en el desempeño laboral - universidad tecnológica...

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS

MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

INFLUENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL

DESEMPEÑO LABORAL DE LOS COLABORADORES DE LA

VICEPRESIDENCIA DE OPERACIONES Y SERVICIO AL CLIENTE

DE UNA EMPRESA DE TELEFONÍA CELULAR

Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al

Grado de Magister en Gestión de Talento Humano

Autor:

Ing. Mauricio Ruiz Rojas

DIRECTOR

Eduardo Baldeón M.Sc.

Quito- Ecuador

2016

LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL DESEMPEÑO LABORAL

ii

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD

Yo, Mauricio Ruiz Rojas, declaro que el presente trabajo de investigación es de mi autoría y

que los resultados de esta investigación son auténticos y originales. Como autor, asumo la

responsabilidad legal y académica de los contenidos de este trabajo de grado.

Quito, 7 de marzo del 2016

Mauricio Ruiz Rojas

Cédula de Identidad 171333713-5


iii

INFORME DEL COMITÉ DE APROBACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO

Para: Rodrigo Albuja Chaves, Ph.D.

Director General de Posgrados

Este trabajo de titulación, escrito por Mauricio Ruiz Rojas, y titulado INFLUENCIA DE LA

CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS

COLABORADORES DE LA VICEPRESIDENCIA DE OPERACIONES Y SERVICIO AL

CLIENTE EN UNA EMPRESA DE TELEFONÍA CELULAR , ha sido aprobado en cuanto

a estilo y contenido académico, y se refiere a usted para ser juzgado.

El Comité de aprobación de este Trabajo de Titulación, una vez que se ha revisado y

evaluado, y con la base de su mérito intelectual, recomienda sea APROBADO.

Eduardo Baldeón Padilla, M.Sc.

Director del Trabajo de Grado

Juan Carlos Cevallos, M.Sc.

Evaluador

Juan Francisco Romero, M.Sc.

Evaluador


iv

DEDICATORIA

Dedico este Trabajo de Grado, a Dios, a mi Esposa e hijas, por

darme la fuerza para continuar cumpliendo mis metas y compartir

con ellos la alegría de cada día.

Mauricio


v

AGRADECIMIENTOS

Deseo expresar mis más sinceros agradecimientos primero a Dios que me ha permitido no

desmayar en el transcurso de esta meta profesional, y acompañarme día a día guiándome para

culminar con éxito una meta más en mi vida.

A mí Esposa por su apoyo, comprensión en aquellos momentos en los cuales me vio

desmayar, su amor y sus palabras de aliento, me motivaron para seguir adelante con este

propósito.

A Myriam y Victor Hugo, mis padres, que me apoyaron en las diferentes etapas de vida

estudiantil, ellos fueron quienes contribuyeron a ser de mí un hombre de bien y me inculcaron

la honradez, el esfuerzo por alcanzar una meta y forjaron en mí carácter y personalidad.

A mi Director de Trabajo de Grado, gracias por su comprensión y dedicar su tiempo paciencia

y amabilidad, con su aporte a este trabajo de investigación enriqueció aún más mi

conocimiento.

A los docentes de la Maestría, por todos los conocimientos y experiencias transmitidas

durante ésta etapa.

Mauricio


vi

TABLA DE CONTENIDOS

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD ii

INFORME DEL COMITÉ DE APROBACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO iii

DEDICATORIA iv

AGRADECIMIENTOS v

TABLA DE CONTENIDOS vi

LISTA DE TABLAS viii

LISTA DE FIGURAS x

LISTA DE ABREVIACIONES xii

LISTA DE ANEXOS xiii

RESUMEN 1

ABSTRACT 2

CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN 3

1.1 Introducción 3

1.2 Contextualización del Problema 3

1.2.1 Planteamiento del problema 3

1.2.2 Formulación del problema 4

1.2.3 Sistematización del problema 4

1.3 Objetivos de la investigación 5

1.3.1 Objetivo General 5

1.3.2 Objetivos específicos 5

1.4 Hipótesis 5

1.5 Justificación 5

1.6 Alcance 6

1.7 Marco referencial 7

1.7.1 Antecedentes de la investigación 7

1.7.2 Marco teórico 8

CAPÍTULO II: METODOLOGÍA 17

2.1 Diseño de la investigación 17

2.2 Tipo de investigación 17

2.3 Métodos de la investigación 17

2.4 Técnicas de investigación 19

2.4.1 La entrevista 19


vii

2.4.2 La encuesta 20

2.4.3 Recursos 20

2.5 Población y Muestra 20

2.5.1 Población 20

2.5.2 Censo 20

2.6 Sistema de variables 21

2.6.1 Variable Dependiente 21

2.6.2 Variable Independiente 21

2.6.3 Operacionalización de variables 21

2.7 Instrumentos y Herramientas de investigación 24

2.7.1 Validez del instrumento de investigación 24

2.7.2 Confiabilidad 25

CAPÍTULO III: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS 28

3.1 Presentación y análisis de los resultados de la Variable Cultura Organizacional 28

3.2 Presentación y análisis de los resultados de la Variable Desempeño laboral 38

3.2.1 Comprobación de Hipótesis 50

CAPÍTULO IV: DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS 62

CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 66

5.1 Conclusiones 66

5.2 Recomendaciones 68

REFERENCIAS 70

ANEXOS 72


viii

LISTA DE TABLAS

TABLA

PÁGINA

Tabla 1. Definiciones de evaluación del desempeño 15

Tabla 2. Métodos de Investigación 18

Tabla 3. Operacionalización de variables 22

Tabla 4. Resultados de opinión de expertos según criterios de Moriyama 25

Tabla 5. Resumen del Procesamiento de los Casos 26

Tabla 6. Estadísticos de Fiabilidad 27

Tabla 7. Pregunta 1. Indique en que rango de edad, usted se encuentra 28

Tabla 8. Pregunta 2. Indique su sexo 29

Tabla 9. Pregunta 3. ¿En qué nivel cree usted que cumple exitosamente con los

requerimientos que plantea la empresa en atención al detalle que se espera con la

solicitud o quejas de los clientes? 30

Tabla 10. Pregunta 4. ¿En qué nivel de calidad y rendimiento usted se ubica al cumplir los

estándares de excelencia planteados por la empresa? 31

Tabla 11. Pregunta 5. ¿En qué nivel cree usted que le evalúan los clientes en cuanto a la

satisfacción del servicio prestado? 32

Tabla 12. Pregunta 6. ¿Cómo piensa que realiza su trabajo? 33

Tabla 13. Pregunta 7. Existe un ambiente físico adecuado para realizar las actividades

diarias en la empresa. 34

Tabla 14. Pregunta 8. ¿Considera que su trabajo es excesivo? 35

Tabla 15. Pregunta 9. ¿Piensa usted que en su trabajo tiene la oportunidad de hacer aquello

que sabe hacer mejor o de poner en práctica sus propias ideas? 36

Tabla 16. Pregunta 10. ¿Tiene usted la sensación de realizar un trabajo útil? 37

Tabla 17. Pregunta 11. ¿Aporta usted con ideas innovadoras a su empresa? 38

Tabla 18. Pregunta 12. ¿Dedica tiempo a generar actividades de innovación para su trabajo?39

Tabla 19. Pregunta 13. ¿Considera que cuenta con capacidad innovadora que le permiten

aportar nuevas ideas a la empresa? 40

Tabla 20. Pregunta 14. ¿Considera usted que tiene dificultad en sus relaciones familiares? 41

Tabla 21. Pregunta 15. ¿Tiene usted dificultad para permanecer quieto o dificultad para

iniciar actividades? 42

Tabla 22. Pregunta 16. ¿Considera usted que tiene dificultad en las relaciones con otras

personas? 43


ix

Tabla 23. Pregunta 17. ¿Tiene usted sensación de aislamiento y desinterés? 44

Tabla 24. Pregunta 18. ¿Considera usted que tiene sobrecarga de trabajo? 45

Tabla 25. Pregunta 19. ¿En qué nivel usted logra resolver dificultades, contratiempos o

inconvenientes? 46

Tabla 26. Pregunta 20. ¿Qué nivel de participación tienen los colaboradores para resolver

dificultades, contratiempos o inconvenientes? 47

Tabla 27. Pregunta 21. ? Considera tener la capacidad para adaptarse a las situaciones que

se presentan con eficacia y compromiso? 48

Tabla 28. Pregunta 22. ¿Tiene usted la actitud y disposición para adquirir nuevos

conocimientos, destrezas y habilidades? 49

Tabla 29. KMO y prueba de Bartlett para la Cultura organizacional 50

Tabla 30. Varianza total explicada 51

Tabla 31. Matriz de componentes 52

Tabla 32. KMO y prueba de Bartlett para variables desempeño laboral 53

Tabla 33. Varianza total explicada 54

Tabla 34. Matriz de componentes (Desempeño Laboral) 55

Tabla 35. Resumen del Análisis factorial exploratorio de las variables de las variables

Cultura Organizacional y Desempeño 57

Tabla 36. Escala para evaluar la correlación 58

Escala para evaluar la correlación 58

Tabla 37. Resumen de datos de correlación de Cultura organizacional y Desempeño 58

Tabla 38. Correlación de variables 60

Tabla 39. Correlación de Pearson 60

Tabla 40. Discusión de los resultados 62

Tabla 41. Conclusiones 66


x

LISTA DE FIGURAS

FIGURA

PÁGINA

Figura 1: Mapa conceptual de desempeño laboral 12

Figura 2: Factores que afectan al desempeño laboral 13

Figura 3: Factores Actitudinales 14

Figura 4: Factores Operativos 14

Figura 5: Fórmula para el cálculo de Cronbach’s alpha 25

Figura 6: Pregunta 1. Indique en que rango de edad, usted se encuentra 28

Figura 7: Pregunta 2. Indique su sexo 29

Figura 8: Pregunta 3. ¿En qué nivel cree usted que cumple exitosamente con los


solicitud o quejas de los clientes? 30

Figura 9: Pregunta 4. ¿En qué nivel de calidad y rendimiento usted se ubica al cumplir los

estándares de excelencia planteados por la empresa? 31

Figura 10: Pregunta 5. ¿En qué nivel cree usted que le evalúan los clientes en cuanto a la

satisfacción del servicio prestado? 32

Figura 11: Pregunta 6. ¿Cómo piensa que realiza su trabajo? 33

Figura 12: Pregunta 7. Existe un ambiente físico adecuado para realizar las actividades

diarias en la empresa. 34

Figura 13: Pregunta 8. ¿Considera que su trabajo es excesivo? 35

Figura 14: Pregunta 9. ¿Piensa usted que en su trabajo tiene la oportunidad de hacer aquello

que sabe hacer mejor o de poner en práctica sus propias ideas? 36

Figura 15: Pregunta 10. ¿Tiene usted la sensación de realizar un trabajo útil? 37

Figura 16: Pregunta 11. ¿Aporta usted con ideas innovadoras a su empresa? 38

Figura 17: Pregunta 12. ¿Dedica tiempo a generar actividades de innovación para su

trabajo? 39

Figura 18: Pregunta 13. ¿Considera que cuenta con capacidad innovadora que le permiten

aportar nuevas ideas a la empresa? 40

Figura 19: Pregunta 14. ¿Considera usted que tiene dificultad en sus relaciones familiares? 41

Figura 20: Pregunta 15. ¿Tiene usted dificultad para permanecer quieto o dificultad para

iniciar actividades? 42

Figura 21: Pregunta 16. ¿Considera usted que tiene dificultad en las relaciones con otras

personas? 43


xi

Figura 22: Pregunta 17. ¿Tiene usted sensación de aislamiento y desinterés? 44

Figura 23: Pregunta 18. ¿Considera usted que tiene sobrecarga de trabajo? 45

Figura 24: Pregunta 19. ¿En qué nivel usted logra resolver dificultades, contratiempos o

inconvenientes? 46

Figura 25: Pregunta 20. ¿Qué nivel de participación tienen los colaboradores para resolver

dificultades, contratiempos o inconvenientes? 47

Figura 26: Pregunta 21. ? Considera tener la capacidad para adaptarse a las situaciones que

se presentan con eficacia y compromiso? 48

Figura 27: Pregunta 22. ¿Tiene usted la actitud y disposición para adquirir nuevos

conocimientos, destrezas y habilidades? 49

Figura 28: Gráfico de sedimentación Cultura Organizacional 53

Figura 29: Gráfico de desempeño laboral 56

Figura 30: Fórmula para calcular el Coeficiente de correlación de Pearson 57

Figura 31: Gráfico dispersión de correlación de Pearson 59

Figura 32: Correlación (a) y Dispersión de p-value (b) 61


xii

LISTA DE ABREVIACIONES

TÉRMINO ABREVIACIÓN

Producto Interno Bruto PIB

Tecnologías de la Información y Comunicación TIC

Mejores Empresas con Reputación Corporativa M.E.R.C.O.

