VISIÓN GERENCIALGERENCIALGERENCIALGERENCIALGERENCIAL • ISSN: 1317-8822 • AÑO 3 • Nº 2 • VOL 3 • JULIO - DICIEMBRE, 2004 • 80-83

ROBERTO ESPINOZA S.

VISI

ÓN G

EREN

CIAL

80

ENSAYOGerencia de Recursos Humanos en Venezuela

*Licenciado en Administración (ULA), Magíster Scientiae en Administración (ULA), Profesor en la Cátedra de Gerencia Generaly de Recursos Humanos de la Escuela de Administración y Contaduría Pública de FACES, Universidad de Los Andes.

ROBERTO ESPINOZA SOTOMAYOR*

Introducción

En el mundo de la gerencia venezolana lamanera de ver las cosas ha cambiado de formasignificativa en las últimas décadas, al pasar de unasituación de relativa abundancia económica a unambiente caracterizado por la escasez de recursos,creciente complejidad y acentuado dinamismo.

A la luz de las nuevas realidades, aquel modelobasado en el interés por la producción, por parte de lagerencia, sin considerar el elemento humano ha perdidovigencia. Las prácticas gerenciales de hoy tienden afavorecer la condición humana del trabajador. Porquecuando se piensa en la gente que trabaja en lasorganizaciones-llámesele personal, trabajadores,recursos humanos o capital humano- se reconoce quetoda empresa o institución está formada por personas.

Las organizaciones venezolanas requieren deestrategias que les permitan participar con efectividaden el espacio global. Por tanto, se hace necesario contarcon un personal dispuesto y capacitado para establecery alcanzar metas, haciendo un uso adecuado de losotros recursos. Ya Naím (1989), ha hecho referenciaa la importancia del personal al plantear que no puedehaber organización exitosa que no gerenciaadecuadamente sus recursos humanos.

Administración de Recursos Humanos

La administración de los recursos humanos noes una actividad nueva. Esta disciplina constituyeel resultado histórico e integrado de lacontribución de numerosos eventos y pioneros.Sería imposible pensar en la construcción de laspirámides egipcias, o de la muralla china, porejemplo, sin la existencia de una función dededicada a reclutar y organizar millares detrabajadores; adiestrarlos, guiarlos y a controlarsus actividades.

En su larga historia hasta principios del sigloXIX, la administración de recursos humanos sedesarrolló de manera relativamente lenta. Es eneste siglo cuando surge Robert Owen, pionero enaplicación de prácticas de personal. Owen, enInglaterra, mostró que no era necesario construirla industria sobre el trabajo barato y el abuso paracon el trabajador. Marcó el camino para lalegislación industrial, haciendo énfasis en elbienestar y adiestramiento de los obreros, yelaborando planes de vivienda para éstos, entreotras cosas. De hecho, George (1974), consideraque Owen “Podría ser fácilmente llamado el padrede la moderna administración de personal”. (p.60).

VISI

ÓN G

EREN

CIAL

81

ISSN: 1317-8822 • AÑO 3 • Nº 2 • VOL 3 • JULIO - DICIEMBRE, 2004 • 80-83 • VISIÓN GERENCIALGERENCIALGERENCIALGERENCIALGERENCIAL

ROBERTO ESPINOZA S.

personal en Venezuela. Aparecen los profesionalesuniversitarios especializados en el área –losrelacionistas industriales- , y se da mayorimportancia a la tecnificación y aplicación de losprocesos de reclutamiento, selección, inducción,adiestramiento y la administración de sueldos ysalarios. (Garbi y Piñango, 1988).

En esta etapa comienzan a entrar los psicólogosen las empresas. Se inicia la aplicación de pruebaspsicotécnicas para selección y se hace énfasis en lamotivación y en la satisfacción de las necesidadesde los trabajadores.

La década de los ochenta se caracteriza por laaparición de las gerencias de recursos humanos enel país. Comienzan a ocurrir cambios importantes,por cuanto se percibe un mayor interés en eltrabajador como persona. La gerencia de recursoshumanos empieza a tener una preocupación mayorpor mantener relaciones cordiales y satisfactoriascon sus trabajadores. Se profundiza –y se quieremejorar – en temas tales como la motivación de losempleados, la comunicación interpersonal, laplanificación de carreras y la compensación, entre otros.

En los noventa se comienza a plantear y adebatir sobre el carácter estratégico de la gerenciade personal. Son los diversos cambios en el entornonacional e internacional lo que motiva a lasorganizaciones venezolanas a darse cuenta de quealgo estaba ocurriendo en el ámbito de la gestión dela gente. (Monteferrante, 2004).

Las gerencias de recursos humanos deben serunidades más estratégicas, conocedoras del negocio,y estar muy atentas al entorno. Debe participar, demanera dinámica, en el desarrollo y la puesta enpráctica de la estrategia de la organización.

