el valor añadido despachos profesionales

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Buscando el valor añadido en los servicios del Despacho Profesional

Jordi Amado - Glòria Moles

Santiago SolanasCEO y Consejero DelegadoSage España

Permítame que comience estas líneas con dos preguntas ¿Cuántas veces, en los dos últimos años, ha escuchado las palabras crisis y pesimismo? ¿No está cansa-do? He de confesarle que a mí, una persona optimista por naturaleza, me cuesta levantarme todos los días con estas dos palabras en los titulares de los medios de comunicación.

Como bien defi ne el prestigioso psicólogo Daniel Goleman en su libro “Inteligencia Emocional”, el optimismo es una actitud que impide caer en la apatía, la desespe-ración o la depresión frente a las adversidades. Para mí, además de una actitud, es un estilo de vida que aplico todos los días, tanto en el ámbito personal como en el profesional.

¿Por qué le digo todo esto? Habrá observado, por el título del libro, que este año el estudio sobre la situación de los Despachos Profesionales y Asesorías en Es-paña gira en torno a la creación de valor añadido como elemento diferenciador, un ejercicio al alcance de cualquier despacho, con independencia de su tamaño y especialización, que no requiere de grandes inversiones pero sí de grandes dosis de voluntad.

Sí además incorporamos a nuestra propuesta de valor una fuerte dosis de actitud positiva, nuestros equipos y nuestros clientes lo agradecerán. A nivel interno porque un clima laboral positivo ayuda a crear un mejor ambiente de trabajo, facilita el tra-bajo en equipo y genera mayores dosis de creatividad en la búsqueda de elemen-tos diferenciadores. De cara a nuestros clientes, porque percibirán un trato único y diferente que fortalecerá sus lazos emocionales, y por supuesto profesionales, con nuestra empresa.

Le invito a refl exionar y a trabajar sobre esto, con el objetivo de ayudar a las per-sonas que le rodean a borrar las palabras crisis y pesimismo de sus mentes. Sus colaboradores y sus clientes le verán como alguien realmente diferente.

José María RaventósDirector General de Operaciones División Despachos ProfesionalesSage España

Sage España, en un proceso dinámico y permanente de búsqueda de nuevas y mejores formas de gestión, creó en 2009 la División de Despachos Profesionales. En ella, un gran equipo de especialistas trabaja día a día con el objetivo de poner a disposición de los Despachos Profesionales y las Asesorías soluciones y servicios de alto valor añadido, que les ayuden a alcanzar el éxito e incrementar su posición competitiva en el mercado.

Después de 6 años dirigiendo la División de Soluciones de Gestión Empresarial, asumo con la máxima ilusión la Dirección General de la División de Despachos Pro-fesionales, un nuevo y apasionante desafío para mi.

Esta nueva edición del libro sobre la situación de los Despachos Profesionales en España se ha construido sobre el concepto del valor añadido como elemento dife-renciador. Un concepto que a priori puede parecer un intangible pero que se fun-damenta en actitudes y aptitudes reales como la calidad del trabajo, la excelencia en la gestión, la innovación de los procesos, la mejora tecnológica, la gestión de los equipos, el desarrollo del talento, etc.

¿Cómo aplicar esto a los despachos? La mala noticia es que no hay una fórmula mágica para hacerlo, pero si la hubiera entonces no hablaríamos de diferenciación. El libro, que recoge las opiniones de cientos de despachos, es una buena guía para empezar a trabajar. A través de los diferentes capítulos se analizan las áreas en las que es necesario poner foco para construir ese valor añadido que nos diferencie y nos haga únicos para nuestros clientes. Así, después de repasar los indicadores de evolución del sector en el capítulo 1, se realiza un profundo análisis sobre temas específi cos relacionados con el portafolio de servicios, cómo identifi car servicios de valor y generar oportunidades en las áreas de asesoría laboral, fi scal, contable, ase-soramiento jurídico, civil-mercantil, nuevas especialidades profesionales, el papel de la tecnología y las plataformas on-line, etc.

Como bien dicen Jordi Amado y Glòria Moles, autores del libro y grandes especia-listas en el sector, cada despacho es un mundo, con su conciencia, sus valores y su forma de hacer las cosas. Cada uno optará por su propio camino a la hora de construir su futuro, pero entre los compañeros de viaje no pueden faltar el trabajo duro, la innovación, la observación y el aprendizaje, y como apunta Santiago Sola-nas, nuestro consejero delegado, el optimismo, para avanzar más y mejor.

Desde Sage Despachos Profesionales asumimos el compromiso de ser el mejor compañero de viaje.

Notas del Autor

“La mayoría de artistas se inspiran, aprenden de los estilos y de las obras de

otros artistas, en cambio los genios literalmente “roban” los estilos y detalles

de las obras de otros artistas para transformar, cambiar y hacer algo totalmente

nuevo y diferente”(Paco de Lucía, el mejor y el más innovador guitarrista de todos los tiempos. Considerado

por los expertos un genio y un revolucionario en su género )

Como en la mayoría de trabajos y estudios que hemos elaborado, no es nuestra

intención empezar a dar clases magistrales sobre lo que los despachos profesiona-

les tienen o no que hacer, pues nadie conoce mejor su organización que el propio

titular. Tampoco queremos lanzar ideas que sólo estén al alcance de unos pocos,

porque nos alejaríamos de lo que es nuestra misión.

Pretendemos investigar y poner sobre la mesa conceptos y valores tan nombra-

dos y necesarios en estos momentos de crisis y de dudas sobre el futuro, como

“diferenciación”, “hacer las cosas bien hechas”, “cuidar los pequeños detalles”, “ca-

lidad”, “mejora continua”. En defi nitiva queremos insistir en la importancia de volver

a prestar atención y ahora más que nunca a los “valores de siempre”. Para no repetir

todos estos conceptos en este prólogo, los unifi caremos en uno sólo: VALOR AÑA-

DIDO. Considerando que habremos alcanzado nuestro propósito si conseguimos

transmitir una idea muy sencilla pero básica, que es la siguiente: la posibilidad de

ofrecer servicios con valor añadido está al alcance de cualquier fi rma, tenga el ta-

maño que tenga. No es una cuestión de grandes inversiones, ni de inventos, ni de

cambiar los propios valores o principios. Básicamente es una cuestión de voluntad

y de convicción.

A pesar de que muy de vez en cuando aparecen en el mercado especialidades

de asesoramiento nuevas, no es algo frecuente. Y si nos vamos a las webs de

distintos despachos, podemos constatar que la mayoría ofrecen, sobre el papel,

servicios prácticamente idénticos. Llegados a este punto, nos podemos preguntar,

¿por qué el cliente escoge uno y no otro? Deberíamos preguntárselo a él, pero tam-

bién hemos de ser capaces de autoanalizarnos y de responder nosotros mismos

esta pregunta. Averiguar cuáles son nuestros puntos fuertes y débiles, hacia dónde

Nota de los autores

Notas del Autor

queremos ir, cuáles son nuestros valores, qué clientes queremos, con qué medios

podemos contar, etc.

Este viaje hacia dentro nos obligará a detenernos en nuestro equipo humano, tec-

nológico, en nuestros proveedores, recursos, en nuestra organización, y en nuestro

sistema de calidad, si lo tenemos implantado.

Un segundo viaje debe ser hacia fuera, y consistirá en ver lo que hace la compe-

tencia, estudiar al cliente actual o potencial, estar pendiente del entorno socioeco-

nómico o incluso ver qué ocurre en el extranjero.

Este doble viaje lo hemos tratado de hacer a lo largo del libro, gracias a la opor-

tunidad que, una vez más, nos ha brindado Sage , contando con nuestra parti-

cipación en el 4º Congreso de Asesorías y Despachos Profesionales mediante la

elaboración de este estudio. Desde aquí, queremos agradecerles la confi anza que

han demostrado tener en nosotros a lo largo de estos años.

¿Por qué es importante preguntarse sobre el Valor añadido en los servicios de

asesoria? Porque ahora, más que nunca, en medio de una crisis que está afectando

a todos los sectores económicos, las fi rmas tienen que hacer un esfuerzo adicional

para conseguir que sus servicios tengan la aceptación en el mercado que se mere-

cen, para poder seguir adelante.

Pero para poder hablar de esta cuestión, era imprescindible contar con la opinión

de los grandes protagonistas, que son los despachos y sus clientes. De poco sirven

las grandes elucubraciones sin poderlas contrastar con lo que está ocurriendo en la

realidad o con el sentir general.

La respuesta que hemos recibido de todos ellos ha sido increíble, y más teniendo

en cuenta que nos encontrábamos en el segundo trimestre del año, una de las peo-

res épocas del año para los profesionales del asesoramiento jurídico, especialmente

fi scalistas. Hemos recibido contestaciones de todo tipo de despacho: grandes,

medianos y pequeños. Y hemos podido constatar que tanto unos como otros están

muy concienciados del momento especial que están viviendo. Han colaborado con

nosotros de la forma más generosa posible. Todas sus aportaciones han servido

para enriquecer nuestro libro. Y por tanto, gracias a todos.

También queremos agradecer la colaboración de las empresas clientes, que aun-

que son las máximas interesadas de este trabajo (la mejora de los servicios redunda

en su benefi cio), de entrada podían sentirse un poco ajenas al trabajo. Nos han

respondido generosamente y sin duda han hecho un poco mejor nuestro trabajo.

Como podrán comprobar este libro consta de 5 capítulos introductorios, que se

centran en el valor añadido en general y en el portafolio de servicios sin entrar en

especialidades. A continuación, los cinco capítulos siguientes están dedicados a las

especialidades “clásicas” de la mayoría de despachos (fi scal, laboral, contabilidad

y mercantil-civil) y a otras que no son menos básicas, pero que se escapan de lo

que son los 4 pilares fundamentales del asesoramiento. Después también hemos

querido hablar de la calidad y de las nuevas tecnologías, cuestiones básicas que no

Notas del Autor

podemos obviar en un trabajo sobre el valor añadido. Para terminar, se ha incluido

un anexo con direcciones y teléfonos básicos de Asociaciones y Colegios profesio-

nales.

¿Las conclusiones? Que debemos de trabajar duro. Que nos hemos de fi jar tanto

en los pequeños como en los grandes detalles, y que no podemos dejar para ma-

ñana lo que podemos hacer hoy, porque sino, acaso el mañana se nos escape sin

compasión. Que todo es más posible con el esfuerzo, y que no valen las excusas.

Y que sobre todo, debemos conocernos, conocer al cliente, conocer al mercado, y

tener en cuenta siempre esos conocimientos.

Insistimos, para nosotros ha sido una suerte poder hacer este trabajo. Porque va

dirigido a nuestro sector, al que queremos y admiramos, y al que dedicamos nuestro

esfuerzo desde hace muchos años. Pensamos que aún quedan muchas cosas por

hacer, y por ello no nos cansaremos de dar pasitos hacia adelante, en busca de la

excelencia de todos nosotros. Y quien quiera aportar sus ideas, estamos abiertos a

recibirlas. Es más, esperamos que así sea. De momento, esta es nuestra propuesta,

que desde ahora mismo ya es suya.

Jordi Amado Guirado.

Glòria Moles Pallejà.

Capítulo 1 - Informe del observatorio del despacho profesional. Evolución del sector de los despachos profesionales en España ................................................. 15

Capítulo 2 - El gran reto de los despachos profesionales: la diferenciación y la poca valoración de sus servicios profesionales .................................................... 31

Capítulo 3 - Un análisis al portafolio de servicios que ofrece un despacho profesional ........................................................................................................ 47

Capítulo 4 - Cómo defi nir o identifi car servicios de valor añadido ¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido? ............ 63

Capítulo 5 - Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido” ........................................................................................... 91

Capítulo 6 - Los servicios de asesoría fi scal. Una refl exión sobre su situación actual y oportunidades ............................................................................................... 117

Capítulo 7 - Los servicios de asesoría laboral. Una refl exión sobre su situación actual y oportunidades .................................................................................... 151

Capítulo 8 - Los servicios de asesoría contable. Una refl exión sobre su situación actual y oportunidades .................................................................................... 185

Capítulo 9 - Los servicios de asesoramiento jurídico, civil-mercantil. Una refl exión sobre su situación actual y oportunidades ................................................... 209

Capítulo 10- Otros servicios y especialidades. Los profesionales opinan ...................... 235

Capítulo 11- La tecnología y las plataformas de asesoría online suman y aportan valor. Casos y experiencias de éxito ............................................................. 247

Capítulo 12- Los procesos y la trazabilidad en la prestación de los servicios. La base y punto de partida para construir servicios excelentes y de calidad ......... 259

Equipo de autores ................................................................................................................. 281

Índice

CAPÍTULO 1

Informe del observatorio del

despacho profesional.Evolución del sector

de los despachos profesionales

en España

www.obser vator iodeldespacho.com

“No podemos dirigir el viento, pero podemos orientar las velas”(Anónimo)

SUMARIO

1.1. Metodología 17

1.2. Clima de confi anza 17

1.3. Evolución del sector 18

1.4. Estrategias empresariales de los despachos profesionales 23

1.5. Áreas de negocio 24

1.6. Oportunidades de negocio 26

1.7. Perfi l corporativo y posicionamiento de las asesorías 28

1.8. La sucesión en los despachos profesionales 29

El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage16

Informe del Observatorio del despacho profesional. Evolución del sector de los despachos profesionales en España

El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 17


1.1. Metodología

El informe que a continuación se presenta

al lector constituye una visión comparativa de

los resultados cuatrimestrales obtenidos por el

Observatorio del Despacho profesional (www.

observatoriodeldespacho.com), y que se ha ve-

nido realizando durante los años 2009, 2010 y

2011, con el fi n de ofrecer a los titulares y socios

de los despachos profesionales tener visión lon-

gitudinal sobre la evolución del mercado de los

despachos profesionales desde que estalló la

crisis económica en España.

Así pues, para lograr alcanzar el objetivo an-

teriormente explicitado se ha procedido a reali-

zar de forma periódica (cada cuatro meses), un

estudio demoscópico sufi cientemente repre-

sentativo como para que el lector pueda extraer

información sobre tendencias de mercado rigu-

rosas, fi ables y extrapolables a la totalidad del

sector, gracias a la obtención de muestras cuyo

tamaño va de los 115 a los 160 casos según

el período.

Estas oscilaciones muestrales se deben so-

bre todo a la disponibilidad de los profesionales

para responder al cuestionario autoadministra-

do porque ya se sabe que en el sector hay picos

estacionales donde la carga de trabajo de los

despachos difi culta la colaboración en este es-

tudio. No obstante, vaya por adelantado el más

sincero agradecimiento del equipo investigador.

Por otro lado, dicho estudio aúna caracte-

rísticas distintas de diversas tipologías de es-

tudios demoscópicos. Por un lado, tiene algo

de método delphi porque pueden defi nirse las

personas encuestadas como “expertos” en la

materia gracias al gran conocimiento que tienen

del sector dada su trayectoria.

Del otro, mezcla de una forma sui generis las

técnicas de panel y ómnibus, dado que el cues-

tionario es mixto en el sentido de que tiene una

parte de preguntas fi jas relativas a la coyuntu-

ra económica española, al sector y a la de las

asesoría, aunque la muestra varíe; mientras que

otras preguntas van cambiando en función de

las cuestiones y retos que van surgiendo en las

distintas coyunturas.

En consecuencia, dicha metodología logra

aportar un mayor nivel de fi abilidad, no sólo por

el tamaño de la muestra, sino por su compo-

sición (titulares, socios o gerentes de despa-

chos), a la par que una visión longitudinal sobre

la evolución del mercado, así como información

específi ca de aquellos aspectos que en cada

momento pueden resultar de mayor interés o

tener un mayor impacto para las asesorías o

para el conjunto del sector.

No obstante, cabe decir, que en algún caso,

algunas de estas preguntas también se repiten

aunque no con la misma frecuencia que las pre-

guntas fi jas, cuando se considera que su rele-

vancia lo requiere.

Finalmente cabe advertir al lector que, si bien

la mayoría de las preguntas sólo admiten una

única respuesta, en algunos casos se admiten

varias respuestas posibles (preguntas multirres-

puesta). En estos casos, la muestra parece ser

mayor de lo que en realidad es, aunque en este

supuesto lo que se cuantifi ca no es el núme-

ro de sujetos que se ha decantado por una u

otra opción, sino que se comparan el número

de respuestas que ha obtenido cada categoría

de respuesta (por ejemplo en preguntas tales

como las estrategias de las empresas para

combatir la crisis o las áreas de negocio a las

que se dedican).

1.2. Clima de confi anza

Desde que la crisis económica internacional

se hiciera patente en España el último cuatri-



mestre de 2008, el clima de confi anza acerca de

la coyuntura económica ha ido recuperándose

lenta pero paulatinamente entre los propietarios

y/o responsables de los despachos profesiona-

les, si bien la perspectiva sobre la misma sigue

siendo pesimista.

En efecto, a tenor de las opiniones recabadas,

puede observarse en la siguiente tabla como las

opiniones negativas sobre la actual coyuntura

española van atenuándose al pasar de una vi-

sión muy mala a una percepción sencillamente

mala; si bien el grupo de encuestados que son

de la opinión de que la situación es regular no

acaba de consolidar una tendencia positiva al

haber registrado un leve retroceso respecto al

mismo cuatrimestre del año pasado.

I C. 2009 I C. 2010 I C. 2011 VAR

2009-11 f % f % f %

Muy mala 72 44,7 45 38,8 43 29,9 -33,2

Mala 76 47,2 58 50,0 86 59,7 26,5

Regular 12 7,5 13 11,2 14 9,7 30,4

Buena 1 0,6 -100,0

Muy buena 1 0,7

Total 161 100,0 116 100,0 144 100,0

1.3. Evolución del sector

La percepción que tienen los empresarios del

sector en líneas generales continúa siendo más

positiva que la existente sobre el conjunto de

la economía española ya que el grueso de los

empresarios del sector consultados considera

que la coyuntura del sector es regular, seguida-

mente de aquellos que la consideran mala, sin

que se hayan registrado apenas variaciones al

respecto con relación al mismo cuatrimestre del

año pasado (ver Tabla 2).

Por lo que se refi ere a las perspectivas a cor-

to plazo sobre la evolución de la coyuntura del

sector, las opiniones recogidas son algo más

positivas que en los años anteriores y parecen

dibujar una senda de una recuperación de la

confi anza y de las perspectivas de mejora pues-

TABLA 1.Percepción de la coyuntura económica española

0

20

40

60

80

100

Muy mala Mala Regular Buena Muy buena

I C. 2009 I C. 2010 I C. 2011



to que los grupos con una percepción negativa

se han ido reduciendo a lo largo del período es-

tudiado, mientras que los grupos con una visión

más positiva sobre el futuro del sector van en

aumento.

Sin embargo, todavía el grupo pesimista,

esto es, aquellos que consideran que la coyun-

tura del sector empeorará algo, continúa siendo

el más numeroso (ver Tabla 3).

Esta lenta mejoría del clima de opinión acer-

ca del futuro inmediato del sector parece estar

avalada por una mejora de la estabilidad de las

carteras de clientes de los respectivos despa-

chos profesionales consultados.

En efecto, aproximadamente un 43,5% de

las asesorías mantiene un volumen similar de

clientes en los últimos tiempos, ya sea porque

-en mayor medida- la captación de nuevos

clientes ha permitido cubrir la pérdida de otros

tantos, ya sea porque no se han producido ni

altas ni bajas.

No obstante, todavía sigue existiendo un

nutrido grupo de despachos profesionales

(38%) que ha experimentado una pérdida de

clientes.

El promedio de bajas por despacho profesio-

nal es muy similar al registrado en el ejercicio

anterior: 7,1 (versus 7,4 en 2010); si bien la dis-

persión es algo mayor ya que hay asesorías que

han perdido un único cliente, mientras que otras

han declarado una pérdida de una cincuentena,

lo cual arroja una desviación de +/- 7,8 clientes

respecto al promedio (versus 4,9 en 2010).

Por el contrario, la mejoría de aquellos despa-

chos profesionales que han logrado aumentar

su cartera de clientes ha sido menor que el mis-

mo período de 2010 puesto que de promedio

captaron 5,8 nuevos usuarios; lo que supone

I C. 2009 I C. 2010 I C. 2011 VAR

2009-11 f % f % f %

Muy mala 5 3,1 4 3,5 3 2,1 -33,3

Mala 40 25,2 44 38,3 53 37,1 47,3

Regular 88 55,3 59 51 77 53,8 -2,7

Buena 25 15,7 8 7,0 10 7,0 -55,5

Muy buena 1 0,6 0 0,0 0 0,0 -100,0

Total 159 100,0 115 100,0 143 100,0

TABLA 2.Perspectiva de la actual coyuntura del sector

0

20

40

60

80

100

Muy mala Mala Regular Buena Muy buena

I C. 2009 I C. 2010 I C. 2011



I C. 2009 I C. 2010 I C. 2011 VAR

2009-11 f % f % f %

Empeorará mucho 38 23,6 13 11,2 5 3,5 -85,2

Empeorará algo 84 52,2 53 45,7 61 42,7 -18,2

Se mantendrá igual 30 18,6 36 31,0 54 37,8 102,7

Mejorará un poco 9 5,6 13 11,2 23 16,1 187,7

Mejorará mucho 0 0,0 1 0,9 0 0,0

Total 161 100,0 116 100,0 143 100,0

TABLA 3.Perspectiva de la evolución del sector

I C. 2009 I C. 2010 I C. 2011 VAR

2009-11 f % f % f %

Ni altas ni bajas 46 28,4 33 28,4 20 14,9 -47,4

Pérdida de clientes 31 19,1 46 39,7 51 38,1 98,9

Ganando clientes 53 32,7 14 12,1 25 18,7 -43,0

Las altas compensan las bajas

32 19,8 23 19,8 38 28,4 43,6

Total 162 100,0 116 100,0 134 100,0

TABLA 4.Evolución de la cartera de clientes

0

20

40

60

80

100

Empeorará mucho Empeorará algo Se mantendrá igual Mejorará un poco Mejorará mucho

I C. 2009 I C. 2010 I C. 2011

0

20

40

60

80

100

Ni altas ni bajas Pérdida de clientes Ganando clientes Las altas compensan las bajas

I C. 2009 I C. 2010 I C. 2011



2,6 menos que el año anterior, y con una dis-

persión mayor: +/- 7,4 (versus 5,5) (ver Tabla

4).

Respecto al origen sectorial de los clientes

perdidos, las tendencias más relevantes serían

lo que parece ser una lenta desaceleración de

la pérdida de clientes del sector de la construc-

ción y empresas auxiliares, así como del sec-

tor inmobiliario, y un incremento del número de

clientes perdidos pertenecientes al sector del

transporte, aunque se ha estabilizado respecto

a 2010; la hostelería y el comercio, pese a ser

este último uno de los segmentos de actividad

empresarial que más nuevos clientes ha gene-

rado (ver Tabla 5).

Los sectores que más han sufrido la crisis

continúan reduciendo su capacidad de nutrir la

cartera de clientes de los despachos profesio-

nales y van consolidando su importancia algu-

nos de los segmentos que hace uno o dos años

se perfi laban como emergentes. Tal es el caso

de las empresas cuya actividad gira en torno a

las TICs.

Otros sectores más tradicionales que tam-

bién están aportando nuevos usuarios de servi-

cios profesionales de asesoramiento son el co-

mercio y la hostelería, pese a ser dos sectores

de actividad que también han pasado o están

pasando una mala coyuntura (ver Tabla 6).

En lo referente a los niveles de facturación es

curioso comprobar como éstos son inferiores

a los obtenidos en el mismo período de 2009,

aunque sensiblemente mejores que los del año

pasado.

En efecto, a tenor de los datos recabados

puede observarse como en 2009, casi la mitad

de las asesorías no habían registrado apenas

variaciones en este concepto al mantener unos

I C. 2009 I C. 2010 I C. 2011 VAR

2009-11 f % f % f %

Construcción 65 34,6 52 29,7 54 26,1 -24,5

Inmobiliario 39 20,7 25 14,3 27 13,0 -37,1

Auxiliar de la construcción

33 17,6 28 16,0 25 12,1 -31,2

Textil 15 8,0 4 2,3 4 1,9 -75,8

Comercio 12 6,4 22 12,6 33 15,9 149,8

Hostelería 7 3,7 12 6,9 22 10,6 185,4

TICs 5 2,7 3 1,7 3 1,4 -45,5

Automoción 4 2,1 4 2,3 7 3,4 58,9

Transporte 3 1,6 10 5,7 10 4,8 202,7

Turismo 2 1,1 4 2,3 4 1,9 81,6

Energético 1 0,5 1 0,6 1 0,5 -9,2

Sector de la limpieza 1 0,5 1 0,6 2 1,0 81,6

Otros 1 0,5 9 5,1 15 7,2 1.262,3

Total 188 100,0 175 100,0 207 100,0

TABLA 5.Sectores a los que pertenecen los clientes perdidos



ingresos similares al del ejercicio anterior, mien-

tras que otro tercio tuvo desiguales grados de

retroceso.

En 2011, se detecta una progresiva mejoría

de los resultados respecto del 2010 aunque sin

que todavía se hayan recuperado los niveles de

2009, puesto que todavía hay un 33% más de

asesorías con retrocesos de entre un 6% y un

15% y un menor porcentaje de despachos que

hayan logrado mantener los niveles de factura-

ción de 2010 de por sí ya más bajos que en el

ejercicio anterior.

I C. 2009 I C. 2010 I C. 2011 VAR

Interanual f % f % f %

Comercio 27 20,8 20 27,4 27 21,8 4,8

Hostelería 16 12,3 10 13,7 19 15,3 24,5

Otros 14 10,8 11 15,1 22 17,7 64,7

TICs 13 10,0 9 12,3 15 12,1 21,0

Construcción 12 9,2 4 5,5 4 3,2 -65,1

Auxiliar de la construcción

11 8,5 6 8,2 3 2,4 -71,4

Energético 10 7,7 3 4,1 7 5,6 -26,6

Transporte 8 6,2 3 4,1 5 4,0 -34,5

Inmobiliario 6 4,6 3 4,1 2 1,6 -65,1

Sector de la limpieza 5 3,8 0 0,0 4 3,2 -16,1

Textil 4 3,1 2 2,7 5 4,0 31,0

Turismo 3 2,3 1 1,4 7 5,6 144,6

Automoción 1 0,8 1 1,4 4 3,2 319,4

Total 130 100,0 73 100,0 124 100,0

TABLA 6.Sectores a los que pertenecen los nuevos clientes

0 5 10 15 20 25 30

I C. 2009 I C. 2010 I C. 2011

Comercio

Hostelería

Otros

TICs

Construcción

Energético

Transporte

Inmobiliario

Sector limpieza

Textil

Turismo

Automoción

Auxiliar construcción



I C. 2009 I C. 2010 I C. 2011 VAR


Disminuido > 25% 11 6,9 10 8,7 5 3,9 -43,5

Disminuido 16%-25% 14 8,8 5 4,3 9 7,0 -20,1

Disminuido 6%-15% 30 18,9 46 40,0 40 31,3 65,6

Mantenido +/- 5% 74 46,5 40 34,8 50 39,1 -16,1

Crecido 6%-15% 23 14,5 12 10,4 21 16,4 13,4

Crecido 16%-25% 4 2,5 1 0,9 1 0,8 -68,9

Crecido > 25% 3 1,9 1 0,9 2 1,6 -17,2

Total 159 65,4 115 100,0 128 100,0

TABLA 7.Evolución del volumen de facturación

En líneas generales parece que las asesorías

han tendido a reducir o a contener sus márge-

nes de benefi cios que mayoritariamente (46,5%

de los casos) se sitúan en una franja de entre el

6 y el 15%.

Esta percepción se deriva del hecho de que

las franjas de mayor margen de de benefi cio se

han reducido respecto al mismo período del año

anterior a favor de otras inferiores (ver Tabla 8).

1.4. Estrategias empresariales de los despachos profesionales

Las estrategias empresariales adoptadas por

las asesorías no parecen haber variado mucho

a lo largo del período estudiado. Éstas tienen

como acciones principales la reducción o con-

tención de precios que, a su vez, poseen como

consecuencia la reducción o congelación de los

márgenes de benefi cios tal y como se ha visto

con anterioridad, como la reducción de costes,

sobre todo salariales, mediante la reducción

de plantilla y/o rebaja/congelación de salarios,

pero también de otro tipo, por ejemplo, en pro-

paganda postal (buzoneo).

La caída de la inversión en extranets, segura-

mente se deba a que un número muy elevado

de despachos profesionales posee una.

Otras acciones como la intensifi cación de las

visitas comerciales o la diversifi cación/amplia-

ción de la cartera de servicios tienen un grado

de seguimiento similar al registrado en cuatri-

0

20

40

60

80

100

Disminuido > 25% Disminuido 16%-25% Disminuido 6%-15%

Crecido 6%-15% Crecido 16%-25% Crecido > 25%

Mantenido +/- 5%

I C. 2009 I C. 2010 I C. 2011



mestres anteriores (ver Tabla 9).

Las alianzas entre despachos, en sus diver-

sas modalidades, continúan perfi lándose como

una estrategia bastante residual.

De hecho el 69,2% de los despachos profe-

sionales consultados no tiene intención de ha-

cer inversiones en el corto plazo.

Del restante 31%, que sí tiene prevista algún

tipo de inversión a efectuar en el transcurso los

próximos meses, la mayoría tienen pensado

centrar las mismas en la adquisición y/o renova-

ción de su infraestructura tecnológica, mientras

que otra cuarta parte de las asesoría parece de-

cantar sus preferencias en pro de la formación

continuada de los empleados.

Finalmente y aunque a una distancia consi-

derable, quedarían las inversiones en materia

de mejora de la gestión documental.

El resto de capítulos-inversiones tendrían

poco peso entre el colectivo de los despachos

profesionales (ver Tabla 10).

1.5. Áreas de negocio

Las tres áreas de negocio clásicas (Fiscal,

Laboral y Contable) continúan suponiendo dos

terceras partes de la totalidad de la actividad

I C. 2010 II C. 2010 III C. 2010 I C. 2011VAR

f % f % f % f %

Hasta un 5%. 19 17,4 14 14,3 23 18,7 20 15,5 -11,1

Del 6% al 10% 20 18,3 12 12,2 21 17,1 31 24,0 31,0

Del 11% al 15%. 17 15,6 16 16,3 18 14,6 29 22,5 44,1

Del 16% al 20%. 21 19,3 18 18,4 20 16,3 13 10,1 -47,7

Del 21% al 25%. 8 7,3 8 8,2 14 11,4 10 7,8 5,6

Del 26% al 30%. 7 6,4 6 6,1 13 10,6 10 7,8 20,7

Del 31% al 35%. 7 6,4 8 8,2 6 4,9 8 6,2 -3,4

Del 36% al 40%. 4 3,7 11 11,2 3 2,4 2 1,6 -57,8

Del 41% al 50%. 5 4,6 2 2,0 2 1,6 2 1,6 -66,2

Del 51% o más. 1 0,9 3 3,1 3 2,4 4 3,1 238,0

Total 109 100,0 98 100,0 123 100,0 129 100,0

TABLA 8.Márgenes de benefi cio empresariales

0

5

10

15

20

25

Hasta un 5% Del 6% al 10% Del 11% al 15% Del 21% al 25%

Del 26% al 30% Del 31% al 35% Del 36% al 40%

Del 16% al 20%

Del 51% o másDel 41% al 50%

I C. 2010 II C. 2010 III C. 2010 I C. 2011



I C. 2009 I C. 2010 I C. 2011 VAR


Intensifi car visitas comerciales

68 19,5 46 17,2 52 19,8 1,2

Ampliar cartera de servicios

67 19,3 40 14,9 49 18,6 -3,2

Reducir tarifas 25 7,2 44 16,4 47 17,9 148,8

Reducir plantilla 33 9,5 37 13,8 37 14,1 48,4

Buzoneo 34 9,8 13 4,9 7 2,7 -72,8

Extranet 103 29,6 60 22,4 32 12,2 -58,9

Abrir delegaciones en España

3 0,9 3 1,1 5 1,9 120,5

Comprar otros despachos

ND ND 4 1,5 5 1,9

Asociarse o fusionarse ND ND 13 4,9 15 5,7

Abrir delegaciones en el

extranjero

2 0,6 0 0,0 0 0,0 -100,0

Otras 13 3,7 8 3,0 14 5,3 42,5

Total 348 100,0 268 100,0 263 100,0

TABLA 9.Estrategias de los despachos para afrontar la crisis

Respuestas %

En tecnología 50 40,0

En formación 34 27,2

En gestión documental 18 14,4

En organización (ISO...) 11 8,8

En expansión y crecimiento 8 6,4

En nuevas contrataciones 4 3,2

Total 125 100,0

TABLA 10.Inversiones previstas

0

5

10

15

20

25

30

...vi

sita

s...

...ca

rter

a...

Red

ucir

tarif

as

Red

ucir

plan

tilla

Buz

oneo

Ext

rane

t

...de

lega

cion

es...

Com

prar

...

Aso

ciar

se...

...de

leg.

ext

ranj

ero

Otr

as

I C. 2009 I C. 2010 I C. 2011



de los despachos profesionales; si bien cabe

destacar que el asesoramiento en materia de

fi scalidad continúa coronándose como la activi-

dad principal del sector con leves oscilaciones

en los últimos dos años; a saber: un leve creci-

miento de las tres actividades en detrimento de

algunas de las restantes.

El resto de servicios registra grades oscila-

ciones interanuales, pese a tratarse de activi-

dades que suelen realizar pocos despachos y

que por tanto la variación de una única ase-

soría tiene una gran repercusión en términos

porcentuales.

TABLA 11.Áreas de Negocio

I C. 2009 I C. 2010 I C. 2011 VAR

2009-11 f % f % f %

Fiscal 112 24,3 87 26,8 104 29,8 22,7

Laboral 90 19,5 72 22,2 79 22,6 15,9

Contabilidad 68 14,8 62 19,1 62 17,8 20,4

Mercantil 44 9,5 21 6,5 28 8,0 -15,9

Civil 32 6,9 10 3,1 13 3,7 -46,3

Consultoría de empresa 21 4,6 22 6,8 20 5,7 25,8

Litigios 20 4,3 9 2,8 10 2,9 -34,0

Gestión de impagos y cobro judicial

14 3,0 2 0,6 1 0,3 -90,6

Auditoria 10 2,2 10 3,1 0 0,0 -100,0

Penal 9 2,0 3 0,9 5 1,4 -26,6

Seguros 9 2,0 7 2,2 10 2,9 46,8

Asesoría fi nanciera 8 1,7 5 1,5 5 1,4 -17,4

Extranjería 5 1,1 0 0,0 0,0 -100,0

LOPD 5 1,1 3 0,9 0,0 -100,0

Comunidades de vecinos 4 0,9 2 0,6 3 0,9 -0,9

Intermediación inmobiliaria

4 0,9 3 0,9 1 0,3 -67,0

Propiedad intelectual 3 0,7 1 0,3 0,0 -100,0

Otros 3 0,7 6 1,8 8 2,3 252,2

Total 461 100,0 325 100,0 349 100,0

1.6. Oportunidades de negocio

La actividad legislativa parlamentaria, a través

de la promulgación de nuevas leyes y reglamen-

tos, puede constituir un estímulo para el sector de

los despachos profesionales. A partir de aquí se ha

querido medir el impacto que han tenido los diver-

sos cambios legales promulgados en los últimos

tiempos sobre algunos ámbitos sensibles para el

funcionamiento de empresas y particulares.

A primera vista, no parece que las asesorías

identifi quen claros nichos de negocio como

consecuencia de los últimos cambios norma-



Respuestas %

Reforma laboral 10 14,5

Operaciones vinculadas 9 13,0

Cambios normativa fi scal 5 7,2

Ley de protección de datos 5 7,2

Blanqueo de capitales 4 5,8

Ley concursal 4 5,8

AEAT 2 2,9

Cambios normativos (sin especifi car) 2 2,9

Ley de sociedades y capital 2 2,9

Reforma de la justicia aplicando las redes sociales 2 2,9

Reforma de pensiones 2 2,9

Acuerdos con Organizaciones Empresariales. 1 1,4

Administración pública electrónica 1 1,4

APEC (el tratado económico de los países de Asia-Pacífi co) 1 1,4

Contabilidad y mercantil 1 1,4

Endurecimiento de la contabilidad 1 1,4

EREs 1 1,4

Estímulos fi scales y subvenciones 1 1,4

Juego 1 1,4

La mediación 1 1,4

Las novedades en el IS 1 1,4

Mayor vigilancia en cierre de empresas sin pasar por la disolución

1 1,4

Mejora en la inspección fi nanciera 1 1,4

Morosidad 1 1,4

Nueva implantación de procedimientos europeos 1 1,4

Nuevas obligaciones 1 1,4

Nuevas tecnologías y normativas en el ámbito biotecnológico y biosanitario

1 1,4

Pagos 1 1,4

Protocolos familiares 1 1,4

Reestructuraciones 1 1,4

Reforma penal 1 1,4

Supresión del Impuesto de Sucesiones 1 1,4

TICs 1 1,4

Total 69 100,0

TABLA 12.Oportunidades del sector

tivos. La actividad que puede abrir mayores

oportunidades de negocio por orden de men-

ciones son: la reforma laboral y las operaciones

vinculadas; y, en menor medida, los cambios en

materia de fi scalidad y protección de datos, el

blanqueo de capitales y la ley concursal.



1.7. Perfi l corporativo y posicionamiento de las asesorías

Los dos valores corporativos con los que

más se identifi can las asesorías consultadas

son, por orden de menciones: la atención y la

accesibilidad y la profesionalidad de sus con-

sultores.

A partir de ahí cabe la posibilidad de conjetu-

rar que la mayoría de los despachos profesio-

nales parecen identifi carse con la orientación al

cliente y los propios recursos humanos; esto es

la construcción de un equipo profesional esta-

ble y competente, que no debe causar sorpresa

si uno tiene en cuenta que se están referencian-

do dos de los actores fundamentales que inter-

vienen en la cadena de valor de la asesoría: el

cliente y el profesional que satisface la necesi-

dad mediante sus servicios.

Respuestas %

La profesionalidad de sus consultores 67 20,6

La confi anza y el prestigio de su fi rma 58 17,8

La variedad de servicios que ofrece su fi rma 17 5,2

La atención y la accesibilidad 95 29,1

La calidad versus tarifas 35 10,7

El conocimiento de la empresa y la personalización 54 16,6

Total 326 100,0

TABLA 13.Valores corporativos

Otros dos valores que revisten cierta rele-

vancia, aunque con un menor número de men-

ciones, serían la confi anza en el prestigio de

su fi rma y el conocimiento de la empresa y la

personalización.

Quizás lo más sorprendente de esto último

sea que el prestigio de la fi rma ocupe la terce-

ra posición por volumen de menciones. Puede

que ello se deba sencillamente a que la mayoría

de asesorías son pequeñas empresas y como

tales tienen más importancia las relaciones in-

terpersonales asesor-cliente y la profesionali-

dad de los recursos humanos que la imagen de

marca o la notoriedad de la empresa.

Otra posible explicación podría ser que los

asesores interpretasen que para afi anzar una

buena imagen de fi rma y ganarse la confi anza

de los usuarios es condición necesaria imprimir

en la empresa una orientación al cliente y reunir

un buen equipo profesional.

Precisamente, en lo referente a la propia ima-

gen, la mayoría de los despachos considera que

debería tender hacia una mayor combinación

de servicios estandarizados con servicios de

mayor valor añadido (33% de las menciones).

Otras acciones que muchas de las asesorías

querrían acometer para mejorar su propio po-

sicionamiento dentro del mercado serían: una

ampliación del portafolio de sus servicios y/o

ofrecer servicios de mayor valor añadido para

así poder incrementar los niveles de facturación

(ver Tabla 14).

No obstante, parece que este desiderátum

no está traduciéndose en acciones organiza-

tivas concretas que permitan ese tránsito ha-

cia el posicionamiento deseado dado que, tal

y como se ha podido observar en la tabla 11

relativa a las áreas de negocio, el grueso de

los despachos continúa dedicándose a las tres

áreas tradicionales de actividad.



Respuestas %

Servicios de más valor añadido y mayor precio 46 21,6

Servicios estandarizados y bajo precio 9 4,2

Servicios de mayor valor con servicios estandarizados 71 33,3

Reinventar y ampliar el portafolios de servicios 49 23,0

Máxima especialización 38 17,8

Total 213 100,0

TABLA 14.Imagen y Posicionamiento de los servicios del propio despacho

Una última posibilidad digna de mención por

el número de citas recibidas es la tendencia ha-

cia una mayor especialización, pero esta posibi-

lidad adolece de la misma problemática que las

anteriores alternativas.

1.8. La sucesión en los despachos profesionales

Menos de un tercio de las asesorías consulta-

das declara no tener problemas con la cuestión

de la legación o sucesión de sus respectivos

despachos profesionales.

Independientemente de que más de un des-

pacho haya señalado más de una alternativa de

legación, la mayoría de ellos se han decantado

por la transmisión hacia descendientes/parien-

tes más o menos directos (37,5% de las men-

ciones), mientras que la segunda alternativa

más mencionada ha sido la transmisión a los

propios profesionales del despacho.

La tercera y cuarta alternativas, ambas con

un número de menciones muy similar, hacen re-

ferencia a una posible fusión con otra asesoría

o sencillamente decantarse a favor de la venta

del fondo de comercio

f %

Sí 36 28,6

No 90 71,4

Total 126 100,0

TABLA 15.Problemas sucesorios

Respuestas %

Descendientes 60 37,5

Transmisión del fondo

de comercio a terceros

(venta)

26 16,3

Transmisión a los

profesionales del

despacho

45 28,1

Fusión con otros

despachos

28 17,5

Otros 1 0,6

Total 160 100,0

TABLA 16.Perfi l del relevo

Sí No

CAPÍTULO 2

El gran reto de los despachos

profesionales: la diferenciación y la

poca valoración de sus servicios profesionales

“Todos decían que era imposible. Pero llegó él, que no lo sabía... y lo hizo”(Epiclet)

SUMARIO

2.1. Introducción 33

2.2. La naturaleza del “producto” que ofrecen los despachos profesionales 34

2.3. ¿Por qué los despachos deben obsesionarse en incorporar valor añadido a sus servicios? 35

2.4. La diferenciación. Una solución para luchar contra la gran competencia que existe en el sector 36

2.5. El posicionamiento como estrategia de diferenciación 38

2.6. La opinión de los profesionales 40


El gran reto de los despachos profesionales: la diferenciación y la poca valoración de sus servicios profesionales



2.1. Introducción

Cada despacho es un mundo. Tiene su con-

ciencia, sus valores y su forma de hacer las

cosas. Sin embargo, son muy pocos los que

saben transmitir dichas diferencias a su merca-

do y a su entorno. De ahí que la mayoría de

despachos sienten, y así lo manifi estan, que

uno de sus principales retos es “diferenciarse”

para conseguir “una mayor valoración de sus

servicios”.

Aunque siempre ha sido así, hoy en día to-

davía se hace más evidente que sólo tendrán

futuro los despachos que sean capaces de ser

reconocidos en su mercado y en el sector como

despachos “diferentes”, o lo que es lo mismo,

despachos que ofrecen “servicios con valor aña-

dido”. Muchos se preguntarán, ¿y eso cómo se

consigue? La respuesta o la fórmula no la tiene

nadie, pero, sin embargo, está al alcance de to-

dos. Es decir, el “secreto” está en la capacidad

y en el camino que quiera recorrer cada despa-

cho, lo que no es tarea fácil. Visión, constancia,

trabajo, innovación, inversión, detalles, a largo y

medio plazo, observación y aprendizaje, serían

algunas de las palabras que sin duda formarán

parte del itinerario que cada despacho deberá

recorrer para alcanzar el objetivo.

¿Cómo empezar? La mayoría de despachos

suelen centrarse en lo funcional, es decir, en

“lo que ofrecemos”, y en nuestra opinión esa

perspectiva es equivocada. Lo que deberían

hacer es profundizar y preguntarse en el “cómo

lo hacemos”. Ahí está la clave, cambiar ese

paradigma es una tarea de titanes, sólo al al-

cance de líderes o empresarios con una gran

visión y coraje. En el fondo estamos hablando

de estrategia. Acometer esta tarea es lo primero

que deberá realizar la dirección del despacho,

trasladándolo a continuación a toda la plantilla

para que toda la organización la haga suya. En

defi nitiva, la personalidad, la identidad, la forma

de ser, o lo que es lo mismo, “cómo hacemos

las cosas” y “cómo trabajamos aquí” son con-

ceptos o valores que deben crecer dentro de

la organización. Es una labor de largo recorrido

y que con los años periódicamente deberá re-

visarse y adaptarse al mercado y a las nuevas

necesidades de los clientes.

¡Atención! No estamos hablando sólo de un

mero ejercicio de marketing y comunicación. Es

algo más complejo y profundo, pues afecta a

toda la organización; recursos humanos, pres-

tación de los servicios, relación con los clientes.

En resumen, si queremos diferenciarnos, de-

bemos ser diferentes. Y para ello, hay que po-

nerse manos a la obra.

Antes de entrar en materia, y como peque-

ño homenaje a una gran fi gura del mundo del

derecho, reproduciremos unas palabras del

ya desaparecido Ilustre profesor Rodrigo Uría

que de una forma premonitoria pronunció hace

prácticamente 20 años:

“ En nuestros días se está imponiendo un

modelo en el que los profesionales es-

tán pasando de ser libres dentro de un

mercado de servicios a ser asalariados en

una gran organización.

Los profesionales españoles necesitan

de un cambio drástico para poder com-

petir con las sufi cientes garantías con sus

homólogos comunitarios, ya que éstos

últimos tienen una mayor tradición, y a

veces una mejor formación en el ejercicio

profesional moderno.

Todo ello me hace pensar que el ámbito

español de las profesiones liberales se

verá cada vez más penetrado, en el seno

del gran mercado único, por profesiona-

les de países comunitarios con tradición

más antigua en el ejercicio profesional



más moderno, con un nivel de formación

superior al nuestro, y por fi n con el apoyo

de sus grandes clientes multinacionales

presentes en España cada vez más.

Tenemos, pues, los profesionales libera-

les españoles una triple posibilidad:

• O dejamos de ser profesionales verda-

deramente libres para convertirnos en

profesionales asalariados de la gran in-

dustria o del Estado.

• O manteniéndonos como profesionales

de ejercicio unipersonal, actuamos so-

bre mercados locales o provinciales.

• O bien adquirimos los grados nece-

sarios de formación, mentalidad me-

tanacional, dimensión y organización

que nos permita mejorar drásticamente

nuestra competitividad.

En este capítulo nos limitaremos a dar algu-

nas pinceladas sobre este gran reto que tienen

los despachos profesionales para diferenciarse.

En el próximo profundizaremos en ello.

2.2. La naturaleza del “producto” que ofrecen los despachos profesionales

Al hablar del valor añadido de los servicios es

fundamental detenernos un momento para ver

cuál es la naturaleza de los mismos, sin entrar

en el detalle de cada especialidad. Veamos:

El “producto” del despacho

Servicios de naturaleza jurídica y económica

Características:

1. Intangibilidad. El servicio tiene conse-

cuencias pero no forma.

2. Inseparabilidad. La producción del servi-

cio exige la participación del cliente.

La casuística es altamente variable. Finalmen-

te, sólo constatar que adicionalmente a la gran

diversidad de consultas y casuística posibles, la

percepción de la calidad de la respuesta facilita-

da dependerá de cada uno de los clientes. Este

hecho provoca que la misma actuación, pueda

ser valorada de forma diferente, en función de

las expectativas de quien la recibe.

A partir de las características de los servicios

expuestas, se pueden alcanzar dos grandes

conclusiones:

1. El servicio se produce en tiempo real.

El servicio no se produce en una cade-

na de montaje de una fábrica, ni pasa un

control de calidad que evite que el clien-

te pueda percibir un error de producción.

De hecho, cuando hacemos un control de

calidad, preguntándole al cliente su satis-

facción con el servicio recibido, éste ya se

ha producido. El servicio debe producirse

asegurando su calidad mientras se produ-

ce, debido a que el control de calidad no

permite reaccionar a tiempo.

2. La percepción de la calidad del servicio

es altamente subjetiva. El servicio crea

siempre expectativas de calidad y nadie

espera recibir un servicio defectuoso. Sin

duda, el cliente dará al servicio un valor

en función de su propia valoración y ex-

periencia, y lo hará independientemente

de las cualidades técnicas que el servicio

en sí pudiera tener. Consecuentemente

en un entorno de servicios, gestionar las

expectativas iniciales del cliente es una ne-

cesidad ineludible, para así poder asegurar

una percepción satisfactoria.

De todo lo anterior se deduce que deben de

existir una serie de elementos determinantes

que faciliten la gestión del servicio tales como:



• Fiabilidad. Hacerlo bien a la primera, cum-

plir los acuerdos.

• Capacidad de respuesta. Asegurar las

posibilidades necesarias para poder cumplir

los acuerdos y hacerlo bien a la primera.

• Competencia. Disponer de los conoci-

mientos técnicos y las habilidades nece-

sarias para asegurar la capacidad de res-

puesta.

• Comprensión. Entender claramente las ne-

cesidades explícitas e implícitas del cliente.

Empatía.

• Accesibilidad. Garantizar que el cliente

pueda contactar fácilmente.

• Comunicaciones. Asegurar que el cliente

reciba información puntual de los temas de

su interés.

• Cortesía. Garantizar que las interacciones

se produzcan de forma amable y agradable

para el cliente.

• Retroalimentación. Disponer de sistemas

que nos permitan disponer de información

respecto de la percepción del cliente.

Gestionar todos los elementos para, de esta

forma, poder asegurar un alto nivel de servicio

es sinónimo de gestionar la calidad, y por tanto

de aportación de valor añadido.

2.3. ¿Por qué los despachos deben obsesionarse en incorporar valor añadido a sus servicios?

Realmente, ésta es la pregunta del millón. En

un sector en que la mayoría de fi rmas tienen un

portafolio similar, lo difícil es dar con aquello que

enamore al cliente. Evidentemente, no es sufi -

ciente con ser diferente o con dar valor añadido

a lo que estamos haciendo, así, en abstracto.

Ante todo, hay que pensar a quién dirigimos

nuestros servicios. A partir de aquí, podremos

determinar qué es lo que el receptor fi nal va-

lora y qué es lo que ve como agradablemente

diferente. De lo contrario, si no seguimos estos

pasos, nuestro trabajo se acabará perdiendo.

La idea que sí nos gustaría transmitir en este

libro es que la posibilidad de dar valor añadido

está al alcance de cualquier despacho, tenga

el tamaño que tenga. Siempre y cuando sepa

hacia dónde quiere ir. Y es que lo importante es

saber dónde queremos competir, y si estamos

dispuestos a ser “corredores de fondo”.

¿Por qué es importante ofrecer servicios de valor añadido?

Son varias las ventajas:

• Mayor y mejor retención del cliente (menor

tasa de abandono o baja de clientes).

• Posibilidad de poder aplicar, o que nos

acepten tarifas/honorarios más elevados.

• Aún con ciertas difi cultades, pero tenemos

más oportunidades de crecer orgánica-

mente que la competencia.

• Valores y cultura de empresa “ganadores”.

Nuestro despacho está más preparado

para competir.

Volvamos a la pregunta del principio:

¿Cómo puede conseguir un despacho dar valor añadido a sus servicios?

Algunas ideas y propuestas:

• La situación más extrema sería, creando

servicios totalmente nuevos. Por ejemplo,

los primeros que ofrecieron asesoramiento

en derecho de las nuevas tecnologías.

• Dar valor añadido mejorando la forma de

prestar los servicios. Por ejemplo por la in-

troducción de nuevas tecnologías.



• Añadir nuevas prestaciones a un antiguo

servicio.

• Cambio en la forma de presentar y ofrecer

un servicio. Por ejemplo, en el modo de dis-

tribución, comunicación y comercialización

de un servicio.

• Modifi cación en el modo de facturar un ser-

vicio. Por ejemplo, decidir establecer cuo-

tas para el servicio de asesoramiento.

Dado el grado de competencia existente en

el sector de los despachos profesionales, las

fi rmas que no trabajen por dar valor añadido a

sus servicios están expuestas a grandes ries-

gos. Sus servicios se verán sometidos al cam-

bio en las necesidades, gustos y caprichos de

los clientes, así como a las amenazas de las

nuevas tecnologías, a unos ciclos de vida cada

vez más cortos y a una competencia nacional y

extranjera creciente.

¿Qué motivos inducen o deberían inducir

a los despachos a crear nuevos servicios o

a modifi car los existentes?

• De mercado. El lanzamiento de nuevos

servicios o el dar mayor valor añadido a los

existentes sitúa al despacho en una mejor

situación competitiva. Los despachos que

deseen ser competitivos deben orientarse

al cliente e investigar el mercado para pro-

porcionar aquellos servicios que sean de-

mandados.

• Estratégicos. La búsqueda de diferencia-

ción y de dar valor añadido a los servicios

puede perseguir, por parte del despacho,

explotar al máximo el segmento de merca-

do que ocupa; ocupar un nicho del merca-

do en el que no se sitúan otros despachos

y conseguir así atender a una demanda

insatisfecha; defenderse de los competido-

res (a veces los despachos crean servicios

para reaccionar ante las innovaciones de la

competencia).

• Los servicios básicos son fácilmente imita-

bles. En general, no pueden patentarse y las

barreras de entrada son débiles. Una bue-

na forma de defenderse de la competencia

podría ser mejorar la calidad del proceso

de prestación de los servicios. En defi nitiva,

dar un mayor valor añadido al servicio.

• Técnicos: aprovechar los medios y proce-

sos que se tienen para prestar los servicios

que actualmente ofrece el despacho.

• De rentabilidad: incrementar los benefi cios,

o combatir la estacionalidad de las ventas.

Por ejemplo, pensemos en un despacho

que sólo se dedique a las rentas.

• De dinámica: el despacho debe proporcio-

nar una imagen de estar al día y de poseer

capacidad de renovación de sus servicios.

• Exigencias legales: en la actualidad el cum-

plimiento de determinadas normativas se

traduce en la creación de nuevos servicios

o en la revalorización de otros ya existentes,

en su abandono o en su modifi cación.

• La presión social, ante unos determinados

intereses o valores, puede ser también una

fuerza que incide en el desarrollo de nuevos

servicios.

2.4. La diferenciación. Una solución para luchar contra la gran competencia que existe en el sector

La competencia en este sector es, como en

muchos otros, muy acusada. Sobre todo es

evidente por la existencia de un gran número

de pequeños y medianos despachos que se

disputan el asesoramiento de las pequeñas y

medianas empresas.

