entwicklungsstand der integrierten kommunikation in unternehmen – forschungsstand, empirische...

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der marktJournal für Marketing

Original Empirical rEsEarch

Zusammenfassung in den letzten zwei Jahrzehnten konnte eine dynamische Entwicklung der Kommunikationsmärkte beobachtet werden. Bei einer zunehmenden ausdifferen-zierung der von Unternehmen eingesetzten Kommunika-tionsinstrumente wird die notwendigkeit einer integrier-ten Kommunikation (iK) zunehmend erkannt. allerdings zeigt sich in der Praxis, dass vor allem ein Defizit in der Erfolgskontrolle der Kommunikation vorliegt. an diesem punkt setzt der Beitrag an, indem er sich nicht ausschließ-lich an der Wirkungskontrolle ausrichtet, sondern versucht, den „Entwicklungsstand der integrierten Kommunikation“ eines Unternehmens zu messen. analog zur Erfolgsfakto-renforschung sollen Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge aufgedeckt werden. Das Excellence-modell der European Foundation for Quality management (EFQm) dient dabei als eine art von „leitidee“ und grundgedanke für das Vor-gehen. aufgrund von 72 persönlichen interviews werden die Erfolgsfaktoren der integrierten Kommunikation ermit-telt und in einem „modell für communication Excellen-ce durch integrierte Kommunikation“ zusammengefasst. Dieses modell zeigt den praktischen anwendungsteil des Beitrags, indem es z. B. zur selbstbewertung der Kommu-nikation von Unternehmen herangezogen werden kann.

Schlüsselwörter integrierte Kommunikation · Erfolgskontrolle der Kommunikation · integrationsgrad · Erfolgsfaktoren · communication Excellence · selbstbewertung

Abstract The communication markets have undergone a dynamic development over the past two decades. a grow-ing differentiation among instruments of communication used in companies makes the necessity of integrated com-munication (ic) increasingly recognisable. however, in science and daily procedures, there is admittedly a deficit in outcome monitoring of communication. This is where the article joins in, not only by aligning itself to impact monitoring. moreover, the calculation of the level of in-tegration is a measure of the “Developmental status of integrated communication”. Besides researching the suc-cess factors, the cause-effect-relationships are identified, too. The EFQm (European Foundation for Quality man-agement)-model serves as a sort of “guiding principle” and fundamental idea for further procedures. The success factors for integrated communication are determined and combined in a “model for communication Excellence by integrated communication” based on 72 interviews. This model can be referred to for self assessment of commu-nication in companies, thereby exemplifying the practical part of this report.

Keywords integrated communication · Outcome monitoring of communication · level of integration · success factors · communication Excellence · self assessment

markt (2011) 50:141–156DOi 10.1007/s12642-010-0051-6

Entwicklungsstand der Integrierten Kommunikation in Unternehmen – Forschungsstand, empirische Befunde, Bewertungsansatz

Manfred Bruhn · Marcus Stumpf

prof. Dr. m. Bruhn ()Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät, lehrstuhl für marketing und Unternehmensführung, Universität Basel, peter merian-Weg 6, 4002 Basel, schweizE-mail: [email protected]

prof. Dr. m. stumpfstudiengang Betriebswirtschaft, Fachbereich für marketing und relationship management, Fachhochschule salzburg, Urstein süd 1, 5412 puch/salzburg, ÖsterreichE-mail: [email protected]

Eingegangen: 28. Juli 2010 / angenommen: 27. Oktober 2010 / Online publiziert: 10. Dezember 2010© springer-Verlag 2010

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Forschungsstand der Integrierten Kommunikation und deren Erfolgskontrolle

notwendigkeit der integrierten Kommunikation

Zu Beginn des dritten Jahrtausends bleibt die integrierte Kommunikation eine der zentralen Herausforderungen der Kommunikationsarbeit in Unternehmen. Die bereits in den letzten Jahrzehnten festzustellende ausdifferenzierung der Kommunikationsinstrumente wird durch veränderte anforderungen der anspruchsgruppen verstärkt, die ihre individuellen Kommunikationsbedürfnisse artikulieren und dialogorientierte Kommunikationsangebote erwarten. ins-gesamt lässt sich in vielen Branchen die Entwicklung von einer einseitigen massenkommunikation hin zu einer indi-vidualisierten Kommunikation in Form eines Beziehungs-marketing feststellen.

aus der ansteigenden ausdifferenzierung der Kommu-nikation resultiert für die Unternehmen die gefahr einer wirkungsreduzierten Zersplitterung der Kommunikations-budgets, da sich diese nicht in dem Umfang dynamisch entwickeln wie die Zahl der zur Verfügung stehenden Kom-munikationsformen. hinzu kommt eine angespannte wirt-schaftliche situation, die viele Unternehmen dazu zwingt, Kosteneinsparungsmaßnahmen vorzunehmen, sich auf wert-haltige aktivitäten zu konzentrieren und eine ganzheitlich wertorientierte Unternehmensführung umzusetzen. auch im Kommunikationsbereich erfolgt daher eine wertorien-tierte Optimierung, wie sie bereits in den Bereichen Finan-zierung, Forschung und Entwicklung, produktion, logistik u. a. seit Jahren anzutreffen ist. in diesem Zusammenhang wird als Optimierungsmodell der Kommunikation das Kon-zept der Integrierten Kommunikation gesehen (Kirchner 2001, s. 122; reid 2003, s. 230; Esch 2006; Bruhn 2009, s. 105 ff.).

Wesentliche Voraussetzung für die Optimierung der Kommunikationsarbeit bildet deren kontinuierliche und systematische messung und Bewertung. Die möglichkeiten und grenzen der Erfolgskontrolle der Kommunikation wer-den jedoch in Wissenschaft und praxis äußerst kontrovers diskutiert (schultz und Kitchen 1997, s. 13 f.; low 2000, s. 28). Dies betrifft im speziellen die Diskussion um die Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikation und die messung isolierter Wirkungen von Kommunikationsinstru-menten, die teilweise grundsätzlich in Frage gestellt wird.

stand und kritische Beurteilung der methodischen Forschung zur Erfolgskontrolle der integrierten Kommunikation

Die Erfolgskontrolle integrierter Kommunikation wird durch den synergetischen Einsatz aller Kommunikations-instrumente vor besondere probleme gestellt. mit den viel-

fältigen Wirkungsinterdependenzen und der unzureichenden Wirkungszurechenbarkeit stehen dabei in der literatur zwei Kernprobleme im mittelpunkt (Bruhn 2009, s. 297 ff.; Esch 2006, s 344). Einige Forscher haben zwar versucht, diesen speziellen problemen rechnung zu tragen (beispiels-weise moriarty 1996; Kitchen und schultz 1999), dennoch lässt sich eine Weiterentwicklung über die bestehenden klassischen methoden der Erfolgskontrolle hinaus nicht feststellen. Die literaturanalyse zeigt vielmehr, dass die Erfolgskontrolle der integrierten Kommunikation bisher eine lose sammlung von traditionellen methoden unter dem „Deckmantel“ des Begriffs der integrierten Kommunikation ausmacht. in der literatur zur integrierten Kommunikation werden dabei mit der Prozess-, Effektivitäts- und Effizienz-kontrolle drei arten partialanalytischer Kontrollen unter-schieden, durch die rückschlüsse auf den gesamtprozess gezogen werden (Boenigk 2001, s 63ff.; Kirchner 2001, s. 159). Bei den bestehenden partialanalytischen methoden der Erfolgskontrolle dominieren mit Effektivitäts-(Wir-kungs-)kontrollen ergebnisorientierte ansätze, während die Option der internen und externen prozesskontrolle für die Erfolgskontrolle der integrierten Kommunikation noch nicht in ausreichendem maße berücksichtigt wird.

als methodischer ansatz wird im Folgenden die Wei-terentwicklung der Bestimmung des Integrationsgrades gewählt, d. h., die messung des Entwicklungsstandes der integrierten Kommunikation eines Unternehmens. Dies lässt sich damit begründen, dass man auch in anderen Berei-chen der Kontrolle komplexer phänomene, wie beispielsweise der markt- und Kundenorientierung, dadurch gerecht wird, indem entsprechende indikatoren entwickelt werden, um den Entwicklungsstand (z. B. anhand eines prozent-, punkt- oder indexwertes) messbar zu machen. Zudem gibtes in der literatur bereits erste ansätze, die intensität der inte-gration zu messen (Duncan und moriarty 1997, s. 26 ff.; Kirchner 2001, s. 273 ff.; Esch 2006, s. 174; Baumgarth 2008, s. 359 ff.; Bruhn 2009, s. 303 f.). Diese beschränken sich entweder auf eine rein inhaltliche und formale Kon-trolle der Kommunikationsgestaltung, oder aber die für die messung des integrationsgrades notwendigen indika-toren berücksichtigen in anlehnung an die strukturierung der aufgabengebiete der integrierten Kommunikation nur unternehmensinterne größen.

