en werk van betekenis organisatie-verandering: ontwerpen ... · van alle werkzaamheden geen waarde...

voor een organisatie en werk van betekenis

© ST-Groep-VNG 1

Organisatie-verandering:

Ontwerpen en ontwikkelen

Pierre van Amelsvoort

ST-Groep B.V.Parallelweg West 54c5251 JG VlijmenThe NetherlandsT 00 31 73 - 5112401F 00 31 73 - 5112355e-mail: [email protected]

VNG Bijeenkomst Klantcontact centrum


© ST-Groep-VNG 2

Het waarom van veranderen?

Wat veranderen?

Veranderaanpak

Inhoud


© ST-Groep-VNG

VAN:

Massa

Lokaal

Aanbod gestuurd:Massa productie

Gehoorzaamheid

Efficiency-denken

Ruime arbeidsmarkt

Technische innovatie

NAAR:

Diversiteit en individualisering

Globaal, lokaal, digitale snelweg, tijd- en plaatsonafhankelijk werken

Klantgestuurd:FlexibiliteitMaatwerkKetens en netwerken

Mondigheid

Productiviteitsdenken

Krappe arbeidsmarkt

Technische én sociale innovatie

Algemene trends: de uitdaging

Vragen een andere wijze van samenwerking


© ST-Groep-VNG 4

De arbeidsmarkt

We gaan langer naar school

We zijn mondiger

We worden grijzer en groener: structureel probleem voor de komende generatie

Binnen Europa sterk verschillende situaties

Nieuwe migratiestromen te verwachten op Europese arbeidsmarkt

Oorlog om vinden, houden en ontwikkelen van talent:Werk van betekenis


© ST-Groep-VNG 5

Wat is bij u de legitimatie?

Wat is de noodzaak (dwang)?

Wie ligt er van wakker?

Wie heeft de ambitie (drang)?

Waar zit de energie?

Wat gaat er nu niet goed, wat kan er beter?

Wat de potentie van de verandering?

Start met de vraag Waarom?Hoe effectief en efficiënt is uw organisatie?


© ST-Groep-VNG 6

De “klant”

Wat is de bedoeling van de service (‘purpose’)?

Wie zijn de “klanten”(groepen)?

Wat willen zij?

Wanneer is de dienstverlening excellent: wat vinden ze belangrijk (‘targets’)?

Niet alle werk is ‘werk’: ‘failure demand”

Belangrijk is het krijgen vaneen goed beeld van de “klant”en van het werk!


© ST-Groep-VNG

Service management

Toegevoegde waarde(prijs/kwaliteitverhouding)

Assortiment diensten;Marktsegment;

Klanten

Dienstverlenings-proces en organisatie

Imago

Missie

Wie is de klant?Wat wil de klant?Wat wil de klant niet?Hebben we klanten?Hoe effectief zijn we?

Hoe organiseren we?Hoe gedragen we ons?Hoeveel verspilling hebbenwe?

Wat doen we?Wat kunnen we (nog niet)?Wat willen we uitstralen?

Wat stralen we uit?

Excelleren is vasthouden en overtreffen van verwachtingen: hoe excellent bent u?


© ST-Groep-VNG 8

Dienstverlening

Niet al het werk is werk!

Onderzoek wijst uit dat in de dienstverlening tussen de 50 en 80% van alle werkzaamheden geen waarde toevoegen! Dat werk wil je dus niet doen.

Onderzoek wijst ook uit dat 80-95% van de productiviteit afhangt van de organisatie en 20-5% van de mensen.

Veel call centra zijn de klachtenafdeling van de organisatie


© ST-Groep-VNG 9

VerspillingWerk over doen, repareren van fouten, toevoegen ontbrekendeBijvoorbeeld opnieuw met klanten contact opnemen omdat er noodzakelijke informatie ontbreekt, toelichting geven

Dubbel werk doenBijvoorbeeld tweede lijn bij helpdesk en dan de klant opnieuw het hele verhaal laten vertellen.

