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convencional cuyo personal

actuaba como valla publici-

taria. Un vestíbulo decorado

con secuoyas y helechos,

las cervezas los viernes, etc.

hicieron de esta empresa un

reclamo para personas crea-

tivas. Si quiere empleados

creativos, demuestre creativi-

dad empezando por su página

web, el nombre de la empre-

sa y la denominación de los

puestos de trabajo. Y re-

cuerde que el grupo inicial

¿Cómo se construye una

empresa fuerte? Generando

creatividad en su interior. La

innovación es la clave del

futuro y tiene que surgir de

toda la empresa, no solo de

la cúspide. En nuestros tiem-

pos, si una empresa no es

capaz de reinventarse estará

condenada al fracaso, ya que

una proporción creciente de

sus ingresos deriva de pro-

ductos de menos de cinco

años de vida.

Esta es la conclusión a la que

llegaron un día Steve Jobs y

Nolan Bushnell, su amigo y

antiguo jefe en Atari, mien-

tras caminaban por París y

reflexionaban sobre el futuro

de Apple. Sin embargo, la

creatividad no puede prospe-

rar en presencia de normas

rígidas y uniformes para to-

dos, sino aplicando reglas

flexibles.

Organizado en pongs, un

término extraído del primer

gran éxito de Atari en 1972,

este libro nos enseña a fo-

mentar la creatividad para

que nuestra empresa apren-

da más deprisa que la com-

petencia. A través del ejem-

plo de Steve Jobs y del suyo

propio en varias empresas

de éxito, Nolan Bushnell nos

ofrece una serie de consejos

para atraer la creatividad,

hacer que fructifique y remo-

ver los obstáculos que la

ahogan.

Dónde y cómo

encontrar el nuevo

Steve Jobs

Convierta su lugar de tra-

bajo en publicidad, anún-

ciese creativamente. No

fue Atari quien encontró a

Steve Jobs, sino que Atari

se lo puso fácil a él.

A mediados de los setenta,

Atari era una empresa poco

EL AUTOR

Nolan Bushnell es pionero en tecnología,

emprendedor e ingeniero. Citado como

padre de la industria de los videojuegos, es

más conocido como fundador de Atari Cor-

poration y de Chuck E. Cheese’s Pizza

Time Theater.

Gene Stone, escritor y redactor en medios

como Los Angeles Times y Esquire, ha sido

el autor en la sombra de más de treinta libros,

muchos de los cuales han figurado en la lista

de los más vendidos de The New York Ti-

mes.También ha escrito y firmado títulos co-

mo Los secretos de las personas que nunca

enferman, traducido a más de veinte idiomas.

Encontrar al nuevo Steve Jobs Cómo encontrar y gestionar el talento creativo para una empresa

INFORMACION

SOBRE EL LIBRO

Título original del

libro: Encontrar al

nuevo Steve Jobs

Autor: Nolan Bushnell

y Gene Stone

Editorial: Empresa

Activa

Fecha de Publicación:

12 de mayo 2014

ISBN: 9788496627857

INTRODUCCION

15 de octubre, 2014

Volumen 10-14

Contenido:

Introducción 1

Dónde y ´como

encontrar al nuevo

Steve Jobs

2

Conservar y nutrir al

nuevo Steve Jobs

5

Cuide y proteja a sus

creativos

9

Estimule y premie a

sus creativos

9

Conclusión 11

Este es un resumen del

libro indicado. Estos

resúmenes, son enviados

sin costo, a las personas

inscritas a

Intesys Consulting

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de una empresa forma el

vivero en torno al cual se

forjará la cultura corporativa.

Evite que planten una

semilla tóxica y que creen

un ecosistema contaminado.

Un anuncio para buscar un

empleado es un anuncio de

toda la empresa. Por tanto,

debe ser dinámico, divertido

y atractivo. En Atari decidi-

mos atraer empleados usan-

do el lema “Juegue, gane

dinero”. En Chuck E.

Cheese’s usábamos “Haga

pasta, cree diversión, diviér-

tase, gane pasta” (Make

dough, make fun, have fun,

earn dough). También pode-

mos crear un anuncio

inusual en Youtube protago-

nizado por los empleados de

la empresa.

La empresa Red 5 Studios

se hizo con empleados de la

competencia enviándoles

mensajes personalizados.

La compañía de publicidad

alemana BBDD imprimió su

mensaje en servilletas que

distribuyó por la cafetería de

una universidad. IKEA Aus-

tralia anunció que buscaba

empleados con unas

“instrucciones para montar

una carrera” en el embalaje

de muchos de sus produc-

tos; así consiguió reclutar a

280 empleados.

Contrate pasión y creativi-

dad. Si contrata buscando

intensidad estará introdu-

ciendo en su empresa a al-

guien en torno al cual podrá

construir todo un departa-

mento. En una entrevista,

una persona con pasión no

tiene un aspecto furtivo, no

divaga ni hace un montón de

preguntas. Un medio exce-

lente para detectar a un

candidato sin pasión es es-

cuchar cómo describe su

vida. Los que carecen de

pasión tienden a culpar a los

demás. Pregúnteles sobre

las personas para las que ha

trabajado. No hablarán de lo

mal que los trataron, sino de

lo que quieren y pueden

hacer. Pídales que hablen

de sus pasiones. Lo impor-

tante no es lo que digan,

sino cómo lo dicen.

Ignore las credenciales.

Un título universitario es una

credencial con poco sentido.

Muchos de los mejores

creativos que he conocido

carecían de título. Entre

ellos, Steve Jobs y Steve

Wozniak, pero también Bill

Gates, de Microsoft, David

Geffen, de Dream Works

Studios, y Mark Zuckerberg,

de Facebook. Las empresas

deben prescindir del título

como calificación absoluta y

excluyente para un empleo.

