Hedefe Ulaşmak İçin Stratejik Yönetim

Vedat KUNTKOBİ İşbirliği ve Kümelenme Projesi Kilit Uzmanı

VEGO Danışmanlık Yön. Ortağı

EN ESKİ STRATEJİ UZMANISUN TZU

Kendinizi tanıyınDüşmalarınızı tanıyın

Sahayı tanıyın

ÇİNLİ KOMUTAN -SAVAŞ SANATI UZMANI(MÖ 500 civarı)

Savaşın beş kuralı vardır: Ölçme, değerlendirme, hesaplama, kıyaslama ve zafer. Mevzi ölçmeyi, ölçme değerlendirmeyi, değerlendirme hesaplamayı, hesaplama kıyaslamayı, kıyaslama ise zaferi doğurur

1. Eşitsen, gücün varsa savaş. 2. Sayıca az isen, mümkünse uzak dur.

3. Durumun parlak değilse, mümkünse hemen kaç

Ben savaşırken herkes taktiklerimi görebilir; fakat hiç kimse asıl zaferin kaynağı olan stratejiyi göremez.’

Firma X Küme/İşbirliği Grubu

Önemli stratejik farklılıklar olabilir tek tip strateji geçerli değil!!!

Firma: kendi stratejileri var, altyapı ve kaynaklarına hakimKüme: sadece yönetimin stratejisi var, dış etkenlere çok açık,

kaynaklar değişken ve çevresel şartlar geçerli, devlet kurumları ve üniversiteler etkin rol oynar

Küme: misyonu, vizyonu ve stratejileriURGE: misyonu, vizyonu ve stratejileri uyum önemliFirma: misyonu , vizyonu ve stratejileri

7

Firma yönetimi Küme yönetimi

küme

ihracat işbirliği grubu (urge) yönetimi

urge

işbirliği X

işbirliği Y

Yönetimin 4 temel fonksiyonu

1.Planlama2.Organizasyon3.Liderlik4.Kontrol

Planlama

Ana yönetim fonksiyonudur çünkü diğer tüm fonksiyonları yönetir

(Stratejik) planlama1. Mevcut performansın değerlendirilmesi2. Kurumun kimliği (misyon), hedefler, stratejiler, politikalar3. Kurumsal yönetimin değerlendirilmesi4. Dış etkenler ( FT)5. İç güçler (GZ)6. GZFT analizi- stratejik faktörlerin seçimi7. Misyon ve hedeflerin gözden geçirilmesi8. Stratejik alternatiflerin oluşturulması-en iyi alternatiflerin seçimi9. Strateji uygulama (program, bütçe, prodesür)10. Değerlendirme ve kontrol

Stratejik Yönetimde esneklik başarılı olabilmek için büyük önem taşır, bunun için ise:•Kritik kaynakların geliştirilmesine yönelik uzun dönemli inanmışlık, ve •Öğrenen organizasyon olmaya ihtiyaç vardır...

Öğrenen organizasyon

•Bilgi yaratan, transfer eden, alan ve davranışlarını geliştirerek yeni bilgi ortaya çıkaran organizasyonlardır.•Gerekenler:

1. Sistematik problem çözme yeteneği2. Denemeye açık çalışma yöntemi3. Deneyimlerden öğrenme 4. Kurum içi bilgi transferi

Hata yapmaktan korkuyorsanız yaratıcı hiç bir şey üretemezsiniz !!!

2. Organizasyon

planların yürütülebilmesi için kaynakların verimli bir şekilde kullanılması/dağıtılması

Kaynaklar: insan-bilgi-ilişkiler-teknoloji-finansBu kaynaklar iki temel fonksiyon olan üretim ve pazarlama

içerisinde stratejik hedeflere ulaşmayı sağlayacak şekilde dağıtılırlar...

Firmanın üretimsel çevresi

tedarikçilertedarikçiler müşterilerFirma üretim süreci

Firma üretim süreci

kaynaklarkaynaklar ürünlerürünler

Firmanın yönetimsel çevresi

Firmanın YönetimiFirmanın Yönetimi

ortaklarortaklar

çalışanlarçalışanlar

tedarikçilertedarikçiler müşteriler

içiç

içiç

dışdış

devlet kurumları

devlet kurumları

sivil toplum

sivil toplum

Firmalarda üretim ve yönetim süreçleri varken, URGE projelerinde sadece yönetim süreçleri bulunur!!!