Activiteiten uitvoeren die geen waarde toevoegenBijvoorbeeld: sorteren, opstapelen, aan procedures voldoen, bijwonen van onnodige en/of slechte bijeenkomsten, zoeken, omstellen, controle enzovoort.

Niet in een keer oplossenBijvoorbeeld: doorsturen, terug laten komen, aan het lijntje houden

Welke manier van organiseren kiest U?


© ST-Groep-VNG

Aanbod-gestuurdregime

Systemen Arbeid

Nadruk op procedures enregels op taak-niveau

Routine engeoefend werkReactief Controlerendleidinggeven

Klantgestuurdregime

Structuur

Strakke organisatie:Smalle takenCommand and control: top downVariatie uitbannen

Variatie klantvragenKlantprocesgerichtorganiseren:-Van buiten naar binnen-Klantgericht indeling- Denken & doenProactieve jaarplannen

Resultaatgericht werkenVerminderen proce-dures: die er toe doenFailure demandverkleinen

Brede taakinhoudZelfstandigheid FlexibiliseringTeamwerkInitiatiefrijkInspirerendleidinggeven

Cultuur

Status gekoppeld aan positieMachtsgerichtInterne oriëntatieNee cultuur

Klant is leidend (niet klantgezwicht)Resultaat gerichtExterne oriëntatieJa cultuurProfessionele cultuur

Kenmerken organisatie regimes

Zoeken naar het juisteregime!!! Wat voor soortorganisatie wil en moetje zijn?NB Nuanceer per proces!

Omgeving


© ST-Groep-VNG 11

afdelinga

afdelingb

afdelingc

afdelingd

FLOW: vanuit de cliënten denken en organiseren de keten van activiteitenREGIE: vanuit de cliënt, gast, burger, patiënt, leerling

Stroomsgewijs organiseren:

Organiseren vanuit klantprocessen/keten


© ST-Groep-VNG

Front office Back officeK

Klantcontact ontkoppelpunt

Internet robot

Front office Back officeK

Back officeK

RED loop BLUE loop

Tot waar grijpt de klantprikkel in:basis voor leren en contact?


© ST-Groep-VNG 13

Front officeTeam

Back officeTeam M

Back officeTeam S

Back officeTeam B

K

Front

Back officeTeam M

Back officeTeam S

Back officeTeam B

K Front office

Back officeM

Back officeS

Back officeB

K

KlantenTeam

Stroomlijnen organisatie

Front office

Back office

Back office

Back office

K

KlantenTeam

Front officeK

Front officeK


© ST-Groep-VNG 14

Kleine (tijdelijke) groep van 8 -12 leden

Focus op kerntaak

Flexibele werkverdeling: aanvullende vakgebieden en competenties

Gedeeld leiderschap: leiden en volgen

Duidelijke en geaccepteerde doelstelling en kaders

Menselijke maat:

Multidisciplinair teamwerk


© ST-Groep-VNG 15

complete taakmet externe

toegevoegdewaarde

invloed,bijstuur- & regel-mogelijkheden

informatieen inzicht

over effecten

verantwoording& rekenschap

afleggen

betrokkenheid

socialeinteractie

binnenkant buitenkant

Ambitie van de organisatie

Persoonlijke ambitie

Wat is werk van betekenis?


© ST-Groep-VNG 16

Erkende professionele ongelijkheid

Elkaar aanspreken op kunnen; ontwikkelen niet-kunnen

Focus resultaat met wederzijdse verantwoording, samen leren en verbeteren

Proces denken en handelen: ‘ik bouw mee aan eenkathedraal’

Eigen verantwoordelijkheid oppakken

Oprechte interesse en nieuwsgierigheid, onbevangenzoeken

Open grenzen, verwevenheid in externe netwerken

Professionele cultuur


© ST-Groep-VNG 17

Men

sen

Cul

tuur

Stru

ctuu

r

Sys

tem

en

Processen Strategie en prestatie-eisen

Organisatiegedrag

Betrokkenheid Productiviteit

Flexibiliteit

Integrale benadering

Managem

ent vande verandering

Conserverende krachten

Ont

wik

kele

n

Ont

wer

pen


© ST-Groep-VNG 18

Wie wil er met mij mee met de helitractor naar Mars?


