Es posible gerenciar negociaciones?Julin Villalba

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I -negociacin cono pnocesoLas etapas del proceso Una estrategia paa

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Tcricas de negociacin: El comportamiento durate negociaciones

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Principios brsicos Tcticas y modos de negociacin Tcticas competitivas Tcticas coordinativas

El pmducto de la negociacin: Acerc de contratos y otras relaciones Ios riesgos del ,buen ciudadano.: Incentivos y abarrdorro Conclusin- Es posible gerenciar negociaciones? Bibografa

1313

15

t710

I

IntroduccinLa,escasez de ecursos materialcs ha ido exctuyendo, a lo largo de distinras expcneDcras histricas, la posibilidad de jistnbtr recursos au toriLariameD e como va p-ara resolver conflictos, tensionps y dife_ . renclaa que iuevirablemenl,e afloran en

Uo,negociacin es un proceso mediante -, el cuat dos o ms partes _qup Lienen interess tanlo comunes como opuestos_ intercahbta rnlbrmacjn a jo largo de un periodo. coo miras a lograr un acuerdo para sus rell_ oones tuturas. No considermos el Lrmioo como sinnimo de rcgareo. proce:r:g:cracDn so-trltado a fijar las condiclo-nes para "l rEispaso o venta de un bien o servicio, sin se persiga establecer ninguna relacin _que ouraoera eDtre las parLes. por supuesro, deo_ Ero de. uDa negociacin puedeD ;r.seDtarse gluactones de regateo en relacin con algn ssuato especifico. La pregunta con la cul se inicia este sn_ sayo-es posible gerenciar negociacionFs?_ a srdo. con fron Lada por numerossimos investlgadores y gereal,es en ejercicio. A dil_erccra cte olas reas de desempeo geren, 11 lTl la.contabitidad y las finanzas, larcs q_ue, siendo veriflcables. hayan sido acepnmero consirlerablp de perso_ 3o_."",!"i ".^ uas. No obstate. como veremos a lo l:o del

ouestr.a sociedad. Una maoea de resolver estos poblemas, y que cada luce cono ms atractiva, es _vez de Ia negociacin De ahi que et :j:-1T:ll9 de capacidades para esLe Lipo de rDLeraccron se hace primordial o"." g"reDte, tanto pblico como privado. "l

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iucradas representan empresas, estas accio_ nes puedn realizarse a dos niveles: esrrat_ grco y tctico. ,.-,ll otu"l estr-agico conesponde a las po_ lrtrcas y e"rategias de la empresa, y tiene mayor tmportacia durante los prirneros esradros de un proceso de negociacio. Este ui_ vpr oe gesUD es ioLimamente ligado a la polilica general de las empresas o iDstiLucio_ res stendo, en efecto. inseparable del misao, l'or_ 10 tanto, la gest.n de negociaciones a niver slratgico Do se apoya en principios es_ pecilicos. sino en eD_foques y meodoog.as de caract,er general. Ea el nivel estrargico de gesLin e busca responder pregrntas a como ras srgrxentes: ' V-ale la pena negociar?, existen otas opcrones para obtener . Cundo negociar?, lo que seodesea? aLes despus de algun eveflto reievante? . Con quin negocia?, seleccin de la conl-raparle y, si hay va,rias posibles, eE culorrJcn?

iliHtX1X,i",:"HJflX :""lafi ::':::

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cac,oDr. qulenes los coDsLiruyeE y qu preparacin deben adquirir?, estructura oganjzativa apoya la cul negociacin dentro de la oganizacin?, quines deoen apoya los negociadores? El nivel [ctico, por otra parte, es de imprtancta dura_oe el lmceso mismo de Degp_ crac:on. Aqui el problema consiste princip-almenle en la aplicecin de teoras dei compor_ tajento humao y organizacional, ade;s oe la lntuicin gerencial, a un proceso comPleJo de toma de decisioncs En el nivel tctico de gestin se trata de responder a pregxn[as como las siguientes: . ;Cules clusulas se estn negciando? ' Un qu orden sc negocian dichas clusulas?

'

Cmo-se coDstituyen los equipos de uego-

gocraclores.