Great Place to Work Institute GPTW

Universidad Tecnológica Equinoccial UTE

Metas Crucialmente Importantes MCI


xiii

LISTA DE ANEXOS

ANEXO PÁGINA

Anexo 1. Encuesta de Cultura Organizacional y Desempeño Laboral 72

Anexo 2. Tabulación resultados de la Encuesta 73


1

RESUMEN

El presente trabajo investigación tiene como propósito estudiar la influencia de la cultura

organizacional en el desempeño laboral de los colaboradores de la Vicepresidencia de

Operaciones y Servicio al Cliente en una empresa de telefonía celular. Con esta primicia se

investigó los componentes que conforman parte de la cultura del Talento Humano de esta

Vicepresidencia. Se ha tomado en consideración los valores institucionales, comportamientos

y actitudes de los colaboradores, con el fin de identificar la influencia que esta ejerce o no en

su desempeño diario dirigido a cumplir los objetivos planteados por la empresa y que se son

parte de toda la operación de una empresa de telefónica celular en los países donde hace

presencia y ofrece sus productos y servicios. Para el desarrollo de la investigación se utilizó

una metodología y lineamientos inherentes a una investigación cualitativa y cuantitativa, con

esta estrategia metodológica se abarcó la investigación de campo e investigación tipo

documental y bibliográfica de carácter descriptivo. La encuesta fue validada por un grupo de

expertos y posteriormente se comprobó su confiabilidad con el Coeficiente de Alfa de

Cronbrach. Se utilizó y aplicó la mencionada encuesta (instrumento) de escala Likert, a una

muestra de 130 colaboradores de la Vicepresidencia de Operaciones y Servicio al Cliente que

desempeñan sus actividades en relación al cumplimiento de Objetivos de la Corporación. Los

resultados tabulados se procesaron con apoyo de los programas SPSS 21.0 (versión 21) y

Excel. Los resultados de la investigación se obtendrán en el análisis de frecuencias y

comprobación de hipótesis, estableciendo la correlación entre variables. De esta esta forma se

podrá saber si la cultura organizacional de una empresa de telefonía celular influye en el

Desempeño laboral de los colaboradores en la Vicepresidencia de Operaciones y Servicio al

Cliente. También cómo la evaluación del desempeño laboral este permita que la cultura de

una empresa de telefonía influya en una mejora del desempeño para el cumplimiento de

MCIS, a nivel de toda la Corporación.

Descriptores: Cultura Organizacional, Desempeño Laboral.


2

ABSTRACT

This research work aims to study the influence of organizational culture on work

performance of employees of the Vice President of Operations and Customer Service. With

this premise was investigated the components that make up part of the culture of the Human

Resource Vice. It has taken into account the items of the institutional values, behaviours and

attitudes of employees. This is for to identify the influence it is exerts or not in their daily

work aimed at fulfilling the goals set by the company and that are part of the whole telephone

operation in countries where it is present and offers its products and services. For the

development of research was used the methodological and guidelines inherent in a

quantitative and qualitative research, this methodological strategy was used field research and

documentary and bibliographic research are covered type descriptive. The survey was

validated by to panel of experts and its reliability was found later with Cronbach Alpha

Coefficient. Was used and applied the aforementioned survey (instrument) Likert scale, to a

sample of 130 employees of the Vice President of Operations and Customer Service who

perform their activities in relation to the accomplishment of objectives of the Corporation.

The tabulated results were processed with the help of SPSS 21.0 (version 21) and Excel

programs. The research results will be obtained in the frequency analysis and hypothesis

testing, establishing the correlation between variables. In this way can know if organizational

culture to influence in the job performance of employees in the Vice President of Operations

and Customer Service. In addition, will know how the evaluation of job performance

influence in the telephone culture to improved performance for the accomplishment of MCIS,

to level of all Corporation.

Descriptors: Organizational Culture, Job performance.


3

CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN

1.1 Introducción

La presente investigación tiene como propósito estudiar la influencia de la cultura

organizacional en el desempeño laboral de los colaboradores de la Vicepresidencia de

Operaciones y Servicio al Cliente en una empresa de telefonía celular. Se investigará los

componentes que conforman parte de la cultura del Talento Humano de la Vicepresidencia.

Se tomará en consideración los valores institucionales, comportamientos y actitudes de los

colaboradores, con el fin de identificar si la influencia de la cultura de la organización ejerce o

no en su desempeño diario dirigido a cumplir los objetivos planteados por la empresa y que se

consideran en toda la operación de la empresa de telefonía celular en los países donde hace

presencia y ofrece sus productos y servicios.

1.2 Contextualización del Problema

1.2.1 Planteamiento del problema

Una cultura organizacional adecuada acompañada por un óptimo desempeño de los

colaboradores es muy importante al buscar brindar un servicio de calidad, el mismo que se

debe percibir tanto al interior como al exterior de una organización. En la actualidad, se ha

presentado una importante reducción de recursos en la Vicepresidencia de Operaciones y

Servicio al cliente a causa de la optimización de procesos y recortes del presupuesto a nivel de

toda la organización. Por esta razón no se ha podido mantener la misma estructura

organizacional con la que la empresa de telefonía celular empezó su operación; y, con esta

investigación se quiere evidenciar si la cultura organizacional instaurada influye en el

desempeño de los colaboradores en esta importante área de la empresa la cual fue la más

afectada en el mencionado proceso de optimización solicitado por la casa matriz de la

empresa de telefonía celular.

Es por eso que consideramos importante que la presente investigación se realice en la

empresa de telefonía celular radicada en Ecuador. La empresa se encuentra presente en las 24

provincias del país. Ofrece servicio a más de cinco millones de ecuatorianos, en servicios


4

móviles innovadores. De esta forma genera una red de productividad con beneficios directos e

indirectos para más de 100.000 familias ecuatorianas.

La empresa de telefonía celular, en el momento de la investigación, posee una plantilla

aproximada de 1.300 colaboradores y sus ingresos representan casi el 1% del PIB nacional.

Es considera la única operadora de telecomunicaciones en el país que posee un Sistema de

Gestión Integrado. Está certificada en cuatro áreas fundamentales: ambiental, seguridad, salud

ocupacional, calidad de procesos y seguridad en la información. A través de la Fundación que

maneja ha capacitado a 26.680 niños, niñas y jóvenes en TIC, mostrando su compromiso con

la educación. Es una empresa con relevancia social al preocuparse con la niñez del país,

creando el programa Pro niño, cuyo objetivo es lograr la erradicación del trabajo infantil, a

través del cual más de 48.151 niños, niñas y jóvenes han vuelto a las aulas.

Según Mejores Empresas con Reputación Corporativa (M.E.R.C.O.), ésta empresa de

telefonía celular es reconocida como una de las prestigiosas del país en el sector de las

Telecomunicaciones. Obtuvo el premio Mejor Lugar para Trabajar en Ecuador por el Great

Place to Work Institute (GPTW), donde se consideraron las categorías: Credibilidad, Respeto,

Justicia, Orgullo, Camaradería entre nuestros colaboradores.

Con todos estos antecedentes, se ha fortalecido la cultura organizacional sustentada en sus

principios de actuación (Honestidad, Confianza, Respeto por la ley, Integridad y Derechos

Humanos), fuertemente compartidos entre los colaboradores, siendo el principal una búsqueda

permanente del bienestar y seguridad integral de su talento humano; mediante procesos de

evaluación de gestión, procesos de rendición de cuentas a la comunidad, y una clara

orientación de Servicio al Cliente.

1.2.2 Formulación del problema

¿Cuál es la influencia de la Cultura Organizacional en el Desempeño Laboral de los

colaboradores de la vicepresidencia de operaciones y servicio al cliente en una empresa de

telefonía celular?

1.2.3 Sistematización del problema


5

¿Cuáles son las características de la Cultura Organizacional de la Vicepresidencia de

Operaciones y Servicio al Cliente en una empresa de telefonía celular?

¿Cuál es el desempeño laboral de los colaboradores de la Vicepresidencia de

Operaciones y Servicio al Cliente en una empresa de telefonía celular?

¿Cuál es la correlación entre la Cultura Organizacional y el desempeño laboral de los

colaboradores de la Vicepresidencia de Operaciones y Servicio al Cliente?

¿Qué factores deberían ser considerados para una propuesta integral que mejore la

cultura organizacional y el desempeño laboral de los colaboradores de la

Vicepresidencia de Operaciones y Servicio al Cliente?

1.3 Objetivos de la investigación

1.3.1 Objetivo General

Analizar la influencia de la cultura organizacional en el desempeño laboral de los

colaboradores en la vicepresidencia de operaciones y servicio al cliente en una empresa de

telefonía celular.

1.3.2 Objetivos específicos

Identificar las características de la cultura organizacional de la Vicepresidencia de

Operaciones y Servicio al Cliente en una empresa de telefonía celular.

Establecer el desempeño laboral de los colaboradores de la Vicepresidencia de

Operaciones y Servicio al Cliente en una empresa de telefonía celular.

Determinar la correlación entre la Cultura Organizacional y el desempeño laboral de

los colaboradores de la Vicepresidencia de Operaciones y Servicio al Cliente.

1.4 Hipótesis

H1. La cultura organizacional SI influye en el desempeño laboral de los colaboradores de la

vicepresidencia de operaciones y servicio al cliente en una empresa de telefonía celular.

H0. La cultura organizacional NO influye en el desempeño laboral de los colaboradores de la

vicepresidencia de operaciones y servicio al cliente en una empresa de telefonía celular.

1.5 Justificación


6

La propuesta de investigación tendrá como propósito fundamental ser un aporte teórico,

especialmente para las empresas de Telecomunicaciones, en cuanto a la cultura

organizacional y desempeño laboral con la finalidad de fortalecer sus estructuras acorde a los

cambios Culturales y Tecnológicos que vivimos actualmente en nuestro país y Sudamérica. El

atender la problemática que se plantea en este trabajo de grado, facilitará principalmente que

las empresas de telecomunicaciones reflexionen sobre la obligación de dar seguimiento a sus

procesos internos y que tengan que ver sobre la situación de sus colaboradores, como

prioridad. Si esto se atiende oportunamente, tendremos procesos que serán mejorados casi

automáticamente, como es el servicio al cliente, ya que como se dice popularmente, empleado

satisfecho, cliente satisfecho.

A nivel académico es importante destacar que la cultura organizacional es un referente

para aquellas empresas que quieren ser más competitivas, esto nos permitirá estudiar el

cambio continuo que tiene la organización, así como la calidad de gestión del Talento

Humano con el avance de la tecnología en el campo de las telecomunicaciones.

Este trabajo, además cumple con las líneas de investigación de la Maestría de Gestión del

Talento Humano de la Universidad y que habla de bienestar de los colaboradores en las

empresas.

1.6 Alcance

El presente trabajo de investigación se lo desarrollara en la Vicepresidencia de

Operaciones y Servicio al Cliente en una empresa de telefonía celular. Se trabajará con 130

funcionarios de la ciudad de Quito.

Sin embargo, los resultados serán expuestos a nivel nacional con la finalidad de ampliar

posteriormente la investigación a otros departamentos y oficinas en el ámbito nacional.


7

1.7 Marco referencial

1.7.1 Antecedentes de la investigación

En la actualidad además de los tradicionales indicadores, disponemos de otras

herramientas con el fin de medir el progreso de una sociedad, entre ellos se pueden destacar el

estilo de vida, tecnología, arte, valores, tradiciones y las creencias. Así también, nos permite

ver claramente que el modelo en una organización y sus principales actividades nos den una

pauta para definir el éxito y que pueda tener para alcanzar sus objetivos lo cual depende en

gran medida del desempeño de los colaboradores que la conforman. En su entorno, la

organización no solo debe enfocarse en la importancia de prestar sus servicios como razón de

ser la institución; sino que también privilegia la necesidad de completarla con calidad y

satisfacción de su cliente interno como externo.

La cultura organizacional y sus dimensiones se constituye en el clima de confianza y

las relaciones interpersonales, la capacidad de asociar, la conciencia cívica y los valores

éticos, las políticas a desarrollarse deben contemplan el desarrollo de esta cultura, donde los

valores éticos van a ser decisivos en el progreso tanto económico y social. (Alharthey, 2013)

Todo lo anterior está directamente relacionado con la cultura del individuo la cual unida a

la de otros individuos, que tienen similares objetivos, nos da como resultado la cultura

organizacional.

Es en este contexto donde la cultura Organizacional, en particular la empresarial, según

(Hernadez, 2003): Mucho esfuerzo se ha desarrollado para encontrar la manera de transformar

a fin de tratar de obtener condiciones culturales que favorezcan el desempeño de las personas

y por lo tanto, mejorar los resultados de la organización que en muchos caso ha determinado

reduciéndola a una ingeniería cultural (pag.116).

Esta investigación está limitada a conocer la Cultura Organizacional y la influencia del

desempeño laboral de los colaboradores. Es importante conocer cómo se define al desempeño

Laboral. (Taylor, 1898), es uno de los gurús de la administración como ciencia, siendo uno

de los precursores en la medición del desempeño. Desde esta época y hasta la actualidad el

desempeño laboral ha sido definido a través de diferentes variables como son, el valor, buenas

prácticas, calidad y personal. La teoría de medición del desempeño de Taylor fue considerada


8

mecanicista por algunos autores, puesto que consideraba al empleado como prejuicioso al

solo evaluar las características físicas y su disposición a mejorar en puesto de trabajo según la

remuneración. Es por eso que se encuentran autores como (Stoner, 1996), que define el

desempeño medido a través de las acciones y comportamientos observados en los empleados.

Es relevante para los objetivos de la organización y pueden ser medidos en términos de las

competencias de cada individuo y su nivel de contribución empresarial. En este sentido, esta

visión es completada con la descripción del resultado esperado de los empleados y de una

continua orientación hacia el desempeño efectivo (Stoner, 1996).

1.7.2 Marco teórico

1.7.2.1 Cultura Organizacional

La cultura de una empresa constituye el patrón básico de: valores, principios, normas,

reglas, políticas y creencias comunes que se consideran como la forma correcta de pensar y de

actuar con respecto a los problemas y oportunidades que tienen las organizaciones, en una

sociedad que se desenvuelve en un ambiente globalizado y competitivo. (Alvesson, 2003)

La socialización organizacional es una estrategia común para construir una cultura fuerte,

es decir a los procesos por los cuales los empleados de la empresa deben captar los valores,

comportamientos esperados y conocimientos sociales necesarios para asumir sus funciones de

desempeño en forma eficiente, eficaz y efectiva. (Hera, 2003)

La cultura organizacional, se aprende a través de una red de transmisión para reforzar los

supuestos valores y creencias subyacentes de la empresa. Una cultura fuerte requiere

oportunidades frecuentes de interacción, de modo que los empleados puedan compartir sus

experiencias.

