enquete de gpec-territoriale - la maison de l'emploi du ... · réalisée par la maison de...

Réalisée par la Maison de l’Emploi du Bocage Bressuirais en collaboration avec :

Publication : 2015

ENQUETE DE GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS

ET DES COMPETENCES – TERRITORIALE

~ Pour une vision partagée de la ressource humaine et de sa gestion

sur le Bocage Bressuirais

Enquête de GPEC-T Publication 2015

TABLE DES MATIERES

AVANT-PROPOS ________________________________________________________________________________________ 4

MISE EN ŒUVRE DE L’ENQUETE ____________________________________________________________________ 5

Zone d’étude ____________________________________________________________________________________________________ 5

Nature de l’Échantillon _________________________________________________________________________________________ 5

Modalités de recueil ____________________________________________________________________________________________ 6

Profil des interwievés ___________________________________________________________________________________________ 7

Descriptif de l’échantillon d’entreprises _______________________________________________________________________ 8

NATURE DES CONTRATS DE TRAVAIL ______________________________________________________________ 13

Répartition des salariés par type de CONTRAT DE TRAVAIL __________________________________________________ 13

Répartition des emplois salariés par type de CONTRAT et par SEXE _________________________________________ 14

Répartition ds emplois salariés par type de CONTRAT et par type d’ACTIVITE ______________________________ 15

LE TEMPS DE TRAVAIL ______________________________________________________________________________ 17

Répartition des salariés par TEMPS DE TRAVAIL _____________________________________________________________ 17

Répartition des salariés par TEMPS DE TRAVAIL et SECTEUR D’ACTIVITE ___________________________________ 18

LA CATEGORIE SOCIO-PROFESSIONNELLE ________________________________________________________ 19

Répartition des salariés par CATEGORIE SOCIOPROFESSIONNELLE __________________________________________ 19

Répartition des salariés par CATEGORIE SOCIO-PROFESSIONNELLE et SECTEUR D’ACTIVITE _______________ 20

Répartition des salariés par CATEGORIE-PROFESSIONNELLE ET par AGE ____________________________________ 21

L’EFFET DE LA CRISE ________________________________________________________________________________ 22

LES CONDITIONS DE TRAVAIL ______________________________________________________________________ 26

LES MODALITES DE RECRUTEMENT _______________________________________________________________ 29

Les moyens de recrutement mobilisés par les entreprises __________________________________________________ 29

Les critères de recrutement jugés determinants par les entreprises ________________________________________ 31

Qui sont les recruteurs ? ______________________________________________________________________________________ 32

LA FORMATION CONTINUE _________________________________________________________________________ 34

Quel type d’entreprise met en place des plans de formation ? _____________________________________________ 34

Comment se répartit l’adhésion aux OPCA ? _________________________________________________________________ 35

Qui gère la formation dans les entreprises ? _________________________________________________________________ 36

Quel budget est alloué à la formation continue ? ____________________________________________________________ 36

Nombre et type de formations mises en place_______________________________________________________________ 37

Quel(s) axe(s) de formation les entreprises développent-elles ? ____________________________________________ 38


Les entreprises mettent-elles en place des formations non financées par leur OPCA ? ____________________ 39

Les formations qualifiantes ___________________________________________________________________________________ 39

Difficultés rencontrées par les entreprises dans la mise en place de formation ____________________________ 40

Outils d’aide___________________________________________________________________________________________________ 41

Les besoins de formation _____________________________________________________________________________________ 42

LES BESOINS DE MAIN-D’OEUVRE _________________________________________________________________ 44

Les projets de recrutement ___________________________________________________________________________________ 44

FIDELISATION ET INTEGRATION DES SALARIES __________________________________________________ 47

Quelle vision concernant la fidélisation des salariés dans l’entreprise ? ____________________________________ 47

Quelle pratique en matière d’intégration des salariés ? _____________________________________________________ 47

Un dispositif local d’integration encore méconnu ! __________________________________________________________ 48

Outils à mobiliser ! ____________________________________________________________________________________________ 49

Axes d’amélioration ___________________________________________________________________________________________ 49

AVANTAGES ET FREINS DANS L’EMPLOI ___________________________________________________________ 51

La pyramide des âges des salariés et sa gestion _____________________________________________________________ 51

La pyramide des âges, un indicateur ! _______________________________________________________________________ 54

Existe-t-il des opportunités d’évolution et si oui oÙ ? _______________________________________________________ 56

Les savoirs de base ____________________________________________________________________________________________ 57

La garde d’enfants ____________________________________________________________________________________________ 58

Le niveau de salaire ___________________________________________________________________________________________ 59

Les avantages sociaux_________________________________________________________________________________________ 59

EGALITE PROFESSIONNELLE _______________________________________________________________________ 61

Outil à mobiliser ______________________________________________________________________________________________ 61

DISTANCE DOMICILE-TRAVAIL ______________________________________________________________________ 62

EN RESUME ___________________________________________________________________________________________ 64

EN CONCLUSION, AGISSONS COLLECTIVEMENT POUR ___________________________________________ 65

MERCI _________________________________________________________________________________________________ 66


AVANT-PROPOS

Cette enque te s’inscrit dans le travail de Gestion Pre visionnelle des Emplois et des Compe tences

- Territoriale mene e par la Maison De l’Emploi (MDE) du Bocage Bressuirais dont l’une des

missions vise a « participer au de veloppement de l’anticipation des mutations e conomiques ».

Aussi pour accompagner au mieux les partenaires locaux, les acteurs institutionnels et

e conomiques, dans leurs actions de de veloppement, la MDE du Bocage Bressuirais, a travers

cette enque te, souhaite apporter des e le ments de re flexion et une aide a la de cision sur la base

d’un diagnostic partage de la gestion des ressources humaines sur le territoire.

Autrement dit, cette vision partage e des actifs du bassin d’emploi et de la gestion des ressources

humaines sur notre territoire se veut une photographie, a un instant t, pour …

Mieux comprendre comment les entreprises du Territoire abordent la gestion des

ressources humaines (Recrutement, Formation, Intégration, Anticipation et Adaptation) ;

Identifier les secteurs d'activite s succeptibles d'offrir des opportunite s d'emploi, les

types d’emploi recherche s, les e volutions envisage es des me tiers ;

Se concerter autour d’un diagnostic permettant de pointer les proble matiques, les

e volutions, les modalite s de gestion territoriale en matie re de RH ;

Proposer collectivement des actions permettant d'anticiper et d'adapter les

qualifications des actifs du Territoire a ces changements et de lever les proble matiques.

Pour ce faire, la MDE du Bocage Bressuirais a travaille a partir d’un observatoire d’entreprises

en associant en amont du projet les de velopeurs e conomiques de la Communaute

d’Agglome ration du Bocage Bressuirais (Agglo2B)1, la Chambre de Commerce et d’Industrie

(CCI) et la Chambre de Me tiers et de l’Artisanat (CMA) des Deux-Se vres.

Un partenariat incontournable et essentiel pour croiser les regards, be ne ficier de l’expertise des

uns et des autres sur des champs d’actions qui leur sont propres.

Ainsi chacun a contribue au diagnostic, tant dans le recueil des donne es aupre s des entreprises

que dans l’analyse des e le ments.

Les membres du Club RH anime par la MDE du Bocage Bressuirais ont e galement apporte leur

regard et contribuer a l’analyse des donne es.

Enfin, des repre sentants d’entreprises, de salarie s, du secteur de l’e conomie sociale et solidaire,

du service public de l’emploi et des e lus locaux, dans le cadre du conseil d’administration de la

MDE du Bocage Bressuirais, ont aussi apporte leurs concours a l’e laboration de ce diagnostic en

e changeant autour des re sultats et en partageant leurs remarques et visions du territoire.

1 Notons que les développeurs économiques engagés en 2013 dans le projet étaient rattachés aux communautés de communes Cœur du Bocage et Delta Sèvre Argent et au Pays du Bocage qui depuis le 1er janvier 2014 ont fusionné au sein de la Communauté d’Agglomération du Bocage Bressuirais. Cette dernière s’est inscrite dans la continuité du travail engagé avec la MDE du Bocage Bressuirais.


MISE EN ŒUVRE DE L’ENQUETE

ZONE D’ETUDE

L’e chantillon d’entreprises rele ve de la zone territoriale couverte par l’Agglome ration du Bocage

Bressuirais, 2e me agglome ration des Deux-Se vres, avec 73 377 habitants et qui s’e tend sur

44 communes, soit 1 328 Km2.

NATURE DE L’ÉCHANTILLON

L’e chantillon d’entreprises 2013 ne reprend qu’une partie de l’e chantillon 2006, eu e gard aux

fermetures d’entreprises survenues entre les deux pe riodes de recensement. De plus il a e te

comple te d’enteprises de par leur secteur d’activite , leur impact et/ou leur dynamique

e conomique sur le territoire.

Contrairement aux anne es ante rieures, ou l’analyse se de clinait par secteurs d’activite

repre sentatifs sur le Bassin Bressuirais, pour 2013, nous n’avons pas pose le diagnostic selon

une analyse par secteur d’activite .

CHIFFRES REPÈRES Sur la zone de la communaute d'Agglome ration du Bocage Bressuirais :

Population active : 32 880 hab. (réservoir de Main d'Oeuvre)

Nombre d'emplois : 28 715

Nombre d'e tablissements : 5 689 Source : Recueil des principaux indicateurs nord Deux-Sèvres – Observatoire Nord 79 des MDE

DÉFINITIONS

Population active : au sens du recensement comprend les personnes qui de clarent : - exercer une profession (salarie e ou non) me me a temps partiel ; - aider un membre de la famille dans son travail (me me sans re mune ration) ; - e tre apprenti, stagiaire re mune re ; - e tre cho meur a la recherche d'un emploi ; - e tre e tudiant ou retraite mais occupant un emploi ; - e tre militaire du contingent (tant que cette situation existait).

Nombre d’emplois : effectif de l’emploi salarie et non salarie dont le recensement est effectue au lieu de travail.

Un e tablissement : est une unite e conomique ge ographiquement identifie e et juridiquement de pendante de l’entreprise. L’e tablissement, unite de production, constitue le niveau le mieux adapte a une approche ge ographique de l’e conomie.


Cependant, pour certains secteurs suffisamment repre sente s comme « l’industrie

agroalimentaire » ou encore « l’habillement, cuir, chaussure », nous avons aborde selon certains

crite res d’analyse, des tendances par secteurs d’activite . Mais toute ge ne ralisation serait

errone e !

MODALITES DE RECUEIL

Chaque partenaire (Agglo2B, CCI ou CMA) s’est engage , aux co te s de la MDE du Bocage

Bressuirais, dans l’e laboration des outils de recueil des donne es, dans la conduite des entretiens

sur le terrain, dans l’analyse des donne es en vue d’e tablir le diagnostic partage et dans la

construction de propositions d’actions collectives a mettre en œuvre.

Le recueil aupre s des entreprises a e te conduit fin 2013 / de but 2014.

NOMBRE D’ENTREPRISES

SOLLICITEES NOMBRES D’ENTRETIENS

CONDUITS NOMBRE DE CARTES DES

EMPLOIS TRANSMISES NOMBRE D’ENTREPRISES

CONCERNEES

15 entreprises n'ont pas

souhaite nous rencontrer

soit par faute de temps soit

par manque d'inte re t pour la

de marche.

2 entreprises ont e te

sollicite es distinctement

mais le dirigeant de l'une

s'ave re e tre e galement le

DRH de l'autre : 1 seule

rencontre a eu lieu, soit le

nombre d’entretiens

conduits ci-apre s.

Une analyse qualitative conduit auprès de 65 entreprises.

Notons que dans 5 cas, le dirigeant(e) posse dait une autre entreprise non inclue dans l’e chantillon de de part, mais pour laquelle la "carte des emplois" a e te fournie et sur laquelle l'entretien a e galement porte .

Soit le nombre total d'entreprises concerne es ci-apre s.

Une analyse quantitative sur 60 entreprises, soit

4 250 emplois recueillis et

4 242 « emplois salariés ».

10 entreprises rencontre es en entretien n'ont pas souhaite fournir leurs donne es ou malgre leur accord n'ont pas adresse la carte des emplois apre s plusieurs relances.

L’enquête 2013 concerne dans sa

globalité 70 entreprises.