@medacones.de u-tilidad para aquellos gereDtes cuyo tabajo les exjge acur..orno rr"_

tno, es posible proponer un conjunro de re-

Para los efecbs de esl,e ensayo conside_ ramos que.ta gerencia de negociacin consiste en ta planificacin y realizacin de livesas ac!::ones anteriores. simultneas y posterio_ eS al proceso mismo de oegocjacin qup con_ rrbuyaD al logro de los objetivos e_perados a pob de la misma. Cuanrlo las paies rnvo_

que

Cmo se negocia?, cules reglas del 3uego se pueden hacery cules no? uQujnes asume los disntos papeles en el equjpo de negociaci^: el director, el "duro", el "tclico', o el "jurista"? El nfasis de este Lrabajo se sira ed el . nrvel hcLico. aunque se discutirn conceptos de obvia signi0cacin para el nivel esLratglco de gesLin. Natlrl?l,neDLe, esLa caLegori_ zacin obpdece a razones de conveoiencia. ya

o existe una divisin marcada

entre

Es pasbl

sercnciar neEactu ia,cs?

*"Ei"p;J;t" ambos aiveles de gestin. est organizado de la ";;oEn la primera seccin se sjgxierle manera.

revisan algunas de las ieorras existentes, colr el propsito de familiarizar l lector con algunos de los eBfoques y trminos sobre negoiiacin que pueden ser relevantes en la prc_ lica. En la segunda seccin se describen los procesos de negociacin de manera general, y se exiraen algunas recomendaciones que

que conducen a una disiibucin de ingreso entre pLronos y obreros, y las interaccioDes estratgicas que ocuren entre empaesas de un mercado oligoplico. Ntese que estas orientacioes no son mutuamene excluyen_ tes, esten teoas que tratae ambos temas' As, enconramos e@notnistas que h enfocado su atencin en los siguientes problemas: (1) establecer una serie de condiciones

pueden ser tiles Para su gestin'

que deben se satisfechas por cualquier

Seguidamcole se enuncia algunos princip;os bsicos, y se presentan algunas de las rcticas comups en dislintos modos de negociacin. Esio principios, junio co. una discu_ sln de aspecios cticos paa la estuctura_ cin de contraios eficientes, que se presena en la quinta seccin, nos permiten folrnular una serie de recomendaciooes para la gestin de procesos de negociacin. Este ensayo no ha sido concebido, necesa_ riamente, paa una lectura secue*cial. Aquel lector inteesado nicamente en aspectos de tipo prctico puede empezar ed la tercera seccin. Por su parte, el anlisis de las teo_ ras fomales de negociacin, incluidas en la primea seccin, provee una base conceptual que puede ser tii para el negociador prctico, aunque tal beneficio no sea percibiclo de maDra inmediata.

cuerdo ente partes racionales, (2) establecer si a parlir de ese conjunto de codiiones se puede alcanzac un resultado nico, o son posib)es varjas soluciones o si. por el cotrario, el conjunLo Lle coodiciooes es inconsis_ tente con la exisiencia de solucin algula a la negociacin-

al enfoque de la juegos, desarrollada por Von teora denegociacin corr'esponde

Esta descripcin del problerna de la

Teoras formales de negociacinVariadas diseiplinas acadmicas han contribuido al desarollo de ieoas fomales de negociacin. En cada caso, las distintas dis_ ciplinas se han dedicado a describir, mediante sus supuesos y ecuaciones propios de un modelo terico, aquellos Iemas de mcyor importarlcia para sus autores. La ciencia econmica constituye proba_ blemenie la disciplina acadmica donde el estudio de las negociaciones se ha hecho de lnaneta mas formal, lo cual relleja ia importancia de esta actividad en procesos de glan relcvacia para el desFnvolvrm ipnto e'onmi' co. As, por ejemplo, la mayora de las teoas de negociacin se ha formulado en torno de dos temas: las relaciones laborales, en tanto2

Nermann y MorBenstertr en 1944 EI tipo de soluciones ofrecidas por esia toria constituye, segn algunos autores (por ejemplo: Nlenil, 19?1) uoa descripci4 del acuerdo al cual llegara cualquier par de actores racionales. Segn otros (Luce y Raiffa, 1957), representa el acuerdo que sugerira un rbitro perfectamente igualitario. En la mayora de los easos, estas solciones resultan en "estategias simlricas'; es decir, la estrate_ gia del irrclividuo uno no sea alteada si conociera con aticipacin la estrategia del individuo dosEl trabajo de Nash (1950) perienece a esta tradicin y es, probablemente, el ms popula de los esR>s>P)