Eine Beschränkung auf unternehmensinterne größen lässt jedoch unberücksichtigt, dass über den grad der inte-gration der Kommunikation letztendlich sowohl alle unter-nehmensinternen als auch -externen anspruchsgruppen der Kommunikation entscheiden. Eine Weiterentwicklung der Bestimmung des integrationsgrades in diesem sinne hat daher interne Prozessanalysen und extern gerichtete Wir-kungskontrollen miteinander zu verbinden, um sich so einem holistischen Kontrollansatz anzunähern. Entsprechend gibt der Integrationsgrad der Kommunikation das ausmaß der

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143Entwicklungsstand der integrierten Kommunikation in Unternehmen – Forschungsstand, empirische

Durchdringung der integrierten Kommunikation im Unter-nehmen an, d. h., der Umsetzung unternehmensinterner und -externer maßnahmen, Wirkungen und Ziele der integrier-ten Kommunikation.

Um die Durchdringung der integrierten Kommunikation in Unternehmen beurteilen zu können, sind indikatoren zu bestimmen, die hinweise auf die Zielerreichungsbeiträge geben. in der literatur sind bereits erste aufstellungen sol-cher Indikatoren zu finden (beispielsweise Kirchner 2001, s. 294; Bruhn 2009, s. 304), jedoch sind weitere Forschun- gen unabdingbar, um diese genauer zu identifizieren und vor allem empirisch zu überprüfen.

stand und kritische Würdigung der empirischen Forschung zur integrierten Kommunikation

Die empirische marketingforschung zur integrierten Kom-munikation ist noch relativ gering ausgeprägt. Es liegen bisher nur einige wenige empirische arbeiten vor. Diese konzentrieren sich schwerpunktmäßig auf die quantitative analyse der Akzeptanz bzw. auf eine Bestandsaufnahme der integrierten Kommunikation im allgemeinen (Kirchner 2001, s. 222 ff.). Tabelle 1 liefert einen Überblick der rele-vanten Forschungsarbeiten und studien.

Bei einer kritischen Würdigung der empirischen For-schungstätigkeiten lässt sich feststellen, dass die Ergeb-nisse zwischen den einzelnen empirischen studien sehr stark variieren und keine eindeutigen rückschlüsse auf den Erfolg der integrierten Kommunikation zulassen. cay-wood, schultz und Wang und phelps, plumley und Johnson stellen beispielsweise in ihren Untersuchungen fest, dass

eine mehrheit der untersuchten Unternehmen bereits einen integrierten Kommunikationsansatz verwenden. Dagegen legen die Ergebnisse von Duncan und Everett und cleland nahe, dass nur eine minderheit der Unternehmen integ-rierte Kommunikation umsetzt (caywood et al. 1991; Dun-can und Everett 1993; phelps et al. 1994; cleland 1995). McArthur und Griffin finden heraus, dass Business-to-Busi-ness-Unternehmen eher integriert kommunizieren als Kon-sumgüterunternehmen. Demgegenüber integrieren nach der Untersuchung von Duncan und Everett marken- bzw. produktmanager – typisch für Konsumgüterunternehmen – eher ihr Kommunikationsprogramm als andere manager (Duncan und Everett 1993, S. 30 ff.; McArthur und Griffin 1997, s. 19 ff.). reid konnte schließlich nachweisen, dass die integrierte Kommunikation verstärkt in marktorientier-ten Unternehmen, die in einem starken Wettbewerb zu ande-ren marken stehen, eingesetzt wird (reid 2005, s. 41 ff.)

Ebenso lassen sich divergierende Ergebnisse empirischer Arbeiten dazu finden, ob Zentralisation als Kriterium zur Umsetzung integrierter Kommunikation geeignet ist, oder ob eher eine Dezentralisierung auf verschiedene Kom-munikationsverantwortliche sowie eine Teamstruktur die integrierte Kommunikation abbilden (phelps et al. 1996; McArthur und Griffin 1997; low und mohr 1999; low 2000; cornelissen 2003, s. 225). schließlich divergieren die empirischen Ergebnisse auch darüber, welche Bedeutung die verschiedenen Formen der integrierten Kommunikation haben. Während die Ergebnisse von Bauer, Donnevert und merkel zeigen, dass die inhaltliche integration den größten Einfluss hat, gefolgt von der zeitlichen und der formalen integration (Bauer et al. 2008), geht aus den Ergebnissen der

autor Fokus der studie• caywood et al. (1991)• Bruhn und Zimmermann (1993)• Duncan und Everett (1993)• phelps et al. (1994)• miller und rose (1994)• sridhar und Kapur (1995)• phelps und Johnson (1996)• phelps et al. (1996)• rose (1996)• Beard (1997)• helm Jones (1997)• McArthur und Griffin (1997)• schultz und Kitchen (1997)• Bruhn und Boenigk (1999)• Kitchen und schultz (1999)• low und mohr (1999)• low (2000)• cornelissen und Thorpe (2001)• swain et al. (2001)• carlson et al. (2003)• reid (2005)• Bruhn (2006)• Bauer et al. (2008)• Keller (2009)

• auffassung des Begriffs, akzeptanz, Beziehung zu agenturen• Umfassende Bestandsaufnahme in der Unternehmenspraxis• auffassung des Begriffs, Barrieren, Verantwortungszuweisung• Definition des Begriffs, Akzeptanz• Empfundener nutzen, ableitung von implikationen• akzeptanz, rolle der agenturen• auffassung des Begriffs aus Unternehmenssicht• Verantwortungszuweisung der Kommunikationsstrategie/-planung• Empfundener nutzen, ableitung von implikationen• Verständnis, Einsatz, Beziehung zu agenturen• akzeptanz• Verständnis, Einsatz, Organisation, Finanzierung• Verständnis, Entwicklung, Einsatz, Barrieren• Umfassende Bestandsaufnahme in der Unternehmenspraxis• auffassung des Begriffs• Budgetierungsprozess der marketingkommunikation• planung, gemeinsamkeiten von instrumenten und Botschaften• interaktion und Koordination zwischen Kommunikationsabteilungen• akzeptanz• grad der abstimmung innerhalb der Werbung• Zusammenhang zwischen Einsatz der iK und dem (marken-)Erfolg• Umfassende Bestandsaufnahme in der Unternehmenspraxis• Einfluss der Integrierten Kommunikation auf die Markenstärke• Einheitliche Wahrnehmung aus sicht der mitarbeitenden

Tab. 1 Überblick zum stand der empirischen studien zur integ-rierten Kommunikation

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Befragung von Keller hervor, dass die zeitliche integration über die Kontinuität in der Kommunikation den stärksten Einfluss auf den wahrgenommenen Integrationsgrad nimmt, hier gefolgt von der formalen und inhaltlichen integration (Keller 2009).

Die gründe für den divergierenden stand in den vorlie-genden empirischen studien zur integrierten Kommunika-tion sind vor allem auf die unterschiedlichen messverfahren sowie eine vorherrschende Vieldeutigkeit des Begriffs der Integrierten Kommunikation zurückzuführen. anstatt von definierten Faktoren der Integrierten Kommunikation aus-zugehen, wählen die Forscher jene für ihr Forschungsziel passende Definition der Integrierten Kommunikation aus bzw. passen diese individuell auf ihr Forschungsziel an. insgesamt kann festgehalten werden, dass sich weder Wis-senschaft noch Praxis auf eine eindeutige Definition des Konzeptes der integrierten Kommunikation einigen konn-ten (Kerr et al. 2008; Kliatchko 2008). Duncan und Everett fordern daher, dass sich zukünftige studien auf Fragen der planung und Durchführung der integrierten Kommunikation konzentrieren mögen, um den Stand der Integrierten Kom-munikation intern und extern zu überprüfen (Duncan und Everett 1993, s. 38). Derartige studien erfordern jedoch die Entwicklung von Faktoren der integration. Dieser Forde-rung soll im Folgenden rechnung getragen werden.

Ansatz zur Messung des Entwicklungsstandes der Integrierten Kommunikation

Erfolgskontrolle auf Basis der Erfolgsfaktorenforschung

Wie die literaturanalyse zeigt, bewegt sich die Diskussion über die rolle und die Erfolgsrelevanz der integrierten Kommunikation bisher ganz überwiegend auf einem pro-grammatischen oder konzeptionellen niveau, das empirisch fundierte Erkenntnisse in hohem maße vermissen lässt. Eine Weiterentwicklung der methodischen ansätze der Erfolgskontrolle der integrierten Kommunikation ist des-halb erforderlich und Ziel dieses Beitrags. mit der Erfolgs-faktorenforschung besteht eine Forschungsrichtung mit vielfältigen methodischen ansätzen, die sich der Untersu-chung zentraler Einflußgrößen des Unternehmenserfolges verschrieben hat und die im Folgenden für die problemstel-lung zugrunde gelegt wird.

