Entwicklungslinien der Organisationstheorie

Herr Kandidat, bitte erläutern Sie, welches Paradigma die

Organisationslehre beherrscht.

Der Kandidat ist arm dran, denn es gibt keine in sichgeschlossene Organisationstheorie. Vielmehr sind es sehr unterschiedliche Theorieansätze, die vorgeschlagen werden.

Man ist sich weder über das Erfahrungsobjekt ganz einig,noch über das Erkenntnisziel.

Herr Kandidat, wenn es also eine ganze Reihe von

Theorieansätzen gibt, welcher ist denn dann der richtige?

Der Kandidat ist wirklich arm dran, denn man kann esletztlich nicht entscheiden, welcher Ansatz „richtig“ ist.

Es wird ja ein soziales/kulturelles Phänomen untersucht,und so spielen Werthaltungen und Vorentscheidungen eine bedeutende Rolle.

Der Theoriewahl-Diskurs ist in Teilen ein Diskurs um Normen.

Das ist nicht unwissenschaftlich!

Wie lassen sich Theorieansätze gliedern?

• historisch

• nach der Methodologie

• nach der Aggregationsebene (Mikro-, Meso-, Makro)

• nach Leitbildern (Maschine, Gefängnis, Gehirn, Kultur)

• nach den Basis-Disziplinen (denn es sind immer Übertragungen aus anderen Disziplinen)

Die historische Ordnung

klassischeAnsätze

neoklassische Ansätze

moderneAnsätze

Bürokratie-Ansatzadministrativer Ansatzarbeitswissenschaftlicher Ansatz

Human-Relations-AnsatzAnreiz-Beitrags-Theorie

Der Bürokratie-Ansatz von Max Weber

Der Begriff Bürokratie war schon im19 Jahrhundert gängig.Es gab widersprüchliche Ausdeutungen und uneinheitliche Beurteilungen.

Max Weber legte eine umfassende Charakterisierung und eine Analyse derEffizienzwirkungen vor – daher seine Bedeutung.

Max Weber interessierte sich in erster Linie für einenVergleich unterschiedlicher Herrschaftsformen.

Der Begriff Bürokratie wurde vonMax Weber nicht explizit definiert.

Max Weber gilt als Vater der Soziologie.

Erfahrungsobjekt war die preußische

Staatsverwaltung

Die Analyse der Herrschaftsformen hat die

Soziologie weltweit geprägt

Arten sozialen Einflusses nach Max Weber

sozialer Einfluß

MachtHerrschaftAutorität

charismatisch traditionell legal

Begabtheitder Person

Glauben antradierte Institutionen

Glauben an rationale,legal gesetzte Ordnung

Chance auf Gehorsam auf der Basisdes Glaubens an die Legitimität

Chance, den eigenenWillen gegen Widerstanddurchzusetzen

Bürokratie

• eine mit Verwaltungstätigkeit befaßte Körperschaft ernannter Beamter (Albrow 1972)

• eine spezifisch zweckrationale Form der Organisation menschlicher Arbeit und der Beherrschung von Menschen (Bosetzky 1980)

• eine formal rationale Form der Herrschaftsausübung (Albrow 1972)

Wolf , 2005, S. 51

Das entspricht nicht dem umgangssprachlichenVerständnis von Bürokratie.

Das Bürokratie-Modell von Max Weber ist ein Ideal-Modell

Schlüsselfragen des Bürokratie-Ansatzes

• Kernmerkmale eines leistungsfähigen Verwaltungssystems

• Verstehen des Aufkommens und Funktionierens von Organisationen

• Darstellung des Prozesses der Rationalisierung

• Diskussion alternativer Legitimationsgrundlagen von Herrschaft

• Untersuchung der Bedingungen der Stabilität von Organisationen

nach Wolf , 2005, S. 52

Weber sieht Organisationen in erster Linie als Befehls- und Gehorsams-Verbändeund er sucht nach Erklärungen, warum Menschen bereit sind, in diesen Verbändenden hierarchischen Weisungen Folge zu leisten. Schreyögg, 2008, S. 30