İnsan gücünü, organizasyonun/kurumun hedefleri doğrultusunda isteyerek ve verimli bir şekilde çalışabilmeleri için yönlendirmek ve motive etmek

Yönetim BEYİNDİR , liderlik ise KALPLiderde IQ- zeka seviyesi

EQ-duygu seviyesi SQ-sosyal seviye CQ-değişim seviyesi

3. Liderlik

4. Kontrol

Süreci izlemeYön değiştirebilme

Sapmaları düzeltme

Gerekli yönetim becerileri

İnsan ilişkileri becerisiTeknik, idari beceriKavramsal beceriler

Karar verebilme becerisiProblemleri tespit edebilme Çözüm yollarını geliştirebilme

En iyi çözüme karar verebilme ve uygulama becerisi

1. Stratejik Öngörü ve

Felsefe Belirleme

2. Hedef Belirleme

3. Hedefe Ulaştıracak Stratejileri Belirleme

4. Strateji Uygulama ve İşi Yönetme

5. Değerlendirme ve Kontrol

STRATEJİDE 5 ADIM

Stratejinin hiyerarşisi

Kurumsal StratejiFirmanın ve bağlı işlerinin yönetiminin genel yönelimi (Büyüme, küçülme, geri çekilme, karlılık, pazar

payı, yatırımın geri dönüşü, sermayenin geri dönüşü)

İş StratejisiRekabet ve işbirliği stratejileri

Fonksiyonel StratejiKaynak verimliliğini maksimize etmeye

yönelik stratejiler

Dış güçler

Sanayi

Firma

MüşterilerHissedarlar

DevletTedarikçilerÇalışanlarRakipler

Ticari birlikler, odalarToplum

Finans kurumları

Firmanın özgün yapısıKültürü

Kaynakları

Organizasyonu etkileyen iç ve dış güçler

Anahtar noktalar

•İnovasyon (yenilikçilik)•Tasarım•Birlikte çalışma kültürü (iç ve dış)•Evrensellik•Değişim

Rekabet avantajı yaratma

Kaynaklar (marka, patent,know-how,müşteri

bazı,tanınırlık)

Kaynaklar (marka, patent,know-how,müşteri

bazı,tanınırlık)

Farklılaştırıcı rekabet

özellikleri

Farklılaştırıcı rekabet

özellikleri

Yetenekler(kaynakları verimli

kullanabilmek)

Yetenekler(kaynakları verimli

kullanabilmek)

Maliyet veya farklılık avantajı

Maliyet veya farklılık avantajı

Değer yaratma

Değer yaratma

İş modelleri

İş modellerinin tasarımı sürdürülebilir avantaj sağlamada ilk sırada yer alıyor (IBM’in CEO anketine göre üst düzey yöneticilerin ilk önceliği “iş modellerini” yenilemek)

Dünyadaki kökten değişimler, değer yaratma ve değeri yakalamada yeni iş modellerinin önemini ortaya çıkarıyor;

Küreselleşme ve anti küreselleşmeKrizler

Gelişmiş ülkelerde yaşanan ekonomik durgunluklarTeknolojiye dayalı düşük maliyetle çalışan firmaların yarattığı rekabet

Gelişen yeni pazarların özellikleriÖr: Telekom-Hindistan, Dar gelirli nüfusa pazarlamada İspanyol yaklaşımı, Yaşlı

bakımına yönelik Finlandiya’da tasarım

değişim

son onbeş yıldaki teknolojik devrim temel olarak sanayi devrimine eşittir.modern yönetim teknikleri sanayi devriminden yaklaşık 100 yıl sonra 1960-70’ lerde başladı.bugün yaşadığımız teknoloji çağına yönelik yönetim tekniklerini ise daha yeni düşünmeye, biçimlendirmeye ve uygulamaya başlıyoruz...