Según un estudio de 2008

publicado en The Journal of

Marketing Education, en

menos de dos años los

universitarios pierden la ma-

yoría de los conocimientos

de las asignaturas de su

especialidad.

Haga preguntas raras y

entrevistas en profundi-

dad. En mis entrevistas de

trabajo, me gusta proponer a

los candidatos acertijos y

hacerles preguntas raras sin

solución, pero sobre las que

puedan hacer conjeturas

interesantes aplicando

supuestos lógicos. Lo impor-

tante es saber cómo funcio-

nan sus mentes y encontrar

personas con creatividad,

inventiva y curiosidad.

Ejemplos de preguntas ra-

ras: ¿qué es un topo?; ¿es

más divertido un juego fácil

o uno difícil?; ¿por qué las

pruebas de atletismo en pis-

ta se desarrollan en sentido

contrario a las agujas del

reloj?; ¿qué es lo opuesto a

una mesa?

También puede proponer-

les alguno de estos acerti-

jos: “Tres mujeres están

juntas en traje de baño. Dos

están tristes, la tercera

contenta. La tercera llora y

las otras dos sonríen. ¿Por

qué?”; “Peter tenía quince

años en 1990 y diez en

1995, ¿cómo es posible?”;

“En una competición recien-

te los contendientes tenían

que aguantar algo. El gana-

dor era tetrapléjico. ¿Qué

aguantaba?”; “Una chica

camina por una carretera

con tres amigos. Uno es un

animal, otro es un vegetal y

otro un mineral. ¿Cómo se

llama la chica?”. Lo que

importa no son las

respuestas, sino cómo

llegan a ellas los candidatos.

(Soluciones a los acertijos:

Las tres mujeres son finalis-

tas de un concurso de belle-

za justo después del

anuncio de la ganadora.

Las fechas son antes de

Cristo. El tetrapléjico aguan-

taba el aliento. Y la chica es

Dorothy, de El Mago de Oz,

Página 2

Volumen 10-14

“El grupo

inicial de una

empresa

forma el

vivero en

torno al cual

se forjará la

cultura

corporativa.”


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Lo que une a las personas

creativas es su pasión por

conocimientos diversos. En

su libro Las buenas ideas:

una historia natural de la

innovación, Steven Johnson

afirma que innovadores le-

gendarios como Franklin y

Darwin poseían cualidades

intelectuales comunes, pero

sobre todo poseían un atri-

buto común: muchas

aficiones.

Use a los empleados como

recursos. Uno de los mejo-

res medios para encontrar

creativos es delegar. Si quie-

re contratar creativos, pida a

otros que lo hagan. Todos

contamos con una lista redu-

cida de personas con las

que nos gustaría volver a

trabajar. Tres de mis mejo-

res empleados provenían de

Ampex. Me llevé incluso a la

enfermera. En Apple, Steve

Wozniak robó empleados a

Hewlett-Packard,igual que

Steve Jobs a Atari.

Contrate gente detestable,

chiflada, a víctimas y a miro-

nes. Es un tópico decir que

los empleados agradables

son buenos empleados. No

obstante, los empleados

desagradables pueden ser

incluso mejores. La arrogan-

cia incontrolada es odiosa,

pero si está bien fundada, si

la persona es la más inteli-

gente de los presentes, tiene

razón al percibirse como un

valor para la empresa. Acep-

temos a algunos arrogantes,

que nos buscarán si saben

que nuestra empresa les

ofrece un refugio. Quizá to-

dos tengamos potencial

y sus amigos el León Cobar-

de, el Hombre de Paja y el

Hombre de Hojalata).

No haga preguntas

estándares, pero tampoco

superficiales. Haga que el

candidato concrete hacién-

dole preguntas detalladas.

¿De qué era responsable

exactamente? Profundice

todo lo que pueda. ¿Cuál fue

su aportación definitiva, cuá-

les sus opiniones o ideas

alternativas? Estas pregun-

tas inquisitivas nos ayudarán

a encontrar personas con

talento. Después crearemos

puestos que se ajusten

a ellas.

Busque aficiones. Pregunte

a los candidatos cuáles son

sus aficiones, en particular

las difíciles o complejas, las

que consumen tiempo o indi-

can ganas de responder a

retos intelectuales. Mi primer

trabajo fue en Ampex, em-

presa pionera en el uso de

grabadoras de cintas de ví-

deo. Mi jefe me contrató en

parte porque le impresionó

que fuera radioaficionado. Al

Corn, uno de los ingenieros

más creativos, era aficiona-

do a los trenes. Eso le ayudó

a diseñar el mando joystick

de Atari.

Los pasatiempos no son

solo un signo de pasión y

creatividad. Cuando tene-

mos una afición, ampliamos

nuestros conocimientos.

Stephen Gillett, director ge-

neral de Symantec y antes

vicepresidente de Starbucks,

cuenta que su obsesión por

el videojuego World of War-

craft le ayuda en su trabajo.

creativo, pero solo los arro-

gantes tienen la necesaria

confianza en sí mismos para

imponer sus ideas a los de-

más.

Hay una clase de locura fun-

cional que debe habitar en

nuestras oficinas y que ema-

na de los empleados a los

que se les ocurren ideas

descabelladas, conceptos

que parecen insensatos y

ocurrencias disparatadas.

Algunas de las mejores

ideas que han cambiado el

mundo fueron recibidas con

gritos de “¡Eso es una locu-

ra!”. A Jeff Bezos le costó

mucho encontrar financia-

ción para su librería online.

Amazon le ha dado muy

buenos resultados. El propio

Jobs tuvo ideas demencia-

les, como el iPod.