Gerencia de RecursosHumanos en Venezuela. Época actual

En la actualidad, se pueden encontrar en el paísunidades de recursos humanos trabajando paracontribuir, de manera activa, con la estrategia del

La función de administración de personal oadministración de recursos humanos es definida porautores como Dessler (2001), y Werther y Davis(1995), como aquellas prácticas que se requierenpara llevar a cabo los aspectos relativos a laspersonas, pensando en el mejoramiento deldesempeño y de las aportaciones del personal a laorganización. La finalidad básica de laadministración de personal es lograr que lostrabajadores contribuyan a alcanzar las metas de laorganización, mientras directa o indirectamente vana satisfacer sus necesidades individuales o colectivas.

Orígenes de la Admin istrac ión deRecursos Humanos en Venezuela

Los inicios de la administración de recursoshumanos en Venezuela coinciden con la explotacióndel petróleo. Con la llegada al país de lasmultinacionales petroleras también llegaron técnicasy prácticas administrativas; entre ellas, aquellasrelacionadas con el manejo del personal. Estasempresas, alrededor de los años cuarenta del siglopasado, comenzaron a ocuparse de aspectos hastaese momento descuidados por las organizacionesnacionales. Beneficios adicionales al salariomonetario, tales como servicios médicos y dotaciónde viviendas, fueron algunas de sus aportacionesbásicas. (Garbi y Piñango, 1988).

Durante los años cincuenta y sesenta seincorporó en muchas de las organizaciones nacionalesla figura del jefe de relaciones laborales. Una vez más,las empresas petroleras fueron pioneras en incluir estafigura en sus departamentos de administración depersonal. (Garbi y Piñango, 1988). El perfil del jefede personal correspondía –y todavía se mantiene enmuchas organizaciones venezolanas- al de la personaencargada de ejercer “vigilancia”: alguien queverificaba la asistencia de los trabajadores,amonestaba al personal, ponía “mano dura” alchequear la labor de los trabajadores, y otras. Tenerpreparación formal, al parecer, no era tan necesario.

Los años setenta pueden ser considerados comola época de la profesionalización de la función de

VISIÓN GERENCIALGERENCIALGERENCIALGERENCIALGERENCIAL • ISSN: 1317-8822 • AÑO 3 • Nº 2 • VOL 3 • JULIO - DICIEMBRE, 2004 • 80-83

ROBERTO ESPINOZA S.

VISI

ÓN G

EREN

CIAL

82

negocio. En la medida en que aumente el númerode trabajadores y se complique el manejo de losasuntos relacionados con ellos, la función depersonal cobra mayor importancia en laorganización. Las personas encargadas de estafunción, ya sea por experiencia adquirida y/o porconocimientos obtenidos en cursos y seminarios,se convertirán en especialistas, al lidiar y trabajarcon prácticas relativas al reclutamiento y selecciónde personal, entrenamiento, evaluación deldesempeño y evaluación de los cargos, entre otras.

Sin embargo, todavía predomina en muchasgerencias de recursos humanos aquellapreocupación exclusiva por la nómina y el control(tipo “vigilancia”) de personal, sin considerarplenamente la condición humana del trabajador.

Es muy probable que este contraste de los tiposde gestión guarde relación con la importancia queda la alta gerencia al manejo de los recursoshumanos y al conocimiento y habilidades delpersonal encargado de la gerencia de la gente.(Monteferrante, 2004). En todo proceso, oprácticas, a ser implementado por la organización,es clave la visión mostrada por la alta dirección.Por tanto, si la función de recursos humanos esconsiderada por la organización esencial para ellogro de sus objetivos, la correspondiente unidadespecializada va a tener una importancia estratégicay significativa. Pero esto no siempre es así. Enalgunos casos, se concibe el papel de la gerenciade personal como simple administradora – unidadtécnica, no estratégica – de los procesosrelacionados con esa función; una unidad accesoria,cuyas actividades no influyen de manerasignificativa en el logro de los objetivosorganizacionales.

En la época actual, predominan algunasprácticas de la gerencia de recursos humanos en laorganización venezolana. Estas prácticas, en lasáreas de reclutamiento, selección, evaluación deldesempeño, capacitación y remuneración, semencionan a continuación. (Monteferrante y Malavé,2004; y Granell, 1997)

1. Reclutamiento.1.1.Exceso de oferta de personal calificado.1.2. Uso creciente de Internet como canal dereclutamiento.1.3. Candidatos espontáneos o aspirantes que sepresentan en las oficinas del empleador, o en laorganización, en general.

Cabe destacar que a mediados de los noventa, ytodavía en la actualidad, muchas organizacionesutilizan, en materia de reclutamiento, las visitas ainstituciones educativas, como las universidades ylos institutos técnicos. La promoción interna tambiénfue muy usada en los noventa.

2. Selección.2.1. La entrevista continúa siendo la técnica masampliamente utilizada. Se debe mencionar que en losaños ochenta, como mencionan Garbi y Piñango(1988), era generalizado el uso de la entrevista final,por cuanto en su condición de última etapa del procesode selección, era el principal elemento de decisión.2.2. Perfil requerido: profesionales queconjuguen habilidades técnicas, conocimientosy atributos personales.

