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Emprendedor XXIFacultad de Ciencias Económicas - UBA

Tablero de Control:Conceptos clave

Pablo CalatroniBuenos Aires, Octubre 2010

Clientes

Objetivos

• Concientizarnos de la necesidad de implementar una herramienta de diagnóstico y monitoreo permanente de la situación del emprendimiento.

• Conocer el alcance, las características y las limitaciones de un Tablero de Control.

• Delinear un primer Tablero de Control a medida de su propio emprendimiento, identificando cuáles son los departamentos o unidades de negocio clave, cuáles son los indicadores que permiten un monitoreo más eficaz, y cuál es la mejor manera de controlarlos.

Objetivos

1. Contexto y motivación

El empresario latinoamericano y la cultura de la supervivencia

• Años sesenta y setenta:

– Práctica ausencia de competencia producto de economías muy cerradas.

– En muchos casos, empresarios acostumbrados a vivir del Estado.

– Estilo de dirección muy operativo y personalista.

• Años ochenta:

– Contexto inflacionario fomentó el estilo de “subsistir o morir”.

– Empresarios con gran capacidad de adaptación y dirección especulativa.

• Años noventa:

– Contexto internacional de globalización.

– Apertura de las economías latinoamericanas.

– Empresarios más competitivos, con ánimo de aventurarse hacia mercados regionales e internacionales.

El empresario latinoamericano y la cultura de la supervivencia

• Pocas partes del mundo vivieron esta sucesión de contextos.

• Adicionalmente, fuerte componente cultural que genera directivos con alta dedicación operativa, con tendencia a centralizar y operar intuitivamente.

¿El desafío para ser exitosos en el siglo XXI?

• Vencer la tendencia a dirigir sólo con la intuición y pasar a hacerlo de manera más ordenada y racional.


“No se puede controlar lo que no se mide”

Peter Drucker

Evolución natural de un emprendimiento

• Actividad de uno o más fundadores para aprovechar una oportunidad de mercado.

• Aporte de valor logrando que los clientes paguen más por sus productos o servicios.

• Organizarse para poder crecer y aprovechar al máximo la oportunidad detectada.

• Los fundadores estarán principalmente operando y organizando.

El gran “CLIC”.

• Desarrollar y poner en práctica sus habilidades directivas, y dedicarse a gobernar la organización desde otro punto de vista mucho más estratégico, y menos operativo.

• Emprender el proceso de delegación de la operación, sin perder de vista la ventaja competitiva.

• Evaluar adecuadamente la empresa y el entorno competitivo para definir los procesos clave y en qué medida podrá dedicarse a estar “sobre” o “en” la operación.

• Aprender a delegar y desarrollar a las personas adecuadas para cada tarea.


Evolución natural de una PYME

• Paradigma cultural: ¿gobernar sin “arremangarse” y bajar a la operación?

• El engaño: la importancia ficticia de la urgencia.

• Estilo directivo: “El ojo del amo engorda el ganado”.

• El dueño o directivo de una PYME debe agregar valor dirigiendo, delegando y liberando su tiempo de tareas operativas, incluso resignando algo de calidad.

• Éste es el clic necesario para pasar a dedicar más tiempo a pensar, a efectos de poder orientar, alinear, motivar y controlar la organización.


Acciones clave para “racionalizar” la dirección

1) Dedicar más tiempo a pensar.

2) Pensar más en lo estratégico que en lo operativo.

3) Aprender a delegar y controlar por resultados.

4) Usar sistemas de gestión adecuados a la madurez.


Importancia del TC en entornos cambiantes

Gran dinámica en cambios políticos y económicos en Latinoamérica

Factores culturales y educativos+ ¡Estilos de dirección

muy diferentes!=

• Estamos obligados a dirigir distinto que en escenarios más estables:

– Entornos muy cambiantes,

– Dirección más informal,

– Menos información disponible del mercado,

– Grandes distorsiones impositivas,

– Contabilidades paralelas.


El Tablero de Control

• El TC pertenece a familia de herramientas y procesos destinados a la dirección por excepción, unificando y sintetizando por medio de la tecnología informática gran cantidad de información, facilitando de un vistazo la comprensión de la “temperatura” del negocio y permitiendo la toma de decisiones de una manera más racional y objetiva.

• Un TC incorporado en el proceso directivo permite además convertir la información en conocimiento, y el conocimiento en aprendizaje del propio negocio para apoyar la toma de decisiones.

• Un buen tablero debe facilitar el acceso a un gran volumen de información en plataformas tecnológicas adecuadas.