Nada hace que nos adapte-

mos más rápido que el

miedo a que nos hagan

daño o se burlen de noso-

tros, sobre todo si nuestra

identidad está construida en

torno a la creatividad. Si está

sentado ante alguien así,

haga que se abra, que se

sienta cómodo. Algunos de

mis mejores empleados pro-

ceden de empresas en las

que su talento se desperdi-

ciaba por completo. No haga

lo que aquella empresa que

organizó una pequeña exhi-

bición de ideas creativas de

sus empleados sin intención

de sacarlas al mercado. Al

final, aquellos empleados

creativos fueron fichados por

otras empresas.

Volumen 10-14

Página 3

“Use a sus

empleados

como recursos.

Uno de los

mejores

medios para

encontrar

creativos es

delegar.”





sentadas y esperar que

otros les saquen las casta-

ñas del fuego. Si no navega,

piense en otras aficiones

que quiera compartir con un

posible empleado. El objeti-

vo es ver cómo se enfrentan

a una situación potencial-

mente desorientadora: con

elegancia, humor y sencillez

o con irritación, malhumor y

sin deportividad.

Contrate lo que tiene de-

lante. Hay que pensar crea-

tivamente dónde es posible

encontrar a personas creati-

vas. Las personas creativas

no trabajan necesariamente

en puestos creativos y con

frecuencia no encuentran

trabajos en el campo en el

que más desean trabajar.

Una vez me atendió una

camarera en el restaurante

Pizza Kitchen. Hacía que

todos a su alrededor se

sintieran de maravilla y mi

familia la miraba como si la

iluminase un foco. La contra-

té para que desarrollase

programas de marketing

innovadores. Fue

espectacular.

Con demasiada frecuencia

vemos lo que queremos ver.

Si solo espera ver una

camarera, eso es lo único

que verá. Pero si mira a todo

el mundo pensando en si

alguien puede incorporarse

a su personal, de repente

estalla un mundo de posibili-

dades. Uno de los mejores

medios para descubrir per-

sonal es practicar la direc-

ción por contacto. Si tiene un

problema, consulte con la

recepcionista, el contable o

Levantarse después de un

discurso, acercarse al orador

y expresarle cuánto te han

gustado sus ideas dice mu-

cho de alguien. Algunas de

mis contrataciones han sido

de personas así, como el

jefe de franquicias de Chuck

E. Cheese’s. Mi vicepresi-

dente de ventas en Atari,

Gene Lipkin, se me acercó

después de una charla,

habló conmigo unos minutos

y luego me preguntó si había

algún puesto para él. Cubri-

mos una vacante.

Pregunte sobre libros. Qué

libros se lean no importa

tanto como el simple hecho

de leer. Durante una entre-

vista una candidata me dijo

que había leído todos los

libros que yo había leído. Me

pareció mentira que alguien

que no había cumplido 30

años encontrase tiempo

para leer tanto. La contraté

de inmediato en el

departamento de marketing

internacional. Consejo para

entrevistadores: pidan a los

candidatos una lista de sus

diez libros favoritos. Consejo

para candidatos: estén listos

para dar los títulos de diez

libros favoritos. Pueden

cambiar de mes a mes, in-

cluso de día a día. Hoy pue-

den ser unos y mañana

otros.

Salga a navegar. Descubrí

que un velero era un medio

estupendo para calibrar el

carácter de un candidato a

un puesto de trabajo. En un

velero, cuando las personas

se asustan se paralizan,

pero no pueden quedarse

un empleado de ventas. Las

expectativas impulsan a ac-

tuar. Si en su organización

no se espera que nadie sea

creativo, nadie lo será.

Peine los tuits. Twitter es

un número infinito de titula-

res. Si un campo en particu-

lar encaja en la misión de su

empresa, Twitter le ofrece

una plataforma no

fiscalizada que puede usar

para encontrar personas que

publican tuits creativos e

inteligentes sobre el asunto

en cuestión. Busque térmi-

nos relacionados con el

puesto y haga clic en los

perfiles de los mejores co-

mentarios. Cada semana yo

hago búsquedas al azar en

Twitter. Si encuentro a al-

guien que dice algo brillante

y original, lo sigo, él a mí, y

pronto estaremos dialogan-

do. Así espero contratar a

gran número de personas en

los próximos años.

Visite comunidades creati-

vas. Acuda a encuentros de

creativos. Estos son algunos

de ellos:

Hackers Conference,

reunión de algunas de las

mentes más brillantes en

tecnología. Burning Man, en

el desierto de Nevada, una

semana en la que la gente

hace lo que se le ocurre.

Mindshare, un salón men-

sual ideal para tejer redes de

contactos. Su lema es

“desenfreno ilustrado”, las

presentaciones son cortas y

tiene un buen bar. METal, un

grupo de Los Ángeles que

se reúne los sábados por la

mañana para desayunar

Volumen 10-14

Página 4

“Las

expectativas

impulsan a

acciones. Si

en su empresa

no se espera

que nadie sea

creativo, nadie

lo será”.





personas excéntricas con

hábitos y rasgos incluso

desagradables.

Para empezar, no se fíe

únicamente de las creden-

ciales. En segundo lugar,

cuando entreviste a candida-

tos, formule repreguntas

sobre un tema al que ya

hayan contestado con

soltura a la primera y haga

preguntas en busca de una

opinión. Importa conocer el

cómo de un trabajo, pero

también su porqué. Y no

pierda de vista los indicado-

res no verbales de la menti-

ra, como tocarse las manos

o la cara, cruzar los brazos e

inclinarse hacia atrás, sobre

todo cuando se manifiestan

todos a la vez.

