esbjerg forsynings projektmanual

Projektmanual9. maj 2012

1 Esbjerg Forsynings Projektmanual 9. maj 2012

Introduktion

Esbjerg Forsynings Projektmanual henvender sig til ledere og medarbejdere ved Esbjerg Forsyning samt til vore kunder, samarbejdspartnere, leverandører, myndigheder og offentligheden i det hele taget. Projektmanualen beskriver hvordan vi udfører projekter i Esbjerg Forsyning og hvilken struktur vi har opbygget for at understøtte projekterne.

I Esbjerg Forsyning har vi valgt at lade såvel vores projektmanual som deraf afledte praktiske gerninger inspirere af de førende internationale standarder og normer indenfor projektledelse (PRINCE2, PMI, IPMA) 1.

Esbjerg Forsyning ønsker med denne projektmanual og tilhørende politikker, procedurer og skabeloner, at understøtte innovationen og sikre ensartet behandling af projekter ved Esbjerg Forsyning.

Nærværende manual vil endvidere blive udarbejdet i en ”operationel udgave”, der alene indeholder hovedpunkter og henvisninger.

Figur 1: Jesper Frost Rasmussen, adm. Direktør, Esbjerg Forsyning A/S

Jesper Frost Rasmussen

1 PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments), PMI (Project Management Institute), IPMA (International Project Management Association)


IndholdIntroduktion.....................................................................................................................................................2

Indhold.............................................................................................................................................................3

1. Indledning.....................................................................................................................................................5

2. Hvad er et projekt i Esbjerg Forsyning?........................................................................................................6

3. Organisation.................................................................................................................................................8

4. Projektmodel..............................................................................................................................................12

5. Papirflow, arkivering, vidensdeling mv.......................................................................................................14

6. Oversigt over skemaer og hjælpeskemaer til projektmanualen.................................................................15

7. Fase 1: Idégenerering og grovplanlægning.................................................................................................16

Formål:.......................................................................................................................................................16

Indhold:......................................................................................................................................................16

Aktører:......................................................................................................................................................17

Hjælpemidler:.............................................................................................................................................17

Beslutningsportleverance:..........................................................................................................................17

Procesleverancer:.......................................................................................................................................18

Beslutningskriterier:...................................................................................................................................18

8. Fase 2: Planlægning og specifikation..........................................................................................................19

Formål:.......................................................................................................................................................19

Indhold:......................................................................................................................................................19

Aktører:......................................................................................................................................................22

Hjælpemidler:.............................................................................................................................................22




9. Fase 3: Udførelse og opfølgning.................................................................................................................23

Formål:.......................................................................................................................................................23

Indhold:......................................................................................................................................................23

Aktører:......................................................................................................................................................24

Hjælpemidler:.............................................................................................................................................24




10. Fase 4: Afslutning og evaluering...............................................................................................................25

Formål:.......................................................................................................................................................25

Indhold:......................................................................................................................................................25

Aktører:......................................................................................................................................................26

Hjælpemidler:.............................................................................................................................................26




11. Bilag..........................................................................................................................................................28

Bilag 1:........................................................................................................................................................28

Bilag 2: Projektlederens opgaver og ansvar:...............................................................................................30


1. Indledning

Esbjerg Forsynings Projektmanual danner rammen for alt projektarbejde i organisationen og bygger på de grundlæggende teoretiske tilgange som fremgår af bilag 1.. Projektmanualen er vores grundlov som skaber rammen for fastlæggelse af de detaljerede procedurer for projektledelse, tilhørende skabeloner, checklister m.m. Såvel projektmanualen som underliggende procedurer mv., justeres løbende når erfaringer indhøstes og nye behov opstår.

Formålet med projektmanualen er at sikre en ensartet gennemførelse og ledelse af projekter på tværs af afdelingerne ved Esbjerg Forsyning samt at sikre en ensartet og høj kvalitet i projekterne.

Esbjerg Forsynings Projektmodel består af fire faser:

Figur 2: Esbjerg Forsynings Projektmodel

Projekterne gennemløber i deres levetid fire faser. I hver fase er kravene til projektet og ledelsen af dette defineret. Evaluering og opfyldelse af kravene og disses opfyldelse er en forudsætning for at gå videre til næste fase via såkaldte beslutningsporte som defineres nærmere på side 13 i denne manual. Projektmodellen gennemgås detaljeret i kapitel 4-10.

Esbjerg Forsynings Projektmanual er forankret i Strategisk Udvikling.

I manualen anvendes begrebet ”kunder” som i denne sammenhæng defineres som bestilleren og forskellige interessenter i projektet såvel internt ved Esbjerg Forsyning som eksterne interessenter, herunder samarbejdsparter og leverandører.


Idégenerering og grovplanlægning

Planlægning og specifikation

Udførelse og opfølgning

Afslutning og evaluering

2. Hvad er et projekt i Esbjerg Forsyning?

Et projekt er en tidsbegrænset indsats, iværksat for at skabe et produkt, tjenesteydelse eller resultat (PMI). Løbende drifts- og vedligeholdelsesopgaver opfattes ikke som værende omfattet af projektmanualen, men systematikken bør anvendes. Esbjerg Forsyning opererer med tre projektkategorier der, udover nedenstående, også afgøres af projektets kompleksitet.

Projektkategori C B ABetegnelse Lille projekt Projekt Stort projektKontraktsum (kr.) <1.000.000 1.000.000-

5.000.000>5.000.000

Antal interne projektdeltagere

1-2 1-5 >5

Risiko Lav Mellem HøjInvolverer nye opgaver

Nej Ja Ja

Strategisk betydning Lille Mellem StorRådgivere Nej Nej/Ja JaTidsforløb (mdr.) <3 3-12 >6Tværgående organisering

Nej/Ja Nej/Ja Nej/Ja

Tabel 1: Projektkategorier

Parametrene for valg af projektkategori er vejledende og det forventes ikke at alle parametrene er opfyldt ved valg af projektkategori for det specifikke projekt. Projektkategorien fastsættes endeligt ved beslutningsporten mellem fase 1 og 2. De enkelte kategorier påvirkes af projektets kompleksitet, og denne kan påvirke involvering af eks. Eksterne rådgivere, antallet af projektmedarbejdere mv.