La clave para hacer frente a esta competen-

cia es diferenciarse, ganando la confi anza del



cliente y ofreciéndole un servicio de calidad por

unos honorarios razonables. Y esto, sobre todo

en un momento como el actual, en el que la cri-

sis acecha y nos exige una continua capacidad

de reinventarnos.

Como sabemos, la competencia entre los

grandes despachos suele basarse en dos fac-

tores: el prestigio y el precio, mientras que en

los medianos y pequeños cobra cada vez más

importancia el tema de los honorarios. Estos

aspectos son especialmente relevantes en los

casos en los que la calidad del servicio se pre-

supone o se considera que éste puede llegar a

estar estandarizado (como puede ser la cum-

plimentación de impresos, llevanza de contabi-

lidad, etc.). En los casos en los que se requiere

un servicio más personalizado (como la reso-

lución de un tema de planifi cación fi scal o re-

estructuración laboral y mercantil, por ejemplo)

prima más el prestigio de la fi rma y la especiali-

zación de sus profesionales. De todos modos,

precisamente en este libro intentaremos encon-

trar otras formas de diferenciarnos. Por ejem-

plo, en la personalización de los servicios.

En la actualidad, existen en España aproxi-

madamente un total de 150.000 despachos

profesionales clasifi cados bajo el CNAE 7412.

Hay que destacar como nota signifi cativa que

entre ellos, la gran mayoría son personas físicas,

siendo el resto (aproximadamente 50.000 enti-

dades), mayoritariamente sociedades limitadas.

Por tanto, la estructura del sector de despa-

chos profesionales en España viene marcada

por ese número tan elevado de despachos, así

como por su grado de heterogeneidad, pues

fi rmas grandes conviven con las medianas y las

más pequeñas.

Mientras hay quien cree que fi nalmente sólo

quedarán las grandes fi rmas y las boutiques del

derecho, también los hay, y muchos, que pien-

san que estos tres tipos de despachos pueden

convivir armónicamente, cumpliendo cada uno

de ellos su función.

También podemos segmentar el sector se-

gún su ámbito funcional, entendiendo por éste

no las áreas de actividad o de negocio con-

cretas, sino la orientación dada a los servicios

profesionales prestados. Sin lugar a dudas, éste

también es un modo de diferenciarse. En este

sentido, podemos distinguir entre:

• El despacho que ofrece un servicio global

y/o integral.

• El despacho que ofrece unos servicios muy

especializados y que suele recibir el nombre

de boutique.

• El despacho multidisciplinar, que ofrece

servicios relativos a diferentes áreas de es-

pecialidad.

Lo que sí está claro es que, se trata de un

sector muy competitivo. En estos últimos años

la competencia ha aumentado muchísimo. Hay

despachos que han crecido y otros que han

irrumpido por primera vez, ya sea porque proce-

den del extranjero, o bien porque se han creado

recientemente y han tenido un rápido crecimien-

to. En cuanto a los que vienen de fuera, la ma-

yoría son del Reino Unido y de EEUU, su tama-

ño suele ser mediano o pequeño y casi todos se

han situado en Madrid y en Barcelona.

Por otra parte esta gran competencia es per-

cibida o sentida por la mayoría de despachos

en su día a día. Son conscientes de que son

muchas las entidades que se dedican a la mis-

ma área de negocio que ellos, y que además

abarcan un ámbito geográfi co común. De he-

cho, la mayoría puede llegar a cuantifi car hasta

más de 50 competidores en su mismo radio de

acción.

Es obvio que hoy existe una mayor compe-

tencia en el mercado dado que las estrategias

comerciales de todas las fi rmas son parecidas y

no existe una clara segmentación diferenciada.



Además, tal como hemos indicado, la oferta es

cada vez mayor. Se trata de un mercado cerca-

no a un nivel de saturación, en el que a veces,

la única forma de crecer es arañando cuota de

mercado a otros despachos.

En esta situación, el cliente se ha dado cuen-

ta de su clara soberanía. Ha visto que puede te-

ner un poder de compra y un poder de presión

mucho más fuerte en relación a los asesores. Y

en este sentido, las fi rmas han de tener capaci-

dad de reaccionar.

También esta competencia se ha visto refl e-

jada en la forma de ofrecer los servicios. Hoy

ya no existe un cliente cautivo, pues cambia de

asesor según la especialidad o como mejor le

convenga. Podríamos decir que la clientela es

menos fi el, pues se agarra a la mejor oferta en

cada momento.

La necesidad de diferenciarse también se

ve refl ejada en la forma de gestionar los des-

pachos. Está claro que si ésta no se replantea,

difícilmente puede actuarse sobre los servicios.

Afortunadamente, hoy los despachos se han

profesionalizado y se sienten empresas. Esto ha

tenido repercusiones claras. Por una parte, en

las herramientas de gestión utilizadas: hoy ha-

blar de calidad, marketing o recursos humanos

ha dejado de ser algo extraño en las fi rmas. Asi-

mismo, fi nalmente se ha entendido que los des-

pachos se han de gestionar empresarialmente.

2.5. El posicionamiento como estrategia de diferenciación

Evidentemente, trabajar para que nuestros

servicios mejoren y tengan un valor añadido es

importante, pero también lo es que el cliente sea

consciente de ello. Por ello, en un tema como

el que estamos tratando, el posicionamiento no

podía quedar de lado.

¿Qué es realmente el posicionamiento?

Es, como casi todas las cosas en marke-

ting, una cuestión de percepción, y consiste

en conseguir que nuestra marca se grabe en

la mente de nuestros clientes potenciales en la

forma que a nosotros nos convenga y asociada

al concepto que hayamos defi nido previamente

(precisamente, con la visión de nuestra fi rma).

¿Por qué es una cuestión de percepción?

Porque no importa si nuestro servicio es mejor,

más duradero, de más calidad, etc., si el cliente

no lo percibe realmente así. Dicho más clara-

mente: el posicionamiento no tiene nada (o muy

poco) que ver con la realidad, sino con la forma

en que los clientes nos ven. Claro que, obvia-

mente, si la realidad coincide con el posicio-

namiento que queremos, tanto mejor, y sobre

todo será mucho más fácil conseguirlo.

Pero lo que en realidad subyace en las es-

trategias de posicionamiento es lograr destacar

un “elemento diferencial” de nuestro servicio

respecto a su competencia. Algo que lo hace

distinto, mejor, más atractivo, más deseable. Y

no importa si es algo objetivo, como ser más

barato, o algo tremendamente subjetivo.

La importancia del posicionamiento y la fuer-

za que ejerce sobre las decisiones de contra-

tación de los servicios justifi can que muchos

despachos gasten mucho en posicionar sus

servicios. Sin embargo, no es una cuestión ex-

clusivamente de dinero. La clave la podríamos

situar en tres aspectos:

• La necesidad que la oferta de servicios del

despacho sea muy clara, muy concreta y

pueda defi nirse en muy pocas palabras.

Si no somos capaces de hacerlo, es difí-

cil conseguir un buen posicionamiento en

la mente de los clientes. Porque el posicio-

namiento implica asociar lo que ofrecemos



con una idea muy concreta.

• La marca. Es importante que la marca de la

fi rma tenga un cierto prestigio.

• Sobre todo, la diferenciación. El posiciona-

miento es el resultado de la comparación

que el mercado hace entre las múltiples

propuestas que lo impactan, quedándose

naturalmente con aquella que es percibida

como diferente y mejor.

Tal como hemos dicho, la riqueza del posicio-

namiento radica no sólo en su sencillez para ser

entendido, sino también en las múltiples opcio-

nes que nos ofrece. Éstas las podemos agrupar

del siguiente modo:

• Características diferenciales del servicio.

• Benefi cios que el servicio ofrece.

• Periodicidad en su uso.

• Tipo de cliente al que va dirigido.

• Comparación con respecto a la competen-

cia. Es decir, las ventajas diferenciales con

Algunas causas que hacen que los clientes no valoren los servicios de los Despachos Profesionales

Nosotros hemos elaborado una lista de posibles

causas por las que los servicios no se valoran lo su-

fi cientemente. Por supuesto que la lista está abierta,

pues cada cliente puede dar su opinión personal.

En primer lugar, y como es natural, la falta de ni-

vel técnico. Los errores en asesoramiento se pagan

caros, sobre todo teniendo en cuenta que existe una

gran oferta en este sentido. Si bien equivocarse es

de humanos, hay errores que le pueden costar muy

caros a una empresa, y por extensión, a la propia

fi rma.

Evidentemente, el precio es otro motivo. Pero

en realidad, no porque sea caro, sino más bien por

ser injustifi cado. El cliente, en muchos casos, tie-

ne conocimientos de Derecho (incluso, a menudo,

muchos, por ser un asesor interno de la empresa el

interlocutor), y por tanto, en muchos casos, puede

hacerse una idea del esfuerzo y la difi cultad que ha

costado aquel asesoramiento.

La falta de ética también la acaba penalizando el

cliente.

Otra de las causas que hacen que los clientes no

valoren sufi cientemente los servicios es el intrusis-

mo.



2.6. La opinión de los profesionales

Nosotros hemos querido recabar la opinión de

algunos profesionales para saber porqué creen

que los clientes no valoran lo sufi ciente el servicio

de asesoramiento. A continuación relacionamos

algunas de las respuestas que nos han dado.

“” ¿Por qué cree que a veces el cliente no

valora lo sufi ciente el servicio de aseso-

ramiento?

José Mª Romero Fajardo.

Socio Director. Corporate

Alia Abogados

Bueno, en mi caso, puedo decir que los clientes

-que lo son desde hace muchos años, llamémos-

les “tradicionales”- nunca, sinceramente, he ob-

servado que no valorasen nuestro servicio, sino

todo lo contrario, somos los que somos gracias a

la confi anza que esos clientes siempre nos han

manifestado, incluso en tiempos difíciles, y por

ello mi total y absoluto agradecimiento a todos

ellos. Sí que es cierto que en temas de clientes

puntuales u “ocasionales” hay veces que nos

podemos sentir poco valorados pero creo que

es por falta de conocimiento mutuo o por falta

de capacidad de concreción de lo que debe ser

objeto de consulta o actuación.

Antonio Durán-Sindreu

Buxadé.

Socio Director Durán-

Sindreu, Asesores Legales y

Tributarios

En gran parte porque no “tenemos tiempo” de

explicarle con calma al cliente todo el trabajo que

le hacemos. Habríamos de hacer un gran esfuer-

zo en explicarle qué representa cumplimentar la

declaración de un impuesto, atender un requeri-

miento, estar al día, analizar o contestar adecua-

damente a la pregunta que se nos ha hecho. No

se trata de “no saberse vender” pero la realidad

es esta.

respecto a la misma. No puede hablarse de

elementos diferenciales si no se comparan

con algo.

En defi nitiva, la ventaja competitiva de un ser-

vicio de asesoramiento jurídico es una caracte-

rística que lo hace diferente de los demás y le

permite alejar a la competencia. En ella deben

concurrir ciertas características. Debe ser:

• Duradera en el tiempo.

• Relevante.

• Percibida como ventaja.

El tercer punto, aunque parezca evidente es

importante. No nos cansaremos de insistir de

que por muchas maravillas que tenga el servicio

que ofrecemos, de poco nos sirven si el cliente

no las percibe como tales. Por tanto, saber co-

municar bien los elementos diferenciales de un

servicio es fundamental.

Dicho lo anterior, estamos en condiciones

de defi nir cuál debe ser el proceso de posicio-

namiento. En el fondo, lo que haremos es una

recopilación de cuanto hemos dicho.

1. Identifi car las ventajas competitivas posi-

bles para sustentar un posicionamiento.

2. Elegir las ventajas competitivas adecua-

das, apoyándose, naturalmente, en aque-

lla o aquellas que sean perdurables, rele-

vantes y percibidas como ventajosas.

3. Comunicar y presentar al mercado el po-

sicionamiento elegido, algo fundamental

para que el posicionamiento realmente

pueda calar en la mente del cliente.



Pedro Cambas Domènec.

Socio Director. Addiens

Asesores, S.L.

Los servicios jurídicos siempre han sido muy va-

lorados por el cliente. La opinión del abogado era

respetada, su profesión reputada y sus honora-

rios aceptados, casi sin discusión. En ocasiones,

inclusive, unos altos honorarios eran sinónimo

de calidad. En los últimos 10 o 15 años, la si-

tuación ha empezado a cambiar. La profesión de

abogado se ha proletarizado, al tiempo que se

ha masifi cado con una oferta importante y de

calidad. Ello hace que determinados servicios

jurídicos no se diferencien ya de cualquier otro

servicio. Algo que les está quitando prestigio y

los asimila a cualquier otro intangible o elemen-

to incorporal con las difi cultades de valorar y

pagar aquello que no se ve. También el nivel

cultural de la sociedad es mayor y, por tanto,

menor la relevancia del “letrado “, como casi

el único que podía entender determinadas si-

tuaciones.

En el plano económico, la abundante oferta y

ciertos abusos del pasado, junto con la situación

de crisis, están presionando a la contención de

honorarios.

Lluís M. Garrido Gómez.

Abogado-economista. Socio

Grup Cade Consultors

En nuestro país, a menudo el servicio de ase-

soramiento es percibido por muchas empresas

(especialmente las de reducida dimensión y los

empresarios individuales), como un mal nece-

sario, derivado de la obligación de cumplir con

la legalidad vigente. El conocimiento en el ám-

bito del asesoramiento legal sólo es reconocido

como un tangible verdaderamente valioso por

aquellas empresas donde precisamente existe la

cultura de la mejora continua, donde la búsque-

da de la excelencia es connatural a su actividad

productiva, sea ésta la que fuere.

Jaume Sitjar Ramis.

Socio-gerente fundador de

Penta Asesores

A mi personal le suelo decir que tengan en cuen-

ta que muchas veces el cliente –sobre todo el

autónomo y microempresario- nos percibe como

un mal necesario para enfrentarse a un enemigo

insalvable para él como es la Administración y la

selva burocrática y normativa.

Si solamente acudieran a nuestros despa-

chos para un asesoramiento, sin gestiones com-

plejas del día a día que oscurecen el consejo, su

percepción sería mucho más positiva.

Podría compararse a una consulta médica:

si acudimos a un médico para un diagnóstico y

salimos con uno acertado o un “no te preocu-

pes, no es nada”, nuestra valoración es más alta

que si debemos acudir a análisis, radiografías o

incluso una intervención quirúrgica o sesiones

de rehabilitación para quedar igual de bien.

Y fi nalmente está la cuestión del precio. Un

buen asesoramiento no puede medirse solamente

por el tiempo dedicado sino por el resultado ob-

tenido. Una consulta de una hora puede suponer

importantes benefi cios o ahorros para el cliente

y no se puede minutar solamente por el baremo

horario.



Juan Pedro Hoya Muñoz.

Socio Director. Emin

Abogados y Asesores

Probablemente el exceso de competencia de los

últimos años ha provocado que sea muy sen-

cillo tener acceso a alguien que te da consejos

legales gratuitamente o por precio muy bajo, y

eso lleva a que cuando quieren solicitarlos de

profesionales consideren que no necesitan abo-

nar esas tarifas. Muchos creen que leyendo algo

por Internet, más algo que le dijo no se quién,

más la experiencia que creen tener en ese tema,

ya saben sufi ciente del asunto y no necesitan

un abogado más que para que les confi rme su

acierto (y en el fondo, para tener a alguien a

quien responsabilizar en caso de error).

De todas formas no descarto la autocrítica:

que nosotros mismos, los abogados, no haya-

mos sabido explicar sufi cientemente al mercado

los benefi cios que conlleva el asesoramiento

preventivo, el precio adecuado al servicio que

se presta y la importancia de contar con ese

consejo antes de realizar muchas de las opera-

ciones cotidianas en la vida de una persona o

empresa.

Antonio Sánchez Gervilla.

Abogado. Socio-Director

de Sánger Abogados y

Asesores fi scales

En mi opinión, tres factores confl uyen principal-

mente para que se dé esta percepción:

El primero de los factores sería la facilidad de

acceso a la profesión: en este sentido, si com-

paramos el proceso que siguen nuestros países

vecinos para acceder a la profesión de abogado,

nos daremos cuenta que en España el acceso es

mucho más fácil y menos exigente, lo que de

suyo conlleva, una peor calidad de los trabajos,

sobre todo al inicio de sus carreras. Así, el hecho

de que un abogado recién salido de la universi-

dad pueda acceder al ejercicio de la abogacía en

las mismas condiciones que un profesional con

10 o más años de experiencia, da como resulta-

do una peor calidad en la prestación del servicio

por falta de experiencia, lo que se traduce en

una percepción negativa del cliente para con

toda la profesión, sin importar la experiencia de

unos o de otros.

El segundo, fruto o consecuencia del ante-

rior, sería el alto ratio abogado/habitantes: Es-

paña es uno de los países del mundo con el

ratio más alto en número de abogados/número

de habitantes; así, a modo de ejemplo, en Ingla-

terra hay 12.000 abogados (barristers) para 60

millones de habitantes (ratio de 1 abogado por

cada 5000 habitantes) mientras que en España

hay 135.000 abogados para 45 millones de habi-

tantes (ratio de 1 abogado por cada 330 habitan-

tes). Lo anterior, de forma lógica, crea una fuerte

competencia en el sector, que da lugar a que

muchos compañeros, por pura supervivencia,

estén dispuestos a coger los asuntos al precio

que sea, lo que también repercute de forma ne-

gativa, y mucho, en la imagen global del sector.

Por último, la grave crisis económica y fi -

nanciera que estamos padeciendo ha provocado

que la facturación global en servicios jurídicos

se haya reducido en muchos millones de euros;

traduciéndose, a su vez, en una presión a la

baja por parte de los clientes en la fi jación de

los honorarios, con la excusa que hay otros

compañeros que prestan el mismo servicio más

barato. La consecuencia de todo ello, es que en

la mayoría de los casos se acceda a dichas pre-

siones, precisamente, para no perder más factu-

ración y clientes en la actual coyuntura y espe-

rar tiempos mejores, lo que indudablemente, de

igual forma incide negativamente en la imagen



de los abogados.

Podríamos citar otros factores que también

inciden de forma negativa en la percepción de

los clientes, como por ejemplo: las agresivas

campañas de marketing de grandes compañías

de servicios jurídicos, que venden “por una

cuota irrisoria” los servicios de un abogado las

24h del día, 365 días al año; o las franquicias

del sector, que últimamente se han puesto de

moda. Haciendo parecer que la prestación de un

servicio que requiere una gran capacidad inte-

lectual y grandes dosis de sacrifi cio, además de

talento, pueda ser desempeñado por cualquiera,

en cualquier momento y a un precio ínfi mo.

No obstante lo anterior, quisiera apuntar dos

refl exiones: por una parte, confío en que la en-

trada en vigor de la ley de acceso a la abogacía,

Ley 34/2006, de 30 de octubre, traiga consigo la

corrección del primer y segundo factor, y con

ello, una mejor valoración global de la profesión

a medio plazo; por otra, a pesar de que la ima-

gen del sector a veces no esté sufi cientemente

valorada por el público en general, estoy con-

vencido de que España es uno de los países que

goza de los mejores juristas a nivel mundial.

Para concluir, permítanme la licencia de citar

a Isaac Asimov: “La suerte favorece sólo a la

mente preparada”.

Luís Guerra Carbajo.

Socio de Alt Asesores

Legales y Tributarios S.L.

Nosotros no creemos que los clientes no valoren

los servicios jurídicos, es más todo lo contrario,

creemos que al ser servicios de valor añadido

son servicios muy bien valorados por los clien-

tes.

¿Cuál es el problema en las asesorías¿ Lo que

nos ocurre en los despachos profesionales es

que al integrar estos servicios jurídicos dentro

del concepto de la iguala lo que estamos ha-

ciendo es minusvalorar este servicio. Desde ALT

Asesores entendemos que la forma para que se

valore el servicio jurídico es realizarlo por per-

sonas especializadas (integradas o incorporadas

o no en el despacho, depende del tamaño y es-

pecialización del mismo) y con presupuesto y

gestión independiente de la gestión o servicios

recurrentes.

Javier Cid-Harguindey.

Abogado. Medina Cuadros

y Asociados

En general, sólo se va al dentista cuando existe

un persistente dolor de muelas. En el mundo

jurídico, pasa lo mismo: distinguiendo entre el

derecho y la acción –que no es otra cosa que

el derecho “en pie de guerra”- con frecuencia

sólo se acude al profesional de la abogacía para

iniciar o defenderse de cualquier acción olvidan-

do que un buen asesoramiento jurídico previo

hubiera podido evitar “poner en pie de guerra”

a los derechos en confl icto.

Ángel Ramiro Barroso.

Departamento contable y

fi scal de Medina Cuadros

Abogados

Por lo general, los clientes están inmersos en

conseguir mantener o aumentar su negocio y

en conocer y controlar internamente el mismo.

El servicio de asesoramiento lo ven como un

servicio externo que les supone un coste aña-

dido. Además, en muchos casos, especialmente

en las empresas medianas o pequeñas, lo tie-

nen contratado porque les resulta obligatorio,

sin interesarse en obtener el máximo provecho



que pueden sacar del mismo. A esto se les une,

la falta de preparación y conocimiento en dicha

materia, que les resulta más un obstáculo que

un benefi cio.

Juan Estringana López.

Director Gerente de

IUSTIME, Red Europea de

Asesorías

Si hacemos una refl exión el cliente de aseso-

ría, sigue pensando en el despacho profesional

como un gestor de documentación. Esto lleva al

engaño que la consideración del profesional es

la de manipulador de documentación sin valor

añadido. Si a esto le sumamos que los despa-

chos dan poca información a los clientes y lo ha-

cen tarde y sin valor real para el cliente (balan-

ces, informes laborales, auditorías de gestión,

apalancamientos fi nancieros, deudas no detec-

tadas, existencias brutales, etc.), confi rman la

poca validez del trabajo y el valor que un asesor

debe dar a sus clientes.

Estos son motivos históricos que crean una

mala fama y un pésimo sistema de comunica-

ción e información con el cliente.

Asesor Anónimo

El actual entorno económico está haciendo ma-

durar a clientes y abogados, pero creo que los

primeros lo están haciendo a una velocidad muy

superior, y los abogados están tardando en res-

ponder. El cliente se da cuenta de que puede

encargar dos cosas a un abogado y que, para

él, cada una tiene un valor diferente, aunque

los asuntos los haga el mismo abogado. Y su

disposición a pagar será muy diferente por cada

una de ellas, dependiendo del valor que el abo-

gado haya sido capaz de crear para él. En muy

pocos casos el cliente será receptivo al tiempo

que el abogado tarda en hacer el asunto, igual

que nosotros ante dos cuadros del mismo autor

no nos preguntamos el tiempo que el pintor ha

invertido en cada uno de ellos a la hora de exa-

minar su precio.

Con el esfuerzo ocurre lo mismo. Muchas ve-

ces los abogados se quejan de lo que les cuesta

sacar algún asunto y se consideran mal paga-

dos. Pero la realidad es que, en muchas ocasio-

nes, al cliente le han aportado poco valor y de

ahí la reticencia del cliente a tener en cuenta

el esfuerzo del abogado y a pagar una cantidad

que le parezca justa respecto al esfuerzo.

La verdad es que cuando escuchas a un

cliente argumentar en contra de la facturación

por horas te hace refl exionar. Y cuando hablo de

facturación por horas incluyo también facturar

por unos criterios orientadores de honorarios,

porque ambos sistemas alejan al abogado de la

facturación en función del valor creado al cliente

y de la realidad económica de nuestros clientes.

No obstante, la medición del tiempo seguirá

siendo clave para los despachos, pero única-

mente para analizar el coste interno de nues-

tros servicios, y así analizar en qué asuntos nos

conviene involucrarnos y en los que no, desde

un punto de vista económico (pueden existir

motivos para asumir expedientes de baja o nula

rentabilidad).

En defi nitiva, mucho cuidado en confundir el

valor de nuestros servicios con el precio.

CAPÍTULO 3

Un análisis al portafolio de servicios que ofrece

un despacho profesional“La duda es uno de los nombres de la inteligencia”

(Jorge Luis Borges)

SUMARIO

3.1. Una defi nición “ofi cial” de los servicios del Despacho Profesional 49

3.2. Un chequeo al portafolio de servicios de un Despacho Profesional 50

3.3. Tipos de especialidad y servicios que ofrecen los Despachos Profesionales 54

3.4. Algunas opiniones 57


Un análisis al portafolio de servicios que ofrece un despacho profesional



3.1. Una defi nición “ofi cial” de los servicios del Despacho Profesional

En primer lugar si acudimos a la norma UNE

66229:2003 encontraremos la siguiente defi ni-

ción “sistemas de gestión de la calidad. Guía

para la aplicación de la norma UNE-EN ISO

9001:2000 en los despachos profesionales,

económicos y/o tributarios” se refi ere a un ám-

bito de aplicación en despachos profesionales

jurídicos, económicos y/o tributarios.

Se trata, por tanto, de un espectro muy am-

plio que comprende desde los bufetes de abo-

gados, en sus diversas especializaciones y or-

ganizaciones, hasta los de asesores, auditores,

consultores y gestores dedicados a ámbitos

fi scales, contables, laborales y de consultoría o

consulting empresarial de todo tipo. También de

aquellos otros asimilados o semejantes a estos.

Se excluirían de aquí, en principio, los gabinetes

técnicos, los estudios de arquitectura y urbanis-

mo y aquellos otros de naturaleza fundamental-

mente técnica.

En la defi nición de producto del despacho

profesional, que equipara a los servicios que

ofrece a sus clientes, señala “entre los servi-

cios prestados por un despacho profesional

se encuentran, entre otros, el asesoramiento

jurídico, fi nanciero y contable, laboral, fi scal,

en nuevas tecnologías y protección de datos,

asistencia jurídica y contenciosa, auditoría de

cuentas, etc.”

Como vemos, la norma deja abierta la puerta.

LA INTANGIBILIDAD DE LOS SERVICIOS

Cuando entramos en una tienda podemos

mirar, tocar, oler o ver como funciona una

cosa. A veces, incluso, podemos devolverla

si nos ha decepcionado. En el sector de los

servicios, esto es distinto. Los servicios son

intangibles, por lo que el posible cliente de-

berá basarse en el prestigio de la fi rma, sus

apariciones en medios de comunicación, ex-

periencias de conocidos, la imagen de la web,

de la persona que le presenta la fi rma, pero

sobre todo, y muy especialmente, en el por-

tafolio de servicios.

En efecto, los servicios son esencialmente

intangibles. Con frecuencia no es posible gus-

tar, sentir, ver, oír u oler los servicios antes de

comprarlos. Se pueden buscar de antemano

opiniones y actitudes; experiencias previas,

al cliente se le puede dar algo tangible para

representar el servicio, pero a la larga la com-

pra de un servicio es la adquisición de algo

intangible. Se deduce que la intangibilidad es

la característica defi nitiva que distingue pro-

ductos de servicios y que intangibilidad sig-

nifi ca tanto algo palpable como mental. Por

eso, precisamente, aquello que más valora el

cliente son cuestiones, en la mayoría de ca-

sos, mentales y emocionales.

No debe olvidar...



3.2. Un chequeo al portafolio de servicios de un Despacho Profesional

Del mismo modo que es importante acotar

el segmento del mercado al que quiere dirigirse

un despacho, para poder dar valor añadido a

los servicios que ofrece es fundamental poder

acotar su portafolio. Es decir, decidir qué servi-

cios quiere ofrecer, teniendo en cuenta sus re-

cursos y características, así como sus clientes

potenciales. Por supuesto, también valorar la

rentabilidad de los mismos, o bien si a la fi rma

le interesa mantener a tenor de la imagen que

quiere transmitir.

La consecuencia de una mala gestión de car-

tera supone invertir en un servicio con escaso

futuro (que supone escasa rentabilidad o pérdi-

das) y dejar de invertir en un servicio con gran

posibilidad de crecimiento. Es decir, renunciar

a benefi cios futuros. También puede darse la

situación de querer abarcar demasiado, de in-

sistir en un servicio en el cual la fi rma acaso no

tenga elementos diferenciales.

El objetivo para la elección de una cartera de

servicios consiste en analizarlos todos y clasifi -

carlos de manera que la fi rma sea capaz de co-

nocer cuáles son los que hay que desarrollar y

cuáles no (conocer los puntos fuertes y débiles

de la gama de servicios). Evidentemente, lo que

hace la competencia también es importante y el

entorno socioeconómico son importantes.

Una vez tomada la decisión, se orientarán los

recursos hacia aquellos servicios más rentables

y con más expectativas de futuro, y se eliminará

los que no interesen. En defi nitiva, se conser-

varán aquellos servicios más valorados por el

cliente.

Una vez defi nido el portafolio de servicios,

el despacho debe saber responder a las si-

guientes preguntas:

• ¿Qué servicios ofrece nuestro despacho?

• ¿Qué le aporta nuestro despacho al

cliente?

• ¿Qué necesidades estamos cubriendo?

¿En qué medida?

• ¿Hasta qué punto es capaz nuestro des-

pacho de innovar en su oferta? ¿Cómo

completarla?

Conocer el ciclo de vida del servicio es importante

Para conocer la situación de su cartera de

servicios, el despacho analiza el ciclo de vida

del servicio y la situación de sus servicios de

cara al futuro.

Y es que los servicios, a lo largo de su vida,

cambian por diferentes razones:

• Los mercados cambian.

• Cambios socioeconómicos: normativa,

nuevas tecnologías, globalización de los

mercados, crisis, etc.

• Se desarrollan nuevos servicios.

Durante su vida, todos los servicios tienden

a seguir el mismo proceso, pasando por cuatro

fases. La duración de cada una de ellas no es

igual para todos: junto a los que duran años,

existen otros que desaparecen rápidamente.

Veamos las fases:

• Fase de introducción o lanzamiento: El

servicio se ofrece por primera vez. Su in-

No debe olvidar...



troducción en el mercado es lenta y no se

obtienen benefi cios.

• Fase de crecimiento: La mayoría de los

clientes potenciales conocen el servicio.

Las altas y benefi cios aumentan rápida-

mente. Se atrae a gran número de clientes.

• Fase de madurez: El servicio está solicita-

do por la mayoría de los posibles clientes.

La demanda y benefi cios se estabilizan, y

el despacho defi ende su mercado diferen-

ciándose de los demás.

Como vemos, de entrada el valor añadi-

do está en el hecho de lanzar un nuevo ser-

vicio, pero más tarde deberán intensifi car-

se los elementos diferenciales. Asimismo,

también es posible (y lo más habitual), lan-

zar un servicio que ya lo están ofreciendo,

con lo que debe insistirse en los elementos

diferenciales desde un inicio.

• Fase de declive: Evidentemente, esto no

siempre ocurre. Y más en el sector jurídico

donde, por ejemplo, el asesoramiento fi s-

cal no desaparece. En todo caso, en esta

fase la demanda disminuye, los benefi cios

tienden a desaparecer y se abandona el

servicio. Una vez llegados a este punto, se

puede alargar la vida del servicio siguiendo

diversas estrategias:

- Reinventar el servicio, aportando más va-

lor añadido.

- Encontrar nuevos mercados.

Por otra parte, para conocer en qué fase del

ciclo se encuentra el servicio, deberemos cen-

trarnos en los siguientes parámetros:

• La demanda, las altas y las bajas.

• Los costes.

• El benefi cio.

• Los competidores.

Por este motivo es necesario conocer para

cada servicio:

• En qué fase se encuentra.

• Los tiempos de duración de las fases para

aplicar la estrategia de marketing más ade-

cuada según cada momento.

Si bien es importante saber en qué fase se

encuentra el servicio, también lo es tener en

cuenta la siguiente clasifi cación:

• Servicios estrella: Es la posición ideal que

se alcanza cuando se ha conseguido una

alta participación en un mercado en creci-

miento; por tanto, son servicios que gene-

ran benefi cios, y con expectativas que lo

sigan haciendo en el futuro. La política del

despacho debe estar dirigida a promocio-

narlos invirtiendo en ellos.

• Servicios interrogante: La situación de

estos servicios es diferente, debido a que,

con un mercado en crecimiento, tienen una

participación baja en él. Son servicios «in-

terrogante» porque generan dudas sobre si

conviene invertir en ellos y ganar participa-

ción en el mercado. Por un lado, tienen a su

favor un mercado que ofrece posibilidades

de crecimiento y en contra que, al partir de

una pequeña cuota de mercado, los recur-

sos a invertir son cuantiosos y los benefi -

cios inexistentes al principio. Como conse-



cuencia, existe el riesgo de que el servicio

no consiga nunca penetrar en el mercado

debido a los cambios del entorno, las elec-

ciones de los clientes, las actuaciones de

los competidores, etc.

• Servicios maduros: En estos servicios, el

despacho tiene un dominio fuerte del mer-

cado, aunque éste sea estable y sin apenas

crecimiento. Son servicios que normalmen-

te se encuentran en la fase de madurez de

su ciclo de vida. Son los mayores genera-

dores de recursos fi nancieros para la fi rma.

La estrategia más acorde es conservar la

posición el mayor tiempo posible, modi-

fi cando el servicio (dándole mayor valor

añadido) o buscando más mercados, pero

teniendo en cuenta a la hora de invertir en

ellos que su mercado está saturado y, por

tanto, será difícil recuperar la inversión me-

diante el aumento de la participación en él.

• Servicios sin futuro: Esta categoría de

servicios se caracterizan por tener una

participación de mercado baja en aquellos

mercados que no crecen, generalmente en

declive. Son, por tanto, servicios que tienen

poco o ningún futuro. La estrategia más

acorde es eliminarlos, si el despacho no es

capaz de salvarlos sin grandes esfuerzos.

En ningún caso se debe intentar mantener-

los, destinando recursos que luego no se

podrán utilizar en promocionar los produc-

tos estrella y en los interrogante.



LA IMPORTANCIA DE UNA BUENA PRESENTACIÓN DEL

PORTAFOLIO DE SERVICIOS DEL DESPACHO

La presentación del portafolio de servicios es un documento en el que se contempla la infor-

mación básica y precisa de nuestro despacho, en el cual incluimos: breve reseña histórica del

despacho, visión, misión, objetivos de nuestra fi rma, servicios, garantías, socios, proveedores,

respaldos, clientes, y los datos de contacto como correo electrónico, dirección, teléfono, fax, etc.

Esta información debe ser breve pero concisa, de tal manera que en pocas palabras el clien-

te actual o potencial la tenga en cuenta y le sea atractiva la propuesta.

En el dossier de presentación debería constar:

1. Identidad:

• Quién es la asesoría: breves rasgos de

su misión, su cultura y sus valores. Si se

cree conveniente, hacer referencia de

los nombres de los titulares y socios.

• Historia, evolución y referencia a su si-

tuación en el sector.

2. Organización y medios:

• Organigrama simple (sin especifi car

quién ocupa cada cargo).

• Departamentos y funciones.

3. Servicios que se ofrecen:

• Tipos de servicios organizados por

áreas o temas.

• Referencias de los principales clientes

o sectores.

• Los departamentos o profesionales

que intervienen en su prestación.

• Metodología de trabajo.

• Garantías.

• Servicios al cliente complementarios a

ese servicio (preventa y postventa).

• Promociones especiales, si es que el

servicio se presta a las mismas.

• Opiniones de algunos clientes o usua-

rios anteriores.

• La metodología que se sigue para la

prestación del servicio.

De todos modos, y no es una novedad decirlo, cuando se habla de la presentación de la

fi rma ya no nos limitamos al soporte papel, sino a uno muy importante hoy en día: la web. Hoy

en día, cuando queremos saber los servicios que ofrece una asesoría, acudimos a ella.



3.3. Tipos de especialidad y servicios que ofrecen los Despachos Profesionales

Si nos tuviéramos que basar en las distintas

presentaciones de los portafolios de las aseso-

rías, podríamos llegar a una conclusión: Todas

hacen lo mismo.

Sin embargo, si profundizamos en el detalle

veremos que no es exactamente así. Ya no sólo

por el tamaño del despacho, y por tanto por sus

posibilidades, sino también por su mayor o me-

nor especialización, internacionalización, inno-

vación y focalización en un sector económico.

Veamos las distintas orientaciones que se

pueden dar:

• Por un lado, nos encontramos con las

boutiques del derecho, que suelen estar

especializadas en una materia. Normal-

mente se refi ere a especialidades un tanto

específi cas, como puede ser la propiedad

intelectual o las nuevas tecnologías.

• También hay fi rmas que enfocan sus ser-

vicios a un sector concreto, por ejemplo,

el farmacéutico. Basándose en el mismo,

abarcan todas las materias fi scal, civil, mer-

cantil, etc. O incluso, llegan a crear una

marca para dar nombre a ese servicio.

• Sobre todo las grandes fi rmas suelen des-

glosar las distintas especialidades en sub-

especialidades. Veremos algún ejemplo.

• Otra categoría de despacho es la que se

suele dar con mayor frecuencia: el que

presta un asesoramiento basado en las 4

ramas básicas: civil-mercantil, laboral, fi scal

y contabilidad. De todas formas, en estos

despachos, cuando salen cuestiones que

se escapan un poco de estas especialida-

des no suelen abandonar absolutamente el

tema, sino que suelen acudir a colaborado-

res y alianzas externas.

• También vemos que cada vez es más fre-

cuente que las fi rmas jurídicas amplíen su

ámbito de acción al campo de la consulto-

ría.

• Tal como hemos indicado, la internacionali-

zación de la fi rma también determina los ser-

vicios que ofrece. Mientras hay despachos

especializados en determinados países,

otras abarcan todo el ámbito internacional,

ya sea mediante acuerdos, integración en

asociaciones o creación de sucursales.

• Finalmente también hay despachos que

ofrecen un poco de todo, pero que sin ser

boutiques del derecho, su fuerte o elemen-

to diferencial lo tienen centrado en una es-

pecialidad concreta. Por ejemplo, derecho

de las TIC.

3.3.1. Otra perspectiva de estudiar el portafolios de servicios del despacho: según abanico de especialidades, sectores y/o países

La complejidad y la extensión del portafolio

de servicios dependen, entre otros factores,

del tamaño de las fi rmas. A continuación re-

producimos algunos modelos de portafolios, si

bien no los desarrollaremos (dentro de la web,

cada servicio aparece desglosado), puesto

que tenemos un capítulo destinado a cada

servicio.

En este ejemplo que hemos escogido, se

agrupan los servicios según 3 criterios: espe-

cialidades (pero al mismo tiempo, entrando mu-

cho en el detalle de ellas); sectores a los que

van dirigidos los servicios y países en los que

trabajan. Veamos, por ejemplo, el portafolio de

Cuatrecasas Gonçalves Pereira.



JURÍDICAS

• Administrativo

• Arbitraje

• Bancario

• Competencia y UE

• Contencioso

• Financiero

• Fiscal

• Fusiones y Adquisiciones

• Laboral

• Medio Ambiente

• Mercado de valores

• Mercantil

• Penal

• Propiedad Intelectual e Industrial y Protec-

ción de Datos

• Reestructuraciones e insolvencias

• Urbanismo

SECTORIALES

• Alimentación

• Consumo & retail

• Deporte

• Empresa familiar

• Energía

• Farmacia, productos sanitarios y biotecno-

logía (life sciences)

• Fundaciones y entidades sin ánimo de lu-

cro

• Hoteles, turismo y ocio

• Inmobiliario y de la Construcción

• Instituciones fi nancieras

• Private Client

• Private Equity

• Seguros y Previsión Social

• Tecnología, Medios y Telecomunicaciones

(TMT)

• Transporte

DESKS

• French Desk

• German Desk

• Latin American Desk

Quizás si tuviéramos que uni-

fi car y agrupar las posibles op-

ciones de servicios a incluir en

un portafolio, podríamos sacarlas de la siguiente

relación:

• Servicios de asesoramiento en Derecho

Mercantil.

• Servicios de asesoramiento en Derecho Ci-

vil.

• Servicios de asesoramiento en Derecho Pe-

nal.


Administrativo.

• Servicios de asesoramiento en Derecho La-

boral.

• Servicios de asesoramiento en Derecho de

la Competencia y Propiedad Industrial.


Constitucional.


Bancario.

• Servicios de asesoramiento en Derecho so-

bre Seguros.


Medio Ambiente.


la Propiedad Intelectual.

• Servicios del ámbito fi scal.

• Servicios del ámbito contable.

• Servicios de auditoria.

• Servicios de intermediación fi nanciera o

agente fi nanciero.

• Servicios de asesoramiento de las nuevas

tecnologías.

Conclusión



El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage

UN DATO A TENER EN CUENTA

Según el Observatorio de SAGE los servicios más comunes y demandados por las empresas

son los de Fiscal, Laboral y Contabilidad.

Según el estudio elaborado por el Observatorio de Sage (www.observatoriodeldespacho.

com), las dos principales actividades profesionales de las asesorías son, con un estrecho mar-

gen de diferencia entre sí, los servicios vinculados con la gestión laboral y de la fi scalidad de

las empresas.

En tercer y cuarto lugar se hallan aquellas actividades relacionadas con el ámbito contable

y mercantil.

TABLA. Áreas de negocio

I C. 2009 I C. 2010 I C. 2011 VAR

2009-11 f % f % f %

Fiscal 112 24,3 87 26,8 104 29,8 22,7

Laboral 90 19,5 72 22,2 79 22,6 15,9

Contabilidad 68 14,8 62 19,1 62 17,8 20,4

Mercantil 44 9,5 21 6,5 28 8,0 -15,9

Civil 32 6,9 10 3,1 13 3,7 -46,3

Consultoría de empresa 21 4,6 22 6,8 20 5,7 25,8

Litigios 20 4,3 9 2,8 10 2,9 -34,0

Gestión de impagos y cobro judicial

14 3,0 2 0,6 1 0,3 -90,6

Auditoria 10 2,2 10 3,1 0 0,0 -100,0

Penal 9 2,0 3 0,9 5 1,4 -26,6

Seguros 9 2,0 7 2,2 10 2,9 46,8

Asesoría fi nanciera 8 1,7 5 1,5 5 1,4 -17,4

Extranjería 5 1,1 0 0,0 0,0 -100,0

LOPD 5 1,1 3 0,9 0,0 -100,0

Comunidades de vecinos 4 0,9 2 0,6 3 0,9 -0,9

Intermediación inmobiliaria

4 0,9 3 0,9 1 0,3 -67,0

Propiedad intelectual 3 0,7 1 0,3 0,0 -100,0

Otros 3 0,7 6 1,8 8 2,3 252,2

Total 461 100,0 325 100,0 349 100,0

Las tres áreas de negocio clásicas (Fiscal, Laboral y Contable) continúan suponiendo dos

terceras partes de la totalidad de la actividad de los despachos profesionales; si bien cabe des-

tacar que el asesoramiento en materia de fi scalidad continúa coronándose como la actividad



principal del sector con leves oscilaciones en los últimos dos años; a saber: un leve crecimiento

de las tres actividades en detrimento de algunas de las restantes.

El resto de servicios registra grades oscilaciones interanuales, pese a tratarse de activida-

des que suelen realizar pocos despachos y que por tanto la variación de una única asesoría

tiene una gran repercusión en términos porcentuales.

3.4. Algunas opiniones

DÓNDE ESTARAN LAS OPORTUNIDADES DE

NEGOCIO EN LOS PRÓXIMOS AÑOS

Juan Pedro Hoya.

Director General Emin

Abogados y Asesores. Gipe

International

“” ¿Dónde están las oportunidades para

los despachos en los próximos años?

Creemos que las oportunidades para nosotros

estarán cerca de donde estén las oportunidades

para las empresas del target al que nos dirigi-

mos cada uno. Si nuestro servicio como asesores

y consultores legales de confi anza implica siem-

pre estar muy próximo al cliente, a la empresa

o al empresario, su hallazgo de una oportunidad

lo será indirectamente también para nosotros,

por dos vías: por un lado, la obvia: si nuestro

cliente crece en facturación, puede pedirnos

más servicios o de más intensidad y por tan-

to también nosotros creceremos en facturación;

por otro lado, si nuestro cliente encuentra una

oportunidad para explotar su negocio y noso-

tros le seguimos, quizás podamos convertir en

oportunidad (nuevo servicio, o mejora de alguno

de los que prestemos actualmente) para nuestro

despacho ese sector o nicho de mercado halla-

do por el cliente, por ejemplo convirtiéndonos

en especialistas en el asesoramiento legal o la

consultoría relacionada con ese nuevo nicho o

sector.

Esa idea nace del hecho de que el nivel de

calidad y el tamaño de un despacho lo determi-

na en gran parte el nivel de calidad y el tamaño

de sus clientes. Y por ese motivo la mejora en

cualquier ámbito de nuestros clientes debería

implicar en cierta forma nuestra mejora como

despacho; si eso no ocurre, es que no estamos

sufi cientemente cerca de nuestro cliente, y si

no lo estamos mal podemos cubrir todas sus

necesidades cuando y donde las requiera.

También es cierto que no basta con que

vayamos “a remolque” de nuestros clientes

en función de su evolución. Creemos que si el

despacho se anticipa, innova, encuentra nuevas

oportunidades, puede arrastrar a su cliente en

cierto modo a participar de esos avances y be-

nefi ciarse también, aunque suele ser algo más

difícil de llevar a término debido a la diversidad

de sectores y negocios a los que asesoramos.

Mirando al futuro, creemos que continuará

produciéndose una cierta evolución desde el

despacho tradicional que presta servicios de ase-

soramiento fi scal, laboral, mercantil, contable…,

a la manera clásica aunque enmascarada por el

uso (90% inefi ciente) de sistemas informáticos,

hacia el despacho que podrá consolidarse en los

próximos años cuando desaparezcan del todo

los tradicionales o queden reducidos a ámbitos



geográfi cos o sectoriales muy concretos. La in-

formática tendrá un gran peso en esa evolución,

creemos, puesto que su mejora podrá sustituir

gran parte de esas prácticas tradicionales que

ahora consumen mucho tiempo “humano” y

que podrán ser sustituidas por sistemas auto-

máticos más efi cientes, dejando a las personas

la auténtica labor de asesores que no pueden

realizar las máquinas: conocer los problemas

pasados, presentes y probables de una empre-

sa, su equipo directivo, y aquellas dosis de olfa-

to y experiencia que permitan dar consejos por

encima de resolver ecuaciones matemáticas.

La mejora en el sistema legal actual podría

contribuir también a un cambio destacado en

cómo ejercemos nuestra profesión. A veces te-

nemos la sensación de que “gracias” a la inep-

titud de los legisladores tenemos más encargos,

más trabajo; no quiero ni pensar cómo bajaría

nuestra facturación si las leyes fuesen mucho

menores en número, más ordenadas, mejor re-

dactadas, menos retóricas, menos burocráticas

y se elaborasen con mayor visión de futuro.

(Desde que nació la Constitución Española ape-

nas ha existido ninguna Ley que haya permane-

cido intacta desde entonces; tenemos un Código

Civil que tiene más de un siglo de antigüedad y

sigue vigente, pero las leyes recientes son par-

cheadas o derogadas cada pocos meses o años;

ciertamente no creemos que sea un problema

de nuestra realidad jurídica, es un problema de

los legisladores. Si una ley debe ser cambiada

a los pocos meses o años es que no fue creada

correctamente, así de sencillo).

Vemos también oportunidades en el aseso-

ramiento a nuevos sectores de futuro como las

nuevas tecnologías aplicadas al textil, la bioge-

nética, etc. Y sobre todo vemos oportunidades

en la prestación de un servicio global, interna-

cional, sin fronteras. En aspectos legales es más

difícil que en otras actividades, pero creemos

que cada vez más hasta la empresa más peque-

ña que exista debe estar pensando en lo que en-

tre o salga de sus fronteras, porque cuanto más

utilice herramientas exteriores va a tener una

pista infi nitamente más ancha para correr. No es

que sea mejor, es que será más amplio, y más

amplitud en el mundo empresarial signifi ca ma-

yores mercados potenciales; mayor número de

posibles colaboradores; mayores posibilidades

de dar con un partner adecuado que mejore sus-

tancialmente frente a tu competencia el servicio

que prestas, en calidad o en cantidad; mayor

posibilidad de economías de escala incluso en

el servicio de asesoramiento legal; outsourcing

de servicios legales en otros países…

El futuro es preguntarnos: ¿por qué no?

VALOR AÑADIDO DE LOS SERVICIOS

Gerard Ceinos.

Responsable de sistemas,

atención al cliente

y marketing de GTA

Consulting Empresarial

“” ¿Dónde está el valor añadido de los

servicios de asesoramiento?

En los profesionales que integran el equipo hu-

mano del despacho, la estructura y metodología

de trabajo de la fi rma y su capacidad de reac-

ción ante las nuevas demandas de sus clientes.

“” ¿Qué diferencia hay entre los servicios

de asesoramiento con valor añadido y

sin valor añadido?

El futuro del despacho. Un despacho que se

limite a ofrecer exclusivamente servicios con

escaso o nulo valor añadido está condenado a

desaparecer a no ser que defi na y lleve a cabo

una estrategia de negocio ideada y pensada

para tales servicios.



Los servicios tradicionales, el cumplimiento

de las obligaciones formales de las compañías,

van encaminados a convertirse en procesos au-

tomatizados donde la aportación del profesional

está muy limitada donde será difícil demostrar

nuestra mayor capacidad profesional con res-

pecto a la competencia y, por tanto, el precio

(bajo precio) será el único indicador aceptado y

valorado por el cliente. El despacho que quiera

continuar trabajando, únicamente, con este tipo

de servicios debe tener claro que su objetivo

para el futuro será convertirse en un despacho

barato (para sus clientes) y rentable (para sus

responsables). Si no se consigue el binomio de

los dos factores el futuro se antoja complicado.

“” ¿Qué es lo que más valora el cliente?

Identifi car de forma global las expectativas de

los clientes es algo difícil ya que depende de

múltiples factores pero sobre todo de la enver-

gadura del cliente y su objetivo empresarial. A

grandes rasgos los aspectos más valorados son

la capacidad para ofrecer soluciones jurídicas

con una visión estratégica y empresarial, una

comunicación accesible y fl uida con los profe-

sionales del despacho, el talento del equipo hu-

mano, la capacidad de ofrecer un servicio con

cobertura nacional e internacional (Gran Empre-

sa) y, como no, el nombre y prestigio del des-

pacho. La marca sigue siendo un estandarte de

la confi anza, y no olvidemos que los despachos

vendemos precisamente eso.

“” ¿Dónde están las oportunidades en un

futuro para las asesorías?

Las asesorías deben de comprender que los

tiempos han cambiado y, por tanto, las nece-

sidades y demandas de los clientes también.

Actualmente nos encontramos con un sector

donde la oferta es más amplia que la demanda,

estamos pues ante un mercado saturado donde

se ha desatado una guerra de precios sin pre-

cedentes que a medio y largo plazo será muy

perjudicial tanto para el sector como para los

clientes (tendencia a ofrecer un servicio más ba-

rato pero, también de inferior calidad).

Por tanto, hay que ser conscientes que la

solución no es entrar en la espiral de guerra de

precios, esto sólo llevará al éxito al más fuerte

pero el resto se quedarán en el camino. ¿De qué

sirve captar a muchos clientes a bajo precio si

después no dispongo del personal para ofrecer

el servicio (no le puedo pagar) o tengo que con-

tratar personal poco cualifi cado lo que afectará

a la calidad del servicio y, por tanto, producirá

una huida de clientes a medio plazo? Práctica-

mente de nada, es una huida hacia un callejón

sin salida.

Eso no signifi ca que no debemos atender la

demanda de un mercado que solicita revisión

a la baja de las tarifas, hay que estar atentos

y reaccionar a tal petición pero no a cualquier

precio. Los despachos profesionales tienen que

realizar un estudio interno y redactar un nuevo

Plan Estratégico adaptado a la nueva situación,

para reforzar aquellos servicios que son renta-

bles, que le otorgan identidad, reconocimiento y

donde el despacho es competitivo con respecto

a la competencia y alcanzar acuerdos con otros

despachos para externalizar aquellos servicios

menos interesantes económicamente o donde

no se puede ofrecer un servicio excelente.

Hay que perder el miedo a colaborar con

compañías del mismo sector, redactando un

contrato y unas reglas del juego previas el ries-

go es mínimo si lo comparamos con el benefi cio

que obtendremos.



Rosana Rumschisky.

Directora de marketing y

comunicación de Gómez-

Acebo & Pombo

Los clientes quieren tener la certeza que el abo-

gado les presta el mejor asesoramiento posible

y que además, el precio pagado por ese servicio

es el adecuado. Como en esta disciplina muy

rara vez existe la solución de libro, ¿cómo po-

demos trasmitirle al cliente que ha recibido un

buen asesoramiento? Para lograrlo, una ayuda

importante es que se haya establecido una re-

lación de confi anza entre cliente y abogado, ya

que es necesario que el cliente perciba que el

abogado ha hecho un trabajo excelente, tanto

desde el punto de vista técnico como de los as-

pectos más subjetivos y emocionales, es decir,

todo aquello que se engloba bajo la “calidad del

servicio recibido”. Aquí entran cosas tan dispa-

res como los tiempos de respuesta ante peticio-

nes diversas, la amabilidad del trato -no sólo

de los abogados sino de otros miembros de la

organización con los que interactúa (telefonis-

tas, secretarias, recepcionistas, etc.)-, el aspecto

de las ofi cinas, cómo se ha cuidado el look and

feel de los documentos que ha recibido, que no

tengan errores de ortografía que se escapan por

fi arnos del corrector automático, qué informa-

ción ha ido recibido durante el proceso, qué ex-

pectativas se le han ido generando que espera

ver satisfechas, y un largo etcétera.

¿Y cómo se consigue que el cliente quede

satisfecho? Para bien o para mal, aquí tampo-

co hay soluciones de libro, y además es muy

distinto que el asesoramiento haya consistido

en una operación de M&A, un asunto procesal,

una consulta sobre alternativas ante una nueva

legislación en materia laboral o en haber llevado

a cabo un trabajo más rutinario para el que el

cliente no contaba con recursos propios, como

puede ser preparar la documentación para una

inspección fi scal, por poner algunos ejemplos.

No es lo mismo ofrecer un servicio de los lla-

mados comodities, donde el factor decisorio de

compra es el precio, que una opinión legal de

alto valor añadido que puede ser determinante

para que el cliente decida o no entrar en un

nuevo negocio asumiendo un riesgo.