Conservar y nutrir

al nuevo Steve

Jobs

Ha pensado dónde

encontrar creativos, los ha

entrevistado y ha consegui-

do seducirlos. Y ahora

¿qué? Tiene que conseguir

que estén contentos, que se

sientan realizados y que se

convenzan de que son parte

valiosa del equipo. Con fre-

cuencia se contratan perso-

nas creativas pero luego no

se permite que prosperen.

Esto es precisamente lo que

debemos evitar.

Al Alcorn es uno de los inge-

nieros más creativos que he

conocido. Su labor fue

fundamental para el éxito de

Atari. Cuando vendí Atari a

Warner en 1976, ninguna de

y charlar. Prairie Festival en

Kansas, más de mil

personas que pasan un fin

de semana al aire libre

aprendiendo agricultura,

sostenibilidad y cuestiones

relacionadas con el medio

ambiente.

Si busca inventores, acuda a

Maker Faire, surgida de la

revista Make, que publicaba

artículos sobre cómo hacer-

nos desde una guitarra con

una caja de puros a nuestro

propio pulsorreactor. Actual-

mente se celebra muchas

veces al año en lugares de

todo el mundo. BILL es una

“no conferencia” de tres días

en Long Beach, California.

Los participantes escuchan

charlas sobre “Cómo ser un

hereje de éxito”. Comenzó

en 2008 y su lema es

“Mentes liberadas”. Festival

PICNIC, evento europeo de

dos días; en 2012 asistieron

3000 creativos de múltiples

campos.

Evite los clones y desconfíe

de los farsantes. La mayoría

de los departamentos de

recursos humanos no cree

en la diversidad creativa,

pero la homogeneidad no

genera creatividad. No

queremos compañías en las

que todos sean intercambia-

bles, sino empresas con

puntas. En definitiva, contra-

tar a un creativo es abrazar

el riesgo, no mitigarlo. Si

está poniendo en marcha

una empresa, quizá su pri-

mera tarea sea encontrar

creativos que puedan con-

tratar a otros creativos. Ese

riesgo implica contratar a

las ideas de Al vio la luz. Al

final se marchó para formar

parte de Apple, en aquellos

momentos dirigida por John

Scully y que estaba yéndose

a pique. Se fue a Silicon

Gaming, donde lo trataron

como se merecía. Ayude-

mos a nuestros creativos a

explorar todo su potencial

por su propio beneficio y el

nuestro.

En primer lugar, adopte

pongs flexibles. Dirigir a los

creativos es como pastorear

gatos. Siempre se fracasa.

En cambio, si les ofrece un

buen ambiente y unas direc-

trices elásticas, prosperarán.

En Atari, Steve Jobs y su

amigo Steve Wozniak insis-

tieron en dormir en la oficina.

Se les permitió y otros pidie-

ron lo mismo. Al final, se

instalaron duchas y la pro-

ductividad aumentó.

Celébrelo. Organice fiestas

poco costosas. En Atari,

cada dos viernes organizá-

bamos una fiesta de cerveza

y pizza. El objetivo era esta-

blecer líneas de comunica-

ción informales. También

celebrábamos fiestas de

disfraces para perder com-

plejos, hablar con claridad

de los problemas y ofrecer

soluciones creativas. Por

ejemplo, el videojuego Indy

8 fue un éxito porque duran-

te una fiesta a alguien se le

ocurrió que podría ser para

ocho jugadores. Otra ventaja

es que se sueltan las len-

guas. En una fiesta la espo-

sa de un empleado nos

contó que su marido robaba

a la empresa…

Volumen 10-14

Página 5

“Con frecuencia

se contratan

personas

creativas, pero

luego no se

permite que

prosperen. Esto

es precisamente

lo que debemos

evitar.”





de alguien y ayudan a corre-

girla. Piense en las bromas

como ensayo general para la

creatividad en el trabajo.

Cree equipos especiales y

aísle. Cuando una empresa

alcanza los 150 empleados

empieza a padecer esclero-

sis. Para evitar esta rigidez

conviene ramificarse. En la

década de 1940, la empresa

aeroespacial Lockheed creó

una rama especial llamada

Skunk Works. Con ese tér-

mino se describe cualquier

grupo autónomo de una or-

ganización cuya misión es

trabajar en proyectos avan-

zados o secretos. En Google

se llama Google X. El de

Microsoft es el Microsoft

Research. Atari tenía su pro-

pio skunkworks en un hospi-

tal de la Segunda Guerra

Mundial. Allí se creó el dise-

ño básico del Atari 2600.

Si busca proyectos que de-

ben ver pronto la luz del día,

esta sección debe estar co-

mo máximo a una manzana

de distancia. Si son a largo

plazo, puede alejar la sec-

ción de la sede de su empre-

sa. La gran ventaja de estos

grupos es que podemos re-

lajar las reglas. Las empre-

sas tienden a sufrir la tiranía

del ahora, y si sus emplea-

dos más creativos están

librando batallas internas y

continuas, no habrá innova-

ción. A este respecto, debe-

ría enclaustrar su

skunkworks para defenderlo

de emergencias y trivialida-

des de la vida cotidiana.

En Atari organizaba retiros

en Pajaro Dunes, un arenal

Instituya un cierto grado

de anarquía y promueva

las bromas. Cuanto más

horizontal es la cadena de

mando de una compañía,

menos pasos hay que dar

desde el creador al conseje-

ro delegado, y mejor le va a

la empresa desde el punto

de vista creativo. Cuando

alguien adquiere el título de

director, tiene el poder de

decir que no, así que convie-

ne que haya el menor núme-

ro posible de personas así.

El mejor modelo es la anar-

quía dirigida. En Google

puedes dedicar el 20 % de

tu tiempo a hacer lo que

quieras. Ning.com tiene una

política de vacaciones sin

límite. Jason Fried, confun-

dador de 37signals.com, que

diseña aplicaciones en la

web para pequeñas empre-

sas, alienta las conexiones

horizontales. Sus equipos

pueden cambiar de proyec-

to, y su dirección es rotato-

ria.