Formålet med kategoriseringen er at skalere kravene til niveauet af projektledelse og til projektlederens kompetencer. Således vil kravene til analyser, kvalitetssikring, dokumentation, rapportering mm. være betydeligt mindre for et C projekt end for et A projekt, ligesom de formelle krav til projektlederens kompetencer vil være mindre.

Gentagne projekter af samme type, indenfor en periode på op til et år, kan samles til ét projekt, hvis det vurderes at ligheden i disse projekter er stor. De underliggende projekter vil her blive håndteret som delprojekter i det samlede projekt. På delprojekterne kan der udpeges en projektejer der ikke er medlem af chefgruppen.

Det gennemgående, overordnede succeskriterie for gennemførelse af projekter ved Esbjerg Forsyning er, at et projekt gennemføres indenfor tidsplanen, med det definerede udbytte og indenfor det afsatte budget.

For at sikre en fælles forståelsesramme for, hvad der defineres som projekter i projektmanualens regi, følger her en række eksempler fra hver afdeling på dels projekter og dels drifts- og vedligeholdelsesopgaver. Ved løsning af andre opgaver, bør metodikken fra projektmodellen anvendes.


Eksempel på projekttyper:

Vand Varme Spildevand TværgåendeSkovrejsnings-projekt Opførelse af

varmecentralNyanlæg og levetidsforlængelser på 8 år og derover

Udbud

Renovering af procesanlæg på Vandværker

Opdatering til Termis TO

Ændring af procesanlæg Anskaffelse og implementering af nyt

IT-systemLedningsrenoveringsprogram.

Etablering af biogas anlæg

Revision af projekthåndbogen

Etablering af solcelleanlæg

Større renoveringsprojekter

Revision af spildevandsplanen

Ombygning af domicil

Etablering af fjernaflæsning

10 års planer for ledningsrenovering

Lean-projekter

Implementering af civil Udvikling af strategier og politikker

Større enkeltstående kommunikations-

opgaverByggemodningSamgravning

Tabel 2: Eksempler på typer af projekter

Eksempler på drifts- og vedligeholdelsesopgaver:

Vand Varme Spildevand TværgåendeSystematisk vedligeholdelse via VToDo

Al planlagt vedligehold Udskiftning af ledningstrækninger under 15 m.

Udarbejdelse af regnskab og budget

Restance-lukninger Renovering af stik Rensning/fjernelse af diverseaflejringer i rørene,

Indkøb efter gældende aftaler

Stiktilslutninger Benchmarking Rodskæring af ledningstræk med indtrængende rødder,

Afregning og årsopgørelser

Vedligeholdelse af grønne arealer

Lækagesøgning og afspærring

Kontraktstyring

Rengøring af vandværker

Udbedring af mindre skader på ledningsnettet ved nedgravning til ledningsnettet eller ved korte strømper.

Løbende kommunikations-opgaver, eks. via

hjemmeside, intranet eller sociale medier

Benchmarking Etablering af korte strømper under 15 m.Tillæg til og ajourføring af spildevandsplanenSpuling af kloaknettet

Tabel 3: Eksempler på drifts- og vedligeholdelsesopgaver


3. Organisation

Esbjerg Forsyning betragter projektledelse som et fagområde der prioriteres. Vi arbejder med forskellige niveauer for projektledelse, afhængig af erfaring, uddannelse og personlige kompetencer, og sikrer hermed, at erfarne projektledere udfordres, og at der skabes mulighed for, at nye projektledere kan udvikles.

Esbjerg Forsynings projektledere bedømmes ud fra:

- Viden om projektledelse og evnen til at anvende denne viden.- Adfærdsmæssige kompetencer som personlige kompetencer som eks. forhandlingsevne,

kommunikation, åbenhed mv.- Erfaring med projektledelse

For at kunne lede et givent projekt, skal projektlederen på sigt kunne opfylde kriterierne sammenfattet i tabellen nedenfor:

Projektleder niveauer(implementeres senere)

Projektkategori Projektleder Uddannelse

Projektledelses erfaring

Senior projektleder C, B og A Esbjerg Forsynings Projektleder-uddannelse og individuel sparring

Mindst tre års erfaring som projektleder

Projektleder C, B og A Esbjerg Forsynings Projektleder-uddannelse

Erfaring som junior projektleder

Junior projektleder C Ingen krav Ingen kravDer kan her være tale om projektledere med nogen erfaring, trainees, ad hoc projektledere og personer der kun én gang varetager projektledelsen grundet faglige kompetencer.

Tabel 4: Projektleder niveauer


Projektorganisationen ved Esbjerg Forsyning følger nedenstående model:

Figur 3: Projektorganisering ved Esbjerg Forsyning A/S

Styregruppen er projektets øverste myndighed og tildeler ressourcer (penge og personale), udstikker rammerne for arbejdet og overvåger dette. Styregruppen giver projektlederen og projektgruppen mandat til arbejdet. Hvis forudsætningerne ændres, der er spørgsmål, eller hvis projektgruppen ønsker at gå udenfor mandatet, skal styregruppen/projektejeren involveres.

Styregruppen er aktiv i hele projektets forløb. Møderækken og involvering afhænger af det enkelte projekts kompleksitet og betydning.

Projektejeren er medlem af Lederforum (personaleleder) og har det endelige ansvar for, at et projekt lykkes. Projektejeren involveres løbende i projektet og specielt i forbindelse med eks. Risikoanalyser, budgetter mv. Projektejeren er oftest den person der har råderet over flest af projektets ressourcer eller ejer af det endelige ”produkt”

Projektejeren har følgende ansvar og rolle:- Afklaring af rolle- og kompetencefordeling med projektlederen inden projektets opstart- Træffe overordnede beslutninger og formidle disse til projektlederen/projektdeltagerne- Sikre en realistisk ressourcetildeling- Levere synlig opbakning til projektet – både internt og eksternt- Følge op på delresultater og sikre overholdelse af tidsfrister og ”porte”- Håndtere eventuelle konflikter mellem projektets interessenter, deltagere mv.- Være projektlederens sparingspartner igennem projektet


En repræsentant fra chefgruppen er projektejer ved alle A og B-projekter samt ved alle tværgående projekter. Ved andre projekter kan andre ledere ved Esbjerg Forsyning være projektejer.