Herrschaftsformen

• charismatische Herrschaft

• traditionelle Herrschaft

• legale Herrschaft

konstitutive Merkmale des bürokratischen Verwaltungssystems

• regelgebundener Amtsbetrieb

• klare Kompetenzabgrenzung und Arbeitsverteilung

• Prinzip der Amts- und Autoritätshierarchie

• Prinzip der Aktenmäßigkeit

• strikte Trennung der Beamten von den sachlichen Verwaltungs- und Beschaffungsmitteln

• strikte Trennung zwischen Amt und Person

nach Wolf , 2005, S. 56 f.

Das bürokratische Verwaltungssystem des Staates stand durchaus Pate, als Großunternehmen entstanden und ihre Organisationen ausbildeten.

Bei Siemens wurden Mitarbeiter z.B. als „Privatbeamte“ bezeichnet, und man war stolz auf die Parallelen zum staatlichen Beamtenapparat.

Merkmale der Beamten

• Anstellung auf der Basis eines Arbeitsvertrages

• fachliche Schulung für die Aufgaben, vordefinierte Qualifikationserfordernisse

• feste Geldentlohnung

• Aufstieg in einem System fester Laufbahnen

• strenge Amtsdisziplin und Kontrolle (Amtstreuepflicht)

vgl. Wolf , 2005,

Homo buerocraticusDefinition: In den Wirtschafts-und Sozialwissenschaften

übliche Bezeichnung für in der Verwaltung tätige Mitarbeiter. Der H. zeichnet sich durch ein

überdurchschnittliches Maß an Risikoaversion und Akribie aus.

Quelle: S. Böckle. Betriebswirtschaftslehre humoris causa

Situationsbedingungen für die Effizienz bürokratischer Organisationen

• stabile Umwelt

• konstante Ziele

• relativ einfach strukturierte Aufgaben

• möglichst hoher Anteil repetitiver Aufgaben

• relativ geringer Bedarf an Koordination und Kooperation

• relativ hohe Harmonie zwischen den Mitarbeitern (und Vorgesetzten)

Die Kritikpunkte am Bürokratiemodell

• unnötige terminologische Verwirrung

• unglückliche Namensgebung, weil Bürokratie umgangssprachlich verwendet wird

• Das Bürokratiemodell ignoriert die Vielfalt der Erscheinungen in der Realität

• Das Bürokratiemodell ist nicht neu, in China hätte es schon vor 2000 Jahren solche Erscheinungen gegeben

• informelle Elemente der Organisation werden nicht beachtet

• Weber sei für die preußische Militärorganisation begeistert

• Das Bürokratiemodell ist unmenschlich

• Ziele der Organisation und der Kontext werden nicht berücksichtigt

• Vernachlässigung der Frage, ob der Erfolg der Bürokratie auf die Einzelmerkmale oder ihre Kombination zurückzuführen sei

• Zweifel an der Gesetzmäßigkeit zunehmender Verbreitung von Bürokratie

vgl. Wolf , 2005,

Kritikpunkte am Bürokratiemodell

• Die Regeltreue neigt zur Verselbständigung und wird daher dysfunktional, das führt zu Ineffizienzen, wenn die Regeln die Aufgabe nur unvollständig oder falsch erfassen

• Unterliegen die Anforderungen einem Wandel, veralten die Regeln – dann entstehen Ineffizienzen

• Die sozialen Phänomene in Organisationen werden nur als Störfaktoren begriffen

nach Schreyögg, 2008, S. 32 f.