[Le recensement 2006 concernait 40 entreprises

et 2 250 emplois]

81 65

70 60

http://www.google.fr/imgres?imgurl=http://www.crystalxp.net/forum/uploads/sm/post-38190-1150798709_thumb.jpg&imgrefurl=http://www.crystalxp.net/forum/fr/entraide-graphique-archives/Logos-Textes-Icones-amp-Vectorisations/sujet_9532_1.htm&h=256&w=256&tbnid=4Ko8RiPU2q0klM:&zoom=1&docid=dgK0yb87v4fDdM&ei=P__MU9-lB8PA0QWehoH4AQ&tbm=isch&iact=rc&uact=3&dur=262&page=5&start=89&ndsp=21&ved=0CMwCEK0DMGA

http://www.google.fr/imgres?imgurl=http://www.bonjourdefrance.com/image/discours-de-presentation-d-une-entreprise-francais-des-affaire-index.jpg&imgrefurl=http://www.bonjourdefrance.com/exercices/contenu/17/francaisDesAffaires/254.html&h=283&w=424&tbnid=MtoX5WTmSp8KRM:&zoom=1&docid=cyAb7lzSnjirJM&ei=nf3MU7nPDsqz0QW23oCwCA&tbm=isch&iact=rc&uact=3&dur=263&page=2&start=17&ndsp=24&ved=0CF8QrQMwEg


PROFIL DES INTERWIEVES

Un partage de l'information qui diffère selon le statut de l'interwievé et surtout selon la

politique de l'entreprise en matière de communication quant à sa stratégie de

développement !

Pour 9 des rencontres avec des dirigeants (interwieve principal), ces derniers ont e te

accompagne s soit du (de la) DRH, de la secre taire-comptable, du(de la) co-ge rant(e) ou de

l'assistant(e) de direction prenant plus ou moins part a l’e change.

5

42

2

9

7

S E C R É T A I R E - C O M P T A B L E

D R H

D I R I G E A N T

PROFIL DES 65 INTERWIEVÉS

Homme Femme


DESCRIPTIF DE L’ECHANTILLON D’ENTREPRISES

Bien que dans ce document nous parlons d’entreprises pour faciliter la lecture, les donne es

pre sente es rele vent plus de la notion d’e tablissement que de la notion d’entreprise2 aux sens

juridique et e conomique.

Sur les 70 entreprises concerne es, la re partition PAR TAILLE et PAR SECTEUR D’ACTIVITEest la

suivante :

Nous avons scinde la cate gorie « Moyenne

Entreprise » en deux sous-cate gories pour offrir une lecture plus fine de notre territoire.

2 L’entreprise était jusqu'à présent définie sur un plan purement juridique. Le décret n° 2008-1354 du 18 décembre 2008 la définit

désormais à partir de critères économiques. Quatre catégories sont distinguées, qui dessinent un partage relativement équilibré de

l'emploi et de la valeur ajoutée : les microentreprises, les petites et moyennes entreprises (PME), les entreprises de taille intermédiaire

(ETI) et les grandes entreprises. Le décret n° 2008-1354 du 18 décembre 2008 définit l'entreprise comme « la plus petite combinaison

d'unités légales qui constitue une unité organisationnelle de production de biens et services jouissant d'une certaine autonomie de

décision, notamment pour l'affectation de ses ressources courantes ». Cette définition permet de mieux appréhender l'organisation des

groupes. Un groupe est un ensemble de sociétés liées entre elles par des participations au capital. Bien souvent, l'unité légale dépendant

d'un groupe est constituée pour des besoins exclusivement internes et des objectifs de pure gestion. Elle peut n'avoir de sens qu'en

complémentarité des autres sociétés du groupe, sans avoir de pertinence en elle-même. Aussi dans certaines études, un groupe de

sociétés est considéré comme une seule « entreprise » quelle que soit sa taille.

TAILLE des entreprises TOTAL

< 10 salariés [TPE] 10

entre 10 et 49 salariés [PE] 32

entre 50 et 99 salariés [ME] 14


plus de 250 salariés [ETI] 6

TOTAL 70

TYPE D’ACTIVITE TOTAL

Agro-Alimentaire 9

Bois et Menuiserie Industrielle 17

BTP 8

Mécanique et Métallurgie Industrielle 15

Habillement Cuir Chaussure 9

Autres Industries Manufacturières 5

Autres Secteur tertiaire 7

TOTAL 70

DEFINITION

TPE : Tre s Petite Entreprise dont l’effectif salarie est compris entre 1 et 9 salarie s.

PME : Petite et Moyenne Entreprise dont l’effectif salarie est compris entre 10 et 249 salarie s, avec la dichotomie suivante : Petite Entreprise entre 10 et 49 salarie s et Moyenne Entreprise entre 50 et 249 salarie s.

ETI : Entreprise de Taille Interme diaire dont l’effectif est compris entre 250 salarie s et 4999 salarie s.

GE : Grande entreprise dont l’effectif est au moins de 5000 salarie s.

Industries Manufacturie res : Les industries manufacturie res sont des industries de transformation des biens, c'est a dire principalement des industries de fabrication pour compte propre mais elles concernent aussi la re paration et l'installation d'e quipements industriels ainsi que des ope rations en sous-traitance pour un tiers donneur d'ordres.

http://www.insee.fr/fr/methodes/default.asp?page=definitions/biens.htm


Re partition des entreprises selon leur activite et leur code NAF (en 88 divisions) :

TYPE D’ACTIVITE / CODE NAF 88 TOTAL

Agro-Alimentaire

10. Industrie Alimentaire

46. Commerce de gros, à l’exception des automobiles et des motocycles

9

8

1

Bois et Menuiserie Industrielle

16. Travail du bois et fabrication d'articles en bois et en liège, à l’exception des meubles ;

fabrication d’articles en vannerie et sparterie

22. Fabrication de produits en caoutchouc et en plastique

23. Fabrication d'autres produits minéraux non métalliques

31. Fabrication de meubles

43. Travaux de construction spécialisés


17

1

2

1

5

7

1

BTP

41. Construction de bâtiments

42. Génie civil


8

1

2

5

Mécanique et Métallurgie Industrielle

24. Métallurgie

25. Fabrication de produits métalliques, à l’exception des machines et des équipements

28. Fabrication de machines et équipements n.c.a.

29. Industrie automobile

33. Réparation et installation de machines et d'équipements



15

1

5

2

2

2

2

1

Habillement Cuir Chaussure

14. Industrie de l'habillement

15. Industrie du cuir et de la chaussure

9

6

3

Autres Industries Manufacturières

18. Imprimerie et reproduction d'enregistrements

20. Industrie chimique

33. Réparation et installation de machines et d'équipements

5

1

2

2

Autres Secteur tertiaire


49. Transports terrestres et transport par conduites

58. Edition

81. Services relatifs aux bâtiments et aménagement paysager

88. Action sociale sans hébergement

7

2

2

1

1

1

TOTAL 70


Lors des entretiens individuels, nous avons questionner l’appartenance des entreprises a un

groupe/holding, aussi on notera qu’une grande majorite des entreprises a leur sie ge social sur

le Bocage Bressuirais.

Re partition des entreprises de l’e chantillon par CONSULAIRE :

Appartenance TOTAL

Aucun Groupe 41

Groupe 16

Holding 8

TOTAL 65

Consulaires de rattachement TOTAL %

Chambre d’Agriculture 1 1 %

Chambre de Commerce et d’Industrie [CCI] 44 63 %

Chambre de Métiers et de l’Artisanat [CMA] 4 6 %

Double Inscrit CCI & CMA 21 30 %

TOTAL 71 100 %

DEFINITION

Holding : une socie te ayant pour vocation de regrouper des participations dans diverses socie te s et d'en assurer l'unite de direction.

http://fr.wikipedia.org/wiki/Entreprise

http://fr.wikipedia.org/wiki/Action_(finance)


Re partition des entreprises selon leur TAILLE et leur ACTIVITE :

TAILLE DES

ENTREPRISES

SECTEUR D’ACTIVITE

TOTAL Agro-

Alimentaire

Bois et

Menuiserie

Industrielle

BTP

Mécanique

et

Métallurgie

Industrielle

Habillement

Cuir

Chaussure

Autres

Industries

Manufacturières

Autres

Secteur

tertiaire

< 10 salariés [TPE] 5 4 1 10

entre 10 et 49 sal. [PE] 4 5 6 6 5 4 2 32

entre 50 et 99 sal. [ME] 2 3 3 2 1 3 14

entre 100 et 249 sal. [ME] 3 2 1 2 8

plus de 250 sal. [ETI] 3 1 1 1 6

TOTAL 9 17 9 15 8 5 7 70

Sur les 60 entreprises qui ont transmis la carte des emplois, la re partition des SALARIES par

type d’ACTIVITE et par SEXE est la suivante :

SECTEUR D’ACTIVITE Nombre

d’Entreprise

SALARIES PAR SEXE Travailleur

non salarié

[Homme]

TOTAL Non

renseigné

Agro-Alimentaire 8 453 514 0 967

Bois et Menuiserie Industrielle 15 848 239 3 4 1 094

BTP 7 287 25 0 312

Mécanique et Métallurgie Industrielle 15 655 175 1 3 834

Habillement Cuir Chaussure 7 23 269 1 1 294

Autres Industries Manufacturières 2 70 226 0 296

Autres Secteur tertiaire 3 197 256 0 453

TOTAL 60 2 533 1 704 5 8 4 250


4 250

Emplois

70 Entreprises

Les entreprises n'ayant pas donne syste matiquement les e le ments concernant les "Travailleurs

Non Salarie s" cette cate gorie a e te retire e de l'analyse des emplois dans l'ensemble du

document, d’où une analyse sur 4 242 emplois (pre s de 15 % des emplois du territoire).


NATURE DES CONTRATS DE TRAVAIL

Le CDI reste le contrat de travail privilégié !

REPARTITION DES SALARIES PAR TYPE DE CONTRAT DE TRAVAIL

Non Rens. : Non Renseigné

Non Rens. : Non Renseigné

Par rapport a l’enque te conduite en 2006, on constate :

Tre s peu de changement concernant la re partition des salarie s par type de contrat, le "CDI"

reste toujours privile gie avec une le ge re augmentation (2006 : 94,4%) et un le ger recul pour les

"CDD" (2006 : 2,8%).

Un recul des "contrats d'apprentissage" (2006 : 2,3 %) malgre une volonte affiche e de se

tourner vers ce type de profil dans les recrutements.

Une augmentation des "contrats de professionnalisation" (2 en 2006 contre 9 en 2013) en

cohe rence e galement avec la volonte de passer par l'alternance (ex : marketing, me thode,

administratif, BTP...).

Des contrats a dure e de termine e qui concernent surtout les ouvriers et les employe s.

CDI

95,1%

CDD

2,5%

C-App

1,4%

C-Pro

0,2%

Autres

0,1%

Non Rens.

0,7%

* CUI

* CIE

* Cont. de ge ne ration


REPARTITION DES EMPLOIS SALARIES PAR TYPE DE CONTRAT ET PAR SEXE

La situation compare e "Homme / Femme" nous renvoie au constat habituel : les femmes sont

majoritaires sur les emplois en CDD (62 % contre 51 % en 2006) et elles sont 2 fois plus en CDD

que les hommes (4 % des femmes en CDD et 2 % des hommes en CDD). Elles ont ainsi moins

acce s a la stabilite (CDI : 40% des femmes - 60 % d'hommes).

1629

66

3

2

1

3

2402

41

56

7

2

25

5 NR

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

C D I C D D C - A P P C - P R O A U T R E S N O N R E N S .

Femmes Hommes Non Renseigné


REPARTITION DS EMPLOIS SALARIES PAR TYPE DE CONTRAT ET PAR TYPE D’ACTIVITE

Une pratique du CDD plus importante dans les "Autres SecteurTertiaire", essentiellement lie e

aux activite s de me nage, nettoyage, assistance aux personnes et qui renvoient a des me tiers avec

plus de turn over.

L'apprentissage reste plus de veloppe dans les secteurs du "Bois et Menuiserie Industrielle"

(44 % des contrats d'apprentissage), la "Me tallurgie / Me canique industrielle" (25 %) et le

"BTP" (17%) mais il demeure absent des secteurs de "l'Habillement-cuir-chaussure" et des

"Autres Secteur Tertiaire".

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

C G é n é r a t i o n C - A p p C D D C D I C I E C - P r o C U I

Agro-alimentaire AUTRES Industries manufacturières

AUTRES Secteur tertiaire Bois et Menuiserie industrielle

BTP Métallurgie-Mécanique industrielle

Textile -Habillement-cuir-chaussures


95 % de CDI


LE TEMPS DE TRAVAIL

REPARTITION DES SALARIES PAR TEMPS DE TRAVAIL

Les emplois à temps plein sont globalement majoritaires et 97 % des hommes de

l'e chantillon occupent un emploi a temps plein contre 75 % des femmes.

Les emplois à temps partiel sont quant a eux a 92 % occupe s par des femmes, ils touchent

principalement les emplois "Ouvriers" dans 53 % des cas et les emplois "Employe s" dans 40%

des cas ; quand pour les "Techniciens- Agents de maî trise" ils avoisinent les 5 % et les 1 % pour

les "Inge nieurs-Cadres".

Les salarie s a temps partiel se trouvent dans 90 % sur un emploi en contrat a dure e

inde termine e.