İş dünyasındaki büyük değişim“telekom devrimi”

2013 haziran ayı itibariyle mobil telefon aboneliğihindistan: 874 milyon

çin: 1.198 milyonabd:345 milyon

dünya: 6.537 milyon

(kaynak: mobithinking.com)

Gelişmekte olan bir ülkede her 100 kişiden 10’unun ilave olarak mobil telefon alması, kişi başına düşen geliri 0.8 oranında arttırmaktadır

Dünyada yaklaşık 5 milyar adet kişinin mobil telefonu bulunmaktadır.Daha düşük telefon fiyatları (100 usd dan 20 usd civarına) ve önceden

ödenen kazır kart sistemi (prepaid cards) fakir ve gelişmemiş ülkelerin gelişiminde tek başına en etkili değişim aracı olmuştur.

Sabit hatlardan mobil hatlara geçiş; gelişmiş bir ülke için küçük bir adımken gelişmekte olan ülkeler için devrimsel nitelikte bir adım

olmuştur...

değişen yönelimler

çevre sağlıklı yaşam

nüfus özellikleri ve nesil farklılıklarıtüketim alışkanlıklarıyaşamın yeri ve hızı

yaşam stiliişgücünün niteliği ve işgücü pazarı

innovation

inovasyon, innovasyon,inovatif, yaratıcılık, yenilikçilik, yaratıcı-yenilik, yenileşim...

bir başka deyişle: eski köye yeni adet getirmek !!!

yenilikçilik

herkesin gördüğünü görmek, bazılarının düşündüğünü düşünmek, kimsenin yapmadığını yapmak ...

ürün, pazarlama, süreçlerde farklılık...yenilik...altyapı, teknoloji, süreçler yeterli değil, işi yapış felsefesinde

değişim ve yenilik..farkı yaratan her zaman insandır...

ör: simit sarayıstarbucks

yenilik

Süreçte iyileştirme: yüksek teknoloji kullanımı veya üretim sistemlerinde reorganizasyon yoluyla girdilerin çıktıya dönüşümünde verimliliği arttırma

Üründe iyileştirme: yeni ürün geliştirme veya mevcut ürünlerde iyileştirme

Fonksiyonel iyileştirme: yeni ve farklı yüksek değerde fonksiyonların başlaması (tasarım gibi)

Sektörler arası iyileştirme: geliştirilmiş bir fonksiyonun sağladığı rekabet gücüyle yeni bir sektöre girilmesi

İnovasyon bazen ne yaptığınız değil, nasıl yaptığınız ve kime sattığınız da olabilir

Kore doğumlu Jae Lee, çok büyük bir iş fırstatı fark eder, Çin’de çok yüksek tüketimi olan chopsticklerin üretilebilmesi için gereken yeterli miktarda ağaç yoktur !!!Amerika’daki tek chopstick üreticisi olarak 2010 yılında üretime başlar (Americus, Georgia). Ayda 80 milyon çiftin üzerinde chopstick üretimi yapmakta ve Çine’e ihraç etmektedir. 2010 yılında Çindeki üretimnle aynı maliyette üretikirken 2012 yılında %20 daha ucuza üretebilmeyi başarmıştır… Rekabetçi avantajı ve iş modelini Çine’de çok az olan oysa Amerika’da çok bol bulunan ve ucuz olan kavak ağacı üzerine inşa etmiştir(Fast Company Magazine, Mayıs 2012)

İşte değişim:Can Dijital Sistemleri

Müşteri değer sunumuHedef müşteri

Bir sorunu çözme veya ihtiyaca cevap vermeTeklif, ne nasıl, neden???

Kar modeli kaynaklar

İş süreci

Yenilikçi çözüm-yeni iş modeli

Tasarım ve dijital kopyalama ve çoğaltma

Müşteri ihtiyaçlarına odaklanma ve yaratıcı iş

modelleri geliştirme

Müşterilerinin gerçek ihtiyacını karşılama ve müşterilerin

müşterilerine hizmet (lojistik hizmetleri iş süreçlerinin içine

almak)

İyi ve daha iyi

Çevrenin analizi (fırsatlar ve tehditler)Firmanın analizi ( güçlü ve zayıf yanlar)

Kaynakların verimli kullanımı (insan, finans, bilgi, ağlar, teknoloji)İş modeli geliştirme

Vizyon ve liderlik

Gelişim sadece ekonomik boyutlu değildirSosyal ve Çevresel boyutlar da en az ekonomik boyut kadar ve

belki daha da fazla önemlidir !!!