Froggy e Ilya García trabaja-

ban en una cadena de mon-

taje de la fábrica de Atari.

Siempre que me era posible,

yo visitaba la zona de pro-

ducción y charlaba con los

trabajadores. Froggy e Ilya

me dijeron que si estandari-

zábamos ciertos componen-

tes podríamos fabricar nues-

tro producto más deprisa.

Acabamos ahorrando 40

dólares por máquina.

Las travesuras sin mala in-

tención son divertidas, dis-

traen, hacen reír y, si son

realmente inventivas, ponen

el descubierto la insensatez

en la bahía de Monterey.

Comíamos, bebíamos, fumá-

bamos y jugábamos. A dife-

rencia de un centro de con-

venciones, allí no había

adónde ir. Solo contábamos

los unos con los otros para

entretenernos. Así se forman

equipos, a través de la co-

municación aunque haya

que forzarla. Casi todos po-

demos mantener una facha-

da durante una hora en una

sala de conferencias, pero

pocos podemos hacerlo du-

rante tres días en un entorno

diferente y aislado. Steve

Jobs también creía en la

reclusión. Siempre le gustó

meditar y, a mediados de los

setenta, viajó a la India para

hacerlo. Quien quiera ser

creativo debe encontrar un

lugar donde su mente pueda

estar sola y sin que le afecte

la demencia de la compleji-

dad.

Fomente la equidad. A lar-

go plazo es mejor impedir

que una sola persona se

lleve todo el mérito de una

innovación. En primer lugar,

el desarrollo de una idea

precisa decisiones que to-

man personas no siempre

visibles. En segundo lugar,

si el creador se apodera de

su idea, es posible que trate

de ejercer demasiado control

sobre ella. Por último, si al-

guien se lleva todo el mérito,

habremos creado una cultu-

ra de propiedad individual.

En cambio, es deseable que

nuestros productos y servi-

cios sean conocidos como

de nuestra empresa.

Volumen 10-14

Página 6

“Cuanto más

horizontal sea

la cadena de

mando de una

compañía,

menos pasos

hay que

dar….y mejor

le va a la

empresa

desde el

punto de vista

creativo.”





fracaso, en Chuck E.

Cheese’s institucionalizamos

el Turkey Award (premio a

los errores). Cuatro veces al

año los directores regionales

se reúnen y se celebra una

ceremonia de entrega de

premios, uno de los cuales

es el del error, concedido a

la mayor pifia de los cuatro

meses anteriores. Las candi-

daturas las presentan los

asistentes, se aplauden y yo

uso mi brazo como audióme-

tro.

Todas las empresas debe-

rían contar con un presu-

puesto que les permita gas-

tar en proyectos que no está

garantizado que triunfen y

en ideas que permitan que

los creativos ideen solucio-

nes a problemas que quizá

no se vean como tales. En el

siglo XXI, correr riesgos es

una necesidad, pero hay

demasiadas empresas que

sienten tal aversión a él que,

cuando es imprescindible

tomar una decisión rápida y

decisiva, esta no se toma.

Yo no arriesgo más del 10 %

del presupuesto en proyec-

tos extraños o diferentes. Es

mucho más fácil hacer frente

al miedo al riesgo cuando lo

hemos cuantificado. Enfrén-

tese a sus miedos con da-

tos.

Ejerza de mentor y trate a

sus empleados como adul-

tos. En general las personas

creativas son las que más

necesitan a los mentores. Si

la mayoría de sus compañe-

ros no entiende lo que ha-

cen, los creativos podrían

acabar enfrentados al

Defienda las malas ideas,

celebre las pifias y exija ries-

go. En Pajaro Dune pedía a

todos que hicieran una lista

de todas las ideas presenta-

das en nuestras reuniones y

que las clasificaran de mejor

a peor. Yo escogía las seis

peores y les pedía que me

dijeran qué habría que hacer

para que dieran resultado.

Este procedimiento pone en

marcha nuestro instinto

creativo, ya que argumentar

a favor de algo en lo que no

crees puede poner patas

arriba tu comprensión del

mundo. El objetivo de una

empresa de éxito es alentar

lo raro, lo inusual y lo que se

destaca, puesto que podría

ser lo que impulsara nuestro

mayor éxito.

La resistencia a proponer

ideas malas denota terror al

fracaso. Y si nos aterra el

fracaso, lo más probable es

que no tengamos éxito. Por

tanto, la empresa debe lo-

grar que el fracaso sea una

opción sostenible. Para

triunfar es preciso fracasar.

Apple no habría podido ha-

cer el Mac si el Lisa no hu-

biera sido tan malo. Akio

Morita creó una empresa

cuyo primer producto fue

una olla para cocer arroz

que, por desgracia, lo que-

maba. Ahora es Sony. Las

dos primeras empresas de

Ford fracasaron. Todos co-

nocemos Virgin Record y

Virgin Airlines, de Richard

Branson. Pero ¿quién re-

cuerda Virgin Cola o Virgin

Vodka?

Para eliminar el miedo al

resto de la empresa. Si no

puede hacer de mentor us-

ted mismo, intente poner en

contacto a sus creativos con

posibles mentores fuera de

la empresa. Steve Jobs mis-

mo acudía a mi casa para

que le diera ideas. Una vez

vino a hablar del entorno

operativo Unix. Al final deci-

dió usarlo y, en 1996, Apple

acabó comprando NeXT y el

nuevo sistema operativo de

la empresa se basó en Unix.