Si l'on regarde par domaines d'activite :

- le BTP est le secteur d'activite qui pre sente le plus faible taux d'emploi a temps partiel avec

1% ;

- l'Agroalimentaire, le "Bois et Menuiserie Industrielle", la "Me tallurgie / Me canique industrielle"

et le secteur de l'Habillement-cuir-chaussure" oscille entre 4 % et 8 % d'emplois a temps

partiel ;

- Un e cart tre s important avec les "Autres Secteur Tertiaire" (34 % Emplois a temps partiel) et

les "Autres industries manufacturie res" (46 % des emplois a temps partiel).

TEMPS PARTIEL

11%

TEMPS PLEIN

88%

NON RENSEIGNÉ

1%


Les postes de travail a temps partiel se retrouvent pour les principaux dans les domaines :

- "Vente / Commerce / Achat" (30 % des postes a temps partiel) : sur des emplois

principalement conseille re distributrice, puis dans une moindre mesure assistante

commerciale, acheteur, commercial... ;

- "Entretien / Nettoyage" (22 % des postes a temps partiel) : sur les emplois d’agent de service,

aide-me nage re, agent d'entretien... ;

- "Production / Fabrication" (20 % des postes a temps partiel) : pour les emplois notamment

filie re bois et agroalimentaire... ;

- "Aide à la personne" (10 % des postes a temps partiel) : pour les emplois de garde d'enfant,

assistante de vie ;

- "Administratif" (9 % des postes a temps partiel) : sur les emplois de secre tariat, comptabilite ,

gestion....

REPARTITION DES SALARIES PAR TEMPS DE TRAVAIL ET SECTEUR D’ACTIVITE

53

136

155

62

4

30

22

914

160

298

1028

284

794

268

A G R O - A L I M E N T A I R E

A U T R E S I N D U S T R I E S M A N U F A C T U R I È R E S

A U T R E S S E C T E U R T E R T I A I R E

B O I S E T M E N U I S E R I E I N D U S T R I E L L E

B T P

M É T A L L U R G I E - M É C A N I Q U E I N D U S T R I E L L E

H A B I L L E M E N T - C U I R - C H A U S S U R E S

Non Renseigné Temps partiel Temps plein


LA CATEGORIE SOCIO-PROFESSIONNELLE

Un bassin fortement ouvrier !

REPARTITION DES SALARIES PAR CATEGORIE SOCIOPROFESSIONNELLE

=

La catégorie "Ouvrier" (avec 39 % de femmes) reste la cate gorie dominante comme en 2006.

On note cependant une augmentation de la cate gorie "ouvrier non qualifie " (66 % de femmes)

par rapport a 2006 (ONQ : 13,1 %) et une baisse de la cate gorie "ouvrier qualifie " (43% de

femmes) par rapport a la dernie re enque te (OQ : 53%).

Les catégories "Technicien - Agent de Maîtrise" et "Employé" affichent une augmentation

e galement par rapport a 2006 (T/AM : 13,4 % - E : 9,8%). Un renforcement de l'encadrement

interme diaire qui semble se poursuivre et une augmentation de la cate gorie "employe " qui

s'explique en grande partie par l'entre e d'entreprises des secteurs "Autres Industries

manufacturie res" / "Autres Secteur tertiaire".

La part des 'Ingérnieurs - Cadres" reste quasiment similaire a 2006 et cette cate gorie affiche

une forte progression quant a la part des femmes (le double par rapport a 2006).

Employé

14%

Ingénieur -

Cadre

8%

Technic ien - Agent

de Maî t r ise

15%

Apprent i

1%

Non déf .

2%

Ouvr ier Non

Qual i f ié

15%

Ouvr ier Qual i f ié

36%

Non préc isé

9%

Ouvrier

60%

5 %

22 %

20 %

80 %

39 %


Notons la présence de la catégorie "VRP" qui n'apparait pas sur le sche ma en raison du

nombre tre s faible de personnes de cette cate gorie (au nombre de 2) que l'on n’avait pas

identifie e en 2006.

REPARTITION DES SALARIES PAR CATEGORIE SOCIO-PROFESSIONNELLE ET SECTEUR D’ACTIVITE

La forte pre sence de la cate gorie « employe » dans les « Autres industries manufacturie res »

s’explique par la pre sence importante du me tier « conseille re distributrice ».

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

AGRO-ALIMENTAIRE AUTRES INDUSTRIES

MANUFACTURIÈRES

AUTRES SECTEUR TERTIAIRE BOIS ET MENUISERIE

INDUSTRIELLE

BTP MÉTALLURGIE-MÉCANIQUE

INDUSTRIELLE

HABILLEMENT-CUIR-

CHAUSSURES

APPRENTI E I-C T-AM OUVRIER NR


4 242 Salariés

60 %

d’Ouvriers

REPARTITION DES SALARIES PAR CATEGORIE-PROFESSIONNELLE ET PAR AGE

La tranche d'âge des "30-44 ans" est la plus représentée dans toutes les cate gories

socioprofessionnelles, suivie de tre s pre s par la tranche des "45-59 ans".

Les moins de 30 ans repre sentent seulement 6 % de la cate gorie "Inge nieur-cadre" et 8 % "de

la cate gorie "Technicien-Agent de maî trise" ce qui est beaucoup plus faible qu'en 2006.

Ils sont le plus pre sents dans les cate gories "d'ouvrier qualifie et non qualifie " et "Employe ", ou

ils occupent respectivement 13 % des emplois.

La moyenne d'âge oscille entre 41 ans pour les "Technicien - Agent de maî trise" et 43 ans pour

les "Inge nieurs -Cadres" et "Ouvriers". La moyenne d’a ge des «Employe s » e tant de 42 ans.

5 3

8 22 0 5 8

7 9 2 0 5 5 4

1

2 7 01 7 1

3 6 92 7 7

5 7 4 1 3 4

2 4 4 1 2 4

2 2 1

2 5 47 2 5 1 7 0

2

1 7 1 0 4 1 1 2 5 3

0 %

1 0 %

2 0 %

3 0 %

4 0 %

5 0 %

6 0 %

7 0 %

8 0 %

9 0 %

1 0 0 %

A p p r e n t i E I - C T - A M O N Q O Q N R . V R P

m o i n s d e 3 0 a n s 3 0 - 4 4 a n s 4 5 - 5 9 a n s p l u s d e 6 0 a n s


L’EFFET DE LA CRISE

41,5 % des entreprises de notre échantillon déclarent que la crise a eu un impact sur

l’emploi, que celle-ci ait impacté ou non leur activité !

EVOLUTION DE L’ACTIVITE DEPUIS LES 2 DERNIERES ANNEES

Pour les entreprises qui ont subi une baisse d'activité, l'effet de la crise prend

différentes formes :

* des redressements judiciaires avec e talement des dettes empe chant l'acce s au CICE

(Cre dit d'Impo t Compe titivite Emploi) ;

* une baisse des effectifs (licenciements, ruptures conventionnelles, non remplacement

des de parts en retraite pour e viter des licenciements, non renouvellement de contrat, de part

volontaire non remplace , pre t de personnel) ;

* deux effets : soit l’entreprise re duit son effectif inte rimaire soit elle intensifie son

recours a l'inte rim (pour compenser les non remplacements des de parts en retraite) ;

* des interrogations sur la structuration de l'entreprise, re orgnisation du travail (pour

limiter les recrutements) ;

* l'adhe sion a un groupement d’employeurs ;

* un plan social ;

* un impact sur les conditions de travail (modulation du temps de travail, plus d'exigence

sur les postes de commerciaux pouvant se traduire par plus de pression/tension, pas de

revalorisation des salaires, travail en flux tendu) ;

* le de veloppement de la recherche de nouveaux produits.

L’activité des entreprises depuis 2 ans TOTAL

A augmenté 22

A diminué 21

Est restée la même 20

Non renseigné 2

TOTAL 65


Une crise qui a également eu un impact sur l'emploi pour celles qui ont vu leur activité

augmenter et qui s'est traduit par :

* de la prudence sur les recrutements ;

* une baisse des heures supple mentaires pour conserver les emplois ;

* une restructuration interne ;

* le non remplacement des de parts en retraite ;

* une ne cessite d'innover.

Pour ceux qui déclarent que la crise n’a pas eu d’effet direct sur les emplois, la crise a

cependant généré :

* un gel des de cisions / frein au de veloppement / prudence sur les recrutements ;

* de l'inquie tude et de nombreux questionnements ;

* une baisse sur les marges de l'entreprise.

OUTILS A MOBILISER !

Le Guide des aides aux "Entreprises et Salarie s" face aux mutations e conomiques :

http://www.horizon.entreprise.arftlv.org/Default.aspx

Les aides a l’innovation de la Re gion Poitou-Charentes :

http://www.poitou-charentes.fr/services-en-ligne/guide-aides/-/aides/profil/3

Vous pouvez e galement vous rapprocher, du Service de l'Innovation et du Transfert Technologique

de la Re gion Poitou-Charentes (Contact : Pierre COURSET : Te l. 05 49 55 68 61)

http://www.horizon.entreprise.arftlv.org/Default.aspx


LE DISPOSITIF D’ACTIVITE PARTIELLE

10,7 % des entreprises ont eu recours au dispositif d’activité partielle et une

méconnaissance du dispositif non négligeable !

Parmi les entreprises qui ont eu recours au dispositif, elles ont te moigne de la mise en place de

nombreuses formations pendant cette pe riode mais aussi sur le co te tre s administratif de la

proce dure.

Parmi les entreprises qui ne connaissent pas le dispositif, on distingue :

* 20 % des entreprises de plus de 100 salarie s ;

* plus d'1/3 des entreprises entre 50 et 99 salarie s ; et de moins de 50 salarie s.

L'importance du nombre de "non re ponse" peut laisser penser que ces pourcentages sont plus

e leve s !

Pour ceux qui n'ont pas sollicite le dispositif certains ont pre cise que la modulation des heures

leur avait permis d'e viter de le mettre en place ou qu'il n'avait pas pu e tre enclenche faute d’en

avoir connaissance.

Un dispositif qui suscite des "peurs"... : impact de la connaissance de la mise en place du

dispositif aupre s des clients, impact de la presse qui communique plus sur les entreprises qui

ont ferme apre s une pe riode d'activite partielle que sur les entreprises qui ont su repartir apre s

la mise en place du dispositif, impact de la me connaissance avec une crainte de ne pas tenir ses

engagements pendant cette pe riode, une frilosite des cabinets comptables a l'encontre du

dispositif.

... et qui peut générer des difficultés administratives : notamment pour les entreprises qui

ne disposent pas des moyens d'organisation et humains pour le de clencher et en assurer la mise

en oeuvre notamment par rapport a la gestion de la paye qui en de coule.

D'autres dispositifs ont e te e voque s comme difficiles d'acce s pour les PME : le CICE (Cre dit

d'Impo t pour la Compe titivite et pour l'Emploi), la mobilisation de la BPI (Banque Publique

d'Investissement).

Connaissance du dispositif d’activité partielle Nb

d’entreprises

Oui 27

Non 20

Non renseigné 18

TOTAL 65


AUTRES DISPOSITIFS


AGIR COLLECTIVEMENT POUR

Proposer une approche pédagogique autour du dispositif d'activité partielle, dans une logique préventive, en

s’appuyant sur des témoignages de chef d'entreprises.

Mieux communiquer sur les dispositifs d'aides aux entreprises pour faire face à la baisse d’activité, aux difficultés

financières pour la reconversion, pour mieux accompagner le reclassement de salariés et ainsi agir sur la mobilité

professionnelle intersectorielle.

Elaborer un accompagnement pour les PME qui ont des projets de développement d'innovation en facilitant la

mobilisation des dispositifs existants et en développant de nouveau partenariat.

41,5 % Impact de la crise

sur Emploi

Les de veloppeurs e conomiques peuvent accompagner les entreprises dans leur projet

d’innovation, en lien avec les consulaires et la Re gion Poitou-Charentes (via l’Agence Re gionale de

l’Innovation).

Le dispositif Prim’Innov a pour objectif e galement de favoriser l'e mergence et la re alisation de

projets innovants dans les TPE et PME de la re gion (Dispositif CCI/Centre de

Recherche/Etablissements d'enseignements supe rieurs Re gionaux).

Vous pouvez aussi vous rapprocher du service Innovation de la CCI 79 : http://www.deux-

sevres.cci.fr/innover-5

http://www.deux-sevres.cci.fr/innover-5

http://www.deux-sevres.cci.fr/innover-5


LES CONDITIONS DE TRAVAIL

Dans ce contexte, la perception des conditions de travail par les interwieve s, suit les tendances

suivantes :

Conditions de travail perçues comme bonnes ou difficiles / : pour moins de 25 % des entreprises interroge es / : pour 25 % a 49 % des entreprises interroge es / : pour 50 % a 75 % des entreprises interroge es

/ : pour 75 % a 100 % des entreprises interroge es

Quelques comple ments sur la perception des conditions de travail…

Perception par secteur d’activité des interviewés BONNES DIFFICILES

Agro-Alimentaire

Mécanique et Métallurgie Industrielle

BTP

Bois et Menuiserie Industrielle

Habillement Cuir Chaussure

Autres Industries Manufacturières

Autres Secteur tertiaire

Agro-

Alimentaire

Elles sont perçues bonnes dans les plus petites unite s de production, ou l'on retrouve

autonomie et automatisation.