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Fuenrs Los.a 1979, pruit

11981)

Esatias IESAM 1

Araei. Por supuesto, estas estrategias & catelizacia pueden teer consecuencias cgativas para la sociedad. Los otos dos juegos ilustrados err el Gr6co 1 tambin r\epresenian stuacionesG@ues en la prctica. l reto corresponde a ua Eituacin e! qu dos partes se enfasca en el juego de demostr que rma puede llegar Es lejos que la otra en una situacin riesgosa. Un ejemplo de este tipo de juego, es el ile Ia famosa pelcula Rebek).e st causa, en doade dos conductres adolescentes conducen a toda velocidad hacia un precipicio y se rosidera perdedor a quien aplica primero los freo6. Este nodelo es representaivo de aquellas situaciones en que una de las partes considea que los hechos en disputa no ameritaa profundizacin del conflicto, aunque el contraio as lo deeida. Por 6u parte, la tranca corresponde a una situacin en la que ambas paes coasideran que la conpetencia es oecesaria, ya sea porque la estmctura de costos y beneficios no deja ota sa[da o porque induce fue:iemeut a esta conclusin. Experimento6 reaiizados con base en estos juegos demuestra que, en efecto, los individuos reconoceu diferencias entre las estructuras de bneficios y actaD en coDsecuencia. Mas an, la tendeucia a la coordiacin de statgias es clara y contundente, sea stas de cooperacin o competencia.l La estrategia preferida depender del nmero de veces que se epila el juego: ser distinta cuando sea a sola ronda que cuando se lieva a cabo una srie finita, o infinita dejuegos (A.rielrod, 1984). En otras palabras, no es lo mismo enfreata un dilema de prisionelo por una sola vez, que epetirlo rnuchas veces, con el mismo oPonente por supuesto. La teoa de juegos ha resaltado cmo la distribucid de beneficios y costos puede crear condiciones, qlgunas de las cuales se pueden conocer antes de la negociacidn, para que las partes coordinen su estrategia y lleguer a utr resultado mutuamente satisfactoio o, por el coDtraio, a un eAfaentamiento.2 Si aceptamos que al menos palte de lasEl u1or ha utiiizdo en clse un jeso de sutrracoro 'Acl.e como qiera vrYouns(1975).

negociaciones peden considerase costo una sucesin deJegos con difeaentes estructus

de beneficios y costos, que existe alguna analoga entre los cooflictos reales y los hipotlicos, entonces este marco conceptul puede tener utilidad para el negociadorprctico. Por supuesto, la expectativa del lector no debe ser la de replicar exactament la.s conclusiones experimentales en situaciones reles, sino econocer cmo ias variables ms imporantes de esta teora puedea afectar una negociacin. Se han planteado teoras econmicas de negociacin que no est basadas en la teora

de juegos. Po ejemplo, Zeuten (1928) y Harsanyi (1956) ilterpretaD el problema de la negociacin como uno de manejo del riesgo de que, por mantener las posiciones, se tmquer las negociaciones. Para estos autores, en las negociaciones se est tataodo contiuamente de maximizar una utilidad esperada, asociada con la probabilidad de que la otra parte abandone la negociacin. Otaos autoes han supuesto que el desacuerdo epresenta retraso y, por lo tanto, un costo que se puede ninimiza (Foldes, 19ti4). Por su parte, los politlogos han enfocado su atencin al anlisis de coflicios y negociaciones internaciorales, incluyendo situaciones de confroatacin severa. Entre ellos, Ellsberg (1968) desaroli el concepto de 'esgo crico": la probabilidad de que una del.rs partes cambie sr.r posicin de obediencia a ia de resistencia. Fara este autor, entonces, negocia es 'educir el nivel de "riesgo ctico". Muchos cle los autores dentro de esia tlarlrcion se planteen el problema de negociacin como urr aspncLo tlel est-udio de las rclaciones internacionales, de la diplomacia. E un comienzo, la naturaleza ms bien cualitativa de esta disciplina, as como la complejidad de ls situaciones que le son relevantes, esult en una ausencia elativa de modelos mateticos de ngociacin en las ciencias polticas. Esta situacio ha empezado a canbiar de moncra rlrstica, a partir de contribuciones como las tcnicas rle alisis de conflicto iFr':,scr y I lipel, 1984 ) y de la teora de juegos

y

(Beu()t,

gane cuanio pued",

19??).