Un consejo importante para

creativos y sus mentores: si

el negocio de otro nos pare-

ce fácil, es que no sabemos

lo bastante de él. Cuando

creo que he dado con una

oportunidad que otra empre-

sa está pasando por alto

suelo toparme con obstácu-

los que no había visto al

principio. Es difícil encontrar

ejemplos de productos o

proyectos fracasados porque

los éxitos son fáciles. Ade-

más, con frecuencia los fra-

casos se ocultan.

Muchas empresas actúan

según la premisa de que no

se puede confiar en los crea-

tivos y que necesitan super-

visión constante. En cambio,

con mucha frecuencia los

auténticos niños son los su-

pervisores, porque su puesto

los ha distanciado de la

realidad del mercado. La

dirección debe ayudar a los

creativos a llevar a la prácti-

ca sus ideas interesantes,

arriesgadas y potencialmen-

te valiosas. También debe

ayudarlos a comunicarse y

debe convertirse en su di-

rector de relaciones

Volumen 10-14

Página 7

“El objetivo

de una

empresa de

éxito es

alentar lo

raro, lo

inusual y lo

que se

destaca...”





hicimos con una cuota de

mercado del 80 %. La idea

surgió en una reunión en un

jacuzzi. En 1969 el psicólogo

Gestalt Wolfgang Köhler

habló de las tres B de la

creatividad: bus, bañera y

cama (bed en inglés). El

plan de negocio del sistema

de navegación Etak, la pri-

mera empresa que digitalizó

mapas mundiales, fue redac-

tado en mi velero en pleno

océano Pacífico. No obligue

a sus creativos a pasar todo

el día sentados a una mesa.

Cuanto más interesante y

creativo sea el ambiente,

más probable es que se les

ocurran ideas interesantes.

Destine un día para las

demos. El día de la demo es

un artificio que Steve Jobs y

yo usábamos con frecuen-

cia. Empezó en Atari y se ha

convertido en parte de la

cultura de Silicon Valley.

Creamos plazos no definiti-

vos inventando razones para

esas fechas límite imagina-

rias y los llamamos “días de

la demo”. Steve Jobs lo llevó

más lejos y encargaba va-

rios diseños para el mismo

producto. Todos realizaban

la demostración en la misma

reunión y Steve elegía las

características que más le

gustaban para que el pro-

yecto avanzase. Cree una

fecha tope no definitiva para

ayudar a sus creativos a

cumplir con el plazo real.

Aliente el TDAH. Los creati-

vos y el trastorno por déficit

de atención con hiperactivi-

dad (TDAH) van unidos. Li-

mitar a los creativos a un

públicas.

Cree cadenas y espacios

creativos. Steve Jobs no

era especialmente creativo,

pero estaba muy abierto a la

creatividad y dispuesto a

afrontar riesgos. Se dice que

la creatividad es el arte de

ocultar nuestras fuentes.

Vemos algo y decimos: “Si

fuera así o asá, sería un

éxito”. La idea no se nos

ocurrió a nosotros, pero le

dimos su potencial. Las

ideas creativas evolucionan

de forma gradual, paso a

paso. Para ello es preciso

contar con una cadena de

mando lo más corta posible

que promueva la creatividad

en vez de ahogarla. Si hay

una dirección dubitativa, la

creatividad se marchitará.

Muchas empresas jóvenes

están probando con espa-

cios inusuales. Por ejemplo,

las oficinas de la firma espa-

ñola de arquitectos Selgas

Cano están situadas en un

bosque cerca de Madrid y se

parecen a un enorme vagón

de metro. Comvert, fabrican-

te de ropa, está en un anti-

guo cine. Grape Digital, em-

presa de redes sociales,

trabaja en un pub. Yo mismo

he descubierto que dejar

que la gente escriba en las

paredes promueve la creati-

vidad. Por eso instalo piza-

rras blancas o clásicas para

tiza en los despachos y en

las paredes de mi empresa.

También podemos llevar a

los creativos a lugares crea-

tivos. En Atari creamos otra

empresa, le asignamos uno

de cada dos juegos y nos

único proyecto puede resul-

tarles tan frustrante que se

convierte en un obstáculo

más que en una ayuda.

Cuando les asignamos múlti-

ples tareas, los creativos

tienden a sentirse menos

limitados y las completan en

el mismo tiempo que hubie-

sen empleado en realizar

una sola. Por consiguiente,

aprovechémoslos, entre

otras cosas porque ellos

quieren que lo hagamos.

Esta táctica solo da resulta-

do si las tareas son flexibles,

si no tienen una fecha límite.

Por el contrario, si crea pla-

zos rígidos añadirá un ele-

mento de pánico. En el libro

Art & Fear de David Bayles y

Ted Orland hay un experi-

mento interesante. En una

clase de cerámica le dijeron

a la mitad de la clase que

hiciera una vasija. A la otra

mitad, que elaborase el ma-

yor número de recipientes

que pudiera. Los mejores

productos fueron elaborados

por los que recibieron el en-

cargo de hacer muchos. Los

que hicieron uno se negaron

a correr riesgos.

Haga cargas previas.

Cuando asigne una tarea a

un grupo de personas creati-

vas, infórmelas de antemano

sobre sus próximos trabajos.

Como su mente hiperactiva

no deja de funcionar, cuando

llegue el momento de la nue-

va tarea ya habrán hecho

parte del trabajo. En 1974 le

dije al personal de ingeniería

de Atari que en seis meses

nuestros juegos tendrían

que adaptarse fácilmente a

Volumen 10-14

Página 8

“Las ideas

creativas

evolucionan

en forma

gradual, paso

a paso.”





gente vuelva a la infancia.

Yo mismo creé una caja pa-

ra mi primer juego llamado

Computer Space. Le vendí

la licencia a la empresa Nut-

ting Associates por tres mi-

llones de dólares. Así fundé

Atari.

Neutralice a los negativos

y acabe con los tóxicos.