Projektlederen er bemyndiget med de nødvendige beføjelser til at føre styregruppens/projektejerens beslutninger ud i livet. Projektlederens arbejds- og ansvarsområde omfatter de 9 vidensområder for projektledelse (se bilag 1). Projektlederen bestemmer alt det operationelle i projektet under hensyntagen til de gældende regler og normer. Projektlederen varetager den daglige ledelse af projektet, inden for de rammer, som styregruppen/projektejeren har udstukket. Når projektlederen har nået sit mål eller delmål, skal styregruppen involveres.

Projektlederen:- er ansvarlig for at skabe overblik over projektets indhold- er ansvarlig for projektets fremdrift- sikrer projektets metode- er budgetansvarlig- sikrer kontakt til underliggende eller tilstødende projekter og interessenter- skaber et godt arbejdsklima for projektets deltagere- er ansvarlig for at gribe ind og rapportere ved ”portene” og såfremt et projekt tager en ny drejning

eller der opstår ny viden som ændrer projektets karakter- er ansvarlig for at udarbejde de i manualen nævnte dokumenter, herunder også evalueringsrapport

til anvendelse for vidensdeling i projektlederkredsen- leverer projektledelse og viden herom, men ikke nødvendigvis faglig indsigt i forhold til projektets

produkt- indkalder til alle mødeaktiviteter, herunder booker mødelokaler og bestiller forplejning mv.- er mødeleder og sikrer, at alle møder afholdes i henhold til den udsendte dagsorden og indenfor

den afsatte tidsramme. Dagsorden med tilhørende bilag skal som udgangspunkt udsendes senest 3 dage før mødets afholdelse

- sikrer udarbejdelse af referat fra møderne

Senior projektlederen har, udover ansvaret som projektleder, også ansvaret for gennemførelse at et projekt, der består af en gruppe sammenhørende projekter.

Projektmedarbejderne er ansvarlige for at udføre tildelte opgaver i projektet med reference til projektlederen. Denne skal endvidere rapportere til projektlederen hvis der opstår forsinkelser eller ny viden der er relevant for projektets gennemførelse.

Sammensætning af projektorganisationen sker med afsæt i den udarbejde projektidé, hvorfra det vurderes, hvilke faglige kompetencer og interessenter der skal involveres. Det skal sikres, at de faglige kompetencer afspejler projektindholdet, herunder også anvendelse af tværgående funktioner som eks. økonomi, indkøb og strategisk udvikling hvor det er relevant.

Projektledermøder/Vidensdeling. Der afholdes projektleder-erfa-møder, hvor formålet er at sikre vidensdeling på tværs i organisationen, herunder at drøfte erfaringer, justeringer til nærværende manual, forbedringsområder mv.


På møderne drøftes erfaringer opsamlet ved gennemførelsen af projekterne og i evalueringsdokumenterne.

Strategisk Udvikling forestår indkaldelse, mødeledelse og udarbejdelse af referat af erfa-møderne og sikrer, at relevante erfaringer fra de enkelte projekter medtages til drøftelse. Strategisk Udvikling sikrer herudover, at relevante erfaringer og ændringsforslag inddrages ved revision af projektmanualen.


4. Projektmodel

Figur 4 Esbjerg Forsynings Projektmodel

Esbjerg Forsynings projektmodel har fire faser.

- Idégenerering og grovplanlægning, hvor der foretages indledende undersøgelser, risikovurderinger og nødvendige beregninger i samarbejde med relevante funktioner ved Esbjerg Forsyning for at sikre projektets bæredygtighed. Endvidere udarbejdes der et forslag til etablering af projektgruppe i henhold til projektkategorierne.

Hvor det er hensigtsmæssigt, kan der udarbejdes et samlet årsprojekt (grovplan) for et eller flere år med flere delprojekter, eks. I forbindelse med ledningsrenovering..

- Planlægning og specifikation, hvor projektgruppen etableres og projektet planlægges i detaljer så det er helt klart hvad der skal laves og hvad målene er. Arbejdet foretages så omhyggeligt, at projektet kan udføres så effektivt som muligt. Her gennemføres også eventuelle udbud i samarbejde med indkøbsfunktionen i henhold til gældende regler.

- Udførelse og opfølgning, hvor projektleverancen udføres, og der følges op på bl.a. tidsplaner og budgetter.

- Afslutning og evaluering, hvor projektets produkt afleveres. Endvidere foretages der en evaluering af projektet, så erfaringer omkring såvel proces som resultat kan deles. Evaluering af resultatet skal ske såvel i umiddelbar forlængelse af projektets afslutning som efter en driftsperiode.

En fase er en periode i projektets ”livscyklus”, hvor der udføres nærmere definerede arbejdsopgaver. I hver fase skal der nås et mål, som betingelse for at projektet kan passere en beslutningsport og gå videre til næste fase. Det er styregruppen, der afgør om målet er nået.






Styregruppens beslutninger træffes på baggrund af projektlederens indstilling, hvor styregruppen har fire valgmuligheder:

Beslutning Forklaring

Godkendt Indstillingen er godkendt og projektet går videre til næste fase

Afvist Indstillingen er afvist og projektet stoppes og afvikles

Stoppet Indstillingen er godkendt men projektet stoppes og afventer projektejer/styregruppens beslutning

Yderligere information Indstillingen er mangelfuld og skal bearbejdes, før endelig afgørelse

Tabel 5: Beslutningsmuligheder

Beslutninger sker endvidere med afsæt i en ”trafiklys” indikator som visualiserer projektets status (se fase 3 Udførelse og opfølgning)

Projektejeren/Styregruppens fire beslutningsporte i projektet (markeret med : ).

Figur 5: Beslutningsporte






5. Papirflow, arkivering, vidensdeling mv.

Projektmanualen, tilhørende politikker og skabeloner findes i Esbjerg Forsynings ESDH system Docunote.