Zwar liegt auch im marketing die Erkenntnis vor, dass die integrierte Kommunikation durch zahlreiche interdepen-dente Erfolgsfaktoren determiniert wird, allerdings hat bis-her keine Forschungsarbeit diese in ihrer gesamtheit erfasst. Vielmehr wurden lediglich studien durchgeführt, die ein-zelne Erfolgsfaktoren der integrierten Kommunikation her-ausgreifen und untersuchen. Eine darüber hinaus gehende auseinandersetzung mit dem phänomen der Erfolgsfakto-

ren der integrierten Kommunikation liegt lediglich mit den empirischen Ergebnissen zu so genannten evolutionären Ebenen oder Stufen der Integration vor, die ein Unterneh-men durchläuft bzw. in die ein Unternehmen eingeordnet werden kann. Entsprechende stufenmodelle der integrierten Kommunikation wurden von Duncan und caywood (1996), caywood (1997), smith et al. (1997), schultz und schultz (1998) und Kirchner (2001) vorgestellt.

hierbei lassen sich jedoch lediglich zwei empirische Untersuchungen identifizieren, die den Stufenansatz einer realitätsüberprüfung unterziehen und daraus konkrete inte-grationskriterien ableiten. Diese beiden studien wurden zwar zeitgleich durchgeführt, dennoch unterscheiden sie sich durch unterschiedliche methoden und Fragestellungen, verschiedene Zielgruppen sowie ihre Zielsetzung.

Die Benchmarking-Studie von Schultz und Schultz ver- gleicht acht „Best-practice“-Unternehmen mit 15 Unter-nehmen in Bezug auf den Entwicklungsstand der inte-grierten Kommunikation (schultz und schultz 1998, s. 18 ff.). im Vordergrund steht dabei insbesondere die Frage nach den Kriterien, die Unternehmen mit einer stark ausgeprägten integrierten Kommunikation von denen unterscheidet, die noch nicht vollständig integriert sind. als Forschungsergebnisse der studie werden verschiedene Kriterien der integrierten Kommunikation herausgearbeitet, die sich auf vier stufen der integration beziehen (taktische Koordination, Neudefinition des Umfangs der Marketing-kommunikation, anwendung von informationstechnolo-gien, finanzielle und strategische Integration).

Bei einer kritischen Würdigung dieser Ergebnisse ist fest-zustellen, dass die Untersuchung von schultz und schultz prozessstufen beschreibt, in denen sich die integrierte Kommunikation unternehmensintern vollzieht (schultz und schultz 1998, s. 18 ff.). Eine externe sichtweise der integ-rierten Kommunikation und damit eine analyse der Erfolgs-faktoren der Wirkungsdimension kommt jedoch zu kurz. Zudem handelt es sich bei den Ergebnissen um selbstaus-künfte, deren Validität kritisch zu beurteilen ist. so können in der Untersuchung beispielsweise systematische Verzer-rungen vorliegen, wenn die interviewpartner aufgrund der hervorhebung eigener leistungen nicht wahrheitsgemäß geantwortet haben. Zudem wäre relevant, anhand welcher Kriterien die „Best-Practice“-Unternehmen vorab definiert wurden, da es sich hierbei um die eigentlichen Erfolgsfak-toren der integrierten Kommunikation handelt.

Während die Benchmarking-studie von schultz und schultz auf einem qualitativen Vergleich von Unterneh- men basiert (schultz und schultz 1998, s. 18), überprüft die Untersuchung von Kirchner ein stufenkonzept auf einer breit angelegten quantitativen Basis (Kirchner 2001, S. 226 ff.). Die von ihr definierten fünf Integrationsstufen (Taktische und imageintegration; Funktionale integration; Kundenorientierte integration und informationstechnolo-

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gien; Bezugsgruppenorientierte integration; strategische Integration, Beziehungsmanagement und finanzielle Erfolgs-messung) stellen die grundlage einer empirischen Untersu-chung dar. Kirchner arbeitet in ihrer Untersuchung durch die reduktion vorgegebener Faktoren 20 integrationskri-terien heraus, die das größte Erklärungspotenzial für das Erfüllen der fünf identifizierten Integrationsstufen beinhal-ten (Kirchner 2001, s. 273).

Zu der Untersuchung von Kirchner lässt sich neben den bereits zur studie von schultz und schultz aufgeführten Kritikpunkten vor allem anführen, dass die Erfolgsfaktoren der integrierten Kommunikation nicht empirisch erhoben, sondern aus der literatur übernommen werden (Kirchner 2001, s. 232). mittels Faktorenanalyse werden 20 Faktoren statistisch ermittelt, die unabhängig voneinander sind und die den stufen des modells zugeordnet werden (Kirchner 2001, s. 273).

prinzipien des EFQm Excellence-modells

Zur Beantwortung der Frage, welche Faktoren für die Entste-hung des Erfolges integrierter Kommunikation von zentraler Bedeutung sind, können prinzipiell die in der Erfolgsfakto-renforschung verwendeten methodischen ansätze beitragen. Dies trifft insbesondere auf das zum Bereich der Bench-marking- und Best-practice-studien gehörende modell des Europäischen Qualitätspreises, das Excellence-Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM), zu. Das in abb. 1 dargestellte modell ist in den vergange-nen Jahren zu einem wertvollen managementinstrument der Unternehmensbewertung bezüglich eines umfassenden

Qualitätsmanagements (Total Quality management) und der ausrichtung zur Business Excellence geworden. Es ist aufgrund seines Konzeptes und seiner prinzipien wie folgt besonders geeignet, als Vorbild für die Entwicklung eines Optimierungsmodells der integrierten Kommunikation zu dienen.

allgemein basieren die Prinzipien von Total Quality Management (TQM) auf den anstrengungen eines voll inte-grierten managements, von produktion und Finanzen bis hin zum marketing. TQm bezeichnet dabei eine ganzheitli-che methode, um die Qualität in den augen des Konsumen-ten in jeder stufe des Wertschöpfungsprozesses zu sichern. analog zu diesem ansatz wird integrierte Kommunikation als Bemühung angesehen, die Konsistenz der Kommunika-tion mit allen anspruchsgruppen, wie den Kunden, den mitarbeitern, den investoren und der Öffentlichkeit, zu sichern sowie sowohl die Qualität als auch die Effizienz der Kom-munikation zu optimieren. Eine Übertragung der prinzipien des gedankengutes des TQm auf ein Optimierungsmodell der integrierten Kommunikation legen auch Literaturre-ferenzen nahe, die TQm und integrierte Kommunikation in Verbindung bringen und belegen, dass TQm für die erfolgreiche Umsetzung der integrierten Kommunikation in Unternehmen hilfreich ist (Binner 2002, s. 324). Einige methoden des TQm, beispielsweise Flowcharts und Bench-marking, können Unternehmen bei der Optimierung ihres integrationsprozesses unterstützen.

Eine Eignung speziell des EFQm Excellence-modells ergibt sich schließlich zum einen aus dem Prinzip der Ergebnisorientierung, da das modell durch die Komponen-ten im Ergebnisteil das berücksichtigt, „was“ das Unterneh-

Abb. 1 EFQm Excellence-mo-dell. (Quelle: EFQm 2003a)

Gesellschafts-bezogene

Ergebnisse (6 %)

Prozesse(14 %)

WichtigeErgebnisse

Organisation(15 %)

Mitarbeiter-orientierung

(9 %)

Politik &Strategie

(8 %)

Partnerschaften &Ressourcen

(9 %)

Kunden-bezogeneErgebnisse

(20 %)

Mitarbeiter-bezogene

Ergebnisse(9 %)

Führung(10 %)

Befähiger (50%) Ergebnisse (50%)

Innovation und Lernen

Gesellschafts-bezogene

Ergebnisse(6 %)

Prozesse(14 %)

WichtigeErgebnisse

derOrganisation

(15 %)

Mitarbeiter-orientierung

(9 %)

Politik &Strategie

(8 %)

Partnerschaften &Ressourcen

(9 %)

Kunden-bezogene

Ergebnisse(20 %)

Mitarbeiter-bezogene

Ergebnisse(9 %)

Führung(10 %)

Befähiger (50 %) Ergebnisse (50 %)


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men bezüglich umfassender Qualität für anspruchsgruppen, wie beispielsweise Kunden, mitarbeitern, Öffentlichkeit und Kapitalgebern, leistet und welchen Erfolg es damit hat. Dennoch reicht es nicht aus, allein die Ergebnisse zu betrachten und zu managen, sondern es ist zum anderen erforderlich, auch die internen prozesse und maßnahmen, die am Ergebnis beteiligt sind, d. h., „wie“ das Unterneh-men dabei vorgegangen ist, einzubeziehen. insgesamt basiert das Kernkonzept des modells daher auf der Erkennt-nis, dass Führung, mitarbeiterorientierung, politik und strategie sowie partnerschaften und ressourcen den struk-turellen und humanen input liefern, der über prozesse trans-formiert wird. Dieses Zusammenspiel der „Befähiger“ wird am markt in „Ergebnisse“ umgesetzt, bei denen wesentliche anspruchsgruppen einbezogen sind, gewichtet in Form von mitarbeiterbezogenen, kundenbezogenen, gesellschafts-bezogenen Ergebnissen sowie wichtigen Ergebnissen der Organisation. Damit verwirklicht das modell das Prinzip einer internen und externen Sichtweise.