Der administrative Ansatz von Henry Fayol

Administration Industrielle et Génerale wird unglücklich mit Administrationstheorie übersetzt.

gerade keine spröde Verwaltung, eher geschmeidiges Management

vgl. Wolf , 2005, S. 77ff.

nicht auf der Grundlage von Forschung, sondern gesammelte

Lebenserfahrung

eine Managementdoktrin

Im Französischen steht Doktrin im Gegensatz zu Wissenschaft.

also bewußt ein normatives Konzept

Henry Fayol

• geboren 1841 in Konstantinopel

• Studium der Bergbauwissenschaften

• mit 19 Jahren schon Bergbauingenieur

• seit 1872 in einem franz. Bergbauunternehmen

• von 1888 bis 1918 dort Generaldirektor

• dann noch Berater der französischen Regierung – Erneuerung der Verwaltung

Fayols Einteilung der Unternehmen in Funktionen

• technische Funktion, Herstellung der Marktleistung

• kaufmännische Funktion (Einkauf und Verkauf)

• Finanzfunktion (Kapitalbeschaffung und –verwendung)

• Rechnungswesen

• Sicherheitsfunktion (Schutz der Personen und des Vermögens)

• Verwaltungs- und Administrationsfunktion (Führung)

Fayol spricht zwar von Unternehmen, glaubt aber an die Verallgemeinerbarkeit auf andere

Typen von Institutionen.

nach Wolf , 2005, S. 78 f.

Die sechs Funktionen haben an verschiedenen Stellen des

Unternehmens unterschiedliche Bedeutung.

Daraus folgt, daß die Erwartungen über die Fähigkeiten an den verschiedenen Stellenunterschiedlich sind.

Fayols System

fünf Teilfunktionender

Verwaltungsfunktion

14 Prinzipien für Führungskräfte

zur Erfüllung der fünf Teilfunktionen

Die fünf Teilfunktionen der Verwaltungsfunktion

1 Vorausschau und Planung

2 Organisation

3 Leitung bzw. Anweisung

4 Koordination

5 Kontrolle

Das ist eine funktionale Einteilung, die man in der Managementliteraturleicht modifiziert immer wieder findet.

Die 14 Prinzipien

1 Arbeitsteilung führt zu Spezialisierung und höherer Produktivität

2 Einheit der Auftragserteilung

Dies ist wohl das bekannteste mit Fayol verbundene Prinzip. Es soll Verwirrung durch sich widersprechende Aufträge verhindern und so Reibereien vermeiden.

3 Autorität und Verantwortung

Autorität verlangt auch nach Verantwortung

4 Disziplin Befolgung von Regeln, gerechte Anwendung von Sanktionen

5 Einheit der Leitung nur ein Leiter und ein Plan, Voraussetzung der Einheit der Auftragserteilung

6 Unterordnung des Einzelinteresses unter das Gesamtinteresse

Das Unternehmen geht vor den Einzelinteressen der Mitarbeiter und auch der Leitung

7 Entlohnung des Personals

Mix aus Tag-, Werk- und Stücklohn, Prämien und Gewinnbeteiligungen, Löhne als Anreiz, Angemessenheit der Entlohnung

vgl. Wolf , 2005, S. 86 ff.Bei Schreyögg finden sich nur 8 dieser 14 Prinzipien

Die 14 Prinzipien

vgl. Wolf , 2005, S. 86 ff.

8 Zentralisation und Dezentralisation

Es soll der günstigste Grad an Zentralisation gewählt werden, der von der Qualifikation des Personals abhängig ist.

9 Hierarchie bzw. Dienstweg

zu diesem Prinzip des Dienstwegs gehört als Ausnahme die sogen. Fayol´sche Brücke

10 Ordnung gilt für Sachen und für Personen

11 Billigkeit, Gleichheit Wohlwollen und Gerechtigkeit als Prinzipien des Verhaltens gegenüber den Mitarbeitern, siefreundlich behandeln, damit sie die Aufgaben loyal und engagiert erledigen

12 Stabilität des Personals

Die Führungskräfte sollen nicht zu häufig wechseln, da sie für die Einarbeitung relativ viel Zeit benötigen

13 Initiative gute Leiter sollen die Initiative ihrer Mitarbeiter wecken

14 Gemeinschaftsgeist Vermeidung von Reibereien zwischen den Beschäftigten, nach dem Motto: „Einigkeit macht stark.“

Kritik an Fayol

• kaum empirische Fundierung

• Prinzipien widersprechen sich zum Teil, sind also nicht konsistent (z.B. Zentralisation und Initiative)

• nur leerformelhafte Aussagen, Gemeinplätze

• definitorischer Charakter der Prinzipien, die materielle Aussage ist gering

• nur geringe situative Relativierung

• die Umwelt wird nicht berücksichtigt

• Beschränkung auf Formalaspekte

• Konflikte werden ausgeblendet

• zu lange Informationswege im Einliniensystem

nach Wolf , 2005, S. 92 ff.