39

Değişim ve Dönüşüm devam edecek!

Değişim

YaşamTeknolojiİhtiyaçlarAlgılamaRekabet

41

Dönüşümİnsan kaynaklarıTeknoloji kullanımıİş modelleriÜrünler ve hizmetlerİletişim

Görevler, Zaman PlanıSonuç odaklı sorumluluk

Değerlendirme

Ön koşullardan birisi eksik olduğunda Dönüşüm gerçekleşmiyor!!

Kaynaklar

Kaynaklar

Kaynaklar

Kaynaklar

Bilgi,Liderlik,Cesaret, kararlılık

Vb… İnsan,Yatırımlar,Yönetimin İlgisi,

UzmanlarSüreçler, Bilgi,

Eğitim,

Four Prerequisites of Change

2. Değişim Kapasitesi 3. İlk Eylem Adımları

Dönüşümün 3 Ön Koşulu

Değişim Kapasitesi??Kazanma Felsefesi

Eski alışılmış yollarla düşünceyi değiştirmek ve yeni alışkanlıkları oluşturmak en büyük zorluk

Sadece olduğu gibi kabul etme alışkanlığımızdan ötürü gördüklerimizi görür bildiğimizi biliriz

Alışkanlık her şeyin kuralıdır

43

Kazanan kültür

Anahtar: sızlanıp durmak yerine ve sorunların çözümü için sorumluluk alma alışkanlığı geliştir

Gelişimi hedefleÖğrenen organizasyon ol

Hedefle, tasarla, çalış, gözden geçir, hedefle, ilerle...

44

Değişim ve Dönüşüm için Ne yapıyoruz? Nasıl yapıyoruz?

45

Başarının Tarifi?

Neleri başarmalıyız?

En iyi metodlar nelerdir?

İstenen süreçleri desteklemek için neye ihtiyaç var?

Ciroyu artırmaKarlılığı artırma

..

Müşteri Hizmetlerini iyileştirmeMaliyetleri düşürme

..

Arz ve Talep SüreçleriDeğer Önermesi

Entegrasyon..

Organizasyonun uyumlandırılması

Ölçümler..

HEDEFLER

İŞ SÜREÇLERİ

YETKİNLİKLER

ARAÇLAR KPI ORGANİZASYON

Sistem ve Araçlar

Bilgi yönetimi

İş Becerileri Kültür Görev Tanımları

Teşvikler

Yapı Tesisler İletişim

STRATEJİNet olarak belirlenmiş

Strateji

Süreçleri Strateji ile

paralel hale getir

Strateji Piramidi ve Değişim ile Uyum

46

Doğru İnsan Doğru İşler Doğru Uygulama

Disiplinli İnsanlar

Disiplinli Düşünme

Disiplinli Kültür

İyiden Mükemmele

47

Temel Kurumsal Değerlerimiz ?Temel Kurumsal değerlere ve Kurum Kültürüne önem verin•Bizim için anlamlı ve önemli olan nedir?•Yapmalı/yapmamalı dediklerimiz•Tüm çalışanlara alacakları kararlar ile ilgili bir temel sağlayacak düşünce ve davranış biçimleri•Bir avuç kurala sürekli ve daima uyarak Kurum Kültürü ve kurumsal alışkanlıkları haline getirebiliriz•Zaman zaman uyumlu davranış içerisinde miyiz? gözden geçirmeliyiz•Performans Yönetim sisteminin önemli bir parçası haline getirmeliyiz

48

Amaç ve Varlık Sebebimiz (Misyon)

Neden bu işteyiz?Neden bu işi yapıyoruz?

Basit, net, açık ve değerlerimizle uyumluYıllar içinde eriyip gitmeyecek, bizi doğru tanımlayacak ve

ufkumuzu geniş tutacakÖrnekler:

Hayatı kolaylaştırıyoruzDaha iyi hayat tarzları yaratıyoruz

Zengin ve Ünlülerin hayat tarzını güçlendiriyoruzSerinletiyoruz

Sıradan insanlara zengin insanların satın aldıkları ürünlere erişme şansı yaratıyoruz

Mutluluk veriyoruzHayatı yeniliyoruz

49

Bir gıda zincirinin Varolma Sebebi

“Güler yüzlü hizmet geleneğimizle, yenilikçi tarzımızla ve emsalsiz lezzetlerimizle benzersiz deneyimler yaratmak.Tüm paydaşlarımızla birlikte insanlara mutluluk vermek, topluma değer katarak bir fark yaratmak.”