En cualquier caso, hay un aspecto común a

todas las circunstancias: la comunicación con el

cliente. ¿Hay algo más sencillo y directo que ir

preguntando al cliente cómo lo estamos hacien-

do, si está recibiendo el trabajo y la calidad que

esperaba y si quiere sugerirnos algún aspecto

de mejora? Y sobre todo, no basta con pregun-

tar, ¡hay que escuchar de manera activa lo que

el cliente nos responda! Y, actuar en consecuen-

cia. Podemos sofi sticar todo lo que queramos

las técnicas de marketing, de fi delización, de

seguimiento, etc., pero nada podrá reemplazar

a una charla sincera, mirándose a los ojos y con

interés por recibir información que nos permita

mejorar.”

Maurici Blancafort Planas.

Socio Director General de

Gestoría Blancafort.

“” En el asesoramiento jurídico, ¿qué

es lo que más valora el cliente? ¿Qué

características del servicio cree usted

que le aportan más valor añadido? ¿Qué

espera el cliente?

Cuando un cliente recurre a un abogado, bus-

ca un consejo, una opinión. Todas las personas

tenemos una percepción de la realidad diferen-

te. Ésta está regulada por normas y principios,

escritos o no, que varían según el entorno. La

persona que te visita busca, la mayoría de las

veces, una perspectiva jurídica de la situación



que vive. Esta opinión será de mayor valía en

función del grado de conocimiento y especializa-

ción del profesional. A mayor especialidad, ma-

yor valor añadido. Por desgracia, ofrecer visio-

nes jurídicas de la realidad es un bien común,

fácilmente recurrible y de escaso valor añadido.

El cliente busca, pues, algo más. No solo de-

sea una formulación jurídica de su problema,

sino que requiere satisfacer dos tipos de nece-

sidades: primero, sentirse escuchado y que se

le comprende. A veces nos olvidamos que el

cliente es persona y necesita no sentirse solo

ante su problema; segundo, una estrategia que

conduzca su inquietud hacia una solución. Te-

nemos un problema, unas leyes y hay que darle

una solución. Para llegar a ella, cabe dibujar un

camino. Si el camino es exitoso, nuestro trabajo

no tiene precio. Para mi la empatía es la clave

de este servicio.

CAPÍTULO 4

Cómo defi nir o identifi car servicios de valor

añadido ¿todos los despachos pueden o

quieren ofrecer servicios de valor añadido?

“Que nadie te diga que no se puede”(Franklin Chang)


Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido”

¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?

SUMARIO

4.1. Querer diferenciarse es el primer paso 65

4.2. ¿Qué criterios siguen los despachos para mejorar el servicio que ofrecen o para crear servicios nuevos? 67

4.3. Las claves para conseguir la diferenciación y el valor añadido en los servicios del despacho 72

4.4. La atención al cliente también aporta y da valor añadido al servicio 84

4.5. Algunas opiniones 86




4.1. Querer diferenciarse es el primer paso

A lo largo de este libro, lo que queremos dejar

muy claro es que conseguir diferenciarse res-

pecto a la competencia o dar valor añadido a

los servicios no es monopolio de las grandes

fi rmas. No es un tema de dinero o de tamaño,

sino que sobre todo es una cuestión prácti-

camente de cultura y de actitud por parte del

despacho.

Estamos hablando de un sector en el que,

de momento, prácticamente todo está inven-

tado. Lógicamente a medida que el entorno

socioeconómico va cambiando, se irán crean-

do nuevas especialidades. Pero de entrada, si

miramos en las webs de los despachos podre-

mos constatar que las diferencias entre lo que

ofrece un despacho y otro no son, para nada,

enormes.

En un pequeño despacho, se puede poten-

ciar, por ejemplo, la atención al cliente. Hasta tal

punto que todo el mundo hable de ese trato tan

agradable que reciben, por ejemplo. Acaso no

tenga unas instalaciones increíbles, pero sí una

amabilidad y diligencia sin parangón.

Por el contrario, podemos encontrar un des-

pacho con unos medios impresionantes, pero

que no haya sabido encontrar aquellos aspec-

tos en los que realmente diferenciarse.

Sin lugar a dudas, en un momento de crisis

como el actual, la capacidad de diferenciarse

es una de las vías que tienen los despachos

para poder sobrevivir. La creatividad, el tener

las ideas claras, y sobre todo el contar con un

buen equipo humano que permita esta diferen-

ciación son claves.

Cada despacho es un mundo. Tiene su con-

ciencia, sus valores y su forma de hacer las

cosas. Sin embargo, son muy pocos los que

saben transmitir dichas diferencias a su merca-

do y a su entorno. De ahí que la mayoría de

despachos sienten, y así lo manifi estan, que

uno de sus principales retos es “diferenciarse”

para conseguir “una mayor valoración de sus

servicios”.

Aunque siempre ha sido así, hoy en día to-

davía se hace más evidente que sólo tendrán

futuro los despachos que sean capaces de ser

reconocidos en su mercado y en el sector como

despachos “diferentes”, o lo que es lo mismo,

despachos que ofrecen “servicios con valor aña-

dido”. Muchos se preguntarán, ¿y eso cómo se

consigue? La respuesta o la fórmula no la tiene

nadie, pero, sin embargo, está al alcance de to-

dos. Es decir, el “secreto” está en la capacidad

y en el camino que quiera recorrer cada despa-

cho, lo que no es tarea fácil. Visión, constancia,

trabajo, innovación, inversión, detalles, a largo y

medio plazo, observación y aprendizaje, serían

algunas de las palabras que sin duda formarán

parte del itinerario que cada despacho deberá

recorrer para alcanzar el objetivo.

¿Cómo empezar? La mayoría de despachos

suelen centrarse en lo funcional, es decir, en

“lo que ofrecemos”, y en nuestra opinión esa

perspectiva es equivocada. Lo que deberían

hacer es profundizar y preguntarse en el “cómo

lo hacemos”. Ahí está la clave, cambiar ese

paradigma es una tarea de titanes, sólo al al-

cance de líderes o empresarios con una gran

visión y coraje. En el fondo estamos hablando

de estrategia. Acometer esta tarea es lo primero

que deberá realizar la dirección del despacho,

trasladándolo a continuación a toda la plantilla

para que toda la organización la haga suya. En

defi nitiva, la personalidad, la identidad, la forma

de ser, o lo que es lo mismo, “cómo hacemos

las cosas” y “cómo trabajamos aquí” son con-

ceptos o valores que deben crecer dentro de

la organización. Es una labor de largo recorrido

y que con los años periódicamente deberá re-




visarse y adaptarse al mercado y a las nuevas

necesidades de los clientes.

¡Atención! No estamos hablando sólo de un

mero ejercicio de marketing y comunicación. Es

algo más complejo y profundo, pues afecta a

toda la organización; recursos humanos, pres-

tación de los servicios, relación con los clien-

tes.

En resumen, si queremos diferenciarnos, de-

bemos ser diferentes. Y para ello, hay que po-

nerse manos a la obra.

Antes de empezar, y a modo de presenta-

ción, nos gustaría enseñarles un esquema con

los distintos ámbitos sobre los que puede ac-

tuar la diferenciación, a lo largo de este capítulo

los iremos desarrollando y ampliando.

Veamos:

1. Ámbito geográfi co de actuación.

Los despachos suelen dirigir sus servicios

a un determinado ámbito de acción. Una

forma de dar valor añadido al servicio o de

diferenciarse es, por ejemplo, ampliando o

acotando este ámbito. Por ejemplo, como

están haciendo muchas fi rmas, creando un

servicio especial dirigido a las farmacias, o

a la industria alimenticia, por ejemplo.

2. Actuar sobre los aspectos diferencia-

les.

Un despacho se diferencia de los demás

en su mismo sector por una o más carac-

terísticas que hacen que sus clientes elijan

sus servicios. Puesto que, a mayor grado

de diferenciación, menos competencia,

las fi rmas deben insistir en buscar más

elementos diferenciales. No pueden con-

formarse con lo que ya tienen. Pensemos

que en muchos casos, lo que hoy es dife-

rencia, mañana es uniformidad.

3. Partiendo de las capacidades básicas

de la fi rma, buscar nuevas oportunida-

des de negocio.

Las capacidades básicas son lo que un

despacho sabe hacer. Son habilidades,

destrezas. Para identifi car una capacidad

básica uno debe preguntarse: ¿qué cosa

sé hacer mejor que los demás, y que sea

valioso para mis clientes?

A esas capacidades se les puede bus-

car aplicación en otras oportunidades de

negocio o servicios de la fi rma. O incluso

pueden servir para mejorar servicios que

ya estamos ofreciendo.

4. Reutilizar los activos del despacho.

Los activos estratégicos son lo que la em-

presa posee. Son cosas, no técnicas. Pero

pueden ser tangibles o intangibles, como

patentes, marcas, datos de clientes, etc.

5. Modifi car la forma de prestar los ser-

vicios y de comunicar lo que estamos

haciendo.

Sin lugar a dudas, los procesos que se uti-

lizan para prestar los servicios aportan un

claro valor añadido a los mismos. Asimis-

mo, si sabemos comunicar bien lo que es-

tamos haciendo, el cliente puede percibir

más valor. O al menos, enterarse de que

aquellos servicios tienen más valor de lo

que ellos creían.

6. Aprovechar la información sobre los

clientes.

Cada despacho conoce mejor a sus clien-

tes que nadie, y por tanto, puede saber lo

que éstos esperan. Adaptarse a estas ex-

pectativas es la mejor vía para dar un valor

añadido a los servicios apreciable por los

clientes.

7. Optimizar las relaciones de proximidad

que tenemos con los clientes.

En muchos casos las relaciones entre

clientes y despacho van más allá de lo que

es el estricto asesoramiento jurídico. En

muchos casos, se conocen sus gustos,




afi ciones, sus problemas familiares, etc.

Esta proximidad puede ser aprovechada.

8. Modifi car la estructura de precios

Hay varias alternativas en cuanto a la forma

de cobrar a los clientes. Se puede cobrar

por un servicio, por cuotas, elaborando

un presupuesto, etc. También la forma de

cobrar el servicio forma parte del servicio

mismo.

9. Escoger bien a los proveedores, cola-

boradores y socios.

Sin lugar a dudas, esto acaba repercutien-

do en el servicio que estamos ofreciendo.

Por tanto, cuidar este punto puede supo-

ner aportar un mayor valor añadido al ser-

vicio.

4.2. ¿Qué criterios siguen los despachos para mejorar el servicio que ofrecen o para crear servicios nuevos?

En este apartado analizaremos los pilares

básicos a partir de los cuales los despachos

pueden iniciar acciones de diferenciación, que

desarrollaremos en el otro apartado. Se basa,

por una parte, en hacer un análisis introspectivo

de la propia organización, por otra parte de los

propios servicios, de los clientes, de la compe-

tencia, y del propio personal. A partir de aquí la

asesoría puede ir actuando en distintos ámbitos

para mejorar sus servicios.

4.2.1. Analizan su propia fi rma

Para que un despacho pueda diferenciarse

de la competencia es fundamental que tenga

defi nido un cierto proyecto, que le servirá para

poder ir creciendo de forma coherente. Eviden-

temente, la aventura de diferenciarse pasa, for-

zosamente, por la defi nición de una misión, a

ser posible, diferente a la de otros despachos.

La visión la suele defi nir el gerente o los accio-

nistas de la fi rma, que tiene que valorar e incluir

en su análisis muchas de las aspiraciones del

equipo humano que compone la organización.

La visión se realiza formulando una imagen

ideal del proyecto y poniéndola por escrito, a fi n

de crear el sueño (compartido por todos los que

tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser

en el futuro el despacho.

Una vez que se tiene defi nida la visión, todas

las acciones se fi jan en este punto y las deci-

siones y dudas se aclaran con mayor facilidad.

Todo miembro que conozca bien la visión de la

empresa, puede tomar decisiones acorde con

ésta.

La importancia de la visión radica en que es

una fuente de inspiración para el negocio; re-

presenta la esencia que guía la iniciativa; de él

se extraen fuerzas en los momentos difíciles y

ayuda a trabajar por un motivo y en la misma

dirección a todos los que se comprometen en

el negocio.

Algunas de las preguntas que hemos de ser

capaces de responder a partir de la visión, y

cuya respuesta nos puede ayudar a conseguir

la diferenciación, son:

1. ¿En qué negocio ideal nos encontramos

hoy en día?

2. ¿Quiénes son nuestros clientes más inme-

diatos?

3. ¿Qué servicios les ofrecemos?

4. ¿En qué se distinguen los servicios que

ofrecemos respecto a la competencia?

5. ¿A dónde queremos llegar en un plazo de

cinco años?

6. ¿Qué es lo que hace distinta a nuestra fi r-

ma con respecto a otras competidoras?

¿Por qué la gente nos debería contratar a

nosotros?




7. ¿Cuáles son los valores y principios que

impulsarán nuestro despacho, suceda lo

que suceda? ¿Cuáles son nuestras priori-

dades?

8. ¿Qué objetivos tiene nuestra fi rma?

9. ¿Cuál es el servicio que está más directa-

mente relacionado con la misión de nues-

tra fi rma? ¿O cuál nos aporta más valor

añadido?

10. ¿Qué cuota del mercado nos proponemos

alcanzar?

11. ¿Cuáles son los puntos fuertes y los pun-

tos débiles de nuestra fi rma?

Tal como hemos dicho, tener bien defi nida la

misión de la fi rma es importante, puesto que es un

punto de referencia básico para poder avanzar.

4.2.2. Analizan, reinventan o actualizan sus propios servicios

Este es uno de los puntos más importantes

sobre el que la asesoría debe trabajar a fondo.

Porque aparentemente la diferencia que exis-

te entre los distintos servicios que ofrecen las

asesorías es pequeña, y sin embargo existe. Y

es precisamente esta diferencia, y sobre todo la

conciencia que tienen de la misma tanto la pro-

pia fi rma, como el mercado, y, en especial, los

propios clientes lo que permite alcanzar un po-

sicionamiento. A continuación es fundamental

profundizar, conocer y defi nir los servicios, así

como determinar los precios de los mismos.

Para poder analizar o reinventar los servicios,

una buena opción es seguir los siguientes pa-

sos:

• Empezar por escribir y explicar en un par de

folios los servicios que ofrece la fi rma. Hoy

en día este ejercicio ya está hecho, pues en

la mayoría de webs o folletos aparece esta

información.

• Tratar de analizar en qué se distinguen los

servicios de la propia fi rma con respecto a

la competencia. Por ejemplo:

- ¿En la calidad?

- ¿En el precio?

- ¿En la forma de pago que establecen?

- ¿En los servicios complementarios que

llevan adscritos –atención al cliente, ser-

vicio de consultas, información, etc.?

- ¿En las tecnologías de que dispone la fi r-

ma?

- ¿En la rapidez en que se ofrecen?

- ¿En la accesibilidad?

- ¿En el servicio postventa?

- ¿En el grado de participación del cliente al

prestarlos?

• Ver si la fi rma realmente tiene diseñada al-

gún tipo de política de precios, ya tengan

cuotas o no.

Por ejemplo, para determinar los precios

pueden tenerse en cuenta los siguientes

factores:

- Facturación.

- Número de empleados.

- Unidades de negocio o sociedades.

- Número de socios, etc.

- Precios marcados por la competencia

o los colegios profesionales.

- Tiempo invertido.

- Costes.

• Todos estos criterios que hemos relaciona-

do como orientativos, es importante que la

fi rma los dé a conocer al cliente. También lo

es que el despacho se informe sobre si los

clientes entienden los criterios seguidos. Si

no es así, es básico investigar acerca de las

causas. En muchos casos, el posible des-

acuerdo puede denotar una escasa valora-

ción del servicio por parte de los clientes.

• En relación a los presupuestos, es intere-

sante disponer de unas plantillas previa-

mente diseñadas. Es importante que el




plazo entre cuando se recibe la solicitud y

cuando se presenta el presupuesto sea el

más corto posible.

• Es básico que todos los miembros del equi-

po humano del despacho conozcan y se-

pan explicar los servicios que presta la ase-

soría. No sólo la persona responsable debe

llevar a cabo las acciones comerciales, sino

todo el personal en general.

• El despacho debe tener sufi ciente informa-

ción para poder presentar los servicios que

está prestando.

• Al analizar los servicios también es funda-

mental tener muy claro a qué mercado nos

estamos dirigiendo. Según sea a un seg-

mento o a otro, el diseño o concepción del

servicio deberá ser distinta. No es lo mismo

dirigirnos al sector farmacéutico que al in-

mobiliario, o al de grandes empresas que

al de pequeñas. Lo que valora un sector

acaso no lo valore otro.

• Por ello también es importante llevar a cabo

una segmentación y saber los criterios que

se utilizan.

Por ejemplo:

- ¿Por sectores económicos?

- ¿Por facturación?

- ¿Por zona geográfi ca?

• También es posible que el despacho tenga

un segmento de mercado prioritario. En tal

caso, deberá informarse de cuáles son sus

necesidades.

Ya que estamos hablando de segmentos

de mercado, es interesante que el despa-

cho prevea si tiene intención de ampliar-

los. Más que nada, de cara a remodelar el

portafolio de servicios o de avanzar en este

sentido.

Para terminar, hay que ver cuáles son las

características de los servicios que ofrecemos:

Sobre todo, incidiendo en aquellos aspectos

diferenciales que les distinguen de la compe-

tencia y que en todo momento les hacen más

competitivos.

Para ello, nos puede ser útil plantearnos las

siguientes preguntas:

• ¿Se distinguen sus servicios de los que

ofrece la competencia?

• ¿Aprecian sus clientes esas diferencias?

• ¿Sabe lo que motiva a sus clientes contra-

tar sus servicios?

• ¿Conoce el coste estándar, la rentabilidad y

la marginalidad de sus productos?

• ¿Está saturado el mercado en el que se

mueve?

• ¿Podría agrupar varios de los servicios que

ofrece para poder aumentar las ventas?

• ¿Cuánto tiempo hace que no ha añadido

un servicio nuevo o alguna mejora? ¿Más

de cinco años?

• ¿Tiene un comercial adecuado para el tipo

de servicio que ofrece?

4.2.3. Escuchan la voz de los propios clientes

Por muy bien que una fi rma piense que hace

las cosas, tanto desde el punto de vista técnico

como en las formas, al fi nal quien juzga, acepta,

valora, recomienda y contrata es el cliente. Por

tanto, lo que realmente contará es su opinión.

Aunque hay que suponer que ostentar la con-

dición de cliente, por defi nición, implica estar

mínimamente satisfecho, los mínimos no son

sufi cientes, y además no hay que basarse en

suposiciones. Hay quien no cambia por inercia,

y hay quien ni está contento ni descontento.

Realmente, si un despacho quiere crecer no

puede contentarse con estas actitudes pasivas

que acaban desmotivando.

Conocer las necesidades y percepciones de

los clientes constituye una de las herramientas




de marketing y gestión de mayor efi cacia en

materia de costos con la que pueden contar las

asesorías. Al comprender en mayor profundidad

las necesidades y pensamientos reales de sus

clientes, las fi rmas pueden potenciar sus pun-

tos fuertes y contrarrestar los puntos débiles.

Y es que en realidad, deberíamos cambiar

el planteamiento de la pregunta inicial y decir:

¿Cómo puede ofrecerse asesoramiento jurídico

desconociéndose cómo se comporta el cliente y

qué es lo que espera? Si actuamos de espaldas

al exterior, ¿cómo podemos saber si estamos

prestando un buen servicio? ¿Sólo porque nos

gusta a nosotros? Nuestra respuesta ante estos

interrogantes es clara: el cliente es quien debe

marcar el nivel de calidad de nuestros servicios,

y por tanto debemos conocerlo al máximo.

¿Qué le mueve a un cliente a venir hasta no-

sotros? Las necesidades que llevan a cualquier

persona, natural o jurídica, a acercarse a un

despacho profesional y a solicitar asesoramien-

to son muy diversas:

• Pedir una opinión especializada sobre un

asunto que se desconoce.

• Contar con una segunda versión para la re-

solución de un mismo tema.

• Reducir la incertidumbre que se crea en el

momento de llevar a cabo un nuevo pro-

yecto empresarial, etc.

• Que el asesor le ayude a anticiparse a posi-

bles problemas que puedan surgir.

• Tener la seguridad de que cualquier cam-

bio legal que pueda optimizar su situación

le será comunicado por su asesor, y si lo

creen conveniente, aplicado.

• Sentirse seguro en todo lo que respecta al

tema jurídico y contable.

El asesor debe, en todo caso, aportar un va-

lor añadido a su trabajo. Sus conocimientos no

son sólo resultado del estudio de innumerables

libros y normativas, sino también de la aplica-

ción de los mismos a múltiples casos. Su expe-

riencia se convierte en el valor añadido que los

clientes vienen a buscar en el momento en que

solicitan sus servicios. El posible cliente confía

en el asesor, y precisamente, esta confi anza, en

gran medida, es lo que busca.

Volviendo al principio, conocer a los clientes

implica, entre otras cosas, efectuar acciones de

acercamiento para obtener información sobre

sus necesidades, y saber qué les preocupa. En

realidad, desde el momento en que un despa-

cho está interesado por lo que piensa el clien-

te y lo que necesita, su orientación empieza a

cambiar, convirtiéndole (al cliente) en el eje cen-

tral de la fi rma. Los servicios cambian y ya no

se ofrece, por ejemplo, “asesoramiento laboral”,

sino que se cubren necesidades (concretas

“despidos, regulaciones de plantilla, prejubila-

ciones...”) tratando todos los aspectos jurídicos

que sean precisos (así, por ejemplo una jubila-

ción anticipada implicará un tema laboral, pero

también puede suponer la intervención en as-

pectos fi scales e incluso civiles).

Las nuevas tendencias en calidad de servicio

muestran las bondades de convertir al cliente

en el “rey” de una fi rma, estableciendo con él

unos canales de “escucha activa” por los que

el asesorado pueda dar a conocer tanto sus

quejas como recomendaciones para mejorar el

servicio.

El asesor, acostumbrado a hablar con sus

clientes, debe establecer con ellos una relación

aún más intensa, haciéndoles saber que será

bienvenida cualquier propuesta, e interesándo-

se por su actividad económica, de modo que

sea el asesor quien se integre en la realidad de

la compañía y comprenda su problemática y no

sea el cliente el que deba acudir al despacho

explicando detalladamente su caso.

Esta posibilidad de acercarse al cliente y es-

cucharlo es ya tradicional en muchos despa-




chos, por lo que la orientación al cliente es, para

la mayoría, un hecho natural. Además supone

un incremento de la confi anza del asesorado en

el despacho.

Conocer al cliente es preguntarse desde cómo

llegó a confi ar sus problemas a la fi rma hasta

saber porqué no los confía todos. Es mantener

un canal de comunicación siempre abierto y re-

ceptivo, en el cual el asesorado tiene sufi ciente

confi anza para exponer cualquier duda que ten-

ga, y donde el asesor ha de saber interpretar los

mensajes que le lleguen como confi rmaciones

de un trabajo bien hecho o como excelentes

oportunidades para mejorarlo.

Hay veces que cuando se trata de recibir y

recabar la opinión de los clientes las fi rmas pre-

fi eran acotar el concepto de clientela, centrán-

dose, por ejemplo, en los principales (concepto

que variará de una fi rma a otra). Por supuesto

que lo que cada asesoría entienda como clien-

te principal variará según la misión que tenga y

los objetivos que se haya marcado. El criterio

escogido para determinarlo no tiene porqué ser

siempre el económico, sino que el interés pue-

de venir de los temas que aporta y del sector al

que pertenece. Por tanto, si la fi rma quiere ir por

un determinado camino, acaso le interesen más

unos clientes que otros.

Algunos canales para conocer la opinión de

los clientes son:

• Buzones de sugerencias.

• Las quejas y reclamaciones.

• El trato diario con el cliente.

• Las encuestas de satisfacción.

• Aprovechar todo tipo de actos de la fi rma

para recabar la opinión de los clientes, ya

sean seminarios, almuerzos, etc.

• Investigar los motivos de las bajas.

• De los datos que se obtiene en su depar-

tamento de contabilidad, que nos pueden

dar una idea de la intensidad de uso de los

servicios de la asesoría.

Algunas asesorías tienen bases de datos

muy completas, en las que poco a poco van

incluyendo esta información.

Usar las encuestas de satisfacción permite:

• Conocer la situación actual de la satisfac-

ción de los clientes.

• Identifi car las necesidades importantes de

los clientes.

• Supervisar los niveles de satisfacción a tra-

vés del tiempo.

• Establecer comparaciones entre organiza-

ciones.

• Evaluar el efecto de la aplicación de deter-

minadas estrategias.

• Determinar la efi cacia de los programas que

se han puesto en práctica.

• Ver la aceptación de un servicio nuevo.

4.2.4. Están atentos a lo que está haciendo la competencia

La información sobre la competencia también

es fundamental, para conocer los precios, los

servicios que se están ofreciendo, las metodo-

logías empleadas, etc. Por ello, cada vez más

los asesores están más atentos a las noticias

sectoriales que salen en prensa especializada o

diaria, así como a los estudios sectoriales que

se publican periódicamente. También asisten a

determinados eventos sociales, como pueden

ser los organizados por algunos colegios profe-

sionales o asociaciones empresariales.

Para conocer el mercado, se pueden obtener

datos o información de alguna de las siguientes

fuentes:

• Del contacto directo con clientes actuales y

potenciales.

• De encuestas a clientes actuales y/ o po-

tenciales.

• De bases de datos internas.




• De bases de datos externas.

• De noticias de prensa.

• De estudios de mercado.

• De información procedente de alguna insti-

tución pública.

• De asociaciones, de colegios profesionales,

de gremios.

• De algún estudio de mercado que la aseso-

ría encargue a nivel particular.

• Mirando, de vez en cuando, las webs de los

despachos.

También es interesante que el despacho ten-

ga claro quiénes son sus competidores reales,

de cara a poder estar atentos de lo que hacen.

4.2.5. Recaban información del personal del despacho

En cuanto al personal del despacho, tanto los

empleados (sobre todo los de contacto) como

los profesionales son una fuente inestimable de

información, sobre lo que piensan y quieren los

clientes. Se relacionan con ellos, les escuchan,

les hablan, les conocen, y aprenden a ponerse

en su lugar y a pensar como ellos.

Cuando prestan asesoramiento no deben li-

mitarse a la parte técnica. Deben empatizar con

los clientes e intentar extraer de ellos toda la

información que puedan, con el objetivo de co-

nocerlos mejor. Las encuestas están muy bien,

pero no hay nada mejor que el trato directo.

De todos modos es necesaria la segunda

parte. Es decir, hace falta que desde el despa-

cho se sea receptivo a las posibles aportacio-

nes o puntos de vista de los profesionales, y

que las tenga en cuenta.

4.3. Las claves para conseguir la diferenciación y el valor añadido en los servicios del despacho

Mil veces insistiremos en que la diferencia-

ción de los servicios no es un monopolio de los

grandes despachos, sino que cada uno debe

actuar según su situación y necesidades. Noso-

tros daremos una serie de consejos, que cada

fi rma podrá adaptar a su situación.

4.3.1. Buscar la satisfacción del cliente y anticiparse a sus necesidades

Al hilo de lo que hemos dicho antes, en re-

lación a la necesidad de recabar la opinión del

cliente, el resultado de obtener esta información

es conseguir anticiparse a las necesidades del

cliente.

Veamos algunas de las vías que tenemos

para buscar la satisfacción del cliente:

• La anticipación. Es importante que el des-

pacho no se limite a atender las demandas

de los clientes. Ha de ir un paso por delan-

te. Ha de ser el profesional quien tire del

asunto, sin necesidad que el cliente se lo

recuerde, y de forma integral.

• Multidisciplinariedad, si bien hay muchos

despachos que pueden optar por la espe-

cialización.

• Relación permanente con el cliente: No sólo

por parte del profesional que lleva de cerca

el tema, sino también del resto de la plan-

tilla, que debe cuidar mucho la atención al

cliente.

• La rapidez: Hoy en día la rapidez es una

exigencia. Y sin lugar a dudas, las nuevas

tecnologías han facilitado que así sea.

• Eliminar el trabajo inútil y las duplicidades.




• Trabajar para aumentar la rentabilidad: re-

ducir los costes y, si es posible, mejorar los

precios.

• Planifi car su trabajo y trabajar por objetivos

que se han de cumplir.

• Cumplir los plazos.

• Aumentar el grado de satisfacción de los

clientes, que se puede conocer a través de

encuestas o recabando su opinión cons-

tantemente.

• Prevenir los retrasos y errores.

• Gestionar bien las quejas.

• Controlar todos los aspectos que intervie-

nen en el servicio que se ofrece. Por ejem-

plo, el control de los proveedores, entre los

que incluimos a colaboradores, informáti-

cos y las fuentes de información.

• Gestionar bien la información de los clien-

tes, siguiendo siempre el mismo criterio,

aplicable tanto al soporte informático como

al papel.

• Buscar la excelencia mediante la cultura de

la mejora continua.

• Estar permanentemente informado de lo

que se ofrece en el sector.

• Mejorar tanto la comunicación que se es-

tablece con el cliente como con el perso-

nal interno (secretaria, colaborador, si es el

caso). Hay que evitar al máximo los equívo-

cos.

• Formarse continuamente.

• Aprender a gestionar el tiempo.

De hecho, de un modo u otro ya volveremos

a desarrollar estos puntos.

4.3.2. Innovar

De esta cuestión ya hablamos hace dos años

en nuestro libro, “La búsqueda de la innovación

y la excelencia en los despachos profesiona-

les”, publicado también por Sage. Sin embargo,

pensamos que en un libro sobre el valor añadi-

do de los servicios se ha de hacer una pequeña

mención a la misma.

La innovación puede clasifi carse de distintas

formas. Una posible clasifi cación es según la

novedad que aporta. Así, un despacho puede

innovar de forma estratégica si la innovación

que realiza es totalmente nueva para él y para

el mercado. Si por el contrario la innovación

es nueva para el despacho pero no para el

mercado, puede haberla adoptado (por pura

imitación) o adaptado a sus características

modifi cando algunos aspectos. Por supuesto,

hay despachos que combinan ambos tipos de

innovación.

A continuación relacionaremos algunos as-

pectos en los que un despacho puede innovar.

Veamos:

Finanzas

• Modelo de negocios: cómo se gana el

dinero, es decir, en qué punto de todo el

proceso del negocio realmente se gana el

dinero.

• Redes y alianzas: cómo unir fuerzas con

otras fi rmas para benefi cio mutuo.

Procesos

• Procesos auxiliares: cómo se organizan los

procesos de soporte para las actividades

principales de la fi rma y sus trabajadores y

profesionales. Un ejemplo claro es el pro-

ceso de atención postventa o soporte al

cliente.

• Procesos principales (“core processes”):

cómo crear y agregar valor a la oferta de la

fi rma. En los procesos principales del des-

pacho es donde reside su estrategia com-

petitiva.

Oferta

• Cómo es el diseño o las características

principales de la oferta de servicios del des-

pacho.




• Cómo se vinculan los distintos servicios

que componen la oferta de la fi rma.

• Cómo se provee valor a los clientes más

allá y en torno a los servicios del despacho.

Los clientes esperan algo más que el servi-

cio en sí mismo.

Distribución

• Canal de distribución: cómo hace llegar la

fi rma sus servicios al mercado.

• Marca: cómo comunica la fi rma su oferta a

clientes y potenciales clientes.

• Marketing. Saber transmitir la idea de valor

de un servicio al cliente es fundamental. El

cliente no va a pagar lo que esperamos si

no entiende para qué sirve el servicio o qué

benefi cios le traerá. Aquí también se puede

innovar.

• Experiencia del cliente: cómo sienten los

clientes e interactúan con la oferta de la fi r-

ma. El cliente espera recibir, además de un

buen servicio, una buena atención desde el

comienzo, e incluso hasta después de ha-

ber contratado y recibido el servicio.

4.3.3. Un buen equipo humano aporta valor añadido a los servicios

La calidad y el valor añadido del servicio que

presta un despacho están íntimamente ligados

con el equipo humano que los presta. Si no es

bueno, difícilmente el asesoramiento tendrá el

nivel deseado por el cliente.

Precisamente por ello, no sólo es importante

hablar de las expectativas que tiene el cliente

con respecto al servicio, sino también con res-

pecto al asesor. A continuación relacionaremos

algunas de las cualidades que el cliente busca

del profesional que le va a asesorar:

• En general, el cliente valora un cierto grado

de optimismo en el profesional que le lleva

el tema, que en ningún caso ha de estar

reñido con la prudencia profesional. Está

claro que no hay nada peor que crear falsas

expectativas.

• La diligencia y rapidez, si van acompañadas

de la precisión y seguridad del profesional.

• La tenacidad: Esta tenacidad se ha de po-

ner de manifi esto tanto en los casos fáciles

como en los difíciles. No hay nada peor que

confi arse demasiado. Hay que evitar poner

poca atención en los casos que se creen

ganados.

• Rigor y estudio: En este sentido, es funda-

mental que el profesional esté al día y se

actualice constantemente.

• Capacidad de organización y planifi cación

del trabajo: No hay mejor aliado de la inefi -

cacia que el caos.

• La capacidad de comunicación: El asesor

ha de saber comunicarse con el cliente, y

para eso, en algunos casos, deberá dejar

de lado los tecnicismos. El cliente valora

mucho que el asesor le sepa explicar muy

bien las cosas.

• La sensibilidad para considerar como pro-

pios los problemas de los clientes. El clien-

te busca un asesor que no sólo sea téc-

nicamente bueno, sino que también tenga

empatía con él y comprenda y asuma su

problema casi como si fuera propio.

• Presentar una imagen personal cuidada.

Por otra parte, al hablar del equipo humano

es importante hacer referencia al feedback que

se debe establecer entre él y el despacho. Es

decir, es fundamental que transmita su expe-

riencia personal con el cliente, y que se tenga

en cuenta esta información.

Los recursos humanos de un despacho han

reunir una serie de requisitos, si se espera un

buen servicio de ellos:

• Que tengan una buena base técnica.




• Que estén motivados. Y no nos referimos

sólo a nivel económico, sino que es funda-

mental conseguir que se impliquen dentro

del proyecto de la asesoría. Si mantienen

una actitud pasiva, de verlas venir, es difícil

que pueda aportar “su valor añadido”.

El titular del despacho les ha de hacer ver que

son importantes y que sus aportaciones son

básicas para la buena marcha de los servicios.

Para ello, se han de promover canales que faci-

liten que las ideas del equipo humano no caigan

en saco vacío.

Si conseguimos que el profesional se trans-

forme en un sujeto activo conseguiremos que:

• Se comunique con sus compañeros.

• Promueva mejoras.

• Busque el ahorro de tiempo (lo aprovecha)

y de costes.

• Vea en la mejora de la calidad el camino de

la supervivencia y del desarrollo.

Si los profesionales no ven el éxito del des-

pacho como algo propio, difícilmente pueden

aportar su valor a los servicios que están pres-

tando, y difícilmente éstos alcanzarán el valor

añadido deseado.

LA FORMACIÓN

Si queremos que en nuestros servicios sea

posible la mejora continua es fundamental que

el nivel de nuestro personal también mejore de

forma continuada, En el proceso de selección

deberemos cerciorarnos de que todas las per-

sonas en la organización tienen el perfi l nece-

sario (educación o titulación, formación, habi-

lidades y experiencia apropiadas) no sólo para

ofrecer un servicio correcto, sino también para

aportar un valor añadido.

Sin embargo, una vez sabemos con certeza

que los mínimos están cubiertos, no debemos

escatimar en la formación de nuestros profesio-

nales y administrativos. El titular de la asesoría

debe asegurarse de que los miembros de su

plantilla:

• Se reciclen de forma continuada.

• Se especialicen, si esa es la necesidad de

la fi rma.

• Tengan consciencia de la importancia de lo

que están haciendo y sepan integrarlo den-

tro del conjunto de prestaciones que ofrece

la asesoría.

En la formación no sólo deberán tenerse en

cuenta aspectos técnicos, sino también de sa-

ber tratar al cliente, etc.

Asimismo, si queremos aprovechar todo el

potencial humano de nuestro despacho tam-

bién es importante promover el trabajo en equi-

po y la delegación. Sin dudas son dos vías que

motivan mucho al personal a aportar sus ideas.

4.3.4. Apostar por la calidad

Sin lugar a duda, ofrecer un servicio de cali-

dad es una forma de dar un valor añadido. La

calidad en los servicios puede entenderse de

muchos modos. Hay el punto de vista más

técnico, que se encuentra reglamentado por la

norma ISO, o el otro que no lo es tanto, pero

que no por ello tiene menos valor.

Puesto que estamos hablando de cómo dar

un valor añadido a los servicios, creemos que

puede ser interesante hacer las siguientes re-

fl exiones:

• La calidad la defi nen los clientes: ¿por

qué motivos el cliente debe elegirnos a no-

sotros?

• El proceso de calidad se inicia con el lide-

razgo activo de la Alta Dirección.

• La calidad debe ser el criterio confi gurador

de todos los sistemas y procesos de la em-

presa. Es absurdo cuidar la calidad en algu-

nas cosas y dejar abandonadas otras.

• La calidad es un factor estratégico de com-




petitividad y diferenciación

• La calidad efectiva es la garantía de rentabi-

lidad sostenida.

• La calidad involucra a todos los miembros

de la organización.

• La calidad involucra a todos los proveedo-

res.

• La calidad debe comunicarse.

En las asesorías es importante incidir en

su imagen corporativa y en la promoción de

los aspectos de calidad diferenciadores de

sus servicios.

• Calidad implica sensibilidad y preocupa-

ción de la empresa por su entorno social y

medioambiental.

• La calidad es dinámica.

Una asesoría dependerá de las preferen-

cias de sus clientes (que evolucionan con el

tiempo), de la presión de la competencia y

de la mejora interna de la propia empresa.

El nuevo enfoque de la calidad plantea como

objetivos prioritarios:

• Satisfacer las necesidades y expectativas

del cliente.

• Añadir valor a nuestros procesos o activida-

des.

• Prevenir errores (aunque cuando se detec-

tan deben corregirse y establecer activida-

des para detectarlos).

• Ahorrar dinero.

• Aprovechar el tiempo.

• Responsabilizar a todos.

¿Cuál es, por tanto, el objetivo último de esta

búsqueda de la calidad? La satisfacción total

del CLIENTE.

4.3.5. Cuidar los pequeños detalles

Partiendo de que los despachos ofrecen

servicios muy parecidos, a menudo una buena

forma de dar valor añadido a los servicios es

cuidar aquellos detalles, que aún pareciendo sin

importancia la tienen. A continuación enumera-

remos algunos de ellos:

1. Cuidar la comunicación con el cliente.

La relación de confi anza que se establezca

con el cliente será la única puerta de entra-

da a la información que el asesor necesita

de éste.

La confi anza no nace de repente en el

primer encuentro. La confi anza se debe

cultivar y regar como la planta más precia-

da. Es una cuestión de tiempo y de buena

comunicación.

Lo peor de ella es su fragilidad. Un día

la tenemos y al siguiente la hemos perdi-

do. Una mentira o una falta de tacto puede

destruir la obra de muchos años.

A pesar de que la comunicación no

depende de una sola banda, debe ser el

asesor quien se esmere más en conseguir-

la. Ha de tratar de conectar con el cliente,

pero sin abrumarle. Si el primer día no lo

consigue, puede esperar el tiempo que

haga falta.

Por otra parte, hoy en día la comunica-

ción puede ser mucho más fl uida que an-

tes. Las nuevas tecnologías prácticamente

le permiten al cliente que tenga vía directa

con el asesor.

La disponibilidad del asesor, sin lugar a

dudas, aporta valor añadido al servicio. Sin

embargo, también hay que saber poner lí-

mites al cliente, pues de lo contrario puede

llegar a romper las barreras de la intimidad

del profesional.

Las nuevas tecnologías también per-

miten un tipo de comunicación indirecta.

Es decir, sin necesidad que en aquel mo-

mento intervenga el asesor. Por ejemplo,

muchos despachos ya tienen al alcance

de los clientes la posibilidad que éstos ac-




cedan a sus expedientes para ver como

están. Asimismo, las extranets son una

ayuda importante.

Para terminar este apartado, decir que

para optimizar esta comunicación, no es

sufi ciente con establecer unos canales

adecuados, sino que es necesario algo tan

simple como es escuchar al cliente.

2. Anticipación a las necesidades del

cliente.

Si asesoramos de forma global a nuestro

cliente, no debemos siempre esperar a

que venga por iniciativa propia. Él ha de

percibir nuestro interés real por todo cuan-

to pueda afectarle.

Si conocemos la problemática empre-

sarial, familiar o patrimonial del cliente, por

ejemplo, podemos advertirle de un cambio

legal que le puede benefi ciar o perjudicar.

De hecho, muchos colegios profesio-

nales han “vendido” el lema de “más vale

prevenir que curar”. Pues el mejor aseso-

ramiento es aquel que evita que el aseso-

rado se vea inmerso en algún confl icto.

3. Preparar al cliente para que tome parte

más activa en el servicio. Si está prepa-

rado, entenderá mejor los servicios que

le ofrecemos. Si los conoce, los valorará

mejor.

Pero hay que saber encontrar el límite.

Si el cliente se ve “obligado” a intervenir, se

corre el riesgo de perderlo. Hay que distin-

guir entre el cliente inquieto y el apático, o

el práctico. Hay clientes que pueden con-

siderar que un servicio tiene valor añadido

si pueden desentenderse del mismo.

Sin embargo, no podemos perder de

vista que cuando el cliente es una empre-

sa, el interlocutor suele ser una persona

muy preparada.

4. Cumplir los plazos: Siempre a tiempo

y con tiempo: la puntualidad no debería

ser una virtud, sino una regla. Si bien es

cierto que los imponderables no pueden

prevenirse, no menosprecie el tiempo de

su cliente. No por hacerlo esperar creerá

que en el despacho hay mucho trabajo.

Es un problema de buena planifi cación. La

impuntualidad es incompatible con la cali-

dad.

Además, si usted es impuntual con su

cliente, él acabará siéndolo con usted. Y

siguiendo esta tónica, llegará un momento

en que le será difícil planifi car bien su tra-

bajo.

5. El Orden, más que una cuestión de ima-

gen: queramos o no, la imagen es impor-

tante. Transmite una idea de cómo somos.

El orden forma parte de esa imagen, pero

no es una simple cuestión de estética.

Es imposible que un asesor preste bien

sus servicios inmerso en un espacio caó-

tico. Y si encima el cliente descubre ese

caos, se sentirá inseguro y pensará que su

información y documentos corren un grave

peligro de desaparición.

El orden redunda directamente en la

calidad de los servicios prestados y ahorra

mucho trabajo inútil.

6. Dedicándole al cliente un trato perso-

nalizado, prestándole un asesoramien-

to a su medida.

De momento, si no cambian las cosas,

se continúa valorando mucho el trato per-

sonalizado. Porque el cliente desea que

se le escuche pacientemente, sin límite

de tiempo, para que el servicio que se le

ofrezca se ajuste siempre a sus necesida-

des.

Precisamente, es en este aspecto en

el que los profesionales de las pequeñas y

medianas fi rmas creen tener su baza, pues




aducen que en las grandes todo se hace

de forma impersonal. A este argumento és-

tos últimos responden que al organizarse

en pequeñas unidades o equipos, pueden

ofrecer un trato personalizado en idéntica

o mejores condiciones que los otros.

Sea como sea, en mayor o menor in-

tensidad, el cliente valora mucho sentirse

único y ver más o menos siempre las mis-

mas caras. De todas formas, para determi-

nados servicios esto no es tan importante.

7. Tratando de resolver con rapidez y efi -

cacia los problemas de los clientes.

La efi cacia y la rapidez son unas cualidades

en el servicio jurídico que pueden llegar a

tener tanto peso como la misma calidad.

Claro que todo depende de la cuestión

que deba asesorarse, pero en muchas

ocasiones el cliente desea una respuesta

rápida o incluso inmediata a sus dudas. A

veces, incluso, puede preferir la celeridad

a la profundidad.

En este sentido, es muy importante no

crear en el cliente unas expectativas falsas.

Así, por ejemplo, es fundamental cumplir

estrictamente con los plazos marcados.

8. Disponibilidad.

Directamente relacionado con la rapidez,

nos encontramos con la conveniencia o

importancia de responder o atender pun-

tualmente a cualquier requerimiento del

cliente, y con la máxima celeridad posible.

Ahora bien, atender con puntualidad no

es sinónimo de ser un esclavo. Todos sa-

bemos que con las nuevas tecnologías el

cliente lo tenemos muy cerca, pero no por

ello podemos permitir que invada nuestra

esfera personal.

9. Documentación de las actuaciones.

Dejar constancia documental de los

contactos con el cliente.

El profesional no debe olvidar que

cuando redacta un documento lo hace en

nombre de la asesoría. Además, sea del

tipo que sea, acaba siendo la parte más

tangible del asesoramiento que se está

dando.

Especial atención debemos prestar al

Presupuesto. En él no sólo hay que desta-

car qué prestaciones se ofrecerán a cam-

bio del precio refl ejado en el presupuesto,

sino también cuáles no. ¡Atención, porque

esto es muy importante! Si no lo dejamos

muy claro desde el principio, surgirán los

malentendidos. Por otra parte, se ha de

especifi car el criterio que se sigue para su

determinación (horas, tiempo de despla-

zamiento, tiempo de llamadas telefónicas,

etc.).

También queremos mencionar las ho-

jas de trabajo. No son sólo una forma que

tiene la fi rma para controlar el trabajo de

profesional, sino que también pueden ser

de utilidad para el cliente, que puede ver

cuánto tiempo se ha invertido en su tema.

Y tiene la tranquilidad de ver que existe un

cierto control sobre lo que hace el asesor.

Por tanto le aporta un valor añadido al ser-

vicio que recibe.

Según cuál sea la política del despa-

cho, en algunos casos el cliente puede pe-

dir cuenta de esas hojas de trabajo, sobre

todo en aquella parte que a él le afecta. De

algún modo, puede saber si los honorarios

que le cargan son acordes con las horas

invertidas en su tema.

4.3.6. Implicación del titular de la fi rma

De nada sirve todo cuanto hemos dicho sino

existe una mentalización por parte del titular de




la fi rma. Él debe ser el motor que ponga en fun-

cionamiento la maquinaria en busca de la dife-

renciación. Sin su ejemplo nada puede hacerse.

Las asesorías actúan en un ámbito cada vez

más exigente, al que deben adaptarse. Para

lograr esto, su titular debe ser el primero en

concienciarse de la necesidad de un cambio.

Debe poner al alcance de toda la organización

los medios necesarios para poder adaptar su

asesoría a su entorno.

La dirección de la fi rma no sólo debe conocer

qué hay que cambiar, sino que debe provocar

el cambio. Además, ha de defi nir la misión de

la organización, que debe estar enfocada a la

satisfacción de las exigencias del entorno. Pero

no sólo hay que defi nirla sino también transmi-

tirla, hasta asegurarse que es comprendida y

compartida por todo el resto del sistema. Para

esto es necesario que la titularidad de la fi rma

se caracterice por poseer una gran capacidad y

conocimientos técnicos sobre la actividad que

se realiza y así poder defi nir en cada momento

qué es lo que hay que hacer, ya que el cambio,

hoy es algo inevitable para mantener la continui-

dad. Si no cambias, mueres.

Es importante que el titular de la fi rma rea-

lice una planifi cación estratégica del negocio,

teniendo en cuenta las nuevas tendencias del

mercado, lo que hacen sus competidores y las

nuevas tecnologías. De esta estrategia podrán

emanar unos objetivos concretos a medio y lar-

go plazo y una planifi cación de recursos para

innovación.

En defi nitiva, el papel del titular o titulares de

la fi rma es clave para cualquier cambio que se

quiera instaurar en la asesoría. Sin su ejemplo

y convicción será imposible hacer que el cam-

bio sea una realidad. En último término está en

sus manos materializar el empeño de la fi rma

de aportar valor añadido a los servicios que

ofrece.

4.3.7. Actuar sobre el ámbito geográfi co de actuación para dar valor añadido al servicio

La esencia de los despachos de asesora-

miento es estar cerca del cliente. Y esta necesi-

dad los ha llevado a menudo a centrarse en un

ámbito de actuación geográfi ca, principalmente

local.

La creación de delegaciones (o bien la adqui-

sición o acuerdos de colaboración) tanto a nivel

regional, como nacional o internacional ha sido,

en muchos casos, la respuesta a una necesi-

dad manifi esta de los clientes de que el asesor

le acompañe en su expansión.

Una de las premisas de cualquier acción co-

mercial (en nuestro caso, del sector de las ase-

sorías), es tener muy claro hacia qué mercado,

teóricamente, se concentrarán todos los esfuer-

zos para desarrollar las acciones comerciales. Y

dentro de este mercado escogido, también es

posible, e incluso conveniente, hacer segmen-

taciones para conseguir una mayor efi cacia.

Retomaremos este tema más adelante.

En relación con el mercado, son muchas las

estrategias que pueden seguirse. Por ejemplo,

buscar su ampliación (captar clientes nuevos),

partiendo de un servicio preexistente, o puede

preferirse introducir un servicio nuevo dentro del

mismo mercado de siempre. O incluso puede

optarse por intensifi car la acción sobre un pro-

ducto determinado dentro del propio mercado

de siempre. Además, no es lo mismo dirigirse

al mercado local que al internacional. Y no se

pueden defi nir los servicios igual si se hace una

cosa u otra.




4.3.8. La correcta gestión del conocimiento y gestión documental como formas de dar valor añadido al servicio

Un factor importante a la hora de ofrecer

un valor añadido en los servicios es la correc-

ta gestión del conocimiento que circula dentro

del despacho. No nos referimos sólo al cono-

cimiento técnico, que ya es importante, sino

también al que hace referencia a los clientes.

Es fundamental que toda la información que

tenga el despacho de ellos siga unos canales

comunes. Por ejemplo, la información sobre un

cliente ha de estar al alcance del despacho, y

no sólo del profesional que lo lleva.

En la actualidad hay en los despachos una

mentalización sobre la importancia del conoci-

miento dentro de su organización, al conside-

rarlo como uno de sus activos más valiosos.

Los clientes suelen ser empresas, y por tanto

son organizaciones por las que circula mucha

información, que a menudo el asesor debe re-

tener (y por tanto transformar en conocimiento).

Por otra parte, los despachos reciben y generan

cada día muchísima información, que se ha de

seleccionar y almacenar.

Hoy la tecnología de la información ha pues-

to al alcance de las asesorías las herramientas

necesarias para lograr un manejo adecuado

del conocimiento. Pero es necesario que exista

una cultura del despacho y una mentalización

por parte del equipo humano que han de poner

mucho de su parte para que esa gestión del

conocimiento sea una realidad.

En esta correcta gestión del conocimiento, la

gestión documental puede tener un gran prota-

gonismo. En la actualidad, es difícil la primera

sin la segunda. Y ésta abarca información de

los clientes, documentación de los mismos y

todo tipo de información externa (noticias, li-

bros, bases de datos, revistas, etc.).

Si bien hay muchos despachos donde la ges-

tión del conocimiento y la documental todavía

son una asignatura pendiente, pensamos que

para que el servicio que se da al cliente sea de

valor, es importante aprobarla de una vez. El

desorden y la descoordinación los acaba per-

cibiendo el cliente, y sin duda acaban redun-

dando en un mal servicio, o al menos peor de lo

que se podría esperar.

4.3.9. Las alianzas estratégicas como forma de mejorar el servicio

Las razones que llevan a los despachos a

crecer o a aliarse son muy variadas. En muchos

casos, son los propios clientes los que obligan

a la fi rma a crecer o al profesional individual a

buscar algún tipo de colaboración o alianza con

otros despachos o simplemente la colabora-

ción de compañeros de otras especialidades.

Y es que, por una parte, todos sabemos que

son muchos los casos en que la problemática

que presenta el cliente no se ciñe a una sola

rama del Derecho, y por otra, hay quien prefi ere

que todos su temas se los lleve la misma fi r-

ma. A esto debemos añadir que algunos clien-

tes están saliendo al exterior y necesitan que el

despacho que les asesora tenga también una

presencia física internacional.

Está claro que una forma de dar valor aña-

dido a los clientes es responder a estas nece-

sidades.

En efecto, la globalización de la economía ha

tenido una repercusión directa sobre las aseso-

rías en España, tanto por las nuevas necesida-

des que les plantean sus clientes, como por la

entrada de fi rmas extranjeras, la libre circulación

de profesionales o la irrupción de nuevas tecno-

logías. Esto aparece refl ejado en la forma de or-

ganizarse, de aliarse y de buscar colaboración.




En el nuevo escenario en el que debe mo-

verse el asesor, con una competencia cada vez

más fuerte, conviven, más o menos armónica-

mente, los grandes, los medianos y los peque-

ños despachos. En muchos casos, la clave de

la supervivencia hay que buscarla en algún tipo

de alianza que ayude a compensar sus limita-

ciones. Y es que realmente, sobre todo en algu-

nas cosas, la unión suele hacer la fuerza.

Una situación bastante frecuente es la del

despacho de abogados pequeño, que en nin-

gún caso puede comprometerse a ampliar su

plantilla, pero cuyas necesidades varían sus-

tancialmente de una época a otra (meses de

mucho trabajo alternan con otros menos bo-

yantes).

4.3.10. Seguir el ritmo de los cambios que se producen en el entorno socioeconómico y legal

Sin lugar a dudas, para mejorar sus servicios,

las asesorías están muy atentas a todo lo que

acontece en su entorno. La legislación res-

ponde (o así debería ser) a los cambios que se

producen, tanto a nivel socioeconómico como

tecnológico, por ejemplo. Y las asesorías tam-

bién lo hacen añadiendo especialidades nuevas

a su cartera de servicios, ya sea directamente o

a través de colaboraciones.

Así vemos la cantidad de especialidades que

se han ido creando en estos últimos años. Por

una parte, muy especialmente en las grandes

fi rmas, las “ramas” más clásicas, como pueden

ser laboral, mercantil o fi scal, por ejemplo, se

han ido desglosando en distintas especialida-

des. Por ejemplo, en muchas fi rmas la fi scalidad

se trata en distintos departamentos: Fiscalidad

General, Internacional, Contenciosa, Financiera,

Precios de transferencia. O se han creado es-

pecialidades tan específi cas como: Societario y

Contratación Mercantil; Fusiones y Adquisicio-

nes; Mercado de Valores; Bancario y Financie-

ro; Seguros; Inmobiliario; Urbanismo; Energía;

Telecomunicaciones; Comunitario y Competen-

cia; Medio ambiente.

Por ejemplo, en un momento como el actual,

en que la crisis nos acecha, vemos que los de-

partamentos de reestructuraciones e insolven-

cias están cobrando fuerza.