Finalmente, los aspectos relacionados con las personas aumentan su relevancia de cara al

éxito de las empresas. La capacidad de atraer y retener al personal más cualificado, el cambio

de cultura organizativa y la actitud de los empleados, el cambio de comportamiento del

equipo directivo y ejecutivo y la mejora del rendimiento en la producción son prioridades

estratégicas de las empresas. El éxito de las organizaciones depende en gran medida, de su

capacidad para potenciar el capital humano que disponen.


9

Los nuevos valores aprendidos para una organización de éxito, los hace entender las

nuevas tendencias y nuevas formas de trabajar basadas en nuevas herramientas tecnológicas.

La clave estaría en crear una cultura en la que ambos elementos se: valoren, compartan,

gestionen y usen eficaz y eficientemente hacia la consecución de los objetivos de la

organización y del presente proyecto de investigación

Es en este contexto donde la cultura Organizacional, en particular la empresarial, según

(Hernadez, 2003) en su investigación Cultura organizacional y bienestar laboral, mucho

esfuerzo se ha desarrollado para encontrar la manera de transformar sus valores, adecuar las

prácticas cotidianas e influir sobre las percepciones de los trabajadores, a fin de tratar de

obtener condiciones culturales que favorezcan el desempeño de las personas y por lo tanto,

mejorar los resultados de la organización que en muchos caso ha determinado reduciéndola a

una “ingeniería cultural (pag.116).

Una cultura organizacional acompañada por un desempeño laboral óptimo de los

colaboradores es muy importante para brindar un buen servicio que se percibe tanto

internamente como al exterior de una institución.

Actualmente, se presenta una importante rotación de personal en el Departamento de

Operaciones a causa de procesos de optimización y de reducción del presupuesto

departamental en todas y cada una de las Vicepresidencias de una empresa de telefonía

celular, por este motivo no se ha podido mantener la misma estructura de calidad con la que

se empezó. Se quiere evidenciar, con esta investigación, si la cultura instaurada en la

institución ejerce influencia en el desempeño de los colaboradores.

La empresa de telefonía celular tiene como objetivo fortalecer una cultura responsable y

apoyar la autonomía y poder de decisión de sus colaboradores, en línea con las tendencias

modernas de facilitar un balance más adecuado entre las responsabilidades laborales y la vida

personal.

1.7.2.2 Funciones de la cultura organizacional

La cultura organizacional tiene varias funciones que son importantes. De acuerdo con

(Cuevas, 2011), a través de esta los miembros de la empresa sienten una mayor identificación

http://revistas.javeriana.edu.co/index.php/cuadernos_admon/article/viewFile/5452/4214


10

con las políticas, leyes, regulación y el sistema organizacional. Los colaboradores desarrollan

un mayor sentido de pertenencia y compromiso con los valores e ideologías de la

organización. A través de la cultura organizacional, se logra fusionar grupos de trabajo con

valores e ideologías homogéneas. Los grupos cohesionados y eficientes motivan al personal;

son capaces de coordinar sus acciones para facilitar la integración y el compromiso con los

objetivos claves. Por ende, estas personas son de suma importancia en la cultura

organizacional tomando en cuenta el despliegue de su talento, habilidad y destrezas en el

desempeño organizacional.

Una cultura organizacional, correctamente definida, deberá fomentar valores como la

disciplina, cooperación, honestidad, participación, responsabilidad y respeto mutuo. Establece

un sistema de control y supervisión, promueve la utilización de normas y reglas de conducta,

para la regular la conducta individual. Otra de las funciones que según (Cuevas, 2011)posee la

cultura organizacional es asumir riesgos, estimular la formación de trabajadores innovadores,

arriesgados y proactivos. Puede de igual forma estar reflejada en criterios de desempeño como

los incentivos y recompensas al indicar cómo se entregan estos beneficios de acuerdo a los

valores y la filosofía de la empresa. Una organización que defina su cultura organizacional

podrá incentivar el surgimiento o identificación de líderes capaces de eliminar las barreras de

las resistencias al cambio, promover los ascensos, impulsar el desarrollo profesional a través

de la capacitación. Finalmente, las funciones de la cultura organizacional tienen una estrecha

relación con la gestión calidad total y la competitividad.

1.7.2.3 Cultura y ventaja competitiva

Las organizaciones modernas intentan incluir nuevas filosofías de trabajo que se

encuentran con una resistencia cultural a la creación de estos nuevos entornos de gestión del

conocimiento, desarrollo personal, innovación y comunicación. Para ello se necesitaría un

nuevo tipo de colaborador y nuevos tipos de líderes que puedan asumir estos nuevos valores.

Al contar con una ventaja competitiva por el cual la organización puede conseguir un

rendimiento superior a otra organización que tenga el mismo giro de negocio. Una cultura

tiene influencia elevada en la conducta de las colaboradores, tanto así que puede estimular los

comportamientos productivos que contribuyen para alcanzar el éxito en cualquier


11

organización y en muchas ocasiones es el punto determinante del éxito de la empresa a largo

plazo.

Según (Gales, 2005)describen que:

Se deben presentar tres condiciones para que una cultura puede guiar a largo

plazo el éxito de una empresa: En primer lugar, la cultura debe ser valiosa, es

decir debe facilitar altas ventas, bajar costes y altos márgenes. En segundo

lugar, la cultura debe ser original. Las características de la cultura no deben ser

encontradas comúnmente entre las culturas de otras compañías competidoras

dentro del mismo sector. Si todas las empresas tienen las mismas

características culturales una empresa específica no puede sacar ventajas

competitivas de esas características. En tercer lugar la imitación de la cultura

debe ser difícil e imperfecta. Otras empresas deberían ser incapaces de

construir o imitar la cultura a la perfección y de este modo obtener la misma

ventaja competitiva, (Pág. 89).

1.7.2.4 Cultura y cambio organizacional

Un cambio en la cultura de una organización es un objetivo extenso, ambicioso y retador.

Un nivel más profundo de la cultura se puede considerar de un cambio en las normas, los

valores, las creencias y las expectativas de la organización. Sin embargo, esta clase de

cambio implica cambios sustanciales en toda la estructura que conforman la organización. Es

de importancia conocer algunos enfoques de calidad; (Aguayo, 1997)citado por Hodge

(2005); los siguientes son elementos comunes del enfoque de Deming y Juran

En primer lugar la organización debe orientarse al cliente y lograr su total

satisfacción, tomando en cuenta que es el cliente quien define la satisfacción,

este significa que las organizaciones deben conocer perfectamente a sus clientes,

escucharlos y recoger sus aportes en la fase de diseño del producto; la

potenciación de los empleados (empoderamiento) es la segunda característica de

la Dirección de calidad total, el fortalecimiento incorpora las ideas de la

dirección participativa, delegación y concesión del poder real a los empleados.

En tercer lugar se incorpora el concepto de Dirección basada en equipos de

trabajo. La medida y la mejora continua es la cuarta clave de la Dirección de la

calidad y finalmente la Dirección de calidad total implica la comunicación

abierta y la retroalimentación, oportunas dentro de la organización. (Gales,

2005)


12

1.7.2.5 Desempeño laboral

1.7.2.5.1 Importancia del desempeño laboral

El desempeño laboral es medido en aquellas acciones y comportamientos de los

colaboradores en una organización. Permite alcanzar los objetivos de la organización y el

nivel de cumplimiento obtenido por el trabajador en el logro de los objetivos de la

organización en un período establecido, en la figura 1. de muestra un mapa conceptual sobre

definiciones del desempeño laboral.

Figura 1: Mapa conceptual de desempeño laboral

Fuentes: Basado en (Galindo Munch, 2001) y (Chiavenato, 2002).

Elaborado por: El Autor

Asumiendo la posición de estos dos autores, se puede ofrecer en esta investigación como

definición desempeño laboral que este es un proceso que depende del comportamiento de los

trabajadores en función de obtener resultados satisfactorios. Este resultado es la interacción de

múltiples variables como las características de cada persona, del trabajo y de la organización

en general.

Desempeño Laboral

es

Proceso (García,

2001) Eficacia del personal

(Chiavenato,

2002)

para

La organización (Chiavenato,

2002)

y

Asegura

cumplimiento

del empleado

(García,

2001)

Incremento del

Funcionamiento

del Personal

(Chiavenato,

2002)

Satisfacción Laboral (Chiavenato,

2002)


13

1.7.2.5.2 Elementos del desempeño laboral

Varios autores ( (Werther, 2000); (Chiavenato, 2002) han encontrado disímiles variables

para evaluar el desempeño de las personas en sus puestos trabajos (figura 2).

Figura 2: Factores que afectan al desempeño laboral

Fuentes: Basado en Davis y Newtrons citados por Werther (2000)


En otro sentido del análisis están los factores que favorecen o determinan el

desempeño laboral, los cuales según (Chiavenato, 2002) Pág.184 se dividen en

factores actitudinales y factores operativos (figura 3).

Factores que afectan

el Desempeño

labotal

Estandares de Trabajo

Equipos de trabajo

Comunicacíon

Adaptabilidad

Capacidades

Iniciativa

Conocimientos

Desarrollo de Talentos

Potencia el diseño de

trabajo

Maximizar el desempeño


14

Figura 3: Factores Actitudinales

Fuentes: Basado en Chiavenato (2002, Pág.184)


Figura 4: Factores Operativos

Fuentes: Basado en Chiavenato (2002, Pág.184)


Factores Actitudinales

Presentación personal Discreción

Capacidad de

Realización

Interés

Creatividad

Habilidad de

seguridad

Responsabilidad

Disciplina

Actitud

Cooperativa

Iniciativa

Factores Operativos

Cantidad

Liderazgo

Exactitud

Trabajo en Equipo

Conocimiento del Trabajo

Calidad


15

1.7.2.5.3 Evaluación del desempeño

Hay autores que plantean su concepción acerca de lo que significa la Evaluación del

Desempeño. Según (Alles, 2002) la Evaluación del Desempeño 360 es un proceso destinado a

fijar los objetivos de la organización que caen en cascada a toda la empresa o institución,

relacionándose con los objetivos organizacionales. Cuando a cada empleado tiene sus propias

metas, estos son parte de esa “cascada”.

Desde la perspectiva del empleado, esta fijación de objetivos le permite formar parte de la

empresa, lo ayuda a vincular su quehacer diario con los objetivos organizaciones y con los

resultados (Tabla 1.)

Tabla 1. Definiciones de evaluación del desempeño

Autores Definiciones

Componentes

básicos de las

definiciones

(MATHIS, 2011) la evaluación del desempeño, relacionado a

la estrategia global de los negocios con los

objetivos individuales de los empleados

estrategia global (x1)

(Chiavenato I. ,

2011)

es un sistema de apreciación del desempeño

del individuo en el cargo y de su potencial

de desarrollo

Sistema (x2)

(Harper, 1992) Es una técnica o procedimiento que pretende

apreciar, de la forma más sistemática y

objetiva posible, el rendimiento de los

empleados de una organización. Esta

evaluación se realiza en base a los objetivos

planteados, las responsabilidades asumidas y

las características personales

Técnicas

Fuente: Basados en los autores citados.

Elaborado por: El autor

El análisis de estos conceptos sugiere que todo sistema de Evaluación del Desempeño

realiza una valoración objetiva acerca de la actuación y resultados obtenidos por el

colaborador en su desempeño diario en el trabajo asignado; poniéndose de manifiesto la

óptica de la evaluación la cual pudiera decirse tiene carácter histórico (hacia atrás) y

prospectivo (hacia delante), y pretende integrar en mayor grado los objetivos organizacionales

con los individuales.

http://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtml


16

Dentro de la organización, las evaluaciones cubren varios propósitos que cuando los

sistemas de Evaluación del Desempeño están bien planteados, coordinados y desarrollados,

normalmente traen beneficios a corto, mediano y largo plazo para el individuo, el jefe, la

empresa y la comunidad. Se puede afirmar que la evaluación del desempeño es una

herramienta de gran importancia utilizada con la finalidad de obtener resultados relacionados

al comportamiento de las personas en la organización con el propósito de realizar ajustes y

correcciones que se consideren necesarios para el cumplimiento del objetivo y misión

institucional, en base al cumplimiento de las funciones asignadas.

http://www.monografias.com/trabajos910/comunidades-de-hombres/comunidades-de-hombres.shtml


17

CAPÍTULO II: METODOLOGÍA

2.1 Diseño de la investigación

El diseño de la presente trabajo de investigación será realizado a través de una

investigación explicativa y descriptiva, en busca obtener una explicación sobre la relación

causa – efecto existente entre las variables sujetas a estudio, las mismas que son: la Cultura

Organizacional y su influencia en el desempeño laboral de los colaboradores de la

Vicepresidencia de Operaciones en una empresa de telefonía celular, y poder establecer la

conexión entre las variables y confirmar o descartar las hipótesis planteadas.

Se utilizará una investigación documental para reunir, seleccionar y analizar datos que

nos permitan el desarrollo de la investigación planteada.

2.2 Tipo de investigación

El tipo de investigación que se utilizará en la presente investigación es:

a. Investigación descriptiva: Una investigación de modo sistemático permitirá conocer las

características de la población, situación o área de interés. De este modo nos permitirá

tener una descripción exacta del fenómeno que se está estudiando. Se trabajará con el

ciento por ciento de la población buscando llegar a conclusiones de mayor confiabilidad

del fenómeno estudiado.

b. Investigación explicativa: Persigue describir o acercarse a un problema, intentando

encontrar las causas del mismo. Es de tipo cuantitativo, y permitirá explicar la relación

causa - efecto entre las variables estudiadas. Al trabajar con el ciento por ciento de la

población facilitará establecer conclusiones exactas y confiables del fenómeno que se está

estudiando.