Das modell baut auf drei hauptsäulen auf, die die grund-bestandteile darstellen. Die jeweils dazwischenliegenden Kriterien stellen eine weitere Unterteilung dar und geben an, mit welchen mitteln die Umsetzung des modells zu errei-chen ist und welche Zwischenergebnisse dafür erforderlich sind. schließlich lehnt sich das EFQm Excellence-modell am Wertschöpfungskonzept sowie der Wertschöpfungskette an. Es werden nach dem Prinzip der Kausalität unmittel-bare und mittelbare Ursache-Wirkungs-Beziehungen der Befähiger-Kriterien dargestellt.

An dieser Stelle werden bereits bekannte Begrifflich-keiten aus der Kommunikationsforschung verwendet, um eine spätere Differenzierung der Ergebnisse der vorlie-genden Untersuchung zu ermöglichen und um eine einheit-liche sprachregelung zu erreichen. Entsprechend werden im Folgenden die Erfolgsfaktoren in die Dimensionen der Befähiger und Ergebnisse differenziert. Die Komponen-ten im Befähigerteil thematisieren das potenzial im sinne von leistungsvoraussetzungen und -fähigkeiten bezüglich umfassender Qualität. Bei den Befähigerkriterien handelt es sich um jene parameter, die durch ein Unternehmen aktiv beeinflusst werden können. Dagegen wird durch die Kom-ponenten im Ergebnisteil des modells berücksichtigt, wel-che Wirkungen bzw. Ziele ein Unternehmen realisiert. Das EFQm-modell gewichtet die einzelnen neun Komponen-ten, sodass über die (quantitative) Bewertung der einzelnen Komponenten eine gesamtbewertung des Unternehmens oder der Organisationseinheit erfolgen kann.

in der literatur lassen sich konzeptionelle struktur-modelle der Integierten Kommunikation finden, die zahl-reiche analogien zu dem dargestellten Aufbau des EFQM Excellence-Modells aufweisen. Beispielsweise erfolgt in den ansätzen von cathey und schuhmann und cornelis-sen eine strukturierung der integrierten Kommunikation in

eine Dimension der Voraussetzungen, eine struktur- bzw. prozessdimension und eine Dimension der Konsequenzen (cathey und schuhmann 1996, s. 11; cornelissen 2000, s. 601; ähnlich auch Kirchner 2001, s. 298). Die grundidee der Entwicklung eines modells, das die Durchdringung und den Entwicklungsstand der integrierten Kommunikation in Unternehmen empirisch zu messen vermag, bildet somit im Folgenden das EFQm Excellence-modell (stumpf 2005).

Darstellung des messansatzes und der empirischen Befunde aus Unternehmensbefragungen

Ziel der empirischen Untersuchung ist es, eine Konzep-tualisierung der integrierten Kommunikation zu leisten, d. h., die Erfolgsfaktoren und die struktur des Konstruktes empirisch zu ermitteln. Da bislang nur wenige Erkenntnisse hinsichtlich der Determinanten der integrierten Kommuni-kation sowie deren Zusammenhänge vorliegen, erscheint grundsätzlich ein qualitativ-explorativer Forschungsansatz sinnvoll. Die empirische Untersuchung besteht dabei in einer synthese aus qualitativ orientierten Erhebungsmetho-den, bestehend aus psychologischen Tiefeninterviews, dem struktur-lege-Verfahren sowie gruppendiskussionen unter Einbeziehung der gegenwärtigen möglichkeiten der com-putergestützten Datenanalyse.

in diesem Zusammenhang wird der „Means-end“-Mess- ansatz zur gedanklichen Durchdringung von Erfolgsfakto-ren der integrierten Kommunikation herangezogen. Da der subjektiv verstandene Begriff der integrierten Kommunika-tion auf der gesamtheit aller assoziationen beruht, die der Begriff bei betroffenen personen auslöst, liegt der gedanke nahe, eine „means-end“-Kette als einen abschnitt aus der individuellen Wissensstruktur aufzufassen. Zur rekonstruk-tion der Wissensstruktur des Konstruktes der integrierten Kommunikation bieten sich die „Repertory-grid“-Methode und das „Laddering“-Verfahren an. als Ergebnis der empi-rischen Untersuchung werden die Erfolgsfaktoren entspre-chend dem EFQm Excellence-modell in den Dimensionen „Befähiger“ und „Ergebnisse“ strukturiert dargestellt und deren Ursache-Wirkungs-Beziehungen in einer „Hierarchi-cal value map“ veranschaulicht.

Die Datenerhebung fand in abhängigkeit von den ein-zelnen stufen des messansatzes statt. sie startete im Juni 2004 mit neun interviews von Kommunikationsverantwort-lichen in schweizer Unternehmen (stufe 1); es folgte im selben monat eine weitere Erhebungswelle (stufe 2), bei der insgesamt 21 interviews geführt wurden. in stufe drei der Datenerhebung wurden 33 Kommunikationsverantwort-liche befragt. Damit wurde einem in der qualitativen Daten-erhebung üblichen zirkularen prozessmodell rechnung getragen, das eine enge Verzahnung von Datenerhebung und -auswertung sowie die sich daraus ableitenden Ent-scheidungen für weitere Fälle beinhaltet.

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Vor dem hintergrund einer späteren Überprüfung der Validität und reliabilität der Ergebnisse wurde in stufe vier der Datenerhebung zudem eine gruppendiskussion mit mit-gliedern des sog. „strategiekreises integrierte Kommunika-tion“ der Daimler ag, stuttgart, durchgeführt. schließlich wurden im april 2010 neun Kommunikationsverantwort-liche des österreichischen automobilgroßhandels in Form von psychologischen Tiefeninterviews befragt (litofcenko 2010). Durch diesen komplementären Einsatz verschiedener methoden, Daten und Forschenden in einer Untersuchung werden zum einen Einseitigkeiten oder Verzerrungen, die einer methode, Datenbasis oder einem einzelnen Forschen-den anhaften, kompensiert. Zum anderen wurde mit der Befragung im Jahre 2010 eine replikationsstudie durchge-führt, anhand derer die güte der Untersuchung nachträglich beurteilt werden kann (mayring 2003, s. 115).

Die Untersuchung umfasst damit eine Gesamtstichprobe von 72 Kommunikationsverantwortlichen. Über die min-destgröße einer analyse innerhalb der qualitativen Kommu-nikationsforschung gibt es keine verbindlichen angaben, zumal die repräsentativität keine Zielsetzung für die aus-wahl der Untersuchungseinheiten ist. Zur Diskussion stehen zumeist zweckgerichtete strategien anstelle von methodo-logischen regeln und statistischen Kenngrößen. Für eine maximale informationsausbeute wurde die Untersuchung neuer Fälle so lange fortgesetzt, bis redundanzen auftraten, d. h. eine theoretische Sättigung, also keine neuen informa-tionen aus der analyse neuer Einheiten gewonnen wurden. Dass eine theoretische sättigung mit einer stichprobe von n = 72 erreicht wurde, zeigte sich anhand der auslastung des Kategoriensystems, die bereits nach der Befragung von 16 Kommunikationsverantwortlichen erreicht wurde. Die aussagen aller weiteren interviews konnten den bestehen-den antwortkategorien zugeordnet werden, ohne dass neue Kategorien gebildet werden mussten.