cuyos resultados son.laramenle predecjbles. Para una revisin exhaGtiva de l leolii de juesos

Una rlisciplina que ha contribuido al estutlio del proceso de negociar es la psicologa social Mucha de la teora relevante h sido

Es

pdrrbh gct?tttr n.sathei^ncs

?

desaollada a paiir de expedmentos ealizados fuera del contexto realista, es decir en laboratorios, por lo que sus conclusiones de_ ben se tomadas con cuidado. Eilo signica exiraer icamedte conclusiones de las va_ riables u+,ilizadas en cada rabajo, y reconocer las limiaciones expedmeniales de los es_ tudios. E;r pocas palabas, no es posible ex_ traer conciusicnes generales. Un auoi irpoante en esta tadicin es Cross 11977 , q.-rien ccn.ibe h negociacin como un oroceso de apr"nrJizrje en el que cada oarte va conociPndo efedLralmente lo oue l;otra se propone Enlol,ces. l conducla je cada negoc.ador se puecie dPscrihir ccmo un Droceso de investigacio de la contrapat'e' De estos tabaios se puede obtene' geieralizac;ones acetca de la duacin del proceso, por cuanto se uliliza Ia vaiabie denominada velocdad d'e c o nces ii n. Aun cuando la idea Ce aprendiz:je proouesta Dor l-ross ciPrtamenie cap{ura aspeci.o" i*pon.otos ,lei problema Je negociacin, no facilita su modelacin. Como lo dice Brtos (1967): "las negociaciones son inhercniemente impredecibles debido a su condicin estructural de simeta, porque 10 que ua paEP puede aprender a hacer siempre lo ouede aoende la ota a deshacer" ' Quizs el pstudio ms complei.o del tema de negociacin, desde la pespectiva de la psicologa social, es el de Rubin y Brown i1975). Eo,.,.ru extensa evisin de la literatura, este auo ideniiirca los aspectos sociales que afectan las negociaciones: la exislen_ cia e audiencias y la presencia de mltiples actores, elc.; y examina el impaclo de la es_ lructura de costos y benehcios, y de factores intangibies sobe los resultados de las negociaciones. Las conclrsiones y recomendaciones de este tabajo, junto col} las de trabajos ms recientes de Pruitt (1981) y de Raiffa (1982). constiiuyen los puntos de partida para el desarrollo dei esto de este ensayo. La mayoria ,:" los erloq-os aqu prescnra{ios se pueden considear como formales, pues tratan de describi los procesos rle negociacin mediante modelos bien esiructuraos- Con frecuencia. estas ieoras han sido crilicadas por mostrai una r'isin aiejada de la realidad, y por su incapacidacl para produ_ ci. recomendaciones de naturaleza prctica-

Po otra parfe, se puede argumetar que eslas teos no tienel tal funcin, sino la de Druvepr un trtlcmiento genPral de! problema y,]ufinir, u grcnrjes rasgos cual es el acuerdo mes apropiado para las partes. Parafraseando a Schelling (1960), podenos afirmar que las teoas formales de nqgociacin se ocupad de la ecjncia de los acuerdos, mieBlas que los negociadores tieden a star ms interesados en ia repariicin de losbeneficios entre las partes. Como punto hnal de esta rcvisin, es colr-

venieqte pevenir

al lector aceca de los

numerosos trabajos de Daturaleza cuasi-cientihca acerca de esle tema. Un lugar coml de esta lieratuta es la insistencia e que todo puede ser negociado. Lo cierto es que todos poseemos valores y principios que no estn sujetos a negociacin. Lo mismo sucede con las empresas que represeniamos' De igual maera, no todos los conflictos pueden, o de_ ben, ser solucionados mediante una negocia_ cin, aunque muchos autores expresen opiDiones de este l,ipo. Por ejemplo. en ocasiones la negociacin puede costituir un meca_ nismo inefrciente para la ieducco de tesiones inttaorganizaciona.les, puesto que ae ejemplo retasa una decisin ineviiable -por con el uo despido- cuyo costo aumeta

tiempo.