También se han creado especialidades sec-

toriales, como puede ser el derecho farmacéu-

tico, el del deporte, el de la industria alimentaria,

automoción, empresa familiar, turismo, capital

riesgo, Bancos y cajas, compañías de seguros,

etc. O bien lo que se viene en llamar “desk”,

especializados en distintos países. Por ejemplo,

el correspondiente a Italia, o a Alemania, o a

China. Tanto en un caso como en otro, en estos

departamentos interaccionan profesionales de

distintas especialidades.

4.3.11. Tener unos valores y visión empresariales

Los valores describen la cultura y la imagen

que desea ofrecer la fi rma. Son fundamentales

para impulsar a nuestra asesoría en la direc-

ción adecuada. Los clientes sólo percibirán que

estos valores son reales cuando guíen todas

nuestras actividades cotidianas.

Sin duda los clientes cada vez son más sen-

sibles a esta cuestión y dan mucha importancia

a que el despacho con el que trabajan apueste

por estos valores. De algún modo todos ellos

contribuyen a que la fi rma tenga una mejor ima-

gen y prestigio, y esto se acaba transmitiendo a

los servicios que ofrecen.

Afortunadamente hoy en día son muchas

fi rmas que conciben el despacho, individual

y colectivamente, no como una organización

aislada y centrada en sí misma, sino como una




parte de la comunidad en su conjunto que se

compromete activamente en su desarrollo y en

la búsqueda de su bienestar. Movidos por esta

sensibilidad, el campo de acción del despacho

procura extenderse y adentrarse en el terreno

de la solidaridad y la ayuda a las personas y

colectivos más desfavorecidos y necesitados

de la sociedad.

Algunos de los valores que hoy en día se es-

tán promoviendo son: la ética, responsabilidad

corporativa, la sostenibilidad y el compromiso

con el medio ambiente. Y de algún modo, todos

ellos constituyen una vía para dar valor añadido

a los servicios.

En algunos casos, por ejemplo, ofrecen ase-

soramiento jurídico gratuito, a través de los

abogados o profesionales que voluntariamen-

te participan en el programa, tanto a personas

desfavorecidas que vean perjudicados o ame-

nazados sus derechos esenciales y no tengan

medios económicos para hacer frente a su de-

fensa jurídica, como a las entidades sin ánimo

de lucro (ONG, fundaciones, asociaciones, etc.)

en el desarrollo de sus objetivos y fi nes de inte-

rés general.

A veces, incluso, las fi rmas promueven cam-

pañas que requieren la participación voluntaria

de sus colaboradores en eventos o jornadas

orientadas a fi nalidades sociales de muy diversa

índole: donación de sangre, recogida de jugue-

tes, etc.

En cuanto al medio ambiente, no sólo ofrecen

asesoramiento en esta área, sino que además

promueven muchas acciones encaminadas a

protegerlo. En algunas fi rmas, como Garrigues,

se ha creado una marca específi ca que unifi ca

todas estas acciones: “Garrigues medio am-

biente”.

Sin duda, son muchos los clientes que están

concienciados por estas cuestiones, por lo que

apostar por una fi rma que comparta este com-

promiso es importante para ellos. Por tanto, en

este sentido, el despacho tiene un valor añadi-

do, y por extensión, sus servicios.

4.3.12. Controlar todos los elementos que intervienen en la prestación del servicio

Controlar todos los aspectos que intervienen

en el servicio que se ofrece es fundamental. Por

ejemplo, los proveedores, entre los que inclui-

mos a colaboradores, informáticos, las fuentes

de información, bancos, etc.

Es básico contar con colaboradores y pro-

veedores competentes y altamente efi caces

que aseguren la calidad en cada uno de nues-

tros procesos.

Por ejemplo, imaginemos que tenemos una

web fantástica, a través de la que ofrecemos

parte de nuestros servicios. ¿Qué ocurre si

nos falla Internet?; ¿Y si no podemos enviar e-

mails?; ¿Y si hay problemas con la luz?; ¿Y si la

persona que hace la limpieza del despacho es

un desastre?; ¿Y si la portera del edifi cio trata

fatal a los clientes que vienen?; ¿Y si la empresa

de comunicación con la que trabajamos lo hace

muy mal?; ¿Y si los programas de gestión del

despacho no se adaptan bien a las necesida-

des de nuestra fi rma?; ¿Y si el banco con el que

trabajamos lleva el tema de los recibos fatal?;

¿Y si?; ¿Y si?

Si ocurre todo esto, ya podemos trabajar muy

bien, que al fi nal nuestros servicios acabarán

pagando estas limitaciones, y tarde o temprano

nuestros clientes se percatarán de ello.

4.3.13. Prevenir los errores

Para conseguir el objetivo de dar un valor aña-

dido a los servicios es fundamental que la fi rma

tome algún tipo de medida para evitar los errores.




Para ello, es importante tener previsto algún sis-

tema que así sea, que normalmente abarcará:

a) Evitar que se cometan errores y hacer las

cosas bien a la primera.

b) Evaluar los servicios antes de que lleguen

a los clientes.

c) Detectar errores antes de ser aceptados

por los clientes.

d) Corregir los errores cometidos en los ser-

vicios una vez han sido prestados a los

clientes.

Sin lugar a dudas, un exceso de errores pue-

de arruinar un servicio, y en esto los sistemas

de calidad tienen mucho que aportar.

4.3.14. La buena comunicación, básica para dar a conocer el valor añadido y la diferenciación de nuestros servicios

Cuando hablamos de dar valor añadido a los

servicios jurídicos es fundamental detenernos

en lo que es la comunicación. De poco sirve

mejorar lo que hacemos, si no sabemos comu-

nicarlo al exterior. Si nuestros clientes no se en-

teran de que nuestros servicios han mejorado,

poca utilidad nos supondrá.

Hoy en día la comunicación se ha convertido

en una herramienta estratégica dentro del des-

pacho que quiera estar bien posicionada en el

mercado. Esto no quiere decir que la comuni-

cación sea la clave del éxito, ni milagrosa. Pero

sí que forma parte de él, y de hecho a través de

ella vamos a acercar al mercado la imagen que

queremos que se tenga de nuestra fi rma, lo que

nos va a permitir posicionarnos de manera más

competitiva.

Es importante tener presente que la comuni-

cación no debe estar al margen de las caracte-

rísticas y objetivos que defi nen a la fi rma, sino

más bien todo lo contrario: la comunicación

corporativa debe ser un refl ejo de la estrategia

empresarial. Resulta obvia, por tanto, la impor-

tancia de una buena estrategia de comunica-

ción y la elección de un buen mensaje para que

ésta sea efectiva.

4.3.15. El asesoramiento preventivo como máximo exponente del valor añadido en los servicios de asesoramiento

Creemos fi rmemente en el asesoramiento

jurídico preventivo como una herramienta que

tiende a evitar la generación de confl ictos. Y en

todo caso, como herramienta imprescindible

para dar valor añadido a los servicios de aseso-

ramiento jurídico en general. Está muy bien so-

lucionar los problemas del cliente, pero todavía

los está más poderlos prevenir, y evitar que se

puedan producir.

Todos los individuos y las empresas, en sus

relaciones están siempre expuestos a imprevis-

tos que pueden derivar en situaciones de ten-

sión y confl ictos.

Desde los colegios profesionales se han

abierto campañas en este sentido, así como

desde los despachos. Se trata de asesorar a

los clientes para evitar situaciones que puedan

derivar en problemas para su vida, ya sea en el

ámbito personal, laboral o empresarial. ¿Dónde

está el secreto? Mantenerse en todo momento

muy cerca del cliente.

Con un adecuado asesoramiento preventivo,

puede evitarse la vía judicial; ya que se pueden

solucionar las tensiones o evitar incluso que las

mismas se generen.

Ante determinadas situaciones, muchas ve-

ces existen medios alternativos de solución de

confl ictos. Una posibilidad cierta y viable para

evitar la judicialización innecesaria de dichas

situaciones.




Pensamos que el asesoramiento preventivo

representa un plus a lo que es el asesoramiento

tradicional.

4.4. La atención al cliente también aporta y da valor añadido al servicio

Hablar del valor añadido de los servicios sin

detenernos en la atención al cliente nos parece

dejar un tema un poco sesgado. Por ello, que-

remos detenernos en ella.

En la mayoría de estudios que hemos reali-

zado, cuando preguntamos a un despacho por

dos elementos de su fi rma que ellos creen que

les distingue de la competencia, indican sobre

todo, y mayoritariamente, el trato al cliente, vi-

niendo a continuación: la profesionalidad; la ca-

lidad de los servicios; la especialización; la es-

tructura interna; la formación y otras. Por tanto,

hay un pensar casi unánime de que la atención

al cliente es básica para dar un buen servicio.

Y a menudo, en lugar de hacer refl exiones y

elucubraciones fi losófi cas, resulta mucho más

constructivo fi jarnos en lo básico, en lo que te-

nemos ante nuestros ojos. Porque a veces, los

árboles no nos dejan ver el paisaje.

4.4.1. Cómo organizar e implementar una cultura de atención al cliente

Cuando se habla de la atención al cliente

en una asesoría es muy importante tener claro

en todo momento que no sólo han de cuidar

este tema los profesionales que mantienen una

relación con los clientes, ni la(s) persona(s) a

quien(es) se les ha adjudicado como función

básica el trato con el exterior. Por el contrario,

todo el despacho ha de estar preparado para

atender correctamente a un posible cliente. Y

sobre todo, para saber ponerse en su lugar.

Y es que durante la interacción con el cliente,

todos los detalles deben cuidarse. Cualquier

aspecto descuidado puede suponer una nota

negativa en el servicio.

Por tanto, si queremos ofrecer un buen servi-

cio, personalizado o no, es necesario que todo

el personal del despacho (no sólo el que con-

sideramos estrictamente de atención) conozca:

• El funcionamiento de la organización y sus

procesos internos.

• Quién es quién y cuál es su función.

• Qué ofrecemos al cliente y los aspectos

clave del servicio.

• Los clientes habituales y algunos de sus

datos básicos.

• La competencia.

Es decir, cuando se recibe, por ejemplo, una

llamada al despacho de un cliente potencial o

actual solicitando información, de nada sirve

decir que “yo no me encargo de esto, no sé

darle ninguna información de la que me solicita,

y lo que es peor, no sé cómo conseguirla”. Este

tipo de respuesta o reacción es muy mala, y da

una imagen nefasta del despacho. Los compar-

timentos totalmente estancos deben desapare-

cer dentro de una organización, y en cualquier

momento cualquiera debe saber dar la cara

por ésta. Cualquiera que hable con un cliente

está representando a la fi rma. De momento,

se convierte en una de las partes tangibles del

servicio.

4.4.2. La importancia del personal en la atención al cliente

El personal de la fi rma es un elemento indis-

pensable para conseguir una verdadera calidad

en la atención al cliente. Éste ve en el personal

la imagen de la fi rma.




su queja se resuelve, pase a ser un incondicio-

nal de la casa.

Así, en defi nitiva, las reclamaciones y quejas

constituyen una fuente de información acerca

de las necesidades y expectativas de los clien-

tes de incalculable valor. ¡Cuántas veces una

reclamación nos ha servido para corregir un

defecto que repetíamos de forma continuada!

Gracias a esta crítica de nuestros clientes po-

demos mejorar nuestro servicio.

De entrada, las reclamaciones denotan inte-

rés por parte del cliente. Y siempre se han de

ver como una oportunidad de mejora.

LA DIFERENCIACIÓN

Y LOS CAMBIOS EN

ÉPOCA DE CRISIS

Si bien la crisis ha cambiado la mentalidad de

muchos despachos profesionales, lo cierto es

que los que están sobreviviendo mejor son aque-

llos que tenían una cierta tradición empresarial.

Aquellos que no esperaban a que les llegasen las

oportunidades, sino que tenían una cierta tradi-

ción comercial. Estos ya estaban acostumbrados

a “buscarse la vida” a diario y a no confi arse por

el hecho de tener una cartera de clientes conso-

lidada.

Estas asesorías, con independencia de su di-

mensión, no se han apalancado en la bonanza,

sino que han luchado siempre. Han sido siempre

conscientes de la fragilidad del momento y de la

necesidad de luchar por captar nueva clientela o

por retener la ya existente. Para ellos, las crisis ha

supuesto seguir haciendo lo que hacían, aunque,

si cabe, con mayores difi cultades. En estas orga-

nizaciones, su personal va todo a una con la direc-

ción, porque ésta le ha demostrado a menudo que

le tiene confi anza. Le deja participar y aportar sus

valores.

En el despacho, todos sus miembros somos

proveedores y clientes internos a la vez. Si no

damos o no recibimos un buen servicio como

cliente interno, la calidad de servicio al cliente

externo se deteriorará. Es decir, si al personal

no se le trata correctamente y no se le involu-

cra lo necesario, difícilmente podrá ser un buen

“embajador”. O dicho en lenguaje deportivo,

“no sentirá los colores de su fi rma”.

La atención a nuestro cliente interno es una

parte del proceso tan importante como la del

cliente externo. Por consiguiente, también hemos

de aplicarle el concepto de mejora continua.

4.4.3. Quejas y reclamaciones

Las empresas que prestan mejores servicios

suelen ser las que reciben proporcionalmente

más quejas. Y no porque den más motivos para

ello, sino porque ponen a disposición del cliente

más mecanismos para que les hagan llegar sus

problemas. Además, en esas empresas se tiene

el convencimiento de que con las quejas reco-

gen información del mercado y de los clientes,

que es de gran utilidad para poder dar un mayor

valor añadido a los servicios.

Aunque de entrada puede parecer que una

queja es negativa para la asesoría, bien gestio-

nada puede convertirse en una herramienta de

una gran utilidad. Las quejas pueden ser una

fuente de ventajas, como por ejemplo:

• Permiten conocer la percepción que el

cliente tiene de nuestros servicios.

• Ayudan a detectar aquellos aspectos que

podemos mejorar en nuestros servicios.

• Pueden suponer un acercamiento entre la

asesoría y el cliente, pues la reacción posi-

tiva por parte de la fi rma puede sorprender

gratamente a éste último.

Si se resuelven, se mejora el servicio. Ade-

más, lo habitual es que si un cliente se queja y

Conclusión




Afortunadamente son muchos los despachos

que tienen una gran capacidad para aprender y

cambiar en el tiempo, para adaptarse a las circuns-

tancias cambiantes. Es decir, son organizaciones

capaces de crear procesos colectivos que permi-

ten generar aprendizaje continuo (interaccionan-

do de forma inteligente con su entorno) y utilizar

lo que aprenden para cambiar y reinventarse en el

tiempo. También es el que aprende de sí mismo y

es capaz de anticiparse a los cambios antes que el

mercado los obligue. Sólo estos despachos serán

capaces de dar valor añadido a sus servicios.

4.5. Algunas opiniones


Socio Director. Corporate

Alia Abogados.

“” En el asesoramiento jurídico, ¿qué es lo

que más valora el cliente?

Pienso que una de las características que el

cliente puede valorar más es ver que su ase-

sor está “próximo” a él, que su asesor hable

el mismo “lenguaje empresarial”, y que, claro,

observe y reciba de dicho asesor un buen ni-

vel de calidad y metodología en el servicio legal

contratado con el mismo.

“” ¿Qué características del servicio cree

usted que le aportan más valor añadido?

Pienso que son las de conocer bien y con cierta

profundidad la actividad empresarial, profesio-

nal, del cliente a quien presta el servicio, sin

duda, para determinar y enfatizar mejor los pun-

tos o cuestiones que dicho cliente puede pre-

cisar más en el asesoramiento que prestamos.

Otra característica también relevante pienso que

es la de “estar próximos y siempre accesibles”

al cliente, y la inmediatez y concisión en las res-

puestas. El cliente no gusta que le pasemos un

“dictamen”, respuesta extensa y algo indefi nida

o genérica, sobre las cuestiones que nos pueda

plantear sino que, como empresario o profesio-

nal que es, quiere respuestas prácticas, fáciles

de entender y que se ciñan a responder a las

cuestiones concretas consultadas.

“” ¿Qué espera el cliente de su asesor?

Bueno, esta respuesta no es fácil porque cada

cliente “es un mundo”. Pero precisamente pien-

so que por eso el cliente espera un servicio

personalizado. Cada cliente es distinto a otro,

porque aunque sea una empresa siempre habrá

un interlocutor fi nal de la misma que va a ser

una persona física, un ser humano, y por tanto

no se puede prestar el servicio legal de manera

“estandarizada” o “robotizada”. Hay que cono-

cer el perfi l humano del interlocutor del cliente

para así tratar de saber qué es lo que el mismo

más puede valorar o gustar que se enfatice en

las respuestas a las consultas que plantea o en

las actuaciones profesionales que nos solicita.

En defi nitiva, el cliente pienso que espera que

el mismo sea “el cliente” y no “un cliente” para

el asesor legal y nosotros personalmente nos

esforzamos cada día en intentar que así lo vean

y aprecien nuestros clientes (muchos de ellos

ya amigos con los años), que vean que, cada

uno de ellos, son “el cliente” al que intentamos

hasta “mimar” todo lo posible.

“” ¿Qué es lo que hace que un servicio

de asesoramiento sea distinto al que

ofrecen otras fi rmas?

Yo pienso que es lo que anteriormente ya he

explicado, el carácter personalizado, individuali-

zado del servicio, que el cliente pueda recibir, el

trato humano, que el asesor con el que contacte

el cliente sea el mismo siempre, a ser posible.




El cliente plantea cuestiones muy “privadas”,

muy delicadas, de su negocio, el cliente que en

tal sentido se “abre” al asesor, no ve muy bien

que pueda haber muchos cambios en el ase-

sor legal que en cada momento pueda ser la

persona de contacto de una fi rma profesional,

y por eso hay veces que en grandes fi rmas de-

terminados perfi les de clientes no encajan como

consecuencia de aquellas rotaciones naturales

que se producen más en grandes fi rmas profe-

sionales en relación con los asesores que en las

mismas trabajan y que hacen que puedan existir

“riesgos potenciales” de que pueda ir cambian-

do con cierta asiduidad el asesor, interlocutor de

la fi rma profesional, que trata con el cliente. En

defi nitiva, el cliente, de una forma u otra, siem-

pre va a ser “una persona” y como tal quiere

ser tratado, sin olvidar que fi nalmente el víncu-

lo de cliente-asesor es de confi anza, un vínculo

muy difícil de conseguir pero no tanto de perder.

Evidentemente, es importante también que el

servicio profesional tenga un determinado ni-

vel de calidad (profesionales especializados en

las materias que se consulta, con idiomas, con

equipos de trabajo multidisciplinar) pero eso

hoy en día es, me atrevería a decir, un elemento

que el cliente prácticamente ya presupone que

el profesional, despacho o fi rma, tiene.



ramiento?

Bueno, en mi caso, puedo decir que los clien-

tes que lo son de nuestro despacho desde hace

muchos años, nuestros clientes llamemos “tra-

dicionales”, nunca, sinceramente, he observado

que no valorasen nuestro servicio, sino todo

lo contrario, somos los que somos gracias a la

confi anza que esos clientes siempre nos han

manifestado, incluso en tiempos difíciles, y por

ello mi total y absoluto agradecimiento a todos

ellos. Sí que es cierto que en temas de clientes

puntuales u “ocasionales” hay veces que nos

podemos sentir poco valorados pero creo que

es por falta de conocimiento mutuo o por falta

de capacidad de concreción de lo que debe ser

objeto de consulta o actuación.

Carmen Varela Álvarez.

Abogado. Socia de Círculo

Legal

“” ¿Dónde creen ustedes que se encuen-

tra el valor añadido de los servicios de

asesoramiento jurídico?

El valor añadido de los servicios de asesora-

miento se encuentra en la existencia de diferen-

tes especialistas pero teniendo en cuenta que

cada vez más las ramas civil, mercantil y penal

están más relacionadas entre ellas y necesitan

cada una de ellas de una fuerte especialización.

La unión de dichos especialistas da lugar a que

puedan prestar un servicio global al cliente.

El cliente valora un servicio efi caz y rápido

que le genere una tranquilidad de que va a po-

der solventar todas sus inquietudes o necesida-

des sin tener que perder la cercanía y la relación

de confi anza que siempre se genera en este tipo

de relaciones.

“” ¿Dónde cree usted que se encuentran

las oportunidades del asesoramiento

jurídico en un futuro?

Las oportunidades de asesoramiento jurídico en

el futuro se encuentran no solo en la utilización

de las nuevas tecnologías para facilitar una re-

lación más efi caz y directa con el asesor sino

también son un medio para hacerse conocer.

La especialización también es una tendencia

a la que hay que acudir para que pueda evolu-

cionar este sector dentro de mercado.




Caterina Català Giménez.

Socia fundadora Inicva

Assessors


Normalmente depende del cliente, pero a mi en-

tender, lo que debería saber valorar son:

Los conocimientos técnicos, la honradez y

profesionalidad que debe tener quien sea el res-

ponsable de llevar a buen término la resolución

de sus asuntos y problemas, sean estos conten-

ciosos o no.



La atención personal, la comunicación puntual o

diligente, la disponibilidad, la información, etc.

“” ¿Qué espera el cliente de su asesor?

Normalmente, que le resuelvan sus problemas

con éxito y lo más rápido posible, con el mínimo

riesgo y a bajo coste.

“” ¿Que es lo que hace que un servicio

de asesoramiento sea distinto al que

ofrecen otras fi rmas?

• La calidad de la dirección técnica.

• La comunicación directa con el abogado res-

ponsable de sus asuntos.

• El mantener informado al cliente de la situa-

ción en la que se encuentran los procedi-

mientos en marcha, o cuando menos de los

acontecimientos más relevantes que puedan

afectarle.

CAPÍTULO 5

Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un

servicio “de valor añadido”“Nunca andes por el camino trazado, pues te conducirá

únicamente hacia donde los otros fueron”(Graham Bell)


Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido”

SUMARIO


5.2. Empezar con los conceptos básicos 93

5.3. Otras variables que pueden infl uir a que un servicio pase de ser Low Cost a otro de mayor valor añadido 100

5.4. La tipología de clientes versus valor añadido de los servicios 104

5.5. ¿Todos los clientes son iguales? ¿Hemos de esforzarnos en dar un servicio de valor añadido igual a todos ellos? 108

5.6. Opiniones 112



5.1. Introducción

De hecho, de un modo u otro hemos presen-

tado esta guía a lo largo de los capítulos ante-

riores. Sin embargo, nosotros queremos dar un

paso más. No hablaremos del valor añadido de

los servicios en general, sino que proponemos

que el despacho escoja un segmento de mer-

cado al cual quiera dirigir sus servicios y haga

una propuesta de valor. Ésta deberá hacerse a

partir de las características de la fi rma y de los

servicios que ofrece, y de los gustos y preferen-

cias del segmento de mercado al que se dirige.

5.2. Empezar con los conceptos básicos

La propuesta de valor es la respuesta a la si-

guiente pregunta: ¿Por qué nos contratan los

clientes? o expresada en términos futuros, se-

gún un plan estratégico que tenga el despacho,

sería ¿Por qué queremos a partir de ahora que

nos contraten los clientes?

Una propuesta de valor es una estrategia del

despacho que maximiza la demanda a través

de confi gurar óptimamente la oferta. Seleccio-

na y jerarquiza los elementos específi cos de un

servicio que son más valorados por la deman-

da, materializándolos según las capacidades del

despacho que los ofrece. Por ser una propues-

ta integral de cara al mercado, la propuesta de

valor no debe ser confundida con un elemento

diferenciador o una ventaja competitiva. Tam-

poco debe ser confundida con promociones o

descuentos temporales, pues éstos obedecen

sólo a variaciones en los términos de intercam-

bio, no al diseño de la oferta.

Las propuestas de valor a los clientes repre-

sentan aquellas características que los despa-

chos suministran a través de sus servicios para

crear fi delidad y satisfacción en los segmentos

de clientes seleccionados.

Una propuesta de valor depende de

tres dimensiones:

A) Los atributos de los servicios

Está relacionada con la funcionalidad,

oportunidad, la calidad y el precio.

B) La relación con los clientes

Incluye la respuesta a los clientes, plazos

de entrega y sensación del cliente, expe-

riencia de compra.

C) Imagen y prestigio

El despacho tiene dos posibilidades a

la hora de escoger la propuesta de valor:

Elegir la proposición de valor con que el

despacho desea ser reconocido y luego

identifi car el segmento de clientes para

los cuales dicha proposición será un ele-

mento diferenciador (o de valor añadido) o

bien primero seleccionar el segmento de

clientes y luego establecer una propuesta

de valor.

Una propuesta de valor adecuadamente

estructurada va más allá de la simplicidad de

“generar valor añadido” sin orden o jerarquía de

elementos. Reconoce que hay elementos que

generan valor que son imprescindibles (es decir,

sin ellos el servicio no es factible) pero que son

poco atractivos para atraer una demanda por

sí mismos. Asigna su justo valor a la diferencia-

ción y hace sostenible el posicionamiento.



todo caso, sea cual sea la estrategia que elija,

siempre implicará elegir un conjunto de activi-

dades en las que la organización sobresaldrá

para crear un valor añadido. Y estas actividades

deberán quedar refl ejadas en un mapa estra-

tégico.

5.2.1. Un mapa estratégico

Un Mapa Estratégico ayuda a valorar la im-

portancia de cada Objetivo Estratégico, así

como a entender la coherencia e integración en-

tre éstos. Tiene el valor de presentar los objeti-

vos agrupados en perspectivas fundamentales.

De esta manera consigue que la estrategia sea

más entendible y comunicable, y nos recuerda

la importancia de tener Objetivos Estratégicos

en todas las dimensiones clave.

Las perspectivas comúnmente utilizadas,

aunque pueden incluirse más si se entiende ne-

cesario, son:

• Perspectiva Financiera: ¿Qué debemos

hacer para satisfacer las expectativas fi nan-

cieras de la fi rma y partes interesadas?

• Perspectiva del Cliente: ¿Qué debemos

hacer para satisfacer las necesidades de

nuestros clientes?

• Perspectiva Interna: ¿En qué procesos de-

bemos ser excelentes para satisfacer esas

necesidades?

• Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo:

¿Qué aspectos son críticos para poder

mantener esa excelencia?

5.2.2. Nuestros 5 consejos

1. SEGMENTAR EL MERCADO

La segmentación de mercados consiste en

dividir el mercado total que existe para un ser-

vicio de asesoramiento en diferentes mercados

o debe olvidar...

El método de trabajo de propuesta de valor

reconoce que en un entorno competitivo hay

que dirigir la oferta al segmento de mercado

(también llamado mercado objetivo). No a un

segmento del mercado indistinto, ni tampo-

co a todo el mercado potencial. Sino a uno

que reúna una serie de características, que el

despacho haya escogido. A partir de aquí el

despacho puede hacer una propuesta de va-

lor que se adapte más a ese segmento, y por

tanto hacer que su servicio tenga más valor

añadido.

La propuesta de valor es una estrategia in-

tegradora de toda la actividad del despacho, y

por ello aplicable a los ámbitos de comunica-

ción empresarial, relaciones públicas, publici-

dad, posicionamiento, marketing, innovación,

desarrollo del servicio, sistemas de calidad, y

organización, estrategia del despacho, redes

de colaboración, etc.

Según la propuesta de valor que hagamos de

los servicios éstos pueden ser:

• A medida de un solo cliente.

• A medida de un segmento de clientes.

• Estandarizado, es decir, el mismo para to-

dos los clientes.

• Estandarizado, pero con ciertas variaciones

adaptadas a las necesidades o preferencias

de un determinado segmento.

La asesoría, deberá optar por una u otra es-

trategia, y en todo caso el planteamiento será

distinto, tanto de prestación del servicio, como

de facturación como de comunicación. En

No debe olvidar...



homogéneos (compuestos por clientes con ca-

racterísticas similares), y luego, seleccionar de

entre dichos mercados resultantes, el mercado

o los mercados que sean más atractivos para el

despacho en cuestión (atendiendo sus caracte-

rísticas y posibilidades).

La razón de segmentar el mercado es que el

mercado total que existe para un servicio es tan

amplio y variado, que no es rentable adaptar los

servicios para cada tipo de cliente que pueda

existir en dicho mercado. Lo más razonable es

identifi car tipos de clientes con características

similares, seleccionar el grupo más atractivo

para el despacho, dirigirse sólo a él, especiali-

zarse en él, y adaptar su servicio a él, logrando

así una mayor efectividad.

Para tener más claro el concepto de la seg-

mentación de mercados, veamos a continuación

cuáles son los pasos o etapas para realizar una:

• Segmentar el mercado total. En primer lu-

gar el despacho debe identifi car el mercado

total que existe para el tipo de servicios que

ofrece. A continuación lo dividiremos en

mercados homogéneos (compuestos por

clientes con características similares) con el

fi n de poder realizar un mejor análisis.

Para hacer esta segmentación podemos

usar muchas variables, por ejemplo, la ubi-

cación geográfi ca, nivel socioeconómico,

periodicidad o hábitos de contratación de

los servicios, sector en el que se mueven,

etc.

• Seleccionar el mercado objetivo del des-

pacho. Una vez que hemos segmentado

el mercado total que existe para nuestro

servicio, pasamos a seleccionar uno o

varios submercados resultantes de dicha

segmentación, que sean los más atractivos

para penetrar, basándonos en nuestra ca-

pacidad, en nuestros conocimientos y en

nuestra experiencia; y teniendo también en

cuenta, que sea lo sufi cientemente amplio y

tenga sufi ciente capacidad económica.

Dicho mercado seleccionado pasa a

convertirse en nuestro mercado objetivo,

compuesto por nuestros clientes poten-

ciales. Pasa a ser el mercado al que nos

vamos a dirigir, y en base al cual vamos a

diseñar nuestras estrategias de marketing.

• Defi nir el perfi l del cliente de nuestro merca-

do objetivo:

Es decir, describimos o señalamos cuáles

son sus principales características (basán-

donos principalmente en las variables que

hemos usado previamente para segmentar

el mercado), por ejemplo, señalamos dón-

de se ubica, cuáles son sus gustos, cuáles

sus preferencias, cuáles son sus hábitos de

consumo, cuáles son sus comportamientos

de contratación de servicios, en qué sector

se encuentra, etc.

• Diseñar las estrategias de marketing:

Lo haremos de acuerdo al perfi l de los

clientes. Por ejemplo, diseñamos servicios

que busquen satisfacer sus gustos o nece-

sidades o adaptamos los que tenemos, es-

tablecemos tarifas y honorarios de acuerdo

a su capacidad económica, dirigimos nues-

tras acciones a ese mercado potencial y

adaptamos nuestra comunicación.

• Buscar nuevos mercados:

Al abrir un despacho, lo recomendable

es buscar pequeños, pero atractivos mer-

cados. Pero a medida que aumentan nues-

tros clientes y experiencias podemos optar

por hacer nuevas segmentaciones y selec-

cionar nuevos mercados en los que pene-

trar. De ese modo, podemos lanzar nuevos

servicios o dar mayor valor añadido a los

que ya ofrecemos, crear nuevas marcas,

establecer nuevos canales de distribución,

diseñar un nuevo plan de comunicación,



abrir nuevos despachos, entablar alianzas

estratégicas. En resumen, hacer crecer

nuestro negocio, si realmente esa es nues-

tra voluntad.

En todo caso, una vez segmentado el

mercado es fundamental estar continua-

mente informado acerca del mismo. Para

ello, pueden encargarse estudios de mer-

cado o bien seguir una vía más fácil, como

es escuchar al cliente.

En defi nitiva, las ventajas de una buena seg-

mentación son:

• Permite la identifi cación de las necesidades

de los clientes dentro de un submercado.

• Los despachos pueden crecer más rápido

si obtienen una posición sólida en los seg-

mentos especializados del mercado que

han escogido.

• El despacho crea una oferta de servicio

más acorde con el segmento al que se diri-

ge y también ajusta más el precio.

• Se facilita la correcta selección de canales

de comunicación.

• La fi rma tiene menos competidores.

• Se generan nuevas oportunidades de cre-

cimiento y la asesoría obtiene una ventaja

competitiva considerable.

2. SABERSE POSICIONAR EN EL MERCADO Y EN EL SECTOR

Si hablamos de la forma de pasar de un

servicio bajo coste o low cost a otro de valor

añadido, no podemos obviar el concepto de

posicionamiento. Y es que el posicionamiento

lo constituye la principal diferencia que existe

entre un despacho y su competencia. Asimis-

mo también la capacidad que tiene un servicio

de asesoramiento para atraer a un cliente. En

realidad, el posicionamiento hace referencia a

cómo nos ven nuestros clientes actuales y po-

tenciales, en relación a la competencia, precisa-

mente por esos elementos diferenciales y valor

añadido que tienen nuestros servicios. Por tan-

to, hemos de conseguir que nuestros servicios

pasen de un posicionamiento low cost a otro

con valor añadido.

La metodología del posicionamiento se resu-

me en 4 puntos:

1. Identifi car el mejor atributo o elementos

diferenciales (o puntos fuertes) de nuestro

servicio.

2. Conocer la posición de los despachos

competidores en relación a esos puntos

fuertes.

3. Decidir nuestra estrategia en función de las

ventajas competitivas

4. Comunicar el posicionamiento al mercado

a través de la publicidad o la comunicación

a nuestros clientes.

3. BUSQUEMOS NUESTRAS VENTAJAS COMPETITIVAS

Ventajas competitivas son ventajas que po-

see un despacho respecto a otros, que le per-

miten destacar o sobresalir y tener una posición

competitiva en el sector o mercado.

Estas ventajas competitivas se pueden dar

en diferentes aspectos del despacho. Por ejem-

plo, puede haber ventaja competitiva en el por-

tafolio de servicios, en la marca, en el servicio

al cliente, en los costos, en la tecnología, en el

personal, en la logística, en la infraestructura, en

la ubicación, etc.

Por ejemplo, un despacho puede tener una

ventaja competitiva al contar con:

• Una determinada tecnología que le permite

ofrecer servicios mejores.

• Unos procesos de prestación de servicios

efi cientes que le permiten reducir costos y,

por extensión, honorarios.

• Unas bases de datos tanto de información

como de clientes.



• Un buen departamento de comunicación y

de marketing que le permite llegar mejor a

los clientes y conquistar nuevos mercados.

• Personal califi cado, lo que contribuye a

ofrecer un excelente servicio al cliente.

• Una moderna infraestructura, lo que brin-

da un ambiente cómodo y agradable a sus

clientes.

• Una buena ubicación, lo que le permite una

mayor facilidad de acceso por parte de los

clientes.

La idea del concepto de las ventajas com-

petitivas es que el despacho busque siempre

contar con éstas, y que refuerce y aproveche

las que ya posee.

Una forma de obtener ventajas competitivas

es a través de la diferenciación, al ofrecer algo

diferente y novedoso. Por otro lado, siempre

debemos reforzar y aprovechar al máximo las

ventajas competitivas que tengamos. Por ejem-

plo, si contamos con la ventaja de poseer un

socio estratégico, debemos aprovechar dicha

alianza y procurar realizar nuevos acuerdos que

nos benefi cien a ambos y nos permitan ser más

competitivos. O, si tenemos la ventaja de ser los

primeros en un determinado mercado, debemos

procurar solidifi car nuestra posición de liderazgo,

y no esperar a que aparezcan los competidores.

Finalmente, cabe resaltar que el concepto

de la ventaja competitiva también nos puede

ayudar a encontrar una idea u oportunidad de

negocio.

4. TENER CLARO QUÉ MODELO DE DESPACHO QUEREMOS SER

Cuando se trata de dar valor añadido a los

servicios, es importante que el despacho decida

qué tipo de despacho quiere ser. Evidentemen-

te son muchas las elecciones que puede hacer:

De tamaño, de ámbito de actuación (internacio-

nalización o no), de especialización o multidis-

ciplinariedad. Según opte por una vía u otra, el

valor añadido que puede dar a los servicios será

distinto. Además, el segmento de mercado al

que podrá dirigirse no será el mismo.

La pregunta que nos podemos plantear es:

¿Qué tipo de despacho es usted o quiere ser?

Para responderla, hemos acudido a David H.

Maister que establece una clasifi cación con

cuatro categorías, aplicables tanto a profesiona-

les como a fi rmas. Básicamente viene marcada

por la utilización o no de un proceso normaliza-

do o personalizado, o por el grado de contacto

que establece con el cliente. La terminología

que utiliza la extrae del ámbito sanitario, por ser

del todo ilustrativa de los cuatro modelos que

propone. Veamos:

Por una parte, nos encontramos con un tipo

de servicio bastante común en el sector, que

suele ser rutinario y repetitivo, y que desarrolla

el “farmacéutico”. En este caso, el cliente quie-

re que se le preste el servicio de acuerdo con

unas estrictas normas técnicas (que marcan un

proceso estandarizado) y a un coste mínimo,

buscando comodidad, seguridad y tranquilidad

(cumplimentación de determinados modelos

ofi ciales o gestión de contabilidad).

Los farmacéuticos atienden problemas de ru-

tina (como los enfermeros) pero sin necesidad

ninguna de personalización. Despachan solu-

ciones preelaboradas para problemas muy de-

fi nidos. Los servicios profesionales basados en

Internet o mediante asistencia telefónica son un

buen ejemplo de este tipo de asesoramiento.

Otro tipo de asesoramiento es el que ofrece

la “enfermera”, y que aunque no requiere un

nivel de innovación y especialización muy eleva-

do, sí pone énfasis en la capacidad de aconse-

jar y guiar al cliente durante todo el proceso. Por

tanto, éste, a pesar de la simplicidad del servi-

cio que requiere, busca también que le aseso-

ren, en el sentido más amplio de la palabra, que



compensa con honorarios más elevados.

Los asesores del tipo enfermeros se carac-

terizan por atender problemas de rutina pero

cuya resolución necesita un cierto nivel de

personalización, al menos de tipo emocional:

cercanía, consejo… Requieren un alto nivel de

cooperación con el cliente, pero la complejidad

de la prestación profesional no es elevada. Un

asesor fi scal, que requiere la colaboración de

sus clientes para que le remitan la información

de manera puntual y, a su vez, debe atender

personalmente sus consultas y dudas rutinarias

constituye un buen ejemplo.

Pero a veces se busca creatividad, innova-

ción y muchísima especialización, sin importar

si la relación que se establece con el profesional

o la fi rma es más o menos estrecha. No preocu-

pa pagar más o menos, pero lo que sí se espera

es que el despacho al que se acude esté a la

vanguardia, ofreciendo asesoramiento en aque-

llas cuestiones respecto a las cuales muy pocos

pueden hacerlo. Por tanto, el profesional que le

atenderá deberá ser muy cualifi cado, y sus ho-

norarios elevados. En este caso, el cliente nece-

sita un “neurocirujano”.

El tipo neurocirujano ofrece prestaciones de

alta complejidad, basadas en talento muy espe-

cializado y personal, para la resolución de pro-

blemas o necesidades no predefi nidas. En es-

tos casos, lo de menos es la cooperación con el

cliente, que espera una solución a un problema

complejo pero que no necesita participar en la

construcción de la misma.

El problema viene cuando tratamos de ofre-

cer soluciones de neurocirugía (con sus altos

costes por hora y bajas o nulas posibilidades

de delegación del trabajo, parcial o totalmen-

te, en ayudantes y juniors) a clientes que úni-

camente necesitan una aspirina comprada en

cualquier farmacia o, a lo sumo, una consulta

de enfermería.

Existe un cuarto modelo, que Maister de-

nomina “psicoterapeuta”, y que generalmente

supone un asesoramiento sobre grandes pro-

blemas del cliente (a veces, incluso, de índole

estratégico), que requieren mucha experiencia,

prestigio y un gran acercamiento al cliente.

El asesor prácticamente diagnostica un pro-

blema, que a menudo requerirá de la colabo-

ración de otros especialistas integrados en su

fi rma o que colaboran estrechamente con él.

Los psicoterapeutas son una clase bastante

numerosa de asesores. Mantienen un estrecho

vínculo de relación con el cliente, con los que

alcanzan un alto nivel de cooperación mutua, y

a los que ofrecen soluciones personalizadas y

de alta calidad orientadas a resolver problemas

complejos pero que requieren de la participa-

ción del cliente en el proceso (o que a éste le

gusta participar activamente). La relación entre

cliente y consultor, en este caso, adquiere altos

grados de confi anza y se prolonga en el tiempo.

Todos conocemos este tipo de asesor, siempre

cerca de sus clientes.

¿Qué es lo mejor? Dependerá de lo que el

cliente vaya a buscar y lo que la fi rma quiera

hacer. En todo caso, la opción escogida deter-

minará el tipo de personal que debe contratar

(más o menos cualifi cado), el cliente-tipo al que

debe dirigir sus servicios, los procesos aplica-

bles, los honorarios, y sobre todo, la rentabili-

dad de la fi rma. Sólo un gran despacho puede

permitirse abarcar todas estas áreas.

5. PENSAR EN EL VALOR DEL CLIENTE

La valoración que otorga el cliente a los ser-

vicios que se le han prestado la podemos cla-

sifi car siguiendo el esquema de la célebre jerar-

quía de necesidades de Maslow. Así, el valor

de cliente tiene cuatro niveles. A continuación

se los enumeramos de abajo a arriba:



1. Básico: Los componentes fundamentales

requeridos para estar en el negocio. Es

decir, las características básicas que tiene

que tener un servicio para ser considerado

como tal.

Por ejemplo, una asesoría que se limite

a cumplimentar las declaraciones tributa-

rias y a llevar contabilidades.

2. Esperado: Lo que los clientes consideran

“normal” en nosotros y nuestros competi-

dores.

Por ejemplo, un cliente acude por pri-

mera vez para que se le cumplimente la

declaración de Renta. Se le atiende con

profesionalidad y con una gran diligencia.

Además, se le advierte de la conveniencia

de hacer la declaración conjunta. Pasados

unos días, se le presentan los modelos

perfectamente cumplimentados y se le

dan las explicaciones pertinentes. El clien-

te ya no tiene por qué estar nervioso ante

la posibilidad de que se presente la decla-

ración fuera de plazo.

3. Deseado: Rasgos de valor agregado que

los clientes conocen y les gustaría que les

ofreciesen. Sin embargo, ello no implica

necesariamente que exijan su prestación.

Es muy posible que conozcan el sector

de las asesorías y que sean conscientes

de las limitaciones que éstas tienen para

ofrecer este servicio “ideal”. ¡Atención! Si

queremos avanzar, no podemos adoptar

una actitud conformista. Hemos de apro-

vechar que conocemos ese deseo y tratar

de dar respuesta al mismo. Ésta puede ser

una buena forma de iniciar el camino hacia

la diferenciación y superioridad.

Por ejemplo, el cliente no sólo desea

que se le cumplimenten las declaraciones.

Le gustaría que, de cara al ejercicio próxi-

mo, le diseñasen una buena estrategia

fi scal. Valoraría muchísimo que le pudié-

semos ofrecer un servicio de Planifi cación

Fiscal.

4. No previsto: Rasgos de valor agregado

que van mucho más allá de las expectati-

vas y deseos que el cliente ha demostrado

tener en encuentros y trabajos anteriores.

Nosotros podemos anticiparnos a esas

necesidades o crearlas, siempre y cuando

nuestra respuesta suponga un valor añadi-

do para el cliente. No podemos engañarle

y debemos valorar si lo que se le está ofre-

ciendo realmente le benefi ciará. Si nuestra

“sorpresa” es bien acogida por nuestros

clientes, consolidaremos la relación de

lealtad y de confi anza que nos une a ellos.

Y lo que no es menos importante: nos di-

ferenciaremos de nuestros competidores,

marcando las distancias.

Por ejemplo, a principios de año pode-

mos sorprender a nuestro cliente recor-

dándole las obligaciones fi scales que debe

cumplir y comunicándole las novedades

fi scales del ejercicio que está a punto de

iniciarse.

Dicho cuanto acabamos de decir, hemos de

tener en cuenta que:

• Aunque respondamos al nivel Deseado y/o

No previsto, si no ofrecemos el Básico y

el Esperado, no habremos satisfecho las

expectativas del cliente y perderemos cual-

quier ventaja competitiva.

• Cualquier descuido puede suponer una

nota negativa en el servicio. Por muy bien

que se haya hecho el trabajo anterior.

• No basta con darle al cliente lo que quiere

para que quede satisfecho. Hay que supe-

rar sus expectativas.

Tanto las percepciones como las expectati-

vas incluyen elementos valorativos subjetivos.

Por ello hay que entender e infl uir en las expec-



tativas de los segmentos de mercado con los

que se trabaja, y dar una respuesta, un servicio

adaptado -desde el punto de vista de la infl uen-

cia de las expectativas en las operaciones que

producirán las percepciones- a cada uno de

estos grupos.

5.3. Otras variables que pueden infl uir a que un servicio pase de ser low cost a otro de mayor valor añadido

En todo caso, aunque algunas de estas varia-

bles son objetivas, en muchos casos dependen

de la percepción que tenga el cliente.

Una vez se ha decidido que es preciso bus-

car un asesoramiento profesional, el potencial

cliente emprende la búsqueda del despacho

que mejor pueda solventar su problema. Ante la

gran oferta de fi rmas profesionales y asesorías,

el cliente debe determinar aquellos que son

más acordes con sus expectativas. En princi-

pio, lo más fácil es pensar que buscará el mejor,

pero claro, ¿qué se entiende por mejor? Cada

uno tendrá sus criterios y varemos. Un mismo

servicio, para un cliente puede ser de low cost,

y para otro de valor añadido.

Existen distintos factores que contribuyen a la

elección del cliente de un despacho profesional

de asesoramiento. Como ya hemos dicho en

otros apartados, la intangibilidad de los servi-

cios de asesoramiento jurídico hace que aquello

que valoran los clientes en los servicios no sea

siempre fácil de determinar. No es sufi ciente

con que el servicio sea técnicamente correcto,

sino que también debe tener otras cualidades.

Además, cada uno tiene sus gustos y preferen-

cias, por lo que a veces dista un poco la idea

que tiene el asesor de lo que es un servicio bien

hecho, respecto a la que tiene el cliente.

A continuación relacionaremos algunos pun-

tos que suelen valorar los clientes más o me-

nos, y por tanto, son variables que hacen que

un servicio pase de ser low cost a uno de valor

añadido. Veamos:

5.3.1. Factores propios del servicio

• La difi cultad del tema. La tipología del

servicio de asesoramiento que se requiere

también determinará en gran medida el tipo

de despacho que se va a elegir. En función

de la complejidad del tema e incluso de

las repercusiones que ésta pueda suponer

para el cliente empresa o particular, éste se

decantará por acudir a un profesional gene-

ralista o bien a uno especializado.

• Otro de los factores inherentes a la elección

del despacho está constituido por los ser-

vicios colaterales al principal. Por ejemplo:

información, organización de seminarios y

formación, comidas o desayunos, etc. En

defi nitiva, servicios complementarios que

se adjuntan al servicio principal que el clien-

te solicita es un importante determinante de

decisión.

Dentro de esta idea de valor añadido

también podemos incluir la presentación Es

decir, por ejemplo, la forma de presentar los

dictámenes, los comunicados y circulares,

las facturas, e-mails o, si es el caso, los bo-

letines informativos, la forma de guardar la

documentación de los clientes, etc.

• La atención al cliente.

• También el prestigio es tenido en cuenta

por el posible cliente.

• La percepción de la calidad es otra de las

cualidades propias del servicio que puede

infl uir en la elección de un despacho.

• El nivel de empatía que se produzca entre

asesor y asesorado.



Pensemos que, como muchas veces se

ha dicho, el asesor llega a convertirse en

una especie de confesor de su cliente, y

por tanto es fundamental que éste se sienta

comprendido, y de algún modo protegido.

• El cumplimiento del compromiso.

• La disponibilidad. Muchos clientes valo-

ran muchísimo el hecho de poder localizar

a su asesor en cualquier momento, ya sea

para hacer consultas, sugerencias, o inclu-

so quejas o reclamaciones (que se han de

cuidar muchísimo).

• La información, para completar el servicio

de asesoramiento es muy importante, pero

no hay que sobresaturar al cliente. No se

trata de impresionar al cliente, sino de ayu-

darle.

• El seguimiento: Es básico que a lo largo

de la relación el cliente se sienta arropado

por el asesor, que en todo momento ha de

demostrar su interés por su situación parti-

cular.

• Los consejos y ayudas: Los consejos y

sugerencias, a menudo “off the record”,

pueden ser muy valorados por el cliente.

Sobre todo aquellos que exceden del ase-

soramiento estricto y que se caracterizan

por su claridad. A veces, incluso, pueden ir

más allá de lo que es el asesoramiento jurí-

dico estricto, como puede ser recomendar

una agencia de viajes o un restaurante en

donde se puede quedar muy bien.

• El servicio “postventa” (o mejor, post-

asesoramiento): Podríamos incluir todo

aquello que viene después de la prestación

propiamente dicha. Por ejemplo, la aten-

ción de las quejas y reclamaciones, el envío

de las novedades legales que puedan inte-

resar por las características peculiares de la

situación del individuo o la empresa, etc.

• Las condiciones y medios de pago: Den-

tro de esta idea se incluye desde los precios

hasta las condiciones de pago y el modo de

recordar que hay un pago pendiente.

Pensemos que en materia de precios las

cosas no son siempre lo que parecen a pri-

mera vista. Es decir, no siempre se valora

que los precios sean muy bajos. A veces,

incluso, puede haber clientes que prefi e-

ran el asesor caro, por creer que el precio

elevado es para ellos una garantía de buen

servicio. Por el contrario, hay quien busca

siempre el servicio más económico.

• La especialización o el servicio global:

Estas son las dos opciones, que serán más

o menos valoradas según cuáles sean las

necesidades de cada cliente. Por una par-

te, habrá quien prefi era que el despacho le

ofrezca asesoramiento en todas las ramas

del asesoramiento, mientras que otros pre-

ferirán el mejor despacho en una especiali-

dad concreta. De todas formas, cada des-

pacho deberá optar por seguir un camino u

otro.

• La agilidad y rapidez: Hay clientes que va-

loran la agilidad a la hora de asesorar. Es

decir, pueden llegar a preferir la rapidez en

la respuesta por encima de la exactitud o

perfección de la misma. Se conforman con

que el servicio sea bastante bueno, con tal

de que sea rápido.

• Los procesos que se siguen para prestar

el servicio, de lo que hablaremos más ade-

lante.

5.3.2. Factores propios del despacho

En el momento en el que un posible cliente se

plantea la posibilidad de contactar con un des-

pacho profesional de asesoramiento para tra-

tar de resolver sus temas legales, puntuales o



periódicos, algunos de los principales factores

que tiene en cuenta se relacionan con la propia

naturaleza del despacho. Entre estos factores

podemos distinguir:

• Prestigio: Para los clientes es importante

que el despacho tenga un prestigio reco-

nocido. Este hecho está muy ligado a la

gestión que la fi rma de asesoramiento rea-

liza de su “marca”. La forma en la que ha

sabido “vender” los conocimientos de sus

profesionales y su reputación es muy im-

portante a la hora de hacerse un nombre

en el sector.

• Profesionalidad: El hecho de tener una

profesionalidad reconocida por los clien-

tes, e incluso por la competencia, lleva a

los despachos a dotarse de una imagen de

confi anza y seguridad, y es precisamente

este hecho lo que da una primera garantía a

las personas que deciden ponerse en con-

tacto con la asesoría.

Los profesionales desempeñan en este

momento un papel muy importante. De su

efi ciencia dependerá que el servicio sea

considerado de calidad. Su nivel de forma-

ción y su experiencia son los principales va-

lores que el despacho aporta a sus clientes,

por lo que es esencial que los encargados

de su gerencia procuren mantener a su per-

sonal formado y motivado.

• Tamaño del despacho: También es un

factor primordial a la hora de elegir asesor.

Este concepto determinará tanto el número

de profesionales con los que cuenta la fi rma

como su presencia en otras regiones o su

volumen de facturación (e indirectamente

su nivel de honorarios). Se suele conside-

rar que el tamaño de la asesoría debe estar

en relación con el tamaño de sus clientes,

y que en el caso de que exista una gran

diferencia entre ambos (por ejemplo que

una pequeña asesoría lleve los asuntos de

una gran empresa, o por el contrario que

un gran despacho se encargue de una

compañía de bajo nivel de facturación), se

producirá un desajuste en el servicio, y éste

no podrá ser de la calidad esperada por el

cliente.

De todas formas, insistimos, no siempre

es así. Hay veces que empresas importan-

tes tienen como asesores alguna fi rma pe-

queña, con la que mantienen una relación

desde hace muchos años.

• Su clientela: Pese a que es muy difícil que

un despacho declare de forma pública la

lista de clientes a los que asesora, es bas-

tante común que algunos clientes pidan

esta información, a la hora de elegir un des-

pacho toca preguntar acerca de su cartera

de clientes.

Este hecho es especialmente signifi cati-

vo en el caso que el cliente sea una empre-

sa, ya que de este modo puede conocer si

los profesionales estarán preparados para

hacer frente a las peculiaridades del sec-

tor. Asimismo también puede averiguarse si

puede darse algún problema de confi den-

cialidad en el caso de asesorar también a

empresas con las que tenga competencia

directa.

• El entorno: Aunque la imagen no lo es

todo, ayuda bastante. Por ello es recomen-

dable cuidar con esmero el marco en el que

se desarrollan las relaciones con el cliente,

la confortabilidad, los espacios disponibles,

la iluminación, la ventilación, los niveles de

ruido, el fácil acceso al despacho, el apar-

camiento, las características del barrio, etc.

• La posibilidad de ofrecer un servicio in-

tegral: Aunque hoy en día no es extraño

que una empresa deje el asesoramiento de

su empresa en manos de distintos despa-



chos (normalmente según la especialidad),

no lo es menos que los clientes valoran el

hecho de que una fi rma ofrezca un servicio

integral.

5.3.3. Factores internos del cliente

Evidentemente, no nos cansaremos de decir

que las características de cada cliente son de-

terminantes a la hora de valorar un servicio. Sus

gustos, su forma de ser y sus necesidades son

muy importantes a la hora de hacer un juicio.

Así, veamos los factores que más infl uyen:

FORMACIÓN Y CULTURA

La capacidad del cliente para entender el

asesoramiento que le están ofreciendo es im-

portante. De todos modos, sobre todo cuando

hablamos de empresas clientes, los interlocuto-

res suelen ser abogados o economistas.

FIDELIDAD

Durante mucho tiempo los niveles de fi deli-

dad de los clientes a los despachos de aseso-

ramiento han sido muy elevados, debido prin-

cipalmente a los vínculos de confi anza que se

establecían entre asesor y asesorado. Con la

diversifi cación del sector y con el incremento de

la competencia, estas relaciones se han ido de-

teriorando, y se ha iniciado un proceso de cam-

bio de asesor en muchas compañías motivado

por una búsqueda de mayor especialización o

de menores costes. Además, cuando estamos

hablando de un grupo de empresas, o cuando

hay una fusión, el tema se complica porque a

veces se sigue la política de que todo el grupo

tenga el mismo asesor.