• Con frecuencia se lo confunde con el BSC…


2. Tablero de control

Desarrollo y aprendizaje

Interna Cliente Financiera

El Balanced Scorecard (BSC)

• Robert S. Kaplan y David P. Norton, 1992.

• Es un sistema muy útil para definir el propio modelo de negocio en mediciones de desempeño con una visión amplia de la organización y para lograr comunicar e implementar la estrategia reflejada en dicho modelo.

• El BSC se presentó como una herramienta adecuada para contextos relativamente estables que comenzaban a mostrar los primeros síntomas de dinamismo.

• Es mucho más que un sistema de diagnóstico y alineación, ya que debe incluir todos los factores clave de éxito que reflejan el modelo de negocio de la empresa con sus relaciones causa-efecto, formalizando relaciones estratégicas que hasta ese momento sólo existían en las cabezas de algunos directivos.

• La metodología del BSC parte de definir unos 20-25 objetivos estratégicosclasificados en cuatro grandes perspectivas:

El Balanced Scorecard (BSC)

• Se determinan uno o dos indicadores críticos para monitorear cada objetivo y las relaciones causa-efecto entre ellos para entender el modelo de negocio.

• Esta es además una importante ayuda para superar la excesiva tendencia a focalizarse únicamente en una visión financiera.

• “Al igual que un simulador de vuelo, el BSC ha de incorporar el complicado conjunto de relaciones causa-efecto, incluyendo los adelantos, los retrasos y los bucles de feed-back que describen la trayectoria y el plan de vuelo de la estrategia”.

• Lógicamente, esta herramienta está pensada para gerencias “maduras” que operan en entornos estables y que tienen gerentes generales que la usan para poner en práctica el modelo de negocio y la estrategia que diseñaron.

• Claramente no es una herramienta a medida de una PYME argentina en sus primeros pasos de desarrollo…


El Tablero de control

• Nació del BSC como una herramienta gerencial más simple.

• Su objetivo básico es diagnosticar una situación y efectuar su monitoreo permanente.

• Es una metodología para organizar la información y agregarle valor.

• Su gran ventaja: no requiere grandes planes estratégicos para diseñarlo. Basta con el perfil estratégico del negocio.

• Alberto Ballvé (HBR, 2000) lo define como el “conjunto de indicadores cuyo

seguimiento periódico permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación

de su empresa o sector apoyado con nuevas tecnologías informáticas”.

• Fue creado inicialmente para ser aplicado a la empresa en su conjunto, con una visión global, pero demostró ser aplicable también a un sector específico.

• Todos los Tableros de Control tiene características comunes…


Esquema de un Tablero de Control (Pyme)

FINANCIERO CLIENTES R.R.H.H. EFICIENCIA

AC PC FR LR USD MES AÑO Print Exit

147.125 $

Res. Fin. Gest.

1.619 $

Ventas Netas

79

Dotación Prom.

20.452 $/Emp

Ventas / Empleado

14,5 %

Resultado/Patrim

80.005 kg

Ventas Netas

1.247 $/Emp

Costo Sal. Prom / Emp.

1,23 $/kg

Costo Sal / Ventas

30.225 $

Pos. Fin. Neta

20,2 $/kg

Precio Promedio

1,4 %

Horas perdidas

S/G

S/G

28,1 %

Contrib. Marginal

16,4 %

Costo Sal / Ventas

1.321.122 $

Patrimonio Neto

7,28 $/kg

Costo Var Pastas

Ventas / Empleado (2008-2009-2010)

1.010 kg/Emp

kg Venta / Empleado


Características de un Tablero de Control

Áreas clave

• “Temas relevantes a monitorear y cuyo fracaso permanente impediría la continuidad y el progreso de su empresa o sector dentro de un entorno competitivo, aún cuando el resultado de todas las demás áreas fuera bueno”.

• Por ejemplo, en una fábrica de zapatos, la distribución.

• En el ejemplo mostrado: Financiero, Clientes, R.R.H.H. y Eficiencia.



Indicadores clave

• Son los datos, índices, o ratios que proporcionan información de cada área clave.

• Áreas clave + indicadores + tecnología informática = herramienta de diagnóstico.

• En el ejemplo anterior, todas las cajas rectangulares contienen indicadores clave.

• Pueden ser cifras en unidad monetaria ($), porcentajes, o ratios.