Für die Untersuchung wurde angestrebt, den in der Unternehmenshierarchie höchstrangigen praktiker, der für mehrere Kommunikationsfunktionen verantwortlich ist und einen Überblick über alle Kommunikationsaktivitäten hat, zu interviewen. Bei der Befragung wurden insgesamt drei geschäftsführer, 17 marketingleiter, 41 Kommunikations-leiter und vier leiter einer Kommunikationsfachabteilung der Unternehmen aus verschiedenen Branchensektoren aus-gewählt. Die Branchenzugehörigkeit spielte bei der Auswahl der Kommunikationsverantwortlichen in der Untersuchung zwar keine rolle, da die Kommunikationsverantwortlichen nicht als Vertreter einer Branche, sondern als Kommuni-kationsexperten interviewt wurden. Dennoch wurden bei der Datenerhebung Unternehmen verschiedener sektoren berücksichtigt. Die Verteilung auf die verschiedenen Bran-chensektoren stellt sich wie folgt dar: 14 % Verbrauchsgüter, drei prozent gebrauchsgüter, 19 % handel, 24 % Banken und Versicherungen, elf prozent agenturen, 23 % übriger

Dienstleistungssektor, fünf prozent hersteller industriel-ler güter. Dabei wurden die entsprechenden Unternehmen aufgrund ihrer größe (Volumen des Jahresumsatzes von ca. 700.000 bis 55 mrd. EUr) und der Tatsache ausgewählt, dass sie unterschiedliche Kommunikationsinstrumente ein-setzen. Zudem erfolgte eine Befragung von sieben agen-turvertretern aus größeren, mit integrierter Kommunikation vertrauten Kommunikationsagenturen. Dies geschah, um die range der Organisationen, die mit dem Thema der inte-grierten Kommunikation involviert sind, zu erhöhen.

mit hilfe der „Repertory-grid“-Methode wurden die aus sicht der Kommunikationsverantwortlichen relevanten „Befähiger“ der Integrierten Kommunikation identifiziert, indem den probanden in mehreren Befragungsrunden jeweils Trippel von Unternehmen bzw. deren Bezugsob-jekte mit der aufforderung benannt wurden, jene merk-male bzw. Eigenschaften zu nennen, nach denen sich die integrierte Kommunikation zwei der Unternehmen einander ähnlich sind, die sie aber gleichzeitig von der dritten unter-scheiden. Dieses Verfahren wurde so lange durchgeführt, bis der Befragte keine neuen Eigenschaften mehr angab und eine umfassende liste von attributen existierte. sie bildete die grundlage der sich anschließenden „Bottom-up“- und „Top-down-laddering“-interviews.

Die aufeinander folgenden „Warum“-Fragen des „But-tom-up-laddering“-Interviews dienten dazu, dass der ein-zelne Kommunikationsverantwortliche seine subjektive realität bzw. sein Konstruktgefüge integrierter Kommu-nikation preisgab, angefangen bei den maßnahmen bis hin zu den Zielen der integrierten Kommunikation. aufbauend auf dem klassischen „Bottom-up-laddering“ interessierte anschließend im hinblick auf die Deduktion innovativer Eigenschaften, welche maßnahmen der Kommunikations-verantwortliche weiterhin als geeignet ansieht, um die kom-munikationspolitischen Ziele zu realisieren. Die analyse erfuhr daher an dieser stelle eine Ergänzung um das „Top-down-laddering“-Interview, in dem der interviewer nicht mehr nach dem „warum“ fragte, sondern nach dem „wie“. im Zuge der Datenanalyse wurden so in den 72 interviews insgesamt 1.290 codes vergeben, d. h. inhaltliche aussagen zur integrierten Kommunikation unter einer „Überschrift“ bzw. in einer Kategorie gebündelt. in der gesamtsumme ergaben sich 1.065 Textsegmente, die als grundlage zur auswertung mit hilfe der inhaltsanalyse dienten.

Korrelationsberechnungen zwischen der gesamtzahl der codes und der anzahl der verwendeten verschiedenen Kategorien ergaben einen signifikant hohen Wert für den Korrelationskoeffizienten nach Pearson. Die Korrelation betrug 0,734 auf einem Signifikanzniveau von 0,01. Dies bedeutet, dass die gesamtzahl der codes und die anzahl der verwendeten Kategorien über alle Kommunikationsverant-wortliche betrachtet in einem engen Zusammenhang stehen. Dieser überzeugend starke Zusammenhang zeigt unmit-

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telbar die Effizienz des „Laddering“-Interviews als Erhe-bungsinstrument: Es ist keinesfalls so, dass sich bestimmte Kommunikationsverantwortliche nur auf wenige Themen beschränkten und diese öfter wiederholten.

nach der inhaltsanalytischen auswertung der transkri-bierten interviews ließen sich aufgrund der anwendung der „repertory-grid“-methode bei allen 72 befragten Kommuni-kationsverantwortlichen Befähiger und Ergebnisse der inte-grierten Kommunikation isolieren. Diese wurden im letzten schritt der Datenanalyse hierarchisch miteinander vernetzt. Das Ergebnis bildete in der vorliegenden Untersuchung die in abb. 2 dargestellte „Hierarchical value map“. sie visu-alisiert in Form eines hierarchischen, kognitiven netzwerks die Zusammenhänge bzw. assoziationen zwischen den Befähigern und den Ergebnissen der integrierten Kommu-nikation der Kommunikationsverantwortlichen. Diese wird durch 15 Elemente determiniert, wobei sich die aussage-kraft eines Elementes durch dessen position innerhalb des netzes ergibt. manche „means-end“-Ketten durchlaufen sämtliche hierarchieebenen, während andere verschiedene Ebenen auslassen. Die Breite der verbindenden Kanten stellt die relative Stärke der Assoziationen zwischen den Elemen-ten dar, die für die Ermittlung der „hierarchical value map“ maßgeblich waren. auf grundlage der „hierarchical value map“ lassen sich mühelos die zentralen Kategorien und dominanten Pfade (starke Vernetzung zu anderen Katego-rien) der „Means-end“-Ketten identifizieren.

Kritisch zu bemerken ist an dieser stelle, dass bei der rekonstruktion der „hierarchical Value map“ ein methodi-sches problem auftaucht. Ein vom Forscher festgelegter „cut off level“ (schwellenwert) dient dazu, jene Elemente mitein-ander zu verzahnen, die eine bestimmte anzahl direkter oder indirekter Verbindungen aufweisen. hierbei ist vorstellbar, dass sich in abhängigkeit vom kritischen Wert unterschied-liche „means-end“-Ketten und damit auch unterschiedliche „hierarchical value maps“ ergeben. Es zeigt sich, dass der Erkenntnisgewinn durch die „hierarchical value map“ nicht in den abgebildeten Erfolgsfaktoren liegt, da deren auffüh-rungen je nach höhe des schwellenwertes variieren kann, sondern in den aufgezeigten Ursache-Wirkungs-Beziehun-gen und in der dargestellten Wirkungsstruktur. Erst zusam-men mit den insgesamt ermittelten Erfolgsfaktoren der Integrierten Kommunikation und deren Häufigkeiten ergibt sich ein modell für die integrierte Kommunikation, wie es im Folgenden in Form eines Bewertungsmodells konzipiert wird.

als Ergebnis der Untersuchung sind schließlich die in Tab. 2 dargestellten Erfolgsfaktoren anzusehen, die für ver-tiefende Forschungen – insbesondere hinsichtlich der quan-titativen Fundierung – heranzuziehen sind.

Bei den Befähigern der integrierten Kommunikation haben iK-fähige mitarbeiter und iK-fähige strukturen, ein strategisches iK-Konzept sowie ein einheitliches Erschei-nungsbild nach innen und außen eine zentrale Bedeutung.

Abb. 2 „hierarchical value map“ für die integrierte Kommunikation

Markenbildung undMarkenwert

n = 32

Ökonomischer Erfolgn = 25

Differenzierungim Wettbewerb

n = 30Effizienz

n = 38

Einheitliche Wahrnehmungn = 36

Synergieeffekten = 18

Imagen = 26

Koordinationn = 41

Formale Integrationn = 30

Unternehmensleitungn = 36

IK-fähigeMitarbeiter

n = 47

Konzept-papiern = 36

Kommunikations-verantwortlicher

n = 43

IK-fähigeOrganisation

n = 27

EinheitlichesErscheinungsbild

n = 36

Erg

ebni

sse

Bef

ähig

er

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Die erfolgreiche Umsetzung integrierter Kommunikation wird vor allem an strategische aufgaben geknüpft, beispiel-weise durch die Festlegung der positionierung, der Ziele und Zielgruppen sowie adäquater Kommunikationsinstrumente. innerhalb der personell-strukturellen Befähigern kommt neben einer grundlegenden Unterstützung durch die Unter-nehmensleitung einem Kommunikationsverantwortlichen für integrierte Kommunikation die größte Bedeutung zu.

Bei den Wirkungen Integrierter Kommunikation stehen das Unternehmensimage und die einheitliche Wahrnehmung durch die Zielgruppe im Vordergrund. innerhalb der mit-arbeiterbezogenen Wirkungen integrierter Kommunikation ist besonders der multiplikatoreffekt hervorzuheben. Der Kundenbindung kommt hinsichtlich der Wirkungen integ-rierter Kommunikation keine dominante stellung zu.

Bei den Zielen Integrierter Kommunikation haben die Differenzierung von der Konkurrenz, die steigerung der Effizienz und die Markenbildung bzw. der Markenwert eine hohe Bedeutung. Unter den Kriterien des ökonomischen Erfolgs integrierter Kommunikation sind es vor allem der Umsatz bzw. der absatz, die zu nennen sind.