50

Gül

er y

üzlü

hiz

met

gel

eneğ

i

Yeni

likçi

Tar

z

Emsa

lsiz

Lez

zetle

r

Ufukta gördüklerimiz (Vizyon)

Vizyon : Planlı bir HayalÇoğu insanın vizyonu yoktur, hayalleri vardır.

7 basit soruya cevap bulmak hayallerimize kılavuzluk ediyor Kim, Ne,

Ne zaman, Nerede,

Nasıl, Neden

ve cevaplaması her zaman zor olan " yapmalı mıyız/ yapmamalıyız?”

51

Ufukta gördüklerimiz

“İnsanların ruhunu doyurmak ve benzersiz deneyimler yaratmak için tasarlanmış ve üretilmiş ürün ve hizmetlerimizle, gıda

sektöründe tüm sınırların ötesinde sürdürülebilir şekilde büyümeyi

hedefliyoruz..”“Uzun vadeli ve karlı büyümeyi sürdürerek 2023 yılına kadar

gelirlerimizi 4 katına çıkartmış olmak için çalışıyoruz”

53

Kurumsal Strateji

Amacımız (Misyon) ile uyumlu olacak şekilde Vizyonumuza ulaşmamızı sağlayacak Ana Kurumsal Yol haritamız nedir?

Büyüme karşısında genel tavrımızı ve çeşitli iş ve ürün çizgilerinin yönetimi konularında genel yönünü ifade eder.

Şirket stratejileri istikrar, büyüme ve tasarruf anlayışları ile bir bütünlük içindedir.

54

GZFT değerlendirmeleri

55

Algılanan değeri yükseltmek

Müşterimiz kimdir? Şimdi ve Gelecekte?

Müşterinin ihtiyaçları?BugünGelecekteKarşılanmışKarşılanmamışFarkında olmadığıBiz nasıl karşılıyoruzRekabet nasıl karşılıyor

Tekrar müşteri Neden bize gelirNeden bize gelmez

Müşteri Ne yer/içer, ne kadar ?Ne zamanlar gelirNasıl karar verirKimden etkilenirNeden etkilenir

İlk kez Neden bizden alırNeden bizden almaz

Ek ürünler Nelere ihtiyaç duyarNasıl karar verir

Ek hizmetler Nelere ihtiyaç duyarNasıl karar verir

57

Ana Aktiviteler Değer Önerisi Müşteri İlişkileri

Maliyetler Ana Kaynaklar Kanallar Gelirler

Anahtar İş Ortakları Müşteriler

İş Modeli Tuvali

Rekabetin resmini çizelimRekabetin resmini çizelim

Marka Vaadimiz

Marka Vaadini tanımlamak için kendinize şu soruları sorun:Müşterilerimizin hangi özel ihtiyaclarını, rakiplerimizden daha

iyi tatmin edebiliriz ?Mutlak Katma Değerimiz veya Pazarda bizi farklılaştıran

nedir?Rakiplere Hangi yolu kapatacağız?

61

Evrensel Değerler

Başarı / hedeflere ulaşmak Haz/ zevk alma

Huzur/ suçlu hissetmemek Kendine güven/kendini iyi hissetmek/

kendine saygı Güven/ Hayatla mücadele etmek/ Utanç

duymamak Özgürlük/ bağımsızlık/ istediğini yapmak

Önemli/ özel hissetmek Kişisel imaj

Güvende hissetmek/ uyum (erkek/ kadınilişkisinde)

Aidiyet/ başkaları (arkadaşlar vb.) tarafındankabul görmek

Saygı görmek/ imrenilmek Aile birlikteliği/ aile huzuru/ iyi bir aile

yaşantısı İyi/ sorumlu anne-baba

Başkalarına saygı/ ilgi göstermek Maddi sorumluluk

Hayatını idame ettirme/uzun ve kaliteli yaşam

Mutluluk Kendini/kendi hayatını kontrol etmek Heyecan aramak/ yeni tecrübeler/

maceralar yaşamak İyi eş olmak

Güvenilir/ sorumluluk sahibi/ dürüst olmak

Suçlu hissetmemek Ahlaki değerleri olması/ çevre vb.