Ved opstart af et projekt, oprettes en sag i Docunote i den struktur hvor projektet har sit ejerskab. Er der tale om tværgående projekter, oprettes sagen under ”Esbjerg Forsyning – Virksomheden tværfagligt”.

Sagen navngives: ”Projekt – Projektnr. – Titel (i hht. Projektidé)” hvor oplysninger markeret med kursiv skrift følger projektet. Sagen skal indeholde alle akter i projektet, herunder de udfyldte skabeloner, arbejdsnotater, mv. fra samtlige projektets faser. Enhver sag og projekt skal navngives sigende og korrekt af hensyn til vidensdelingen.

Skabeloner der henvises til i det efterfølgende og som tilhører de enkelte faser, findes under ”Skabeloner – Projekt”.

Erfaringer samles op i Strategisk Udvikling som sikrer, at relevante erfaringer medtages på projektleder-erfa-møderne.


6. Oversigt over skemaer og hjælpeskemaer til projektmanualen

Tabel 6: Oversigt over skemaer og hjælperedskaber til projektmanualen


7. Fase 1: Idégenerering og grovplanlægning


Formål:Formålet med fasen er at bearbejde de tanker der er om projektet, således at det videre forløb kan besluttes. Mindre anlægsopgaver kan samles i en grovplan, der omfatter et eller flere års aktiviteter. Fasen afsluttes med dokumentet Projektskema, der forelægges ledelsen til beslutning.

Idéer kan opstå alle steder og på alle niveauer i organisationen. Derfor anspores alle medarbejdere til at fremkomme med de ideer de måtte have til nye projekt. Projektforslag fremlægges for den ansvarlige afdelingschef eller chefgruppen, der efterfølgende afgør, om der skal arbejdes videre med projektet og klargøre dette til beslutningsport 1. Afdelingschefen kan forelægge projektet for chefgruppen, eks. ved tværfaglige projekter, projekter der har almen interesse, projekter der ligger udover budgetrammen mv.

Indhold:Projektlederen kommer så vidt muligt på banen allerede i denne fase for at sikre optimal kommunikation omkring projektet.

Med udgangspunkt i projektledelsens vidensområder, beskrives projektet på dette indledende stade og materialet samles i dokumentet Projektskema, der indeholder følgende hovedpunkter:

Overordnet kravspecifikation (Scope – Omfang og Indhold). Beskrivelse af projektets produkt. Den opgave projektet skal løse. Opstilling af projektets målhierarki, herunder klarlæggelse af projektets godkendelseskriterier – hvad skal være opnået for at projektet er afsluttet? Hvis det er aktuelt, skal det også her beskrives, hvilke problemer/opgaver projektet ikke løser, forudsætninger og interfaces til andre systemer eller projekter.

Business case. Cost/benefit analyse mm. der viser, at projektet giver det ønskede økonomiske resultat. Argumentation for at projektet passer i organisationens overordnede strategi samt sammenhæng med andre projekter eller programmer. Det kan også være relevant at beskrive konsekvensen ved ikke at gennemføre projektet. Øvrige relevante funktioner ved Esbjerg Forsyning inddrages på dette stade.

Overordnet tidsplan (Tid). Der også viser kundens, underleverandørers og øvrige samarbejdspartneres leverancer og forpligtelser.

Overordnet budget (Omkostninger). Hvad koster det at udføre projektet målt i kroner og ressourcer (mandskab (timer), plads, udstyr mm.) (ved anvendelse af intern viden og/eller inddragelse af relevante leverandører)? For at sikre bedst muligt estimat bruges successiv kalkulation/Delfi metoden sammen med risikoanalysen og interessentanalysen. Når der er lavet et estimat (budget) for selve projektet synliggøres eventuelle driftsmæssige konsekvenser af projektet. Betyder gennemførelsen af projektet at driften af det berørte område bliver dyrere eller billigere? Tilsvarende skal der udarbejdes en investeringsplan.






Indkøbs- og økonomifunktionerne skal som udgangspunkt involveres i dette arbejde, således det sikres, at beregningerne overholder gældende regler og interne procedurer, herunder at evt. køb sker på markedsvilkår.

Kvalitets- og miljøplan. Kvalitetsforventninger og miljøpåvirkninger beskrives og det beskrives, hvordan kvaliteten sikres i projektet. Når vi taler om kvalitetsledelse i projektet, mener vi både selve projektet – processerne - og den måde det udføres på, og de leverancer – produkter – der kommer ud af projektets arbejde. Brugen af pilotprojekt bør også overvejes som et muligt kvalitetshævende tiltag. Hvis man vælger at afprøve projektets idéer i et begrænset område (tid og omfang) i form af et pilotprojekt, kan man opsamle vigtige erfaringer – rette til – og sikre bedre kvalitet i gennemførelsen, når ”det store projekt” går i luften. Rent psykologisk er det også nemmere at få forståelse for fejl og mangler i et pilotprojektet.

Projektorganisationen (Human Relations). Hvem skal med i projektet og hvordan skal det organiseres? Det skal her sikres, at de nødvendige kompetencer er repræsenteret i projektgruppen, herunder også de tværgående funktioner i form af primært økonomi, indkøb og strategisk udvikling hvor det er relevant.

Interessentanalyse og kommunikation. Formålet med interessentanalysen er at få identificeret de vigtigste interessenter og deres behov og forventninger på dette tidlige stadie, som typisk er præget af, at vi ikke har et nuanceret billede af interessenterne.

Risikoanalyse (Risk). Hvilke risici er der ved udførelsen af projektet, og hvordan imødegås de? Forbehold, antagelser og forudsætninger. Risikoanalysen er et vigtigt input til arbejdet med forkalkulationen.

Indkøb. Identificering af de vigtigste produkter og ydelser der skal indkøbes. Det skal sikres, at leverandøren kan accepteres af os, kunden og evt. andre myndigheder. Evt. valg af udbudsform skal også gøres i denne fase. Indkøbsfunktionen kan med fordel involveres i denne proces.

--Fasen er gennemført, når dokumentet Projektskema er defineret og endeligt dokumenteret.