No obstante este cambio de asesor no siem-

pre es sencillo. Supone iniciar un nuevo pro-

ceso de conocimiento mutuo, y esto siempre

signifi ca tiempo y dinero.

NIVEL DE CONFIANZA

Para el potencial cliente el nivel de confi anza al

que se ha llegado con un profesional es una im-

portante barrera a la hora de considerar su cam-

bio. Es por ello que en este caso aún tiene más

validez la necesidad de “mimar” al cliente, con-

virtiéndose así en una garantía de su fi delidad.

RECOMENDACIONES

La decisión de elegir despacho implica una

cierta incertidumbre, y para reducirla se acude

a amigos, conocidos y responsables de otras

compañías solicitando su opinión sobre las dis-

tintas fi rmas. Las malas opiniones suelen ser

tenidas más en cuenta que las favorables. Se

ha demostrado que un cliente satisfecho se lo

cuenta de promedio a tres personas, mientras

que si su experiencia ha resultado insatisfacto-

ria sus referencias llegarán como mínimo a once

personas.

NATURALEZA JURÍDICA

Hay que pensar que las motivaciones son

distintas según si el cliente es una persona fí-

sica o jurídica.

5.3.4. Factores económicos

Finalmente, deben tenerse en cuenta los fac-

tores económicos relacionados con el nivel de

honorarios, que en estos últimos años están

cobrando cada vez más importancia.

Las empresas están cada vez más preocupa-

das por la reducción de costes. Ello ha llevado

a replantearse a menudo si existe la necesidad



de contar con asesores de gran prestigio pero

que presentan unos honorarios muy elevados,

y cambiarlos por despachos de inferior tamaño

que, bajo el supuesto de calidad que ya hemos

comentado, pueden aportarles el mismo nivel

de servicio a un coste menor.

En este caso es fundamental la evaluación

interna que cada empresario o particular realice

entre la importancia que se asigna a la confi an-

za y a los honorarios. En algunos casos la ba-

lanza se decanta claramente hacia la reducción

de los costes y se recomienda el cambio de

despacho.

Asimismo este hecho puede actuar a la in-

versa. Hay quien considera que el asesor debe

crecer en la misma medida que lo hagan sus

clientes. Así puede darse el caso de una em-

presa cliente haya conseguido unos niveles de

complejidad y de facturación tales que les lleven

a preguntarse si su asesoría tradicional les ofre-

cerá un buen servicio.

Bien es sabido que a menudo se asocia un

precio elevado con una calidad superior, y es

por ello que algunas empresas prefi eren pagar

más por servicios de asesoramiento parecidos

a los que ofrece un despacho más económico.

Y ello es así porque quiere tener la confi anza

que tras ellos se encuentra una gran organiza-

ción que, a cambio de sus altos precios, ofrece

una cierta garantía de excelencia profesional.

5.4. La tipología de clientes versus valor añadido de los servicios

Cada cliente es un mundo, y según sean sus

características, variará la percepción que ten-

ga del servicio. Aunque ya hemos adelantado

un poco esta cuestión, pensamos que merece

un desarrollo en profundidad. Y para ello, es-

tableceremos distintas clasifi caciones. Como

veremos, en la mayoría de casos son comple-

mentarias entre sí.

Veamos:

5.4.1. Según su naturaleza jurídica

En este caso estableceremos una diferen-

ciación según el cliente sea de naturaleza física

o jurídica. De este modo podremos observar

cómo ambos segmentos poseen característi-

cas muy diferentes.

Así, la persona física acudirá al despacho si-

guiendo motivaciones personales (se lo ha reco-

mendado un amigo, conoce a algún profesional

del despacho, está cerca de su domicilio...) y

refl ejará normalmente un problema puntual.

La persona jurídica normalmente acude al

despacho profesional de asesoramiento si-

guiendo criterios mucho más racionales (ha

comparado las actividades de distintos des-

pachos, ha recibido la recomendación de otra

compañía de parecidas características, conoce

el prestigio de la fi rma según sus apariciones en

la prensa o ha acudido a algunos de los semi-

narios que ésta ha impartido), y planteará casos

que, si bien pueden ser puntuales, requieren

una mayor dedicación y suponen, por lo tan-

to, una relación a medio y largo plazo con la

empresa.

En el caso de cliente empresa, el asesor sue-

le reunirse con uno o varios interlocutores, que

actúan en nombre de la organización a la que

pertenecen. Los contactos se suelen realizar

con el departamento fi scal, contable o fi nancie-

ro de la empresa y con profesionales con un

nivel de conocimientos considerable. Es posible

que la empresa integre la cartera de clientes del

despacho a lo largo de muchos años, mientras

que sus representantes van cambiando por

motivos ajenos al mismo.



Cuando el cliente potencial de un asesor es

una empresa (lo cual ocurre casi siempre), he-

mos de tener en cuenta también lo siguiente:

• El presupuesto: En una empresa grande,

la competencia para decidir determinados

gastos depende del valor al que éstos as-

ciendan. Así, mientras que el consejo de

dirección acostumbra a decidir los más im-

portantes, los directivos o empleados de

menor nivel pueden tener competencias

en algunos supuestos. Por ello, es impor-

tante que el “vendedor” de los servicios ju-

rídicos intente contactar directamente con

la persona que tiene capacidad de deci-

sión, para evitar una cadena interminable

de reuniones.

• La novedad del servicio respecto al orga-

nigrama de la empresa. Por ejemplo, si la

empresa-cliente potencial tradicionalmen-

te ha tenido un departamento interno de

asesoramiento, la contratación de un ser-

vicio jurídico de apoyo externo, de entrada,

supondrá algo revolucionario dentro de la

historia de esa entidad. Por tanto, “ese ries-

go potencial” posiblemente lo asumirá la

empresa por decisión de un órgano supe-

rior. Por el contrario, si el servicio que se le

ofrece se encuentra dentro de la línea de su

tradición, la decisión estará desprovista de

excesiva trascendencia y podrá asumirla un

mando intermedio.

• También la complejidad del servicio que

se ofrece es un factor importante. Puede

aplicarse cuanto acabamos de decir res-

pecto a la novedad del servicio.

• El gran problema de las empresas-cliente

es la cantidad de intereses que éstas es-

conden, y el montón de mandos y departa-

mentos intermedios tácitos o expresos que

obstaculizan cualquier operación. A menu-

do el responsable de tomar una decisión

recibe presiones externas que difi cultan su

proceso de decisión.

• Características de la empresa. Como ve-

mos, para vender un servicio jurídico a una

empresa resulta imprescindible disponer de

una información previa acerca de la misma.

Y no sólo acerca de su organigrama o cua-

dro jerárquico, sino también otros aspectos:

- El tipo de empresa que es (tamaño, forma

jurídica, imagen) y las actividades que de-

sarrolla.

- Situación económica.

- Sus últimos proveedores en el mismo ser-

vicio que le ofrecemos.

- Su posición en el mercado.

- Funcionamiento del sistema de compras

y del sistema de facturación.

• Sujeto de contacto: Como ya hemos

avanzado, una de las características pecu-

liares del cliente empresa es precisamen-

te que el contacto con el asesor externo

se suele establecer con uno interno, que

acostumbra a estar en plantilla. Es decir, el

asesor que tiene como cliente a una empre-

sa deberá tratar siempre con un profesional

del asesoramiento. Por tanto, deberá “ha-

bérselas” con un juez mucho más exigente,

dado su incuestionable nivel técnico (por su

formación). Y en este sentido, el cliente será

más difícil de satisfacer. De todos modos,

por el contrario, al no tener que contactar

directamente con el propietario, quizás los

encuentros puedan ser un tanto menos

“apasionados” (si bien continúa habiendo

muchísima presión).

5.4.2. Según el tamaño de la empresa

Dependiendo del tamaño y de la organiza-

ción de cada empresa cliente, el asesor puede



adoptar distintos papeles, entre los que pode-

mos distinguir:

• Profesionales liberales: el asesor deberá

ocuparse prácticamente de todos los asun-

tos jurídicos relacionados con el desarrollo

de su actividad profesional.

• Empresarios individuales o empresas de

dimensión reducida: el empresario delega

gran parte de sus asuntos (y algunos de

forma total) en el asesor, quien se encarga

de solucionarlos.

• Empresas de una dimensión media o

grande: el nivel de exigencia es mayor,

ya no se delegan totalmente los temas

al asesor y se espera de él que actúe en

colaboración con los profesionales de los

departamentos legales o económicos de la

organización.

Profundizando un poco más en esta cues-

tión, nos podemos encontrar...

UN EMPRESARIO INDIVIDUAL QUE INICIA SU ACTIVIDAD EMPRESARIAL

En este caso el asesor se convierte en un

profesional de confi anza para el gerente, al que

delega no sólo los casos legales sino también

a quien pide consejo profesional en aspectos

que tienen que ver con la futura confi guración

de la empresa. En este supuesto el asesor es

una pieza clave para el empresario, y depen-

diendo de los servicios que pueda prestar y de

la calidad con que éstos se realicen será posi-

ble que la empresa se incorpore a la cartera de

clientes, encargándole los posteriores asuntos

que puedan surgir.

EMPRESA YA EN FUNCIONAMIENTO CON UNA MÍNIMA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA

En este segundo caso la empresa ya lleva un

tiempo de funcionamiento y el papel del asesor

ya es fundamentalmente práctico, dado que el

servicio se presta directamente al profesional in-

terno que lo requiere (el contable, por ejemplo),

efectuando tareas de apoyo que éste no está

capacitado (la mayor parte de las veces por for-

mación) para desarrollar.

EMPRESA YA EN FUNCIONAMIENTO CON UNA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA MÁS CONSOLIDADA

En el tercer caso la estructura de la empre-

sa es ya más piramidal, y el asesor externo (en

este caso fi scal) ofrece sus servicios directa-

mente a los órganos directivos. El trabajo que

suelen realizar es más puntual y se refi ere a te-

mas de cierta envergadura que no se pueden

tratar internamente.

A menudo se le encargan trabajos pertene-

cientes a distintos departamentos, siendo be-

nefi cioso que trate con un único interlocutor

directivo que se encargue de informarle de la

situación global de la empresa y de poner a su

disposición los datos que precise.

GRUPO IMPORTANTE DE EMPRESAS

Este último caso es el más complejo para los

asesores ya que el nivel de los temas que de-

ben tratar implica en muchos casos aspectos

tales como fusiones, absorciones, compras de

empresas o establecimientos de la empresa en

otros países. El asesor en este ejemplo realiza

su actividad en colaboración con el director de

un departamento específi co, ya que la estruc-

tura de la organización ha llevado a la especia-

lización de los cargos. Se suele recurrir a los

servicios de un despacho sólo en cuestiones

de gran trascendencia, y siempre se trabaja en

colaboración con los profesionales internos. A

menudo la importancia del cliente provoca que

los asesores se desplacen hasta el domicilio so-

cial de la organización y realicen el trabajo en su

propia sede.



5.4.3. Habitualidad ¿Frecuencia?

Una tercera clasifi cación de los clientes se

podría efectuar distinguiendo entre la habitua-

lidad con que éstos contratan los servicios de

los profesionales del despacho.

Podríamos distinguir en este caso entre:

• Clientes habituales o fi jos: se trata de

clientes que reciben un servicio total y que

suelen pagar una cantidad fi ja al año que cu-

bre los servicios de asesoramiento básicos.

Precisamente estos son los clientes que el

despacho conoce con mayor profundidad.

• Clientes constantes: son clientes que acu-

den al despacho cada vez que tienen algún

problema (por lo tanto de manera puntual) y

pagan por el servicio recibido, no una can-

tidad fi ja como en el caso anterior.

• Clientes esporádicos: incluimos en este

apartado a los clientes que han acudido

sólo ocasionalmente al despacho o lo ha-

cen sólo de vez en cuando.

En el estudio sobre la naturaleza de los clien-

tes de un despacho tiene especial relevancia

estos clientes esporádicos, así como aquellos

que se han dado de baja a corto plazo. Su im-

portancia radica en el hecho de que son indi-

cadores de posibles carencias del despacho, y

de insatisfacciones escondidas. El análisis de

las causas de baja, así como de la infi delidad

de algunos clientes (¿Por qué ya no le confían

los asuntos laborales a su asesoría? ¿Es quizás

que acuden a otra más especializada, o que les

hace un precio más barato?), le puede ayudar

mucho al despacho a avanzar.

De la habitualidad de los clientes extraeremos

indicaciones sobre la naturaleza de los servicios

(los hay ocasionales como un juicio por desalo-

jo, pero los hay periódicos como los impuestos

de sociedades) y los tipos de clientes que los

solicitan.

5.4.4. Nivel de gasto y poder adquisitivo

El nivel de gasto que realizan los clientes en

la asesoría también permite segmentar la carte-

ra de clientes. En este caso es muy importante

relacionar tanto los ingresos que aporta cada

cliente como el nivel de trabajo que suponen,

analizando la rentabilidad que de ello se deriva.

De este análisis podría extraerse una clasifi -

cación de los clientes en A-B-C según sea su

grado de importancia para la compañía.

5.4.5. Forma que tuvo de acudir a nosotros

Algunos despachos le dan mucha importancia

a conocer y clasifi car este tipo de información:

• A través de un comercial (puerta fría).

• Por recomendación de un amigo o familiar.

• Por casualidad.

• Ha visto un anuncio en algún medio de co-

municación.

• Vive cerca.

• Ha leído algún artículo en la prensa o ha

comprado algún libro nuestro.

• Ha recibido una carta comercial (mailing).

5.4.6. Sector económico al que pertenece el cliente

Aunque lo mencionamos en ultimo lugar, pero

no por ello es menos importante. Más bien al

contrario, cada vez se le da mayor importancia,

pues no demanda el mismo tipo de servicios el

sector farmacéutico, que el de la construcción

o el químico. De hecho hay despachos que han

creado un servicio específi co o divisiones espe-

cializadas a un sector concreto. Y precisamente

esa especialidad les ha otorgado una ventaja

competitiva.



5.5. ¿Todos los clientes son iguales? ¿Hemos de esforzarnos en dar un servicio de valor añadido igual a todos ellos?

La fórmula más efectiva de adivinar el futu-

ro es, por el momento, estudiar el pasado. Si

se analiza el perfi l del cliente de ayer, se puede

mejorar el servicio para el cliente de hoy, y el

negocio con el cliente del mañana.

No todos los clientes son igual de valiosos

para una fi rma, e incluso hay algunos que nos

hacen perder tiempo y paciencia. Por tanto, hay

que tratar de poner todo el empeño en los que

valen más la pena (idea que no siempre se valo-

ra en términos económicos, sino también cuali-

tativos pues nos pueden aportar temas que nos

interesan), y no malgastar recursos en los que

nunca nos harán crecer. El problema es que a

menudo la asesoría desconoce el valor real de

sus clientes.

Todo el mundo coincide en que los clientes

son un activo crítico para la asesoría, a los que

hay que cuidar y mimar. Pero también es cier-

to que no todos ellos “se merecen” (porque no

todos tienen la misma rentabilidad para la com-

pañía) igual mimo. ¿Pero en quiénes esmerarse

y en quiénes apretarse el cinturón? En bastan-

tes ocasiones las fi rmas no tienen la respuesta,

lo que implica la pérdida de oportunidades, de

mercado, de clientes, etc.

Clientes hay de muchos tipos. Unos nos re-

portan más ingresos, otros más satisfacciones,

otros más clientes (por el boca a boca), otros

mejor imagen (cuando nos piden referencias de

clientes), otros nos aportan ideas, y en cambio

otros sólo nos suponen preocupaciones. Cuan-

do un despacho quiere dar valor añadido a sus

servicios es importante que tenga muy claro por

qué clientes tiene que luchar. No todos valen la

pena. Tal como hemos dicho, tener un cliente

no es siempre sinónimo de poseer un tesoro,

pues a menudo es un engorro del cual, acaso,

vale la pena deshacerse. Del mismo modo que

un despacho hace una segmentación del mer-

cado en general, también debería hacerla de

los propios clientes. Ha de saber detectar hasta

qué punto invertir muchos medios en un cliente

puede valerle la pena.

Además de los clientes que podríamos llamar

“desertores”, de los cuales no hace falta dar

muchas explicaciones pues ya nos podemos

imaginar cómo son, nos encontramos con otras

tipologías, que es importante que el despacho

tenga muy claras.

Más tipologías: A los clientes no satisfechos,

pero vinculados les denominaremos rehenes.

Son los que están, pero quieren marcharse y no

pueden. Se sienten incómodos y traducen su

frustración en su comportamiento. Con los rehe-

nes se puede ganar dinero, aunque a contrapelo.

El caso contrario al de los rehenes es el de los

mercenarios. Se sienten satisfechos, pero no

están vinculados. En este grupo, se encuentra

el “pelotón”. Esta es la actitud más corriente y,

aunque no es ideal, sí es razonablemente buena.

Al mercenario sólo le falta un vínculo emocional

para ser el cliente perfecto. Un despacho profe-

sional que enfatice en exceso la importancia de

atraer clientes por precio, conquistará —para

bien o para mal— esta tipología de clientes.

La situación idónea es la del cliente, que tras

utilizar los servicios, queda satisfecho y vin-

culado. Ese cliente pasa a ser un apóstol del

despacho profesional. Repite, trae conocidos,

da sugerencias, informa sobre la competencia.

Si el despacho profesional cuenta con muchos

clientes con este comportamiento, el negocio

prospera. Con los apóstoles, podríamos seña-

lar lo mismo que con los demás: un despacho

profesional tiene los apóstoles que se merece.



La cuestión está, por tanto, en preguntarse:

¿tengo organizadas las operaciones de tal for-

ma que la creación de apóstoles sea algo más

que una remota posibilidad? Dicho de otra for-

ma: ¿qué debo cambiar en mi sistema de crea-

ción de servicio que me permita incrementar el

número de clientes apóstoles? ¿Qué esfuerzos

hago para conocer, en profundidad, las necesi-

dades de un determinado segmento de clientes

para lograr más apóstoles?

• Los clientes satisfechos y retenidos son el

segmento más estable de la clientela. Re-

presentan una cuota de mercado de cali-

dad.

• Los clientes satisfechos y no retenidos

—los mercenarios— también serán renta-

bles, pero menos.

• Los insatisfechos que vuelven por cual-

quier circunstancia —los rehenes— son

una pequeña incógnita. La mayoría de las

veces pueden resultar rentables, pero en

una cuantía muy inferior a la del primer gru-

po (los satisfechos y retenidos).

• Los insatisfechos y no retenidos —los

terroristas—pueden tener un valor econó-

mico negativo, ya que —en su caso— la

referencia que predican es negativa. Infl u-

yen, indirectamente, en rebajar el precio del

servicio.

5.5.1. La rentabilidad del cliente

Se puede obtener de dos modos; directamen-

te o bien indirectamente. Vamos a explicarlo.

RENTABILIDAD DIRECTA

Una vez justifi cado que la diferenciación co-

mercial no tiene por qué generar discriminación,

se plantea la cuestión sobre qué criterios se es-

tablece esa diferenciación. Los clientes pueden

valorarse según la rentabilidad directa que

aportan a la fi rma, criterio, que podemos anali-

zar desde una perspectiva temporal:

• Histórica: Es la forma de valorar al cliente

según sus actuaciones pasadas, bien te-

niendo en cuenta la frecuencia de encar-

gos, bien por su antigüedad como cliente,

bien por el volumen de negocio acumulado

durante un determinado tiempo.

• Presente: El valor del cliente se calcula en

función de la naturaleza de las transaccio-

nes actuales: tamaño de la transacción,

condiciones de ejecución, forma de pago,

franja horaria...

• Futura: El valor del cliente se calcula sobre

los benefi cios que producirán los encargos

de trabajo que éste realizará en momentos

posteriores. Este cálculo se lleva a cabo

bien estadísticamente, en función de las

probabilidades en que se concreten esos

potenciales benefi cios, según la práctica

tradicional, bien en función del compromiso

de gasto que realiza el propio cliente.

RENTABILIDAD INDIRECTA

Otro criterio es la rentabilidad indirecta,

en ese caso se considera los benefi cios que

gracias al cliente obtiene la fi rma, pero sin que

dicho benefi cio proceda de una transacción

realizada por aquél. Aquí observamos tres sub-

criterios:

• Publicidad y referencias aportadas: Valora

al cliente en función del número y calidad

de las referencias positivas y recomenda-

ciones efectuadas a otras personas res-

pecto a la fi rma o servicios.

• Imagen: Es un aspecto más pasivo, por

parte del cliente, pero importantísimo por-

que refl eja en la fi rma el prestigio, confi anza,

solvencia u otros valores que posee el pro-

pio cliente. Algo que es percibido positiva o

negativamente por potenciales clientes.



• Colaboración: Valora al cliente según el

grado y calidad de su cooperación con el

despacho. Se tienen en cuenta las suge-

rencias en la mejora de servicios o proce-

sos, o cualquier idea que genere de una u

otra forma benefi cios al despacho.

Teniendo en cuenta esta clasifi cación de cri-

terios de valoración, no cabe duda que las po-

sibilidades de valorar a los clientes en diferentes

grados es, al menos en teoría, casi ilimitada.

Sin embargo, esta diferencia de matices no es

aprovechada. La diferenciación ha de intentar,

en la medida de lo posible, la máxima adapta-

ción a las características del cliente o grupo de

clientes, reconociendo el valor de cada uno de

ellos y premiando, gratifi cando y remunerando

con un sentido de proporcionalidad.

5.5.2. Criterios de diferenciación entre clientes

Es fundamento de la diferenciación que com-

portamientos «comerciales» diferentes del clien-

te justifi can unas contraprestaciones diferentes

por parte de la fi rma. A continuación, se enu-

meran los criterios de diferenciación más utili-

zados. Todos y cada uno de ellos responden

a consideraciones objetivas de naturaleza eco-

nómica, como puede extraerse de los motivos

que los justifi can:

• Por volumen: La diferenciación entre

clientes se establece por el valor de gasto

acumulado por cada uno en un período de

tiempo determinado.

• Por el momento: Los clientes son diferen-

ciados en función del instante en el que se

efectúa la adquisición del servicio.

• Por la frecuencia: Aquí la diferenciación

se hace según el número de veces que los

clientes realizan transacciones con la fi rma,

en un tiempo concreto. Con dicho criterio

se quiere poner de relieve la importancia

que tiene para la rentabilidad no sólo la re-

gularidad sino también la intensidad con la

que el cliente repite.

• Por la antigüedad: Al diferenciar a los

clientes con este criterio, la empresa no

sólo está reconociendo el valor que se ha

aportado durante el tiempo pasado trans-

currido por permanecer como cliente de la

empresa, sino que además aprecia el valor

publicitario que este elemento transmite al

exterior de imagen, prestigio y seriedad de

la fi rma.

• Por el compromiso: Para diferenciar a los

clientes por este criterio, es necesario aten-

der tanto a la existencia misma del compro-

miso, como a su naturaleza. La diferencia-

ción atiende a la existencia del compromiso

cuando algunos de entre los clientes asu-

men formal o contractualmente, bien de

forma escrita u oral, la obligación de actuar

conforme a lo que se ha prometido o pacta-

do. La diferenciación atiende a la naturaleza

del compromiso cuando entre el grupo de

clientes comprometidos su grado de com-

promiso es mayor o menor. El fundamento

de este criterio se encuentra en los bene-

fi cios que tales compromisos generan por

estabilidad y previsibilidad.

• Por variedad: La diferenciación de clientes

se realiza en función del asesoramiento que

piden éstos ya sea siempre el mismo o va-

ríe.

• Por historial: Este criterio de diferenciación

atiende al comportamiento pasado de los

clientes, en la medida que el mismo haya

afectado de una u otra forma a la rentabili-

dad de la fi rma.

• Por forma de pago: La diferenciación entre

clientes se efectúa según el momento de

ejecutar el pago (al contado, por adelanta-



do, en cuotas...) o según el modo (en efec-

tivo, tarjeta...). Los motivos que explican

este criterio derivan de los diferentes cos-

UN DATO…

LAS BASES DE DATOS NOS AYUDAN A IDENTIFICAR CON QUE CLIENTES QUEREMOS

TRABAJAR

Ya hemos dicho en multitud de ocasiones que para dar valor añadido a los servicios es fun-

damental tener informaciones tanto de los clientes actuales, como potenciales, para saber en

qué puntos debe incidir la fi rma.

Es habitual encontrar fi rmas que respetan, “valoran” y se preocupan por sus clientes. Sin

embargo, son pocas las que en realidad se ocupan de entender y cuantifi car ese valor del

cliente desde el punto de vista del marketing.

Las bases de datos implican un paradigma nuevo sobre el valor del cliente, pues cuantifi can

en términos de rentabilidad, en un tiempo específi co. Asimismo implica diferenciar la rentabi-

lidad de cada cliente en particular. Por ello, la aplicación de las bases de datos en marketing

permite tomar decisiones estratégicas correctas.

¿En qué consiste la aplicación de las bases de datos en el marketing?

Básicamente consiste en un sistema de base de datos relacional que recoge información

relevante sobre clientes actuales y potenciales. Esta información permite ofrecer un mejor ser-

vicio y establecer relaciones a largo plazo. El uso correcto de estas bases de datos genera leal-

tad, reduce la pérdida de clientes, incrementa su satisfacción y, en consecuencia, las ventas.

La base de datos se utiliza para dirigir una oferta ajustada a las necesidades y preferencias

de clientes, tanto actuales como potenciales. Permite enviar el mensaje adecuado a un indi-

viduo específi co y en el momento preciso, incrementando así el nivel de respuesta por euro

invertido y reduciendo, al mismo tiempo, el costo por alta conseguida, con lo cual crece la

efi ciencia y la rentabilidad. Y, lo que es más importante, el valor añadido del servicio.

Una asesoría que de un modo u otro utiliza las bases de datos para el marketing de su orga-

nización podrá realizar las siguientes tareas:

• Consultas de información inteligente, de fácil acceso, para la toma de decisiones.

• Análisis de lo reciente (desde cuándo), la frecuencia (cada cuándo) y costo monetario

(cuánto).

• Segmentación de clientes por perfi l.

• Obtención criterios y facilidades para realizar pruebas y evaluaciones.

• Valoración económica de su base de clientes a lo largo del tiempo.

tes fi nancieros, riesgos crediticios y costes

operativos que tienen para la empresa unos

u otros comportamientos del cliente.



Al igual que todo lo que estamos diciendo

a lo largo de este libro, cuidar los pequeños

detalles que a continuación presentamos

están al alcance de cualquiera, y todos están

por encima del precio. Como verán, lo que

presentamos a continuación son pequeñas

pinceladas.

1. Cumplir lo prometido.

2. Evitar las largas esperas del cliente, de

todo tipo.

3. Ser amable.

4. Demostrar interés por comprender al

cliente.

5. Informar sobre cambios y novedades.

6. Cumplir con los plazos.

7. No crear falsas expectativas.

8. No cumplir con lo pactado.

9. Infundir confi anza.

10. Atender las quejas y reclamaciones.

11. No cobrar más de lo pactado.

12. Letra pequeña engañosa o para evitar

compromisos.

13. Trato irrespetuoso.

14. Lentitud, incompetencia, indiferencia.

15. Repetición de errores y fallos.

16. Calor, frío, falta de ventilación, corrien-

te de aire.

17. Ruido, falta de aislamiento.

18. Tarifas abusivas.

19. Reacción lenta entre el encargo y el

servicio.

20. Fallos de facturación.

5.6. Opiniones

Pablo Machón

Presidente de la Free

Knowledge Foundation

“” ¿Qué valor añadido cree usted que

pueden añadir las nuevas tecnologías a

los servicios que ofrecen los despachos

profesionales?

Teniendo en cuenta que Internet y la prestación

de servicios telemáticos es hoy un requisito im-

prescindible más que una característica especial

o distintiva, la aplicación de las tecnologías de

la información y la comunicación en la relación

con el cliente son un elemento ineludible para

los despachos profesionales.

El valor añadido, asumido que en cualquier

caso hay que desplegar esas tecnologías, viene

dado por dos factores fundamentales: la usabi-

lidad y la libertad. Por ello es muy importante

la elección de esas tecnologías, porque en el

mercado hay muchas opciones, y sólo algunas

ofrecen ese valor añadido. Otras pueden, inclu-

so, degradar la experiencia y ser contraprodu-

centes.

La usabilidad viene dada por la capacidad de

esas tecnologías para facilitar la relación entre

despacho y su cliente. El cliente puede, gracias

a una elección bien informada del despacho,

obtener una experiencia de fl ujo que fi delice de

forma más efi ciente que otras campañas clási-

cas a tal efecto. Por ejemplo, logrando evitar tra-

siego de información en formatos físicos gracias

al uso de extranets bien diseñadas. O mediante

una estrategia de comunicación web basada en

el conocimiento de expertos de la materia.

La libertad del cliente fi nal debería ser una

obsesión del despacho, y yo diría que de cual-

quier profesional o empresa, como cultura cor-

No debe olvidar...



porativa y como estrategia de fi delización. El

cliente debe saber y sentir en todo momento

que puede abandonar nuestra empresa sin pro-

blemas, y que ello no supondrá gran sufrimiento

para él. En mi opinión es la mejor política de

fi delización que se puede emprender. Aplicado

a las tecnologías, es fundamental utilizar están-

dares compatibles con otras herramientas, para

garantizar siempre esa posible transición. Esto

puede parecer contraproducente en un mundo

hasta hace poco dominado por el “vendor lock-

in” (clientes atrapados por proveedores que

abusan de sus herramientas exclusivas una vez

implantadas). Los clientes poco a poco despier-

tan, y cada vez más la honestidad es la estrate-

gia ganadora. Afortunadamente.

El valor añadido de las tecnologías por lo

tanto es esencial para hacer más transparente,

efi ciente, cómoda, la labor del asesor ante el

cliente; y para crear una sensación de profesio-

nalidad y respeto, que siempre se capitaliza en

autoridad (en el buen sentido: “es una autori-

dad en la materia”).

“” ¿Cree usted que aprovechan todas las

posibilidades que tienen en la actualidad?

En absoluto, rotunda y claramente no. Aunque la

adopción de nuevas tecnologías crece a mucha

velocidad, este crecimiento viene dado funda-

mentalmente por un drive comercial. Al fi nal, el

profesional (prácticamente de cualquier sector)

suple necesidades obvias con las tecnologías, lo

cual no es negativo, pero no se aprovecha la

oportunidad real y actual. Se están aprovechan-

do ahora oportunidades de hace diez años.

Por ejemplo, ahora está de moda hablar de

redes sociales, blogs y “community managers”.

Hay muchas palabras del mundo del marketing,

pero eso no es aprovechar las tecnologías.

Pero, ¿cómo es el workfl ow o fl ujo de trabajo

de la relación diaria entre un despacho profesio-

nal y su cliente? ¿Hasta dónde se puede mejorar

eso? ¿Qué es más importante, eso o tener una

cuenta de la empresa en Facebook? Creo que se

pierden oportunidades a cada instante.

Permítame que lo enfoque con un ejemplo

muy gráfi co para un asesor. Compare usted la

sede electrónica de la Agencia Tributaria, con la

de la Seguridad Social. Este es un ejemplo de

como se pueden hacer las cosas realmente muy

bien, o realmente muy mal o peor. En la AT pue-

do acceder a mis expedientes mediante cual-

quier ordenador y sistema operativo, incluso con

mi teléfono móvil, y puedo hacer prácticamente

de todo sin que aparezcan problemas serios. Es

mejorable, pero se nota que han pensado en el

“cliente”. Como cliente, soy “tecnológicamente

independiente”.

Personalmente prefi ero decir “tecnológica-

mente libre” para reforzar la sensación de bien-

estar que una determinada política empresarial

produce en el elemento más importante de la

cadena: el cliente. Y pensemos en lo difícil que

lo tiene Hacienda para conseguir que los con-

tribuyentes se sientan felices de poder entrar

a su web a pagar impuestos. Con la adecuada

elección tecnológica, están consiguiendo con-

trarrestar esa resistencia. Ese valor añadido es

impagable.

Si intenta realizar lo mismo en la web de

Seguridad Social, auténtico compendio de de-

sastres tecnológicos (siempre desde mi humilde

opinión, y ojalá este comentario sirva para que

mejoren), verá como las mismas “nuevas tec-

nologías” pueden poner de manifi esto la obso-

lescencia de una organización mal gestionada. Y

soy consciente que probablemente es sólo una

sensación, pero ahí está el “valor añadido” en

negativo destruyendo la reputación y el buen

hacer de una organización sin duda excelente

en otros aspectos.

Por lo tanto, para aprovechar las oportunida-



des de las TIC en los despachos profesionales es

fundamental, crítica, la correcta elección tecno-

lógica. Para ello, la fi gura del Asesor Tecnológico

es clave.

“” ¿Qué futuro cree que nos espera en este

sentido?

El despacho profesional camina continuamente

hacia la excelencia. En el ámbito tecnológico,

es evidente que adoptar “nuevas tecnologías”

no garantiza nada per se. La excelencia en la

aplicación y adopción de tecnologías en los des-

pachos pasa una elección correcta, y esto no

es trivial. En el futuro veremos la proliferación

de asesores tecnológicos para empresarios, así

como coaching especializado y empresas de ser-

vicios que no solo ofrecen productos concretos;

también esta asesoría y acompañamiento tec-

nológico como un producto más, quizá el más

importante.

En un futuro inmediato veremos como el des-

pacho profesional considera, busca y valora esa

asistencia como clave en la determinación de su

estrategia integral.

CAPÍTULO 6

Los servicios de asesoría fi scal. Una refl exión

sobre su situación actual y oportunidades“No hay nada tan cierto en el mundo como la muerte y los impuestos”

(B. Franklin)


Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades

SUMARIO


6.2. Un análisis del portafolio del asesor fi scal 119

6.3. ¿Dónde se encuentra el valor añadido en los servicios de asesoramiento fi scal y las oportunidades de futuro? 119

6.4. ¿Qué opina el sector y los clientes? 119



6.1. Introducción

La labor de los asesores fi scales se orienta

a servir de puente entre los organismos ofi cia-

les que están relacionados con la economía y

la fi scalidad públicas y las empresas, entidades

privadas y profesionales autónomos que están

obligados a refl ejar su actividad económica ante

esas administraciones.

Se trata de un trabajo, el de las asesorías,

que, como intermediarios responsables y capa-

citados, aporta valor añadido a la gestión profe-

sional y mercantil de empresas y particulares, al

liberarlos de tiempo y de dedicación.

6.2. Un análisis del portafolio del asesor fi scal

Básicamente se basa en ofrecer un asesora-

miento de alto valor añadido en todos los temas

relacionados con la fi scalidad, tanto de empre-

sas como de personas físicas.

Este servicio suele abarcar desde la per-

sonalización de la planifi cación fi scal de cada

cliente, apoyada con las consultas, informes y

dictámenes necesarios, hasta los actos de in-

terposición ante cualquier Organismo Público

en materia fi scal.

Principal objetivo…

Se trata de un servicio complejo que su-

pone cubrir como objetivo principal que la

carga tributaria de los clientes se reduzca

al mínimo cumpliendo taxativamente con lo

preceptuado por la ley.

La forma que tienen de presentar los despa-

chos este servicio varía de unos a otros. Esta in-

formación la hemos extraído de distintas webs

de despachos, pero queremos hacer especial

mención a la de Marsal Rubio, ADVOCATS

I ASSESSORS TRIBUTARIS y Cuatrecasas,

Gonçalves Pereira.

a) Hay despachos que relacionan direc-

tamente los servicios que incluye esta

especialidad.

Por ejemplo:

• Fiscalidad nacional e internacional de

Personas Jurídicas.

• Operaciones de Reestructuración Em-

presarial.

• Revisiones fi scales empresariales en el

marco de auditorías fi nancieras, proce-

sos de compra-venta (due diligence),

así como revisiones diagnóstico para la

detección de riesgos y oportunidades

fi scales.

• Servicios in company de apoyo a la di-

rección fi nanciera y/o fi scal interna.

• Asistencia en los procesos de internacio-

nalización empresarial.

• Valoración de operaciones entre entida-

des vinculadas y documentación de pre-

cios de transferencia (Masterfi le y Coun-

tryfi les).

• Fiscalidad nacional e internacional de

Personas Físicas (Planifi cación y Liquida-

ción Sucesoria, Gestión de Patrimonios,

Expatriados e Impatriados, etc.).

• Procedimientos Tributarios y de Inspec-

ción ante la Administración Tributaria.

• Procedimientos Contencioso-Adminis-

trativos ante los Tribunales de Justicia.

• Servicio de consultas y dictámenes en

materia fi scal.



b) En otros, normalmente de mayor es-

tructura, se hace un desglose de distin-

tas especialidades dentro de lo que es

el asesoramiento fi scal en general.

Por ejemplo.

Fiscalidad General

• Ayuda a los clientes a acceder a las ven-

tajas fi scales que ofrece el sistema tribu-

tario. - Asesoramiento fi scal empresarial,

tanto en lo relativo a cuestiones recu-

rrentes o asesoramiento puntual conti-

nuado (Impuesto sobre Sociedades e

imposición indirecta), como en el análisis

e incidencia de las cuestiones tributarias

en las operaciones de reestructuración

societaria y en procesos de M&A (due

diligence, régimen de fusiones de em-

presas, etc.).

• Procesos de reestructuración de patri-

monios personales y empresariales en la

optimización y adaptación de estructu-

ras societarias al régimen de la empresa

familiar y en planifi cación sucesoria.

• Materias específi cas como el régimen

fi scal aduanero y los impuestos espe-

ciales, la fi scalidad de las operaciones y

productos fi nancieros y sobre planes de

pensiones y retribuciones a directivos, la

fi scalidad de las operaciones inmobilia-

rias y sobre el régimen tributario de las

fundaciones y del mecenazgo.

Fiscalidad Internacional

• Garantizar a las empresas una optimi-

zación de los sistemas fi scales de los

diferentes países en los que operan, así

como del funcionamiento de las transac-

ciones y estructuras internacionales.

• Asesorar en operaciones de joint ventu-

res, transacciones fi nancieras, fondos de

inversión, derivados, IVA y otros impues-

tos indirectos, etc. a nivel internacional.

• Asesorar en precios de transferencia, así

como en técnicas de planifi cación fi scal

nacional e internacional en relación a las

retribuciones a directivos y empleados

que prestan sus servicios en el extranje-

ro, así como en el diseño de estrategias

que permitan la fi delización de directivos

en España o en otros países a los que

están destinados.

• Asesoramiento acerca de los problemas y

desafíos derivados de la aplicación de los

convenios internacionales de doble impo-

sición y, en general, los relacionados con

estructuras societarias internacionales

de inversión y desarrollo de negocio son

cuestiones a las que los abogados del

área se enfrentan en su práctica diaria.

Fiscalidad Financiera

• Asesoramiento a entidades bancarias,

aseguradoras y fi nancieras, optimizan-

do su tributación institucional y procedi-

mientos, así como la gestión de sus ries-

gos fi scales, apoyándolas en todo tipo

de actuaciones ante la administración

tributaria y tribunales.

• Asesoramiento en todo lo que hace re-

ferencia a la fi scalidad en asuntos como

la defi nición de estrategias corporativas,

planifi cación y ejecución de transaccio-

nes y reestructuraciones, iniciación y de-

sarrollo de nuevos productos fi nancieros,

creación de canales de comercialización,

operaciones de inversión y fi nanciación

–incluidas las inmobiliarias–, análisis y

diseño de sistemas retributivos para em-

pleados y directivos, y realización de due

diligence.

• Asesoramiento jurídico-fi scal en la co-

mercialización de productos y servicios

de banca privada, capital riesgo, banca

de inversión y cualesquiera otros del



sector bancario y de las instituciones fi -

nancieras.

Fiscalidad Contenciosa

Se basa en la dirección letrada de proce-

dimientos tributarios. Entre esos procedi-

mientos se encuentran tanto los de índole

litigiosa (procedimientos de inspección y

requerimientos de información tributaria,

recursos y reclamaciones económico-ad-

ministrativas y contenciosas, defensa de

clientes en procedimientos penales econó-

micos, particularmente en casos de delitos

contra la Hacienda Pública) como los de

índole no litigiosa (presentación de consul-

tas ante la Dirección General de Tributos,

ayuda en la preparación de la documenta-

ción relativa a las operaciones con entida-

des vinculadas, acuerdos sobre precios de

transferencia, etc.).

Con este asesoramiento de lo que se

trata es de ofrecer la mejor defensa de los

intereses de los contribuyentes en todo

tipo de procedimientos, recursos o litigios

que éstos puedan mantener con las Admi-

nistraciones Tributarias.

Precios de transferencia

• Asesoramiento en la implementación,

revisión, documentación y defensa de la

política de precios de transferencia, cuya

labor está dirigida a empresas españolas

con algún ámbito de actuación interna-

cional y a fi liales españolas de grupos

multinacionales.

• Negociar acuerdos previos (APA) con las

Administraciones tributarias y dar apoyo

en procedimientos amistosos.

• Asesoramiento en todos los tipos de

operaciones de esta especialidad (rees-

tructuraciones empresariales, compra-

ventas comerciales, servicios, comisio-

nes, alquileres, préstamos, management

fees, royalties, etc.) y en múltiples juris-

dicciones.

Fiscalidad de las fusiones

y adquisiciones

El Área de Derecho Fiscal cuenta, direc-

tamente y por medio del trabajo conjunto

con los abogados del Área de M&A-Capital

Riesgo, con una dilatada experiencia en

operaciones de fusiones y adquisiciones:

acuerdos de joint venture, compraventas,

ofertas públicas de adquisición y venta

de valores (opas y OPVs), salidas a bolsa

(IPOs), reorganizaciones empresariales (fu-

siones, escisiones, canjes de valores, apor-

taciones de rama de actividad, etc.), estruc-

turas de project fi nance, private equity, etc.

Fiscalidad inmobiliaria y local

Operaciones de transmisión y adquisición

de inmuebles y de fi nanciación de pro-

yectos inmobiliarios (centros comerciales,

energías renovables, infraestructuras, etc.),

así como en todas las cuestiones relacio-

nadas con la tributación local.

Fiscalidad de la empresa familiar

Asesoramiento tributario directamente rela-

cionado con estructuras jurídicas dirigidas

a la gestión, continuidad y transmisión a fu-

turas generaciones de la empresa familiar.

ALGUNOS CONSEJOS A TENER EN CUENTA PARA OFRECER UN ASESORAMIENTO FISCAL CON VALOR AÑADIDO

Si estamos ofreciendo un servicio de ase-

soramiento integral fi scal, y queremos darle un

valor añadido, puede ser interesante ofrecer los

siguientes “servicios añadidos”:

a) Entregar al cliente un plan de trabajo del

año que incluya: calendario de reuniones,

calendario fi scal y obligaciones formales.

b) Comunicarle al cliente las novedades fi s-

cales del año. Ya sea a través de boletines,



circulares, news electrónicas, e-mails, ac-

tualización de la web o incluso mensajes

electrónicos.

c) Prever reuniones con el cliente: de control

para evaluar el coste fi scal del año en cur-

so y revisión de todos los impuestos); para

evaluar el coste fi scal del año y tomar me-

didas correctoras; de cierre fi scal del año,

de cierre de cuentas, de aplicación de las

novedades, etc. Algo que valora el cliente

es que desde el principio de año se le haga

un calendario con la previsión de reuniones

y con las obligaciones fi scales a las que

deberá hacer frente.

d) Después de las reuniones, emitir un infor-

me con las conclusiones. En concreto, el

último debería ser un informe del cierre

fi scal-contable del año.

e) Es recomendable ofrecerle al cliente la po-

sibilidad de plantear las consultas acerca

de las dudas que tenga. Cada despacho

puede prever un mecanismo específi co.

En relación a los puntos que acabamos de

relacionar, es muy útil, y le da mucha seguridad

al cliente:

• Preparar las reuniones: orden del día, do-

cumentación que debe tener preparada el

cliente, etc.

• Tener muy claro qué cuestionarios (Check-

list) deben cumplimentarse para efectuar

las revisiones generales.

• Determinar: qué apartados y áreas deben

analizarse al efectuar el cierre contable fi s-

cal; Qué documentación debemos conser-

var y qué otras debemos entregar al cliente;

sistema de facturación, que ha de tener

claro tanto el despacho como el cliente.

El cliente ha de saber de antemano y con

certeza qué prestaciones se incluyen en un ser-

vicio determinado. Por ejemplo, si en nuestro

servicio de planifi cación fi scal no incluimos ni las

Inspecciones ni el asesoramiento en recursos,

lo debemos dejar muy claro desde un principio.

Si no lo hacemos, tendremos problemas con el

cliente, creerá que todo cuanto le hacemos está

incluido en un servicio único.

En todo caso, el asesor fi scal, al igual que el

de otras especialidades, deberá anticiparse a

las necesidades del cliente, apoyarle, y mante-

nerlo informado.

6.3. ¿Dónde se encuentra el valor añadido en los servicios de asesoramiento fi scal y las oportunidades de futuro?

6.3.1. Introducción

Para hablar del valor añadido del servicio

de asesoramiento fi scal, nos podemos remitir

a todo lo que hemos dicho en capítulos ante-

riores. Sin embargo podríamos distinguir unas

características peculiares que hace que lo po-

damos distinguir de otros:

• La normativa cambia continuamente, con lo

cual el asesor ha de estar siempre al día y

saber ver cómo los cambios pueden bene-

fi ciar al cliente.

• La fi scalidad de una empresa constituye

una de sus problemáticas más importan-

tes y continuadas. Desde que la empresa

es empresa, está sometida a unas obliga-

ciones fi scales, con lo cual no estamos ha-

blando de una circunstancia pasajera.

• La fi scalidad de la empresa se ha converti-

do en un elemento estratégico de la misma.

Con lo cual, el asesor tiene que estar al tan-

to de la estrategia de su cliente, para poder

ver qué es lo que le interesa más. Precisa-

mente en este punto es donde juega un

papel protagonista la planifi cación fi scal.



• Cada vez más se pide un asesoramiento

fi scal que se adelante a los acontecimien-

tos, en lugar de ayudar a apagar fuegos.

• El asesor fi scal se ha convertido en un au-

téntico consejero de la empresa, de la cual

lo sabe casi todo. Por ello la relación de

confi anza es básica.

Si el asesor quiere dar valor añadido al ser-

vicio que está ofreciendo, deberá reforzar las

áreas que acabamos de mencionar.

6.4. ¿Qué opina el sector y los clientes?

6.4.1. Los profesionales opinan

Carles Puig i Munné.

Especialista en estructura

fi scal personal de grandes

contribuyentes. Socio de

Cuatrecasas, Gonçalves

Pereira. 3 veces Chambers Europe

“” ¿En qué situación se encuentra la espe-

cialidad de Asesoría fi scal? ¿Es todavía

un servicio con un largo recorrido o bien

es un servicio muy maduro?

Pienso que en estos momentos el recorrido es

más grande que nunca, porque se está compli-

cando todo extraordinariamente, sobre todo se

está judicializando.

“” ¿Dónde cree que están las principales

diferencias entre servicios de asesoría

fi scal de alto valor añadido con respecto

a los de asesoría fi scal de bajo valor

añadido? ¿Considera que los clientes y

el mercado valoran bien los servicios de

asesoría fi scal?

Los servicios de asesoramiento fi scal de alto

valor añadido normalmente están relacionados

con los grandes contribuyentes y los de bajo

valor añadido con los pequeños contribuyentes.

Si el mercado supiera lo peligrosa que es esta

profesión y lo complicada que es, el mercado de

asesoría fi scal multiplicaría su valor por 3.

Las diferencias entre los servicios de aseso-

ría fi scal ofrecidos por los grandes despachos

con respecto a los ofrecidos por los pequeños

despachos, ¿considera que se han reducido?

Las diferencias se han reducido, porque todo

el conocimiento está en Internet.

“” ¿La evolución de los servicios de Aseso-

ría fi scal de valor añadido hacia dónde

tienden a ir?

Los servicios claramente tienden hacia la obten-

ción de roolings, como por ejemplo: consultas vin-

culantes, consultas no vinculantes, acuerdos de

precios, negociaciones de regularizaciones, etc.

“” ¿A un profesional que quiera especia-

lizarse en esta materia, qué consejos le

daría?

Que necesariamente curse la licenciatura de

economía general, la licenciatura en derecho,

que tenga el Profi ciency, que haga un Master de

Asesoramiento Fiscal, y que entre en una orga-

nización grande, para formarse rápidamente los

primeros años.

Pere Claramunt Audinis.

Socio fundador Ausa Comptable





La Asesoría fi scal al igual que el contable po-

dría considerarse un servicio muy maduro por

la cantidad de despachos que se dedican a esta



actividad. Pero la actividad como tal no lo es ni

muchísimo menos ya que su continua evolución

y adecuación al entorno y a la realidad social y

económica le dan un largo recorrido.







asesoría fi scal?

Creo que el mercado valora cada vez más y me-

jor un buen servicio de asesoramiento fi scal que

le permita ajustar la factura fi scal inmediata y, a

la vez, programar o prever con cierta antelación

sucesos futuros. El problema radica en la exce-

siva interpretabilidad de la norma y su excesiva

variabilidad lo que difi culta en gran manera el

realizar un asesoramiento seguro y con proyec-

ción futura racional.





Consideraría de que sí, que se han reducido, ya

que el tamaño del despacho no implica la calidad

del servicio. Además un buen profesional debe te-

ner la humildad sufi ciente como para conocer sus

límites y en todo caso buscar colaboradores ex-

ternos que le puedan ayudar en casos concretos.

El volumen o la apariencia de un gran despacho

no siempre va ligado a un servicio mejor que otro

despacho de apariencia más modesta.

“” La evolución de los servicios de Aseso-

ría fi scal de valor añadido, ¿hacia dónde

tienden a ir?

Creo que tienden a la vinculación personal con el

cliente. El trato personalizado y el conocimiento

global del entorno del cliente es imprescindible

para un buen servicio junto con un tratamiento

interdisciplinar de cada situación dentro del pro-

pio despacho o en colaboración con terceros.



daría?

Motivarse, formación continua, rodearse de bue-

nos colaboradores, conocer y reconocer sus pro-

pios límites y tener dotes de psicología personal

y emocional para el trato con el cliente.

Ángel Cánovas García.

Socio Gerente de Ayce

Consulting S.L.





El servicio de asesoría fi scal es un clásico. Ade-

más, tanto las nuevas normativas que han ido

apareciendo, como las nuevas formas de gestión

telemática han infl uido, de forma decisiva, en la

maduración del servicio.

Gracias a la alta especialización y actualiza-

ción que se requiere en el área fi scal, tenemos

la ventaja de que cualquier tipo de negocio ne-

cesitará siempre, en mayor o menor medida, de

un asesor fi scal.







asesoría fi scal?

Mi impresión personal es que cada año tenemos

menos margen para aportar alto valor en aseso-



ría fi scal. Tanto las administraciones, como los

clientes, tienden a estandarizar las relaciones

en temas fi scales y solo en temas complejos o

en sede de inspección, podemos aportar un va-

lor añadido importante.





Sí, dejando al margen temas como pudiera

ser la fi scalidad internacional para grandes cor-

poraciones o temas de gran envergadura, en el

resto, cada día se diferencian menos los despa-

chos grandes de los pequeños.

Personalmente, entiendo que en despachos

con un tamaño “mediano”, como Ayce, podemos

tener un trato más personalizado con nuestros

clientes, y a su vez disponemos del conocimien-

to y las herramientas de los grandes despachos.



tienden a ir?

Como ya he comentado, el valor añadido ha de

ser a través de temas complejos, como estruc-

turas familiares, procesos de inspección o nego-

cios internacionales.

Por otro lado, es verdad que la necesaria glo-

balización de los negocios de nuestros clientes,

hace que cada vez nos demanden más conoci-

mientos en esta área en concreto.



daría?

Que cuente con que la sensación de que “siem-

pre hay algo más por aprender” no desaparece

nunca. La formación continua y unas buenas

fuentes de información actualizada, son básicas

para mantener la excelencia profesional en esta

materia.




Abogados





La especialidad de Asesoría Fiscal, se encuen-

tran en completa evolución, ya que, al produ-

cirse cada vez más cambios legislativos sobre

esta materia, exige su continua actualización y

adaptación. Por lo que, es imposible establecer

alguna limitación a dicha especialidad.







asesoría fi scal?

Entiendo que las principales diferencias entre

los servicios de asesoría fi scal de alto y bajo

valor añadido, se encuentran principalmente en

los medios humanos y técnicos de los que dis-

pone. De hecho una asesoría fi scal de bajo valor

añadido, por lo general, no dispone de profesio-

nales ni medios técnicos capaces de cubrir las

necesidades de empresas de gran volumen. En

mi opinión los servicios de asesoría fi scal no son

valorados conforme a su importancia y dedica-

ción que requieren.

“” Las diferencias entre los servicios de

asesoría fi scal ofrecidos por los grandes

despachos con respecto a los ofrecidos

por los pequeños despachos, ¿considera

que se han reducido?

No considero que las diferencias entre los servi-



cios de asesoría fi scal ofrecidos por lo grandes

despachos con respecto a los ofrecidos por los

pequeños despachos se hayan reducido, al con-

trario, entiendo que cada vez se distancian más.

Los grandes despachos tienen una infraes-

tructura, en cuanto a número de profesionales,

medios técnicos, etc., mayor que los pequeños,

por lo tanto, estos últimos no pueden a veces,

prestar los mismos servicios.



tienden a ir?

Como lo exige la globalización del mercado que

estamos experimentando, la evolución de los

servicios de Asesoría fi scal de valor añadido

tienden cada vez más a una mayor especiali-

zación, originada por la propia legislación que

continuamente experimenta modifi caciones.



daría?

Mi consejo para cualquier profesional que quie-

ra especializarse en esta materia, sería que

además de una buena formación, como es exi-

gencia para desempeñar cualquier actividad, es

muy importante ir adquiriendo experiencia, pero

partiendo desde la base, e ir conectando con las

distintas actividades e impuestos que puedan

existir, ya sean personas físicas, con las distin-

tas estimaciones (directa o módulos), distintitos

regímenes de IVA, Sociedades, etc.

Antonio Durán-Sindreu

Buxadé.

Socio Director Durán-

Sindreu, Asesores Legales y

Tributarios





Actualmente, existe una gran competencia y un

mercado que, en gran parte, tan solo discrimi-

na por precio y no por calidad. En mi opinión,

es un servicio bastante maduro. Es cierto que,

con el tiempo, el trabajo ha ido adquiriendo ma-

yor complejidad y mucho más riesgo, además

de exigir mejores y mayores conocimientos. No

obstante, desde la perspectiva del cliente ha

evolucionado poco.







asesoría fi scal?

