene una propiedad equitativa de las acciones.

190

MEDIOS PARA INGRESAR EN NUEVAS AREAS DE NEGOCIOS

Existen tres opciones para ingresar a nuevas áreas de negocios para seguir estrategias a nivel corporativo para la diversificación o integración vertical y estos son:

Adquisiciones: Implican la compra de un negocio existente.

Nuevas Operaciones Internas: Involu-cran iniciar un nuevo negocio desde el principio.

Las “JOINT VENTURES”: Involucran comenzar una nueva operación desde el comienzo con la ayuda de un socio.

191

La selección entre una estrategia de adquisición o la de una nueva operación interna como estrategia preferida de ingreso se encuentra influenciada por varios factores:

1. Barreras para el ingreso

2. La afinidad del nuevo negocio con las operaciones existentes

3. La velocidad comparativa y los costos de desarrollo de los dos modos de ingreso.

4. Los riesgos que involucran los diferentes modos de ingreso; y,

5. Los factores del ciclo de vida industrial.

192

RESTRUCTURACION

Las compañías comprometidas en rees-tructuración desisten por sí mismas de las actividades diversificadas con el fin de concentrarse en sus negocios principales.

Las compañías pueden escoger entre tres importantes estrategias para salir de las áreas de negocios:

Cosecha

Desestimiento

Liquidación

193

CAUSAS DE LA DECADENCIA CORPORATIVA

ADMINISTRACIÓN DEFICIENTE

EXCESO DE EXPANSIÓN

CONTROLES FINANCIEROS INA-DECUADOS

ALTOS COSTOS PROVOCADOS POR BAJA PRODUCTIVIDAD DE MANO DE OBRA (SINDICA-TOS)

NUEVA COMPETENCIA

INERCIA ORGANIZACIONAL

194

LOS PASOS PRINCIPALES DEL RETORNO COMPLETO

No existe un modelo estándar en el cual se especifique cómo debe responder una compañía a la decadencia ya que cada situación es única.

Sin embargo, en la mayor parte de las situaciones exitosas de retorno completo, se encuentran presentes las siguientes carac-terísticas comunes:

CAMBIAR EL LIDERAZGO

REDEFINIR EL CENTRO ESTRATÉ-GICO

VENTAS DE ACTIVOS Y CLAUSURAS

MEJORAR LA RENTABILIDAD

ADQUISICIONES

195

IMPLICACIONES ESTRATEGICAS

El objetivo de la matriz de portafolio del Grupo Consultor de Boston consiste en identificar la mejor manera de utilizar los recursos corporativos de caja para maxi-mizar el crecimiento futuro y la renta-bilidad de una compañía.

Las recomendaciones de este grupo incluyen las siguientes:

El superávit de caja de cualquier vaca lechera puede utilizarse para apoyar el desarrollo de signos de interrogación seleccionados y para fomentar a las estrellas. El objetivo a largo plazo, consiste en consolidar la posición de las estrellas y convertir los signos de interrogación favorecidos en estrellas.

196

Los signos de interrogación con las proyecciones a largo plazo más débiles o más inciertas deben desistirse para reducir las demandas en cuanto a los recursos de caja de una empresa.

La compañía debe salir de cualquier industria donde las UEN sean perros.

Si una compañía carece de las suficientes vacas lecheras, estrellas o signos de interrogación, debe considerar las adquisiciones y los decestimientos para construir un portafolio más equilibrado. Un portafolio debe contener suficientes estrellas y signos de interrogación para asegurar una perspectiva saludable de crecimiento y utilidades para la compañía y suficientes vacas lecheras que apoyen los requerimientos de inversión de las estrellas y signos de interrogación.

197

EL PROBLEMA CON LA PLANEACION DEL PORTAFOLIO

EL MODELO ES SIMPLISTA

La conexión entre la relativa partici-pación en el mercado y los ahorros en costos no es tan directa como sugiere el BCG ya que la alta participación en el mercado no siempre suministra a una firma una ventaja en costos

Una amplia participación en el mercado en una industria de bajo crecimiento no necesariamente genera gran flujo de caja positiva, característico de los negocios de vacas lecheras.

En general, ninguna de las técnicas de planeación de portafolio prestan atención a la fuente de creación de valor a partir de la diversificación. Estas tratan a las unidades de negocios como independientes, mientras que en efecto se pueden vincular a la necesidad de transferir capacidades y habilidades o realizar economías de alcance.

198

FIN

estrategia comp

Documents

signos de

nivel de negocios

administracin

una empresa

anlisis externo

nivel funcional

grupo de clientes

diferenciacin