Bewertungsansatz der Integrierten Kommunikation in Unternehmen

Bedeutung der selbstbewertung

aufbauend auf den empirischen Erkenntnissen wird im Fol-genden die Unternehmensperspektive eingenommen. Eines

(1) BefähigerE1 als Befähiger der integrierten Kommunikation lassen sich folgende Faktoren

ausmachen:• Unternehmensleitung,• Konzeptpapier, richtlinien,• analyse,• positionierung, Ziele, Zielgruppen, strategie, instrumente, maßnahmen, Botschaften,

Bilder,• Kontrolle,• iK-fähige mitarbeiter,• information der mitarbeiter,• iK-fähige Organisation,• Kommunikationsgremium, iK-projektteam,• Kommunikationsverantwortlicher,• iK-fähige prozesse,• iK-fähige systeme,• Budgetierung,• iK-fähige agentur,• Einheitliches Erscheinungsbild,• inhaltliche integration,• Formale integration,• Zeitliche integration,• Koordination bzw. abteilungsübergreifende abstimmung.

(2) ErgebnisseE2 als Wirkungen der integrierten Kommunikation lassen sich folgende Faktoren

ausmachen:• synergieeffekte,• image,• identität,• Kommunikative Wirkungen bei den Konsumenten,• Bekanntheit,• glaubwürdigkeit,• Kundenbindung,• Vertrauen,• Einheitliche Wahrnehmung,• Wiedererkennung,• Kommunikative Wirkungen bei den mitarbeitern,• multiplikatoreffekt der mitarbeiter.

E3 als Ziele der integrierten Kommunikation lassen sich folgende Faktoren ausmachen:• Differenzierung im Wettbewerb,• Effektivität,• Effizienz,• markenbildung und markenwert,• Ökonomischer Erfolg,• absatz bzw. Umsatz.

Tab. 2 Erfolgsfaktoren der integrierten Kommunikation als Ergebnis der empirischen Untersuchung

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der wichtigsten Elemente der integrierten Kommunikation als Optimierungskonzept der Kommunikation ist ein kon-tinuierlicher Verbesserungsprozess. hier setzt das Konzept der Selbstbewertung an. Zur selbstbewertung wird nachfol-gend ein Bewertungsmodell des Entwicklungsstandes der Integrierten Kommunikation dargestellt, dessen ausgestal-tung durch die Untersuchungsergebnisse fundiert wird.

Das Bewertungsmodell liefert den entsprechenden Unter-nehmen zum einen eine aussage über den Stand der Integ-rierten Kommunikation in ihrem Unternehmen mit konkreten Zahlenwerten für die einzelnen Erfolgsfaktoren und den inte-grationsgrad der Kommunikation. noch wichtiger als diese quantitative Bewertung ist jedoch zum anderen eine regelmä-ßige und systematische Analyse eigener Stärken und Verbes-serungspotenziale, die den Unternehmen als wertvoller input für die anschließende Kommunikations- und Unternehmens-planung dienen. Die ausnutzung derartiger potenziale hat unter anderem vorbeugenden charakter, um Fehlentwick-lungen der integrierten Kommunikation, beispielsweise in Form eines uneinheitlichen kommunikativen auftritts oder in Form von glaubwürdigkeitsverlusten bei den rezipienten, zu vermeiden. Die selbstbewertung steht somit am anfang des regelmäßigen strategischen und operativen planungspro-zesses der gesamtkommunikation im Unternehmen.

mit der Ermittlung von stärken und Verbesserungspoten-zialen innerhalb der Kommunikation überwindet das Bewer-tungsmodell jedoch noch nicht die häufig dominierende innenorientierung, d. h. die Beschränkung der sichtweise auf das eigene Unternehmen. Um einer Fehleinschätzung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit entgegen zu wirken und einer außenorientierung stärkeres gewicht beizumessen, greifen daher alle selbstbewertungskonzepte auf ein Bench-

marking zurück (radtke et al. 1999, s. 37 ff.; Wilmes 2000, s. 167 ff.). gleichzeitig ist die selbstbewertung Vorausset-zung des Benchmarking für einen systematischen Vergleich mit anderen Unternehmen. Die beiden Konzepte ergänzen sich somit gegenseitig.

inhaltlicher aufbau eines „modells für communication Excellence“

Das Bewertungsmodell des Entwicklungsstandes der inte-grierten Kommunikation und der damit verbundene selbst-bewertungsprozess beruhen auf den unter abschnitt 2.2 dargestellten prinzipien und dem Vorgehen des EFQm Excellence-modells. auch namentlich orientiert sich das Bewertungsmodell des Entwicklungsstandes der integrier-ten Kommunikation mit seiner Bezeichnung „Modell für Communication Excellence durch Integrierte Kommuni-kation“ am Konzept der Business Excellence. Wird dieses modell auf die integrierte Kommunikation angewandt, dann gewinnt ein Unternehmen auf dem Weg zu communication Excellence zunehmend an Kompetenz für eine integrierte Kommunikation.

Unternehmen, die den Weg zu einer integriert kommu-nizierenden Organisation beschreiten, können auf grund-lage dieses modells ihren Entwicklungsstand bewerten. Das Modell für Communication Excellence fußt dabei auf dem Zusammenwirken der in abb. 3 dargestellten neun Dimensionen, die entsprechend den Forschungsfragen in Befähiger und Ergebnisse der integrierten Kommunikation unterteilt werden und sich aus den ermittelten Erfolgsfak-toren ergeben. hinter der Dimension „strukturen und pro-zesse“ werden dabei z. B. die ermittelten Erfolgsfaktoren

Abb. 3 modell für commu-nication Excellence durch integ-rierte Kommunikation

KommunikativeWirkungen beim

Unternehmen(17 %)

IK-fähigeStrukturen

und Prozesse(14 %)

Ökonomische Ziele des

Unternehmens(10 %)


(7 %)

StrategischesIK-Konzept

(21 %)

Partnerschaften und

Ressourcen der IK(4 %)

KommunikativeWirkungen

bei den Konsumenten

(18 %)


bei den Mitarbeitern

(5 %)

Verhalten und

Engagementder Führungs-

kräfte(4 %)

Befähiger (50%) Ergebnisse (50%)


KommunikativeWirkungen beim

Unternehmen(17 %)

IK-fähigeStrukturen

undProzesse(14 %)

ÖkonomischeZiele des

Unternehmens(10 %)


(7 %)

StrategischesIK-Konzept

(21 %)

Partnerschaftenund

Ressourcender IK(4 %)


bei denMitarbeitern

( 5 %)

Verhaltenund

Engagementder Führungs-

kräfte(4 %)

Befähiger (50 %) Ergebnisse (50 %)



bei denMitarbeitern

(18 %)

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„iK-fähige Organisation“, „Kommunikationsgremien bzw. iK-projektteam“, „Kommunkations- bzw. iK-Verantwortli-cher“, „iK-fähige prozesse“ und „Koordination bzw. abtei-lungsübergreifende abstimmung“ gebündelt.

ausgangspunkt ist eine nachhaltige und überzeugende Führung durch die Unternehmensleitung. Unter Einbezie-hung aller mitarbeiter und mit hilfe eines strategischen Konzeptes der integrierten Kommunikation wirkt die Füh-rung auf partnerschaften und ressourcen, strukturen und prozesse sowie die Ergebnisse ein. auf der Ergebnisseite wird der langfristige Unternehmenserfolg entscheidend von den kommunikativen Wirkungen bei den mitarbeitern, den Kunden und dem Unternehmen selbst beeinflusst.

Die im modell angegebenen prozentzahlen beschrei-ben die Wertigkeit der einzelnen Kategorien. Die höhe der prozentzahlen ergibt sich aus der summe der ermittel-ten Häufigkeiten der Nennung der Antwortkategorien, die unter der jeweiligen Kategorie zusammengefasst werden. Die empirisch ermittelten und zuvor in Tab. 2 aufgeliste-

ten Erfolgsfaktoren stellen die Unterkriterien und damit die Konkretisierung der Kategorien dar.

Die einzelnen Kategorien des Bewertungsmodells der integrierten Kommunikation bzw. die als Unterkriterien auf-gelisteten Erfolgsfaktoren lassen sich mit hilfe von Kenn-zahlen und indikatoren detailliert bewerten sowie steuern. als Kennzahlen werden hier Zahlenwerte verstanden, die in präziser und konzentrierter Form über wichtige, zahlenmä-ßig erfassbare Tatbestände und Entwicklungen der Erfolgs-faktoren der integrierten Kommunikation des Unternehmens berichten. Da es jedoch in Unternehmen auch Vorgänge gibt, die zahlenmäßig nur schwer zu erfassen und zu bewer-ten sind, können im gegensatz dazu Indikatoren nicht direkt messbare sachverhalte abbilden, d. h., indikatoren stellen den sachverhalt bzw. das merkmal nur stellvertretend und ausschnittsweise dar. Eine detaillierte Konkretisierung oder Operationalisierung ist inhalt weiterführender studien.