La negociacin como procesoLa efectividad de cualquier conjuntode

recomendaciones paia gerenciar negociaciones depende, en buena medida, de la exisLencia dc modclos realistas de dicho proceso. Sin embago, muchas de las teoras formales, como las eseadas en la seccin anterior, adolecen de una visin excesivanente simplista de las negociaciones, ignoando aspectos que en la realidad pueden l,ener gran im'

portancia. Por ejemplo, no es tomada en cuenta la posibiliciad de desacuerdo interno dentro de los equipos de negociacin ni tampoco la posibilidad de que las preferencias vaen con el tiempo de negociacin. Por tal

razn, es conveniente descrittir algunas de las caractesticas ms resaltantes de un proceso de negociacin en la prctica (Winham' 1977;

6

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7atua+ 1977): La inforacin est asitricamerteEsto es, las partes Io tienen geaeralmente el mismo conociiento, ni las mismas percepciotes acerca del objeto de la regociacin. Un primer objetivo de la negociacin es conocer las intenciones del contra_ rio, a6 como la naturaleza de lo que ofrece. Le negociaciu es una va privilegiada para obtener infomacin. La informacin recabada duate el proceso puede llevar a la coaclusia de que es innecesario o inconve_ iedte llega a un acuerdo, ya sea porque {fea ataduras innecesarias o porque se des cubre que lo que puede obtene o posee las caactesticas esperadas. En ocasiones, la iEformacin tansferida durante el proceso es ta sigifical,iva que puede ser necesario susqibi acuerdos de condencialidad, con ante' ioritlad al inicio de las conversaciones. Esto puede ocurrir eD situaciones donde se negocia Ia adquisicin de equipos, o la licencia de algua tecDologa. En otros casos, como en la contratacin colectiva, ambas pates 6aben razonablemente bien qu es 1o que se debe Degocia, as como las demandas mnimas dei oto, pero no estn seguaos acerca de las ex_ cctavas de cada quien. Las partes son complejas- Eso implica que bueoa parte del proceso dF negocicion es in[emo, es decir ocurre denl,ro de los equipos de negociacin, con el fin de desarrollar posicioes compartidas por sus miembros. En la prctica, esta negociacin inteana consume las eaergas del equipo negociador y puede debilitar su posicio. En la negociacin coiectiva efectuada entre el Ministerio de Rlucacin y los gremios de educadoes venelda-dos (enero-febreo i 9871, se observrj cjmo Ia arsencia de una platalorma comn entr-e hs gremios contribuy a minar la imagen del eq. il'o negociador frente a sus propios repesastados.

distribuida.

son mas favorables. En otro trabajo del autor (Villalba, 1982) se presentan algunas tcnicas orientadas al desarollo de equipos efec_ tivos para negociacin.

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Los aspectos a negociar 60l complejos. Deben ser analizados por parts, lo que da por resultado un proceso discontinuo, que se deiiene y arranca de manera errlica. No hay raz1 para esperar que toda la aegociaci terlire en rna sesin. Iro que se obseva es una sucesin de ondas (rods), cacla ua de las cuales puede conta con la participacin de distintos grupos de pesonas. Esta caracterstica reslta la gxal impor+"ancia del manejo del tiempo: ro se tata nicamente de desarrollar capacidad para aglantar largas sesiooes de negociacitr, sino de distibuirlas adecuadamente en el tiempo, procurando que ocurran en losmomentos ms favorables. La complejidad de ios aspectos a negociar implica, tambio, que la evaluacin de los resultados de una nego_ ciacin debe se hecha de manera inigl:al; es decir, debe incluir todas y cada una de las

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clusulas. A difeencia del regateo por un precio, los bereficios y los costos de sigifrcacin pueden provenir de vaias clusulas, de las interelaciones etre ellas y hasia de eventos o lelaciones ajenos a la negociacin Incertidurbre estructural. La incertidumbe en ura negociacin proviene de dos

fuentes. En primer lugar, descoaocemos cules son todas tuestras opciones, puestoque elio depende eo buena medida de lo que nos ploponga el contrario. Ea seguodo lugar, aurr cuerulo hayamos escogido una opcin en particular, existe incertidumbre acerca de su resultado en Ia prctica. Esa ltia categora corresponde usualmente al nesgo comer_ cial-hnanciero al que estamos acostumbra_

de io-

isro.