Elles sont perçues plus difficiles sur les grosses unite s de production en raison des

cadences, du rythme 3*8, du stress au service "commande" et "planning" malgre une

automatisation qui dans ces unite s montre ses limites.

Mécanique et

Métallurgie Ind.

Des conditions de travail qui varient selon les postes de travail selon l'exposition a la

chaleur, selon les produits utilise s ou encore selon le mate riau travaille (plus ou moins

noble).

Un effort est porte sur les e quipements de protection.

Les ambiances de travail sont juge es comme bonnes.


BTP

Difficulte s pointe es a la marge relatives a la mise en place des 35 heures et a la crainte de

perdre son emploi dans un contexte difficile.

L’appartenance a un grand groupe reste un avantage pour tout ce qui touche aux

conditions de travail. Les interlocuteurs pointent des outils de travail performants, et

l’attention pre te e a l’ame nagement des ateliers constituant des avance es et contribuant

aux bonnes conditions de travail.

Bois et

Menuiserie Ind.

La difficulte e voque e renvoie plus au poids conse quent des "produits de fabrication" qui

pour un grand nombre a e te pallie par la mise en place de syste mes de manutention

me canise s.

Un secteur ou les conditions de travail sont perçues comme bonnes, en ame lioration

constante, avec une re flexion sur l'organisation et ou l’on retrouve pour une entreprise un

syste me de gestion de sante au travail.

Habillement

Cuir

Chaussure

Une filie re qui a beaucoup e volue , polyvalence sur les chaî nes de travail, investissements

re guliers dans les ateliers et outils de production, pour limiter “toutes” ge nes envers les

salarie s, postes ergonomiques ou autonomie et convialite des ateliers sont privile gie s.

Un travail a la chaî ne qui n'a plus rien a voir avec "le travail chronome tre " !

Autres

Industries

Manufacturière

s

Transparence, communication importante aupre s des salarie s, ame lioration et re flexion

autour de la the matique "Qualite Se curite Environnement" sont les facteurs e voque s

autour des bonnes conditions de travail.

Autres Secteur

Tertiaire

Perçues comme tre s bonnes. Les postes de travail ne sont pas pre sente s comme des

emplois a forte pe nibilite . Polyvalence, investissement re gulier dans l'outil de travail,

organisation du temps de travail adapte e sont les points forts e voque s.


On notera en paralle le que 29,2 % des entreprises organisent la production en « travail

d’équipe ». Un mode d'organisation qui fluctue avec le contexte e conomique et les variations de

l'activite , une organisation de travail qui se veut plus conjoncturelle que structurelle !

21,5 % des entreprises mettent en œuvre une organisation du travail sur plusieurs bases

d'horaires de travail. Cette organisation s'explique par des horaires distincts entre salarie s

"administratifs", entre secteurs de "production" et selon des besoins spe cifiques a chaque

secteur ; les "cadres/agent de maî trise" tenant compte quant a eux de bases forfaitaires

diffe rentes.

66 % des entreprises subissent des pic d'activité et ce quel que soit les secteurs

d'activité !

Ces surcroits d'activite sont ge ne re s par des facteurs qui sont :

soit (structurels) liés au secteur d'activité et dans ce cas ils sont ge ne ralement plus

pre visibles ; c’est le cas pour les filie res « Agro-Alimentaire » ; « Habillement » ; « Autres

secteurs tertiaires » au regard d’activite s saisonnie res, fe tes spe cifiques, vacances et

rentre es scolaires ;

soit (conjoncturels) liés à l'organisation des contrats / commandes pour les Filie res

Me tallurgie/Me canique Industriellee - BTP ou encore aux lancements d'appels d'offre

pour les Filie res Bois et Menuiserie Industrielle.

Par ailleurs, a la marge des entreprises relevant plus spe cifiquement des filie res BTP/Bois-

Menuiseries/Me tallurgie, dont les produits ne sont pas soumis aux facteurs ci-dessus, e voquent

des surcroîts d'activités plus aléatoires selon la consommation, la sante du secteur (comme

pour le ba timent), avec une visibilite des commandes de 3 a 4 semaines.

Les entreprises qui n'ont pas e voque de surcroî t d'activite l'expliquent par une activite lisse e sur

l'anne e ou par l'absence d'activite saisonnie re. Les seules variations e voque es concernent le

volume des commandes qui peut fluctuer sans explication spe cifique et de manie re ale atoire.

PIC D’ACTIVITE TOTAL

OUI 43

NON 17

Non renseigné 5

TOTAL 65

Secteurs d’activité %

d’entreprises

Agro-Alimentaire 67 %

Bois et Menuiserie Industrielle 65 %

BTP 50 %

Mécanique et Métallurgie Industrielle 53 %

Habillement Cuir Chaussure 67 %

Autres Industries Manufacturières 60 %

Autres Secteur tertiaire 71 %


LES MODALITES DE RECRUTEMENT

L’INTERIM : 1er mode de recrutement du territoire non sans conséquence sur le rôle du

DRH qui se trouve en pleine mutation !

LES MOYENS DE RECRUTEMENT MOBILISES PAR LES ENTREPRISES

Lors de l'enque te 2006, l'inte rim

e tait le mode de recrutement

privile gie mais il l'e tait souvent en

doublon avec Po le Emploi ce qui

n'est plus du tout le cas en 2013.

Une tendance qui gagne

e galement les entreprises

artisanales pour lesquelles le

recours a l'inte rim n'e tait pas dans

les pratiques habituelles.

Seuls 44,6 % de clarent passer par Po le emploi en 2013 et le plus souvent pour les postes

d'ope rateurs voire a la marge pour du recrutement non urgent.

Pour les recrutements de salarie s qualifie s (cadres, directeurs...), les cabinets de recrutement

sont plus fre quemment cite s par rapport a 2006 (20% des entreprises y ont recours).

Evoque e par 68 % des entreprises la cate gorie "AUTRE" n'est pas a ne gliger. Dans cette cate gorie

on note que pre s de :

- 48 % utilisent leurs réseaux personnel et professionnel pour recruter (bouche à oreille, club

d'entreprise, cooptation de salariés, entourage, prêts de personnel, groupe) ;

- 29,5% passent par la formation (stagiaire, apprentissage, centre technique spécialisé, lycée,

contrat de professionnalisation) ;

- 27 % ont recours au vivier de candidatures spontanées ;

Et qu’à la marge les entreprises de l'enque te citent la Mission Locale, les salons spe cialise s

et les consulaires.

Moyen utilisé Nb de fois cité / 65

Agences d’intérim 52

AUTRES 43

Pôle emploi 29

Cabinets de recrutement 13

Sites Internet 10

Groupements d'employeurs 9

Réseaux sociaux 5

Presse locale 3

Presse spécialisée 1


Le recrutement et Internet

Sur les 51 entreprises qui de clarent avoir un site internet, seulement 8 de clarent utiliser

Internet pour recruter via leur propre site ou via des sites spe cialise s (APECITA / APEC...).

D’autre part, les re seaux sociaux font leur apparition dans les modes de recrutement (ex cite s :

VIADEO, Facebook).

La procédure de recrutement

- Peu de formalisation de la proce dure puisque dans 71 % des cas l'entreprise de le gue cette

partie a l'inte rim. Cependant pre s de 49 % des entreprises effectuent encore des entretiens de

recrutement et 12 % mobilisent des outils de Po le Emploi (MRS3, EMT4). A la marge 3

entreprises de clarent effectuer des tests (en production, de personnalite ) ou utilisent les "stages

de couvertes" !

- 45 % des entreprises passent par une pe riode d’essai (entre 1 jour et plusieurs mois) via une

structure prestataire le plus souvent (Inte rim ou GE).

Zoom sur le Groupement d’Employeurs

Ceux qui « ne connaissent pas et/ou ne mobilisent pas » le "Groupement d’Employeurs Nord 79

Emploi (GEN79 Emploi)" e voquent les raisons suivantes : la peur de la concurrence, la

me connaissance du fonctionnement d’un groupement d’employeurs (GE), l’inade quation des

missions du GEN79 Emploi avec leurs besoins (pas de saisonnalite , pas de temps partage ), la

non adhe sion au principe de groupement d’employeurs ou encore l'absence de besoin.

Certains connaissent le fonctionnement du groupement d’employeurs en re fe rence a ADEQUAT

et d’autres utilisent les services des 2 groupements !

Certains utilisent le groupement d’employeurs comme mise a l'essai et pe riode de pre -

embauche.

3 MRS : Méthode de Recrutement par Simulation, outil Pôle Emploi 4 EMT : Evaluation en Milieu de Travail, outil

Connaissance du

GEN79 Emploi TOTAL

Oui 48

Non 15

Non renseigné 2

TOTAL 65


LES CRITERES DE RECRUTEMENT JUGES DETERMINANTS PAR LES ENTREPRISES

LA MOTIVATION, 1er critère de recrutement !

En 2006, la "compe tence" constituait le 1er crite re de recrutement devant la motivation et

l'attitude du candidat. En 2013, la "motivation" est tout aussi importante que la compe tence. Si

l'on englobe sous "Savoir-Etre" : les attitudes, les traits de personnalite , les comportements, les

aptitudes pointe es sous le crite re "Autres" ainsi que l'ide e de volonte qui renvoie a la motivation,

celle-ci devient primordiale bien loin devant la compétence.

Mais paradoxalement, si les personnes interroge es e voquent les Savoir-Etre en premier lors du

recrutement, elles sont en attente de compe tences sur le poste de travail.

« L'a ge » bien que facteur discriminant est mentionne au titre d'un re e quilibrage de la pyramide

des a ges ou en raison de la pe nibilite du me tier juge e trop importante pour recruter des seniors.

66 % des entreprises ont mis en place des fiches de poste voire a la marge dispose de fiches de

proce dures/compe tences, mais peu font e tat de leur utilisation dans leur proce dure de

recrutement. Constat qui peut s'expliquer par la de le gation de la fonction recrutement a

l'inte rim.

Critères de recrutement Nb de fois cité

sur 65

Motivation 44

Compétences 43

Attitudes 29

Autres 20

Expérience 19

Diplôme/Connaissance 11

Lieu de résidence 11

Savoirs de base 8

Age 4

Niveau de rémunération 4

NTIC 1


QUI SONT LES RECRUTEURS ?

LE DIRIGEANT, “recruteur principal" quand cette fonction n'est pas déléguée à l'intérim.

La fonction "recrutement" de moins en moins dévolue aux DRH !

Qui recrute ? Nb de fois

cité sur 65

Dirigeant/PDG seul 31

Dirigeant + 1/2 pers 17

DRH seul 7

DRH + 1/2 Pers. 6

Responsable production 2

Chef d'atelier 2

Responsable recrutement 1

Responsable technique 1

Chargé d'affaires 1

Pré-sélection Cabinet 1

Cabinet seul 1

Non renseigné 4

Sur les 49 % d’entreprise qui déclarent effectuer des entretiens de recrutement :

Le dirigeant est le premier recruteur en l'absence de DRH mais pas seulement. Sur les postes

a fortes responsabilite s (collaborateurs, directeurs, cadres, commerciaux), le dirigeant recrute

le plus souvent seul et est ponctuellement accompagne du pre sident, du DRH ou du responsable

production/service.

Pour les autres postes, quand la structure de l'entreprise s'y pre te, le recrutement se fait

principalement sur la base d'un bino me (Dirigeant + DRH ou Responsable service/hie rarchique

n+1 /production/commercial/agent de me thode/secre taire de direction/conjointe/fils).

Le DRH recrute tre s rarement seul, si tel est le cas il s'agit principalement de recrutement pour

les postes administratifs ou d'assistants et tre s rarement pour les postes de production. En effet

pour les postes de production, ce dernier est en bino me avec les responsables de production /

de service / hie rarchique n+1/ Direction.

La mission des DRH e volue, et la fonction recrutement n'est plus l'une de leurs missions

principales hormis lors de proble matique de main d'œuvre importante ou de fide lisation des

salarie s. Ainsi, les DRH voient leur ro le plus en aval du recrutement, centre sur l'inte gration, le

suivi et le bien-e tre au travail avec un accent porte sur la gestion de la mobilite interne qui ame ne

des questionnements quant a la gestion des a ges, des compe tences et a l'accompagnement a la

mobilite professionnelle.

A la marge, les entretiens de recrutement peuvent e tre conduits par : une personne

spécialisée dans le recrutement, le responsable technique, le responsable de production

ou encore le chef d'atelier.



Communiquer autour des modalités de recrutement auprès du public en recherche d'emploi mais aussi auprès des

professionnels de l'insertion socio-professionnelle.