Para una gran mayoría de clientes, fundamen-

talmente pequeños y medianos empresarios, to-

dos los despachos de asesoría fi scal hacemos lo

mismo. Desde esta perspectiva, el cliente valora

tan solo el precio sin juzgar en la mayoría de

las ocasiones la calidad del servicio, que se pre-

sume correcta. Sin embargo, pienso que desde

los despachos se tiene que hacer un esfuerzo

muy importante en comunicar al cliente qué ha-

cemos y como. Hay mucho trabajo “de cocina”

que el cliente no percibe y que es muy impor-

tante saber transmitir.

No me gusta distinguir entre servicios de alto

valor añadido y de bajo valor añadido. Sí que es



cierto que la asesoría fi scal “recurrente” (decla-

raciones mensuales o trimestrales, impuesto so-

bre sociedades, asesoramiento continuado, etc.)

está menos valorada que el asesoramiento de

segunda opinión, el seguimiento e interposición

de una reclamación o que un informe de opinión

puntual. Curiosamente, el asesoramiento inade-

cuadamente denominado como de “bajo valor”

tiene mucho mayor riesgo y complejidad que el

de “mayor valor”. Sin embargo, el mercado no

permite unos honorarios mayores. En este senti-

do, hay un gran contrasentido entre ambos tipos

de asesoramiento.






Nunca he creído excesivamente en esta diferen-

ciación. Es más correcta la de despachos que se

gestionan como empresas y despachos que no

se gestionan como empresas. Sea como fuere, lo

cierto es que los “grandes despachos” han ido

ampliando su mercado a clientes más peque-

ños y los pequeños despachos han ido también

ampliando su cuota de mercado a empresas de

mayor nivel. En cualquier caso, los honorarios y

la proximidad continúan siendo factores deter-

minantes y las diferencias, salvo para el “gran”

cliente o el “gran” caso, se van reduciendo.



tienden a ir?

No se trata de que los servicios de “valor aña-

dido” evolucionen, sino la concepción en sí

misma del despacho de asesoría o consultoría.

Hace ya algún tiempo que estamos evolucionan-

do hacia despachos multidisciplinares. El clien-

te quiere un servicio “completo”, ya que todas

las diferentes áreas de la empresa están cada

vez más interrelacionadas. Así, por ejemplo,

el área mercantil, las nuevas tecnologías o la

gestión económico-fi nanciera son cada vez más

importantes. Pero la evolución pasa también

por la gestión empresarial de los despachos.

Es importantísimo optimizar nuestros recursos

y procesos internos y ganar en efi ciencia. El

cliente del futuro será un cliente mucho mas

profesionalizado, con mayor conocimiento de

las necesidades de su empresa. Este es pues

el reto: evolucionar en el mismo sentido que el

mercado, ser más efi caces y dar al cliente una

respuesta global.



daría?

Pues que la especialización se ha de combinar

con la generalidad. Pero sin duda, la especiali-

zación es un camino siempre que se haga, tam-

bién, con visión multidisciplinar.

Antonio Salleras Lluís.

Abogado y Asesor fi scal

El profesional del asesoramiento fi scal, a mi en-

tender, debe ofrecer a sus clientes servicios, con

unas características que no requiere otro tipo de

asesoramiento.

Un buen asesor tributario debe:

• Planifi car fi scalmente el patrimonio perso-

nal y/o empresarial de los clientes de cara

a una optimización de los costes tributa-

rios del mismo

• A su vez fi scalizar las operaciones efec-

tuadas por sus clientes en orden a evitar,

posibles continencias fi scales.

Como valor añadido a sus servicios, pienso



que está la disponibilidad del asesor para sus

clientes. Cuando estos tienen un problema con

Hacienda, por ejemplo, reciben un requerimien-

to, quieren hablar con su asesor. En muchos

casos, el tema puede no tener demasiada rele-

vancia pero es importante tranquilizar al cliente

y que éste perciba la inmediatez en la respuesta

del asesor.

Antonio Valdivia Martín.

Socio de Pricewaterhouse

Coopers





En mi opinión se trata de un servicio maduro

en el concepto tradicional de asesoría fi scal: Sin

embargo, con la nueva regulación y la interde-

pendencia con otras disciplinas, existen áreas

emergentes del asesoramiento fi scal con gran

demanda y que tendrán un notable desarrollo

en el futuro (nuevas actividades en Internet,

precios de transferencia, internacionalización de

empresas).







asesoría fi scal?

La diferencia estriba en 2 factores: especializa-

ción en función de la problemática o del sector

de actividad y adicionalmente en la proximidad

y atención personalizada al cliente. Si se pres-

tan los servicios de asesoramiento cumpliendo

dichas premisas, el cliente percibe el valor re-

cibido y estará más propenso a satisfacer una

retribución razonable.






Creo que las diferencias se han ampliado en

aquellos servicios de mayor complejidad, así

como en los que interviene el factor internacio-

nal.



tienden a ir?

Los servicios de mayor valor añadido serán

aquellos derivados de una mayor complejidad e

interconexión con otras disciplinas o legislacio-

nes. En particular, en los que se exija el conoci-

miento de diversas jurisdicciones o en los que el

marco regulatorio resulte complejo.



daría?

Debe contar con 2 capacidades: interés por una

formación y aprendizaje constante de las nove-

dades en su área de especialización y conocer

profundamente el negocio o actividad de sus

clientes.

David Sardá.

Director del área fi scal de

BDO Abogados y asesores

tributarios







En mi opinión, son servicios de largo recorrido.

En el futuro, se tenderá cada vez más a buscar

especialistas en cada una de las distintas líneas

de negocio que componen la asesoría fi scal. El

futuro, sin duda, está en la especialización y en

la potenciación de líneas de negocio que acom-

pañen a los clientes en su expansión interna-

cional como la de fi scalidad internacional o los

precios de transferencia.







asesoría fi scal?

En grandes operaciones o en operaciones de

impacto fi scal los clientes prefi eren contratar

servicios de asesoría fi scal especializados para

optimizar su fi scalidad o, simplemente, para

asegurarse no incurrir en riesgos fi scales inne-

cesarios.






En el contexto de crisis en que nos encontra-

mos pueden tender a reducirse. Sin embargo,

en mi opinión, se mantendrá la diferencia en

la especialidad y excelencia que pueden ofre-

cer los grandes despachos en relación con los

pequeños. También se distinguen en el matiz

internacional de los grandes despachos toda vez

que el cliente demanda servicios globales.



tienden a ir?

A mi juicio, existirá mayor competencia en la

prestación de servicios de asesoría fi scal de va-

lor añadido al haberse reducido el número de

operaciones que las requieren. En principio, ello

debería redundar en benefi cio de los clientes y

en la existencia de mejores profesionales espe-

cializados en el mercado.



daría?

Ante todo en la profesión de asesoría fi scal lo

primordial es mantenerse constantemente al día

de todas las novedades legislativas y doctrinales

y pensar en cómo y a qué clientes les puede

afectar.

Carlos Fraile Rodríguez.

Socio director área

fi scal y contabilidad de

Alt Asesores Legales y

Tributarios, S.L.





El servicio de asesoría fi scal es cada día más una

herramienta imprescindible en la en la planifi ca-

ción y en la gestión diaria de la empresa. Aun-

que actualmente nos parece casi impensable

poder gestionar nuestras empresas sin tener en

cuenta la carga impositiva, es hoy precisamente

cuando se hace aún más imperativo optimizar la

factura tributaria.

En esta área el recorrido será tan amplio

como lo sea la dinámica legislativa. La experien-

cia reciente nos demuestra que ésta es prolija y

frecuentemente difícil de entender y de asumir

por el contribuyente. Es aquí donde los despa-

chos profesionales deben aportar valor al clien-



te, separando el grano de la paja, haciendo y

fi jando el camino optimo.







asesoría fi scal?

Los servicios de valor añadido en este ámbito se

producen entendiendo el funcionamiento de la

empresa y su proyección futura. Será este enten-

dimiento el que permita planifi car una estructu-

ra fi scal adecuada, tanto a sus necesidades pre-

sentes como futuras, optimizando el coste fi scal.

Solo desde el acercamiento a la empresa inte-

grando servicios seremos capaces de mejorar su

rentabilidad, también desde el área fi scal.






Afortunadamente el nivel de tecnifi cación de los

despachos medianos y pequeños es cada día

mayor, contando con bases de legislación a un

coste muy razonable y fácilmente accesible.

La diferencia fundamental está en la conti-

nuidad. Son los despachos medianos y peque-

ños los que tienen un conocimiento más profun-

do del funcionamiento de la empresa y los que

gestionan su administración diaria más allá de

las grandes operaciones de reestructuración que

se producen de forma puntual y para las que los

grandes despachos requieren el conocimiento

acumulado en el día a día. Y será precisamente

en el día a día en el que el cliente valore la op-

timización del coste de sus impuestos.



tienden a ir?

Tienden hacia la planifi cación, en la medida que

ésta nos permite gestionar los impuestos de

forma más rentable. En no pocas ocasiones el

cliente tiene claro el destino al que desea lle-

var a su empresa a largo plazo, pero no tiene

tan claro el camino a seguir. Es en este aspecto

en el que el despacho profesional debe aportar

mayor valor.



daría?

Le diría que el ámbito tributario es apasionante.

Entender como la fi scalidad afecta tan directa-

mente al funcionamiento y viabilidad de una

compañía, en todas y cada una de las opera-

ciones que lleva a cabo, es sin duda muy gra-

tifi cante.

Lluís M. Garrido Gómez.







Se trata de un servicio muy maduro y las empre-

sas cada vez lo valoran menos. Habitualmente

lo ven como un servicio “commodity”, especial-

mente en épocas de crisis y pocos benefi cios

empresariales.









asesoría fi scal?

En temas muy concretos donde sí se requiere

un profundo conocimiento de la norma fi scal:

procesos de reestructuración, régimen de gru-

pos, compra-venta de empresas, y aquellas

entidades de naturaleza especial (fundaciones,

empresas inmobiliarias, etc.). En el resto de los

casos, que son la mayoría, el mercado no valora

sufi cientemente este tipo de servicios.






En líneas generales sí se han reducido. Exis-

te un buen número de pequeños bufetes que

ofrecemos un servicio de calidad equiparable a

las grandes fi rmas, a unos precios mucho más

competitivos, gracias a la especialización de los

profesionales.



tienden a ir?

A una utilización de este servicio por parte de

las empresas centrada en aspectos de especial

complejidad técnica, relegando a una segunda

línea aquellos servicios relacionados con obliga-

ciones periódicas recurrentes, con la consecuen-

te reducción de márgenes por este concepto.



daría?

Que centre su especialización en áreas concretas

del derecho tributario para garantizar su super-

vivencia como profesional libre o en un pequeño

despacho, o para facilitar su integración en una

gran fi rma, que son los que mayores oportuni-

dades tendrán de contar con demandas de un

servicio de valor añadido.

Marc Marsal Collado.


Marsal Rubio. Advocats i

Assessors Tributaris

“” ¿Qué es lo que más valora el cliente del

servicio de asesoramiento jurídico?

Por nuestra experiencia en el asesoramiento jurí-

dico, y en particular desde nuestra especialidad

en derecho tributario, entendemos que la piedra

angular de la valoración realizada por el cliente

recae en la calidad del asesoramiento recibido.

El cliente acude al profesional buscando res-

puesta a una determinada problemática, que

con frecuencia le provoca inquietud, al sentir

que no dispone de la información necesaria, y

que este hecho difi culta su proceso de toma de

decisiones. Por lo indicado, el cliente acude al

profesional con la expectativa de obtener el ma-

yor nivel de calidad en la información recibida

(marco legal, enfoque jurisprudencial al respec-

to etc.), así como un consejo u orientación en el

enfoque de la cuestión aportado por el especia-

lista, fruto de su experiencia en el ejercicio de

la profesión. En todo caso lógicamente, el profe-

sional ha de saber transmitir este conocimiento

al cliente de un modo inteligible y clarifi cador.

Actuando del modo indicado, el cliente obtie-

ne un asesoramiento que le permite tomar con

seguridad sus decisiones, hecho que a su vez

reafi rma al mismo en la certeza en la elección

del profesional consultado.

“” ¿Qué espera?

En el servicio de asesoramiento jurídico, el clien-

te espera encontrar como interlocutor a un pro-

fesional entendido en la materia objeto de con-



sulta, y con capacidad para dar una respuesta

real y clarifi cadora a su problemática concreta.

“” ¿Dónde se encuentran los elementos

diferenciales?

Atendiendo a lo expuesto anteriormente, desde

nuestro despacho entendemos que la calidad

esperada por el cliente en el servicio de ase-

soramiento jurídico tan sólo puede alcanzarse

desde la especialización profesional.

Asimismo, nuestra experiencia nos demues-

tra que el cliente valora en gran medida lo que

denominamos una aproximación empática a

la problemática planteada. En este sentido, el

cliente valora un trabajo realizado de forma per-

sonalizada, actuando el profesional de un modo

proactivo para obtener un mayor entendimiento

de la problemática planteada y circunstancias

del caso concreto.

Esta forma de trabajar frecuentemente con-

duce no sólo a una mayor calidad objetiva del

asesoramiento prestado, por ceñirse en mayor

medida a las necesidades del cliente, sino que

también comporta una mayor valoración subje-

tiva del servicio y del profesional actuante por

parte del cliente.

Mei Sorroca Baró.

Socia Bufet Sorroca Serrano





Considero que en la actualidad, los servicios

especializados son de largo recorrido; no me

atrevería a considerarlo un servicio muy madu-

ro, dado que, como buen profesional siempre se

debe estar abierto a diferentes miras y puntos

de vista, creciendo con cada planteamiento y

cada proyecto fi scal.







asesoría fi scal?

Para mí un servicio de alto valor añadido de-

penderá de la capacidad del profesional de dar

respuesta efectiva y efi ciente a las necesidades

planteadas por el cliente, para entender su pro-

blemática y plantear soluciones imaginativas y

óptimas. Todo ello es defi nitorio para la valora-

ción del cliente sobre los servicios prestados.






Si, actualmente los servicios de asesoría fi scal

de calidad ya no dependen de lo grande que

sea el despacho sino de la calidad, la dedicación

y la capacidad de captar las necesidades de los

clientes para darles la mejor solución; por ello,

esto no depende del tamaño del despacho sino

de los profesionales que lo integran.



tienden a ir?

La evolución tiende, cada vez con mayor exigen-

cia y rapidez, a una necesidad y demanda de

alta especialización, que crece conforme la eco-

nomía se endurece y se amplían los mercados y

las relaciones comerciales internacionales.





daría?

Considero que el mejor consejo es realizar una

fi rme apuesta por la formación, de calidad y

continuada, dado que únicamente estando a

la vanguardia de los avances, modifi caciones y

proyectos se puede ofrecer un asesoramiento

fi scal efectivo y de alta calidad.

Pedro Cambas Domènec.

Socio director. Addiens

Asesores, S.L.


cialidad de asesoría fi scal? ¿Es todavía



Éste es un momento crítico, pues ya es un ser-

vicio maduro, sometido a la doble presión de la

Administración Tributaria (trasladando trabajo a

los contribuyentes) y de los clientes (que piden

se atienda lo que solicita la Administración).

Está empezando a ser un “commodity“, con

gran importancia del precio (honorarios).







asesoría fi scal?

Los servicios de alto valor añadido están cubrien-

do las actividades de asesoramiento, planifi cación

internacional, inspecciones y recursos, con unos

precios más altos, mientras que los de menor valor

añadido se están centrando en el cumplimiento de

obligaciones. Es decir, en la gestoría. Con menores

precios y margen. La valoración está empeorando.






En cuanto a la calidad y preparación de profesio-

nales se ha reducido la diferencia. Respecto al

tipo de trabajo se está incrementando, pues los

grandes están copando el trabajo de más valor

añadido, salvo excepciones muy especializadas.



tienden a ir?

Internacional, consultoría, inspección, recur-

sos….



daría?

Que adquiera una buena formación de base (ca-

rrera universitaria, master de prestigio y domi-

nio de idiomas) y se mantenga en formación

continua, desarrollando a partir de un cierto

momento (más o menos 8 años) habilidades di-

rectivas y de gestión.

Valentí Pich Rosell.

Presidente del Consejo

General de los Colegios

de Economistas. Socio

fundador de Pich Associats





Condicionados por la historia reciente de nues-

tro país, la asesoría fi scal, tal y como la enten-

demos hoy, tiene un recorrido corto en el tiempo

si lo comparamos con países de nuestro entor-



no. Para los economistas asesores fi scales esta

actividad profesional compleja entendemos que

tiene un largo recorrido aunque con unos ni-

veles de exigencia cada vez mayores y con un

mercado cada vez más competitivo y maduro.







asesoría fi scal?

Aunque por la evolución de nuestro modelo

administrativo y por la evolución propia de las

sociedades económica y socialmente desarrolla-

das el ordenamiento legal relacionado con los

impuestos es cada vez más espeso y confuso.

No obstante, el nivel de conocimiento y capaci-

dad de gestión autónoma de los contribuyentes

cada vez será mayor y además, este hecho es

sin duda positivo. La asesoría fi scal de hoy y la

de mañana sólo tiene sentido si es capaz de

aportar valor tanto para clientes de pequeño,

mediano o gran tamaño.






Aunque el cliente natural, en principio, de los

grandes despachos es el de las grandes compa-

ñías y el de las estructuras transnacionales, la

realidad es que tienden a abarcar otros campos

alejados de estos formatos.

Por otro lado, los despachos de media di-

mensión o aquellos muy especializados en de-

terminadas cuestiones pueden competir y com-

piten con los anteriores en fl exibilidad, costes y

efi cacia.

Y por último, cada vez más es difícil mante-

ner estructuras de una cierta dimensión exclu-

sivamente con rutinas administrativas sin valor

añadido y con clientes exclusivamente de es-

tructura micro.



tienden a ir?

Tienden hacia la proximidad, facilidad de acceso

y rapidez de respuesta; capacidad en resolver

cuestiones pluridisciplinares; imagen de presti-

gio, dedicación e independencia. La fi abilidad y

la capacidad de adaptación a las nuevas necesi-

dades. Esto es el valor añadido.



daría?

Independientemente de una formación especí-

fi ca, visión general de la empresa y un largo

período de toma de contacto en un despacho

especializado en la asesoría fi scal.

Manuel Escourido Calvo.

Socio fundador. Gestcourido

Gestores-Consultores





Es un servicio maduro, cuya principal área de

desarrollo se centrará en la planifi cación fi s-

cal de las pymes (y sus socios) y autónomos

al inicio del año fi scal y, así, evitar el rellenar

formulario cuya base son hecho pasados y no

anticipados.









asesoría fi scal?

Anticipación, planifi cación y realización de acti-

vidades (ventas, inversiones….).






Siguen con cierta distancia, debido a la tipología

de cliente (la cual defi ne diversidad y compleji-

dad de las operaciones).



tienden a ir?

Deben tender hacia la anticipación, planifi cación

y realización de actividades (ventas, inversio-

nes…).



daría?

Formación para sí mismo y para sus clientes.

Celestino Suero Valenzuela.

Consejero delegado de CE






Cada día se complica más la regulación eco-

nómica y jurídica, por lo que la situación de

la especialidad es cada día más compleja. Por

una parte está la complejidad relativa al ámbito

geográfi co en que se mueven nuestros clientes

(más amplio e internacional) y por otro, la com-

plejidad es mayor por las diferentes Administra-

ciones que intervienen (local, autonómica, esta-

tal y comunitaria). Por ello creo que el papel del

asesor fi scal no está ni mucho menos escrito,

todo lo contrario.







asesoría fi scal?

En el sector de la Pyme, el problema es que no

se valora adecuadamente al asesor fi scal hasta

que surgen los problemas. El empresario ve al

asesor fi scal en demasiadas ocasiones como un

mero tramitador de sus obligaciones fi scales.






Aunque todavía existen grandes diferencias,

también es cierto que cada día éstas son me-

nores por los avances en las comunicaciones, la

formación en Internet, las nuevas publicaciones,

las asociaciones y organizaciones, y el papel de

las nuevas tecnologías; que hacen que la forma-

ción y profesionalidad de los despachos peque-

ños hayan mejorado signifi cativamente.



tienden a ir?



Considero que cada día va a pronunciarse más

la diferencia de dos tipos de asesores fi scales.

• Uno responde al perfi l de especialización muy

concreta en una materia muy específi ca del

ámbito jurídico tributario.

• El otro perfi l responde al de un asesor fi scal

mucho más generalista. Pero no sólo genera-

lista en el ámbito fi scal, sino que tenderá a

convertirse y deberá ser un auténtico “asesor

empresarial”, como valor añadido a su servi-

cio de asesoramiento.



daría?

Que no quiera abarcar todo. Que determine ade-

cuadamente a qué va a querer o poder dedicar-

se, y según dicho perfi l y objetivo, elabore su

programa de formación continua a largo plazo.

José Pedro Martín Escolar.

Abogado, socio de GM






No podemos negar que el servicio de Asesor Fis-

cal es un servicio muy maduro, pero en pleno

proceso de transformación debido al uso de las

nuevas tecnologías.

Además comienza una nueva etapa donde el

servicio Fiscal amplia sus fronteras, como es el

caso de la fi scalidad comunitaria.







asesoría fi scal?

La principal diferencia está en la implicación

personal y profesional del asesor fi scal en que-

rer “llegar más allá” de lo que realmente le so-

licita el cliente, y en ofrecer una “visión global”

a los problemas.

El asesor fi scal debe tener una visión global

del asunto y hacer un esfuerzo en plantear los

diferentes escenarios futuros. Para ello se re-

quiere que el asesor fi scal tenga conocimientos

empresariales diferentes a lo puramente fi scal.

El cliente sólo pide “implicación absoluta” en

comprender cuales son sus problemas y buscar-

le la mejor opción, y para ello debemos impli-

carnos en ayudarle y ofrecerle soluciones en las

cuestiones más administrativas.






Sin duda alguna. Antes la diferencia se encon-

traba en la “información privilegiada” con la que

contaba los grandes despachos y lo difícil que

era para un despacho pequeño acceder a una

buena tecnología a un precio razonable.

Actualmente todos los despachos profesiona-

les tenemos las mismas oportunidades respecto

a la tecnología y la información. El siguiente paso

para los despachos pequeños y/o medianos es

saber gestionar adecuadamente el marketing y

la gestión interna. En cuanto logremos esto últi-

mo lograremos ofrecer servicios más efi caces y

por tanto la diferencia será mínima.



tienden a ir?



Tendemos a una especialización absoluta, que

requerirá de las nuevas tecnologías. La globali-

zación hace que tengamos que tener una visión

más amplia de los problemas del cliente.



daría?

Que tiene una gran responsabilidad en sus ma-

nos, y que es importante que todas las ope-

raciones se revisen profundamente y supervise

la justifi cación documental. Además debe tener

en cuenta otros aspectos que detallamos en el

siguiente cuadro:

Departamento de derecho fi nanciero y

tributario de Crespo & Ruíz Abogados





En España es todavía un servicio inmaduro,

dada la proliferación de asesorías, que en rea-

lidad son gestorías. Por otro lado, la asesoría

fi scal debe ir cada vez más asociada a la planifi -

cación fi scal, y a otras cuestiones básicas como

el Derecho Mercantil, el Concursal, etc. Por otro

lado, conviene tener presente que el asesora-

miento fi scal es jurídico, aunque se sustente en

bases contables y económicas, y constituye una

verdadera lacra la existencia de asesorías ex-

clusivamente montadas sobre economistas que

desconocen el Derecho.







asesoría fi scal?

El valor añadido viene dado por el asesoramien-

to integral, la planifi cación fi scal y la minimiza-

ción de costes fi scales, dentro de la legalidad.

Los clientes y el mercado (especialmente las

pymes) no distinguen entre unas y otras (salvo

excepciones). El valor añadido viene dado por

una política de orientación, de prevención y de

economías de opción; frente a ello, encontramos

asesorías de bajo valor añadido cuya única mi-

sión es presentar declaraciones, generalmente

sin contrastar y sin ofrecer a los clientes alterna-

tivas previas. A la larga, ello se traducirá en una

reducción notable de los pequeños despachos.

En períodos de crisis económica, los clientes

y el mercado no valoran correctamente los va-

lores añadidos que suministran los despachos

integrales, que consideramos son el futuro de la

asesoría fi scal, de tal manera que la atomización

existente tenderá a desaparecer. Las guerras de

precios, la captación de clientes irá a la larga en

detrimento de las empresas y de los particula-

res.




Asesor fi scal

Actitud proactiva

Personalización

Conocimientos

Formación continua

Calidad delServicio

Experiencia

Saber Priorizar

Trato correctocon Clientes

Organización

Trabajo enEquipo

Efi cacia

Dirigir Personas





En los momentos actuales sí, no tanto entre

grandes y pequeños como entre grandes y me-

dianos. Es necesaria una reestructuración del

sector que evite el amateurismo en pequeños

despachos que carecen de infraestructura y me-

dios humanos y técnicos para abordar temas

fi scales complejos (por ejemplo, la fi scalidad

internacional).



tienden a ir?

Deben tender a un asesoramiento fi scal integral

puesto que la fi scalidad no es sino el último es-

labón de una serie de negocios, y por ello es bá-

sico conocer el Derecho Mercantil, Hipotecario,

Sucesorio, etc. Por otro lado y dada la creciente

internacionalización de la economía española,

un camino a recorrer es la profundización en la

planifi cación fi scal internacional.



daría?

Que estudiara Derecho antes que Ciencias Eco-

nómicas, que seleccionase un master, dentro de

la amplia gama que ofrece el mercado y que se

integrase desde abajo en un despacho mediano-

grande. El nicho de clientes está bastante cerra-

do y los intentos de establecimiento autónomo

suelen terminar en fracasos.

Diego Artacho.

Socio de Rousaud Costas

Duran SLP. Especialista en

procedimientos tributarios

y en derecho penal-

económico

El valor añadido en los despachos de abogados,

particularmente en aquellas fi rmas multidiscipli-

nares dedicadas al derecho de los negocios, se

centra hoy en día en la búsqueda de la excelen-

cia en el asesoramiento jurídico que se presta a

los clientes, en la consolidación de una imagen

y una marca que permita la diferenciación frente

a la competencia, y todo ello conjugado con una

optimización de los recursos necesarios para al-

canzar estos retos.

En este contexto, las fi rmas están analizando

constantemente nuevas áreas, sectores o espe-

cialidades en las que trabajar, y han desarrolla-

do una gran fl exibilidad a la hora de confi gurar

equipos multidisciplinares que sean capaces de

amoldarse a esas necesidades. En esta misma

línea, los despachos se encuentran inmersos en

la búsqueda de oportunidades fuera de nues-

tras fronteras, en países en fase de crecimiento

como Brasil, India o China. Al mismo tiempo, de

forma tímida pero continua, comienza a ser fre-

cuente la externalización de tareas o funciones

que aportan un menor valor.

En otro orden de cosas, las fi rmas más con-

solidadas tienen el reto por delante de conseguir

retener el talento en estructuras piramidales

que no permiten una promoción de los profesio-

nales tan sencilla como antaño. La innovación,

y por tanto, el aportar valor añadido a los servi-

cios, se centra en obtener una identifi cación de

los profesionales con el proyecto y la fi rma, que

permite sustituir las mejoras salariales y de ca-

tegoría por otros incentivos (formación, proyec-

ción internacional, conciliación laboral y familia,

etc.) que faciliten el objetivo descrito.



Una Guía para los Asesores FiscalesPRINCIPALES CONCLUSIONES

A) ¿SITUACIÓN EN QUE SE ENCUENTRA LA ASESORÍA FISCAL?

• Vivimos un momento en que el sector de asesoramiento fi scal está un poco complicado.

• Servicio maduro y gran competencia.

• Continua evolución y adecuación al entorno y a la realidad social y económica.

• Infl uencia de la entrada de nuevas tecnologías.

• Alta especialización y actualización.

• Siempre se necesitará un asesor fi scal.

• Especialización sin límites.

• Hay un mercado que en parte un mercado que, en gran parte, tan solo discrimina por

precio y no por calidad.

• El trabajo ha ido adquiriendo mayor complejidad y mucho más riesgo, además de exigir

mejores y mayores conocimientos.

• Desde la perspectiva del cliente el asesoramiento fi scal ha evolucionado poco.

• Con la nueva regulación y la interdependencia con otras disciplinas, existen áreas emer-

gentes del asesoramiento fi scal con gran demanda y que tendrán un notable desarrollo

en el futuro (nuevas actividades en Internet, precios de transferencia, internacionalización

de empresas).

• Se tenderá cada vez más a buscar especialistas en cada una de las distintas líneas de

negocio que componen la asesoría fi scal.

• Especialización y en la potenciación de líneas de negocio que acompañen a los clientes

en su expansión internacional.

• El asesoramiento fi scal es una herramienta imprescindible en la planifi cación y en la ges-

tión diaria de la empresa.

• Los clientes ven el asesoramiento fi scal como un servicio “commodity”, especialmente en

épocas de crisis y pocos benefi cios empresariales.

• El servicio de asesoramiento fi scal debe crecer con cada planteamiento y cada proyecto

fi scal.

• El asesoramiento fi scal sometido a la doble presión de la Administración Tributaria (trasla-

dando trabajo a los contribuyentes) y de los clientes (que piden se atienda lo que solicita

la Administración).

• Es una actividad profesional compleja que tiene un largo recorrido, aunque con unos nive-

les de exigencia cada vez mayores y un mercado cada vez más competitivo y maduro.

• Se centrará en la planifi cación fi scal de las pymes (y sus socios) y autónomos al inicio

del año fi scal y, así, evitar el rellenar formulario cuya base son hecho pasados y no an-

ticipados.



Por tanto, en defi nitiva nos encontramos con un mercado maduro, en el que hay una gran

competencia, con una alta especialización, gran infl uencia de las nuevas tecnologías, y con un

largo recorrido, debido al cambio constante de la situación del entorno.

B) VALOR AÑADIDO DEL ASESORAMIENTO FISCAL

Algunas conclusiones:

• Concienciar a los clientes de la difi cultad de esta profesión.

• El valor añadido de los servicios depende del tamaño de los clientes y de la complejidad de

asuntos presentados.

• El mercado valora cada vez más y mejor un buen servicio.

• Prever con cierta antelación sucesos fi scales

• Excesiva interpretabilidad de la norma y su excesiva variabilidad difi culta en gran manera el

realizar un asesoramiento seguro.

• cada año tenemos menos margen para aportar alto valor en asesoría fi scal.

• Sólo en temas complejos o en sede de inspección, podemos aportar un valor añadido im-

portante.

• Principales diferencias entre los servicios de asesoría fi scal de alto y bajo valor añadido, se

encuentran principalmente en los medios humanos y técnicos de los que dispone

• Escasa valoración de los servicios de asesoramiento fi scal en relación al esfuerzo que re-

quieren.

• El cliente valora tan solo el precio sin juzgar en la mayoría de las ocasiones la calidad del

servicio, que se presume correcta.

• Se tiene que hacer un esfuerzo muy importante en comunicar al cliente qué hacemos y

cómo.

• Injustamente, la asesoría fi scal “recurrente” está menos valorada que el asesoramiento de

segunda opinión (a pesar de incurrirse en gran riesgo), el seguimiento e interposición de una

reclamación o que un informe de opinión puntual.

• La disponibilidad del asesor para sus clientes.

• La diferencia estriba en 2 factores: especialización en función de la problemática o del sector

de actividad y adicionalmente en la proximidad y atención personalizada al cliente.

• El mayor valor añadido se encuentra en grandes operaciones o en operaciones de impacto

fi scal.

• Entendiendo el funcionamiento de la empresa y su proyección futura.

• En temas muy concretos donde sí se requiere un profundo conocimiento de la norma fi s-

cal.

• El valor añadido recae en la calidad del asesoramiento recibido.

• El profesional ha de saber transmitir este conocimiento al cliente de un modo inteligible y



clarifi cador.

• Ayudar al cliente a tomar con seguridad las decisiones.

• Una aproximación empática a la problemática planteada. El cliente valora un trabajo realiza-

do de forma personalizada,

• Plantear soluciones imaginativas y óptimas.

• Cada vez más es difícil mantener estructuras de una cierta dimensión exclusivamente con

rutinas administrativas sin valor añadido y con clientes exclusivamente de estructura micro.

Al hablar del valor añadido del asesoramiento fi scal existe una tendencia a identifi carlo con los

temas más complejos o clientes más importantes. Sin embargo, hay también quien reconoce

que en aquellos servicios “más de gestoría” también se incurre en un riesgo que no siempre se

valora como merece.

En contra de este sentir bastante generalizado, nosotros somos de la opinión de que el valor

añadido no depende ni del tamaño ni de la envergadura del tema. Para entendernos: se puede

barrer con valor añadido. Sin embargo, sí es cierto que es más fácil lucirse en lo primero. Y

es que no siempre los clientes saben valorar la difi cultad que se esconde detrás de todos los

temas.

Como temas importantes del valor añadido salen: la calidad del equipo humano, la dispo-

nibilidad del asesor, la empatía, la buena comunicación, el precio, la seguridad, las soluciones

creativas, la especialización y la personalización, entre otros.

C) DIFERENCIAS DE SERVICIOS ENTRE LOS GRANDES DESPACHOS Y LOS

PEQUEÑOS DESPACHOS


• El tamaño del despacho no implica la calidad del servicio.

• Dejando al margen temas como pudiera ser la fi scalidad internacional para grandes corpo-

raciones o temas de gran envergadura, en el resto, cada día se diferencian menos.

• Los grandes despachos tienen una infraestructura, en cuanto a número de profesionales,

medios técnicos, etc., mayor que los pequeños, por lo tanto, estos últimos no pueden a

veces, prestar los mismos servicios.

• Los “grandes despachos” han ido ampliando su mercado a clientes más pequeños y los pe-

queños despachos han ido también ampliando su cuota de mercado a empresas de mayor

nivel.

• En el contexto de crisis en que nos encontramos pueden tender a reducirse.

• Los despachos profesionales tenemos las mismas oportunidades respecto a la tecnología

y la información. El siguiente paso para los despachos pequeños y/o medianos es saber

gestionar adecuadamente el marketing y la gestión interna.



• Se mantendrá la diferencia en la especialidad y excelencia que pueden ofrecer los grandes

despachos en relación con los pequeños.

• Es más signifi cativo hablar de despachos que se gestionan como empresas y los que no.

• Son los despachos medianos y pequeños los que tienen un conocimiento más profundo del

funcionamiento de la empresa y los que gestionan su administración diaria.

• Se han reducido con precios más competitivos.

• La capacidad de captar las necesidades de los clientes, que depende más de los profesio-

nales que integran la fi rma.

• Los despachos de media dimensión o aquellos muy especializados en determinadas cuestio-

nes pueden competir y compiten con los anteriores en fl exibilidad, costes y efi cacia.

• Siguen con cierta distancia, debido a la tipología de cliente

En este apartado, no existe unanimidad de opiniones. Por las respuestas, una vez más la dife-

rencia viene dada por el tamaño de los clientes que tiene cada uno. Sin embargo, hay un cierto

acuerdo entorno a la idea de que la calidad del servicio depende más del equipo humano de la

fi rma, que de su dimensión.

Por otra parte, también hay quien defi ende que es mejor el servicio que presta el pequeño y

mediano despacho, porque está más cerca del día a día del cliente, por lo que lo conoce con

mayor profundidad.

Nosotros insistimos una vez más que el tamaño nada tiene que ver con la posibilidad de dar

un mayor valor añadido en el servicio. Ésta está al alcance de todos, en la medida de las distintas

posibilidades.

D) LAS TENDENCIAS DEL ASESORAMIENTO FISCAL DEL FUTURO


• Tendencia de los servicios a la obtención de roolings.

• La vinculación personal con el cliente. El trato personalizado y el conocimiento global del

entorno.

• Globalización.

• Mayor especialización.

• No se trata de que los servicios de “valor añadido” evolucionen, sino la concepción en sí

misma del despacho de asesoría o consultoría.

• El cliente quiere un servicio “completo”.

• El cliente del futuro será un cliente mucho mas profesionalizado, con mayor conocimiento

de las necesidades de su empresa. El reto: evolucionar en el mismo sentido que el mercado,

ser más efi caces y dar al cliente una respuesta global.

• Los servicios de mayor valor añadido serán aquellos derivados de una mayor complejidad e



interconexión con otras disciplinas o legislaciones.

• Existirá mayor competencia en la prestación de servicios de asesoría fi scal de valor añadido

al haberse reducido el número de operaciones que las requieren.

• Tienden hacia la planifi cación.

• A una utilización de este servicio por parte de las empresas centrada en aspectos de espe-

cial complejidad técnica.

• Necesidad y demanda de alta especialización.

• Internacional, consultoría, inspección, recursos …

• Tienden hacia la proximidad, facilidad de acceso y rapidez de respuesta; capacidad en

resolver cuestiones pluridisciplinares; imagen de prestigio, dedicación e independencia. La

fi abilidad y la capacidad de adaptación a las nuevas necesidades. Esto es el valor añadido.

En defi nitiva, en un futuro las posibilidades de ofrecer un valor añadido, y por tanto las opor-

tunidades se encuentran en: el trato personalizado, la globalización, la mayor especialización,

el cambio de mentalidad del despacho, el servicio integral, la profesionalización del cliente, la

internacionalización, la planifi cación, rapidez, proximidad, disponibilidad y nuevas tecnologías.

En defi nitiva, la oportunidad está en que los despachos continúen avanzando por la senda que

han iniciado.

E) CONSEJOS PARA EL QUE SE INICIA EN ESTE OFICIO

Lo que se necesita para ser un buen asesor fi scal:

• Estudios universitarios de derecho y economía, inglés y algún master.

• La formación continua y unas buenas fuentes de información actualizada, son básicas para

mantener la excelencia profesional en esta materia.

• Adquirir experiencia.

• Combinar la especialización con la globalidad.

• Conocer profundamente el negocio o actividad de sus clientes.

• Mantenerse constantemente al día.

• Entender como la fi scalidad afecta tan directamente al funcionamiento y viabilidad de una

compañía.

• Desarrollar a partir de cierto momento habilidades directivas.

• Un largo período de toma de contacto en un despacho especializado en la asesoría fi scal.

• Que todas las operaciones se revisen profundamente y supervise la justifi cación documental.

En defi nitiva, para ser un buen asesor se necesita formación, formación, formación y forma-

ción. Y además, ilusión, experiencia y unas ciertas habilidades técnicas. Es decir, mucha dedica-

ción y paciencia, como en la mayoría de profesiones.



F) OPORTUNIDADES DEL ASESORAMIENTO FISCAL

Xavier Jaldón Martínez. Gerente. tribut@ (Outsourcing contable y fi scal)

“” ¿Dónde cree usted que se encuentran las oportunidades del asesoramiento fi scal?En el momento actual es bueno recuperar las premisas del pasado sobre las que construir nue-

vas oportunidades. Más que nunca, nuestros clientes van a buscar la triple “B”, bueno-bonito-

barato. Será precisamente en esa combinación donde podremos encontrar las oportunidades

del asesoramiento fi scal. Calidad en el asesoramiento, calidad de servicio y por supuesto precio

razonable y competitivo.

Actualmente la mayoría de las empresas, con el fi n de evitar pérdidas, mantener resultados

o incluso mejorarlos, se han lanzado al recorte drástico en sus costes. Por lo tanto el PRECIO es

un factor muy importante a la hora de ser competitivo en el sector del asesoramiento fi scal. El

cliente más que nunca va a valorar el equilibrio entre precio, calidad y servicio, no debiendo caer

en la trampa de considerar éste como único requisito a la hora de captar clientes.

Las tensiones a cualquier nivel, fi nanciero, laboral, etc. están a la orden del día. El cliente

quiere conocer, casi al momento, cualquier novedad fi scal que pueda afectar a la actividad de su

negocio. Por ello el asesor debe plantear como un valor añadido importante a su trabajo, el con-

tacto cotidiano con sus clientes. El asesor debe visitar o reunirse con sus clientes con asiduidad

y el cliente debe tener la sufi ciente confi anza con su asesor para levantar el teléfono y realizar

cualquier consulta, por simple que pueda parecer. El asesor deberá conocer las inquietudes y

principales necesidades de sus clientes.

Así pues, la CALIDAD EN EL SERVICIO es otra de las oportunidades que debe tener el cuenta el

asesor fi scal a la hora de buscar nuevos negocios.

Las novedades legislativas se suceden con una rapidez inusitada. Las normas cambian con

mucha rapidez: bonifi caciones, deducciones, sanciones, etc. El asesor fi scal las debe conocer y

trasladarlas a sus clientes con rapidez y, sobre todo, con sencillez. El cliente busca un lenguaje

llano, sin muchos tecnicismos y a poder ser, con ejemplos aplicados en su actividad. Es pues

la cercanía y la sencillez a la hora de transmitir las posibilidades de asesoramiento, es decir, la

CALIDAD EN EL ASESORAMIENTO otra oportunidad en la captación de nuevos clientes.

Los escenarios a nivel micro y macro son muy cambiantes en estas circunstancias. Lo que

hoy es blanco se puede convertir en negro en un corto período de tiempo. El asesor fi scal debe

ser capaz de analizar escenarios y, sobre todo, de anticiparse a escenarios negativos para sus

clientes. El poder ofrecer a los clientes diferentes escenarios ante diferentes situaciones abre

otra oportunidad en el negocio del asesor fi scal. ANALISIS de la situación actual y ANTICIPACION a

escenarios adversos debe ser otra llave de acceso para el asesor fi scal en época de crisis.

Si bien es cierto que hay sectores más sensibles que otros a ser afectados por la crisis,

cualquiera de ellos puede ser una oportunidad de acceso al asesor fi scal, no debiendo descartar

oportunidades de negocio por pertenecer a uno u otro. Será, pues, tarea del asesor fi scal el poder

conjugar estas tres B-B-B para conseguir poder ofrecer a sus clientes su propio VALOR AÑADIDO.

No es tarea fácil y requerirá una pequeña inversión en tiempo e imaginación, pero lo cierto es que las oportunidades existen.



6.4.2. Los clientes opinan

A continuación, hemos incluido la opinión de

algunas empresas, como clientes del servicio

de asesoramiento fi scal.

Carles Grau Serra.

Ex director general de Logic

Control

“” De su asesor fi scal, ¿qué es lo que más

valora?

Para mi la valoración es la suma de varios as-

pectos, y la falta de cualquiera de ellos, inutiliza

a la persona, para esta función.

Así entiendo que debe tener: Conocimientos

profundos y actualizados; Experiencia en el ejer-

cicio de la profesión; Consejos fundados y razo-

nados; Sentido común; Disponibilidad; Calidad

humana, y Ética profesional.

“” ¿Qué benefi cios y ventajas aporta a su

empresa?

Los benefi cios los separaría en dos áreas: Cuali-

tativos y Cuantitativos

a) Cualitativos: Nos proporcionan la “tranquili-

dad” necesaria que precisa un ejecutivo, al

no tener que dedicar excesivo tiempo a estas

importantísimas tareas y disponer de alguien

cualifi cado para la defensa de los intereses

de la empresa ante Terceros y para la toma

de decisiones del propio Consejo y Accionis-

tas.

b) Cuantitativos: Las recomendaciones de un

buen Asesor Fiscal, nos pueden representar

un signifi cativo ahorro económico.

“” ¿En un futuro, qué necesidades puede

tener en esta materia su empresa?

Del futuro, que en realidad es un presente, el

Asesor deberá ayudarnos en la planifi cación de

la evolución de la Empresa, en un mundo cada

vez más globalizado, presentando los benefi cios

y riesgos fi nancieros de cada una de las deci-

siones.

Así, pues, considero al Asesor Fiscal como el

Confesor Empresarial, al que se debe mantener

informado de todas la problemática y a su vez

él debe asesorar de acuerdo con la información

facilitada.

Juan Ramón Ciurana.

Responsable de administración. Klüber

Lubrication GMBH Iberica, S. en C.


valora?

Las circulares sobre temas fi scales, comentario

e interpretación sobre las novedades fi scales

que pueden afectar. Ahorra tiempo de lectura

del texto legislativo e incide directamente y de

forma practica sobre los puntos básicos a cum-

plir y aplicar.


empresa?

Minimizar el importe de los impuestos a li-

quidar, así como asegurar el disfrute de todos

aquellos benefi cios fi scales que pueden ponerse

de manifi esto.



En el campo de las nuevas tecnologías de la infor-

mación, para intensifi car la relación Asesor-Cliente.



Marián Martí Arbós.

Basf Española S.L. Head

of tax advisory Spain &

Portugal legal, tax and

insurance BC Europe south


valora?

Cuando acudimos a un asesor fi scal externo, va-

loramos que sea un despacho de primer nivel

con amplia experiencia en operaciones interna-

cionales, operaciones de reestructuración em-

presarial y en inspecciones fi scales de grandes

empresas.


empresa?

El asesor fi scal externo nos aporta no sólo con-

fi rmación de nuestra opinión fi scal para grandes

proyectos de la empresa sino que, su experiencia

con otros clientes también en grandes proyectos

e inspecciones fi scales, le permite facilitarnos

información sobre la interpretación que las auto-

ridades fi scales españolas están dando en temas

que puedan afectar a nuestros proyectos.



Es difícil determinarlo a priori. Dependerá de los

próximos proyectos en los que se vea inmersa

la empresa.

Pascual Ruiz Zamora.

Socio director de

Coresolutions, SL


valora?

Lo que espero de mi asesor fi scal, además de que

respete escrupulosamente las normas y nos evite

el incurrir en contingencias fi scales, es que nos

asesore sobre la aplicación en nuestra empresa

de todas las novedades en materia fi scal que va-

yan entrando en vigor. El objetivo de nuestro ase-

sor fi scal ha de ser siempre la optimización de la

factura fi scal dentro de la legalidad vigente.


empresa?

El principal benefi cio de tener un asesor fi scal

es que te puedes dedicar a tu negocio sin nece-

sidad de estar pendiente de las novedades fi s-

cales ni dedicar recursos a la interpretación de

esas nuevas normas.



El plan de expansión de Coresolutions pasa por

la internacionalización, así que nuestras necesi-

dades vendrán del conocimiento de las normas

fi scales de otros países, así como de los diferen-

tes convenios entre la Administración española

y la de los países en los que nos instalemos.

Josep Portolés Ribas.

Responsable del departamento de

contabilidad y fi nanciero de Sodexo España

S.A. Líder mundial en soluciones de calidad

de vida diaria


valora?

La fi abilidad de la información, así como la pro

actividad en el servicio, proponiendo aspectos

fi scales que puedan resultar benefi ciosos para

la compañía.


empresa?

Seguridad en cuanto a riesgos fi scales que puedan

derivar en costes no previstos para la compañía.





A mismo nivel de requerimientos fi scales, no se

prevén nuevas necesidades.

Antoni Bru Angelats.

Director fi scal Suez Environnement España,

S.L. - Agbar


valora?

Los aspectos que más valoro del asesor fi scal

son los siguientes:

• Excelencia en el asesoramiento ofrecido.

• Precisión y concreción en las respuestas.

• Pro actividad en el asesoramiento.

• Cumplimiento de los date lines solicitados.


empresa?

Aporta seguridad jurídica en la toma de deci-

siones, minimizando y/o eliminando riesgos

fi scales.



En el marco de globalización e internacionaliza-

ción en el que nos encontramos considero que

el asesor fi scal de referencia de una gran em-

presa como AGBAR deberá ser capaz de ofrecer

asesoramiento en el ámbito fi scal de carácter

global, más allá del marco normativo jurídico-

tributario español.

Carlos Camí.

Socio gerente - partner director NUB3D -

Sistemas de medida 3D

“” De su asesor, ¿qué es lo que más valora?

Conocimientos específi cos en cuanto a fi scali-

dad y contabilidad, sobre todo en lo referente a

desgravaciones y deducciones de impuestos.


empresa?

• No tener que contratar una persona con di-

chos conocimientos.

• Se supone que más actualizado con la ley.

• Analiza muchas casuísticas diferentes y debe-

ría estar más preparado para ayudar en as-

pectos puntuales.



A medida que crece la internacionalización de

la empresa, se requerirá cada vez más conoci-

miento de legislación internacional.

Belén Mussons.

Corporate Tax Director.

Puig, S.L.


valora?

Anticipación, disponibilidad, inmediatez e ima-

ginación.


empresa?

Seguridad jurídica.



Laboral, fi scal, mercantil, procesal.



Las conclusiones del cliente

LO QUE VALORA EL CLIENTE Y

LE APORTA A LA EMPRESA

A partir de nuestra experiencia, y de los

cuestionarios que hemos recibido podemos

decir que algunos de los aspectos que valoran

mucho los clientes son:

• Accesibilidad con su asesor fi scal y buena

comunicación.

• Que su asesor aporte soluciones fi scales

con una cierta visión empresarial. Lo cual

en todo momento pondrá en evidencia

el interés que tiene el asesor por toda su

problemática empresarial. Por ello es im-

portante que el asesor tenga la mayor can-

tidad de información posible con respecto

al cliente.

• Que el cliente tenga la seguridad de que

cuanto le está diciendo su asesor es fi a-

ble, sin perjuicio de que en alguna ocasión

pueda equivocarse.

• Que su asesor tenga unos principios éticos.

• Recibir un trato personalizado y tener una

cierta empatía con su asesor.

• Que le mantengan continuamente infor-

mado.

• Que el despacho tenga un ámbito de ac-

tuación internacional.

• Información.

• Excelencia en el asesoramiento ofrecido;

• Precisión y concreción en las respuestas;

• Pro actividad en el asesoramiento;

• Cumplimiento de los date lines solicita-

dos.

• Que sea un despacho de primer nivel.

• Que con el asesoramiento se optimice la

factura fi scal de la empresa.

• La posibilidad de intervenir en operaciones

internacionales.

LO QUE SE NECESITARÁ EN UN FUTURO

En realidad, lo mismo que ahora, pero avan-

zando en el tiempo: asesoramiento internacio-

nal, integral, especialización y saber trabajar

con las nuevas tecnologías.

CAPÍTULO 7

Los servicios de asesoría laboral. Una refl exión

sobre su situación actual y oportunidades

“Profesional = Persona que ejerce su profesión con relevante capacidad y aplicación”(Diccionario Real Academia Española)


Los servicios de asesoría laboral. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades

SUMARIO


7.2. Un análisis al portafolio del asesor laboral 153

7.3. Que opina el sector y los clientes 157




7.1. Introducción

Esta área tiene como objetivo dar respuesta

a la totalidad de problemas y situaciones que

se producen en el ámbito laboral. Éste área,

comprende todas aquellas gestiones más for-

males (altas, bajas, contratación, despidos), así

comprenden desde la planifi cación estratégica

de las relaciones laborales hasta los planes

de previsión social, pasando por el tratamien-

to específi co que requiere el personal de alta

dirección, la articulación de sistemas de fl exi-

bilización de condiciones de trabajo, los con-

venios colectivos y pactos de empresa o el

asesoramiento a través de auditorías laborales,

así como la defensa ante inspecciones de tra-

bajo, medidas de confl icto colectivo o litigios

laborales.

Cada vez más se está tendiendo al asesora-

miento laboral integral. En concreto, se suele

pedir el servicio de planifi cación laboral que

consiste en gestionar las obligaciones laborales

del cliente dando cumplimiento a la normativa

vigente con el menor coste posible, y evitar, o

en su caso, resolver confl ictos que se planteen

ante la jurisdicción social. Con todo lo que ello

implica.

7.2. Un análisis al portafolio del asesor laboral

A partir de esta introducción presentaremos

un portafolio orientativo de los servicios que

pueden incluirse en el asesoramiento laboral.

ÁREA DE GESTIÓN LABORAL

Se incluyen los siguientes servicios:

• Alta de empresa o centro de trabajo con

legalización de la documentación y libros

preceptivos ante la Seguridad Social y De-

partamento de Trabajo.

• Asesoramiento, confección y tramitación de

contratos de trabajo y sus bonifi caciones

• Asesoramiento, confección y tramitación

de altas y bajas del personal en la Seguri-

dad Social.

• Aplicación de salarios según convenio co-

rrespondiente y adecuada puesta al día.

• Confección de nóminas así como demás

liquidaciones y fi niquitos.

• Tramitación de altas y bajas de los trabaja-

dores por incapacidad temporal, accidente

de trabajo, maternidad, etc.

• Confección de seguros sociales.

Principal Objetivo…

En defi nitiva, el objetivo de un buen asesoramiento laboral es ayudar a los clientes a

organizar sus relaciones laborales según sus necesidades específi cas.

Desde la planifi cación estratégica de las relaciones laborales hasta los planes de previ-

sión social, pasando por el tratamiento específi co que requiere el personal de alta direc-

ción, la articulación de sistemas de fl exibilización de condiciones de trabajo, los convenios

colectivos y pactos de empresa o el asesoramiento a través de auditorias laborales, así

como la defensa ante inspecciones de trabajo, medidas de confl icto colectivo o litigios

laborales.



• Declaración de situación familiar de los tra-

bajadores, carta de pago IRPF, resumen

anual de retribuciones y retenciones, etc.

• Cualquier otro servicio no especifi cado an-

teriormente que no se incluya en el área

jurídico-laboral.

• Constitución y legalización de empresas

ante los Organismos ofi ciales.

• Asesoramiento en materia de Subvencio-

nes por la creación de empresas y contra-

tación de trabajadores.

• Estudio de Costes de Plantilla.

ADMINISTRATIVO LABORAL


• Estudio y redacción de contratos individua-

les de trabajo del Régimen General o regí-

menes especiales (extranjeros, empleados

de hogar, autónomos, representantes de

comercio, etc.).

• Escritos de imposición de sanciones.

• Peticiones y reclamaciones administrativas

individuales (clasifi cación profesional, recla-

maciones de cantidad, cambio de condi-

ciones de trabajo).

• Confl ictos colectivos.

• Asistencia y actuación ante la Inspección

de trabajo.

• Recursos contra Actas de Infracción y Li-

quidación.

• Recursos contra Resoluciones del INSS o

Tesorería de la S.S.

• Asesoramiento en ERE.

• Asistencia a conciliaciones ante el S.C.I.

• Promover elecciones sindicales, reuniones

con Comité de Empresa, etc.

• Estudio, cálculo y presentación de solicitu-

des de prestaciones a la S.S.

• Planifi cación laboral en disoluciones, sus-

pensiones de pagos, quiebras o concurso

de acreedores.

• Auditoría laboral.

CONTENCIOSO LABORAL


• Comparecencia ante los Juzgados de lo

Social por reclamaciones de cantidad.

• Reclamaciones de sanción.

• Reclamaciones por despido u otras resolu-

ciones contractuales.