Cuídese de quienes se opo-

nen a todo. Son personas

que han ganado poder y

prestigio como los cascarra-

bias de la empresa. Fingen

que obstruyen por el bien de

la empresa, pero no tienen

ideas propias. Prosperan

porque nunca se juegan na-

da. Cuando aceptamos una

idea le damos nuestro sello.

Que ningún fracaso lleve el

nuestro no significa que sea-

mos inteligentes, sino obs-

truccionistas. No permita

que las ideas desaparezcan

porque un jefe dice no antes

de que la idea haya sido

totalmente explicada.

Nuestro objetivo es que las

buenas ideas no sean asesi-

nadas. Para lograrlo, pida a

sus gerentes que escriban

sus objeciones a cada idea.

¿Por qué? Así se verán obli-

gados a responsabilizarse

de sus opiniones negativas.

En la mayoría de las empre-

sas quienes tienen más po-

der para decidir el éxito o

fracaso de un proyecto tien-

den a ser los que pueden

analizarlo menos inteligente-

mente. En segundo lugar,

esta táctica permite que las

ideas circulen y que el resto

aporte las suyas. Por último,

una declaración escrita nos

los estándares europeos. En

el momento de comenzar ya

lo sabían.

Hay muchas investigaciones

que corroboran la técnica de

la carga previa. Un estudio

de 2009 de la Universidad

de British Columbia demues-

tra que la parte del cerebro

que soluciona problemas

complejos está muy activa

cuando soñamos despiertos

o realizamos tareas corrien-

tes. La llamada “red ejecuti-

va” del cerebro, formada por

el córtex prefrontal lateral y

el córtex cingulado anterior

dorsal se activa cuando usa-

mos nuestra mente de esa

forma. Mantenga ocupada la

mente de sus creativos y

asegúrese de que en su ce-

rebro siempre hay un trabajo

inconsciente en marcha.

Cuide y proteja a

sus creativos

Aprenda el lenguaje creati-

vo. Aprenda a hablar el idio-

ma de los creativos. Es pre-

ciso que podamos mantener

al menos una conversación

con alguien que trabaja a un

nivel alto de conocimientos

técnicos. Una sincera mues-

tra de interés es un bálsamo

para un alma confusa. Cuan-

do el jefe se convierte en

alumno, gana respeto.

Juguetes para pensar.

IDEO, la firma que diseñó el

ratón original para Apple en

1980, alienta a sus emplea-

dos a jugar para espolear su

imaginación. Incluso los dar-

dos o las pistolas de agua

pueden ser útiles para que la

obliga a explicar exactamen-

te qué queremos decir. Una

vez una empresa me contra-

tó como consultor creativo.

Identifiqué a los tres jefes

problemáticos de los once

presentes. A todos les hice

redactar una lista con los

productos por los que sen-

tían más o menos entusias-

mo y después les di media

hora para que escribieran

cómo los mejorarían. Los

buenos aportaron ideas ex-

celentes, los tóxicos no. Vol-

vimos a reunirnos, analicé

las cinco mejores ideas y

anuncié que en la próxima

reunión identificaría a los

autores de las mejores. Per-

der el anonimato aumenta el

riesgo para los no creativos.

Al final, los jefes tóxicos se

volvieron serviciales.

Las personas negativas son

las que rechazan las ideas

antes de analizarlas. En

cambio, las tóxicas son las

más peligrosas y, con fre-

cuencia, las más difíciles de

reconocer. Se dedican a

reformular cualquier posibili-

dad de avance para conver-

tirlo en algo que les benefi-

cie solo a ellos, no a la em-

presa. Son empleados suti-

les, políticos y psicopáticos.

Rehabilítelos o extermínelos.

Estimule y premie

a sus creativos

Haga algo para los ricos.

Muchas veces nos propone-

mos hacer productos que

todo el mundo pueda

Volumen 10-14

Página 9

“Las personas

negativas

son las que

rechazan las

ideas antes de

realizarlas.”





un ejemplo del método de

los dados. Antes de lanzar-

los anoté varias opciones:

saltar en caída libre, subir al

Kilimanjaro, vivir un mes en

la India, escribir un libro, etc.

Salió la opción de escribir un

libro. Evite los trámites y la

contabilidad. Hay que man-

tener un equilibrio sensato

entre lo que necesitan los

creativos y lo que requiere el

proceso. Cuando un nuevo

empleado quiera insertar un

nuevo procedimiento, pre-

gúntele si eso acelerará el

ciclo. Los mercados actuales

exigen rapidez. La velocidad

está por encima de todo. Si

no estamos centrados en la

rapidez, estamos perdidos.

La creatividad sin velocidad

es inútil.

Lo más habitual es que en

contabilidad sean genuina-

mente hostiles hacia la crea-

tividad. Los que empiezan

su carrera en finanzas son

tóxicos para la innovación.

Si hay un grupo con más

probabilidades que ninguno

de ahogar el desarrollo de

un proyecto creativo, es el

de los contables. Y si consi-

gue taponar la creatividad,

habrá condenado el futuro.

Dé un paseo aleatorio por

Wikipedia. Los creativos no

pueden pasarse todo el

tiempo concentrados en un

solo problema creativo.

Cuanto más permita que su

mente divague, más proba-

ble es que fluya su creativi-

dad. Para ello, aliente pa-

seos por Wikipedia. Una

página conduce a otra y lle-

gamos a conceptos nuevos

permitirse, pero conviene

crear un producto o servicio

fantástico para los ricos.

Muchas ideas prohibitivas

por su coste acaban siendo

asequibles porque cuando

más aprende un equipo so-

bre un proyecto más ahorros

en costes pueden aplicar. Si

el producto es bueno, el pre-

cio suele desplomarse.