Travailler sur des actions dynamiques et innovantes permettant d'améliorer la communication entre

"Employeurs/Chercheurs d'emploi" en abordant les bonnes pratiques lors des rencontres avec les employeurs, les

attentes des employeurs, le rôle des uns et des autres, la découverte pédagogique des entreprises, la connaissance et

la compréhension de l'environnement professionnel...

80 % Passent par

l’Intérim 68 %

S’appuient sur la Motivation

Ce transfert de compe tences de la fonction "recrutement" peut conduire a mobiliser moins

d'outils d'aide a la de cision au recrutement ! Cependant ces outils peuvent trouver leur utilite

notamment dans la gestion des carrie res dans le cadre des entretiens professionnels !

Si le DRH intervient moins sur la partie de recrutement, les demandes d’actions spe cifiques pour

accompagner les autres acteurs en entreprise sur le recrutement restent tre s faibles.

Pistes d'amélioration souhaitées %

Professionnalisation du chef d'entreprise sur le domaine RH 5%

Mise en place de fiche de poste 8%

Elaboration des profils de poste 2%


LA FORMATION CONTINUE

Un effort sur la formation continue mais elle est reste un domaine RH peu maîtrisé !

QUEL TYPE D’ENTREPRISE MET EN PLACE DES PLANS DE FORMATION ?

Plan de formation

TAILLE des Entreprises NON OUI Total général

< 10 salariés [TPE] 10 - 10

entre 10 et 49 salariés [PE] 14 13 27

entre 50 et 249 salariés [ME] 2 20 -

250 salariés et plus [GE] - 6 6

Total général 26 39 65

% 40% 60% 100%

L'effort de formation a travers la mise en place de plans de formation est a souligner par rapport

a l'enque te de 2006 (60 % en 2013 contre 33 % en 2006).

Les TPE se retournent vers la formation le plus souvent suite a l'acquisition d'e quipement ou

pour les mises a jour obligatoires. Par ailleurs, elles pre fe rent les formations courtes et sur site

et elles actionnent le volet formation au cas par cas, selon les besoins, sans e tablir de budget

pre visionnel.

Contrairement aux ide es reçues, pre s de la moitie des "petites entreprises" mettent en place des

plans de formations.

92% des moyennes et grandes entreprises e tablissent des plans de formation.

Reste la question de l'objectif des plans de formation : tendent-ils a privile gier des actions

d’adaptation/maintien au poste de travail pluto t que des actions qui permettent une e volution

re elle de la qualification professionnelle ?

La pre occupation premie re des entreprises restant centre e sur la mise en place des formations

obligatoires qui consomment souvent l'ensemble du budget formation.

La re forme de la formation professionnelle ne va-t-elle pas accentuer ces tendances et entraî ner

une baisse du nombre d’actions de formation lie es au de veloppement des compe tences ?


COMMENT SE REPARTIT L’ADHESION AUX OPCA ?

On a constate a plusieurs reprises des confusions entre les Fe de rations, l'association de

de veloppement des formations des industries de la me tallurgie et les OPCA, voire une

me connaissance de l'OPCA de rattachement ou de sa nouvelle appellation suite a la re forme des

OPCA de 2012.

Confusion et méconnaissance qui ne sont pas sans lien avec la faible mobilisation des

fonds formation.

Constat que l’on fait e galement a l’occasion de la construction de projet de formation pour les

jeunes en emploi d'avenir ; en effet les entreprises se trouvant dans l'obligation de former ne

sont pas en mesure de citer leur OPCA et parfois me me ne savent pas ce que c’est !

Les entreprises cotisent principalement a l'OPCA de leur branche professionnelle. Pour la

partie non obligatoire certains adhe rent aux OPCA interprofessionnels.

Suite a la re forme de 2012, certains OPCA de branche ont inte gre des OPCA interprofessionnels.

Ainsi le FORTHAC a rejoint l’OPCALIA ; les entreprises du secteur « "l'habillement » sont donc

passe es d’un OPCA de branche a un OPCA interprofessionnel qui en conse quence e tends son

champ d’action.

OPCA de Branches prof. / Interbranches

60%

2 OPCA de

Branches prof.

/ Interbranches

1%

OPCA

Interprof.

23%

OPCA Branches /

Interbranches &

OPCA Interprof.

8%

Non renseigné

8%


QUI GERE LA FORMATION DANS LES ENTREPRISES ?

Le dirigeant également fortement investi dans la gestion de la formation (46 % des

entreprises) quand le DRH l’est dans 37 % des entreprises.

QUEL BUDGET EST ALLOUE A LA FORMATION CONTINUE ?

Un budget alloué à la formation

méconnu dans près 50 % des cas

surtout pour les entreprises de moins

de 10 salarie s.

LA FORMATION UN ELEMENT IMPORTANT !

La Formation gérée par TOTAL

Dirigeant 21

Dirigeant + Assistante 6

Dirigeant + Production 1

Dirigeant + RH 2

RH 22

RH + Comptabilité 1

RH + Qualité 1

Assistante 4

Non renseigné 7

Total général 65

Budget alloué à la formation Total

Contribution légale 19

Supérieur à la contribution légale 12

Variable 2

Non renseigné / Non exploitable 32

Total général 65

Mettre en place une politique de formation pour…

* La professionnalisation des personnes afin de… - Développer les compétences des salariés et leur permettre une meilleure adaptation au poste de travail, - Entraîner une prise de recul, se remobiliser, redynamiser les salariés, - Faciliter l'évolution, l'adaptation, la mobilité ; - Sécuriser les parcours.

* La compétitivité des entreprises car… - Développer les savoirs de base peut devenir un avantage concurrentiel, - Anticiper en formant peut permettre de mieux s'adapter aux mutations, réorientations imposées par les marchés, la concurrence, les évolutions technologiques...


NOMBRE ET TYPE DE FORMATIONS MISES EN PLACE

Entreprise ayant mis en place NB

d’entreprise

Au moins une formation dont 40

Formations liées à l'adaptation au poste 20

Formations liées au développement des compétences 1

Formations liées au maintien dans l'emploi 19

Non renseigné / Ne sait pas 25

Total général 65

38 % n'ont pas répondu ou n'ont pas su répondre, faute de connaî tre les axes de formation

engage s ou parce qu'aucune formation n'a e te mise en place. Cette part concerne surtout les

entreprises de moins de 10 salarie s et les entreprises de "10 a 49 salarie s" ; quid des entreprises

qui cotisent a perte et du ro le des OPCA aupre s des TPE/PME ?

DEFINITION

Selon les OPCA on peut trouver des variantes dans la classification des formations. Pour notre enque te, nous nous sommes base s sur les de finitions suivantes : Formations liées à l'adaptation au poste Ont pour objectif d'apporter au salarié des compétences qui sont directement utilisables dans le cadre des fonctions qu'il occupe. Ces actions se déroulent nécessairement sur le temps de travail et la rémunération est maintenue. Formations liées au maintien / évolution dans l'emploi Visent à apporter des compétences qui ne sont pas directement utilisables dans le cadre des fonctions du salarié au moment où il suit la formation, mais qui correspondent soit à une évolution prévue du poste de travail, soit à une modification des fonctions du salarié. Ces actions correspondent donc à une anticipation sur une évolution prévue des fonctions du salarié, soit par modification du contenu du poste, soit par changement de poste, avec ou non modifications du contrat de travail. Ces actions se déroulent en principe sur le temps de travail avec maintien de la rémunération. Formations liées au développement des compétences Visent à faire acquérir au salarié des compétences qui vont au-delà de sa qualification professionnelle et qui nécessitent un changement de qualification. Ce sont donc des formations qui ont pour but une évolution de la qualification professionnelle (projet de promotion, mobilité professionnelle, reclassement interne ou externe). Formations liées au développement personnel Permettent de gagner en estime de soi, de prendre confiance en ses capacités, de s'épanouir pour développer les potentiels de chacun, améliorer sa relation aux autres, voire pour gagner en productivité.


Quel(s) axe(s) de formation les entreprises développent-elles ?

Axes de formation développés Nb

d'Entreprises

A développé au moins un axe de formation 40

A développé deux axes de formation 26

A développé trois axes de formation 18

A développé quatre axes de formation 8

A développé cinq axes de formation 5

Les entreprises qui développent plusieurs axes de formation sont celles qui ont la capacite

budge taire et/ou une politique de formation. La mise en place du nombre d'axes de formation

reste corre le e avec la taille des entreprises.

Les formations engage es, me me quand plusieurs axes sont de veloppe s, recouvrent pour

l'essentiel les formations d'adaptation au poste et concernent essentiellement les

formations obligatoires (se curite , environnement, permis, re glementaires...) ou lie es a

l'acquisition d'un nouvel e quipement.

Les formations de maintien/évolution dans l'emploi sont des formations lie es a l'e volution

du me tier (monte e en gamme, nouveaux produits, modernes techniques...), au de veloppement

des compe tences ou aux fonctions des salarie s (le management revient de nombreuses fois,

langues, informatique..).

Le seul exemple de développement des compétences concerne une formation d'Assistant

de Dirigeant d'Entreprise Artisanale en vue d'une reprise d'entreprise par l'un des salarie s.

60 % Mettent en place un

PLAN DE FORMATION


LES ENTREPRISES METTENT-ELLES EN PLACE DES FORMATIONS NON FINANCEES PAR LEUR OPCA ?

Mise en place de formations non

financées par l'OPCA TOTAL

OUI dont 31

< 10 salariés [TPE] 7

entre 10 et 49 salariés [PE] 9



250 salariés et plus [GE] 2

NON 18

Non renseigné 16

Total général 65

Près de 63 % des entreprises ayant répondu mettent en place des formations non

financées par les OPCA, et ceci concerne plus les plus petites entreprises.

Les formations non prises en charge cite s dans les entretiens concernent les CACES (le plus

souvent cite ), les machines a commande nume rique, les remises a niveau, les recyclages... Sont

e voque es e galement les formations internes pour lesquelles il est difficile d'obtenir des

financements.

La mutualisation des formations de ce type, entre autre, peut e tre une ve ritable plus-value.

Les deux entreprises de plus "de 250 salarie s" ont pre cise qu'en l'absence de financement OPCA,

elles avaient fait appel au CORDEFOP5, dispositif re gional qui reste cependant difficilement

mobilisable pour les plus petites entreprises.

LES FORMATIONS QUALIFIANTES

Formations qualifiantes Nb d’Entreprises

OUI 27

Rarement 1

NON 17

Non renseigné 20

Total général 65

60 % des entreprises ayant répondu sur ce sujet mettent en place des formations

qualifiantes, il s'agit principalement de contrat de professionnalisation, ou d'apprentissage, a

la marge est cite le certificat de qualification professionnel. Notons que 3 entreprises parlent

encore de contrats de qualification qui n'existent plus depuis 2004 ; quid de la maî trise des

dispositifs de formation ?

5 CORDEFOP : COnvention Régionale de Développement de l’Emploi par la FOrmation Professionnelle continue des salariés, dispositif d’aide au financement des plans de formation des salariés d’entreprise développé par le Conseil Régional Poitou-Charentes.


DIFFICULTES RENCONTREES PAR LES ENTREPRISES DANS LA MISE EN PLACE DE FORMATION

75,5 % des entreprises ayant répondu sur cet aspect évoquent des difficultés dans la mise

en place de formation.

Difficultés dans la mise en place de

Formation TOTAL

Aucune difficulté 12

Rencontre des Difficultés 37

Non renseigné 16

Total général 65

Parmi les difficultés relevées ci-dessous, le 1er frein à la mise en place de formation est LE

TEMPS DISPONIBLE !.

Difficultés relevées Nb de fois

cité

Impossibilité de libérer du temps pour le départ du salarié en

formation 20

Difficulté à trouver un remplaçant 12

Lieu de formation inadapté 9

Difficulté de financement 9

Difficulté à trouver des formations adaptées aux besoins 9

Refus ou résistance du salarié 7

Difficulté à identifier les besoins de formation 4

Autres dont 4

Difficulté à trouver les bons interlocuteurs 1

Attentes vis-à-vis de l'OPCA non satisfaites 1

Organisation du travail en 3*8 1

La qualité et l'efficience de la formation proposée 1

En effet la difficulté qui revient le plus souvent est "l'impossibilité de libérer du temps

pour le départ" (a la marge on note "peu de temps pour former car petite entreprise"), frein

fortement lié avec la seconde difficulté qui "est la difficulté à trouver un remplaçant".


Le fait que ces deux difficulte s soient pointe es prioritairement peut amener a s'interroger sur la

perception du cou t engendre par le de part d'un salarie en formation : a savoir est-ce que celui-

ci est vu pluto t comme une perte (vision a court terme) ou comme un gain (vision a long terme) ?

Les trois autres difficultés "Lieu de formation inadapté" (car souvent trop e loigne ),

"Difficulté de financement" (cou t, charges sure value es, refus de prise en charge de l'OPCA) et

"Difficulté à trouver des formations adaptées aux besoins" (catalogue formation trop

basique, formations trop ge ne ralistes) pourraient trouver des solutions dans un

accompagnement renforce et dans la mise en commun des besoins de formation.