Aktører:Den person der er ophavsmand til idéen – typisk projektejeren – har ansvaret for udarbejdelsen af dokumentet Projektskema.

Hvis der allerede er udpeget en projektleder, kan hele eller dele af opgaven med udarbejdelse af dokumentet Projektskema, overdrages til denne.

Hjælpemidler:Skabelon for dokumentet Projektskema

Dokumentet er skaleret således at kravene for A projekter er ganske omfattende, mens kravene for et C projekt blot er et skema på en enkelt side.

Beslutningsportleverance:Følgende dokument skal foreligge ved faseafslutning:

Dokumentet Projektskema


Procesleverancer:Dokumentet Projektskema, indeholdende bl.a. overordnet beskrivelse af projektet og dets forudsætninger. Endvidere overordnet budget, tidsplan og organisering

Overordnet risikoanalyse

Overordnet interessentanalyse, kvalitets- og Miljøledelsesplan, kommunikationsstrategi og kommunikationsplan

Evt. valg af samarbejdspartnere, samt vurdering af hvilke ydelser der skal købes hos underleverandører

Beslutningskriterier:I beslutningsporten vil følgende kriterier blive anvendt i evalueringen af dokumentet Projektskema:

- Projektets sammenhæng med forretningsstrategi og værdier- Projektets forretningsmæssige værdi - Projektets risici- Projektets sammenhæng med andre projekter


8. Fase 2: Planlægning og specifikation

Figur 7 Esbjerg Forsynings Projektmodel

Formål:Så snart det er besluttet, at projektet skal gennemføres, kan den detaljerede planlægning og forberedelse af projektet begynde. Da vi nu er på ”sikker grund” (dvs. projektet skal gennemføres) kan vi gå dybere ned i detaljerne.

Formålet med fasen Planlægning og specifikation er at bearbejde projektet således, at selve udførelsen af projektet kan foregå så effektivt som muligt. Fasen afsluttes med videre bearbejdning af Projektskemaet, der forelægges ledelsen til beslutning.

Indhold:I fasen Planlægning og specifikation gennemføres en mere detaljeret analyse af projektet, hvor forskellige løsningsmuligheder og scenarier vurderes i forhold til strategi og business case, tekniske udfordringer, projektrisici og muligheder, interessenter, kravspecifikation (udbud) mm.

Med udgangspunkt i projektledelsens vidensområder, beskrives projektet i detaljer:

Kravspecifikation og Business Case (Scope – Omfang og Indhold). Den tidligere udarbejdede overordnede kravspecifikation og business case uddybes yderligere så der foreligger et klart mål for projektet. Når dette arbejde er afsluttet der foreligge et klar billede af processen og projektets mål.

”Mål skal være SMART”.

Dvs.:S pecifikke , dvs. præcist formulerede (ingen fortolkning) og klart afgrænsede

M ålbare , dvs. de skal kunne måles (helst et tal).

A ccepterede , dvs. de væsentligste interessenter er enige

R ealistiske , dvs. der skal være balance mellem ambition og realisme. Mål skal både være realistiske og udfordrende..

T idsbestemte , dvs. målet skal være nået på et bestemt tidspunkt.

Det er også vigtigt at målene er prioriterede, da vi ikke kan gøre alle tilfredse. Målene kan f.eks. opdeles i primære og sekundære mål.






Tidsplan (Tid).

Den tidligere udarbejdede overordnede tidsplan skal nu detaljeres, således at den kan bruges som projektstyringsværktøj.

Planen udarbejdes i tre trin:

1) Definition af aktiviteterne i projektet

Den mindste enhed i et projekt, som projektlederen følger op på, er aktiviteten. En aktivitet kan f.eks. være: forberedelse af kursus, afholdelse af projektmøde, evaluering af temadag osv. Første skridt i planlægningen er således, at vi udarbejder en liste over samtlige projektets aktiviteter. Ud for hver aktivitet angives varigheden i timer, dage, uger osv.

2) Fastlæggelse af aktiviteternes rækkefølge

Efter der er udarbejdet en aktivitetsliste, skal aktiviteterne bindes sammen, dvs. deres afhængigheder og rækkefølge findes og defineres. Aktiviteten ”afholdelse af kursus” kan f.eks. først påbegyndes, når aktiviteten ”planlægning af kursus” er gennemført.

3) Udarbejdelse af tidsplanen

Efter udarbejdelse af projektets aktivitetsliste samt aktiviteternes afhængigheder og varigheder, skal den egentlige tidsplan udarbejdes. I denne tages der højde for projektets start- og sluttidspunkt samt begrænsninger i form af ferier mv.

I den endelige tidsplan vil start- og sluttidspunkterne for hver aktivitet vil fremgå og dermed også start- og sluttidspunktet for det samlede projekt.

Budget (Omkostninger). Det tidligere udarbejdede overordnede budget skal detaljeres. Tidsforbruget fremkommer via det ovenfor gennemgåede arbejde med tidsplanen. Omkostninger til køb af varer og ydelser kan nu bestemmes mere nøjagtigt og der skal oprettes projektnummer mv. i ERP-systemet til kontering af projektaktiviteterne. Projektlederen kan i denne forbindelse henvende sig til økonomi for at få hjælp til dette arbejde.

Kvalitets- og miljøledelsesplan (Kvalitet). Kvalitetsplanlægningen går ud på at klarlægge hvilke kvalitets- og miljøstandarder, der er relevante for projektet og fastlægge, hvordan de opfyldes..

Kvalitetsledelsesplanen skal altså beskrive, hvordan projektet vil sikre, at den ønskede kvalitet overholdes.

Projektorganisationen (Human Relations). Den i fasen Idé udarbejdede foreløbige interessentanalyse og forslag til personsammensætning i projektet, skal yderligere kvalificeres og defineres, ligesom den endelige rollefordeling mellem projektets deltagere og interessenter skal fastlægges. Endelig skal der foretages en forventningsafstemning, så projektets deltagere kender ved, hvad der forventes af dem i forhold til roller, kompetencer, opgaver og tidsforbrug.


