escenografía política en 20 tragos
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ASESORES DE COMUNICACIÓN PÚBLICA
ESCENOGRAFÍA POLÍTICA EN 20 TRAGOS
Escenografía políticaen 20 tragos
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ESCENOGRAFÍA POLÍTICA EN 20 TRAGOS
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Busquemos a los persuadibles
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Pero empecemos por los sofisticados
Una buena parte ya está convencida y mantendrá una misma actitud y un mismo comportamiento político básico. Otra parte no participa en la política y por tanto no es muy relevante. Pero hay siempre una minoría decisiva que puede moverse o no, o que incluso puede cambiar de de un bando a otro. Los llamaremos los persuadibles.
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Los so�sticados son los innovadores de la política. Un grupo pequeño de un 5 o 10 por ciento, pero muy in�uyente. Jóvenes, bien formados, movilizados, se mueven bien con las nuevas tecnologías, entienden la política en su parte lúdica y movilizadora, resultan muy contagiosos. Ahora son los hijos los que dicen a sus padres lo que han de votar.Detrás de fenómenos como Obama, Mockus, Zapatero, Clegg, etc.
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Lo mejor que puedes ofrecer a los persuadibles es un buen relato
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El público no está atento
El relato debe caber en un párrafo, mejor aún en una o dos palabras. La buena política no es buena gestión; es un buen relato.
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La política es una actividad “interruptiva” para la mayoría: te la encuentras de paso. Se percibe más en forma de “climas de opinión” que de mensajes racionales buscados a conciencia.
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Por eso el relato tiene que referirsea emociones
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El buen relato tiene un antagonista
Protección: Lula, Obama, Zapatero, Bachelet, las ONGs, la OMS o la ONU, Europa, la Seguridad Social, en algunos lugares la Policía…Fuerza: Ahmadineyad, Bush, Sarkozy, Uribe y Santos, Calderón, China, los ejércitos, los bancos…Orgullo: Sarkozy, Lula, India, Castro, Chávez, Evo, Estados Unidos, el movimiento gay…Cambio: Obama, Cameron, Internet...Experiencia: Piñera, Berlusconi, los premios Nobel, Harvard, Oxford…
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El mejor antagonista es externo y se le puede batir, al menos simbólicamente.
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Hay una secuencia lógica en casi cualquier forma de comunicación
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No dejes pasar la oportunidadde una buena crisis
Enmarcamos el problema en línea con nuestros intereses y explicamos sus límites. Importante manejar bien las expectativas. Esceni�camos el proceso de escucha sobre el problema: públicos interesados, incluso adversarios. Presentamos la solución al problema, con todas las reacciones previstas.Implantamos la iniciativa, poniéndola en escena. Evaluamos para que el público vea el �nal de la secuencia.
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Lo denominamos “efecto rally round the �ag”.En situaciones de crisis por “adversarios externos” la gente suele posponer querellas y apela a la unidad, buscando consuelo y apoyo en sus líderes.
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Pero cada fase de la crisis tiene su estilo
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Dos o tres eventos semanales
Latencia: cuando no pasa nada, nos preparamos. Cuando la crisis eclosiona, compramos tiempo y esceni�camos la preocupación. Generalmente “hay que ir”. Mantener la calma en el momento de perversión. Síntesis: mejor admitir el veredicto de la opinión pública. Renovación: aniversarios, juicios, crisis similares…
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Los medios y el público no tienen tiempo para más. Demasiadas cosas no entran, y si hay pocas surgen sorpresas.
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Pensados para la televisión
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Los líderes mejor valorados no se enfadan
El miedo con mucho más importante para la generación de climas y estados de opinión. No hagamos la distinción entre lo online o lo of�ine. Hay que pensar en términos medios de masas – medios minoritarios.
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Lo negativo se penaliza mucho, y se cree más que lo positivo. El liderazgo excelente siempre es “en positivo”, aunque sea duro.
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Ruedas de prensa, entrevistas, debates...¿Para qué?
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El síndrome “Roberto Carlos“
Trabajamos para los ciudadanos, no para los medios. Sin embargo, controversias con la prensa, mejor no.
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Facebook y Twitter son una buena excusa, un buen material, para la televisión y otros medios de masas.
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¿Buscar el punto débil del adversario?Mejor atacar el punto fuerte
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Trimestre, quincena y semana a la vistaRelato, secuencia, escenografía
Es preferible, como en yudo, encontrar el punto donde está el peso, donde está la fuerza.
· Esta es la diferencia entre la estrategia y la táctica: si no hay un calendario a tres meses no hay estrategia. Si no hay secuencia, no hay estrategia
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Revisión diaria y respuesta
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Equipo pequeño, con autoridad central
Reúnete todos los días para revisar el día anterior, mirar lo que tienes ese día, anticipar una semana o dos, y ver qué hay que responder y qué no.
· War room, núcleo duro, comité de dirección… llámalo como quieras, pero que todo el mundo tenga clara cuál es su misión, sin solapamientos.
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El relato se compone de decenas de fracciones
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¿Estás ya preparado?Tarde o temprano... caerás
Como en una película de cine: al �na te que da una impresión muy sólida, pero no recuerdas casi nada de la trama y menos aún sus secuencias.
· No te rindas: sigue esceni�cando·
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BIBLIOGRAFÍAArroyo, Luis y Yus, Magali. Los cien errores de la comunicación de las organizacionesGladwell, Malcolm. El punto claveHume, James. Speak like Churchill, Stand like LincolnLakoff, George. The Political MindLakoff, George. No pienses en un elefanteLuntz, Frank. Words that workMorris, Dick. Behind the Oval Of�ceNoelle-Newman, Elisabeth. La espiral del silencioRoberts, Andrew. Hitler y Churchill. Los secretos del liderazgoSurowiecki, James. Cien mejor que unoWesten, Drew. The Political Brain