Indicadores clave

• Ejemplos:

Nivel de inventario de materia prima (en días de producción promedio)

Devoluciones de producto (unidades)

Gastos de venta por unidad vendida ($)

Utilización promedio de la línea de producción (%)

Utilización promedio de la capacidad de carga (%)

Beneficio promedio por unidad vendida ($)

Nivel de inventario de materia prima (Toneladas)

Entregas pendientes (clientes)Gastos de promoción por unidad vendida ($)

Costo por unidad producida ($)Gastos de distribución por unidad vendida ($)

Volumen de ventas ($)

Volumen de producción diario (unidades)

Gastos totales del sector ($)Volumen de ventas (cantidad)

ProducciónDistribuciónVentas



Alcance o Período del indicador

• Es el período de tiempo que abarca determinado indicador o ratio en su medición.

• Puede ser diario, mensual, acumulado del año (YTD), proyectado linealmente hasta fin de año, proyectado al final del período fiscal, etc.

• Recomendación: aclarar siempre el período dentro del nombre del indicador, y evitar mezclar distintos indicadores con distintos períodos.

• En empresas que tienen un proceso de preventa importante, el concepto de proyectado es más relevante que la información del mes.

• Forecast anual.



Frecuencia

• Tiempo que transcurre entre las actualizaciones.

• Ejemplos: on-line, horaria, diaria, semanal, mensual...

• El Tablero de Control Operativo contiene información de frecuencia diaria o semanal, mientras que el Tablero de Control Directivo presenta frecuencia mensual.



Apertura

• Forma en la cual se podrá abrir y clasificar la información para acceder a sucesivos niveles de desagregación.

• Ejemplo: tablas por modelo de producto, por sector geográfico (provincias / departamentos / códigos postales), por línea de montaje, por vendedor, etc.

• Muchas veces la apertura es clave: los indicadores resumen son muy limitados.

• A mayor apertura, mayor capacidad de análisis, pero menor poder de síntesis.



Gráficos

• Siempre que sea posible, mostrar la información de manera gráfica. Esto ayuda a percibir valores relativos, picos y valles, y en definitiva, los órdenes de magnitud.

• En cada caso deberá elegirse el gráfico que mejor represente la evolución del indicador. Pueden ser de líneas, de barras, de torta, etc.

• No se recomienda usar gráficos tridimensionales (tres variables juntas) dado que son de compleja lectura e interpretación.

• El desafío arquitectónico del Tablero está en pensar una vez para definir el gráfico más representativo y no dejar abiertas muchas posibilidades de variación posteriormente.

0102030405060708090

1er trim. 2dotrim.

3er trim.4to trim.

Este

Oeste

Norte



Referencia

• Es la base sobre la cual muestran las desviaciones.

• Ejemplos: respecto a un estándar (propio o externo), historia, mes anterior, mismo mes del año anterior, promedio móvil últimos 12M, Forecast, objetivo, etc.

• En general se utilizan, como primera instancia, tres bases posibles:

– Presupuesto inicial o revisado, Objetivo, Historia

• El presupuesto anual será, en general, la base de referencia para la información financiera.

• Los indicadores que no tienen impacto financiero de corto plazo pero son relevantes (calidad), los debemos comparar con los objetivos anuales definidos en el plan estratégico.

• Los indicadores típicos de diagnóstico que no son tan relevantes como para definir objetivos, pero sirven para estar informado, se pueden comparar contra la historia o contra la alarma de control.



Alarmas

• El parámetro de alarma definirá los niveles en los cuales el indicador es preocupante y requiere especial atención.

• Por ejemplo, +/- 5% de desviación en el volumen de producción de una máquina respecto al promedio anual.

• Con frecuencia se utilizan “semáforos de control” que permiten una rápida visualización en colores.

• Inclusive en algunos software las alarmas podrían ser auditivas, o con envío automático de mensajes vía SMS o correo electrónico.

• Si en la empresa no existe actualmente la costumbre de usar indicadores, no será fácil lograr de entrada la incorporación de alarmas; deberán agregarse paulatinamente, al igual que otras complejidades.



Responsables

• Que el Tablero de Control sea usado por los directivos / dueños no significa que tengan que leer obligatoriamente toda la información.

• La alarma está generalmente relacionada con un responsable del monitoreo.

• OJO: No confundir la responsabilidad de monitorear el indicador con la responsabilidad sobre el proceso.

• Se debe hacer hincapié en que el TC mide la evolución del área y no al responsable (para medir el desempeño del responsable debemos tener en cuenta aspectos de controlabilidad y de responsabilidad que el Tablero no tiene en cuenta).



• En definitiva, como todo sistema de mediciones, el Tablero es muy útil para acortar distancias entre lo abstracto y lo concreto, entre la intuición y la racionalidad, entre lo intangible y lo tangible, entre lo cualitativo y lo cuantitativo.

• El Tablero podría ser soportado en papel, pero su verdadero potencial aflora utilizando un sistema de información (EIS: Executive Information System) para actualizarlo y soportarlo.