2.3 Métodos de la investigación

Los métodos empíricos de investigación que se utilizarán son:


18

Tabla 2. Métodos de Investigación

Definición Características Etapas Ventajas Desventajas Ejemplo

Indu

ctiv

o

Va de premisas a una conclusión

general de ellas.

Va de lo particular de la

investigación a algo más general.

Observación Análisis Derivación

Contrastación

Nos da una visión general de

lo que relaciona varios elementos

Es muy tardado

Ricardo y Anahí tienen tres perros: Pancho, Ronaldo y Tito. Pancho es de color negro.

Ronaldo es de color negro.

Tito es de color negro.

Por lo tanto, todos los perros de Ricardo y

Anahí son de color

negro.

Ded

uct

ivo

Va de lo general a lo más

abstracto

obteniendo conclusión es

para cada

premisa.

Va de algo general hasta

obtener algo más

partículas (procedimiento

inverso al

Inductivo)

Conjunto de partida

Deducción lógica

Creación de leyes para

determinado

fenómeno.

“Entrena” a la

mente a obtener respuestas

mediante

deducciones.

Puede llegar a

ser muy complicado si se

usan muchas

premisas.

Todos los argentinos son humanos Ningún humano es

marciano Ningún argentino es marciano

An

alít

ico

Desarma un todo para analizar de

forma detallada

cada elemento que lo constituye

Se trata de

diferenciar cada

elemento que conforma un todo

en una investigación

Identificación de un

problema de

investigación Formulación

de hipótesis Prueba de

hipótesis Resultados.

Se logra entender

completamente

cada elemento del fenómeno

Puede ser muy complicado y

tardado el

separar todos los elementos

Estudio de una muestra

médica para determinar

su composición o naturaleza química Resultado: Descubrir los distintos elementos que

componen la naturaleza

o esencia del fenómeno u objeto investigado,

las causas y los efectos

Fuente: Basados en los autores citados.

El método teórico que se utilizará es: Método hipotético-deductivo.

Se formuló una hipótesis, como resultado de las inferencias recopiladas en un conjunto de

datos empíricos o leyes generales y así llegar a una conclusión directa sin intermediarios.

La medición será de gran utilidad, será el método que permitirá obtener la información

numérica acerca de una propiedad o cualidad del objeto, proceso o fenómeno, donde se

comparan magnitudes medibles y conocidas.

Los procedimientos de la estadística descriptiva contribuirán para organizar y clasificar

los indicadores cuantitativos que se obtendrán en la medición dejando ver a través de ellos las

propiedades, relaciones y tendencias del proceso, que no se perciben a simple vista de forma

rápida.


19

2.4 Técnicas de investigación

En un proceso de la investigación científica, la técnica es importante ya que la misma

integra la estructura a través de la cual se organiza la investigación, la misma tiene los

siguientes objetivos:

Organizar las fases de la investigación.

Manejar la información, mediante el aporte de instrumentos

Controlar de mejor manera los datos recopilados.

Obtención de conocimientos.

2.4.1 La entrevista

La entrevista considerada como una técnica de recopilación de información mediante una

conversación formal.

La entrevista tiene como objetivo el obtener información relacionada a las variables de

estudio, se debe tener clara la hipótesis de trabajo de investigación, así como cada una de las

variables y las relaciones que se quieren comprobar; de esta manera se pueda establecer un

cuestionario con preguntas adecuadas que tengan un fin determinado y que son importantes

para esclarecer el trabajo de investigación, así también las preguntas de apoyo que

contribuyen a desarrollar la entrevista.

Según (Carmona, 2007) es “la recogida de información a través de un proceso de

comunicación, en el transcurso del cual el entrevistado responde a cuestiones previamente

diseñadas en función de las dimensiones que se pretenden estudiar planteadas por el

entrevistador” (Pag.249).


20

2.4.2 La encuesta

La encuesta es una técnica la cual es aplicada, a un número de personas, utilizando

cuestionarios, las mismas que pueden ser realizadas utilizando preguntas, en forma personal,

telefónica, o correo, permiten obtener opiniones, costumbres, hábitos, gustos, conocimientos,

modos y calidad de vida, situación ocupacional, cultural, etc. dentro de una comunidad. Puede

hacerse a grupos de personas en general o ser seleccionadas por edad, sexo, ocupación,

dependiendo del tema a investigar y los fines perseguidos.

Según (Sampieri, 2013), la encuesta se la aplica en los problemas que se pueden investigar

por medio de la observación, análisis de fuentes documentales y también sistemas de

conocimiento, permite el conocimiento de las motivaciones, actitudes, opiniones de los

sujetos con relación al objeto de investigación.

2.4.3 Recursos

Humanos: Asistentes de investigación, encuestadores

Materiales: Material de oficina,

Técnicos: Computadoras, fotocopiadora, cámara de fotos

Económicos: Presupuesto propio

2.5 Población y Muestra

2.5.1 Población

La investigación se la realizará en la Vicepresidencia de Operaciones y Servicio al Cliente

en una empresa de telefonía celular, de la ciudad de Quito, en la cual laboran un total de 130

personas.

2.5.2 Censo

En esta investigación se trabajará con el 100% de la población. (130 personas).


21

2.6 Sistema de variables

2.6.1 Variable Dependiente

Es aquella que dentro de una hipótesis representa la consecuencia, el efecto, del

fenómeno que se estudia. Para nuestro estudio, la variable dependiente es:

DESEMPEÑO LABORAL

2.6.2 Variable Independiente

Es aquella que influye en la variable dependiente y no depende de otra variable. Para este

estudio la variable independiente es:

CULTURA ORGANIZACIONAL

2.6.3 Operacionalización de variables

Ver tabla 3


22

Tabla 3. Operacionalización de variables


23



24

2.7 Instrumentos y Herramientas de investigación

Las técnicas utilizadas para la recolección de datos pueden considerarse una forma o

procedimiento utilizado por el investigador para recoger información requerida en el diseño

de la investigación. Según (Arias, 2012)“son las distintas formas o maneras de obtener la

información” (p.53).

El objeto de obtener respuestas a los objetivos plateados en investigación, se diseñó una

encuesta como instrumento, que permitió recopilar información objetiva y opinión de los

sujetos y de la población.

2.7.1 Validez del instrumento de investigación

Para (Tamayo, 2004) , las investigación básica cuenta con dos reglas a cumplir validez y

confiabilidad, esto permite que la información obtenida sea válida y los datos recolectados

puedan ser comparados.

La encuesta de investigación fue validada por los expertos en el área temática para la

elaboración de instrumentos de investigación, los criterios contribuyeron para reformar

aspectos del cuestionario, dirigidos a los colaboradores de la Vicepresidencia de

Operaciones y Servicio al Cliente en una empresa de telefonía celular, encaminados al logro

de los objetivos del trabajo de investigación.

Para (Sampieri, 2013), la validez se relaciona al nivel en que un instrumento realmente

pesa la variable que quiere medir; la confiabilidad hace relación nivel en que la aplicación es

repetida en un instrumento de recolección de información a un mismo objeto que produce

resultados similares.

En la tabla (3), detallada a continuación, se muestra el resultado logrado con los expertos

y que permitió avanzar con el proceso. No hubo observaciones y la encuesta validada pudo

ser aplicada posterior a esta fase.


25

Tabla 4. Resultados de opinión de expertos según criterios de Moriyama

Cuestionario Influencia de la Cultura Organizacional en el Desempeño Laboral

No. VALORACIÓN DEL

CUESTIONARIO

EXPERTO

1

EXPERTO

2

EXPERTO

3

EXPERTO

4

TOTAL %

1 Las preguntas son sencillas y claras en

su contenido y respuesta

4 4 4 4 16 100

2 Los contenidos de cada pregunta tienen relación con el factor a investigar

4 4 4 4 16 100

3 El servidor podrá comprender las

preguntas planteadas

3 4 4 4 15 93.8

4 El sistema de valoración de las

preguntas es el adecuado

4 4 4 4 16 100

5 Las preguntas abarcan los aspectos del clima organizacional investigado

3 3 4 4 14 87.5

6 Las preguntas planteadas hacen factible

obtener el dato que se pretende recoger

3 4 4 4 15 93.8

VALORACIÓN DEL FUORMULARIO

MUY ADECUADO = 4, ADECUADO = 3, POCO ADECUADO = 2, NADA ADECUADO = 1


2.7.2 Confiabilidad

El grupo focal se constituirá equitativamente por representantes de la Vicepresidencia de

Operaciones y Servicio al Cliente Gerencia, Jefaturas, Supervisores y Ejecutivos.

La confiabilidad considerada una cualidad que tiene un instrumento en la recolección de la

información o datos los mismos que se registran en varias ocasiones con un tamaño similar de

la muestra y con las mismas condiciones.

Para esta investigación se tomó en consideración el Alfa de(Cronbach, 1951), considerado

como un coeficiente utilizado para evaluar la fiabilidad de una escala de medida.

A partir de las varianzas, el alfa de Cronbach se calcula así:

Cronbach’s alpha:

Figura 5: Fórmula para el cálculo de Cronbach’s alpha

Dónde:

k es el número de ítems usados en el índice y

es el promedio de correlación inter-ítem entre los k ítems.

α = 𝑘𝑟

1+ 𝑘−1 𝑟

http://es.wikipedia.org/wiki/Fiabilidad_%28psicometr%C3%ADa%29

http://es.wikipedia.org/wiki/Escalamiento


26

Al realizar la confiabilidad del instrumento con el Alfa de Cronbach, permite obtener el

grado en que el instrumento mide aquello que pretende medir, dando una fiabilidad y

consistencia del instrumento. El Alfa de Cronbach asume la fiabilidad de los ítems a medir en

la escala tipo Likert, los mismos que miden un mismo constructo que se encuentran

correlacionados.

Cuando el valor de alfa mayor se aproxime a 1, este valor el valor tendrá mayor

consistencia interna de los aspectos analizados. Para garantizar la fiabilidad del constructo de

la muestra, se la obtiene a través de los datos de cada muestra. La confiabilidad que tengan los

instrumentos de recolección de datos, según (Sánchez, 1995), (Placeholder1) establecen que

una medición es segura o confiable, cuando al aplicarla de forma repetitiva un mismo

individuo o grupo, o; a la vez por investigadores diferentes, da resultados iguales o parecidos.

Según (Arias, 2012), la confiabilidad, relaciona el grado de aproximación con el que se

mide, independientemente de los que se mide. Es decir hace referencia al nivel donde las

aproximaciones contendrán errores de medición exclusivamente, sin estar contaminadas por

errores de muestreo. Para nuestra investigación, el resultado del coeficiente de fiabilidad Alfa

de Cronbach obtenido es de 0.724, lo cual nos dice que el instrumento de recolección de

datos, cuenta con una adecuada consistencia interna que nos ofrece la confiabilidad necesaria

para el tipo de investigación que estamos realizando.

Encuesta Cultura Organizacional y Desempeño Laboral

Tabla 5. Resumen del Procesamiento de los Casos

Casos N % Válidos Excluidos

130 0

100,0 0,

Total 130 100,0 *Eliminación en lista basada en todas las variables del

procedimiento

Fuente: SPSS 21.0



27

Tabla 6. Estadísticos de Fiabilidad Alfa de Cronbach Alfa de Cronbach

Basada en los

elementos tipificados

N de elementos

,720 .724 22

Fuente: SPSS 21.0


De acuerdo a los datos obtenidos a través de la aplicación de la encuesta, se puede

apreciar que la influencia de la cultura organizacional en el desempeño laboral de los

colaboradores de la Vicepresidencia de operaciones en una empresa de Telefonía celular, no

existe lo cual se confirmará cuando tratemos comprobación de hipótesis y se lo haga con los

cálculos estadísticos respectivos utilizando el programa estadístico SPSS 21.0.


28

CAPÍTULO III: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

3.1 Presentación y análisis de los resultados de la Variable Cultura Organizacional

Tabla 7. Pregunta 1. Indique en que rango de edad, usted se encuentra

Rango Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado

25 a 29

30 a 34

35 a 39

40 a 44

45 a 49

39

36

27

17

11

30

27,7

20,8

13,1

8,5

30

27,7

20,8

13,1

8,5

30

57,7

78,5

91,5

100,0

Total 130 100,0 100,0

Fuente: Encuesta de Cultura Organizacional y Desempeño Laboral


Figura 6: Pregunta 1. Indique en que rango de edad, usted se encuentra



En relación al rango de edad de los encuestados, se puede determinar que el 30%

pertenece se encuentra en el rango de 25 a 29 años; el 27,7% de 30 a 34 años; el 20,80 de 35 a

39 años; el 13,10% de 40 a 44 años y el 8,5% de 45 a 49 años.

0

20

40

60

80

100

120

140

25 a 29 30 a 34 35 a 39 40 a 44 45 a 49 Total

Indique en que rango de edad, usted se encuentra


29

Tabla 8. Pregunta 2. Indique su sexo



Figura 7: Pregunta 2. Indique su sexo



El 48,5 % de la población investigada corresponde al sexo femenino y el 51,5%

corresponde a masculino. Se puede notar que la diferencia no es significativa y por lo tanto se

puede apreciar que se da igual oportunidad a mujeres y a hombres de forma equitativa.