Interessentanalyse og kommunikation. Med udgangspunkt i den detaljerede interessentanalyse udarbejdes en detaljeret kommunikationsplan. Formålet med projektets kommunikationsplan er at planlægge kommunikationen med alle involverede interessenter:

Kommunikationsplanen indeholder bl.a. bestemmelser om, med hvilken frekvens der skal kommunikeres, ligesom det også skal besluttes, hvordan og hvornår kvaliteten af kommunikationen måles.

Arbejdet med kommunikationsplanlægningen sammenfattes i kommunikationsplanen, der således indeholder en lang række detaljer, hvoraf nogle er kontraktuelle eller på anden måde lovet (f.eks. månedlige statusrapporter til kunden (klienten)), og nogle er overladt til projektlederen selv at beslutte. De sidste skal ses i nøje sammenhæng med interessentanalysen og bidrage til, at interessenterne bliver velinformerede således, at de arbejder for projektet og ikke imod. Kommunikationsplanen skal naturligvis også indeholde en plan for de møder, der skal afholdes i projektet.

Projektlederen styrer projektets kommunikation ved hjælp af den ovenfor beskrevne kommunikationsplan. Derudover er der naturligvis den daglige kommunikation i projektet og generelle opbevaring af projektets dokumentation mm.

Risikoanalyse (Risk).

Den indledende risikoanalyse, der blev udarbejdet i fasen Idé og grovplanlæning udbygges og detaljeres. Risikoanalysen er i øvrigt et dynamisk element, der løbende i projektet holdes ajour.

Indkøb. I en stor del af de projekter der igangsættes, vil der være et behov for at foretage køb af produkter, serviceres eller tjenesteydelser eksternt. Derfor vil indkøbsfunktionen ofte være at finde i projektgrupperne.

På samme måde som projektlederen skal interessere sig for at få de rigtige projektmedarbejdere tilknyttet projektet – skal denne også, i samarbejde med indkøbsfunktionen, sikre sig de rette leverandører udvælges og udbudsreglerne overholdes. På samme måde som projektlederen skal følge op på det arbejde, der udføres i projektet – skal projektlederen, også følge op på leverandørerne i forhold til kvaliteten af den opgave der skal udføres. Projektlederen gennemfører, i samarbejde med indkøbsfunktionen, kontrakt- og prisforhandlinger og følger op på priserne for det arbejde der udføres.

I fasen Planlægning og specifikation gælder det om i detaljer at få specificeret hvad det er der skal købes. Herefter undersøges markedet grundigt i samarbejde med indkøbsfunktionen for leverandører der er relevante til leverance af produkter, services og tjenesteydelser. I denne fase udarbejdes eventuelt nødvendigt udbudsmateriale og der gennemføres udbud, samt underskrives aftale med leverandører.

--

Fasen er gennemført, når Projektskemaet er defineret og endeligt dokumenteret.

Aktører:Projektlederen er ansvarlig for udarbejdelsen af Projektskemaet


Hjælpemidler:Skabelon for dokumentet Projektskema

Skabelon for dokumentet Projektstatus

Dokumenterne er skalerede således at kravene for et A projekt er ganske omfattende, mens kravene for et C projekt blot er et skema på en enkelt side.

Beslutningsportleverance:Følgende dokumenter skal foreligge ved faseafslutningen:

Dokumentet Projektskema

Procesleverancer:Dokumentet Projektskemaet indeholdende en mere detaljeret beskrivelse af projektet, herunder detaljeret budget, tidsplan og organisation

Detaljeret risikoanalyse

Detaljeret interessentanalyse og kommunikationsplan

Projektrapportering i form af dokumentet Projektstatus, bl.a. indeholdende status på projektets fremdrift, ressourcer, tid og økonomi, samt forholdet til interessenterne, herunder leverandørerne

Kvalitetsplan, bemandingsplan og jobbeskrivelser, samt udbudsmateriale

Beslutningskriterier:I beslutningsporten vil følgende kriterier blive anvendt i evalueringen af dokumentet Projektskema:

- Attraktiv business case- Acceptabel risici og balanceret risikostyring- Positive interessenter- Klart definerede succeskriterier


9. Fase 3: Udførelse og opfølgning


Formål:Formålet med fasen Udførelse og opfølgning er at etablere projektleverancen. Fasen afsluttes med udfyldelse af Projektskemaets afsnit om aflevering, som danner grundlag for beslutning om aflevering af projektet.

Indhold:Opgaven for projektlederen er at styre og lede projektets gennemførelse - at holde projektet ”på sporet”, dvs. at:

- sikre at projektets fremdrift er i overensstemmelse med projektplanen ved hjælp af møder og opfølgning på de definerede mål og eventuelle KPI’er

- at kvalitetssikre projektarbejdet for at sikre at det udførte arbejde er i overensstemmelse med specifikationerne

- Ændringsstyring – dvs. sikre at evt. ændringer implementeres i projektet.- Sikre gennemførelse af afleveringsfasen i henhold til tidligere udarbejdet tjekliste

Projektlederen har af styregruppen/projektejeren fået mandat til at gennemføre projektet. I denne forbindelse er der aftalt en rapporteringsform mellem projektleder og styregruppe/projektejer. Hertil anvendes en ”trafiklys” indikator til de enkelte beslutningsporte.

- Så længe projektet forløber i henhold til mandatet rapporteres som planlagt (status grøn)- Hvis projektet møder problemer, der gør det usikkert om projektet kan gennemføres i henhold til

mandatet, rapporterer projektlederen dette, samt udarbejder en plan for at bringe projektet tilbage på sporet (status gul)

- Hvis det står fast, at projektet ikke kan gennemføres som planlagt, afholdes der møde med styregruppen og denne stopper projektet, tilfører flere ressourcer, ændrer projektets vilkår eller ændrer på projektets mål – dvs. mandatet revideres (status rød)

Det er projektlederens opgave at have fuldstændig klarhed over projektets status og meddele dette til styregruppen/projektejeren, der er øverste ansvarlig for projektet.

Det primære indhold i fasen Udførelse og opfølgning er, detailprojektering/-specificering, udførelse, opfølgning og kontrol af proces og leverancer. Der skal løbende følges op på indgåede kontrakter med leverandører og planer for kontraktopfølgning og fremdrift skal kontrolleres.