Gulick/Urwick (1937) mit Fayol ähnlichen Führungsprinzipien

• Planning (P)• Organizing (O)• Staffing (S)• Directing (D)• Coordinating (CO)• Reporting (R)• Budgeting (B)

POSDCORB

Der arbeitswissenschaftliche Ansatz von F.W. Taylor

eigentlich hat sich Taylor mit der

Produktion beschäftigt

Taylor folgte eher einem naturwissenschaftlichen

Paradigma

Leitprinzipien Taylors

• bestmögliche Kombination von menschlicher Arbeit und Maschinen

• Empfehlungen auf der Basis von wiss. Untersuchungen, am besten Experimenten

• pragmatische Verbesserungsvorschläge, nicht eine erklärende Theorie haben Priorität

• die Aussagen sollen aber generalisiert werden können

• Die Betriebe sollen in transparente, kontrollierbare und steuerbare Gebilde transformiert werden

• die Gestaltungsprinzipien (Arbeitsteilung, Arbeitsprozeßstudium, Leistungsentlohnung) sollen möglichst kompromißlos umgesetzt werden

nach Wolf , 2005, S. 66 f.

Das System von Taylor

• möglichste hohe Spezialisierungs-Erfolge erzielen

• Die Kontrollierbarkeit erhöhen

• Grundlage ist eine genaue Analyse des Arbeitsprozesses

• Dazu systematische Personalauswahl

Dazu Trennung von Handarbeit und Kopfarbeit

Weil die Arbeiter zu Drückebergerei neigen.

vgl. Schreyögg, 2008, S. 37 f.Produktivitätssteigerungen bei der Arbeit wurden sicher erreicht, aber die Organisationskosten stiegen auch.

Maßnahmen im Taylor-System

• Studien zur optimalen Arbeitsweise von Maschinen

• Zeit- und Bewegungsstudien bei Arbeitern

• Arbeitsanalysen

• Schaffung physiologisch günstiger Arbeitsbedingungen (Ergonomie)

• Differentiallohnsystem

• Funktionenmeistersystem

Das Menschenbild Taylors

Etwa die Hälfte.

Herr Direktor, wieviel Leute

arbeiten in Ihrer Firma?

Die historischen Bedingungen zur Zeit Taylors

• Mechanisierung machte große Fortschritte (Fließbänder)

• Arbeiter mit relativ geringem Ausbildungsniveau

• Existenz- und Sicherheitsbedürfnisse standen im Vordergrund – daher konnten finanzielle Anreize als wirksam eingeschätzt werden

Kritikpunkte an Taylor

• Konzept ist nicht neu

• Überbetonung des Effizienzziels

• Ergebnisse seien von ihm manipuliert worden (Roheisenverladung)

• Kontextinadäquatheit der Methoden (forschungsorientierte Methoden zu Gestaltungszwecken, soziale Sachverhalte mit Ingenieurmethoden, zu geringe Stichprobengrößen)

• unrealistisches Menschenbild, unethisch

• Maß an Arbeitsteilung ist inhuman, Ausbeutung, Zerstörung des Arbeitsethos etc.