0

20

40

60

80

100

120

140

femenino masculino Total

Indique su sexo

Sexo Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

femenino 63 48,5 48,5 48,5

masculino 67 51,5 51,5 100,0

Total 130 100,0 100,0


30

Tabla 9. Pregunta 3. ¿En qué nivel cree usted que cumple exitosamente con los

requerimientos que plantea la empresa en atención al detalle que se espera con la solicitud o

quejas de los clientes?

Nivel Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

excelente 29 22,3 22,3 22,3

muy

bueno

69 53,1 53,1 75,4

bueno 31 23,8 23,8 99,2

regular 1 ,8 ,8 100,0

Total 130 100,0 100,0



Figura 8: Pregunta 3. ¿En qué nivel cree usted que cumple exitosamente con los


solicitud o quejas de los clientes?



El 53,1% de los encuestados, considera que el nivel de cumplimiento que tiene en relación

con los requerimientos que plantea la empresa en atención al detalle que se espera con la

solicitud o quejas de los clientes es muy bueno; en tanto el 22,3% lo considera excelente; el

23,8% bueno y el 0,8% regular.

0

20

40

60

80

100

120

140

excelente muy bueno bueno regular Total

¿En qué nivel cree usted que cumple exitosamente con los

requerimientos que plantea la empresa en atención al detalle que

se espera con la solicitud o quejas de los clientes?


31

Tabla 10. Pregunta 4. ¿En qué nivel de calidad y rendimiento usted se ubica al cumplir los

estándares de excelencia planteados por la empresa?

Nivel Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

alto 63 48,5 48,5 48,5

muy bueno 57 43,8 43,8 92,3

bueno 10 7,7 7,7 100,0

Total 130 100,0 100,0



Figura 9: Pregunta 4. ¿En qué nivel de calidad y rendimiento usted se ubica al cumplir

los estándares de excelencia planteados por la empresa?



En relación a la pregunta sobre el nivel de calidad y rendimiento en el cual se ubica los

encuestados para cumplir los estándares de excelencia planteados por la empresa el 48,5%

determinó que bueno, el 43,8% muy bueno y el 7,7% bueno.

0

20

40

60

80

100

120

140

alto muy bueno bueno Total

¿En qué nivel de calidad y rendimiento usted se ubica al

cumplir los estándares de excelencia planteados por la

empresa?


32

Tabla 11. Pregunta 5. ¿En qué nivel cree usted que le evalúan los clientes en cuanto a la

satisfacción del servicio prestado?

Nivel Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

excelente 37 28.5 28.5 28.5

muy bueno 69 53.1 53.1 81.5

bueno 20 15.4 15.4 96.9

regular 2 1.5 1.5 98.5

deficiente 2 1.5 1.5 100.0

Total 130 100.0 100.0



Figura 10: Pregunta 5. ¿En qué nivel cree usted que le evalúan los clientes en cuanto a

la satisfacción del servicio prestado?



En relación a lo que piensan los encuestados a como consideran qué les evalúan los

clientes en cuanto a la satisfacción del servicio prestado el 28,5% lo consideran excelente, el

53,1% muy bueno, 15,4% bueno, 1,5% regular y el 1,5% deficiente.

020406080

100120140

excelente muybueno

bueno regular deficiente Total

¿En qué nivel cree usted que le evalúan los clientes en

cuanto a la satisfacción del servicio prestado?


33

Tabla 12. Pregunta 6. ¿Cómo piensa que realiza su trabajo?

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

solo y aislado 6 4.6 4.6 4.6

solo pero al

lado de otros

trabajadores

40 30.8 30.8 35.4

en equipos y

grupos de

trabajo

84 64.6 64.6 100.0

Total 130 100.0 100.0



Figura 11: Pregunta 6. ¿Cómo piensa que realiza su trabajo?



El 64,6% de los encuestados considera que su trabajo lo desarrolla en equipos y grupos de

trabajo, el 30,8% considera que trabaja solo pero al lado de otros trabajadores y el 4,6%

piensa que trabaja solo y aislado.

0

20

40

60

80

100

120

140

solo y aislado solo pero al ladode otros

trabajadores

en equipos ygrupos de

trabajo

Total

¿Cómo piensa que realiza su trabajo?


34

Tabla 13. Pregunta 7. Existe un ambiente físico adecuado para realizar las actividades diarias

en la empresa.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

No 15 11,5 11,5 11,5

Si 115 88,5 88,5 100,0

Total 130 100.0 100.0



Figura 12: Pregunta 7. Existe un ambiente físico adecuado para realizar las actividades

diarias en la empresa.



El 88,5% de los encuestados consideran que si existe un ambiente físico adecuado para

realizar las actividades diarias de la empresa; el 11,5% sienten que no tienen un ambiente

físico adecuado para realizar sus actividades diarias.

0

50

100

150

No Si Total

Existe un ambiente físico adecuado para realizar las

actividades diarias en la empresa.


35

Tabla 14. Pregunta 8. ¿Considera que su trabajo es excesivo?


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

No 76 58,5 58,5 58,5

Si 54 41,5 41,5 100,0

Total 130 100.0 100.0



Figura 13: Pregunta 8. ¿Considera que su trabajo es excesivo?



El 58,5% de los encuestados considera que su trabajo es no es excesivo, en tanto que el

41,5% piensa que su trabajo no es excesivo.

0

20

40

60

80

100

120

140

No Si Total

¿Considera que su trabajo es excesivo?


36

Tabla 15. Pregunta 9. ¿Piensa usted que en su trabajo tiene la oportunidad de hacer aquello

que sabe hacer mejor o de poner en práctica sus propias ideas?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

No 31 23,8 23,8 23,8

Si 99 76,2 76,2 100,0

Total 130 100,0 100,0



Figura 14: Pregunta 9. ¿Piensa usted que en su trabajo tiene la oportunidad de hacer

aquello que sabe hacer mejor o de poner en práctica sus propias ideas?



En relación a si piensan los encuestados que en su trabajo tiene la oportunidad de hacer

aquello que sabe hacer mejor o de poner en práctica sus propias ideas el 76, 2% consideran

que si, en tanto un 23,8% no.

0

20

40

60

80

100

120

140

No Si Total

¿Piensa usted que en su trabajo tiene la oportunidad de

hacer aquello que sabe hacer mejor o de poner en práctica

sus propias ideas?


37

Tabla 16. Pregunta 10. ¿Tiene usted la sensación de realizar un trabajo útil?


válido

Porcentaje

acumulado

No 9 6,9 6,9 6,9

Si 121 93,1 93,1 100,0

Total 130 100,0 100,0



Figura 15: Pregunta 10. ¿Tiene usted la sensación de realizar un trabajo útil?



El 93,1% de los encuestados, tienen la sensación de realizar un trabajo útil, en tanto el

6,9% no considera que realice un trabajo útil.

0

20

40

60

80

100

120

140

No Si Total

¿Tiene usted la sensación de realizar un trabajo útil?


38

3.2 Presentación y análisis de los resultados de la Variable Desempeño laboral

Tabla 17. Pregunta 11. ¿Aporta usted con ideas innovadoras a su empresa?

Frecuenci

a

Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

No 12 9,2 9,2 9,2

Si 118 90,8 90,8 100,0

Total 130 100,0 100,0



Figura 16: Pregunta 11. ¿Aporta usted con ideas innovadoras a su empresa?



El 90,8% de los encuestados considera que si aporta con ideas innovadoras a la empresa,

tanto que el 9,2% considera que no aporta.

0

20

40

60

80

100

120

140

No Si Total

¿Aporta usted con ideas innovadoras a su empresa?


39

Tabla 18. Pregunta 12. ¿Dedica tiempo a generar actividades de innovación para su trabajo?


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

No 96 90.8 90.8 100.0

Si 34 9.2 9.2 9.2

Total 130 100.0 100.0



Figura 17: Pregunta 12. ¿Dedica tiempo a generar actividades de innovación para su

trabajo?



La mayoría de los consultados considera que no dedica tiempo a generar actividades de

innovación para el trabajo; el 9,2 si dedica tiempo.

0

20

40

60

80

100

120

140

No Si Total

¿Dedica tiempo a generar actividades de innovacion para su

trabajo?


40

Tabla 19. Pregunta 13. ¿Considera que cuenta con capacidad innovadora que le permiten

aportar nuevas ideas a la empresa?


válido

Porcentaje

acumulado

No 5 3,8 3,8 3,8

Si 125 96,2 96,2 100,0

Total 130 100,0 100,0



Figura 18: Pregunta 13. ¿Considera que cuenta con capacidad innovadora que le

permiten aportar nuevas ideas a la empresa?



El 96,2% considera que cuenta con capacidad innovadora que le permiten aportar nuevas

ideas a la empresa; el 3,8 considera que no tiene capacidad innovadora.

0

20

40

60

80

100

120

140

No Si Total

¿Considera que cuenta con capacidad innovadora que le

permiten aportar nuevas ideas a la empresa?


41

Tabla 20. Pregunta 14. ¿Considera usted que tiene dificultad en sus relaciones familiares?


válido

Porcentaje

acumulado

leve 36 27,7 27,7 27,7

moderado 26 20,0 20,0 47,7

severo 1 ,8 ,8 48,5

ninguno 67 51,5 51,5 100,0

Total 130 100,0 100,0



Figura 19: Pregunta 14. ¿Considera usted que tiene dificultad en sus relaciones

familiares?



El 51,5% considera que no tiene ninguna dificultad en sus relaciones familiares; el 27,7%

leve; el 20% moderado; y el 0,08% severo.

0

20

40

60

80

100

120

140

leve moderado severo ninguno Total

¿Considera usted que tiene dificultad en sus relaciones

familiares?


42

Tabla 21. Pregunta 15. ¿Tiene usted dificultad para permanecer quieto o dificultad para iniciar

actividades?


válido

Porcentaje

acumulado

leve 25 19,2 19,2 19,2

moderado 17 13,1 13,1 32,3

severo 3 2,3 2,3 34,6

ninguno 85 65,4 65,4 100,0

Total 130 100,0 100,0



Figura 20: Pregunta 15. ¿Tiene usted dificultad para permanecer quieto o dificultad

para iniciar actividades?



El 65,4% considera que no tiene ninguna dificultad para permanecer quieto iniciar

actividades; el 19,2% leve; 13,1% moderado y el 2,3% severo.

0

20

40

60

80

100

120

140


¿Tiene usted dificultad para permanecer quieto o dificultad para

iniciar actividades?


43

Tabla 22. Pregunta 16. ¿Considera usted que tiene dificultad en las relaciones con otras

personas?


válido

Porcentaje

acumulado

leve 24 18,5 18,5 18,5

moderado 8 6,2 6,2 24,6

severo 3 2,3 2,3 26,9

ninguno 95 73,1 73,1 100,0

Total 130 100,0 100,0



Figura 21: Pregunta 16. ¿Considera usted que tiene dificultad en las relaciones con

otras personas?



De los encuestados el 73,1% considera que no tienen dificultad en las relaciones con otras

personas; en tanto que el 18,5% leve; el 6,2% moderado y el 2,3% severo.

0

20

40

60

80

100

120

140


¿Considera usted que tiene dificultad en las relaciones con otras

personas?


44

Tabla 23. Pregunta 17. ¿Tiene usted sensación de aislamiento y desinterés?


válido

Porcentaje

acumulado

leve 16 12,3 12,3 12,3

moderado 12 9,2 9,2 21,5

severo 3 2,3 2,3 23,8

ninguno 99 76,2 76,2 100,0

Total 130 100,0 100,0



Figura 22: Pregunta 17. ¿Tiene usted sensación de aislamiento y desinterés?



El 76,2%, de los encuestados manifestó que no tiene ninguna sensación de aislamiento y

desinterés, leve el 12,3%; el 9,2 moderado y en tanto el 2,3 severo.

0

20

40

60

80

100

120

140


¿Tiene usted sensación de aislamiento y desinterés?


45

Tabla 24. Pregunta 18. ¿Considera usted que tiene sobrecarga de trabajo?


válido

Porcentaje

acumulado

leve 32 24,6 24,6 24,6

moderado 42 32,3 32,3 56,9

severo 17 13,1 13,1 70,0

ninguno 39 30,0 30,0 100,0

Total 130 100,0 100,0



Figura 23: Pregunta 18. ¿Considera usted que tiene sobrecarga de trabajo?



El 24% de los encuestados considera que la carga de trabajo es leve; el 32,3% moderado,

el 13,1% severo y el 30% no opina.

0

20

40

60

80

100

120

140


¿Considera usted que tiene sobrecarga de trabajo?


46

Tabla 25. Pregunta 19. ¿En qué nivel usted logra resolver dificultades, contratiempos o

inconvenientes?


válido

Porcentaje

acumulado

leve 28 21,5 21,5 21,5

moderado 71 54,6 54,6 76,2

severo 18 13,8 13,8 90,0

ninguno 13 10,0 10,0 100,0

Total 130 100,0 100,0



Figura 24: Pregunta 19. ¿En qué nivel usted logra resolver dificultades, contratiempos

o inconvenientes?



De los encuestados el 21,5% consideran que el nivel en el cual logra resolver dificultades,

contratiempos o inconvenientes es leve, el 54,6% moderado; el 18,3% severo y el 10% no

opina.

0

20

40

60

80

100

120

140


¿En qué nivel usted logra resolver dificultades, contratiempos o

inconvenientes?


47

Tabla 26. Pregunta 20. ¿Qué nivel de participación tienen los colaboradores para resolver

dificultades, contratiempos o inconvenientes?


válido

Porcentaje

acumulado

alto 30 23,1 23,1 23,1

muy

bueno

56 43,1 43,1 66,2

bueno 44 33,8 33,8 100,0

Total 130 100,0 100,0



Figura 25: Pregunta 20. ¿Qué nivel de participación tienen los colaboradores para

resolver dificultades, contratiempos o inconvenientes?