I løbet af fasen er udfordringen for projektlederen at holde projektet på rette spor, derfor skal der fokuseres på bl.a.:

- Ledelse – fordele og uddelegere arbejde og ansvar






- Motivere samt sikre ledelsens og kundens opbakning og ejerskab- Håndtere interessenter herunder sikre en korrekt myndighedsbehandling- Styre tid, omkostninger og ressourcer i henhold til det godkendte budget- Identificere og mindske risici samt identificere og sikre løsning af problemer- Initiere kvalitetssikring og verificering- Afrapportere til relevante interessenter - Opfølgning på beslutninger om projektændringer

Den modtagende organisation eller kunde skal forberedes til projektoverdragelsen både organisatorisk og vidensmæssig.. Planer for opdatering, service, drift, vedligehold og uddannelse skal udfærdiges.

Fasen er gennemført, når projektleverancen er accepteret af og afleveret til kunden. Dette sker ved anvendelse af Projektskemaets afsnit om aflevering.

Aktører:Projektlederen er ansvarlig for udarbejdelse af Projektskemaets afsnit om aflevering

Hjælpemidler:Skabelon for dokumentet Klarmelding

Dokumentet er skaleret således at kravene for et A projekt er ganske omfattende, mens kravene for et C projekt blot er et skema på en enkelt side.

Beslutningsportleverance:Følgende dokumenter skal foreligge ved faseafslutningen:

Projektskemaets afsnit om aflevering

Beslutningskriterier:I beslutningsporten vil der ved gennemgang af Projektskemaets afsnit om aflevering blive lagt vægt på følgende:

- Forsikring af at samtlige leverancer er på plads, således at kun aflevering udestår- Organisation for drift og vedligehold er på plads- Detaljeret plan for aflevering foreligger


10. Fase 4: Afslutning og evaluering


Formål:Den sidste fase indeholder dels aflevering af projektleverancen til kunden og dels evaluering af projektet. Fasen afsluttes med Projektskemaets afsnit om aflevering og Projektevalueringen.

Indhold:Projektlederens opgave er at fastholde projektet på rette spor, herunder:

- Sikre korrekt overlevering og overdragelse af projektresultater- Færdiggøre projektdokumentation- Varetage Esbjerg Forsynings interesser overfor leverandører i samarbejde med indkøbsfunktionen

og varetage Esbjerg Forsynings interesser overfor andre eksterne enheder.

Projektet skal nu afsluttes. Dette kan ske på flere måder og af forskellige årsager:

- at projektet – i en eller anden form – gøres permanent og dermed overgår til drift og således – pr. definition – ikke længere er et projekt.

- at projektet når sine mål – opfylder mandatet som styregruppen/projektejeren har givet – og overdrager resultatet til kunden, hvorefter det lukkes.

- at projektet ikke kan nå sine mål og stoppes og afvikles, når dette erkendes. - at projektet må stoppe, fordi der ikke er flere penge til rådighed. - at der sker noget i omgivelserne, som gør at projektet stoppes.- at projektets forudsætninger ikke længere holder, og at projektet ikke længere er interessant.

Projektet afsluttes med to handlinger:

- Afleveringsforretningen- Projektevalueringen

Afleveringsforretningen

Når projektet afleveres, skal kunden forholde sig til, om resultatet er tilfredsstillende.

Generelt – uanset arten af projekt – skal der laves en afleveringsforretning og udfærdiges et afleveringsdokument. Selvom afleveringsforretningen for mange projektledere er krævende og til tider ubehagelig affære, er det også i projektets interesse, at den afholdes formelt. Sker dette ikke, risikerer projektlederen senere, at der dukker problemer op, som f.eks. påstand om mangler ved produktet, rygter om dårlig kvalitet mm. Det er i høj grad også i styregruppens/projektejerens interesse, at der afholdes en formel afleveringsforretning, f.eks. i form af et sidste styregruppemøde med projektlederen, hvor projektets resultater gennemgås og holdes op mod mandatet.






Afleveringsforretningen er således den ultimative status på projektet, og der er i princippet tre muligheder for udfald:

- kunden accepterer- kunden accepterer betinget – dvs. kræver visse ændringer inden accept- kunden afviser

Administrativ afslutning

I forbindelse med aflevering og nedlukning af projektet skal den administrative afslutning foretages korrekt. Dette indebærer, at der skal udarbejdes afleveringsdokumenter og regnskab, at sagsakter overdrages til projektejeren og der foretages afsluttende arkivering mv. af projektlederen og projektejeren i fællesskab.

Projektevalueringen

Når afleveringen er gennemført opløses projektgruppen. Det er imidlertid vigtigt, at der før dette sker afholdes en projektevaluering, således at såvel medarbejdere som organisation kan opsamle de erfaringer og den indhentede læring der er gjort gennem projektet.

Projektevalueringen indeholder derfor både en evaluering af produktet som projektet har resulteret i, men mindst lige så vigtigt også en evaluering af processen, projektlederens gennemførelse af projektet, projektmedarbejdernes indsats, styregruppens rolle, organiseringen og anvendelsen af og indholdet i projektmanualen.

Projektlederen skal til evalueringsmødet have forberedt en række spørgsmål for at sikre en god evaluering, herunder eksempelvis:

- Leverede vi det vi skulle ?- Leverede vi til tiden?- Leverede vi i den kvalitet kunden forventede?- Overholdt vi budgettet?(Efterkalkulation)- Var kunden tilfreds?- Varetog projektlederen opgaven ordentligt, professionelt og i henhold til projektmanualen?- Var organiseringen af projektet god og opfyldte medlemmerne og styregruppen den rolle de var

tillagt?- Manglede vi noget i kommunikationen til og fra projektet?- Hvilke erfaringer kan vi tage med fra gennemførelsen af projektet både i forhold til produktet og i

forhold til processen og projektmanualen?