El primer microondas de

1947 medía dos metros de

alto, pesaba 340 kilos y cos-

taba el equivalente a 30 000

dólares. El superordenador

Watson de IBM cuesta tres

millones de dólares. Se dice

que dentro de unos años

podría lanzarse una versión

de bolsillo que costaría una

fracción del precio actual.

Cree algo que permita que la

clase media actúe como si

fuera rica.

Cambie cada día y pruebe

suerte con los dados. Una

nueva ruta para ir al trabajo,

un viernes para llevar algo

que nunca han llevado an-

tes, horas de trabajo raras,

reorganizar la mesa… Es

raro que las costumbres de

las personas muy eficaces

sean creativas. Por otra par-

te, las personas muy rutina-

rias no tienden a tener ideas

originales. Lo que tratamos

de hacer con estos cambios

es sacudir al cerebro para

que piense siguiendo rutas

diferentes.

Elijamos al azar cuál será

nuestro próximo proyecto.

Todos caemos en rutinas y

hay tareas que posponemos

sin ser plenamente cons-

cientes de ello. Este libro es

basados en teorías que des-

conocíamos. Esta táctica

incitará a los creativos a ad-

quirir una perspectiva más

amplia de las cuestiones que

tienen entre manos. Pruébe-

lo usted mismo.

Invente días de fiesta.

Cuando trabajamos dema-

siado, nos cansamos, come-

temos errores y perdemos la

ecuanimidad. Tensión y an-

siedad son enemigas de la

creatividad. Lo que distingue

a los creativos de otras per-

sonas es su extraordinaria

capacidad de juicio. Las

buenas empresas rivalizan

para encontrar formas de

que sus creativos sigan es-

tando contentos y renova-

dos. Netflix permite que sus

empleados creen sus pro-

pios días libres. Invente fies-

tas siempre que tenga ganas

de hacerlo, y que sean espe-

cíficas de su empresa. Que

todos participen de la ale-

gría.

Mézclelo todo. En 1977,

Atari sufrió una crisis de cre-

cimiento, así que decidimos

que durante dos semanas

todos los empleados sobre-

pasarían su cometido nor-

mal. Llegarían a última hora

de la tarde, harían lo que

tenían que hacer y luego se

encargarían del turno de

noche. Los ingenieros des-

cubrieron que algunos torni-

llos exigían más vueltas. En

Chuck E. Cheese’s todos

tenían que pasar al menos

tres días haciendo pizza.

Volumen 10-14

Página 10

“La

creatividad

sin velocidad

es inútil.”





establecer un lugar de traba-

jo donde se recompense la

innovación y se le niegue

poder a los que se oponen a

todo, si puede celebrar y

jugar y seguir otros pongs de

este libro, estará moldeando

un lugar de trabajo que culti-

ve la creatividad. En otras

palabras, estará creando la

única fuente de ventaja com-

petitiva sostenida para su

empresa.

No basta con encontrar a

nuevos Steve Jobs y contra-

tarlos. Hay que crear una

situación en la cual puedan

prosperar. Steve Jobs perdió

frente a los directivos su-

puestamente sofisticados de

Apple, se fue, la empresa se

vino abajo y lo llamaron de

nuevo. Así condujo a la em-

presa de vuelta al éxito. En

conclusión, actúe. Ser creati-

vo significa que debe dictar

el futuro, hacer que llegue

más rápido y además ejercer

cierto control sobre él. Si

quiere tener éxito, lleve a la

práctica tantas ideas buenas

como pueda. Algunas fraca-

sarán, otras se olvidarán,

pero las que se abran paso

podrían cambiar para siem-

pre la trayectoria de su em-

presa.

Este es uno de los rasgos

que más admiraba en Steve

Jobs. Una gran parte del

éxito de Apple se ha debido

a su frenética actividad. Por

ejemplo, una vez Steve se

interesó por la animación

asistida por ordenador. Va-

rios años después volvió a

sacar el tema. Quería saber

mi opinión sobre la división

Haga que los creativos tra-

bajen sobre el terreno con

los vendedores e invite a los

contables a una reunión

creativa. Mézclelos.

Váyase a dormir. Todos

deberíamos dormir por lo

menos una pequeña parte

de la tarde para alcanzar la

máxima productividad y te-

ner la mente más clara. Ha-

ce mucho tiempo que mu-

chas empresas de Japón

facilitan lugares para que los

empleados duerman la sies-

ta. En EE. UU., empresas

como Cisco Systems, Proc-

ter & Gamble y Google han

comprado EnergyPods, tum-

bonas especiales con aisla-

miento que bloquea los rui-

dos y la luz. Steve Jobs lle-

vaba un futón al trabajo y a

menudo me lo encontraba

durmiendo.

En un estudio de 2004 se

descubrió que el sueño du-

rante periodos aleatorios de

REM, la fase de sueño que

llega cuando llevamos una

hora dormidos, aumentaba

en un 40 % la capacidad de

resolver problemas. Estudios

posteriores lo confirman.

Teclee “sueño y productivi-

dad” en Google y obtendrá

más de un millón de resulta-

dos. Durante la siesta debe-

ríamos alcanzar por lo me-

nos la fase dos del sueño,

que aumenta el estado de

alerta.

Conclusión: actúe

Si puede aligerar la burocra-

cia de su empresa, racionali-

zar la cadena productiva,

de George Lucas en Pixar.

Meses después, había he-

cho una inversión en Pixar.

Un día recibí una invitación

para asistir al estreno de la

película Toy Story. “Un estu-

pendo trabajo”, le dije a

Jobs. Él sonrió y contestó:

“Actué”.

Volumen 10-14

Página 11

“Ser creativo

significa que

debe dictar el

futuro, hacer

que llegue

más rápido y

además

ejercer cierto

control sobre

él.”





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