El 23,1% de los encuestados opinó que el nivel de participación tienen los colaboradores

para resolver dificultades, contratiempos o inconvenientes es alto, en tanto que el 43,1% muy

bueno y el 33,8% bueno.

0

20

40

60

80

100

120

140

alto muy bueno bueno Total

¿Qué nivel de participación tienen los colaboradores para

resolver dificultades, contratiempos o inconvenientes?


48

Tabla 27. Pregunta 21. ? Considera tener la capacidad para adaptarse a las situaciones que se

presentan con eficacia y compromiso?


válido

Porcentaje

acumulado

totalmente de acuerdo 95 73,1 73,1 73,1

de acuerdo 30 23,1 23,1 96,2

en desacuerdo 1 ,8 ,8 96,9

totalmente en

desacuerdo

4 3,1 3,1 100,0

Total 130 100,0 100,0



Figura 26: Pregunta 21. ? Considera tener la capacidad para adaptarse a las situaciones

que se presentan con eficacia y compromiso?



El 73,1% de los encuestados está totalmente de acuerdo en tener la capacidad para

adaptarse a las situaciones que se presentan con eficacia y compromiso; el 23,1% de acuerdo,

en tanto que el 0,8% en desacuerdo y el 3,1% totalmente en desacuerdo.

0

20

40

60

80

100

120

140

totalmentede acuerdo

de acuerdo endesacuerdo

totalmenteen

desacuerdo

Total

¿Considera tener la capacidad para adaptarse a las situaciones que

se presentan con eficacia y compromiso?


49

Tabla 28. Pregunta 22. ¿Tiene usted la actitud y disposición para adquirir nuevos

conocimientos, destrezas y habilidades?


válido

Porcentaje

acumulado

totalmente de acuerdo 102 78,5 78,5 78,5

de acuerdo 26 20,0 20,0 98,5

en desacuerdo 1 ,8 ,8 99,2

totalmente en

desacuerdo

1 ,8 ,8 100,0

Total 130 100,0 100,0



Figura 27: Pregunta 22. ¿Tiene usted la actitud y disposición para adquirir nuevos




De los encuestados el 78,1% está totalmente de acuerdo en tiene actitud y disposición para

adquirir nuevos conocimientos, destrezas y habilidades; el 20% está de acurdo; el 0,8% en

desacuerdo y el 0,8% en total desacuerdo.

0

20

40

60

80

100

120

140

totalmentede acuerdo

de acuerdo endesacuerdo

totalmenteen

desacuerdo

Total

¿Tiene usted la actitud y disposición para adquirir nuevos



50

3.2.1 Comprobación de Hipótesis

El objetivo de este subíndice es para comprobar que las hipótesis planteadas en el estudio

son verdaderas. Es divido en el análisis factorial exploratorio, para identificar los factores que

conforman las variables Cultura Organizacional y Desempeño Laboral; la siguiente división

es el análisis de correlación de Pearson, precisamente para establecer las relaciones entre las

variables del estudio.

3.2.1.1 Análisis factorial exploratorio

El análisis factorial exploratorio de las variables se aplica principalmente para

determinar los componentes que explican las variables determinadas en el estudio. Por tanto,

análisis factorial fue utilizado para reducir los datos de tal forma que se identifique un

pequeño número de factores.

Factores componentes de la Cultura Organizacional

En el análisis factorial, el valor de la medida de adecuación muestral de Keiser Meyer-

Olkis (KMO>0,5), significa que es un resultado aceptable para aplicar la reducción de

factores (Malhotra et al., 2003). La prueba de esfericidad de Bartlett, (Sig.) igual a 0,000

indica que se rechaza la hipótesis nula de la esfericidad de Bartlett, por lo que es posible

continuar el análisis factorial exploratorio (Tabla 29):

H0: No se aplica el análisis factorial

H1: Se aplica del análisis factorial

Tabla 29. KMO y prueba de Bartlett para la Cultura organizacional

KMO y prueba de Bartlett para la Cultura organizacional

Medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin

,562

Prueba de esfericidad de Bartlett

Chi-cuadrado

Aproximado

gl Sig.

206,242

36

,000

Fuente: SPSS 21.0 análisis Factorial



51

Dado que los resultados permiten hacer el análisis factorial exploratorio, se procede a

comprobar la explicación de la varianza que tienen dichos factores (Tabla 30). En este

sentido los factores del estudio de Cultura organizacional explican el 58,871% de la

varianza, siendo aceptado los valores superiores al 50%. Por lo que efectivamente la cultura

organizacional está representada por tres factores, utilizando el método de componentes

principales procesado en el paquete estadístico SPSS 21.0 21.00.

Tabla 30. Varianza total explicada

Varianza total explicada

Componente

Autovalores iniciales

Sumas de las saturaciones al

cuadrado de la extracción

Suma de las saturaciones al

cuadrado de la rotación

Total

% de la

varianza

%

acumulado Total

% de la

varianza

%

acumula

do Total

% de la

varianza

%

acumulado

1 2,221 24,673 24,673 2,221 24,673 24,673 2,127 23,634 23,634

2 1,665 18,498 43,171 1,665 18,498 43,171 1,679 18,656 42,290

3 1,233 13,700 56,871 1,233 13,700 56,871 1,312 14,581 56,871

4 ,981 10,898 67,768

5 ,897 9,964 77,733

6 ,733 8,140 85,872

7 ,620 6,888 92,760

8 ,346 3,848 96,608

9 ,305 3,392 100,000

Método de extracción: Análisis de Componentes principales.

a. 5 componentes extraídos Elaborado por: El autor

Continuando con el análisis, se puede apreciar en la tabla 31, la variable de cultura

organizacional se encuentran determinados tres factores que se les agrupa de la siguiente

manera, ofreciendo una denominación común a los nuevos factores o componentes:

Componente 1. Facilidad para relacionarse (FR): conformado por Relaciones

familiares (CO1), Movilidad para iniciar actividades (CO2), Dificultad en las

relaciones con otras personas (CO3) y Sensación de aislamiento y desinterés (CO4).

Componente 2. Motivación para el trabajo (MT): conformado por Sobrecarga de

trabajo (CO5), Resolución de problemas (CO6) y Participación para resolver

problemas (CO7).

Componente 3. Facilidad para el trabajo (FT): conformado por Adaptación con

eficacia y compromiso (CO8) y Actitud y disposición de nuevos conocimientos

(CO9).


52

Por tanto este resultado significa que la cultura organizacional según el estudio realizado

es determinada por la facilidad de relacionarse, la motivación para el trabajo y la facilidad

para el trabajo que poseen los trabajadores.

Tabla 31. Matriz de componentes

Matriz de componentesa

Componente

1 2 3

Relaciones familiares (CO1) ,533 ,135 -,127

Movilidad para iniciar actividades (CO2) ,605 ,261 -,097

Dificultad en las relaciones con otras personas (CO3) ,778 ,361 -,100

Sensación de aislamiento y desinterés (CO4) ,703 ,185 ,083

Sobrecarga de trabajo (CO5) ,112 ,390 ,605

Resolución de problemas (CO6) -,109 ,368 ,715

Participación para resolver problemas (CO7) -,017 ,406 -,506

Adaptación con eficacia y compromiso (CO8) -,410 ,762 -,211

Actitud y disposición de nuevos conocimientos (CO9) -,526 ,617 -,114

Método de extracción: Análisis de componentes principales.

a. 3 componentes extraídos


Para corroborar dicho resultado se muestra en la figura 28 en el gráfico de sedimentación,

que en efecto, realizando un corte en el p-valeu (autovalores) en 1, la curva del gráfico ofrece

tres puntos los cuales representan los factores identificados.


53

Figura 28: Gráfico de sedimentación Cultura Organizacional

Fuente: SPSS 21.0 análisis factorial


Factores componentes de Desempeño

En el análisis factorial exploratorio de esta variable, el valor de la medida de adecuación

muestral de Keiser Meyer-Olkis (KMO>0,5) es igual a 0.630 lo cual significa que es un

resultado aceptable para aplicar la reducción de factores (Malhotra et al., 2003). La prueba

de esfericidad de Bartlett, (Sig.) igual a 0,000 indica que se rechaza la hipótesis nula de la

esfericidad de Bartlett, por lo que es posible continuar el análisis factorial exploratorio

(Tabla 32):

H0: No se aplica el análisis factorial

H1: Se aplica del análisis factorial

Tabla 32. KMO y prueba de Bartlett para variables desempeño laboral

KMO y prueba de Bartlett para variables desempeño laboral

Medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin. ,630

Prueba de esfericidad de Bartlett Chi-cuadrado

aproximado 279,947

Gl 78

Sig. ,000




54

Dado que los resultados permiten hacer el análisis factorial exploratorio, se procede a

comprobar la explicación de la varianza que tienen dichos factores (Tabla 33). A diferencia

de la variable anterior (Cultura Organizacional-CO), que la explicación de la varianza se

encontraba cerca del límite aceptado, en el estudio factorial de reducción por componentes

principales para la variable Desempeño, el rango de explicación en mayor, lo cual significa

un mejor resultado para la identificación de los factores. Sin embargo, los ítems utilizados

en el cuestionario para determinar el desempeño, tal como se verá posteriormente, está

representado por un número superior de factores al de la CO.

En este sentido los factores del estudio de desempeño, utilizando el método de

componentes principales procesado en el paquete estadístico SPSS 21.0 21.00, explican el

62,428% de la varianza, siendo aceptado los valores superiores al 50%. Por lo que

efectivamente el desempeño está representada por cinco factores.

(Ver tabla 33)

Tabla 33. Varianza total explicada

Varianza total explicada

Co

mp

on

en

te

Autovalores iniciales

Sumas de las saturaciones al

cuadrado de la extracción

Suma de las saturaciones al

cuadrado de la rotación

Total

% de la

varianza

%

acumulado Total

% de la

varianza

%

acumulado Total

% de la

varianza

%

acumulado

1 2,684 20,650 20,650 2,684 20,650 20,650 1,954 15,027 15,027

2 1,850 14,231 34,880 1,850 14,231 34,880 1,709 13,143 28,171

3 1,280 9,842 44,723 1,280 9,842 44,723 1,659 12,765 40,935

4 1,192 9,173 53,895 1,192 9,173 53,895 1,515 11,656 52,592

5 1,109 8,533 62,428 1,109 8,533 62,428 1,279 9,837 62,428

6 ,927 7,127 69,555

7 ,901 6,928 76,483

8 ,715 5,501 81,984

9 ,601 4,626 86,610

10 ,497 3,825 90,435

11 ,490 3,766 94,201

12 ,385 2,962 97,163

13 ,369 2,837 100,000

Método de extracción: Análisis de Componentes principales.




55

En la tabla 34 se establecen que los factores componentes de desempeño laboral, que de

acuerdo a la escala que va de 0,5 a 1, sin embrago la edad y el género podrían ser estudiados

como un solo componente, de esta manera se establecerían cinco componentes:

Componente 1. Innovación (I): conformado por Oportunidad de desarrollo (D1),

Tiempo para innovación (D2), Satisfacción del servicio prestado (D3), Capacidad

innovadora (D4).

Componente 2. Calidad de servicio prestado (CS): conformado por Estándares de

excelencia planteados (D5), Atención solicitud o quejas de los clientes (D6) e

Innovación (D7).

Componente 3. Facilidad para atender al cliente (FC): conformado por Percepción

de cantidad de trabajo (D8), Ambiente de trabajo (D9) y Percepción del trabajo (D10).

Componente 4. Rasgos demográficos (edad y género) (RD): conformado por Edad

(D11) y Género (D12).

Componente 5. Utilidad de labor (UL).

Tabla 34. Matriz de componentes (Desempeño Laboral)

Componente

1 2 3 4 5

Oportunidad de desarrollo (D1) ,670 ,222 ,319 -,027 ,310

Tiempo para innovación (D2) ,543 ,310 ,317 ,181 ,065

Satisfacción del servicio prestado (D3) -,498 ,493 -,091 ,264 ,222

Capacidad innovadora (D4) ,491 ,406 ,033 -,207 -,465

Estándares de excelencia planteados (D5) -,451 ,619 ,030 -,010 ,414

Atención solicitud o quejas de los clientes

(D6) -,466 ,618 -,016 -,087 ,060

Innovación (D7) ,382 ,508 ,345 ,204 -,337

Percepción de cantidad de trabajo (D8) -,241 -,255 ,564 ,390 -,033

Ambiente de trabajo (D9) ,484 -,034 -,509 ,185 ,244

Percepción del trabajo (D10) ,430 ,259 -,479 -,149 -,092

Edad (D11) ,183 ,221 -,341 ,670 -,116

Género (D12) -,188 ,293 ,050 -,541 -,145

Utilidad de labor (D13) ,583 -,066 ,147 -,215 ,593




56

De lo anteriormente citado en relación a los componentes desempeño laboral, se

desprende el gráfico de sedimentación de la figura (29) el cual corrobora la identificación de

factores realizada en la variable desempeño laboral.

Figura 29: Gráfico de desempeño laboral



En la tabla 35 se muestra como amabas variables no cumplen el criterio de

unidimensionalidad, pues tanto la cultura organizacional, como el desempeño están

representados por varios factores que explican su comportamiento. Para un análisis certero es

recomendable eliminar los factores cuyas cargas factoriales se encuentren por debajo de 0,5.


57

Tabla 35. Resumen del Análisis factorial exploratorio de las variables de las variables Cultura

Organizacional y Desempeño

Leyenda: * Excluidos del estudio debido a su baja carga factorial

Fuente: Elaboración propia

3.2.1.2 Análisis de Correlación de Pearson

Los coeficientes de correlación se plantearon considerando los diferentes aspectos que se

establecen en cada una de las variables planteadas en la investigación, las mismas que se

agruparon tomando en cuenta la cultura organizacional y desempeño, los datos obtenidos

permitieron establecer la correlación existente entre la variable independiente y dependiente.