• Das System hat nicht zu den versprochenen Erfolgen geführt, Qualifikationsniveau sinkt, Arbeitslosigkeit

• Idee des Ausgleichs der Interessen von Kapital und Arbeit ist naiv

• System ist zu schablonenhaft

• Praktiker werden zu übersteigerter Anwendung verleitet

• Das Modell eignet sich nur für den Produktionsbereich

Kritikpunkte an Taylor

moralische andere

negative soziale Auswirkungen(deshalb z.B. ein Hearing des Kongresses)

•Konstanz der Unternehmensziele

•Vernachlässigung der Umwelt

•Annahmen über das Verhalten der Menschen

•methodische Fehler

Zur Verteidigung Taylors

höhereProduktivität

höhereLöhne u. Gewinne

höherer Konsum

mehr Wohlstand für alle!

Taylors Zielvorstellungen

Ersatz der Willkür von Unternehmern durch „objektive“ Regeln.

Anleitung der Betriebsführung auf „wissenschaftlicher Grundlage“

Dazu gehörten durchaus physiologischgünstige Arbeitsbedingungen!

Gemeinsamkeiten der drei klassischen Ansätze

• Leitbild der Organisationsgestaltung ist die Maschine

• die Arbeitsbedingungen werden als stabil betrachtet

• die Organisationsgestaltung erfolgt allein mit Blickrichtung nach innen –Außenbezüge werden nicht betrachtet

• Regelabweichungen werden als Störungen betrachtet, die durch Kontrollen zu minimieren sind

• Die Mitarbeiter willigen per Vertrag in das System von Befehl und Gehorsam ein.

• soziale Phänomene unter den beteiligten Menschen werden als Störfaktoren betrachtet.

vgl. Schreyögg, 2008, S. 39Maximierung der Effizienz des Instruments „Organisation“

gemeinsame Gestaltungsprinzipien der klassischen Ansätze

• ausgeprägte Arbeitsteilung (horizontal und vertikal)

• Abteilungsbildung

• Hierarchiebildung

• fixierte Kommunikationskanäle

• Kontrolle (Disziplinierung)

Maximierung der Effizienz des Instruments „Organisation“

Die Horizonte der drei klassischen Ansätze

Organisationder Arbeit

Führungder Organisation

Ordnung für die Gesellschaft

Deutsche BWL-Professoren, die die Organisationslehre vertreten

bzw. vertreten haben

• Nordsiek

• Schramm

• Kosiol

• Kieser

• Picot

• Wolf

• Jost

• Schreyögg

Der Human-Relations-Ansatz

Der Human-Relations-Ansatz gründete sich auf den unerwarteten Ergebnisseneines stark tayloristischen Experiments.

Die Hawthorne-Experimente erlangten dadurch eine ganz unerwartete Bedeutung.

mehr Licht

gleiches Licht

weniger Licht

mehr Leistung

mehr Leistung

mehr Leistung

Welchen Reim kann

ich mir darauf

machen?

1927

Forschergruppe der Harvard Universitätunter Leitung von E. Mayo Die Interpretationen dieser Experimente

veränderten die Organisationslehre.

Wenn wir die Beleuchtung verbessern,

wird die Leistung steigen.

Der Human Relations-Ansatz

Meine Damen und Herren,die Ursache der für die (unerwarteten,

unerklärlichen) Produktivitätssteigerungen ist nicht in den Arbeitsbedingungen oder im Lohnsystem zu finden. Sie liegt im sozio-

emotionalen Bereich!

Ja, aber dann dürfen wir die sozio-emotionalen Einflüsse ja nicht

mehr als Störungen betrachten. Vielleicht sind sie ja wichtiger als

die Organisationsstruktur!

Hawthorne-Effektwurde ein Begriff

21.000 Interviews

In den Jahren 1928 bis 1930 wurde eine sehr große Zahl von Interviews durchgeführt,um in Erfahrung zu bringen, was von den Arbeitern als günstige Arbeitsbedingungenwahrgenommen wurde. Was sind gute Vorgesetzte? Wir haben herausgefunden, daß Beschwerden

über sachliche Arbeitsbedingungen oft tatsächlich wegen persönlicher Probleme und

Schwierigkeiten erfolgen.