)f'mtc-

(los. La doble incertidumbre complica laevaluaci:r anticipa(la de la negociacia: si no sabemos qu vamos a negociar, menos pode_ n1os estimar sus costos. Estas cuatro caiactersticas no son, por lo gelreral, tomadas en cuenta en los modelos lormales, como los reselados anteriormete. Segn se lTa mencionado (ZarLflar^, 1977), ello se debe n tedencia que existe de es_ tu(liu nicmente los resultados de la negociacin, lo que s ha denoinado el enfoque esttico. En electo, sta es una caracterstica

m-

eliotrrias

tallaseso

77;

Una de las consecuencias de la ncgocie_ Gin itea es el alarganieno del procesoEa el caso anteriornrente refeddo, esto perriti que otros actores (medios de comun,ca' do" por ejemplo) debilitaan la im3gen pEica ilel gremio. Otro resultado es cue el de@erdo iterno permite al cont.ario Lliseiar @ sh-atgia para fortalecer la posicin de 4oelle individuos de la contapale que le

Es

p6ihl screnci eg@idcines?

observada ed muchos de los anlisis del proceso de inversin extrajera y transferelcia de teenologa eu Venezuela. En ese coniexto se habla dd negociacin, principalmente, eo refertrcia a los aspectos legales, usualmente manejados por anbas partes, que deben ser observados en la redacci del acuerdo. As, se obseava una preocupacin centrada mayoritariament er los trninos de los acuerdos formales (porcentaje de royalties, pagos por servicios, etc.), y se ignora que lo ocurrido durate la Begociacin determina en buena medida la aturaleza de la elacin etrtre las pates.

Las etap?s del proceso de negocacroUn proceso de negociacin comprende por lo meDos tres etapas que soo por lo general, mas no oecesaiinente, consecutivas. La primea etapa es la rgocicrciin de la agend.a, ftdcialnente, las partes establecen cuales aspectos sern tratados posteriormente, en el curso del proceso, y en cui orden. Mucha egociacin Liene lugar dentro de los equipos, que blrscan desarrolla definiciones precisas acerca de la terminologa, de los conceptos y de sus propias posiciones. Durante est peodo es frecuene que, por insistencia de la contrapart, uno de los equipos se vea obiigado a modificar sus definiciones. Tambin, se trasmte y se procesa mucha iaformacio Informacin que, por lo dens, se reere no slo al objeto de la negociacin, sino a las aspiraciones de la pa.e cortraria. Ul\ aspcto muy importante que se define dwane esta etapa es el conjunto de reglas de juego, para regular los patones de comportamieto duante el resto de la negociaci. En pocas palabras. en la primera etapa, se negocia para saber qud es lo que se va a negociar y como. La segr.rnda etapa se puede denominar constrccirl d.e paqete. En ella las par.tes resuelven gradualmenre sus diferencias en relaciD coo las clusulas, tratando de segrir el patrn de compodamiento, implcito o explcito, establecido anteriomente. Al {inal de"paquete" de cusulas, como se le denomina comBmente.

La tercera y ltima etapa es l^ de teminacin y ratificaci. Aqu los negociadores redacta el acuerdo, lo cual puede generar Duevas discusiones. Adems, las partes pueden acudi a sus respectivos coDstituyeutes o clieDtes para obtener la ratificaciD del convedo. Este ltimo paso es ctico eD ciertos tipos de negociaciodes, como las.de carcter internacional, y puede resulta en uDa itvalidacin del cotrato o acuer.do firmado. La cooceptualizacin de la negociacin como r proceso de varias etapas no ha sido rnuy desarrollada dent.o de la litratua terica dedicada al tema. El esquema presentado p.oviene del campo de la poltica itacional (Winham, 1977), en el cual diversos autores ha encontrado, a travs del estudio de casos reales, que la naturaleza de los procesos de negociacin es un facioa determinante en muchas acciones polticas impotantes. Sobe esta base, describiremos en la cuarta seccin ua serie de trabajos, algunos derivados de la psicologa expeimental (Pruitt, 1981). y olros del estudio de casos reales (Raiffa. 1982; Fisher y Ury, 1981). que analizan los aspectos mas especficos de la relacin entre el comporlamieto de los uegociadores y los resultados alcanzados- .