Para determinar la correlación entre las variables se trabajó con el modelo matemático de

Pearson, en el cual se plantea la siguiente ecuación:

Figura 30: Fórmula para calcular el Coeficiente de correlación de Pearson

En donde:

rxy = coeficiente de correlación

X = puntaje de un individuo en la variable x

Y = puntaje de un individuo en la variable y

= media de la muestra para la variable x

= media de la muestra para la variable y

Ecuación 1. Coeficiente de Correlación de Pearson

𝑟𝑥𝑦 = ( − )( − )

( − )2 ( − )2

Variable Factores Ítems Análisis factorial con reducción

(Carga Factorial)

CULTURA

ORGANIZACIONAL

FR

CO1 ,533

CO2 ,605

CO3 ,778

CO4 ,703

MT

CO5 ,605

CO6 ,715

CO7 -,506

FT CO8 ,762

CO9 ,617

DESEMPEÑO

I

D1 ,670

D2 ,543

D3* -,498*

D4* ,491*

CS

D5 ,619

D6 ,618

D7 ,508

FC

D8 ,564

D9 -,509

D10* -,479*

RD D11 ,670

D12 -,541

UL D13 ,593


58

El modelo matemático de Pearson para medir la correlación de variables es la medida de

relación más utilizada, en el mismo se señalan las siguientes correlaciones:

Tabla 36. Escala para evaluar la correlación

Escala para evaluar la correlación

Valor Significado

-1 Correlación negativa grande y perfecta

-0,9 a -0,99 Correlación negativa muy alta

-0,7 a -0,89 Correlación negativa alta

-0,4 a -0,69 Correlación negativa moderada

-0,2 a -0,39 Correlación negativa baja

-0,01 a -0,19 Correlación negativa muy baja

0 Correlación nula

0,01 a 0,19 Correlación positiva muy baja

0,2 a 0,39 Correlación positiva baja

0,4 a 0,69 Correlación positiva moderada

0,7 a 0,89 Correlación positiva alta

0,9 a 0,99 Correlación positiva muy alta

1 Correlación positiva grande y perfecta

Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Coeficiente_de_correlaci%C3%B3n_de_Pearson.

Cuando R se aproxime más a 1 la relación es directa, si el indicador es menor a 1 se trata

de una relación inversa, y esto se da cuando una variable aumenta y la otra disminuye (tabla

37).

Tabla 37. Resumen de datos de correlación de Cultura organizacional y Desempeño

Fuente: SPSS 21.0 análisis de correlación bilateral


p1 p2 p3 p4 p5 p6 p7 p8 p9 p10 p11 p12 p13 p14 p15 p16 p17 p18 p19 p20 p21 p22

p1 1

p2 -,113 1

p3 -,049 ,108 1

p4 -,025 ,106 ,535 1

p5 ,136 ,185 ,320 ,463 1

p6 ,126 -,005 -,046 -,068 -,030 1

p7 ,158 -,158 -,190 -,158 -,115 ,251 1

p8 -,072 -,120 -,082 -,024 ,096 -,200 -,233 1

p9 ,044 -,037 -,156 -,076 -,151 ,238 ,193 -,005 1

p10 -,028 -,083 -,247 -,080 -,246 ,126 ,186 -,139 ,487 1

p11 ,148 ,010 ,090 ,005 -,022 ,055 ,051 -,055 ,320 ,018 1

p12 ,129 -,017 -,099 -,052 -,084 ,073 ,169 -,067 ,365 ,251 ,354 1

p13 ,067 ,046 ,009 -,066 -,164 ,347 ,053 -,156 ,264 ,103 ,351 ,245 1

p14 ,137 -,151 -,149 -,098 -,070 -,004 ,134 -,119 -,019 ,088 ,043 ,012 ,024 1

p15 ,046 -,053 ,013 ,122 ,140 -,084 -,018 -,056 -,039 -,018 ,121 ,010 ,119 ,291 1

p16 ,154 -,078 ,007 ,070 ,073 ,140 ,070 -,198 ,080 ,119 ,058 ,003 -,117 ,334 ,412 1

p17 ,060 -,090 -,109 -,131 -,063 ,247 ,030 -,157 ,253 ,191 ,223 ,217 ,078 ,151 ,226 ,626 1

p18 ,143 -,006 ,076 ,113 ,062 -,182 -,036 -,029 -,015 ,009 -,142 ,007 -,054 ,045 ,066 ,084 ,107 1

p19 ,051 -,076 ,019 ,007 ,167 -,087 -,060 ,224 -,025 ,004 -,109 ,146 -,018 -,042 ,027 -,021 -,023 ,272 1

p20 -,170 ,119 ,199 ,323 ,216 -,043 -,109 ,004 -,354 -,204 -,096 -,289 -,132 ,026 ,100 ,093 -,066 ,046 -,081 1

p21 -,145 -,063 ,230 ,281 ,050 -,008 ,003 ,113 -,042 -,044 ,003 -,094 -,080 -,111 -,049 -,022 -,094 ,088 ,118 ,257 1

p22 -,149 -,030 ,224 ,214 ,072 ,038 ,028 ,099 -,059 -,052 -,007 -,174 -,147 -,101 -,155 -,121 -,189 ,000 ,149 ,056 ,611 1

Correlaciones


59

En la Figura 31, se muestra como los datos presentados están dispersos en cuanto al análisis

de correlación.

Figura 31: Gráfico dispersión de correlación de Pearson



En la tabla 37, se puede determinar que no existe una relación entre el Desempeño laboral

y la Cultura organizacional, pues sus correlaciones están por debajo de los valores aceptados.

Significa por tanto que el Desempeño laboral no incide en la Cultura Organizacional. El p-

valor corresponde al nivel de significación más pequeño posible que puede escogerse, para el

cual todavía se aceptaría la hipótesis alternativa. Cualquier nivel de significación escogido

inferior al p-valor (simbólicamente pv) implica aceptar H0. Al ser una probabilidad, se cumple

que:

0 ≤ pv ≤ 1

El p-valor es una medida directa de lo verosímil que resulta obtener una muestra como la

actual si es cierta H0. Por lo tanto si los valores de p value es inferior a 0,05 se puede terminar

H0, es decir en el caso del estudio no existe correlación entre las variables. Al proporcionar

el p-valor obtenido con la muestra actual, la decisión se hará de acuerdo a la regla siguiente:

si pv ≤ α, aceptar H1

si pv > α, aceptar H0


60

Tabla 38. Correlación de variables

En la Tabla. 38 se puede apreciar que diecinueve son los valores que presentan

correlación, resaltadas en color amarillo se encuentran las principales correlaciones, por lo

cual se determina un nivel de correlación mínimo. El promedio de correlación existente entre

los 110 valores es de 0,386409091, y el porcentaje de correlación es de 17,17%.

Tabla 39. Correlación de Pearson



Lo planteado anteriormente, es reflejado en la figura 32, significando que no hay

correlación por lo que los factores de la variable Cultura Organizacional (X) no tienen

influencia en Desempeño (Y).

p1 p2 p3 p4 p5 p6 p7 p8 p9 p10 p11 p12 p13 p14 p15 p16 p17 p18 p19 p20 p21 p22

p1

p2 ,199

p3 ,578 ,219

p4 ,779 ,232 ,000

p5 ,122 ,035 ,000 ,000

p6 ,153 ,952 ,606 ,443 ,734

p7 ,072 ,074 ,030 ,073 ,193 ,004

p8 ,417 ,175 ,356 ,783 ,277 ,022 ,008

p9 ,617 ,676 ,077 ,392 ,086 ,006 ,027 ,959

p10 ,748 ,350 ,005 ,363 ,005 ,153 ,034 ,115 ,000

p11 ,093 ,912 ,309 ,959 ,808 ,532 ,563 ,536 ,000 ,841

p12 ,143 ,850 ,264 ,558 ,341 ,410 ,055 ,451 ,000 ,004 ,000

p13 ,451 ,602 ,921 ,455 ,062 ,000 ,549 ,076 ,002 ,243 ,000 ,005

p14 ,119 ,087 ,091 ,268 ,427 ,964 ,127 ,178 ,831 ,320 ,629 ,894 ,784

p15 ,604 ,548 ,885 ,167 ,112 ,342 ,839 ,524 ,656 ,835 ,169 ,910 ,177 ,001

p16 ,080 ,376 ,934 ,427 ,408 ,112 ,427 ,024 ,367 ,179 ,515 ,974 ,186 ,000 ,000

p17 ,497 ,306 ,219 ,137 ,477 ,005 ,735 ,075 ,004 ,030 ,011 ,013 ,376 ,087 ,010 ,000

p18 ,105 ,944 ,388 ,201 ,486 ,038 ,685 ,741 ,864 ,915 ,107 ,935 ,538 ,611 ,457 ,345 ,227

p19 ,565 ,390 ,828 ,933 ,058 ,325 ,495 ,010 ,779 ,966 ,217 ,097 ,840 ,638 ,757 ,814 ,796 ,002

p20 ,054 ,177 ,023 ,000 ,013 ,628 ,216 ,965 ,000 ,020 ,275 ,001 ,135 ,770 ,256 ,294 ,456 ,600 ,362

p21 ,099 ,474 ,008 ,001 ,573 ,926 ,974 ,200 ,637 ,616 ,977 ,288 ,364 ,208 ,583 ,807 ,286 ,317 ,181 ,003

p22 ,091 ,731 ,011 ,014 ,417 ,669 ,750 ,263 ,506 ,553 ,933 ,048 ,096 ,253 ,079 ,171 ,031 ,997 ,092 ,530 ,000

Correlaciones

,143 ,850 ,264 ,558 ,341 ,410 ,055 ,451 ,000 ,004

,451 ,602 ,921 ,455 ,062 ,000 ,549 ,076 ,002 ,243

,119 ,087 ,091 ,268 ,427 ,964 ,127 ,178 ,831 ,320

,604 ,548 ,885 ,167 ,112 ,342 ,839 ,524 ,656 ,835

,080 ,376 ,934 ,427 ,408 ,112 ,427 ,024 ,367 ,179

,497 ,306 ,219 ,137 ,477 ,005 ,735 ,075 ,004 ,030

,105 ,944 ,388 ,201 ,486 ,038 ,685 ,741 ,864 ,915

,565 ,390 ,828 ,933 ,058 ,325 ,495 ,010 ,779 ,966

,054 ,177 ,023 ,000 ,013 ,628 ,216 ,965 ,000 ,020

,099 ,474 ,008 ,001 ,573 ,926 ,974 ,200 ,637 ,616

,091 ,731 ,011 ,014 ,417 ,669 ,750 ,263 ,506 ,553


61

Figura 32: Correlación (a) y Dispersión de p-value (b)



Por tal motivo y de acuerdo a los gráficos de las figuras anteriores, se puede visualizar la

dispersión existen entre las variables tratadas en la investigación es así que al no existir

correlación alguna se ha aceptado la Hipótesis nula (H0).

(a) (b)


62

CAPÍTULO IV: DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS

Para lograr entender los resultados obtenidos en la investigación se procederá a la

discusión de resultados se ha tomado en consideración las preguntas planteadas en la

sistematización del problema y los objetivos específicos planteados para la investigación , a

continuación detallo en la tabla(40):

Tabla 40. Discusión de los resultados

PREGUNTAS DE LA

INVESTIGACIÓN

OBJETIVOS

ESPECÍFICOS RESULTADOS

¿Cuáles son las características de

la Cultura Organizacional de la

Vicepresidencia de Operaciones

y Servicio al Cliente en una

empresa de telefonía celular?

Identificar las

características de la

cultura organizacional de

la Vicepresidencia de

Operaciones y Servicio al

Cliente en una empresa de

telefonía celular.

1. Los colaboradores de la

empresa de telefonía celular

reconocen que una

característica esencial es ser

BE MORE como parte su

cultura organizacional y de

gran importancia a nivel de

toda la corporación.

2. Otra característica de gran

importancia es estar enfocados

al cliente quienes con la

revolución del mundo digital

y las TIC, requieren que los

colaboradores de la empresa

descubran que es lo que

necesitan.

3. Consideran que su cultura

es destacable y retadora con

un espíritu de apertura que les

permita mejorar cada día y dar

más valor a sus clientes como

a la empresa.

4. Tienen la característica de

sacar el mayor partido sin

dejar de ser agiles que les

permite cumplir su promesa

de valor que es llevar

tecnología de una manera

asequible a las personas.



63

PREGUNTAS DE LA

INVESTIGACIÓN

OBJETIVOS


¿Cuál es el desempeño laboral de

los colaboradores de la


y Servicio al Cliente en una

empresa de telefonía celular?

Establecer el desempeño

laboral de los

colaboradores de la

Vicepresidencia de



telefonía celular.

1. En el desempeño de los

colaboradores deben tienen

claro que todos sus objetivos

deben estar relacionados con

su rol tanto de forma

individual con grupal.

2. Cada uno de los

colaboradores debe establecer

de 3 da 7 objetivos cada año

que les permite evaluar si su

desempeño es más óptimo y

que puede mejorar, estos

objetivos deben ser

verificados y aprobados por

su jefatura.

3. Así también se ha

establecido nivel de

compromiso de los

colaboradores sea optimo y/o

adecuado que permita la

satisfacción laboral de cada

uno.

4. En un gran porcentaje se

pudo establecer que el ánimo

y actitud de los colaboradores

influye en el buen

funcionamiento de la

organización, no solo

debemos determinar cómo

cumplen sus tareas sin

preocuparse de la calidad de

las mismas.