"Le refus ou la résistance du salarié" trouve plusieurs explications aupre s des interviewe s :

"des salarie s (le plus souvent les plus a ge s) qui n'ont pas la culture formation", "dans un contexte

tre s tendu, de craintes e conomiques, certains salarie s pensent que la formation est une de pense

superflue pour l'entreprise", "les salarie s ne voient pas l'inte re t".

OUTILS D’AIDE

La Maison de l'Emploi du Bocage Bressuirais apporte son soutien a la mutualisation territoriale de formations :

Contact : Karine LAINE SOULARD, chargée de projets à la Maison de l’emploi du Bocage Bressuirais

[email protected]

La Re gion Poitou-Charentes participe au financement des plans de formation des salarie s d’entreprises via la Convention Re gionale de De veloppement de l’Emploi par la Formation Professionnelle continue des salarie s (CORDEFOP) :

- http://www.poitou-charentes.fr/services-en-ligne/guide-aides/-/aides/detail/73 - http://www.horizon.entreprise.arftlv.org/Fiche-Aide/359/Convention-Regionale-de-

Developpement-de-Emploi-par-la-Formation-Professionnelle-CORDEFOP/

http://www.poitou-charentes.fr/services-en-ligne/guide-aides/-/aides/detail/73


LES BESOINS DE FORMATION

Une absence de souhaits de formation avérée !

LES BESOINS DE FORMATION TOTAL

Pas de besoin affiché 47

Souhaits de formation parmi lesquels on trouve 18

Formation technique 3

Anglais 2

Formation électricité 1

Formation paye 1

Formation secouriste 2

Formation CACES 2

Formation RH 1

Perfectionnement Excel / Formation informatique 2

Formation sur la politique du changement 1

Formation Management 4

Formation sur les réseaux sociaux et internet 1

Formation illettrisme 3

Formation sur l'organisation 1

TOTAL 65

Les entreprises "qui déclarent ne pas avoir de besoin" ou "qui n'ont pas apporté de

précision quant à cette question", e voquent le plus fre quemment l'absence de demande

spontane e de la part des salarie s (par ex : "ils se sentent bien dans leur poste et ne souhaitent pas

faire évoluer leur mission") et l’absence de re ponse aux sollicitations des employeurs.

On trouve e galement comme explication l'absence d'e volution technologique ne ne cessitant pas

de formation, mais aussi que les souhaits de formation ont tous donne lieu aux formations

escompte es.

On notera qu'a la marge que deux entreprises sont organismes de formation eu e gard a leur

appartenance a un groupe.

Hormis les souhaits de formation purement techniques, on remarque que la majorite des

the mes e voque s peuvent e tre transversaux et pourraient faire l'objet de mutualisation en

formation.

Malgré un effort sur la formation, les freins à la formation continue sont encore trop

présents... les constats ci-dessus ame nent a s’interroger sur le recueil des besoins, et au-dela

sur la gestion de carrie re en entreprise et sur le de ploiement des OPCA qu’il faudrait renforcer.


Ceci e tant la formation reste dans le discours des interviewe s juge e comme un axe

d'ame lioration prioritaire et qui peut se combiner avec le souhait de clare de travailler sur

l’ame lioration des conditions de travail.


Renforcer l'accompagnement et la communication autour de la formation continue auprès des salariés et auprès

des entreprises pour leur permettre de développer des politiques de formation.

Faire travailler les entreprises en réseau pour leur permettre de lever un certain nombre de freins en développant

la mutualisation des besoins de formation.

Rendre plus lisible le "qui fait quoi ?" autour de la formation continue, favoriser le lien avec les OPCA, accompagner

et mettre en lien les entreprises et les salariés avec les structures et interlocuteurs appropriés.

63 % Mettent en place des

formations non prises en

charge par les

OPCA 75 % Rencontrent des difficultés

Formation


LES BESOINS DE MAIN-D’OEUVRE

LES PROJETS DE RECRUTEMENT

239 offres d’emploi potentiel à fin 2013 !

SECTEUR

D'ACTIVITE

Projets de

Recrutement

Nature des postes à pourvoir liés au secteur

d’activité

Postes non liés au

secteur d’activité

Agro-Alimentaire 13

Technicien de Maintenance [1]

Habillage et conditionnement [1] / Préparation Jus [1] /

Opérateurs [9]

Poste sécurité - réflexion

[1]

Bois et Menuiserie

Industrielle 43

Technicien Bureau d'Etude [1]

Poste achats [1]

Apprentis menuisiers [3]

Opérateurs [24]

Fabrication - Pose [6]

Poste Maintenance [1]

Poseur Métallier [1]

Poseur Agencement [1]

Poste de cadre [1]

Opérateur double vitrage [3]

Assistante sociale

mutualisée – poste en

réflexion [1]

BTP 9

Electricité / Dépanneur photovoltaïque / Entretien Chaudière

bois [Manque de candidats - pas de volume défini]

Responsable méthodes [1] /

Chefs d'équipe [volume non défini - min. 1]

Création d'emplois dans les 5 prochaines années [6]

Recherche pour entretien

espaces verts [1]

Mécanique et

Métallurgie

Industrielle

98

Opérateurs monteurs [92]

Opérateurs de ligne / Contrôleur qualité ET Opérateur laser

[volume non défini]

Mécano-soudeurs expérimentés [1/2]

Projet de développement pouvant entraîner création d'un

poste non défini [1]

Recherche Opérateur SolidWorks [1]

Informaticien [1]

Poste administratif [1]

Habillement cuir

chaussure 17

Poste de styliste à moyen terme [1]

Mécaniciennes confirmées [3]

Mécanicienne contrat de prof. [1]

Piqueuse [11]

Opérateur d'assemblage [1]

Autres Industries

manufacturières 54

Agents de fabrication [51]

Chef produit marketing [1]

Responsable contrôle qualité [1]

Poste Commercial - Export [1]

Autres Secteur

tertiaire 5

Agent d'entretien [volume non défini min. 1]

Assistante de vie [volume non défini min. 1]

Assistant achat-logistique [1]

Chauffeurs expérimentés [Volume non défini - min. 2]


Des offres d’emplois qui concernent surtout des postes « d’opérateur

(trice)/monteur(se)», d’« agent(e) de fabrication », « de poseur(se) », et « des

piqueur(se)s mécanicien(ne)s ».

Au-delà des projets de recrutement, les perspectives de développement dans les

entreprises, quand elles sont évoquées, le sont surtout à court terme et raisonnent plutôt

avec stabilisation de l'activité.

PERSPECTIVE DE DEVELOPPEMENT

A COURT TERME

Nb

d’entreprises

Aucune 12

Maintenir l'activité 19

Développement 14

Investissement 9

Réduction activité 2

Non renseigné 9

Total général 65

Certaines entreprises qui recherchent la stabilité, expriment le souci avant tout de

maintenir au mieux l'effectif salarie , pour d’autres cette phase de stabilite s'accompagne d'une

re flexion sur leur organisation.

D'autres ont prévu de poursuivre leur investissement (près de 14 %), soit dans

l’immobilier ou soit dans l'appareil de production.

Une autre partie des entreprises ne s'engagent quant à elles sur aucune voie de

développement (18,5%) faute de visibilite mais aussi a de faut de projets.

Celles qui s'inscrivent dans une dynamique de développement (21,5 %) essaient de

capter de nouveaux marche s, de proposer de nouveaux produits, se fixent des objectifs

d'e volution du chiffre d'affaires, s'inscrivent dans une de marche de veille mais se freinent en

raison du contexte ou faute de moyens.

Et celles qui ont engage des moyens et fourni des efforts espe rent une monte e en puissance.

Les dynamiques entraî nent des perspectives de cre ation d'emploi dans pre s de 30 % des

entreprises. Elles ne sont pas propres a un secteur d'activite mais de pendent de la situation de

chaque entreprise, du niveau de concurrence du secteur et de la strate gie du chef d'entreprise.

Pour deux entreprises rencontrées, la situation e conomique va de boucher sur une baisse

des effectifs (plan social / licenciement) avec un risque de fermeture.

A peine 22 % des interviewés se projettent à moyen terme ; une petite partie de ceux qui

n'ont pas de visibilite espe re engager de nouveaux projets. Quant aux autres, ils restent dans

l'immobilisme ou le pessimisme.


Enfin a peine 8% se projettent sur du long terme en matie re soit de cre ations d'emploi ou

d'augmentation du chiffre d'affaires.

Dans ce contexte, les entreprises peuvent s’appuyer sur une main d’œuvre locale

fidèle !

239 Emplois potentiels

22 % Dans une dynamique de

développement


FIDELISATION ET INTEGRATION DES SALARIES

QUELLE VISION CONCERNANT LA FIDELISATION DES SALARIES DANS L’ENTREPRISE ?

La FIDELITE des salariés une grande valeur en Bocage !

Un retour sur cet axe très important, qui n’est pas sans souligner une caractéristique

forte et valorisante des actifs du territoire.

Entreprises rencontrant… NB Total

Pas de difficulté de fidélisation 59

Des difficultés de fidélisation 5

Non renseigné 1

Total général 65

92 % des entreprises déclarent ne pas avoir de difficulté de fide lisation des salarie s et

pointe la grande fide lite des salarie s du territoire.

A la marge, quand ils e voquent des de parts, les raisons mises en avant sont "instabilite du

salarie ", "suivi de conjoint(e)", "souhait de reconversion", "non originaire du bocage", et des

mouvements qui se retrouvent "plus sur les postes qui ne rele vent pas de la production".

Pour celles qui évoquent des difficultés de turn-over, les raisons sont diverses et propres a

chaque entreprise, a titre d’exemples on notera : le niveau de salaire, les difficulte s e conomiques

de l’entreprise, le secteur d’activite (ex : le secteur des services a la personne…).

QUELLE PRATIQUE EN MATIERE D’INTEGRATION DES SALARIES ?

Une intégration de plus en plus prise en compte et qui ne peut que renforcer la

fidélisation des salariés !

....à travers :

La remise d'un livret d'accueil/Fiche d'accueil : outil important pour les uns avec des

contenus spe cifiques a l’entreprise, allant de la "ve ritable bible” pour le salarie (coordonne es,

info diverses, personnes ressources, qualite , organigramme, "...) au simple livret rappelant les

consignes de se curite et, pour les autres il peut se restreindre a la pre sentation de l’entreprise.

A la marge le livret d’accueil peut exister mais rester sous-utilise et donc devenir obsole te !

Outils mobilisés par les entreprises

pour l’intégration des salariés

%

d’entreprise

Livret d'accueil 46%

Tutorat 28%

Autres 58%

Non renseigné 14%


L'instauration d'un tutorat allant du simple accueil a la transmission de savoirs et e changes

de compe tences. Ainsi le ro le et les missions du tuteur prennent des formes varie es et sont plus

ou moins formalise s et encadre s !

Des parcours d'intégration : allant de l'accueil par le dirigeant ou le responsable avec visite

de l'entreprise et des ateliers a de ve ritables plans d'inte gration d'une journe e a deux semaines

avec pre sentation a l'ensemble du personnel et des e quipes, explication des proce dures, des

re gles d'hygie ne et se curite , remise de la fiche de poste, de couverte des diffe rents postes de

travail, pre sentation des produits de l'entreprise, entretien avec le DRH s'il y a, constitution

d'une fiche de compe tences, check list a n + n+3 mois...

Parfois l'intégration est “noyée” dans la procédure de recrutement ou “considérée”

inutile de par la taille de l'entreprise et ne s’apparente pas à une démarche en tant que

telle : l’inte gration s’associe ou se confond avec "la pe riode d'essai", "le contrat d'apprentissage",

"le contrat d'inte rim", le contrat a dure e de termine e. Pour certains l'accueil et donc l’inte gration

se fait naturellement du fait de la petite taille de l’entreprise ou dans le cadre des pauses de

travail entre colle gues !

UN DISPOSITIF LOCAL D’INTEGRATION ENCORE MECONNU !

Le dispositif d’inte gration combinant « Pass de couverte » du Territoire & le site internet associe

« Bienvenue chez vous ! » reste me connu des acteurs et peu utilise . Cependant quand il est connu

des interviewe s, il est pointe comme une bonne initiative a poursuivre et a accompagner pour

une meilleure de clinaison et appropriation des acteurs et recruteurs du territoire.

Connaissance du site

« Bienvenue chez vous »

Nombre

d’entreprises

Non 33

Oui 23

Non renseigné 9

Total général 65



AXES D’AMELIORATION

Plusieurs pistes pour ame liorer l’inte gration et la fide lisation des salarie s ont e te propose es par

les personnes interviewe es, elles tournent globalement toutes autour : « d’une

communication, sur le territoire et sur les métiers, à développer ! »

Les entreprises, et notamment les entreprises artisanales, font part de leur fierté

d'appartenir au territoire et sont ravies d'e tre implante es sur le Bocage Bressuirais.