• Confl ictos colectivos.

• Reclamaciones contra la Seguridad Social

• Ejecuciones de Sentencias

• Recursos o impugnaciones ante el Juzgado

de lo Social

• Recursos ante los Tribunales Superiores de

Justicia o Tribunal Supremo.

OTROS SERVICIOS EN EL ASESORAMIENTO LABORAL

Esta información ha sido extraída del porta-

folio que aparece en la Web de Cuatrecasas

Pereira-Gonçalves.

• Asesoramiento de alta dirección: El des-

empeño de funciones de dirección, gestión,

representación y administración, por parte

de los miembros de los órganos de admi-

nistración de las sociedades mercantiles

capitalistas, implica la asunción de impor-

tantes obligaciones y responsabilidades de

distinto orden, que exigen un asesoramien-

to altamente especializado que le permita

entender comprender las consecuencias

jurídico laborales derivadas de la incorpo-

ración al consejo de administración, y el

contenido y extensión del régimen del res-

ponsabilidades. Por ello, cada vez más en

el asesoramiento laboral es imprescindible

tener en cuenta este aspecto.



• Asesoramiento en sistemas retributivos:

Tiene el objetivo de prestar un servicio inte-

gral que dé respuesta a las cuestiones jurí-

dicas suscitadas por los distintos sistemas

de retribución y compensación. Dentro de

este sistema de asesoramiento podemos

incluir: todas las especialidades relaciona-

das con: pensiones, sistemas de incenti-

vos, retribuciones diferidas, seguros, share-

benefi t schemes, planes de stock options

y entrega de acciones a empleados. Se

trata de conseguir el sistema retributivo y

de pensiones más adecuado para cada

empresa.

• Convenios colectivos y pactos de em-

presa: El objetivo último de un proceso

de negociación colectiva es hacer posible

que empleadores y trabajadores defi nan,

mediante acuerdo, las normas que regirán

sus relaciones recíprocas. En este servicio

se trata de ofrecer asistencia estratégica

a la negociación colectiva a cada uno de

los clientes con el objetivo de alcanzar un

acuerdo satisfactorio u obtener la corres-

pondiente autorización administrativa.

• Reestructuraciones empresariales: Se

trata de dar un enfoque estratégico en la

negociación, planifi cación y ejecución de

cualquier programa de redimensionamiento

de la plantilla, incluyendo, entre otros: rees-

tructuración y reorganización, “downsizing”,

reingeniería, cierres parciales o totales que

impliquen despidos colectivos, expedientes

de regulación de empleo; así como, preju-

bilaciones, sistemas de renta y recolocacio-

nes en despidos colectivos, incluyendo el

diseño del plan social anexo al expediente

de regulación de empleo.

• Sistemas de fl exibilización de condi-

ciones de trabajo: Sirven para defi nir la

estrategia más adecuada para adaptación

las condiciones de trabajo a la realidad y

a las necesidades de su empresa, optimi-

zando la distribución de la fuerza de tra-

bajo en el espacio y en el tiempo. El ob-

jetivo es ayudar a optimizar los recursos

humanos de la empresa adaptándolos a

las condiciones específi cas de su orga-

nización y sector, mediante: el análisis y

defi nición de las distintas modalidades de

fl exibilización laboral más adecuadas; la

optimización de la calidad y productividad

de los recursos humanos; la normalización

en las relaciones laborales entre las distin-

tas partes implicadas.

• Prevención de riesgos laborales: Tiene

una importancia clave para las organiza-

ciones ya que se integra en el conjunto de

actividades y estrategia de la empresa, de

las que forma parte desde el comienzo mis-

mo del proyecto empresarial. Suelen incluir

auditorias que permitan determinar el grado

de cumplimiento documental de las obliga-

ciones preventivas, incluyendo el análisis

del alcance y contenido de los mismos

para comprobar si son acordes con las exi-

gencias normativas; hasta la organización

y determinación de sufi ciencia de medios

materiales y humanos de los servicios de

prevención propios o mancomunados de

las empresas obligadas a organizar la ac-

tividad preventiva mediante un servicio de

prevención. También se incluye el asesora-

miento a la empresa desde el momento en

que ocurre el accidente, asistiendo ante la

Inspección de Trabajo y a lo largo de los

procedimientos de responsabilidad empre-

sarial derivados del accidente de trabajo.



El capital humano es uno de los valores fun-

damentales de las empresas, un capital para

el que las asesorías españolas tienen recursos,

servicios adaptados a las necesidades de las

fi rmas y en todos los sectores productivos y

de la economía. La crisis económica ha con-

dicionado un nuevo desarrollo de las asesorías

desde la caída de su cuenta de resultados por

efecto de la desaparición y cierre mismo de

empresas.

CÓMO APORTAR VALOR AÑADIDO A LOS SERVICIOS

Algunos consejos:

La necesidad de equilibrar su cuenta de re-

sultados ha hecho que las asesorías se estén

especializando en la consultoría de empresas y

que hayan dado un paso más allá, al capacitar-

se como mediadores en las tareas de selección

de personal. Una respuesta a las necesidades

empresariales, una respuesta a la demanda de

servicios externos, con gastos reducidos, del

nuevo panorama de negocios español. Las

asesorías han dado un paso al frente para pro-

mover el empleo.

• Ante todo, tratar de alcanzar los siguientes

objetivos: rapidez, efi cacia, ahorro, apoyo, in-

formación, evitar confl ictos laborales.

• Ofrecer algunos servicios complementarios,

como pueden ser:

- Consultas telefónicas sobre asuntos laborales

que se planteen en la empresa.

- Visitas concertadas para resolver cuestiones

que requieran estudio, comentarios, etc.

- Información periódica sobre innovaciones

en materia laboral a través de circulares.

- Tener una metodología de trabajo, que sea

conocido por el cliente.

- Comunicar a la empresa cliente, con una

cierta antelación, determinadas situaciones

que puedan interesarle.

- Tener un sistema informático que permi-

ta a los clientes tener acceso a sus expe-

dientes cuando ellos lo deseen.

- Que la asesoría tenga mucho cuidado con

la documentación del cliente.

- Elaborar unos informes muy bien cuida-

dos, tanto en presentación, como en con-

tenido, redacción y puntualidad.

- Tener un sistema de control de tiempo

empleado por cada asesor para que el

cliente sepa cuánto han invertido en su

trabajo.

- Prever reuniones con los clientes, y si es

necesario, acudir personalmente al domi-

cilio de su empresa.

▲Una tendencia...

Finalmente, a pesar de que escape de lo que es estrictamente el asesoramiento laboral, mu-

chas asesorías están empezando a complementar este servicio con la consultoría en recursos

humanos.



7.3. Qué opina el sector y los clientes


Jaume Sitjar Ramis.

Socio-gerente fundador de

Penta Asesores


cialidad de asesoría laboral? ¿Es todavía



Yo creo que la ASESORIA es un servicio necesario

(un mal necesario, dicen algunos clientes, en

plan jocoso,….) pero que sin duda está evolu-

cionando bien sea por la aplicación de las nue-

vas tecnologías en el trabajo diario o bien por

las constantes reformas y novedades legales.

Precisamente estos cambios hacen que seamos

prácticamente insustituibles, aunque debere-

mos seguir adaptando nuestros servicios a las

circunstancias de cada momento.


características que incorporan valor

añadido a los servicios de asesoría

laboral? ¿Considera que los clientes y el

mercado valoran bien los servicios de

asesoría laboral?

La asesoría laboral, por el alto grado de ges-

tión que suele llevar aparejado, permite más

innovación y por otra parte es más dinámica,

cada mes hay contacto con el cliente, bien sea

por un juicio, una inspección de trabajo, una

nueva contratación o despido, nuevas gestio-

nes, incidencias, etc.. Esto hace que el cliente

valore mejor, por esta inmediatez y proximidad,

el servicio de asesoría laboral y también porque

tratamos de trabajadores, de problemas huma-

nos, algo mucho más cercano que la frialdad de

los números, de si hay más o menos benefi cios

o impuestos a pagar.

“” Las diferencias entre los servicios

de asesoría laboral ofrecidos por los

grandes despachos con respecto a los

ofrecidos por los pequeños despachos,

¿considera que se han reducido?

Cada vez más los pequeños despachos ofrecen

mejores servicios, incluso más cercanos al clien-

te y también han debido revisar su política de

precios ante las demandas de revisión de sus

clientes que reciben constantemente ofertas ten-

tadoras. Muchos empresarios prefi eren peque-

ñas asesorías, con trato más humano y cercano,

que las grandes fi rmas donde en algunos casos

se cronometran las duraciones de las consultas

para su facturación. Las pequeñas asesorías, por

el contrario han debido avanzar en su modelo de

servicio ofreciendo otros, bien en solitario o bien

a través de alianzas o de socios, como puede ser

la representación procesal en los pleitos labora-

les, campo que muchas veces dejaban de lado.


ría laboral de valor añadido hacia dónde

tienden a ir?

Más al asesoramiento personal y directo, pues

la gestión se ha automatizado mucho y cada vez

es más estándar, más parecida, pues muchos

despachos usan los mismos o parecidos progra-

mas informáticos en su apoyo. Por tanto, deben

personalizar su atención, analizando sus peti-

ciones o consultas con más profundidad. Otro

aspecto importante es estar permanentemente

al día en cuanto a las reformas legales, tanto la-

borales como de seguridad social, anticipándose

a las necesidades del cliente. Igualmente a los

cambios jurisprudenciales, por si hay que acu-

dir a los Juzgados hacerlo con el máximo rigor.



También es muy importante la comunicación,

establecer y utilizar, todos los canales de comu-

nicación posibles.



daría?

Formación, innovación y especialización. El

hombre-orquesta no existe, es imposible ser un

gran conocedor de todos los aspectos y nece-

sidades de asesoramiento empresarial: laboral,

fi scal, contable, económico, calidad, medioam-

biente, jurídico, etc. Hay que especializarse y

si es posible aliarse o asociarse con otros pro-

fesionales que compartan a grandes rasgos la

misma fi losofía de asesoría y así dar un soporte

al cliente más completo, integral y coordinado.

Y formarse continuamente, bien con seminarios,

cursos, asistencia a conferencias y seminarios o

con lecturas adecuadas. Hoy en día, afortuna-

damente, hay una gran y buena oferta, incluso

a distancia. La innovación es necesaria con el

uso de nuevas tecnologías que hagan nuestro

trabajo más fácil y cercano, para así poder de-

dicar más tiempo a la formación y al contacto

personal con el cliente.

David García Abogado.

Gerente área jurídico-

laboral de Ribé Salat

Consulting y Asesoría





La especialidad de asesoría laboral se encuentra

en un momento de alta demanda, con motivo

de la situación económica que venimos pade-

ciendo en los últimos años, y que provoca en

las empresas demanden asesoramiento laboral

a fi n de emprender procesos de reestructuración

(despidos, expedientes de regulación de em-

pleo, modifi cación de condiciones de trabajo…).

Entiendo que es un servicio que actualmente

se encuentra en una fase de madurez y cuya

demanda viene determinada por los ciclos eco-

nómicos (en momentos de crisis se demanda

asesoramiento en procesos de reestructuración

y en procesos de crecimiento se incrementan la

demanda en asesoramiento relativo a procesos

de expansión empresarial), aunque en determi-

nadas cuestiones aún tiene un largo recorrido

derivado de la reciente evolución legislativa:

planes de igualdad….


diferencias entre servicios de aseso-

ría laboral de alto valor añadido con

respecto a los de asesoría laboral de

bajo valor añadido? ¿Considera que los

clientes y el mercado valoran bien los

servicios de asesoría laboral?

El principal valor de toda organización reside en

las personas que la integran y, esta conclusión,

no es menos cierta en el ámbito de la asesoría

laboral. De esta manera, la asesoría que aporta

un alto valor añadido al cliente es aquella que

está integrada por profesionales que, por su ex-

periencia y trayectoria, poseen los conocimien-

tos y la capacidad de ofrecer un asesoramiento

laboral de alto valor añadido. Este asesoramien-

to, resulta especialmente apreciado por aquellos

clientes que poseen personas expertas en el ám-

bito de los recursos humanos y saben distinguir

aquél asesoramiento que aporta dicho valor.




ofrecidos por los pequeños despachos

¿Considera que se han reducido?



Una parte de los pequeños despachos han en-

trado en un proceso evolutivo encaminado a

ofrecer un mejor servicio a los clientes mediante

el establecimiento de alianzas estratégicas que,

entre otras cuestiones, puedan aportar un valor

añadido al asesoramiento ofrecido. De esta ma-

nera, aquellas asesorías que hayan entendido

que la coyuntura actual exige entrar en ese pro-

ceso habrán conseguido reducir las diferencias

con los grandes despachos.



tienden a ir?

La asesoría laboral que decide aportar un alto

valor añadido tiende hacia la contratación de

profesionales que sepan dar y transmitir este

valor añadido al cliente, ofreciendo servicios

especializados en el ámbito laboral que hasta

el momento, era prácticamente un coto de los

grandes despachos: auditoría laboral, expedien-

tes de regulación de empleo, planes de rees-

tructuración….



daría?

Considero que el mejor consejo que se le puede

dar a un profesional que desee especializarse en

esta materia es que ha de entender que ha de

estar sometido a un proceso de formación y ac-

tualización constante, pues la legislación en esta

materia está sometida a un cambio continuo.

Elena Trastoy González.

Dirección laboral de

Dr. Astrid Dorfmeister

Consulting





En primer lugar, debemos signifi car que el ase-

soramiento laboral debe cubrir el ámbito más

necesitado de protección de la empresa, por

afectar a las personas, trabajadores que la for-

man, y de la que depende la buena marcha de

la misma; y que cada vez afecta un marco de

actuación más amplio: convenios, confl ictos la-

borales, gestión de nóminas y seguros sociales,

contratación, seguridad e higiene, etc.

Por otro lado, el asesoramiento laboral se

trata de un servicio que ha ido evolucionando

y creciendo a medida que han ido aumentando

las obligaciones exigidas a los agentes sociales,

así como aumentando la importancia de dicho

ámbito en las empresa y su incidencia en la

buena marcha de la misma.

Las continuas reformas laborales habidas

en España en los últimos años, la necesidad de

adaptarse a la ley, de evitar costes sociales, así

como la importancia del buen ambiente laboral

en las empresas, ha llevado a éstas a la necesi-

dad de contratar los servicios de profesionales

que les asesoren y mejoren sus cuestiones la-

borales, lo cual ha favorecido el crecimiento de

numerosas asesorías laborales que cubren esa

necesidad, lo que ha supuesto que hoy sea un

servicio más maduro.

Aunque muchas empresas, sobre todo las

grandes y medianas empresas, hoy en día ya

disponen de un servicio laboral propio, normal-

mente constituido por sus propios trabajadores

que han sido contratados o formados al efecto,

muchas veces las asesorías laborales y sus pro-

fesionales son contratados como asesores exter-

nos. A medida que se han ido formando peque-

ñas y medianas empresas en nuestro país, este

servicio laboral ha ido haciéndose imprescindi-

ble en ellas, siendo muy habitual que cuenten

con un asesor laboral externo.



No obstante, con la crisis actual, en los úl-

timos años las empresas tienden a reducir los

costes en general, y, por ello, también reducir

costes sociales, incluido el asesoramiento labo-

ral, lo que ha llevado a la proliferación de ase-

sorías que para captar clientes han reventado

precios, lo que, normalmente, ha supuesto un

peor servicio al cliente.



laboral de alto valor añadido con res-

pecto a los de asesoría laboral de bajo

valor añadido?

La principal diferencia entre los servicios de ase-

soría laboral de alto valor añadido con respecto

a los de bajo valor añadido, se encuentra, sobre

todo, en la cualifi cación profesional y formación

de las personas que dan ese servicio, así como

en la calidad de los servicios que se ofrecen,

lo que garantizan a la empresa una actuación

efi caz, responsable y segura por parte de sus

profesionales.

Se puede encontrar ese valor añadido en

cuestiones como: la atención personalizada y

directa; la constante formación de los profe-

sionales y de las propias empresas clientes; la

amplitud de los servicios, ofreciendo un aseso-

ramiento completo e integral en el ámbito labo-

ral; la seguridad que puede ofrecer una fi rma;

o bien, la rapidez de actuación y resolución de

los confl ictos o gestiones, y el coste de los ser-

vicios. En el caso de las empresas extranjeras o

con vínculos en el extranjero, resulta muy valo-

rado el conocimiento de idiomas por parte de

los profesionales que dan el servicio.

La asesoría laboral con alto valor añadido

ofrece al cliente la seguridad de que todo lo que

afecta a uno de los pilares más importantes de

su empresa, su personal, va a estar cubierto de

forma segura, ágil y efi caz; que la gestión labo-

ral diaria de la empresa se va a llevar con efi ca-

cia y rigor, y que si surge algún confl icto laboral,

se va a resolver por profesionales cualifi cados,

con la máxima efi cacia.

“” ¿Considera que los clientes y el mercado

valoran bien los servicios de asesoría

laboral?

A mi entender, aunque las empresas son cons-

cientes, en su mayoría, de la necesidad de cu-

brir con profesionales especializados el servicio

laboral de la empresa, todavía existe un sector

del mercado que no valora en su justa medida

la amplitud de dichos servicios, y no son cons-

cientes de la importancia del ámbito laboral de

la empresa y de la necesidad cada vez mayor de

cubrir dichos servicios con buenos profesionales

que pueden evitar costes y reducir confl ictos en

este ámbito.

Muchas veces son las propias asesorías labo-

rales que, con el objeto de obtener benefi cios de

manera rápida, consiguen clientes a cualquier

precio, reduciendo excesivamente la cuota de

asesoramiento global, pretendiendo englobar to-

dos los servicios a costes mínimos, para lo cual

no tienen más remedio que contratar a profesio-

nales más económicos o a jornadas reducidas,

muchas veces poco cualifi cados o que dan un

servicio más limitado, lo que acaba dañando la

imagen del asesoramiento laboral en general.






A nuestro entender siguen existiendo grandes

diferencias entre los servicios de asesoría labo-

ral dados por los grandes despachos respecto

a los pequeños despachos, aunque se trate de

atender el mismo ámbito de la empresa.



Por un lado, los grandes despachos siguen

ofreciendo una serie de servicios que no pueden

dar los pequeños despachos, como es la seguri-

dad de una gran fi rma, a veces de ámbito inter-

nacional, que tienen contratados unos seguros de

responsabilidad civil que pueden cubrir cualquier

eventualidad, el volumen de asuntos tratados

diariamente que supone una experiencia demos-

trada, o la confi anza de que al frente del despa-

cho o fi rma escogidos se encuentran unos bue-

nos profesionales que lo dirigen, aunque a veces

no pueden atender personalmente al cliente.

Pero también existen elementos o caracte-

rísticas favorables a los pequeños despachos,

como es el trato personalizado y exclusivo del

propio titular del mismo, o la confi anza de los

años, que sigue siendo un elemento esencial

para la fi delización del cliente.

No obstante, con la crisis económica de los

últimos años, las diferencias entre ambos tipos

de asesorías se han reducido.

Así, por ejemplo, el gran problema de los

grandes despachos debido al mayor volumen de

clientes, como es la difi cultad del tratamiento

personalizado de los titulares así como el precio

elevado de los servicios, se ha reducido, preci-

samente por la reducción del número de clien-

tes y la necesidad de la búsqueda de nuevos

asuntos, lo que ha supuesto una mejora para

los grandes despachos que tienden a ofrecer un

tratamiento más personalizado y económico.

Por su parte, los pequeños despachos, con

la misma fi nalidad de obtener nuevos clientes,

se han preocupado de ampliar sus fronteras,

mejorando sus recursos, aumentando su face-

ta comercial, ampliando mercado, ampliando

su formación y puesta al día, etc., lo que, en

la práctica, ha supuesto un acercamiento entre

ambos tipos de asesoría.

Con la ampliación y generalización de los

medios de comunicación se ha facilitado la com-

petitividad entre los despachos profesionales de

todos los tamaños, aumentando su calidad, me-

jorando precios, ampliando servicios, etc.



tienden a ir?

Como ya hemos dicho, los servicios de Asesoría

laboral están en alza, pues resulta importante el

ámbito laboral para las empresas, pero, a su vez

las empresas clientes son cada vez más exigen-

tes a la hora de contratar estos servicios, lo que

ha supuesto, en la práctica, que para ofrecer

un valor añadido las Asesorías deben aumentar

su calidad, mejorar la formación de sus profe-

sionales, ampliar fronteras, mejorar la imagen,

ampliar servicios, y ajustar precios, para lo cual,

también es importante contratar mejores y más

cualifi cados profesionales.



daría?

A un profesional que obtenga esta especializa-

ción en el ámbito laboral, en primer lugar, le

diría que procure una constante formación y es-

tudio, que le permita estar al día y ofrecer un

servicio integral, de calidad, profesional y efi caz,

aparte de la necesidad de dedicar un tiempo a la

imagen y la labor comercial precisa para darse a

conocer y vender sus servicios.

En segundo lugar, le diría que no caiga en

la tentación de conseguir clientes rápido y a

cualquier precio, ofreciendo un servicio excesi-

vamente barato que, a la larga, le obligue a re-

ducir costes al mínimo y contratar profesionales

poco cualifi cados, que puede suponer la pérdida

de clientes o el mantenimiento de clientes poco

serios.

Es mejor comenzar ofreciendo un buen ser-

vicio de calidad, con buenos profesionales, a



un precio razonable, consiguiendo fi delizar al

cliente y obtener su confi anza. Ello le llevará

a tener un reconocimiento que le hará obtener

buenos clientes a los que les será difícil cambiar

de asesoría.

Jaime Docio Villaverde.

Abogado laboralista de

Medina Cuadros Abogados





El asesoramiento laboral como especialidad, se

encuentra en pleno desarrollo. Hasta hace muy

poco, el concepto de asesor laboral se identifi -

caba con el de Gestoría que tramitaba seguros

sociales, nóminas y partes de baja.

Desde ese punto de partida, la evolución ha

sido constante. Sin embargo todavía no se ha

tocado techo.








El valor añadido en el asesoramiento laboral,

debe radicar en un servicio preventivo orienta-

do a reducir al máximo la problemática en este

campo.

No se trata de solucionar los problemas que

vayan surgiendo a los clientes; el objetivo debe

ser tratar de anticiparse a los problemas, expo-

nerlos y tratar de evitarlos de tal manera que

los confl ictos a los que deba enfrentarse nuestro

asesorado, sean los mínimos.

A estas alturas, no puede existir discusión

sobre la importancia y trascendencia de un efi -

caz asesoramiento laboral.






Inevitablemente cualquier Despacho, por peque-

ño que sea, intenta conservar a sus clientes. No

queda otra opción que tratar de ofrecer un ser-

vicio lo más integral posible.

Todos los Despachos, sean grandes o peque-

ños, son conscientes de ello. Cuestión distinta

son las posibilidades e infraestructura para po-

der acometerlo.



tienden a ir?

Como he comentado anteriormente, el objetivo

que debe perseguirse es el de un asesoramiento

preventivo que minimice los problemas que, en

este ámbito puedan surgir al cliente.

No obstante, como de forma inevitable siem-

pre existirán cuestiones imprevistas muy diver-

sas, el segundo objetivo debe ser disponer de

una infraestructura capaz de afrontar los proble-

mas que surjan.

Para ello, resulta imprescindible una prepa-

ración y formación continúa del Asesor.



daría?

Parece evidente que, el primer paso debe ser

una completa formación que permita adecuar,

de una forma personalizada, las soluciones a

plantear al cliente intentando descubrir prácti-

cas o comportamientos que puedan perjudicar



sus intereses.

No todos los clientes quieren o necesitan lo

mismo. Sin embargo, es cierto que muchas ve-

ces, deberá ser el propio Asesor el que diga al

cliente lo que necesita.

Una adecuada y continua formación, es la

única vía de ofrecer un servicio con todas las

garantías.

Jordi Conesa Sagrera.

Socio gerente Bufete

Conesa Asociados





La situación de la especialidad de asesoría la-

boral se encuentra en un momento en el que

se debe facilitar al cliente su gestión frente al

despacho o frente a la administración. Es ver-

dad que es un servicio muy maduro, por ello y

para que las empresas puedan reducir aun más

sus costes, los despachos deberían invertir en

tecnologías y servicios hacia el cliente, siempre

con el fi n de hacer mucho más efi ciente todos

los procesos. Este es un largo recorrido que aun

falta por explorar.








La administración ha facilitado muchísimo el

acceso de información y confección de los im-

puestos a las personas que no tienen titulación,

y eso hace que ya no sea un servicio con un alto

valor añadido, dado su facilidad y su simplici-

dad. Hoy en día confeccionar una renta o un IVA

es más sencillo, también gracias al llamado Dr.

Google. Esto no ocurre cuando se trata de inter-

pretación de normas, fi scalidad internacional, o

de impuestos especiales o inspecciones, etc. No

pasa lo mismo con los servicios laborales, donde

la legislación y la administración no han facilita-

do tanto dicha comprensión. Los clientes si que

valoran los servicios que ofrece un despacho y

sus profesionales, pero lo hacen en su conjunto,

no solo por su sabiduría, ya que el cliente antes

de llamar consulta al Dr. Google, sino también

por sus otras competencias, atención al cliente,

su rapidez en la respuesta, sus consejos por su

experiencia, sus habilidades negociadoras, etc.






Un despacho pequeño ofrece algo que el grande

no puede ofrecer, y ocurre lo mismo al revés. Es-

tas diferencias siguen existiendo, aunque quizás

y debido a estos últimos tiempos, el pequeño ha

sido mas ágil ante los cambios y puede mutar y

reinventarse mas deprisa ante las nuevas tecno-

logías y oportunidades.



tienden a ir?

La asesoría laboral de valor añadido tiende ha-

cia la internacionalización hacia otros países y

hacia la especialización en sectores específi cos.

Dichos servicios deben sustentarse sobre una

base muy sólida en cuanto a la gestión de los

recursos humanos del despacho, es decir se

debe dar la máxima prioridad a las personas y

al desarrollo de las mismas en habilidades y su



gestión del desempeño. Invertir en Políticas de

recursos humanos es fundamental para alcanzar

dicho valor añadido.



daría?

Estudio de la materia en profundidad, siempre

acompañado de estudios empresariales. Que

desarrolle otras habilidades, como negociación,

hablar en publico, etc.…Estudio de 3 idiomas y

que conozca o haya trabajado en dicha espe-

cialidad laboral fuera de España. Esto último lo

puede convertir en un especialista sobre todo

en empresas que procedan de dicho país.

Jordi Muria López.

Socio-gerente de Muria

Assessors





Se encuentra en un momento de profundos cam-

bios. Sin ir más lejos la actual reforma laboral

–Ley 35/2010- y la futura Reforma del Sistema de

Pensiones, Regulación de Empleo y Negociación

Colectiva, introducidos por el Acuerdo social y

Económico 2011, sin duda aportarán introducen

nuevos cambios de gran calado entre la socie-

dad y mercado de trabajo que requerirán una

actualización constante y depurada especializa-

ción para ofrecer un asesoramiento laboral pro-

fesional y de garantía.

Por ello pienso que, el servicio de asesoría

laboral, es un servicio maduro pero con un largo

recorrido todavía por delante motivado por las

nuevas oportunidades que aportan los cambios

legislativos ya sea con nuevos servicios a ofre-

cer ya sea con nuevas formas de ofrecerlo.

Como anécdota curiosa que me parece acer-

tado comentar al respecto podría ser la propia

trama de la película “Up in the air”, en la que

su protagonista, que pertenece a una empresa

de RR.HH americana, tiene como misión despla-

zarse personalmente a las instalaciones de sus

clientes, para proceder a la comunicación de los

despidos de los trabajadores de éstos, con un

método muy personal que garantizaba el éxito

de la operación, y ofreciendo alternativas para

que sea menos trágica la situación.

Quien dice que en un futuro, si bien actual-

mente muchos asesores lo venimos haciendo

como algo más puntual o esporádico, no se

creen departamentos específi cos, con espe-

cialistas legales y psicólogos, con la misión de

establecer procedimientos y estrategias para

proceder, en nombre de nuestros clientes, a los

despidos de sus trabajadores, que garanticen

desde un punto de vista legal las menores recla-

maciones posibles.

Por lo tanto, por muchas razones, la especia-

lidad de asesoría laboral será siempre, bajo mi

punto de vista, un servicio con un largo recorri-

do y en constante evolución.








A mi criterio la principal diferencia la encontra-

mos en la mayor especialización, experiencia y

profesionalidad del servicio.

Un servicio de asesoría laboral con un alto

grado de especialización, experiencia, cualifi -

cación, actualización e implicación de sus pro-

fesionales, entre otros, aportará un servicio de



asesoría de un alto valor añadido que marcará

claras diferencia con respecto a otro servicio

que no cuente con estos valores.

En consideraciones generales pienso que el

servicio de asesoría laboral no está tan bien va-

lorado como otros servicios, como por ejemplo

el fi scal o auditoría. Por lo general se le da más

importancia al cumplimiento de las obligacio-

nes fi scales, debido a las responsabilidades que

puedan surgir con Hacienda, organismo al que

los clientes temen más frente a otros, que al

cumplimiento de las obligaciones laborales o de

seguridad social.

Quizás, otro motivo es la percepción del

cliente sobre los servicios de asesoría laboral el

cual los valora como un servicio de pura gestión

más que como un servicio con el que obtener

un valor añadido o de rentabilidad para la em-

presa, frente al servicio de asesoría fi scal que

los clientes lo valoran mejor al considerarlo un

servicio estratégico para obtener unos mayores

benefi cios.






Pues bien, yo diría que no. Los grandes despa-

chos son más multidisciplinares que los peque-

ños y además teniendo presente que cuentan

con un mayor número de profesionales para

atender un mayor número de servicios, las di-

ferencias siempre serán grandes entre unos y

otros.

Las mayores posibilidades que tienen los

grandes despachos para ofrecer más servicios,

con más áreas de especialización, y mayor nú-

mero de profesionales de diferentes especialida-

des, hacen que las diferencias no se reduzcan,

pues cuentan con mayores medios y teniendo

en cuenta las sinergias que se crean en los gran-

des despachos y las mayores posibilidades tec-

nológicas de las que disponen siempre estarán

en dispondrán de mayores posibilidades para

ofrecer más servicios y las diferencias serán más

grandes.

Ahora bien, también es cierto que si aten-

demos a la cantidad de servicios, hay que te-

ner presente que la crisis ha llevado a muchos

pequeños despachos a la necesidad de ofrecer

servicios que, hasta el momento, no estaban

ofreciendo y que, por necesidad, se han visto

obligados a llevar para incrementar más la fac-

turación del despacho.



tienden a ir?

Bajo mi punto de vista los servicios de valor

añadido tienden a que se ofrezca un servicio

que pueda resultar realmente útil para las em-

presas, no una simple respuesta que tan solo

sirva para solventar el problema o necesidad sin

más, esto es, la tendencia exige una respues-

ta más estratégica que además de solventar la

necesidad del cliente, sirva para anticiparse a

las futuras necesidades, sirva para evitar futuros

problemas, y puedan reportar benefi cios a ser

posible.

Y como hemos dicho antes, a su vez, los pro-

fesionales deben tender a conseguir una mejor

y mayor especialización, experiencia, formación,

actualización, implicación, etc.

Por otro lado, existirá una mayor tendencia a

que los servicios se realicen perdiendo el menor

tiempo posible y de la manera más cómoda y

sencilla para el cliente. Cada vez es mayor la

tendencia a ofrecer servicios de forma remota o

telemática, facilitando que el cliente pueda ac-

ceder a la información en tiempo real y los 365

días del año.





daría?

Le diría que debe estar en permanente estudio

y actualización de sus conocimientos prácticos

y legales. Le diría que es necesario esforzarse

cada día por ser mejor profesional que ayer. Le

diría que es necesario e imprescindible aprender

hoy, y cada día, para resolver mañana las nece-

sidades futuras de nuestros clientes.


Director Gerente de


Asesorías





En una situación difícil dado el número de cam-

bios y normativas que se modifi can y cambian

casi a diario.

Si pero que el cliente lo considera necesario

por una simple razón, la realización de una nó-

mina cuando el asesoramiento laboral es lo más

alejado de eso.








En la formación del profesional y en la inter-

pretación que éste haga de la normativa que

le llega.

No como antes decía solo valoran el recibo

de nómina que le llega a sus trabajadores.






Yo creo que en este caso el despacho pequeño

pero bien preparado supera al gran despacho

que no tiene ni tanta especialización ni conoce

tanto las circunstancias de cambio y su infl uen-

cia en la empresa PYME.



tienden a ir?

Profesionalización y especialización del profe-

sional en la contratación, salarios por objetivos,

nuevas vías de forma de retribución, políticas

salariales de las empresas, etc.



daría?

Un poco como los anteriores, formación, cono-

cimiento de la legislación, medios técnicos de

apoyo y experiencia de asesoramiento en la

empresa.


Socio coordinador de

Xestcourido Gestores-

Consultores





Se encuentra con un largísimo recorrido. Hoy

por hoy, lo importante de las empresas son las

personas. El despacho debe pasar de la gestión

de Relaciones Laborales (ámbito administrativo-

legal) al asesoramiento en la gestión de rrhh.










El despacho pequeño se centra en las Relacio-

nes Laborales (nóminas, seguros sociales, altas,

bajas…). El despacho grande tiende (o ha de

tender) al valor añadido en la gestión de recur-

sos humanos (selección, formación, motivación,

retribución…).






En algunos casos ha habido intentos. La brecha

sigue teniendo una gran dimensión, básicamen-

te motivada por la diferencia de recursos de la

tipología del cliente objetivo de cada despacho.



tienden a ir?

Hacia el mundo de la gestión de recursos huma-

nos. People are the real business!



daría?

Formación, coaching e inmersión en la empresa

cliente y sus RRHH.

Óscar Encinas Carpizo.

Socio de laboral de

ALT Asesores Legales y

Tributarios





El tiempo de hacer nóminas y seguros este ca-

mino de un fi nal residual, la Administración os

va recortando el campo de trabajo. Pero esto

nos debe llevar a desarrollarnos en otros temas,

el área sociolaboral de las asesorías creo que se

ha desarrollado en no más de un 40%.Debemos

trabajar en el outsourcing total del servicio y

especializarnos en Servicios de Recursos Huma-

nos, un adecuado asesoramiento, la selección

de personal. En fi n en ser auténticos asesores

de los departamentos de Recursos Humanos de

nuestros clientes.








La gran diferencia entre asesorías de alto nivel

con otras de bajo valor, está en conseguir inte-

grarse en las necesidades de nuestros clientes y

de esta manera dar soluciones empresariales a

los problemas de nuestros clientes.

Normalmente, no valoran adecuadamente

nuestro servicio, y es curioso, el “impuesto” más

alto que pagan las empresas es el de la Seguri-

dad Social. Además los costes relacionados con el

departamento de Recursos Humanos son los más

altos, aun así, el Director Financiero sigue man-

dando mucho mas que el de Recursos Humanos.








Todo depende de la versatilidad del despacho.

En el nuestro caso hemos desarrollado mucho la

integración con el cliente y el outsourcing de ser-

vicios laborales. En estos casos la fl exibilidad de

los pequeños supera a los grandes despachos.

Una vez demostrada la valía a nuestro “socio”,

podemos realizar cualquier servicio requerido

por nuestros clientes. Los únicos servicios que

quedan algo fuera de nuestro marco, son aque-

llos que por su especialización tampoco los dan

los grandes.



tienden a ir?

Debemos desarrollar sistemas ágiles y seguros

de tratamiento de datos. La interrelación con los

trabajadores de nuestros clientes deben llevar-

nos a utilización de nuevos medios.

Tenemos que dar información al cliente de

nuevas variables, absentismos, vacaciones, pro-

ductividad, pirámides. Debemos colaborar con el

cliente en la evaluación de puestos, organiza-

ción de carreras y en el desarrollo de una ade-

cuada política de Recursos Humanos.



daría?

Que tenga una visión amplia del negocio del

cliente, que entienda las necesidades, que co-

nozca su producto y su forma de trabajar. Que

conozca cual son los objetivos del cliente. Solo

después de interiorizar todo esto, podremos dar

un buen servicio de asesoría laboral con valor

añadido.

Xavier Gutiérrez.

Responsable de marketing

y comunicación de

Ortemesa, SA Assessoria

Integral





El segmento de mercado de la asesoría laboral

tradicional, es sin duda un mercado maduro,

pero las oportunidades residen en la misma

complejidad del triángulo que forman empresa-

rio, administración y empleado que suponen la

generación de muchas incidencias y confl ictos y

consecuentemente abren nuevas oportunidades

de venta cruzada por parte de aquellos despa-

chos que tengan la capacidad de dar soluciones

a medida de las necesidades de los clientes.



laboral de alto valor añadido con res-

pecto a los de asesoría laboral de bajo

valor añadido?

La capacidad de dar un asesoramiento adecua-

do, ya sea en la vertiente de la gestión recu-

rrente laboral como en los casos que sea ne-

cesaria una intervención jurídica y fi nalmente

generar un producto de nómina planifi cado y

sin incidencias, esta es la ventaja competitiva

entre un servicio de gestoría laboral tradicional

y un servicio de asesoramiento y gestión laboral

integral.



laboral?

Los clientes valoran positivamente los servicios

de asesoría laboral siempre y cuando el despa-



cho ofrezca rigor, capacidad de análisis y seguri-

dad en sus actuaciones profesionales.






Sin duda la variable tecnológica, siempre que

hablemos de servicios de gestión laboral, acer-

ca las distancias entre grandes y pequeños o al

menos hacen que no se amplíen.

No obstante hay otros factores como son la

capacidad de inversión y la atracción del talento

profesional, que hace que las distancias entre

grandes y pequeños se maximicen en muchos

casos.



tienden a ir?

En la capacidad que tengan los despachos de

adaptar la tecnología y las comunicaciones a las

diferentes tipologías de clientes, y sobre todo en

ofrecer soluciones prácticas de asesoramiento

global laboral que traspase los conceptos clási-

cos del asesoramiento de gestoría o de tramita-

ción de documentos.



daría?

Como en cualquier otra especialidad profesio-

nal, la ilusión por el trabajo bien hecho, la moti-

vación por estar formándose de forma continua

y la capacidad de adaptarse a los cambios del

entorno y a las necesidades de los clientes, son

los tres pilares fundamentales básicos que cual-

quier profesional debería cumplir para tener una

trayectoria profesional exitosa.

Daniel Miró Morros.

Sub-director Área Laboral

BCN Consultors





El servicio de asesoramiento laboral es un ser-

vicio maduro, en la medida que históricamen-

te se ha venido ofertando y no es nuevo, pero

sin duda tiene aún recorrido en la medida que

precisamente se trata de una de las ramas de

asesoramiento que más variaciones normativas

y más dinamismo sufre cada año, generándose

periódicamente nuevas incógnitas y plantea-

mientos novedosos.








El asesoramiento de alto valor añadido es el

que no se limita a actuar en caso de confl icto,

sino que pretende evitarlo y asesorar al cliente

de forma continua. Sin embargo, en la medida

que se evita el confl icto muchas veces el clien-

te puede ser que no perciba ese valor añadido

que le evita los confl ictos, simplemente porque

no los ha vivido, debiéndose buscar buenos ins-

trumentos de comunicación para transmitir ese

aspecto profi láctico al cliente para que valore

el servicio.








La diferencia, que no hace muchos años era abis-

mal especialmente por la capacidad de acceso a

la información, se ha visto reducida gracias a las

nuevas tecnologías así como por la mejora en la

preparación de los nuevos profesionales.



tienden a ir?

A convertir el asesoramiento laboral en un de-

partamento más de la propia empresa que per-

mita no sólo externalizar servicios sino gestio-

nar procesos que antes no salían nunca de la

empresa.



daría?

Que es un sector cada vez más competitivo y

exigente, y en que la formación continua es

esencial.








Es una especialidad básica para el correcto de-

sarrollo de la actividad de las empresas. Es cier-

to que actualmente estamos en una etapa en la

que los contenciosos-laborales se han disparado

como consecuencia de la crisis económica, pero

no es una especialidad con fecha de termina-

ción.








Por supuesto que se valoran convenientemen-

te. Las empresas cada vez tienden más a tener

cobertura plena sobre todo el ámbito laboral. El

gestor de nóminas y seguros sociales tiende a

ser una parte cada vez menor dentro de las re-

laciones laborales, integrándose en muchas oca-

siones en el área de administración. Se busca

un servicio con valor añadido, que se identifi que

con la empresa y proponga abanicos de posi-

bilidades ante los problemas diarios y planes

estratégicos.






Los grandes despachos han rebajado sus niveles

de exigencia u honorarios con el fi n de acceder

a un mercado mayor. En este caso, los clientes

a los que daban cobertura los pequeños des-

pachos.

Los pequeños despachos tienen un proble-

ma grave de reciclamiento y servicios, y tien-

den, de forma obligada, a asociarse, fusionarse

o franquiciarse entre ellos para conseguir dar

al cliente un servicio integral o cuanto menos

incrementar la oferta.



tienden a ir?

De momento a realizar los planes necesarios

para adaptar los costes laborales a la situación



económica de la empresa. Cuando termine esta

situación económica tenderemos a crear nuevos

puestos de trabajo, a organizar estructuras de

personal y regímenes de funcionamiento que

preparen a la empresa para poder soportar futu-

ras situaciones parecidas.

“” A un profesional que quiera especiali-

zarse en esta materia, ¿qué consejos le

daría?

Formación, mucha formación. Ilusión y espíritu

conciliador.

Una guía para los asesores laboralesPRINCIPALES CONCLUSIONES

A) SITUACIÓN EN QUE SE ENCUENTRA LA ASESORÍA LABORAL

• Los cambios hacen que seamos prácticamente insustituibles, aunque deberemos seguir

adaptando nuestros servicios a las circunstancias de cada momento.

• Es un servicio que actualmente se encuentra en una fase de madurez y cuya demanda

viene determinada por los ciclos económicos, aunque en determinadas cuestiones aún

tiene un largo recorrido derivado de la reciente evolución legislativa: planes de igual-

dad….

• En los últimos años las empresas tienden a reducir los costes en general, y, por ello,

también reducir costes sociales, incluido el asesoramiento laboral, lo que ha llevado a la

proliferación de asesorías que para captar clientes han reventado precios.

• La evolución ha sido constante. Sin embargo todavía no se ha tocado techo.

• Los despachos deberían invertir en tecnologías y servicios hacia el cliente.

• Se encuentra en un momento de profundos cambios.

• Se trata de un servicio maduro pero con un largo recorrido todavía por delante motivado

por las nuevas oportunidades que aportan los cambios legislativos.

• En una situación difícil.

• El despacho debe pasar de la gestión de Relaciones Laborales (ámbito administrativo-

legal) al asesoramiento en la gestión de recursos humanos.

• Debemos trabajar en el outsourcing total del servicio y especializarnos en Servicios de

Recursos Humanos. Ser auténticos asesores de los departamentos de Recursos Huma-

nos de nuestros clientes.

• La especialidad de asesoría laboral se encuentra en un momento de alta demanda, con

motivo de la situación económica que venimos padeciendo en los últimos años, y que

provoca en las empresas demanden asesoramiento laboral.

• Oportunidades residen en la misma complejidad del triángulo que forman empresario,

Administración y empleado.



La asesoría laboral se encuentra en un entorno de profundos cambios, que marcan su deman-

da. Se trata de un servicio maduro, todavía de largo recorrido.

La asesoría laboral tiene varios retos por delante: la utilización de nuevas tecnologías y el reto

de tener que ir más allá del asesoramiento jurídico-laboral, para entrar en el ámbito de la consul-

toría de los RRHH. Es decir, la tendencia es que desde una misma fi rma se pueda asumir toda la

problemática del personal de su cliente, tanto desde el punto de vista legal como de gestión. En

un futuro ya no se hablará tanto del asesoramiento laboral como del asesoramiento en recursos

humanos.

B) VALOR AÑADIDO DEL ASESORAMIENTO LABORAL

Algunas de las conclusiones que hemos extraído son:

• Existe un gran contacto con el cliente, que valora mucho la inmediatez y proximidad que se

generan.

• El principal valor de toda organización reside en las personas que la integran.

• En la cualifi cación profesional y formación de las personas que dan ese servicio, así como en

la calidad de los servicios que se ofrecen. muy valorado el conocimiento de idiomas.

• Todavía existe un sector del mercado que no valora en su justa medida la amplitud de dichos

servicios, y no son conscientes de la importancia del ámbito laboral de la empresa.

• Muchas veces son las propias asesorías laborales que, con el objeto de obtener benefi cios

de manera rápida, consiguen clientes a cualquier precio. Esto repercute en la contratación

de personal poco cualifi cado, y en la difi cultad de dar valor añadido a los servicios.

• Para ofrecer un valor añadido las Asesorías deben aumentar su calidad, mejorar la forma-

ción de sus profesionales, ampliar fronteras, mejorar la imagen, ampliar servicios, y ajustar

precios, para lo cual, también es importante contratar mejores y más cualifi cados profesio-

nales.

• El valor añadido en el asesoramiento laboral, debe radicar en un servicio preventivo.

• La asesoría laboral con alto valor añadido ofrece al cliente la seguridad de que todo lo que

afecta a uno de los pilares más importantes de su empresa, su personal, va a estar cubierto

de forma segura, ágil y efi caz

• Para ofrecer un valor añadido las Asesorías deben aumentar su calidad, mejorar la forma-

ción de sus profesionales, ampliar fronteras, mejorar la imagen, ampliar servicios, y ajustar

precios, para lo cual, también es importante contratar mejores y más cualifi cados profesio-

nales.

• Una de las ramas de asesoramiento que más variaciones normativas y más dinamismo sufre

cada año, generándose periódicamente nuevas incógnitas y planteamientos novedosos.

• El asesoramiento de alto valor añadido es el que no se limita a actuar en caso de confl icto,

sino que pretende evitarlo y asesorar al cliente de forma continua.



• Ofrecer soluciones prácticas de asesoramiento global laboral que traspase los conceptos

clásicos del asesoramiento de gestoría o de tramitación de documentos.

El valor añadido de los servicios de asesoramiento laboral reside en la proximidad con el clien-

te, la calidad del equipo humano que asesora, la calidad del servicio que ofrecen, así como la

seguridad que le aportan al cliente.

C) VALORACIÓN DEL MERCADO POR PARTE DE LOS CLIENTES

• Muchas veces el cliente puede ser que no perciba ese valor añadido debiéndose buscar

buenos instrumentos de comunicación.

• Los clientes valoran positivamente los servicios de asesoría laboral siempre y cuando el des-

pacho ofrezca rigor, capacidad de análisis y seguridad en sus actuaciones profesionales.

• Normalmente, no valoran adecuadamente nuestro servicio.

• El servicio de asesoría laboral no está tan bien valorado como otros servicios del cliente.

• Se valora como un servicio de pura gestión más que como un servicio con el que obtener un

valor añadido o de rentabilidad para la empresa.

• Los clientes si que valoran los servicios que ofrece un despacho y sus profesionales, pero lo

hacen en su conjunto.

• A estas alturas, no puede existir discusión sobre la importancia y trascendencia de un efi caz

asesoramiento laboral.

• Todavía existe un sector del mercado que no valora en su justa medida la amplitud de dichos

servicios.

• Este asesoramiento resulta especialmente apreciado por aquellos clientes que poseen per-

sonas expertas en el ámbito de los recursos humanos y saben distinguir aquel asesoramien-

to que aporta dicho valor.

• El cliente valora mejor, por esta inmediatez y proximidad, el servicio de asesoría laboral y

también porque trata de trabajadores, de problemas humanos, algo mucho más cercano

que la frialdad de los números.

D) DIFERENCIAS DE SERVICIOS ENTRE LOS GRANDES DESPACHOS Y LOS

PEQUEÑOS

• Cada vez más los despachos pequeños ofrecen mejores servicios al cliente, Incluso más

cercanos.

• El establecimiento de alianzas estratégicas pueden reducir estas diferencias, aportando va-

lor añadido.

• El asesoramiento personal y directo, pues la gestión se ha automatizado mucho y cada vez

es más estándar, más parecida, pues muchos despachos usan los mismos o parecidos



programas informáticos en su apoyo.

• La contratación de profesionales que sepan dar y transmitir este valor añadido al cliente.

• Los grandes despachos siguen ofreciendo una serie de servicios que no pueden dar los

pequeños despacho, como es la seguridad de una gran fi rma

• También existen elementos o características favorables a los pequeños despachos, como es

el trato personalizado.

• Con la crisis económica de los últimos años, las diferencias entre ambos tipos de asesorías

se han reducido.

• Con la ampliación y generalización de los medios de comunicación se ha facilitado la com-

petitividad entre los despachos profesionales de todos los tamaños.

• La diferencia se ha visto reducida gracias a las nuevas tecnologías así como por la mejora

en la preparación de los nuevos profesionales.

• La capacidad de inversión y la atracción del talento profesional,

• que hace que las distancias entre grandes y pequeños se maximicen en muchos casos

• Todos los Despachos, sean grandes o pequeños, son cada vez más conscientes de la ne-

cesidad de ofrecer un servicio integral.

Parece que la forma de pensar general es que, si bien cada vez más las diferencias entre los

servicios que ofrecen los despachos grandes y los pequeños son cada vez menores, todavía

las hay, sobre todo por un tema de infraestructura. Sin embargo el trato personalizado permite

salvar muchas diferencias.

E) TENDENCIAS FUTURAS DEL ASESORAMIENTO LABORAL

• Se tiende hacia el asesoramiento personal y directo, pues la gestión se ha automatizado

mucho y cada vez es más estándar, más parecida, ofreciendo servicios especializados en

el ámbito laboral que hasta el momento, era prácticamente un coto de los grandes despa-

chos.

• Los clientes son cada vez más exigentes a la hora de contratar estos servicios.

• Los servicios de Asesoría laboral están en alza, pues resulta importante el ámbito laboral

para las empresas.

• Se tiende a convertir el asesoramiento laboral en un departamento más de la propia empre-

sa.

• La tendencia debe ir hacia la colaboración con el cliente en la evaluación de puestos, orga-

nización de carreras y en el desarrollo de una adecuada política de Recursos Humanos.

• Se tenderá al desarrollo de sistema ágiles y seguros de tratamiento de datos

• Se dará al cliente información al cliente de nuevas variables, absentismos, vacaciones, pro-

ductividad, pirámides, etc.

• Hacia el mundo de la gestión de recursos humanos.



• Profesionalización y especialización del profesional.

• Tienden a que se ofrezca un servicio que pueda resultar realmente útil para las empresas,

no una simple respuesta que tan solo sirva para solventar el problema o necesidad sin más,

esto es, la tendencia exige una respuesta más estratégica que además de solventar la nece-

sidad del cliente, sirva para anticiparse a las futuras necesidades.

• Tiende hacia la internacionalización hacia otros países y hacia la especialización en sectores

específi cos.

La tendencia del asesoramiento laboral ya no es una cuestión de futuro, sino de lo que se

está dando ya en la actualidad. Sabemos que nos repetimos un poco, pero los mismos en-

cuestados también lo hacen, porque es lo que hay. Se tiende a la internacionalización, hacia el

asesoramiento de los recursos humanos como algo global, al cliente cada vez más exigente y

con mayores conocimientos y a la especialización y profesionalización.

F) CONSEJOS PARA EL QUE SE INICIA EN ESTA ESPECIALIDAD

Lo que se necesita para ser un buen asesor laboral

• Formación, innovación y especialización. El hombre-orquesta no existe, es imposible ser un

gran conocedor de todos los aspectos y necesidades de asesoramiento empresarial

• Ha de estar sometido a un proceso de formación y actualización constante.

• Es mejor comenzar ofreciendo un buen servicio de calidad, con buenos profesionales, a un

precio razonable.

• Ha de tener la ilusión por el trabajo bien hecho, la motivación por estar formándose de forma

continua y la capacidad de adaptarse a los cambios del entorno y a las necesidades de los

clientes.

• Medios técnicos de apoyo.

• Que tenga una visión amplia del negocio del cliente, que entienda las necesidades, que

conozca su producto y su forma de trabajar.

• Coaching.

• Estudio de 3 idiomas y que conozca o haya trabajado en dicha especialidad laboral fuera de

España.

• Necesidad de dedicar un tiempo a la imagen y la labor comercial precisa para darse a cono-

cer y vender sus servicios.

• Capacidad de empatizar con el cliente y de interesarse por todo lo que le pueda afectar.

En defi nitiva, lo que necesita un asesor es básicamente formación, dedicación, ilusión, antici-

pación y visión, entre otras cosas.



G) OPORTUNIDADES DEL ASESORAMIENTO LABORAL

Jordi Muria López. Socio-gerente de Muria Assessors

Todos los indicadores nos vienen anunciando la llegada de una crisis económica

de dimensiones indeterminadas hasta la fecha, pero importante en cualquier caso

y con una duración estimada por los expertos más optimistas de dos años.

Con este panorama, uno se pregunta cómo le puede afectar estas situaciones a su trabajo efecti-

vo en el día a día de su pequeño despacho y por despacho pequeño entiendo los de menos de tres

abogados a los que me referiré en todo el artículo.

En tiempos de bonanza económica todo el mundo da por supuesto que todos los negocios van

muy bien, incluidos los despachos de abogados. No digo que esta creencia no sea verdad, pero

quizá lo sea por cuestiones distintas de las que podemos imaginar. Todos pensamos en que nos

infl amos a hacer grandes fusiones, compras de empresas millonarias… cuando creo que no es así,

porque ¿cuántas grandes fusiones y compras de empresas millonarias hacen un despacho pequeño?

Me atrevo a afi rmar que, salvo honrosas excepciones, una o ninguna como el chiste. Ese tipo de

operaciones son para los grandes despachos. En mi opinión los ingresos vienen por alguna opera-

ción extraordinaria y, sobre todo, porque hay un mayor asesoramiento a las empresas que se cobra

muy bien, toda vez que las empresas disponen de liquidez y, en esos casos, se cobra mejor porque

duele menos pagar.

Las épocas de crisis, por extraño que parezca, suele ser un período bastante productivo para los

despachos pequeños en lo que a volumen de trabajo se refi ere. Empiezan los impagos, los cheques

sin fondos y las reclamaciones y ahí sí, este tipo de despacho tiene un nicho de mercado impor-

tante. Cambia el TIPO de trabajo, porque si antes era más de asesoramiento, ahora pasa a ser más

judicial por este tipo de reclamaciones. Cuestión distinta es el cobro de estas reclamaciones y el

cobro de nuestros honorarios.