Das Kontrollparadox

Verstärkung derbürokratischen

Kontrolle

Verringerung derEffizienz

geringeArbeitszufriedenheit

Nachlassender Leistung

Organisation Individuum

nach Scherer, Andreas, Professur für BWL der Öff. Verwaltung,, Uni Konstanz

Die Anreiz-Beitrags-Theorie

Als Begründer der Anreiz-Beitrags-Theorie gilt Chester I. Barnard, langjähriger Präsident der Bell Telephone Company.

Er hat seine Erfahrungen 1938 unter dem Titel The Functions of the Executivepubliziert.

Er knüpft an die Hawthorne-Experimente an,besonders berücksichtigt er die informalen Prozesse.

Neu ist der Umweltbezug – die reine Binnenperspektive wird verlassen.

Unternehmen sind kooperative Systeme

Deshalb kommt es auf die Bereitschaft derMitglieder zur Mitwirkung an.

vgl. Schreyögg, 2008, S. 44

Die vier Kernthesen der Anreiz-Beitrags-Theorie

• Anreize und Beiträge

• Koalitionstheorie

• Autorität und Einfluß

• informelle Organisation

vgl. Schreyögg, 2008, S. 44 ff.

Zur Verbreitung trugen die Publikationen von H.A. Simon zum Entscheidungsverhalten in

Organisationen bei.

Anreize und Beiträge

http://commons.wikimedia.org/wiki/Image:Gleicharmige_Waage.png

Anreize Beiträge

Welche Erwartungen mußdie Organisation erfüllen,damit der Kooperationsverbundaufrechterhalten werdenkann?

Die Organisation muß die Anreize

bieten.

Das Mitglied muß die Leistung erbringen.

Welche Beiträge benötigt dieOrganisation von ihren Mitgliedern?

Einer Organisation, der es nicht gelingt, genügend attraktive Anreize zu bieten, droht der Zerfall.

Effizienz einer Organisation Effektivität einer Organisation

Gelingt es ihr, die Ziele der Mitglieder zu erfüllen?

Werden die richtigen Mittel zur Erreichung des Organisations-zweckes eingesetzt?

Diese Begrifflichkeitist nicht sehr glücklich.

vgl. Schreyögg, 2008, S. 45

Koalitionstheorie

vgl. Schreyögg, 2008, S. 45 f.

Systemmitgliedschaft und Grenzen werden neu bestimmt.

Barnard betrachtet Handlungen, nicht Personen.

die Personen gehören dadurch zur Umwelt

Die Grenzziehung zw. Innen und Außen wird schwieriger.

Alle später als „stakeholder“ bezeichneten Gruppen gehören zur Organisation

Kritik:Die Machtstrukturen werden vernachlässigt.

Es ist keineswegs immer freies Aushandeln zu beobachten.

permanenter Aushandlungsprozeß

Autorität und Einfluß

Soll ich mir bei jeder Anweisung, die ich erhalte, die Frage stellen, ob ich sie befolgeoder nicht besser die Organisation verlasse?

Es scheint so etwas wie eine Art Vertrauensvorschuß für die Hierarchie zu geben.

Solange keine Grenzen (der Zumutbarkeit) überschritten werden, werden Anweisungenbefolgt.

Wer die Anweisungen gibt, kann sich deshalb im Normalfall darauf verlassen,daß sie auch befolgt werden.

Die Kooperation erlangt ein gewisses Maß an Selbstverständlichkeit, sie ist der Normalfall

vgl. Schreyögg, 2008, S. 46 f.

Ist dies nicht gegeben, dann ist die Organisation nicht stabil.

informelle Organisation

Die informelle Organisation ist für die Kommunikation sehr wichtig.