Les passerelles avec les de veloppeurs e conomiques, lorsqu'elles sont e tablies, sont pluto t

bonnes. Quand elles n'existent pas, c’est le plus souvent par faute de temps ou par

me connaissance des compe tences des structures locales.

Dispositif porte par l’Agglome ration du Bocage Bressuirais initie avec la Maison de l’Emploi du Bocage Bressuirais

- http://www.bienvenuechezvous.org/

- Outil "Pass découverte" (Prestation office du tourisme, prendre contact au 05.49.65.10.27)

- Valise d'accueil (En faire la demande auprès du service communication de l’agglomération du

Bocage Bressuirais)

Ne pas he siter e galement a consulter les sites des mairies du bassin bressuirais qui pre sentent des de marches « nouveaux arrivants ».

90 % Sans difficulté de

fidélisation

http://www.bienvenuechezvous.org/


Dans les principaux axes d’ame lioration souligne s, on note donc :

Pistes de travail à développer autour

de cet axe

Visite d'entreprises

Action envers le public 9-10 ans

Changer la vision de l'agroalimentaire

Montrer l'innovation en bocage

Donner l'envie / Remotiver

Favoriser l'accueil de stagiaires

AXES D'AMELIORATION %

L'attractivité des métiers 26%

L'attractivité du territoire 25%

Autres 25%

Commentaires / Pistes de travail en lien avec cet axe

Une main d’œuvre qui travaille ici mais qui n’y habite pas,

renforcée avec la 2* 2 voies

Aider à l’installation de jeunes / Difficulté à attirer des

collaborateurs

Travailler sur l’intégration des jeunes issus d’autres territoires

Manque d’attractivité au regard de la difficulté à situer le

territoire (confusion avec la région parisienne !)

Manque de communication sur les atouts de notre territoire

Manque de visibilité sur la richesse du territoire

Rendre visible les zones d’activité le long des axes routiers et

les développer

Conserver « Bienvenue chez vous »

Pistes de travail en lien avec cet axe

Avoir une meilleure lisibilité des acteurs : mieux cerner le

« qui fait quoi ? »

Optimiser les ressources humaines

S’ouvrir aux acteurs du territoire

Apporter une veille juridique en matière de gestion de la

ressource humaine (évolution des contrats…) et conseil

pratique RH (formation management, entretien

professionnel…)

Susciter la motivation


S'appuyer sur des entreprises "ambassadrices" pour témoigner de leur attachement au territoire, parler de leur filière, de

leurs métiers…

Aider les entreprises à valoriser le territoire lors des entretiens de recrutement notamment en s'appuyant et en développant

la communication autour du dispositif "Bienvenue chez vous", mais aussi en les accompagnant sur l'accueil des nouveaux

salariés.

Permettre aux entreprises de développer le tutorat, de favoriser l'accueil de stagiaires en entreprise.


AVANTAGES ET FREINS DANS L’EMPLOI

LA PYRAMIDE DES AGES DES SALARIES ET SA GESTION

Une connaissance de la situation et de l’évolution des âges dans les entreprises qui

s’accompagne ou non de stratégies de gestion, plus ou moins abouties !

Niveau de connaissance Nb

d’entreprises

A une idée précise de la situation 51

Envisage approximativement la situation 9

N'a pas encore réfléchi à la question 5

TOTAL 65

Mise en place de

stratégies spécifiques

Nb

d’entreprises

OUI 25

NON 27

Non renseigné 13

TOTAL 65

Les stratégies évoquées en matière de gestion des âges, quand elles ont e te pre cise es, font

e tat soit :

- d'accord GPEC (2) avec "transition vers la retraite, ame nagement de fin de carrie re”,

- de plan se nior (2),

- de plan d'action pe nibilite (1), via l'AGEFIPH,

- d'accord sur les risques psychosociaux (1),

- de la mise en place de transmission de savoirs (6) "via le recrutement d'apprentis",

- du tutorat (1),

- d'entretien de milieu et fin de carrie re (1).

- de la mise en place de contrat de ge ne ration (seulement 2 entreprises l'e voquent

comme e le ment de strate gie de gestion des a ges malgre 13 contrats de ge ne ration signe s,

- de recrutement de personnes jeunes (malgre facteur discriminant),


Sont e galement e voque es des mesures concernant l'ame nagement du poste de travail touchant :

"au mate riel moderne", "a l’ergonomie", "a la se curite " (7), au temps de travail (6) avec une

"baisse du temps, a la journe e", aux conditions de travail (3) via des interventions de

"l'ARACT6/la CARSAT7", a un "changement vers un poste moins pe nible" ou encore a "l’arre t de

la modulation des heures".

L'absence de stratégies spécifiques s'argumente par :

- une pyramide des a ges "jeune" et en conse quence par le fait d'avoir encore du temps

devant soi avant d'aborder la question ;

- l’absence de me tier pe nible ; la volonte de ne faire aucune diffe rence entre les salarie s ;

"l'e tat de sante " de l'entreprise ou encore l'absence de difficulte de recrutement pour le

remplacement des de parts du fait de la conjoncture actuelle qui permet d'avoir de la MO

qualifie e sur le marche .

6 ARACT : Agence Régionale pour l’Amélioration des Conditions de Travail 7 CARSAT : Caisse d'Assurance Retraite et de la Santé Au Travail

[Référence 2006]


La pyramide des a ges 2013 tend plus vers une forme dite de "ballon de rugby", forme

harmonieuse, qui traduit le reflet d’une dynamique de Gestion des Ressources Humaines intra-

entreprise mais aussi territoriale conduit depuis plusieurs anne es par la MDE du Bocage

Bressuirais.

Le territoire a su s'organiser en cas de coups durs, favoriser la mobilite des salarie s entre

entreprises, avec une dynamique de recrutement re gulie re ... Il importe de ne pas se reposer sur

cette situation ni de s’enorgueillir compte-tenu du contexte socioe conomique actuel.

De plus, me me si les acteurs du territoire savent se mettre en mouvement en cas de conjoncture

de favorable, ils ne s'inscrivent pas pour autant sur une anticipation a moyen terme de la main

d'œuvre et fonctionne plus en re action a une situation.

Par rapport a 2006, on constate certes un vieillissement de la main d'œuvre mais aussi un recul

de l'entre e de jeunes salarie s qui peut conduire a une perte de compe tences faute de

transmission, a un de ficit de connaissances, une de perdition des valeurs de l'entreprise et une

stagnation de la mobilite interne...

Alors que ce contexte peut aussi pre senter des perspectives d'e volution pour les plus jeunes !

Bien que favorise e, la mobilite professionnelle intra-entreprise renforce les capacite s

d'adaptation de la main d'œuvre mais elle ne s'accompagne pas force ment d’une monte e en

compe tences et en qualification de la main d’œuvre.

Moyenne d’âges des salariés de l’échantillon par secteur d’activité

Secteur d’activité Moyenne d’âge

Agro-alimentaire 42 ans

Bois et Menuiserie industrielle 40 ans

BTP 41 ans

Métallurgie-Mécanique industrielle 43 ans

Habillement-cuir-chaussure 48 ans

AUTRES Industries manufacturières 43 ans

AUTRES Secteur tertiaire 41 ans

TOTAL DE L’ECHANTILLON 42 ANS

ELEMENTS STRUCTURELS

Nord Deux-Sèvres : Malgré une pyramide des âges des actifs équilibrée

pour le nord Deux-Sèvres, le nombre de jeunes entrant sur le marché du

travail pourrait ne pas compenser celui des départs en retraite (Cf. Lettre

observatoire Nord 79 n°3 / mars 2010) !

Source : Recueil des principaux indicateurs nord Deux-Sèvres – Observatoire Nord 79 des MDE


L’anticipation des de parts a la retraite ne constitue pas une piste de travail prioritaire pour les

entreprises, en effet seul 8 % souhaitent ame liorer cet axe de travail.

La faible anticipation laisse interrogatif quant aux moyens mis en place pour la gestion de fin de

carrie re, le renouvellement des compe tences, la mobilite professionnelle.

Aussi le vieillissement des compétences peut vite devenir un frein pour l’entreprise !

LA PYRAMIDE DES AGES, UN INDICATEUR !

La pyramide des a ges, un indicateur de la ressource humaine qui n’a du sens que si elle est inte gre e a une re flexion globale de GPEC pour permettre :

* de Prévoir les départs en retraite afin de renouveler la main d'œuvre (un départ de séniors ne signifie pas nécessairement le départ des compétences);

* de Repérer les compétences clés de l'entreprise ;

* de Travailler sur l’identité des postes ;

* d’Anticiper les évolutions en termes d'emplois ;

* d’Evaluer les besoins futurs en compétence et faire évoluer les personnes.

Attention a ne pas faire l'amalgame entre "le vieillissement des salarie s" et "la diminution des compe tences" !

78 %

Connaissent la pyramide

des âges

42 ans Moyenne d’âge

des salariés


Mobilisation du contrat de ge ne ration

Un recours au contrat de ge ne ration dans pre s de 17 % des entreprises, avec au moins un contrat

signe dans chaque secteur. Les entreprises qui ont eu le plus recours au contrat de ge ne ration

rele vent des secteurs du « Bois et de la Menuiserie Industrielle », du « BTP » et de la

« Me tallurgie- me canique industrielle », et avaient plus de 50 salarie s dans 73 % des cas.

D’apre s le point d’e tape national d’octobre 20138 sur les contrats de ge ne ration, les entreprises

qui ont spontane ment recours au contrat de ge ne ration sont celles qui pratiquent

l’apprentissage et qui ont l’habitude d’organiser la transmission des compe tences et des savoir-

faire.

8 Trouver le rapport : http://travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/Dossier_de_presse_CG_-_point_d_etape_-_22_octobre_2013.pdf

Secteur d’activité Nb d’entreprises

OUI 11

NON 50

Non renseigné 4

TOTAL 65

DEFINITION

Le Contrat de Ge ne ration n’est pas un contrat de travail de type particulier, il a trois objectifs majeurs ainsi il vise a :

1. Faciliter l’insertion durable des jeunes dans l’emploi par leur acce s a un CDI ; 2. Favoriser l’embauche ou le maintien dans l’emploi de salarie s a ge s ; 3. Assurer la transmission des compe tences.

Il concerne tous les employeurs de droit prive tout en e tant adapte a chaque taille d’entreprise. Pour plus d’information : Site de l’ARFTLV : http://www.arftlv.org/Fiches-techniques/Aides-embauche/604/Contrat-generation-Projet-sous-reserve-des-decrets-textes-application/ Site du ministe re de l’emploi : http://travail-emploi.gouv.fr/contrat-de-generation,2232/

http://www.arftlv.org/Fiches-techniques/Aides-embauche/604/Contrat-generation-Projet-sous-reserve-des-decrets-textes-application/

http://www.arftlv.org/Fiches-techniques/Aides-embauche/604/Contrat-generation-Projet-sous-reserve-des-decrets-textes-application/

http://travail-emploi.gouv.fr/contrat-de-generation,2232/


EXISTE-T-IL DES OPPORTUNITES D’EVOLUTION ET SI OUI OÙ ?

Des opportunite s d’e volution dans pre s de 65 % des entreprises !

Les opportunite s d’e volution que l’on retrouve essentiellement dans les PME et les

entreprises de plus de 250 salariés. Les petites entreprises offrent quant a elles tre s peu

d'opportunite s en termes d'e volution de postes ou de responsabilite s, qui se traduisent le plus

souvent par le de veloppement de la polyvalence au poste de travail ou par des e volutions

salariales.

Comparativement a 2006, les entreprises affichent avoir beaucoup plus recours a la promotion

interne, solution en temps de crise perçue comme moins risque e et qui e vite de mobiliser des

ressources pour rechercher des compe tences a l'exte rieur. Cette solution contribue aussi et

surtout a limiter le turn-over (moins de sorties les personnes issues du territoire) et les e checs

(plus rassure sur le comportement, l'attitude de candidatures internes).

Pour certaines, il s'agit d'une ve ritable culture d'entreprise, la candidature interne est

privile gie e de s que possible et l'entretien annuel constitue un bon support pour identifier les

souhaits d'e volution des salarie s et l'e laboration de plans de formations anticipe s permet

d'accompagner.

Des opportunités d'évolution que l'on retrouve dans tous les secteurs d'activité certes

mais plus dans les moyennes et grandes entreprises du secteur de l'agroalimentaire.

Les organisations qui ne cessitent la pre sence de postes interme diaires (chef d'atelier, chef

d'e quipe...) permettent e galement de favoriser la promotion interne.

Selon les types d'activite s ou les spe cificite s des me tiers, certaines entreprises ne peuvent pas

envisager la promotion interne.