62

Biraz ipucu?

HEDEF KOYMAS.M.A.R.T. asagidaki ingilizce sözcüklerin baş harflerinden

oluşmaktadır. Buna göre bir hedef;Spesific – Açıkça tanımlanmış, belirlenmiş

Measurable / ölçülebilir Achievable / ulaşılabilir

Relevant / ilgili, bağlantılı Timely / zamanlı olmalı ve bu ilkelere göre belirlenmelidir.

67

“Sonuç Zinciri”

Arz

Talep

Etki/Amaç Hedef kitle tarafından faydalar ve elde edilenler

Onlar ne elde ettiler

Netice/Sonuç

Hedef kitlede davranış değişikliği veya yeni imkanların kullanılması, sistemde değişiklikler

Onlar ne yapıyor

Çıktı Yeni imkanlar (bilgi, beceri ve ekipman)

Biz ne elde ettik

Faaliyet Yapılan spesifik eylemler Biz ne yapıyoruz

Girdi İnsani ve mali kaynaklar Biz ne yatırımı yapıyoruz

Sonuç Zinciri

unutmayalım!!!• İşbirliği kuruluşunun amacını net ve çok iyi anlaşılır bir şekilde belirlemesi• URGE Yönetim birimi/kurulu• URGE Yöneticisi• Amaç, hedefler, faaliyetler, çıktılar, sonuçlar, etki/fayda belirleme ve

bunlara bağlı peformans göstergeleri ve izleme-ölçme-değerlendirme sisteminin tasarlanması (Bakanlığın değil öncelikle yönetimin kendisini ölçmesi ve değerlendirmesi)

• Şeffaflık • Firmaları tek tek ve çok iyi tanıma ve anlamak• İnovasyonu tüm faaliyetlerin odağına koymak• Sektörde ve tamamlayan/destekleyen sektörlerdeki değişimi –trendleri

takip etmek• Tüm dünyada ve her yerde olabilmek

Monocle Dergisi “En iyi yaşanabilir şehirler” 2013 araştırmasında kriterler

Nüfus, Uluslarararası uçuşlarSuç oranı (Helsinki

Eğitim seviyesi Sağlık (hastane ve kişi başına doktor)

Güneşli gün süresi, SıcaklıkTolerans (ırk-din –dil- cinsel tercihler)

Yeme içme ve alışverişBisiklet (Kopenhag (1), 400+km bisiklet

yolu ve yaşayanların %50si işe veya okula bisikletle gidiyor)

İşsizlik oranı, İş kurma kolaylığıKültürel aktiviteler, Kitapçı sayısı

Elektrikle çalışan taşıtlar için şarj noktası sayısı

Yeşil alan (Viyana (5) şehrin %50si)Toplu ulaşım

1. copenhagen 2. melbourne 3. helsinki 4. tokyo 5. vienna 6. zurich 7. stockholm 8. munich 9. sydney 10.auckland…

RİO DE JANEİRO, BREZİLYA

NİCE, FRANSA

SAN SEBASTİAN, İSPANYA

SAMSUN

Bir medikal kümesinin başarılı olabilmesi için gerekenler (www.middioline.com )

Yaratıcı İnsana ulaşabilmekSermayeye ulaşabilmekLider Teknoloji firmalarıyla ortak iş geliştirebilme fırsatlarıDevlet destekleriYaşam şartları (ucuz yaşam)Araştırma kurumlarıUlaşım altyapısıYaşam kalitesiÜretici ve tedarikçi bazıModern mimari ve yaşam alanları

“We are in people’s business selling coffee-Biz insan işindeyiz,

kahve satıyoruz” STARBUCKS

“Biz insan işindeyiz, işbirliği yapıyoruz!!!” Kümelenme Uzmanları

Katılımınız için teşekkür eder çalışmalarınızda başarılar dilerim

Vedat Kunt

v.kunt@vego.com.tr