Sie ist (vielleicht etwas übertrieben) Funktionsvoraussetzung der betrieblichenKommunikation.

vgl. Schreyögg, 2008, S. 47

Fritz Nordsiek

Dr. Fritz Nordsieck (* 8. März 1906; † 23. Mai 1984) war Akademiedozent und veröffentlichte zahlreiche Arbeiten zu Philosophie und Zoologie (vor allem zum Thema Mollusken). Er arbeitete in den 1920er Jahren am Einzelhandelsinstituts der Universität zu Köln. Er war mit Dr. Hildegard Nordsieck-Schröer verheiratet.Seine Hauptwerke waren „Die schaubildliche Erfassung und Untersuchung der Betriebsorganisation“ (Diss., 1932), seine 3-teilige Aufsatzserie „Grundprobleme und Grundprinzipien der Organisation“ (DBW, 1931), die daran anschließende ebenfalls 3-teilige Aufsatzserie "Die Organisation des Arbeitsablaufs" (DBW, 1934), „Grundlagen der Betriebsorganisation“ (1934) und sein Buch "Betriebsorganisation, Lehre, Technik. Text- und Tafelband" (1961). Er legte damit den Grundstein für die heutige betriebswirtschaftliche Organisationslehre. Seine Vorläufer waren vor allem der Jurist, Nationalökonom und Soziologe Max Weber, der Managementwissenschaftler Frederick Winslow Taylor, der Arbeitswissenschaftler Henri Fayol und der Nationalökonom und Soziologe Werner Sombart. Seine Darstellung der Betriebsorganisation hielt er sehr abstrakt und allgemein. Die betrieblichen Aufgaben (Ziele) sieht er als „sozial-objektiviertes Ziel, zu dessen Erreichung menschliche Arbeitsleistung notwendig ist“. Die zu erreichenden Ziele werden als der zentrale Punkt der Organisation angesehen. Die Organisation ist ein „System [aus] geltenden organisatorischen (betriebsgestaltenden) Regelungen, deren Sinnzusammenhang durch die oberste Betriebsaufgabe gegeben ist.“ Die Personen werden als Funktions- bzw. Arbeitsträger angesehen, ihnen fällt die Rolle einer gedachten Person zu, der eine bestimmte Teilaufgabe zugeordnet ist. Nordsieck sieht die sozialen Gebilde nur dann als relevant an, wenn diese eine dauerhafte Funktion erfüllen. Kernelement seiner Betrachtungsweise ist die Trennung der gesamten Organisationslehre in eine Beziehungslehre und eine Ablauflehre. Die Beziehungslehre beschäftigt sich mit den Beziehungen der Mitarbeiter zur Aufgabe und zueinander. Die Ablauflehre behandelt die Abfolge der Arbeitsleistungen und ihr zeitliches Ineinandergreifen. Nordsiecks Trennung der Organisationsbetrachtung in Aufbau- und Ablauforganisation beeinflussten fast alle folgenden Studien der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre.Quelle: Wikipedia

Erich Kosiol

Erich Kosiol hat bereits zu Beginn der Entwicklung der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre ein sehr umfangreiches und in sich geschlossenes Werk vorgelegt, der im Zeitschriftenartikel „Organisation und Betriebswirtschaft“ (DBW, 1934) seinen Niederschlag fand.

Die Organisation wird als „integrative Strukturierung von Ganzheiten“ angesehen und kann somit in jeder Situation angewendet werden. Die betrieblichen Aufgaben werden definiert als „Zielsetzungen für zweckbezogene menschliche Handlungen“. Zu seinen Vorläufern zählt man unter anderem Nordsieck, Ulrich, Schnutenhaus und Hennig. Die Aufgaben werden gekennzeichnet durch Bestimmungselemente, wie Verrichtung (wie?), Gegenstand (was?), sachliche Hilfsmittel (womit?), Raum (wo?) und Zeit (wann?). Die Voraussetzung für die organisatorische Tätigkeit ist die Aufgaben-und Arbeitsanalyse: alle vorhandenen Aufgaben und Arbeitsvorgänge werden gesammelt und überblicksmäßig dargestellt, dadurch ergibt sich die Möglichkeit diese Einzelaufgaben neu zusammenzusetzen.

Diese Zusammensetzung geschieht auf zwei Ebenen:Die Aufgabensynthese: Die Vereinigung von Teilaufgaben zu Aufgaben und arbeitsteiligen Einheit in

Rahmen der Aufbauorganisation. Die Verteilung von Aufgaben auf gedachte Aufgabenträger erfolgt durch die Bildung von Stellen. Die Stelle ist eine organisatorische Verteilungseinheit.