Opportunité d’évolution Moyenne d’âge

OUI 36

NON 13

Peu 6

Non renseigné 10

TOTAL 65


LES SAVOIRS DE BASE

Pre s de 32 % e voquent des proble matiques d’illettrisme. Pour certaines entreprises, les

difficulte s sur les savoirs de base sont repe re es de s le recrutement et constituent un frein majeur

a la prise d’emploi. Trois d’entre elles souhaitent engager des formations autour des savoirs de

base.

Parmi les remarques des entreprises, on note :

Quelques réactions autour de cette question :

Suspicion de cas d’illettrisme

Repéré mais sujet tabou, difficile à aborder

Pris en compte lors des recrutements – candidats écartés

Difficulté avec personnes étrangères

Repéré mais stratégies de contournement ou non bloquant sur postes de production

Repéré sur des postes d’opérateurs mais aussi sur des postes de cadres

Limité en vocabulaire

Pas de mémoire

Cas chez les apprentis

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Agro -a l imen t a i r e

AUTRES I ndus t r i es Manu f ac t u r iè r es

AUTRES Sec t eu r Te r t i a i r e

Bo is e t Menu ise r ie i ndus t r i e l l e

BTP

Hab i l l eme n t - c u i r - ch au ssu res

Mét a l l u rg i e - Méc a n i qu e indus t r i e l l e

OPPORTUNITE D'EVOLUTION PAR SECTEUR

D'ACTIVITE

O u i F a i b l e N o n


LA GARDE D’ENFANTS

La garde d'enfant n'apparaît pas comme un frein !

Certaines entreprises ont inte gre cette proble matique dans leur organisation levant ainsi les

contraintes aupre s de leur salarie (horaires ame nage s en fonction des difficulte s des salarie s,

planning transmis a l'avance pour permettre aux salarie s d'anticiper) . Une entreprise de clare

s'e tre rapproche e de la collectivite pour que les horaires de cre che soient e largis, d'autres n’ont

plus cette proble matique car les salarie s n'ont plus d'enfants en bas a ge. Deux autres ont mis en

place un plan e galite "Homme/Femme" ou conciliation vie professionnelle/familiale est

privile gie .

...MAIS ce "non" ne refle te pas exactement la situation. En effet certaines entreprises ont e carte

le proble me du fait d’un personnel essentiellement masculin et conside re comme moins

implique dans la garde d’enfants !

Certaines ont de clare ne plus avoir de difficulte s mais savent que la proble matique peut revenir

avec le rajeunissement de la pyramide des a ges.

Celles qui de clarent rencontrer des difficulte s e voquent des re percussions sur l'organisation

des de placements, des plannings quand le couple travaille en e quipe, en horaires de cale es et au

regard des plages horaires d'ouverture des cre ches et de l’absence de solutions interme diaires.

Un sentiment aussi d'augmentation des divorces avec des re percussions sur les salarie s se

retrouvant seuls a ge rer les enfants.

Deux entreprises e voquent la cre ation de cre che inter-entreprises.

La garde d’enfant ressentie

comme un frein ? Nb d’entreprises

OUI 12

NON 47

Non renseigné 6

TOTAL 65


LE NIVEAU DE SALAIRE

Le salaire n’est pas considéré comme un frein quand il est associé à des avantages sociaux

par les interviewés (75 % de chefs d’entreprise), quand les re mune rations sont supe rieures a

la grille professionnelle, quand les conventions collectives sont avantageuses, quand une

participation aux be ne fices est applique e...MAIS des remarques qui concourent a pointer un

niveau de salaire offert faible dans le nord Deux-Se vres.

En effet les interviewe s notent que les salaires pratique s sont peu e leve s ("main d'œuvre a la

campagne moins cou teuse") et donc plus avantageux pour les entreprises mais ils peuvent

constituer un handicap pour les personnes qui viennent de l'exte rieur !

Certains ne se sont pas positionne s mais ont e voque le niveau de salaire paye au SMIC ou un

peu plus, le gel des salaires en raison du contexte. D'autres interpellent en posant la question

suivante "quelle est la bonne re mune ration, celle qui correspond au marche ?"

LES AVANTAGES SOCIAUX

Des avantages qui compensent...par rapport à des salaires peu attractifs !

Des avantages sociaux sont constate s aussi bien dans des TPE, des PME que des ETI, allant du

« simple colis de Noe l a un package complet (tickets restaurant, che ques cadeau, che ques

vacances…) ». Notons aussi qu’ils ne sont pas non plus syste matiques dans les ETI.

Le salaire apparaît-il comme un frein ? Nb d’entreprises

Non considéré comme un frein 29

Perçu comme un frein 11

Salaire figé au SMIC ou « un peu plus » ou au

niveau de la convention collective 12

Non renseigné 13

TOTAL 65

Les entreprises proposent-elles

des avantages sociaux ? OUI AUCUN

Non

renseigné TOTAL

< 10 salariés [TPE] 7 2 1 10

entre 10 et 49 salariés [PE] 20 1 6 27

entre 50 et 249 salariés [ME] 16 - 6 22

250 salariés et plus [ETI] 4 - 2 6

TOTAL 47 3 15 65


Principalement, on retrouve dans pre s de 34 % des entreprises "la prise en charge de la

mutuelle" (obligatoire a partir du 1er janvier 2016 et il ne pourra e tre affiche comme un avantage

d’une entreprise par rapport a une autre) et "la participation aux be ne fices, prime

d'inte ressement".

Pre s de 10 % des entreprises proposent "le 13e me mois", "la pre voyance, Epargne", "la prime de

Noe l/de fin d'anne e".

A la marge, on constate des primes diverses (d’assiduite , de peinture, de convivialite , de

de placement, d'efficacite , de productivite , d'e te , de vacances, d'habillage, de naissance) et les

che ques "cadeaux / repas loisirs / vacances...".

Les avantages sociaux de pendent aussi des conventions collectives et celle de la me tallurgie

est pre sente e comme tre s avantageuse.

65%

Proposent des opportunités

d’évolution

32%

Evoquent des difficultés

d’illettrisme 72%

Affichent des avantages

sociaux


EGALITE PROFESSIONNELLE

Un sentiment de recul !

Les stéréotypes ont la vie dure, en voici quelques exemples :

- "Femmes plus rigoureuses, plus respectueuses des consignes, plus consciencieuses,

plus soignées" ;

- "Particularité du métier non accessible aux femmes" ;

- "Capacités physiques importantes ne correspond pas à une femme" ;

- "Absence liée au congé maternité" ;

- "Non concerné par les problèmes de garde d'enfant(s) car essentiellement du

personnel masculin" ;

- "On ne veut plus de femmes sur les métiers de la métallurgie, trop de déboires !"

Mais des entreprises qui s'engagent dans des accords / plans pour lutter contre les

inégalités me me si cela ne se traduit pas par un e quilibre dans la re partition des salarie s

homme/femme.

Quelques remarques des interviewés qui renvoient aux inégalités "Homme/Femme" :

- "Se vendent moins bien."

- "Demandent des rémunérations moins hautes."

- "Résistance dans les équipes."

- "Problèmes des vestiaires" / "structures non adaptées"

- "Peu de candidatures sur des métiers traditionnellement masculin/féminin."

OUTIL A MOBILISER

Le Manuel de re sistance aux ste re otypes sexistes en entreprise (MEDEF)

http://www.medef.com/medef-

corporate/publications/vient-de-paraitre/fiche-

detaillee/article/manuel-de-resistance-aux-

stereotypes-sexistes-en-entreprise.html

Kit de l’= professionnelle Femmes/Hommes (MDE du Bocage Bressuirais/MEF du Thouarsais)

http://mdebressuire.wordpress.com/nos-

publications/

8 % Accords /

plan mixité

http://www.medef.com/medef-corporate/publications/vient-de-paraitre/fiche-detaillee/article/manuel-de-resistance-aux-stereotypes-sexistes-en-entreprise.html




http://mdebressuire.wordpress.com/nos-publications/

http://mdebressuire.wordpress.com/nos-publications/


DISTANCE DOMICILE-TRAVAIL

REPARTITION SELON LEUR DOMICILE DES SALARIES OCCUPANT UN EMPLOI SUR LA ZONE

D’EMPLOI9 DE BRESSUIRE

Une distance domicile-travail qui a évolué par rapport à 2006 et qui trouve une

explication de par :

- L’introduction dans le panel de nouvelles entreprises situe es en zones

limitrophes de de partements voisins ;

- Une repre sentation plus importante de cate gories socioprofessionnelles pour

certaines entreprises (ex : cadres re sidants/Techniciens-agents de maî trise) ;

- De nouveaux postes de travail (ex : commerciaux, chauffeurs, conseiller (e re)

distributeur(trice)) ;

- L’historique de certaines entreprises avec le rachat d’unite s hors territoire.

9 Zone d’emploi définit selon l’INSEE : est un espace géographique à l'intérieur duquel la plupart des actifs résident et travaillent, et dans lequel les établissements peuvent trouver l'essentiel de la main d'œuvre nécessaire pour occuper les emplois offerts. Le découpage en zones d'emploi constitue une partition du territoire adaptée aux études locales sur le marché du travail. Le zonage définit aussi des territoires pertinents pour les diagnostics locaux et peut guider la délimitation de territoires pour la mise en œuvre des politiques territoriales initiées par les pouvoirs publics ou les acteurs locaux.

9 % Maine et Loire

5 % Vendée

1 % Vienne

2 % ZE Niort 3 % ZE Parthenay

4 % ZE Thouars

69 % des salariés qui travaillent sur

la Zone d ’Emploi de Bressuire y

habitent [80,5 % en 2006]

http://www.insee.fr/fr/methodes/default.asp?page=definitions/population-active.htm


En paralle le, certains salarie s qui ont trouve un emploi localement ne souhaitent pas pour autant

de me nager eu e gard a leur famille, a leur attachement a re sider dans une grande ville, au

manque d’attrait ou de connaissances concernant le bocage bressuirais ; quid des de marches

d’inte gration et de communication envers les actifs du territoire ?

On notera que 78 % des salarie s travaillant sur la zone d’emploi de Bressuire habite sur le

de partement, que 15 % re sident dans un de partement limitrophe et que 7 % re sident sur dans

un autre de partement non limitrophe.

Parmi les personnes qui habitent sur un autre de partement et qui travaillent pour une

entreprise du bocage, on compte 44 % de femmes, principalement des « employe s » (45 % sur

des postes essentiellement de conseille re distributrice, mais aussi dans une moindre mesure

d’assistante, employe administratif, animatrice commerciale) et des « ouvriers » (37 % sur des

me tiers d’ope rateur dans l’agroalimentaire).

A la marge, on retrouve aussi des femmes « inge nieur-Cadre » (7,6 %) et « technicien-agent de

maî trise » (8,5 %) principalement dans les domaines du marketing, de la logistique, de la

compatibilite , communication, export et du design.

REPARTITION DES SALARIES RESIDANT HORS DU DEPARTEMENT

OND10,9%

Apprenti1,9%

E22,8%

I-C16,7%

ONQ15,9%

OQ13,2%

T-AM17,3%

VRP0,2%


EN RESUME

Légende

FORCE ALERTE FAIBLESSE

THEMATIQUES DIAGNOSTIC

Age et Démographie

Intégration / fidélisation

Conditions de travail

Egalité professionnelle

Mobilité

Accès à l’emploi / politique de recrutement

Attractivité du territoire / Lisibilité des

acteurs

Niveau de qualification des salariés

Formation

Enquête de GPEC-T Résultats à fin 2013

EN CONLUSION, AGISSONS COLLECTIVEMENT POUR…

Communiquer sur "qui fait quoi ? " et sur les

atouts du Territoire

Informer et rendre accessibles les

dispositifs d'aide aux entreprises

Information Mobilité

Intégration

Métiers Qualification Valoriser les filières

Mieux faire connaître les secteurs

économiques du territoire

Lever les freins à l'emploi en valorisant les

dispositifs existants

Favoriser les déplacements entre les zones

d'activité et les zones de résidence

Accompagner la mobilité professionnelle

Favoriser la mobilité intra-entreprise

Valoriser la GPEC-Territoriale

Renforcer les passerelles entre

l'insertion socioprofessionnelle et

l'entreprise

Agir sur la motivation des actifs

Sensibiliser sur l'égalité des chances

Accompagner à la mutualisation

territoriale des formations

Favoriser la transmission des

compétences

Renforcer les passerelles avec les

OPCA

Mettre en œuvre les solutions au sein d'un...

DISPOSITIF

TERRITORIAL DE

RESSOURCES

HUMAINES

Formation

Enquête de GPEC-T Résultats à fin 2013

Merci a toutes les entreprises

qui ont accepte de nous recevoir, de nous consacrer

du temps et pour leur participation a cette dynamique

territoriale de diagnostic partage ,

visant a construire ensemble des actions

de gestion pre visionnelle des emplois et des compe tences

territoriale.

enquete de gpec-territoriale - la maison de l'emploi du ... · réalisée par la maison de...

Documents