Zusammenfassend stellt Tab. 3 die Erfolgsfaktoren bzw. Unterkriterien des Bewertungsmodells der Integrierten

Tab. 3 Erfolgsfaktoren bzw. Unterkriterien des Bewertungsmodells der integrierten Kommunikation1. Verhalten und Engagement der Führungskräfte1a Die Führungskräfte agieren als Vorbilder für eine Kultur der integrierten Kommunikation und prägen das image des Unternehmens nach innen und außen.1b Die Führungskräfte motivieren und unterstützen die mitarbeiter des Unternehmens bei der integrierten Kommunikation und erkennen ihre leistungen an.2. IK-fähige Mitarbeiter2a Die fachliche sowie soziale Kompetenz der mitarbeiter bezüglich integrierter Kommunikation wird ermittelt, ausgebaut und aufrecht erhalten.2b Die mitarbeiter und das Unternehmen führen einen Dialog im sinne der internen Kommunikation.3. Strategisches IK-Konzept3a Das strategische Konzept der integrierten Kommunikation liegt als Konzeptpapier in schriftlicher Form vor und hat richtliniencharakter.3b Das strategische Konzept der integrierten Kommunikation beruht auf fundierten analysedaten und marktforschungsergebnissen.3c Das strategische Konzept der integrierten Kommunikation beinhaltet strategische Vorgaben zur Wahrung eines einheitlichen Kommunikationsauftritts.3d Das strategische Konzept der integrierten Kommunikation wird überprüft und aktualisiert.4. Partnerschaften und Ressourcen der IK4a Die informations- und Kommunikationssysteme werden gemanagt.4b Das Kommunikationsbudget wird gemanagt.4c Externe partnerschaften der integrierten Kommunikation werden gemanagt.5. IK-fähige Strukturen und Prozesse5a Die integrierte Kommunikation wird aufbauorganisatorisch verankert.5b Es wird ein für die integrierte Kommunikation verantwortlicher mitarbeiter eingesetzt.5c Die für die Integrierte Kommunikation wesentlichen Prozesse werden identifiziert und gemanagt.6. Kommunikative Wirkungen bei den Mitarbeitern6a Messergebnisse aus Mitarbeitersicht (Identifikation mit dem Unternehmen, Vertrauen in dessen Aussagen, Motivation, Schwierigkeiten und positive aspekte bei der Umsetzung der integrierten Kommunikation)6b Kennzahlen und indikatoren (bspw. kommunikativer multiplikatoreffekt, Beteiligung an aus- und Weiterbildung zur integrierten Kommu-nikation, fachliche und soziale Kompetenz, Personalfluktuation in den Kommunikationsabteilungen)7. Kommunikative Wirkungen bei den Kunden7a messergebnisse aus Konsumentensicht (Bekanntheit, glaubwürdigkeit und Vertrauen, Kundenbindung, einheitliche Wahrnehmung)7b Kennzahlen und indikatoren (bspw. Dauer der Kundenbeziehung, informationsverhalten der Konsumenten, Weiterempfehlungsquote)8. Kommunikative Wirkungen beim Unternehmen8a messergebnisse aus Unternehmenssicht (image und identität, synergieeffekte, kommunikative Differenzierung im Wettbewerb, Effektivität und Effizienz der Integrierten Kommunikation)8b Kennzahlen und indikatoren (bspw. Quote an Doppelarbeit, Kostensenkungspotenziale, höhe der synergieeffekte, imagewerte)9. Ökonomische Ergebnisse des Unternehmens9a Ökonomischer Erfolg (gemessen am absatz, Umsatz, gewinn oder rOi des Unternehmens)

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Kommunikation in einem Überblick dar, wie er auch vom Vorgehen des EFQm Excellence-modells bekannt ist.

Bewertung des integrationsgrades der Kommunikation in Unternehmen

Der Bewertungsprozess anhand des modells für commu-nication Excellence beginnt mit der Datenerhebung. als grundlage der selbstbewertung sind vorhandene Daten-quellen und informationssysteme intensiv zu nutzen, beispielsweise Ergebnisse aus Kunden- und mitarbeiterbe-fragungen, mediawerte, schulungspläne, strategiepapiere, arbeitsanweisungen oder Finanzkennzahlen. Für Erfolgs-faktoren der integrierten Kommunikation, für die derartige Zahlen, Daten und Fakten nicht vorliegen, werden zur prak-tischen Durchführung eine reihe von Verfahren der Selbst-bewertung vorgeschlagen, die den selbstbewertungsprozess unterstützen. im Einzelnen sind dies standardformulare, matrixdiagramme, Fragebögen und Workshops.

nach der Datenerhebung erfolgen die Datenbewertung und die Ermittlung des integrationsgrades in einem mehr-stufigen Prozess. Um eine Punktbewertung zu ermöglichen und damit den integrationsgrad der Kommunikation im Unternehmen zu ermitteln, hat die EFQm die sog. RADAR-Bewertungsmatrix entwickelt. raDar steht dabei für Results (Ergebnisse), Approach (Vorgehen bzw. maßnah-men), Deployment (Umsetzung) und Assessment/Review (Bewertung/Überprüfung). Bei den Befähigerfaktoren wird das Vorgehen bzw. die maßnahmen, die Umsetzung sowie die Bewertung und Überprüfung, bei den Ergebnisfakto-ren wird die Qualität der Ergebnisse sowie deren Umfang bewertet.

Assessoren bewerten die Erfolgsfaktoren der Dimensio-nen des Bewertungsmodells der integrierten Kommunikation auf Basis der identifizierten Stärken und Verbesserungs-potenziale. als assessoren kommen vorrangig mitarbeiter befreundeter Unternehmen oder anderer Organisations-einheiten in Betracht, die ein vertieftes Verständnis des modells, der grundprinzipien, der Bewertungsdimensionen, der Erfolgsfaktoren und über Erfahrungen im Bewertungs-prozess verfügen.

mit hilfe der in Tab. 4 und 5 dargestellten RADAR-Bewertungsmatrix wird jedem Faktor des modells eine prozentuale Bewertung zugeordnet; je nachdem, ob die Ele-mente und attribute der matrix zu null prozent, zu 100 % oder zu einem dazwischen liegenden prozentsatz erfüllt werden. Der assessor kann sowohl eine der fünf stufen von null prozent bis 100 % wählen oder zwischen den Werten interpolieren (EFQm 2003b).

anschließend wird ein Vorgehen anhand Tab. 6 gewählt, um die prozentwerte von allen Faktoren zusammenzustel-len und eine Gesamtpunktzahl von 0–1.000 punkten zu erhalten. in dieser Tabelle werden alle Einzelbewertungen

für die Erfolgsfaktoren erfasst, entsprechend der vorgege-benen struktur pro Dimension addiert und durch die anzahl der Faktoren geteilt. auf der seite der Ergebnisse gibt es dabei eine Besonderheit. Die Einzelbewertungen pro Unter-kriterium werden zunächst mit den in Tab. 6 hinterlegten gewichtungsfaktoren multipliziert, bevor die entsprechen-den Ergebnisse addiert und durch zwei dividiert werden. Die gesamtpunktzahl für das zu bewertende Unternehmen wird ermittelt, indem die punktzahlen der einzelnen Krite-rien abschließend mit den gewichten der einzelnen Dimen-sionen multipliziert und addiert werden. Die ermittelte gesamtpunktzahl stellt schließlich die numerische Bewer-tung des Integrationsgrades der Kommunikation im Unter-nehmen dar.

Kritische Würdigung der selbstbewertung

Die selbstbewertung ist ein instrument von strategischer Bedeutung, das hier im rahmen der Kommunikationspla-nung zur Optimierung der integrierten Kommunikation dient. Da das Bewertungsschema am Ende die Generierung eines Zahlenwertes zum Integrationsgrad der Kommunika-tion im Unternehmen vorsieht, entsteht der Eindruck, dieses quantitative Ergebnis habe die größte Bedeutung im prozess der selbstbewertung. Dies ist jedoch nicht der Fall. Viel-mehr wird angestrebt, über die selbstbewertung ein syste-matisches Bild zum stand der integrierten Kommunikation im Unternehmen sowie über die eigenen stärken und vor allem Verbesserungspotenziale zu gewinnen. Diese bilden den ausgangspunkt für einen Prozess der kontinuierlichen Optimierung der Kommunikationsarbeit. Damit stehen die inhalte und nicht die Zahlenwerte im Vordergrund. Die pri-mär wichtigen Erkenntnisse über die stärken und Verbes-serungspotenziale lassen sich dabei auch ohne numerische Bewertungen generieren.