Die Synthese des Arbeitsprozesses: Diese ist auf die Bildung von Arbeitsprozessen ausgerichtet. Dies geschieht unter 3 Aspekten: Arbeitsverteilung, Arbeitsvereinigung und Raumgestaltung.

Quelle: Wikipedia

Erwin Grochla

Erwin Grochla bezieht sich in seinem Ansatz sehr stark auf die Erkenntnisse von Fritz Nordsieck. Die Organisation wird als System von Regeln gesehen, das sich nicht von selbst ergibt, sondern sie ist das Ergebnis von organisatorischen Gestaltungshandlungen die alle Aktivitäten umfassen, die die Schaffung und Einführung von organisatorischen Regeln zum Ziel haben. Sie bildet den formalen Rahmen innerhalb dessen sich die vielfältigen Aufgabenerfüllungsprozesse in der Unternehmung vollziehen. Wie auch die anderen oben erwähnten Vertreter der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre teilt er die Organisation in Aufbau-und Ablauforganisation.

Zur Bewältigung der strukturellen Gestaltungsprobleme sieht Grochla drei Möglichkeiten:

Arbeitsteilung – Aufteilung von Aufgaben auf AktionsträgerKoordination – Abstimmung der AufgabenerfüllungsprozesseKonfiguration – Anzahl der Hierarchieebenen und der LeitungsspanneZweck der Gestaltung der Organisationsstruktur ist es, ein System von Verhaltens- und

Funktionsregeln zur Erfüllung von Daueraufgaben zu kreieren und aufrechtzuerhalten.

Quelle: Wikipedia

Hans Ulrich

Hans Ulrich Hans Ulrich war Nestor in St. Gallen und schaffte es zu mehr als 150 Publikationen zur

systemorientierten BWL, Managementlehre und Strategischer Führung. Sein Hauptwerk trägt den Titel „Betriebswirtschaftliche Organisationslehre“ (1949) und beschäftigt sich mit dieser als Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre.

Ulrich baut auf den Theorien von Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol und Nordsieck. Die Organisation wird als „System von Regelungen, die die Ausrichtung mehrerer Aufgabenträger und ihrer Arbeitsleistungen auf eine zu lösende Hauptaufgabe bezwecken“ gesehen. Er leitet diese von der Betriebswirtschaftslehre und der allgemeinen Organisationslehre ab und stellt die Organisationsproblematik auch anhand einer Aufbau- und Ablauforganisation dar.

Die Aufbauorganisation erfolgt anhand der Stellengliederung. Diese kann nach Aufgaben und Funktionen eingeteilt werden. Ulrich sieht „die Unternehmensaufgabe in der Erstellung wirtschaftlicher Leistung für Dritte auf wirtschaftliche Art und Weise.“ Des Weiteren werden auch die zwischen den Stellen - das sind Aufgaben- und Arbeitsträger - bestehenden Verkehrswege, wie z. B. Befehle, Vorschläge und Mitteilungen erfasst.

Die Organisationsform (Linienorganisation, Stablinienorganisation und funktionale Organisation) hängt daher von der Art der Definition der Stellengliederung und der Verkehrswege ab. Die Ablauforganisation umfasst die Zuordnung der Arbeitsplätze – diese richten sich nach der Art der Arbeitsleistung und der zu leistenden Arbeitsfolge.

Quelle: Wikipedia

Vergleich motivationsorientierter Ansätze

Human Relations Human Resources

hierarchische Aufgabenorientierungplus „Sozialklimbim“

(manipulative Sozialtechniken)

Grundlage und Zweck organisierterTätigkeiten ist der Mensch

(Mensch als wertvollste Ressource)

Leistung durch Zufriedenheit

Zufriedenheit durch Leistung

nach Scherer, Andreas, Professur für BWL der Öff. Verwaltung,, Uni Konstanz