Aktører:Projektlederen er ansvarlig for udarbejdelse af Projektskemaets afsnit om aflevering

Projektlederen er ansvarlig for udarbejdelse af dokumentet Projektevaluering

Hjælpemidler:Projektskema

Skabelon for dokumentet Projektevaluering


Dokumenterne er skalerede således at kravene for et A projekt er ganske omfattende, mens kravene for et C projekt blot er et skema på en enkelt side.

Beslutningsportleverance:Følgende dokumenter skal foreligge ved faseafslutning:

Projektskema

Dokumentet Projektevaluering

Procesleverancer:

Projektskemaets afsnit om aflevering, der viser at projektet er afleveret fra projektet til kunden

Dokumentet Projektevaluering der sammenfatter evalueringen af projektet og bl.a. indeholder beskrivelse af det realiserede projekt i forhold til målet, økonomi (efterkalkulation), læringen i projektet, evaluering af processen og organisationen, samt hvordan læringen kan udnyttes fremover

Beslutningskriterier:I beslutningsporten vil der ved gennemgang af Projektskemaets afsnit om aflevering blive lagt vægt på følgende:

- Kunden har gennemgået og godkendt projektleverancen- Aktiviteterne beskrevet i dokumentet Projektskemaet og godkendte ændringer hertil, er udført

Styregruppen/projektejeren beslutter på basis af følgende kriterier, om projektet kan lukkes:

- Projektdokumentation er arkiveret som planlagt- Vigtige erfaringer, viden, metoder og teknologier er formidlet til relevante enheder i Esbjerg

Forsyning- Hvis nødvendigt er projektmanualen med tilhørende skabeloner, værktøjer mm. opdateret i forhold

til den indhøstede læring- Dokumentet Projektevaluering med projektteam- og projektlederevalueringer foreligger

Projektevaluering mv. fremsendes efterfølgende til Strategisk Udvikling som samler op på de indkomne evalueringer med henblik på drøftelser på det førstkommende projektleder møde og med henblik på indsamling af oplysninger til en eventuel revision af projektmanualen.


11. Bilag

Bilag 1:

Figur 10: Projektledelsens 9 vidensområder

Esbjerg Forsynings overordnede tilgang til fagområdet projektledelse er illustreret i figuren ovenfor og i det efterfølgende, hvor de ni projektledelsesmæssige vidensområder, som PMI har defineret, er vist.

De 9 vidensområder dækker samlet set de områder der behandles og belyses i forbindelse med gennemførelse af projekter ved Esbjerg Forsyning.

For yderligere oplysninger om PMI-modellen og de 9 vidensområder, henvises til supplerende materialer ved Esbjerg Forsyning.


Knowledgearea(Engelsk)

Vidensområde(Dansk)

Beskrivelse

Project Integration Management

Sammenhæng og koordinering Det der kræves for at sikre, at projektets forskellige elementer koordineres hensigtsmæssigt

Project Scope Management

Styring af omfang og indhold Det der kræves for at sikre, at projektet omfatter og indeholder alt det arbejde der skal til – og kun det – for at fuldføre projektet med succes

Project Time Management

Planlægning og styring af tid Det der kræves for at sikre rettidig færdiggørelse af projektet

Project Cost Management

Planlægning og styring af omkostninger

Det der kræves for at sikre, at projektet færdiggøres inden for det godkendte budget

Project Quality Management

Kvalitetsledelse Det der kræves for at sikre, at projektet opfylder de behov, det blev iværksat for at opfylde

Project Human Ressource Management

Personaleledelse Det der kræves for at sikre, at der gøres mest effektivt brug af de personer, der er involveret i projektet

Project Communications Management

Styring af kommunikation Det der kræves for at sikre, rettidig og hensigtsmæssig tilvejebringelse, indsamling, formidling, opbevaring og endegyldig fordeling af projektinformation

Project Risk Management

Risikostyring Det der kræves for at identificere, analysere og imødegå projektrisici. Det inkluderer maksimering af sandsynligheden og konsekvenserne af positive begivenheder og minimering af sandsynligheden og konsekvenserne af negative begivenheder – i forhold til projektets mål

Project Procurement Management

Styring af indkøbsaftaler Det der kræves for at anskaffe eksterne varer og tjenesteydelser med henblik på at opfylde projektets omfang og indhold.

Tabel 7: De ni projektledelsesmæssige vidensområder


Bilag 2: Projektlederens opgaver og ansvar:

- er ansvarlig for at skabe overblik over projektets indhold- er ansvarlig for projektets fremdrift- er budgetansvarlig- er ansvarlig for at gribe ind og rapportere ved ”portene” og såfremt et projekt tager en ny drejning

eller der opstår ny viden som ændrer projektets karakter- er ansvarlig for at udarbejde de i manualen nævnte dokumenter, herunder også evalueringsrapport

til anvendelse for vidensdeling i projektlederkredsen- er mødeleder og sikrer, at alle møder afholdes i henhold til den udsendte dagsorden og indenfor

den afsatte tidsramme. Dagsorden med tilhørende bilag skal som udgangspunkt udsendes senest 3 dage før mødets afholdelse

- at sikre projektets metode- at sikre kontakt til underliggende eller tilstødende projekter og interessenter- at skabe et godt arbejdsklima for projektets deltagere- at levere projektledelse og viden herom, men ikke nødvendigvis faglig indsigt i forhold til projektets

produkt- at indkalde til mødeaktiviteter, booke mødelokaler, bestille forplejning mv.- at sikre udarbejdelse af referat fra møderne- har ansvar for at gennemføre projekter der består af flere sammenhørende projekter- Ledelse – fordele og uddelegere arbejde og ansvar- Motivere samt sikre ledelsens og kundens opbakning og ejerskab- Håndtere interessenter herunder sikre en korrekt myndighedsbehandling- Styre tid, omkostninger og ressourcer i henhold til det godkendte budget- Identificere og mindske risici samt identificere og sikre løsning af problemer- At initiere kvalitetssikring og verificering- At afrapportere til relevante interessenter - At sikre opfølgning på beslutninger om projektændringer


esbjerg forsynings projektmanual

Documents

jesper frost

manualen nvnte

esbjerg forsynings

planlgning

idgenerering

samarbejde

beslutninger

fasen er gennemfrt