Zudem ergeben sich neben einer allgemeinen methoden-kritik eine reihe weiterer kritischer anmerkungen bezüg-lich einer numerischen Bewertung. Beispielsweise ist darauf hinzuweisen, dass die Daten der selbstbewertung die sub-jektive Sicht der Befragten widerspiegeln. Diese Einflüsse sind bei der inhaltlichen Ermittlung von stärken und Ver-besserungspotenzialen weitgehend unkritisch. sie kommen jedoch zum Tragen, sobald eine zahlenmäßige Bewertung angestrebt wird. Kalkuliert man zudem die messfehler-varianz mit ein, dann scheint ein zahlenorientiertes Urteil zunächst nicht sehr aussagekräftig und ein Endergebnis von beispielsweise 467 punkten kann daher nur eine genauig-keit vortäuschen. Der sachverhalt, dass die selbstbewertung vorrangig eine qualitative Beurteilung der Unternehmens-leistung beinhaltet, lässt daher Zweifel an ihrer Objektivität aufkommen. Die Erfahrung aus anderen selbstbewertungs-bereichen zeigt jedoch, dass unterschiedliche Teams aus erfahrenen assessoren in der regel zu nahezu identischen

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Ergebnissen gelangen. Damit wird deutlich, dass die selbst-bewertung durchaus zu quasi-objektiven und reliablen Ergebnissen führt.

schließlich spricht diese Kritik auch nicht für eine gänz-liche negierung der numerischen Bewertung. Zum einen kann der auseinandersetzung über die in der individualbe-wertung weiter auseinanderklaffenden Zahlenwerte quasi eine Katalysatorfunktion zukommen. Die uneinheitlich beurteilten sachverhalte werden fundiert dargelegt und die Bewertungsdimensionen sowie die Erfolgsfaktoren in der Diskussion detailliert erörtert. als Ergebnis können für den sachverhalt angemessene Formulierungen der stärken und Verbesserungspotenziale zustande kommen. Zum anderen

ist die Frage zu beantworten, wie die Fortschritte zum stand der integrierten Kommunikation in Unternehmen gültig und vergleichbar nachzuvollziehen sind. gerade die Bewertung des kontinuierlichen Optimierungsprozesses bedarf solcher indikatoren wie dem integrationsgrad der Kommunikation, anhand derer reale Fortschritte deutlich werden und die auch über längere Zeiträume Vergleiche ermöglichen.

gelingt ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess in die-ser Form, so strebt ein Unternehmen innerhalb dessen stän-dig danach, den integrationsgrad seiner Kommunikation zu ermitteln und zu bewerten, Verbesserungspotenziale aufzude-cken sowie systematisch Veränderungen abzuleiten, um sich so dem Ziel einer integrierten Kommunikation anzunähern.

Tab. 4 Bewertungsmatrix – Befähiger der integrierten Kommunikation. (Quelle: in anlehnung an EFQm 2003b, s. 30)

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Zusammenfassung und zukünftiger Forschungsbedarf

Eine in sich geschlossene Theorie und mit ihr eine theo-riegestützte ableitung der Erfolgsfaktoren der integrier-ten Kommunikation existiert bisher nicht. Es liegen in der Betriebswirtschaftslehre unterschiedliche Theorieansätze vor, die den integrationsgedanken implizit enthalten, die das phänomen der integrierten Kommunikation jedoch nur in seinen ansätzen zu erklären vermögen. neue Ein-sichten konnten in diesem Beitrag durch die analyse der Erfolgsfaktoren der integrierten Kommunikation gewonnen werden. Während einige Erfolgsfaktoren bereits durch theo-retische ansätze begründet sind – beispielsweise die Ein-heitlichkeit in der individuellen Wahrnehmung mittels der Theorien der Verhaltenswissenschaften (Bruhn 2009, s. 42) –, ist dies bei anderen Faktoren bisher noch nicht der Fall. Zukünftige Forschungsarbeiten können an den erarbeiteten Erfolgsfaktoren ansetzen und in angrenzenden Diszipli-nen des marketing, wie der Organisationsforschung sowie Unternehmensführung, oder auch in anderen Disziplinen,

zum Beispiel der soziologie, nach weiteren ansatzpunkten zur theoretischen Fundierung der integrierten Kommunika-tion suchen. Weitere ansätze für zukünftige Forschungs-arbeiten sind, wie nachfolgend dargestellt, u. a. in den definitorischen Grundsatzfragen der Integrierten Kommu-nikation, einer differenzierten Überprüfung der Ergebnisse, einer hypothesenprüfung im rahmen quantitativer ansätze sowie der Operationalisierung der Erfolgsfaktoren der inte-grierten Kommunikation zu finden.

• Definitorische Grundsatzfragen der Integrierten Kom-munikation

mit der Konzeptualisierung der integrierten Kommunika-tion wurde in dieser Studie ein Beitrag zur begrifflichen Definition des nach gängiger Meinung latenten Konstruktes geleistet. Zukünftige Forschungsarbeiten haben sich inten-siv mit weiteren definitorischen Grundsatzfragen sowie der Konzeptualisierung der zentralen Erfolgsfaktoren der integrierten Kommunikation, wie beispielsweise „Einheit-liches Erscheinungsbild“ oder „synergieeffekte“, ausein-

Tab. 5 Bewertungsmatrix – Ergebnisse der integrierten Kommunika-tion. (Quelle: in anlehnung an EFQm 2003b, s. 29)

Tab. 6 Zusammenfassung und Bewertung

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anderzusetzen. Zudem würde eine begriffliche Abgrenzung von verwandten Konstrukten, beispielsweise der corporate identity und cross media, einen zusätzlichen Beitrag zu einer zweckmäßigen und zielführenden Definition der Inte-grierten Kommunikation leisten.

• Differenzierte Überprüfung der Untersuchungsergeb- nisse

Eine Einschränkung des Untersuchungsdesigns auf eine bestimmte Branche führt grundsätzlich zu Zweifeln an der generalisierbarkeit der Ergebnisse für andere Branchen. Daher spielte die Branchenzugehörigkeit als auswahlkrite-rium der Befragten in der vorliegenden Untersuchung keine rolle. Die Kommunikationsverantwortlichen wurden nicht als Vertreter einer Branche, sondern als generelle Kommu-nikationsexperten interviewt und die Ergebnisse wurden branchenunabhängig interpretiert. Entsprechend angelegte zukünftige Forschungsarbeiten haben jedoch mögliche Unterschiede sowie gemeinsamkeiten der Erfolgsfaktoren der integrierten Kommunikation in verschiedenen Branchen zu untersuchen. grundsätzlich ist im Branchenkontext von interesse, inwieweit das abgeleitete Bewertungsmodell der integrierten Kommunikation in Unternehmen generalisier-bar ist bzw. wo sich zentrale Unterschiede ergeben. auch eine Differenzierung hinsichtlich der Unternehmensgröße, der internationalität sowie der markenstrategie der Unter-nehmen ist hier weiterführend.

• hypothesenprüfung im rahmen quantitativer ansätze

mit dem Ziel der Konzeptualisierung der integrierten Kom-munikation, d. h. der empirischen Ermittlung der Erfolgs-faktoren und der struktur des Konstruktes, ist diese studie in ihrem empirischen Forschungsteil stark qualitativ-explo-ratorisch ausgerichtet. Entgegen der verbreiteten marke-tingforschung wurden innerhalb der Untersuchung keine expliziten hypothesen getestet, sondern es stand vielmehr die Hypothesenfindung im Vordergrund. Die Aufgabe zukünftiger Forschungsarbeiten wird es sein, den abgelei-teten hypothesenkatalog auf der Basis von quantitativen Forschungsansätzen zu testen. insbesondere ist eine kausal-analytische Überprüfung der stärke der Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen den Erfolgsfaktoren innerhalb des modells anzustreben.

• Operationalisierung der Erfolgsfaktoren der integrierten Kommunikation

mit der Ermittlung der einzelnen Kategorien des Bewer-tungsmodells und den Erfolgsfaktoren der integrierten Kommunikation wird in der vorliegenden studie das Ziel verfolgt, eine Konzeptualisierung der integrierten Kommu-nikation durchzuführen, d. h., die struktur des Konstruktes empirisch aufzudecken und ein allgemein gültiges mess-instrumentarium für dieses Konstrukt darzustellen. Ein wei-

teres problemfeld besteht damit in der Operationalisierung der Erfolgsfaktoren der integrierten Kommunikation. Erste ansatzpunkte werden mit dieser studie durch eine beispiel-hafte Auflistung relevanter Kennzahlen und Indikatoren erreicht. Die aufgabe zukünftiger empirischer Forschungs-arbeiten ist eine entsprechende präzisierung.

insgesamt wird deutlich, dass im Zusammenhang mit der Erfolgskontrolle und der messung des Entwicklungsstandes der integrierten Kommunikation in Unternehmen noch eine Vielzahl offener Forschungsfragen zu beantworten sind. Die marketing- und Kommunikationswissenschaften sind aufgerufen, Beiträge und lösungsansätze der aufgezeigten problemstellungen zu entwickeln.

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entwicklungsstand der integrierten kommunikation in unternehmen – forschungsstand, empirische...

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