3. Capacitación3.1. Tendencia a la disminución de la inversión encapacitación, especialmente en empresas medianasy pequeñas.3.2. mayor énfasis en vincular el programa deformación y/o capacitación con las necesidades dela organización.3.3. Nuevas tendencias: coaching y formaciónEn los años ochenta y noventa había pocavinculación de la capacitación con los resultados deotras prácticas, como evaluación del desempeño yplanificación de carreras. Además, los programasde capacitación no siempre coincidían con las metasorganizacionales, más bien respondían a necesidadese intereses individuales o de áreas específicas.

4. Evaluación del desempeño4.1. Utilización de métodos para juzgar la maneraen que el empleado lleva a cabo sus labores.

VISI

ÓN G

EREN

CIAL

83

ISSN: 1317-8822 • AÑO 3 • Nº 2 • VOL 3 • JULIO - DICIEMBRE, 2004 • 80-83 • VISIÓN GERENCIALGERENCIALGERENCIALGERENCIALGERENCIAL

ROBERTO ESPINOZA S.

4.2. Existencia de problemas y dificultades pararetroalimentar al evaluado.4.3. Prevalece la vinculación de la compensación.

En la organización venezolana, los usos dadosa los resultados de la evaluación han sido limitados,principalmente salarios. Se ha dejado de aprovechardiversas ventajas de la evaluación, como laretroalimentación al empleado, detectar necesidadesde entrenamiento y las decisiones de ubicación.

5. Remuneración e incentivos.5.1. Compensación variable más frecuente.5.2. Asignación de bonos por rendimiento,denominados en algunas nóminas “bonos poreficiencia”, o “bonos por productividad”.5.3. Reducción de beneficios socioeconómicos5.4. Ajustes salariales según las condicionesinflacionarias del país.

Aparte de los cinco elementos anteriores, seagrega uno más, dada su relevancia en el campo delos recursos humanos. Este elemento es la cultura,la cual resulta de la interacción compleja de losvalores, creencias y conductas del grupo Acontinuación, se muestran, de manera breve, algunosaspectos relacionados con la cultura en laorganización venezolana. (Granell, 1997).

6. Cultura6.1. Alta motivación de poder, atribuidaespecialmente a los gerentes.6.2. Fuerte y clara necesidad de afiliación, por cuantoel venezolano es esencialmente colectivista. Sonfrecuentes los vínculos especiales y las relacionesde compadrazgo.6.3. Poca motivación del logro.6.4. Énfasis en la organización como estructurajerárquica y en la autoridad, dando menorimportancia a los resultados y al conocimiento.6.5. Dificultades para lograr que los empleados tratencon amabilidad y cortesía a los clientes.

Para los próximos años la gerencia de recursoshumanos tiene ante sí una serie de desafíosrelacionados con un entorno en constante cambio.Factores como la globalización, los avancestecnológicos y el aspecto pluricultural, pormencionar algunos, no pueden ser descuidados porla gestión de personal en la organización venezolana.Asimismo, se hace necesario considerar la gerenciade recursos humanos como unidad estratégica – yen esto juega un rol fundamental la alta dirección –que contribuye, de manera efectiva, con el logro delos objetivos organizacionales. Cada organizacióndebe desarrollar y adoptar el modelo que mejor seajuste a sus necesidades. Y, la función de personaltendrá la importancia que la organización le otorgue.

DESSLER, Gary (2001). Administración de Personal. Trad. Pilar Mascaró Sacristán. Octava edición. México: Prentice Hall hispanoamericana, S.A.

GARBI, Esmeralda y PIÑANGO, Ramón (1988). La Gerencia de Recursos Humanos.En M. Naím (ed.): Las empresas venezolanas: Su Gerencia. Caracas: Ediciones IESA.

GEORGE, CLAUDE (1974). Historia del Pensamiento Administrativo. Trad. GuillermoMaldonado. México: Prentice Hall Hispanoamericana, S.A.

GRANELL DE ALDAZ, Elena; GARAWAY, David y MALPICA, Claudia (1997).Éxito Gerencial y Cultura (Retos y Oportunidades en Venezuela). Ediciones IESA.

MONTEFERRANTE, Patricia y MALAVË. José. “¿Qué están haciendo las Gerenciasde Recursos Humanos en Venezuela?. Pág. 39-44. Revista Debates IESA, volumen X, nº 1. Caracas, Venezuela, octubre-diciembre 2004.

NAIM, Moisés. (1988). Las Empresas Venezolanas: Su Gerencia. Segunda edición.Caracas: Ediciones IESA.

WERTHER, William y DAVIS, Keith (1995). Administración de Personal y RecursosHumanos. Trad. Joaquín Mejía Gómez. Cuarta edición. México: Mc Graw-Hill Interamericana de México, S.A.

Bibliografía