Una estrategia para cada situacindinicos, donde et isten protrlemas deinformacin, complejidad e incertidumbre, es indudablemette til para la formulacio de estategias. Corno puuto de partida, es preciso admitir que estos tres factores se presentan err una combinacin parlicula en cada negociacin. Por lo tanto no debemos esperrr que exista una receta rinica para formular estratgias, y que sea vlida en todas las sique los esultados de cada negociacio estn iufluidos por la poltica de las empresas o insituciones afectadas. Empero, an a este nivel abstacto de presentacia, es factible

proveniente de la parte contraria.

La visin de las negociaciones como procesos

tuaciones que pueden encontrarse ea la prctica- Adicionalmenie, debemos esperar

emitir algunos lineamientos con utilidadprctica paa elaborar estategias.

esla etapa, las partes han construido el

Negociar pard tomar d,ecsioncs Est.a es la manera correcta de ver el pro-

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iela1), que

8e encuetra un conjunto de decisiones cuya calidad puede mejorarse a par:tir de la infooacin adquirida durante el mismo proceso. h primer lugar, es preciso admitir que no siempre nos codviene llegar a un acuedo. Forejemplo, es posible que nos demos cuenta qEe una tecnologa no es tan buena como Ira paga ua licencia, o que un contrato de sioistro nos somete a ataduras inadisi_ Hes. En seguado luga, es posible encoDirai. nevas oportuidades de negoeio en el curso ib la egociacin. Por ejemplo, podemos eilcotrar que la contraparte suministe algn iDsumo nuesro en condiciones ventajosas, o que sea clente nuestro er a]gn negocio cola_ teral. En resumen, se debe enlocar una ne_ gociacin sin ataduras, aceptando qe ella ros puede crear, en lugar" de limitar. opciones estratgicas.

El jefe es orro Siempre que sea posible, debe xistir la posibilidad ulteior de anular el acuerdo. En la prctica, ello se logra usualmente eeitando que negocien perstodas cot poder reconocido de rafificar el acuerdo. Aunque exista tl posibilidad, no debe ser comunicda. Si se desea halagar a la ota parte negociadora' debe combatirse la tentacin de hacerlo sealando que los representantes de Duestos interses son las personas de ms alto nivel de la oganizacin.E strale g t, empte sori

al

vefsus negocigcin

rlgunos

rental , casos

El beneficio oiene de todas p&r4es E contratos conplejos, los beneficios y

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los ne-

costos totales provienen de la surnaioria y la hteraccin de diversas clusulas. Por lo geEeal, es necesaio desglosa los aspectos ctl_ biertos en la negociacir, lo que se ha denorninado "desagregar el paquete", para com-

Con frecuercia, se encuenta que linea_ mientos de estrategia empresanal que pue_ (len ser tiles en una negociacin pueden ser negativos en otra. Por ejemplo, la decisin de negociar slo con aquellos proveedores de mayor experiencia puede lucir acertad ea relacin con nuevos productos, servicios o tecnologas, puesto que milimiza riesgos tcnicos rue son evidentes. Pero en el caso de mcrcados y tecnologias madu'as, il poltica puede obligar a negocia slo con aquellas

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fperarla eslas si-

en lal,eiaresten

prender las posibles interacciones ente las diferentes clusuias. Tambin es posible averiguar cul es el prircipal inlers econmico de la contraparte, si nos iomarnos Ia molestia de estudiar su acl,idad previa a la negociacin. As por ejemplo, al momento de discutir u-n contrato de licencia ecnolgica, nos podemos eiefal que negociamos con una em_ piesa de ingeoiera, cuyo vedadero intes est en la ejecucin de proyectos y obras civiles ulteriores, ms que en el cuerdo tecnolgico mismo. Nos conviene tal situacir? Elltr depender de nuestra poltica empresa|ial. Erpect ativ as r azonab Ie s La complejidad de los convenios, de las pates y, en general de la situacin que en_ fredtamos en una negociacin, nos obliga a ser modestos en nuest.as expectativas El clculo y el anlisis toma tiempo: no se puede esperar que todo termroe en un3 sesin. Quien taat de forzar un acuedo slo pier