© ST-Groep-VNG

Drie te managen dimensies

• strategie• structuur• systemen

• macht• belangen

• normen• waarden• stijlen

inhoudelijk

politiek

proces

proces

politiek inhoud


© ST-Groep-VNG

evalueren en bijstellen

realiseren

verander-programmaontwikkelen

uitvoerenacties &

organisatie-ontwerp

visie ontwikkeling &- verspreiding

diagnoseBelichten

Richten

Inrichten

Verrichten


© ST-Groep-VNG

Inhoud

vormgeving: structuur & systemen

diagnose

strategische keuze

veranderprogramma

ontwerpen

invoeren

evaluerenbijstellen

Proces

ontwikkelen: cultuur-en gedragsverandering

collectieve bewust-wording

gezamenlijke richting enthousiasme prikkelen vertrouwen (her)winnenfocus energie

duidelijkheid positieeigenaarschap ontwik-kelen

ontwikkeling competen-tieshelpenonderhouden & prikkelencontinue verbeteren

Politiek

voorwaarden creëren

ruimte creëren

draagvlak bouwenbarrieres reducerengoedkeuring krijgen reductie onnodige onzekerheid

traditionele verstandhouding doorbreken korte termijn resultaten

duurzame resultaten samenwerking verbe-teren en onderhouden

Fasen

Belichten

Richten

Inrichten

Verrichten


© ST-Groep-VNG 23

Top-down blauwdrukbenadering

Grof-fijn ontwikkelcyclus metopleiden voor zelforganisatie

‘Ronde tafel conferentie’ benadering

De aanpak


© ST-Groep-VNG 24

Kritieke factoren

• heldere gezamenlijkevisie

• operationele doel-stellingen

• globaal masterplan met concrete eerste stappen

• duidelijke verdeling vanrollen

• veranderingsdruk• veranderingsnoodzaak• onvrede• veranderingsdrang

• veranderingsvermogen• vertrouwen• leiderschap• tijd en budget


© ST-Groep-VNG 25

Faalfactoren richten

• oppervlakkig• uitstel• hobbyisme

• snelle start• proces dooft uit

• rondzingen• valse start

• angst• onzekerheid• frustratie


© ST-Groep-VNG 26

Belangrijke uitgangspuntenVolgorde: Klant > Primair proces > Besturing > SystemenZelforganiserend vermogen door opleiding vergrotenDialoog over waarom en watParticipatie in ontwerpgoepen

Denken en ontwerpen van het geheelWaarde toevoegde activiteiten vanuit klantperspectief staat centraal

Opleiden en trainenIntegraal doorgrondenSamenhang structuur en cultuur

(Management)teambuilding


© ST-Groep-VNG 27

1. Sociaal wenselijke prietpraat

- uitstel pijnlijke / ingrijpende maatregelen: cosmetisch traject

- nieuwe wind / nieuwe hobby

2. Slecht voorbeeld management: ‘jύllie moeten …’

3. Dweilen met de kraan open: eenzijdige aandacht voor ‘cultuur’/gedrag

4. Verandering structuur/systemen formeel i.p.v. feitelijk oppakken:

structuur als hark/papier zien, i.p.v. daadwerkelijke interactie & communicatie

5. Onvoldoende aandacht voor laagste kader

6. Haast: onvoldoende aandacht en tijd voor reflectie en bezinning

7. Algemeen houden met cultuur als zondebok en zelf er buiten blijven

8. Onderschatten benodigde duur, focus en offers

Verdelgers van de organisatieverandering

en werk van betekenis organisatie-verandering: ontwerpen ... · van alle werkzaamheden geen waarde...

Documents