5. Se determinó que la

responsabilidad y los aporte

de cada uno de los

colaboradores y brinde a la

empresa deben ser de calidad

así podrán garantizar el éxito

o fracaso de la misma.



64

PREGUNTAS DE LA

INVESTIGACIÓN

OBJETIVOS


¿Cuál es la correlación entre la

Cultura Organizacional y el

desempeño laboral de los

colaboradores de la


y Servicio al Cliente?

Determinar la

correlación entre la

Cultura Organizacional y

el desempeño laboral de


Vicepresidencia de


Cliente.

1. Se ha determinado que la

correlación entre la Cultura

Organizacional y el

desempeño laboral de los

colaboradores de la

Vicepresidencia de


Cliente en esta empresa de

telefonía celular es muy débil

y no existe correlaciones

fuertes esto nos permite

afirmar que no existe

influencia entre las dos

variables de esta

investigación. Dando como

resultado acogernos a la

hipótesis nula.

La cultura Organizacional en

la empresa de telefonía

celular está actuando como

una desventaja ya que los

valores compartidos no van

desacuerdo con aquellos que

favorecerán la efectividad en

esta organización que

mantiene un el ambiente

dinámico ha pasado por

cambios rápidos y con su

cultura fortificada pudiera ya

no ser la más apropiada por

una BARRERA CONTRA

EL CAMBIO, que puede ser

percibida desde un punto de

vista diferente del empleado.



65

PREGUNTAS DE LA

INVESTIGACIÓN

OBJETIVOS


¿Qué factores deberían ser

considerados para una propuesta

integral que mejore la cultura

organizacional y el desempeño

laboral de los colaboradores de

la Vicepresidencia de


Cliente?

Describir los factores que

deberían ser considerados

para una propuesta

integral que mejore la

cultura organizacional y

el desempeño laboral de


Vicepresidencia de


Cliente.

1. Factores a considerar entre los

colaboradores de la Vicepresidencia

del Operaciones y servicio al cliente

de la operadora de telefonía celular

son su conducta, la actitud,

responsabilidad donde la actuación de

cada uno de ellos les permita

fortalecer su cultura organizacional y

desempeño en tareas asignadas.

2. Otros factores a incidir en una

propuesta de mejora es la capacidad y

disposición de la dirección que les

permita crear y fomentar un ambiente

que promueva el uso efectivo del

talento humano de la organización.

3. Una cultura fuerte conciliada con

estrategia determinaran el nivel

específico desempeño y

productividad.

4. El compromiso es otro factor que

determina una cultura fuerte que

genere compromiso y una mayor

motivación del colaborador.

5. Es determinante establecer

dedicación hacia un desempeño

excelente que caracteriza a la

organización y produzca éxito en

alcanzar sus objetivos.

6. La satisfacción de los colaboradores

que tienen diferentes fortalezas

diversas y que tratan de acoplase a la

cultura organizacional ya establecida

puede ser una desventaja cuando se

eliminan aquellas fortalezas diferentes

que aportan a la organización.

7. Un factor relevante que puede ser

considerado en una propuesta integral

que mejore la cultura organizacional y

el desempeño está relacionado al reto

del trabajo, las características del

puesto y la importancia de la

naturaleza del trabajo a desempeñar

por el colaborador es determinante

para la satisfacción del talento humano

y la organización.



66

CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Una vez realizada la investigación donde se procesó y analizo la Cultura Organizacional

y su Influencia en el desempeño Laboral de los colaboradores de la Vicepresidencia de

Operaciones y Servicio al cliente de una empresa de telefonía celular, se ha podido visualizar

que la cultura organizacional determina el comportamiento de los colaboradores en

organización, no se pudo evidenciar su influencia en el desempeño laboral por tanto se llegó

a las siguientes conclusiones:

5.1 Conclusiones

Tabla 41. Conclusiones

OBJETIVOS ESPECÍFICOS CONCLUSIONES

Identificar las características

de la cultura organizacional

de la Vicepresidencia de



telefonía celular.

1. Para alcanzar un alto grado de eficiencia en la empresa

telefonía celular es necesario trabajar en un ambiente

participativo y motivador, así también con un equipo de

trabajo se identifique con la organización, es por eso que

cada colaborador tiene que ser considerado como un activo

vital dentro de ella .Los directivos tienen que tomar en

consideración la complejidad y la naturaleza humana para

poder alcanzar altos índices de eficacia y rendimiento.

2. De acuerdo a los resultados obtenidos en la investigación se

puede determinar que los colaboradores están parcialmente

motivados y consideran que no tienen la oportunidad de hacer

aquello que hacen mejor, generando un sentimiento de

frustración que nulos permite desarrollarse profesionalmente.

Establecer el desempeño

laboral de los colaboradores

de la Vicepresidencia de



telefonía celular.

1. Los colaboradores consideran que las oportunidades de

ascenso no son justas y el ambiente de trabajo es bueno y no

perciben el estrés en el desarrollo de sus actividades por tan

motivo se muestra una satisfacción por fases de acuerdo a sus

condiciones de trabajo compañeros

2. Una escasa política para el desarrollo personal y

promociones de ascenso ocasionan que los colaboradores se

sientan insatisfechos y al no corregir esta situación puede dar

una baja en el índice de eficiencia organizacional.

3. El sentimiento de frustración que un colaborador pueda

percibir influirán su conducta, desempeño y no permitirá

alcanzar los objetivos planteados para la Vicepresidencia de

Operaciones y servicio al cliente de esta empresa de telefonía

celular.

4. Para los directivos de la empresa queda muy en claro que la

productividad de sus colaboradores debe mantener un nivel de

calidad optimo ya que esto genera una mayor satisfacción y

genera mayores resultados para la organización.



67

OBJETIVOS ESPECÍFICOS CONCLUSIONES

Determinar la correlación entre la Cultura

Organizacional y el desempeño laboral de

los colaboradores de la Vicepresidencia de

Operaciones y Servicio al Cliente.

1. Al realizar el análisis e interpretación de

resultados se pudo establecer un nivel de

correlación muy débil, determinado que la

Cultura organizacional en la empresa de

telefonía Celular no es un factor que influye en

el desempeño de los colaboradores, tanto así

que no necesariamente es una afirmación que

se pueda aplicar en las organizaciones tal como

se lo ha demostrado en los resultados

obtenidos de la investigación.

2. La resistencia al cambio y una débil

relación con el desempeño ha fomentado una

desventaja competitiva muy importante en la

organización de telefonía celular, la que

siempre se ha caracterizado por un alto

desempeño de sus colaboradores, debe afianzar

los valores corporativos generando un mayor

compromiso e identidad de sus colaboradores

que al encontrarse insatisfechos puedan ser

improductivos.

Describir los factores que deberían ser

considerados para una propuesta integral

que mejore la cultura organizacional y el

desempeño laboral de los colaboradores de

la Vicepresidencia de Operaciones y

Servicio al Cliente.

1. Una conducta y actitud positiva de los

colaboradores podrían fortalecer de manera

enriquecedora la cultura de la organización así

como también obtener mejores resultados en la

evaluación del desempeño aplicada en la

Vicepresidencia de Operaciones y servicio al

cliente de la empresa de telefonía celular.

2. Permitir que las diversas fortalezas con las

que cuenta cada colaborador sean aplicadas de

manera acertada en su trabajo o tareas diarias

sin dejar de lado una correcta dirección y

supervisión por parte de los directivos y

permitan desarrollar de mejor manera el

potencial de cada uno de sus equipos de trabajo

generando una mayor productividad y

desempeño en beneficio de la organización.

3. Un ambiente de trabajo adecuado

acompañado de objetivos retadores y niveles

de cumplimiento aceptables, influirá en la

satisfacción de los colaboradores que puede

generar mayor interés y compromiso para

lograr los objetivos planteados en la

Vicepresidencia de Operaciones y servicio al

cliente en la empresa de telefónica celular.



68

5.2 Recomendaciones

En función a los resultados obtenidos se procede a enunciar varias recomendaciones para la

organización objeto de la investigación.

1. La implementación de políticas para un desarrollo personal que permitan a los

colaboradores tener progreso profesional con un involucramiento más profundo en la

organización. Estas políticas deben permitirnos captar personal adecuado que considere

la importancia de un desarrollo profesional y sostenible complementado con un ambiente

de trabajo adecuado que garantice el éxito de la organización.

2. Difundir alternativas o programas que motiven la competencia entre los colaboradores y

generen un esfuerzo adicional en realizar de manera correcta tareas y actividades

aplicando su conocimiento y así obtener un reconocimiento dentro de la organización

con eficiencia y eficacia en su desempeño, generando de esta manera un ambiente

adecuado con colaboradores desarrollados profesionalmente y satisfechos de pertenecer

a la organización.

3. Contar con un ambiente físico adecuado en la empresa permitirá que no se generen

retrasos en el desempeño de las tareas de los colaboradores, así la empresa alcanzará los

objetivos corporativos planteados.

4. Establecer políticas trasparentes en relación al reconocimiento económico de los

colaboradores podrá incentivar un mayor compromiso con la organización, y los

resultados se verán reflejados en el desempeño laboral de cada uno de ellos, evitando así

una percepción y/o sentimiento de insatisfacción.

5. Promover un sentido de pertenencia aplicado como política institucional y acompañado

de una comunicación integral dirigida a los colaboradores que tengan claro cuál es su rol

en desempeño en la organización, brindándole la oportunidad que aporte personalmente

al logro de objetivos.

6. Implementar una cordinación y supervisión acertada por parte de la dirección, en

relación a las tareas de cada colaborador con la finalidad de potenciar las fortalezas que


69

tiene cada uno de los colaboradores y de manera directa o indirecta aporten al éxito

deseado por la organización.

7. Mantener estándares de calidad en relación al desempeño y ejecución de cada tarea

asignada a los colaboradores con la finalidad de fijar un nivel óptimo en la obtención de

resultados planteados.

8. Determinar los factores a ser considerados para una propuesta integral que mejore la

cultura organizacional y el desempeño laboral de los colaboradores de la Vicepresidencia

de Operaciones y Servicio al Cliente en ésta empresa de telefonía celular.

9. Considerar que el análisis realizado en esta investigación no es una crítica destructiva,

sino al contrario sea una oportunidad de mejora continua a los estándares y políticas de la

organización.


70

REFERENCIAS

Aguayo, S. (1997). La Cultura Política de las Organizaciones no Gubernamentales. Revista

Maxicana de Psicología, 53-67.

Alharthey, B. K. (2013). IMPACT OF INNOVATION CULTURE ON HUMAN

RESOURCES MANAGEMENT PRACTICES. INTERNATIONAL JOURNAL , 59.

Alles, M. A. (2002). Desempeño por Competencias:Evaluacion 360. Buenos Aires: Ediciones

Granica S. A.

Alvesson, M. (2003). Understanding Organisational Culture. London: Sage Publications.

Arias, F. G. (2012). El Proyecto de Investigación. Introducción a la metodología científica.

5ta ediciíon. Caracas-Venezuela: Editorial Epsiteme.

Carmona, C. S. (2007). Implicaciones conceptuales y metodológicas en la aplicación de la

entrevista en profundidad. Laurus Revista de Educación, 249-262.

Chiavenato, I. &. (2002). Gestión del Talento Humano. Bogotá: Mc Graw Hill.

Chiavenato, I. (2011). Evaluacion del Desempeño. Bogotá- Colombia: Mc Graw-Hill.

Cronbach, L. J. (1951). Coefficient alpha and the internal structure o the tests. Psychometrika

16, 297-334. Texas- USA.

Cueva, J. C. (22 de 04 de 2011). Funciones de la Cultura Organizacional. Psiclogia y

Empresa, pág. 01.

Cuevas, C. A. (2011). Desrrollo del Factor Humano. Barcelona: Editorial UOC.

Gales, L. J. (2005). Managing Emotions and Conflict in the Workplace. Manangin and

organizing people.

Galindo Munch, L. ,. (2001). Fundamentos de Administración. Mexico: Trillas.

Harper, Y. L. (1992). Manuales de Recursos Humanos. Madrid-España: Editorial Gaceta de

Negocios.

Hera, A. d. (2003). Cultura y Clima Organizacional, Intoduccion a la Sicología de las

Organizaciones. España: Alianza Editorial.

Hernadez, G. C. (2003). Cultura Organizacional y bienestar labotal. Cuadernos de

Administración, 109-137.

Mathis, R. L. (2011). Human Resourse Mangement: Essential Perspectives. South Westerm-

USA: Cenage Learning.

Malhotra, N. K., Martínez, J. F., y Rosales, M. E. (2003), “ Investigación de Mercados. Un

enfoque aplicado”, México: Pearson Educación(4 ed.).

Sampieri, R. H. (2013). Metodolología de la Investigación. Mexico: Mc Graw-HILL.


71

Sánchez, B. ,. (1995). Proceso de la Investigación. Mexico: Editorial Tillas.

Stoner, J. A. (1996). Administración. Pearson Educacion.

Tamayo, M. (2004). El proceso de la investigaciónm Científica,incluye evaluación y

administración de proyectos de investigación. Mexico: Limusa Noriega Editores.

Taylor, H. (1898). The Origin and Growth of the English Cosntitution;The afther grow of the

constitition Vol.2. California: Hougthon, Mifflim.

Werther, W. &. (2000). Administracion de Personal Y Recursos Humanos. Mexico: Mc Graw

- Hill.


72

ANEXOS

Anexo 1. Encuesta de Cultura Organizacional y Desempeño Laboral

Fuente: Encuesta

Elaborado por: Autor


73

Anexo 2. Tabulación resultados de la Encuesta


74

Fuente: Encuestas

Elaborado por: Autor

en el desempeño laboral - universidad tecnológica...

Documents