• De esta forma se podrá acceder rápidamente a la información relevante para completar el diagnóstico y tomar las acciones correctivas necesarias.

ESQUEMA DE TABLERO DE CONTROL (PYME)



147.125 $

Res. Fin. Gest.

1.619 $

Ventas Netas

79

Dotación Prom.

20.452 $/Emp

Ventas / Empleado

14,5 %

Resultado/Patrim

80.005 kg

Ventas Netas

1.247 $/Emp


1,23 $/kg

Costo Sal / Ventas

30.225 $

Pos. Fin. Neta

20,2 $/kg

Precio Promedio

1,4 %

Horas perdidas

S/G

S/G

28,1 %

Contrib. Marginal

16,4 %

Costo Sal / Ventas

1.321.122 $

Patrimonio Neto

7,28 $/kg

Costo Var Pastas


1.010 kg/Emp

kg Venta / Empleado

ESQUEMA DE TABLERO DE CONTROL (PYME)



147.125 $

Res. Fin. Gest.

1.619 $

Ventas Netas

79

Dotación Prom.

20.452 $/Emp

Ventas / Empleado

14,5 %

Resultado/Patrim

80.005 kg

Ventas Netas

1.247 $/Emp


1,23 $/kg

Costo Sal / Ventas

30.225 $

Pos. Fin. Neta

20,2 $/kg

Precio Promedio

1,4 %

Horas perdidas

S/G

S/G

28,1 %

Contrib. Marginal

16,4 %

Costo Sal / Ventas

1.321.122 $

Patrimonio Neto

7,28 $/kg

Costo Var Pastas


1.010 kg/Emp

kg Venta / Empleado


Limitaciones del Tablero de Control

a) Refleja únicamente información cuantificable.

Debe ser complementado con otras herramientas formales e informales de control para reflejar importante información cualitativa.

b) Evalúa situaciones. No responsables.

Para esto necesitamos aplicar otros criterios que tengan en cuenta la controlabilidad, asignando cada proceso a quien lo controle en mayor proporción, asegurando equidad y objetividad.

c) No focaliza totalmente la acción directiva.

Para focalizar verdaderamente la acción directiva hay que definir aquellos indicadores que mejor reflejen en objetivos prioritarios los impulsos estratégicos de la empresa.


Limitaciones del Tablero de Control

d) No reemplaza el juicio directivo

Siempre tendremos que aplicar el sentido común y la experiencia para interpretar la información y poder tomar decisiones acertadas. En muchos casos incluso, la información confirma algo que ya se conoce o sospecha. Esto es clave para racionalizar decisiones hacia el equipo, otros socios u accionistas.

e) No identifica relaciones de causalidad entre objetivos y acciones, ni entre diferentes objetivos.

Las relaciones entre las acciones tomadas y los indicadores resultantes están todavía en la cabeza de los directivos.

f) No pretende reflejar totalmente la estrategia.

El TC puede ayudar a comprender mejor la situación de la empresa, pero no es una herramienta para implementar una estrategia global. Para eso habrá que seleccionar y priorizar aquellos indicadores en los que habrá que ser excelentes y que le otorguen un carácter único y diferencial a la empresa.


Conclusiones

Para que el tablero de control sea útil y efectivo tiene que ser:

1. Fácil de leer y de interpretar.

2. Simple y no burocrático.

3. Confiable y realista.

4. Disponible en todo momento.

5. Especial para tu emprendimiento.

6. Adecuado para lo que se quiere evaluar.

7. Debe mostrar en una sola hoja/pantalla los signos vitales del negocio.


TC Operativo(diario)

TC Directivo(mensual)

TC Estratégico(semestral)

BSC

Tipos de Tablero de Control


Tipos de Tablero de Control

Operativo

• El Tablero debe proveer toda la información necesaria para entrar en acción y tomar decisiones operativas en áreas como compras, producción, ventas, precios, finanzas, logística, etc.

Directivo

• Ejemplo de áreas clave: rentabilidad, calidad, índice de defectos, satisfacción del cliente, etc. Son variables que no tiene sentido monitorear diariamente, porque no representan una base estadística suficiente para tomar decisiones acertadas.

Estratégico

• Brinda información interna y externa para conocer la situación y evitar llevarse sorpresas desagradables respecto al posicionamiento estratégico y a largo plazo. Cobra sentido al analizarlo semestral o anualmente, dependiendo del rubro de la empresa y de la estacionalidad del negocio.

Integral

• Contiene información relevante para que la alta dirección pueda conocer la situación integral de su empresa. Engloba todas las perspectivas anteriores.


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