En cuanto a los clientes y la captación de los mismos, también hay una diferencia entre un perío-

do económico y otro. En los períodos de bonanza podría pensarse que es más fácil captar clientes,

pero mi opinión no es esa, necesariamente. En esos momentos, las empresas pagan a todos sus

empleados, todo el mundo está, más o menos, contento y lo que hay son empresas con mucho

movimiento y muy fl uido. En esos casos hay que hacer la labor comercial habitual para captar la

empresa como cliente a través de los medios tradicionales.

Sin embargo, en las épocas de crisis, son los clientes los que te llaman para las reclamaciones,

sin que hayas tenido que hacer ningún tipo de marketing más que el boca a boca. Mi experiencia

es que, por extraño que parezca, se crean bastantes empresas que buscan un abogado pequeño

al que poder pagar sus honorarios, mucho más asequibles que los de los despachos grandes. La

creación de estas empresas viene provocada por la oleada de despidos que suele acompañar a las

crisis, sobre todo en construcción. Cuando despiden a un albañil o un profesional de la construcción

se encuentra que lo único que sabe hacer es el trabajo que desempeñaba en su empresa y, al no



tener trabajo ni posibilidad a corto plazo de conseguirlo, lo que hace es montar su propia empresa

para poder desarrollar sus habilidades. Por lo que surgen nuevos potenciales clientes de los despa-

chos pequeños. Por tanto, parece que vienen tiempos de reclamaciones e impagos, lo cual no tiene

porque ser necesariamente malo.

Jaume Sitjar Ramis. Graduado social-asesor laboral. Gerente de Penta Asesores

No cabe duda de que la crisis está afectando a todos los sectores, en mayor o

menor medida. Después de muchos años de bonanza económica, súbitamente

nos hemos encontrado en un escenario inesperado, donde el ritmo de creación de

empresas ha disminuido. Algunos de nuestros clientes se han visto forzados a cerrar sus negocios

y otros se han visto obligados a reducir sus costes de personal, despidiendo a trabajadores y a

pidiéndonos rebaja de honorarios.

Esta nueva situación económica ha afectado directamente a las asesorías laborales, generando

un impacto muy negativo en su volumen de clientes, y por tanto, en su facturación.

No debemos caer en la depresión y tampoco podemos quedarnos de brazos cruzados esperando

a que la situación se normalice. Recordemos que cuando empezó, se dijo que la crisis duraría un

máximo de dos años y ya sabemos todos el tiempo que llevamos en esta situación.

Por lo tanto, hay que actuar y cuanto antes, mejor. No puedo evitar hacer referencia a esa cita

que dice “Si hacemos lo de siempre, obtendremos los mismos resultados de siempre”. Incluso en

épocas de crisis, el mercado nos ofrece oportunidades y tenemos que estar atentos y ser capaces

de identifi carlas.

Algunos profesionales han optado por reducir sus costes fi jos fusionándose con otros despachos.

Además de de la reducción de costes, existen otros benefi cios como son una posible ampliación del

portafolio de servicios o una mayor capacidad para asumir trabajos más complejos debido a la ma-

yor disponibilidad de recursos. No obstante, también existe el riesgo de perder la identidad propia

y el control sobre el despacho.

También podemos establecer alianzas estratégicas con otras asesorías (fi scales, contables, ges-

torías, etc.) e incluso con terceros, aprovechando que en estos momentos todo el mundo está más

receptivo a la hora de optimizar nuestra relación con el cliente.

La competencia siempre es dura y pese a nuestro esfuerzo, también hay clientes que deciden

cambiar de asesoría, bien porque les ofrecen condiciones mejores o bien porque consideran que no

reciben el trato que merecen. Por ese motivo, debemos intentar fi delizar a nuestros clientes y para

ello lanzo algunas cuestiones que nos pueden ayudar a saber si estamos en la dirección correcta: ¿so-

mos correctos en nuestro trato con el cliente?, ¿hacemos un seguimiento de los trabajos realizados?,

¿me preocupo por conocer la percepción que tiene el cliente sobre los servicios que le prestamos?,

¿mis tarifas de precios son ajustadas? Sin duda un sistema de gestión de la calidad nos ayudará.

Estábamos acostumbrados a captar nuevos clientes a través de recomendaciones de otros clien-

tes, empresarios que contactan con nosotros porque somos un despacho de prestigio, nos localizan



en Páginas Amarillas, nos buscan en Google, o incluso “por generación espontánea” etc. Posible-

mente, estos métodos de captación de clientes ya no son sufi cientes. Necesitamos captar más

clientes para mantener nuestro nivel de ingresos, pero para ello tenemos que cambiar nuestra men-

talidad y ser proactivos en esta búsqueda. Es necesario hacer uso de las herramientas de Marketing

disponibles y contar con profesionales que nos ayuden a:

• Lanzar campañas de captación de clientes.

• Mejorar nuestra presencia en entornos 2.0 de Internet.

• Conocer mejor a nuestros clientes y ser capaces de ofrecerles servicios acorde con sus

necesidades.

• Innovar para poder ofrecer servicios de valor añadido que nos permitan diferenciarnos de la

competencia.

No podemos olvidar que en estos momentos de baja producción tenemos una ocasión única para

formar a nuestro personal en diferentes materias a fi n de poder ampliar nuestro catálogo de servi-

cios o simplemente para estar mejor preparados y poder asumir retos mayores. Esto nos ayudará a

consolidarnos en el presenta para poder salir reforzados en el futuro.

Por otra parte, las continuas reformas legales nos abrirán nuevas oportunidades en campos como:

• Reestructuración de empresas

• ERE’s, bien de extinción, bien de suspensión temporal

• Convenios de empresa y descuelgues de convenios

Todo ello sin descuidar el uso de las nuevas tecnologías para prestar un mejor servicio al cliente

y optimizar precios.

En conclusión, no podemos quedarnos parados, debemos seguir pedaleando y buscar dentro de

esta crisis y sus consecuencias nuevas oportunidades.

Josep Mª Sellarés Esmerats. Socio gerente en Sellarés Assessors

Entendemos que la especialidad de asesoramiento laboral, más allá de la exter-

nalización de los procesos de confección de nómina, contratación, afi liación y

cotización, debe abordar su futuro incorporando al servicio, atributos de valor

añadido que generalmente provienen de la especialidad de gestión de personas y políticas de re-

cursos humanos.

Ante un tejido empresarial formado principalmente por PYMES y micropymes, organizaciones

con una capacidad de compra de servicios limitada, alcanzarán mayor cuota aquellas asesorías que

logren diseñar unos servicios que incluyan:

a) Desde el mantenimiento y organización de la información y documentación de la empresa en

relación a sus empleados y colaboradores, por medio de la puesta en producción de portales

Web e intranets accesibles y con información estructurada al alcance del cliente,

b) Hasta un servicio de acompañamiento a la dirección de las empresas, en el desarrollo, implan-

tación y mantenimiento de políticas de recursos humanos tales como análisis, descripción



y valoración de puestos de trabajo, gestión de procesos de selección de personas, diseño e

implantación de planes de formación, diseño y aplicación de sistemas retributivos, gestión de

personas por competencias, etc.

En defi nitiva, ofrecer a las pequeñas organizaciones, servicios diseñados a su medida y a unos

precios razonables, a los que en general, solo pueden acceder aquellas empresas con cierta dimen-

sión y capacidad económica.

No debe olvidar...

Sin duda alguna, cualquier etapa de crisis genera oportunidades de

negocio a través básicamente de un asesoramiento laboral profesio-

nal e ingenioso. En el mundo de la asesoría laboral, principalmente,

las oportunidades vendrán o bien asesorando a la empresa en difi cul-

tades o bien asesorando al trabajador que sufrirá los efectos de las

medidas empresariales.

Efectivamente, en tiempos de crisis las empresas necesitan un ser-

vicio de asesoramiento legal experimentado en gestionar y resolver situaciones de regularización del

empleo como son los Expedientes de Regulación de Empleo, despidos, traslado y otras medidas de

reestructuración empresarial, de una forma profesional que brinde soluciones al confl icto de una

manera resolutiva, imaginativa y benefi ciosa para la empresa. Contar con un buen servicio de ne-

gociación de confl ictos seguro que será bien recibido por nuestros clientes en tiempo de crisis. Pero

también será necesario proteger a la empresa, frente litigios y otra serie de confl ictos (como por

ejemplo huelgas) que puedan surgir al adoptar las medidas de reestructuración, como consecuencias

colaterales, por lo que la oportunidad de ofrecer un servicio de defensa legal hábil y curtido en capear

esta serie de confl ictos será muy valorado y dará un mayor valor añadido a nuestro despacho.

Paralelamente, con los trabajadores, para aquellos profesionales que quieran focalizarse en este

tipo de clientes, la otra cara de la moneda en tiempo de crisis, se brinda a los despachos la oportu-

nidad de ofrecer un servicio de asesoramiento laboral, negociación del confl icto y defensa legal que

les sirva para mejorar su posición en el confl icto u obtener la mejor compensación posible a cambio.

Pero es importante elegir en que mercado quiere competir (empresa o trabajador), con el tiempo se

hace difícil compatibilizar ambos mercados.

Por último, en tiempos de crisis, las empresas necesitan poder reducir al máximo sus costos y be-

nefi ciarse de toda ayuda estatal o autonómica existente. Por ello, en el ámbito laboral será necesario

conocer todos aquellas bonifi caciones e incentivos existentes, como por ejemplo, en el caso de la

contratación de personal, en el que un buen manejo de las bonifi caciones e incentivos existentes ser-

virá de valor añadido al asesoramiento laboral que se le ofrezca al empresario para afrontar la crisis.

Estamos en una época que promocionar y potenciar los servicios de asesoramiento y defensa le-

gal, así como de negociación de confl ictos, nos reportará una mayor cifra de negocio a aquellos des-

pachos que ofrecemos un servicio integral, y generará también una nueva oportunidad a aquellos

otros que no lo venían ofreciendo habitualmente.




Como insistimos siempre, la opinión del clien-

te es fundamental. De poco le sirve a un des-

pacho hacer las cosas bien hechas si lo hace a

espaldas de lo que opina el cliente.

Bet Moles Domènech.

Human Resources Manager. Klüber

Lubrication GMBH Ibérica, S. en C.

“” De su asesor laboral, ¿qué es lo que más

valora?

Disponibilidad para ofrecer respuesta rápida y

efectiva así como soporte en el desarrollo de

proyectos de cambio si fuera necesario. Que sea

un partner en la toma de decisiones si se re-

quiere y que nos mantenga actualizados sobre

las novedades legislativas.


empresa?

Agiliza la toma de decisiones, la negociación con

el Comité de Empresa, la aplicación práctica del

Convenio, aporta experiencias prácticas de pro-

cedimientos legales aplicados en otras empresas

dando una visión ejemplo de los efectos que pue-

de tener la misma aplicación de estos procedi-

mientos en nuestra empresa (ofrecer una visión

clara de los pros y contras de ciertas decisiones).



Al haberse incrementado el número de intercam-

bios de profesionales entre las fi liales del grupo

de todo el mundo, estamos necesitando más

soporte relacionado con los distintos convenios

bilaterales de la Seguridad Social, así como la

gestión de visados para trabajar períodos limita-

dos de tiempo en nuestro país.

Compañía aseguradora


valora?

Seguridad y capacidad de anticipación a futuros

riesgos legales.


empresa?

Visión externa, no viciada de posibles estanca-

mientos dentro de la empresa.



Depende de la evolución de la normativa, y del

mercado, que puedan crear nuevas necesidades.

Carme Laorden.

Dra. Gral. de In Via

Barcelona


valora?

De nuestros asesores lo que más valoramos es:

atención personalizada; conocimiento exhausti-

vo de nuestras acciones; disponibilidad y con-

fi anza.


empresa?

Es indudable que los benefi cios son: estar al día

de todas las novedades en cuanto a las norma-

tivas legales y su aplicación; visión de futuro y

de viabilidad de las acciones.



Es obvio, que el entorno actual nos obliga a ser

más creativos a la hora de encontrar facilidades

fi scales, económicas...



Gemma Serra Domínguez.

Socia Urbantimes, S.L.


valora?

En primer lugar, lo que más valoro, son sus

conocimientos respecto a la materia objeto de

asesoramiento. La competencia profesional, sin

duda, es un aspecto fundamental que, a su vez,

es generadora de la confi anza mínima necesaria

para poder establecer una relación profesional.

Otro aspecto importante que da un valor

añadido a dicha relación es el fácil acceso a la

comunicación y la “proximidad” que no tanto

física como sí en cuanto al hecho que, ante una

cuestión o duda concreta, exista cierta agilidad

y rapidez de reacción y respuesta. Vivimos en

un mundo en que todo es inmediato y nos exige

efi cacia.

Otros aspectos que valoro, al margen de los

anteriores, son los componentes más persona-

les: el feeling personal, la empatía, el saber es-

cuchar y la actitud de implicación ante el “pro-

blema” cuando éste se sucede.


empresa?

Sencillamente, es una pieza clave en el puzzle

de la empresa.



En estos momentos las desconozco. Los esce-

narios son muy cambiantes y las necesidades

también. El asesor debe ir siempre por delan-

te para poder acompañar a la empresa en todo

momento y ayudarla a evolucionar al ritmo de

sus necesidades.

Santiago Raymond.

Director de RRHH y dpto.

jurídico de una empresa

del sector químico


valora?

La seguridad y certeza en las respuestas a las

consultas planteadas, así como la amplitud y

profundidad de sus dictámenes.


empresa?

Una visión más actualizada sobre los diferentes temas

planteados y las últimas tendencias jurisprudenciales.



Las mismas que en este momento, la profundi-

zación en los ámbitos fi scal-mercantil y laboral,

esencialmente, así como en los temas civiles-

concursales que se vayan planteando.

Antonio del Rio Vicente.

Socio gerente de

distribuidora de pinturas

DOS6DOS, S.L.


valora?

Que esté al día de todas las novedades y tenga

respuesta a todas mis consultas.


empresa?

Estamos debidamente asesorados y siempre sa-

bemos lo que debemos hacer.



Quizás selección de personal y bolsa de trabajo.




LO QUE MÁS SE VALORA DEL ASESOR

• Disponibilidad para ofrecer respuesta rápi-

da y efectiva.

• Capacidad para diseñar proyectos de cam-

bio.

• Soporte.

• Que el asesor se convierta en un casi-part-

ner.

• Que el asesor nos mantenga actualizados.

• Nos de seguridad y capacidad de anticipa-

ción.

• Nos proporcione atención personalizada.

• Nos aporte conocimientos.

• Tenga competencia profesional

• Infunda confi anza

• Se implique.

• Haya un feeling personal entre el asesor y

el cliente.

BENEFICIOS QUE APORTA EL ASESOR A LA

EMPRESA

• Agiliza la toma de decisiones, la negocia-

ción.

• Aporta experiencias prácticas.

• Visión desde el exterior.

• Estar al día.

• Visión de futuro y de viabilidad de las ac-

ciones.

• Es una pieza clave en el puzzle de la em-

presa.

NECESIDADES FUTURAS

• Necesidades cambiantes como el escena-

rio exterior,

• En estos momentos las desconozco. Los

escenarios son muy cambiantes y las ne-

cesidades también. El asesor debe ir siem-

pre por delante para poder acompañar a

la empresa en todo momento y ayudarla a

evolucionar al ritmo de sus necesidades.

Lo cierto es que a veces sobran las palabras,

y las conclusiones que hemos extraído, aun-

que escuetas, son clarifi cadoras. El cliente, lo

que espera de su asesor es implicación, bási-

camente. No se conforma con un simple ase-

soramiento, sino que quiere tener a su lado

a alguien que no le falle jamás y que además

plantee sus problemas como si fueran propios.

Quiere a alguien con una cierta visión de futu-

ro, que se anticipe a sus necesidades.

CAPÍTULO 8

Los servicios de asesoría contable. Una refl exión

sobre su situación actual y oportunidades

“La razón principal de nuestra supervivencia es que nunca perdimos el contacto con la realidad. Sabíamos que la ecuación que determina el éxito de una empresa

es siempre la misma: B= I-G. Beneficio es igual a ingresos menos gastos”(María Benjumea. Presidenta de Infoempleo)


Los servicios de asesoría contable. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades

SUMARIO


8.2. Un análisis al portafolio del asesor contable 187

8.3. La opinión de los profesionales y de los clientes 190

8.4. Oportunidades de un buen asesoramiento fi scal 206



Sage

8.1. Introducción

El asesoramiento contable tiene por objeto

que las empresas lleven su contabilidad con-

forme a los principios contables generalmente

aceptados y a las normas legales vigentes, con

el fi n que las cuentas de cada empresa refl ejen

la imagen fi el del patrimonio y de la situación

fi nanciera de la empresa.

En algunas ocasiones, las tareas contables

de la empresa no están al mismo nivel de profe-

sionalización que el resto de las actividades de

aquella. Ni lo están a nivel de la importancia que

se le concede a cada cosa, ni en la preocupa-

ción diaria, ni en la formación y cualifi cación de

las personas que llevan la contabilidad.

Todo esto, sin perder de vista el avance im-

portante que las tareas contables han experi-

mentado en los últimos años, la mejor forma-

ción de los contables y el uso de programas de

contabilidad cada vez más completos y de fácil

utilización. En especial este último factor, ha su-

puesto una mejora ostensible.

Pero, pese a esto, sigue existiendo una

creencia bastante general que la contabilidad

no precisa de un personal altamente cualifi ca-

do. Es un tópico en el sector que resulta difícil

de cambiar.

El gran objetivo...

La contabilidad general de cualquier em-

presa es una pieza clave. Es vital para la

vida de la empresa. Pero, también lo es el

registrar y contabilizar todas y cada una de

las operaciones de cobro, pagos, ventas,

compras, gastos, ingresos, etc. Esto per-

mite, aparte de cumplir con las leyes exis-

tentes, el control económico y fi nanciero

de toda la empresa.

8.2. Un análisis al portafolio del asesor contable

Las tareas contables requieren su técnica,

sus criterios, su plan contable. Requieren hacer

estimaciones y previsiones, acoplar cada gas-

to y cada ingreso, cada partida a contabilizar a

una cuenta adecuada, según su naturaleza. Y

no vale todo, ni cualquier cosa.

Cuestiones que afectan a los balances y a

las cuentas de resultados. Hay empresas que

viven en el error o en la ignorancia de su pro-

pia realidad y situación económico-fi nanciera, y

por supuesto contable. En consecuencia, ha de

darse a esta cuestión toda la importancia que

se merece y que requiere. Muchas empresas

contratan a buenos profesionales de la contabi-

lidad para sus departamentos administrativos.

Otras muchas recurren a profesionales externos

que les asesoran, en base a una supervisión

contable y fi scal, e incluso a quienes le elaboran

externamente su contabilidad.

Lo que pueden aportar los asesores conta-

bles externos a la empresa:

1. Sus conocimientos en todos los frentes de

la contabilidad. Aunque hay bastante tra-

bajo de contabilidad que es rutinario, hay

muchas tareas que no lo son, y que requie-

ren una gran preparación y experiencia.

2. Su experiencia. El llevar o supervisar con-

tabilidades de diversas empresas le dan

al asesor un abanico de conocimientos y

situaciones vividas que le permiten afron-

tar mejor lo que se puede encontrar en su

empresa.

3. Enseñar e ir formando a la “gente” de con-

tabilidad o administración de la empresa

cliente. El trato continuado, del día a día,

va haciendo que transmita conocimientos

y formas de hacer las cosas.

4. Dar periódicamente, u obtener en el sistema



contable de la empresa, una información

acerca de la marcha económico fi nanciera

del negocio lo sufi cientemente amplia y ela-

borada, que le permita saber mejor como

va la empresa cliente. En base a balances,

ratios, gráfi cos o cuentas de resultados

más o menos desarrolladas puede poner

en sus manos la situación de sus cuentas.

Esto ayudará a la empresa a tomar sus de-

cisiones de gestión con más información.

5. Preparar las debidas herramientas conta-

bles y de control económico, tales como

un buen control de gestión de la tesorería,

inventarios de existencias o de inmoviliza-

dos, fi chas de cálculos de las dotaciones a

la amortización del inmovilizado, fi chas de

control de impuestos diferidos en opera-

ciones de leasing, etc.

6. Ayudar a establecer un sistema de control

de costes en su empresa. Esto que parece

tan simple, no lo es tanto. Son muchas las

empresas que no lo tienen o disponen de

sistemas muy limitados y parciales.

7. Conocer los costes de una empresa, direc-

tos e indirectos, generales o de estructura,

por productos o por secciones, u otros di-

versos, es un paso fundamental para dirigir

bien una empresa y llevar un negocio.

Es una buena práctica combinar en

la misma persona el asesor contable y el

asesor fi scal. Ambas cuestiones van muy

de la mano y se complementan. La mayo-

ría de las empresas ya lo hacen así.

8. Sacar el máximo provecho posible a los

programas informáticos.

De una forma escueta, podemos decir que

el asesoramiento contable, incluye, entre otros

servicios, los siguientes:

• Asesoramiento en la implantación de los

programas informáticos más adecuados a

la actividad de cada empresa.

• Implantación y adaptación del Plan Contable.

• Consultas sobre cualquier apunte contable.

• Análisis de la contabilidad en todas sus

facetas, fi nanciera, patrimonial, tesorería,

cálculo del umbral de rentabilidad, fondo

de maniobra, tasa de rentabilidad, y todo lo

incluido en un análisis de balances.

• Confección y llevanza de la contabilidad

en nuestro despacho o en las ofi cinas del

cliente, a partir de la correspondiente docu-

mentación (facturas, movimientos de ban-

cos, nóminas,...), de todo tipo de empresas

(Sociedades Anónimas, Limitadas, Civiles,

Comunidades de bienes, Cooperativas,

UTE, empresarios individuales en módulos

ó estimación directa, etc.).

• Confección de los libros ofi ciales obligato-

rios: Diario, Mayor, Libro Registro de IVA, In-

ventarios y Cuentas Anuales con su informe

de gestión y memoria, libro de actas y de

registro de socios.

Elaboración y presentación para su de-

pósito de las Cuentas Anuales en el Regis-

tro Mercantil.

• Balances y cuentas de explotación y resul-

tados.

• Análisis de la situación económico-fi nanciera.

• Estados contables detallados.

• Libros fi scales obligatorios para empresa-

rios y/o profesionales personas físicas.

• Depósito de cuentas anuales en el Registro

Mercantil.

• Chequeo contable de la empresa.

• Reconstrucción fi scal y contable.

• Elaboración de informes periódicos y análi-

sis de los ratios más signifi cativos, sobre la

situación de una empresa determinada.

Pensemos que hoy en día, con los progra-

mas informáticos de contabilidad, las extranets

o las plataformas muchos despachos ofrecen la

posibilidad que los clientes, con un clic, puedan

Sage 189


Buscando el valor añadido en los servicios del Despacho Profesional

conocer la situación de su empresa, balances,

cuentas de pérdidas y ganancias, ratios y mu-

Como veremos a partir de los testimonios de

los profesionales y clientes, el valor añadido en

los servicios de contabilidad lo podemos en-

contrar en:

• Profesionalidad y rigor en el desarrollo de

los servicios.

• Trato personalizado que permite obtener

un mayor conocimiento y compresión del

negocio del cliente.

• Agilidad en la resolución de las tareas en-

comendadas.

• Claridad en las respuestas facilitando su

proceso de toma de decisiones.

• Creatividad en los servicios y soluciones,

porque cada situación requiere una res-

puesta a medida.

• Compromiso con los clientes para crecer

conjuntamente con ellos. Es decir, para

hacer que los servicios evolucionen al

mismo tiempo que las necesidades de los

clientes.

• Ámbito de actuación amplio. Es decir, ser-

vicio en todo el territorio español, incluso

en el extranjero.

• Contabilidad on line. Esto es algo que se

pide cada vez más desde las empresas. La

posibilidad de que el despacho pueda ac-

ceder a la contabilidad de sus clientes sin

tener que desplazarse, y que el cliente co-

nozca en cada momento en qué estado se

encuentran sus temas, es importante.

• Contabilidad en Tiempo Real.

• Asesor Personal. Si bien los despachos

pueden tener muchos profesionales, sin

duda el tener un punto de referencia es

importante. Asignación de un Asesor Per-

sonal.

• Accesibilidad y disponibilidad. Es decir, ac-

ceso 24 horas al día, desde cualquier lugar.

• Información y asesoramiento permanente.

• Proximidad. En el asesoramiento contable,

la relación que se establece con el cliente

es de largo plazo, lo que implica un conoci-

miento muy profundo de su negocio y una

fuerte implicación.

• Experiencia. Se valora mucho la experien-

cia profesional del asesor en el mismo sec-

tor que la empresa cliente.

• La capacidad de responder a la demanda

del mercado ofreciendo una opción cla-

ramente diferenciadora y competitiva de

servicios que responda a todas las necesi-

dades de los clientes, con alcance global e

integridad absoluta.

• Disponer de un buen equipo humano for-

mado y especializado en temas contables y

fi nancieros.

• Internacionalización. Conocer las normas y

criterios contables internacionales (Países

anglosajones).

• Proporcionar un servicio global, fl exible,

rápido, homogéneo y de calidad excelente

allí donde nuestros clientes lo requieran.

• Ofrecer outsourcing de contabilidad para

las empresas, de tal modo que ni siquiera

necesiten un departamento de contabili-

dad interno.

cho más para facilitar la toma de decisiones y

optimizar su gestión.

EL VALOR AÑADIDO EN LOS SERVICIOS DE CONTABILIDAD



8.3. La opinión de los profesionales y de los clientes


Carlos Fraile Rodríguez.

Socio director del área

fi scal y contabilidad de

ALT Asesores Legales y

Tributarios, S.L.

“” ¿En qué situación se encuentra la

especialidad de asesoría contable? ¿Es

todavía un servicio con un largo recorri-

do o bien es un servicio muy maduro?

Es un servicio maduro, pero no por ello sin reco-

rrido, que lo hay y mucho. Las recientes noveda-

des, o ya no tan novedades, en el plan general

contable han obligado a una mayor profesiona-

lización en este área. Estos cambios aportan sin

duda, una imagen más fi able de los estados fi -

nancieros de las compañías. El recorrido en este

ámbito está en conseguir defi nitivamente de

la contabilidad una herramienta útil de traba-

jo, que muestre la situación real de la empresa

de una manera rápida y efi caz, no para la gran

empresa, que lo es, desde hace mucho tiempo,

si no para la mediana y pequeña empresa. Para

que se apoyen en la toma de las decisiones del

día a día y otras tanto o mas importantes, de

futuro.

Para ello el “picar” facturas en la contabi-

lidad, debe ser un proceso del pasado. Con el

nivel tecnológico al que hoy puede acceder la

gran mayoría de las empresas, con un coste ra-

zonable, hasta el propio papel, es cosa del pa-

sado. Para ello la empresa requiere innovación y

son nuestros despachos los que deben hacerles

ver el camino en esta área.



contable de alto valor añadido con

respecto a los de asesoría contable de



servicios de asesoría contable?

Los servicios de valor añadido siempre son valo-

rados por el cliente. Sin embargo, tal vez en la si-

tuación actual de crisis al cliente le suponga un ma-

yor esfuerzo, soportar el coste de estos servicios.

Los servicios de valor añadido, requieren

dedicación, estudio y entendimiento del clien-

te, de sus problemas y sus objetivos y son en

momentos de crisis como el presente cuando

estos servicios aportan mayor valor y un hecho

diferenciador sobre los competidores.


asesoría contable ofrecidos por los




Tal vez hayan sido precisamente los grandes

despachos los que han entendido que se está

aportando excelente asesoramiento por parte de

despachos medianos y de pequeños muy espe-

cializados. Por otra parte, las grandes compa-

ñías, tienes necesidades de asesoramiento de

alto nivel, por los grandes cambios que se pro-

ducen hoy en día en el ámbito empresarial.

“” ¿La evolución de los servicios de Ase-

soría contable de valor añadido hacia

dónde tienden a ir?

Como hemos comentado ya, los servicios de

valor añadido tienden a automatizar procesos,

permitiendo optimizar recursos y dedicar más

tiempo a la innovación y al conocimiento de las

necesidades actuales del cliente y a sus proyec-

tos cara al futuro.





daría?

Es una materia con gran potencial de cambio e

innovación; el resto, la dedicación, el empeño

y la formación aportan la gran satisfacción del

trabajo bien hecho.




Abogados





La entrada en vigor del nuevo Plan General de

Contabilidad (1 de enero de 2008), sustituyen-

do al anterior del año 1990, no varió mucho la

estructura del mismo y sí supuso un avance de

cara a minimizar las diferencias entre criterios

contables y fi scales, especialmente en lo refe-

rente a normas de valoración. Esto nos sirve de

base para indicar que la especialidad de asesoría

contable, es un servicio con recorrido ilimitado,

que continuamente experimenta modifi caciones

para ir adaptándose a la realidad cotidiana del

mundo empresarial.








Entiendo que las principales diferencias entre

los servicios de asesoría contable de alto y bajo

valor añadido, se encuentran principalmente en

la adaptación que se pretende establecer para

cada tipo de cliente. Si hablamos de clientes

cuyo negocio económico es reducido, sus nece-

sidades de asesoría contable no serían tan es-

pecializadas ni completas de cara a disponer de

información que otro tipo de clientes con nego-

cio económico de más volumen, donde el nivel

de información, tanto interna como externa, que

necesita es vital para el buen funcionamiento

de la empresa. De hecho el Plan General de Con-

tabilidad actual está dividido en cinco partes,

de las cuales, no todas serían aplicables para

clientes con negocio reducido. Así se establecie-

ron distintas adaptaciones a PYMES, etc. Por el

contrario, por lo que respecta a clientes de más

volumen, se hace imprescindible la llevanza de

contabilidad fi nanciera y analítica, para tener

conocimiento en todo momento de la máxima

información posible.






No considero que las diferencias entre los servi-

cios de asesoría contable ofrecidos por lo gran-

des despachos con respecto a los ofrecidos por

los pequeños despachos se hayan reducido, al

contrario, entiendo que cada vez se distancian

más, porque los grandes despachos tienen más

infraestructura en cuanto a profesionales y me-

dios técnicos, que los pequeños, por lo tanto,

estos últimos no pueden a veces, prestar los

mismos servicios.




Como lo exige la globalización del mercado que

estamos experimentando, la evolución de los

servicios de Asesoría contable de valor añadido



va dirigida hacia la eliminación de fronteras o

límites de ámbito geográfi co, o de cercanía.



daría?

Mi consejo para cualquier profesional que quie-

ra especializarse en esta materia, sería que

además de una buena formación, como es exi-

gencia para desempeñar cualquier actividad, es

muy importante ir adquiriendo experiencia, pero

partiendo desde la base, o sea, ir conociendo

los distintos documentos contables que pueden

existir en cualquier empresa, como facturas,

albaranes, extractos bancarios, documentos de

pago, etc. En defi nitiva sería ir familiarizándose

con todo lo que rodea la actividad de contable,

ya sea, de una empresa pequeña, mediana o

grande, o dedicada a cualquier tipo de activi-

dad, ya que, dependiendo de factores, como

volumen, actividad, etc., el propio contable es

el que tiene que adaptar la contabilidad a sus

necesidades. De esta forma conseguirá que su

profesión no sea, pura mecánica de contabilizar

apuntes.

BDO Abogados y Asesores

Tributarios





El servicio de asesoramiento contable tiene evi-

dentemente un componente de madurez en el

mercado, pues es una de las áreas que tradi-

cionalmente más vienen externalizando muchas

empresas de diversos sectores y tamaños. No

obstante, tiene también un largo recorrido en

cuanto a la forma y el alcance con que las em-

presas de servicios profesionales damos cober-

tura a las necesidades de nuestros clientes. El

mayor nivel de servicio, la inmediatez y el valor

añadido confi guran constantes en las que cada

vez se nos exige mayor capacidad de respuesta.








Si bien hace unos años las diferencias en cuanto

a la necesidad y demanda de valor añadido eran

muy apreciables en función del tipo y tamaño

de las empresas, cada vez más la exigencia de

los clientes es mayor, tanto en la calidad como

en la variedad de los servicios relacionados con

la contabilidad. Con independencia del tama-

ño de las empresas, éstas son cada vez más

conscientes de la importancia que representa

disponer de una información completa, fi able e

inmediata como base de su proceso de toma de

decisiones. En consecuencia, hoy día no puede

hablarse tanto de un tipo de asesoría de alto o

bajo valor añadido, como de diferentes necesi-

dades a las que dar respuesta, en función de la

complejidad de las operaciones u otros condi-

cionantes. En este sentido, la valoración de los

servicios es también mayor.






Salvando las distancias que evidentemente exis-

ten y tiene sentido que así sea, ambos tipos de

despachos han sido sometidos a mayores exi-



gencias por parte de los clientes, de manera que

podría afi rmarse que sí se han reducido algo las

diferencias. Los despachos pequeños han tenido

que adaptarse técnicamente a la mayor comple-

jidad contable y a la obligación de prestar un

servicio más especializado, sectorizado y multi-

disciplinar. Por su parte, los grandes despachos

han tenido que ofrecer mayor proximidad y un

trato más personalizado a sus clientes, una

atención constante y una capacidad de respues-

ta más ágil.




Hacia una constante mejora de la calidad en la

elaboración de la información fi nanciera, tenien-

do en cuenta las necesidades de cada cliente,

una mayor especialización sectorial con una

clara visión internacional y hacia un desarrollo

tecnológico permanente que permita acelerar

los procesos y compartir la información desde

cualquier lugar y a cualquier hora.



daría?

Como cualquier profesional que dedique una

parte importante de su vida a una disciplina,

es importante disfrutar con su trabajo y man-

tener la ilusión por aprender. En segundo lugar,

que tenga paciencia, pues con trabajo todo lo

demás llegará. Y en tercer lugar, autoexigencia

de superación y capacidad de adaptación, pues

nunca hay una única meta, sino una sucesión

constante de retos.

Oriol Amat.

Conseller de la Comissió

Nacional del Mercat de

Valors. Catedrático de

economía fi nanciera y

contabilidad de la Universitat Pompeu Fabra





El asesoramiento contable tiene un largo reco-

rrido, ya que la normativa contable se ha ido

haciendo más compleja a lo largo de los últimos

años, por lo que muchas empresas estarán más

interesadas en la subcontratación de aquellas

áreas que precisan de una continua actualiza-

ción.








En materia de contabilidad fi nanciera, hay diver-

sos servicios de valor añadido como los test de

deterioro y la valoración de intangibles, y tam-

bién la contabilización de instrumentos fi nancie-

ros, así como la consolidación de balances.

En materia de contabilidad de gestión, hay

servicios de valor añadido como el cálculo y ges-

tión de costes, los análisis para la reducción de

costes, el reporting periódico…








En este sector la dimensión es importante, es-

pecialmente cuando el despacho puede ofrecer

servicios complementarios a la contabilidad (fi s-

calidad, subvenciones, asesoramiento mercan-

til, laboral…).




Una tendencia es el asesoramiento integral que

comprende todas áreas próximas a la contabili-

dad, como asesoramiento jurídico, laboral, fi scal,

sistemas de información, sistemas de calidad.

Otra tendencia es el asesoramiento on line,

simplifi cando los procesos y con costes más re-

ducidos.



daría?

• Apostar por la selección, formación y re-

tribución variable para tener un equipo de

colaboradores excelente.

• Buscar la excelencia en los procesos con

calidad total, innovación en servicios,

acuerdos de colaboración con otros despa-

chos que sean complementarios, control

de los costes, buena política de marketing

y comunicación (newsletters, página web

potente, organización de eventos con los

clientes…).

• Controlar los costes por colaborador, clien-

te y servicio, para detectar inefi ciencias.

• Escuchar al cliente, ya que se dice a me-

nudo “una queja es un regalo”.

• Dotar al despacho de una estructura fi -

nanciera sólida, con una adecuada apor-

tación de capital y ser prudente en el en-

deudamiento y las inversiones.

Lo importante es que el titular del despacho

lo gestione como una empresa, apostando por la

excelencia, la satisfacción de clientes y emplea-

dos y diferenciándose en aspectos que el cliente

valore.

Enric Faura Lluís.

Director general de Audiaxis





La asesoría convencional está automatizando

procesos de poco valor añadido con el fi n de

reinventarse y poder ofrecer al cliente un pro-

ducto complementario que le ayude a su gestión

diaria.








El valor añadido viene marcado por las tenden-

cias del mercado y las nuevas tecnologías. Un

cliente sin conocimientos profundos del área fi s-

cal o fi nanciera, prefi ere el obtener la informa-

ción de su empresa en un formato de “Balance

Scorecad” o “Business inteligence” que no en

formato balance o cuenta de explotación.

El adaptar la información en formatos y me-

dios que le faciliten la toma de decisiones es la

diferencia entre una asesoría y un servicio con

valor añadido.








Sí, las nuevas tecnologías están cada vez más al

alcance de los pequeños despachos, haciendo que

sus servicios sean más parecidos a los grandes.




El cliente debe poder acceder a toda su informa-

ción de manera rápida y actualizada. El software

actual se está desarrollando en la nube (“Cloud

computing”), permitiendo, por tanto, obtener

su información desde cualquier sitio, siempre y

cuando tenga una conexión a Internet.



daría?

Actualización. Hoy en día, no es sufi ciente con

conocer una materia, se debe estar al día en

cuanto a tendencias, tecnología y modifi cacio-

nes relacionadas con nuestra especialización.

Irene Otero Martín.

Responsable de contabilidad

de Squire Sanders Hammonds

Legal Counsel Worldwide





Siempre existirán asesores contables, porque la

contabilidad es la base de toda la gestión em-

presarial. Gracias a los programas informáticos

el llevarla es una tarea cada vez más sencilla

y más o menos cualquiera puede hacerlo, pero

en última instancia siempre ha de haber alguien

sufi cientemente cualifi cado para interpretar las

cifras contables y analizar los resultados.








Quienes se lo pueden permitir sí. Está claro que

una misma cosa se puede contabilizar de dife-

rentes maneras y buscar benefi cios, por ejemplo

fi scales.

Toda empresa en mayor o menor medida tie-

ne un “asesor contable” pero las grandes em-

presas saben la importancia de tener a un profe-

sional debidamente cualifi cado y que les analice

la situación económica-fi nanciera, que detecte

debilidades y fortalezas en aras de maximizar

su efi ciencia y sus benefi cios.






Yo creo que sí. Que todo depende de los pro-

fesionales que cuenten unos y otros. Si bien

está claro que los grandes despachos son más

competitivos en cuanto a las ofertas laborales

y por ello suelen contar con grandes profesio-

nales, pero, a veces, tanto el profesional como

los clientes, prefi eren un entorno más reducido

que potencie las relaciones humanas y un trato

más familiar.




A consolidarse como un servicio imprescindible

en aquellas empresas que tengan una proyec-

ción a medio-largo plazo.





daría?

Que se forme bien y que en todo momento

se mantenga actualizado, porque todo lo que

sucede en el entorno económico, incide en su

trabajo.

Y que tenga muy claro en qué sector quiere

especializarse, porque la contabilidad y las prác-

ticas de cada sector son un mundo.


Director Gerente de


Asesorías





La situación es la de un mercado muy competiti-

vo en precio, no teniendo la calidad y solvencia

que el mismo requiere.

El servicio como el sector está muy madu-

ro, pero es necesario que éste se reinvente y

puedan surgir nuevas expectativas y formas de

trabajar. Más de forma personal y directa con el

cliente, no siendo meros gestores de documen-

tación.








En el propio tratamiento y gestión de la conta-

bilidad, que es fundamental en el día a día de

la empresa no siendo solo un mero organizador

de la misma.

No tiene ni el conocimiento ni el valor de lo

que la misma indica y es más creo que el asesor

tampoco valora lo que entrega al cliente, que al

fi nal es la operativa y resultados de su empresa.






Hace un par de años sí, los pequeños despachos

jugaban con reglas de calidad, formación y dife-

renciación, hoy juegan al precio y volumen para

poder mantener su negocio.




A ser una parte integrante de la empresa que

los contrata, con compromisos de actuación y

de solución ante los problemas que la empresa

tenga. Dar soluciones y solventar lo que puede

llegar a ser, principios del asesoramiento y la

calidad.



daría?

Formación, conocimiento de la empresa con la

que trabaje y objetivos planifi car con el cliente

realizando seguimiento de los mismos.

Lluís Garrido Gómez.

Socio del área fi scal de








Se trata de un servicio muy maduro y con poco

recorrido. Las empresas no están dispuestas a

pagar mucho por dicho servicio y lo ven como

un servicio “commodity”, lo ofrezca quien lo

ofrezca.




respecto a los de asesoría fi scal de




En temas muy concretos donde sí se requiere

un profundo conocimiento de la norma conta-

ble: procesos de reestructuración, régimen de

grupos, empresas a cogidas a planes contables

sectoriales (fundaciones, empresas constructo-

ras, cooperativas, etc.). En el resto de los casos,

que son la mayoría, el mercado no valora sufi -

cientemente este tipo de servicios.






En líneas generales sí. Existe un buen número

de pequeños bufetes que ofrecemos un servicio

de calidad equiparable a las grandes fi rmas, a

unos precios mucho más competitivos, gracias a

la especialización de los profesionales.




Tienen un recorrido limitado para los pequeños

y medianos despachos, por la falta de mercado

para este tipo de servicios, y tiende a ser mono-

polizado por grandes fi rmas.



daría?

Que busque, además de su especialización, su

integración en despachos de cierta dimensión,

que son los que mayores oportunidades tendrán

de contar con demandas de un servicio de valor

añadido.

Pere Claramunt.

Socio-gerente de Ausa Comptable





La Asesoría Contable es un servicio que va pa-

ralelo a la evolución de la actividad económica

y de la empresa y que debe adaptarse a la rea-

lidad económica que intenta refl ejar. No es lo

mismo la contabilidad del siglo pasado que la

actual. El mundo es complejo y la contabilidad

que intenta plasmarla también lo es. Para mí no

es un servicio maduro, ya que sino se actualiza

constantemente queda en fuera de juego.








La asesoría contable no es solamente la realiza-

ción de asientos contables, sino que lleva consi-

go su posterior análisis de los estados contables

para entender el pasado, detectar errores de

gestión y prevenir y proyectar el futuro de la

empresa. El servicio de contabilidad de alto va-

lor añadido debe incorporar elementos de análi-

sis de todo tipo: Gestión económica, fi nanciera,



de costes, analítica, por departamentos o ramas

de actividad, etc.

Sobre la valoración de los servicios de ase-

soría contable hay que decir que hay para todos

los gustos, pero cuanto mayor sentido y cono-

cimiento empresarial tiene el propio “empresa-

rio”, más valor da a este servicio, ya que reco-

noce mejor el servicio prestado.






No lo sé. Nosotros somos pequeños pero siem-

pre queremos dar un valor añadido a nuestro

servicio contable. No nos limitamos a realizar

anotaciones contables sin más, sino que busca-

mos, a partir del mismo asiento, una informa-

ción adicional que nos facilite el cumplimiento

de otras obligaciones mercantiles, fi scales o

laborales o nos ayude en la realización de los

diferentes análisis fi nancieros y económicos de

la empresa.

La diferencia no es tanto en función del volu-

men del despacho, sino en la profesionalización

del contable y del tipo y casuística del cliente.




A una mayor especialización del profesional y

a interrelacionar la contabilidad con el resto de

áreas de gestión de la empresa.



daría?

No ceñirse únicamente a la realización de ano-

taciones contables, sino que ponga su punto de

mira en las posibilidades de información que

una contabilidad bien elaborada y entrelazada

le puede proporcionar para mejorar y agilizar la

gestión de la empresa en todos sus ámbitos.


Socio coordinador de

Xestcourido Gestores-

Consultores





Es un servicio maduro que ha de ser completado

por gestión analítica y de costes. Sin embargo,

no todos los clientes van a ser usuarios de dicha

información.








El bajo valor añadido se deriva de una contabili-

dad orientada al cumplimiento de las obligacio-

nes fi scales. El alto valor añadido se centrará en

ser un verdadero apoyo a las decisiones operati-

vas, de inversión y de fi nanciación de la empre-

sa. También en convertirse en la base de evalua-

ción de la empresa (ratios, comparativas…).






Sí. Normalmente, se presta el servicio que de-

manda el cliente; independientemente del ta-

maño de despacho.






El alto valor añadido se centrará en ser un ver-

dadero apoyo a las decisiones operativas, de

inversión y de fi nanciación de la empresa. Tam-

bién en convertirse en la base de evaluación de

la empresa (ratios, comparativas…).



daría?

Formación para sí mismo y para sus clientes.








Es aún un servicio con mucha demanda. Está

muy maduro en su concepción tradicional, pero

con apoyo tecnológico será un servicio con de-

sarrollo de futuro.








En la información y el acceso a la misma. No

están valorados sufi cientemente.






Sí.




Hacia la facilitación del proceso contable de los

asesores a sus clientes (automatización) y al ac-

ceso a la información por parte de estos.



daría?

La contabilidad, el proceso contable, no ha va-

riado en los últimos 20 años de manera signifi -

cativa en el sentido que el proceso sigue siendo

el mismo.

Documentación - mecanización - información

- gestión de obligaciones legales

Lo que ha de variar es el apoyo tecnológico para

reducir los costes del proceso, aumentando los

automatismos con los adelantos tecnológicos, es

esta la parte donde hay que centrar los esfuerzos.

ITG Auditores

La variabilidad de los mercados, el incremento

regulatorio y las exigencias de socios y fi nancie-

ros hacen que el camino hacia el éxito sea cada

día más complejo y difícil. Las variaciones cons-

tantes en los mercados mundiales están crean-

do nuevas incertidumbres, que llevan a hacer

numerosas consideraciones relativas al riesgo

empresarial y sobre todo a la información fi nan-

ciera. Se necesita objetividad y transparencia.

Entendemos que cualquier empresa u organi-

zación, para desarrollar su potencial al máximo,

necesita un servicio personalizado, una metodolo-

gía probada y un asesoramiento experto sobre el

sector y las variables que afectan a su entorno.



Una guía para los asesores contablesPRINCIPALES CONCLUSIONES

A) SITUACIÓN DEL ASESORAMIENTO CONTABLE

• Se trata de un servicio maduro, pero no por ello sin recorrido.

• El sector está tratando de conseguir defi nitivamente que la contabilidad sea una herra-

mienta útil de trabajo.

• Las novedades en contabilidad han obligado a una mayor profesionalización.

• Existe un alto nivel tecnológico.

• En el sector se está tendiendo cada vez más a la innovación.

• Continuamente experimenta modifi caciones para ir adaptándose a la realidad cotidiana

del mundo empresarial.

• Un componente de madurez en el mercado, pues es una de las áreas que tradicional-

mente más vienen externalizando muchas empresas.

• El mayor nivel de servicio, la inmediatez y el valor añadido confi guran constantes.

• Largo recorrido, ya que la normativa contable se ha ido haciendo más compleja a lo largo

de los últimos años.

• La asesoría convencional está automatizando procesos de poco valor añadido con el fi n

de reinventarse y poder ofrecer al cliente un producto complementario que le ayude a su

gestión diaria.

• La contabilidad es la base de toda la gestión empresarial.

• Siempre ha de haber alguien sufi cientemente cualifi cado para interpretar las cifras conta-

bles y analizar los resultados.

• Mercado muy competitivo en precio.

• Las empresas no están dispuestas a pagar mucho por dicho servicio y lo ven como un

servicio “commodity”.

• No es un servicio maduro, ya que si no se actualiza constantemente queda en fuera de

juego.

• Ha de ser completado por gestión analítica y de costes.

Podemos hablar de un servicio maduro, pero con largo recorrido, debido a los cambios

normativos que se van produciendo. Las nuevas tecnologías juegan un papel muy importante

y además hay que destacar la tendencia que tienen muchas empresas a externalizar este

servicio.

B) VALORACIÓN DEL SERVICIO POR PARTE DEL CLIENTE

• Los servicios de valor añadido siempre son valorados por el cliente.



• Por la crisis, al cliente le supone un mayor esfuerzo soportar el coste de estos servicios.

• La valoración de los servicios es mayor.

• Las grandes empresas saben la importancia de tener a un profesional debidamente cua-

lifi cado y que les analice la situación económica-fi nanciera, que detecte debilidades y

fortalezas en aras de maximizar su efi ciencia y sus benefi cios.

• El asesor tampoco valora lo que entrega al cliente, que al fi nal es la operativa y resultados

de su empresa.

• El mercado no valora sufi cientemente este tipo de servicios.

• Cuanto mayor sentido y conocimiento empresarial tiene el propio “empresario”, más valor

da a este servicio, ya que reconoce mejor el servicio prestado.

La valoración de los servicios contables depende tanto de la formación del cliente como de

la capacidad que tenga el asesor para hacer que se valoren sus servicios.

C) DIFERENCIAS ENTRE EL SERVICIO DE MAYOR VALOR AÑADIDO Y EL DE

MENOR

• Requieren dedicación, estudio y entendimiento del cliente, de sus problemas y sus obje-

tivos.

• Las principales diferencias se encuentran principalmente en la adaptación que se preten-

de establecer para cada tipo de cliente.

• Clientes de más volumen, se hace imprescindible la llevanza de contabilidad fi nanciera y

analítica, para tener conocimiento en todo momento de la máxima información posible.

• Hoy día no puede hablarse tanto de un tipo de asesoría de alto o bajo valor añadido,

como de diferentes necesidades a las que dar respuesta, en función de la complejidad

de las operaciones u otros condicionantes.

• Hay diversos servicios de valor añadido como los test de deterioro y la valoración de

intangibles, y también la contabilización de instrumentos fi nancieros, así como la conso-

lidación de balances.

• El adaptar la información en formatos y medios que le faciliten la toma de decisiones es

la diferencia entre una asesoría y un servicio con valor añadido.

• Las grandes empresas saben la importancia de tener a un profesional debidamente cua-

lifi cado y que les analice la situación económica-fi nanciera, que detecte debilidades y

fortalezas en aras de maximizar su efi ciencia y sus benefi cios.

• En el propio tratamiento y gestión de la contabilidad.

• En temas muy concretos donde sí se requiere un profundo conocimiento de la norma

contable: procesos de reestructuración, régimen de grupos, empresas a cogidas a pla-

nes contables sectoriales (fundaciones, empresas constructoras, cooperativas, etc.).

• El servicio de contabilidad de alto valor añadido debe incorporar elementos de análisis



de todo tipo: Gestión económica, fi nanciera, de costes, analítica, por departamentos o

ramas de actividad, etc.).

• El alto valor añadido se centrará en ser un verdadero apoyo a las decisiones operativas,

de inversión y de fi nanciación de la empresa.

A partir de estas opiniones, diríamos que el servicio de valor añadido reside en ir más allá

de lo que es la contabilidad básica, y en facilitar a la empresa una información que le permita

tomar decisiones estratégicas.

D) DIFERENCIAS ENTRE LOS SERVICIOS CONTABLES OFRECIDOS POR LOS

GRANDES DESPACHOS Y LOS PEQUEÑOS DESPACHOS

Existe bastante unanimidad entorno a la idea que no existen muchas diferencias entre los

servicios que ofrecen los grandes despachos y los pequeños. Más bien se trata de adaptar-

se a las necesidades de cada cliente. Acaso, excepto pequeñas gestorías que se limiten a

ofrecer lo que es la contabilidad pura y dura, en general en todas las organizaciones se está

yendo más allá.

E) TENDENCIAS FUTURAS DEL ASESORAMIENTO CONTABLE

• Los servicios de valor añadido tienden a automatizar procesos:

- Hacia la eliminación de fronteras o límites de ámbito geográfi co.

- Hacia una constante mejora de la calidad en la elaboración de la información fi nanciera,

teniendo en cuenta las necesidades de cada cliente.

• Mayor especialización.

• Una tendencia es el asesoramiento integral.

• Asesoramiento on line.

• A consolidarse como un servicio imprescindible.

• A ser una parte integrante de la empresa que los contrata.

• Tiende a ser monopolizado por grandes fi rmas.

• A una mayor especialización del profesional y a interrelacionar la contabilidad con el resto

de áreas de gestión de la empresa.

• A ser un verdadero apoyo a las decisiones.

Por tanto, la tendencia consiste en profundizar en el camino que ya se ha iniciado en la

actualidad, consistente en una mayor especialización, asesoramiento on-line, implicación con

el cliente, asesoramiento integral, así como de interrelación del asesoramiento contable con

las otras áreas de la empresa.



F) PARA EL QUE SE INICIA EN ESTA ESPECIALIDAD

CONSEJOS PARA SER UN BUEN PROFESIONAL

• No ceñirse únicamente a la realización de anotaciones contables.

• Formación.

• Especialización.

• Conocimiento de la empresa con la que trabaje.

• Actualización.

• Gestionar el despacho como empresa.

• Disfrutar con su trabajo y mantener la ilusión por aprender.

• Adquirir experiencia.

• Dedicación, empeño.

• La gran satisfacción del trabajo bien hecho.

Pensamos que no hacen falta muchos comentarios.





Socio director de

Coresolutions, SL

“” De su asesor contable, ¿qué es lo que

más valora?

Nuestro asesor contable ha de ser capaz de aseso-

rarnos en la interpretación de las normas contables

adaptadas a nuestra actividad, sobre todo en el re-

conocimiento de ingresos al tratarse de proyectos

con certifi caciones muy espaciadas en el tiempo.


empresa?

La principal ventaja es la de tener una segun-

da opinión a la hora de registrar contablemente

algunos apuntes directamente relacionados con

nuestro negocio, así como la posibilidad de ac-

ceder a las prácticas contables de otras empre-

sas clientes de nuestro asesor.

“” En un futuro, ¿qué necesidades puede


El plan de expansión de Core Solutions pasa por

la internacionalización, así que nuestras necesi-

dades vendrán del conocimiento de las normas

contables de otros países.

Josep Portolés Ribas.

Responsable del departamento contable-

fi nanciero de Sodexo. Líder mundial en

Soluciones de Calidad de Vida Diaria


más valora?

La efi ciencia, la llevanza de una contabilidad di-

ligente y en plazos, y la minimización de costes

estructurales.


empresa?

Dar cumplimiento de los aspectos legales y una

imagen lo más fi el posible de los resultados de

la compañía para la toma de decisiones.



A mismo nivel de requerimientos contables, no

se prevén nuevas necesidades.

Ana Sastre Marqués.

Farmàcia Sastre-Marqués


más valora?

La confi anza.


empresa?

Básicamente la tranquilidad de saber que la

parte contable, fi scal etc. de la empresa está

en buenas manos, siendo un área que yo en

particular no domino en absoluto.


tener su empresa en esta materia?

No creo que sean muy distintas a las actuales.

Sumicons


más valora?

Lo que más valoro es su disponibilidad inmedia-

ta cuando necesito realizarle alguna consulta o

necesito reunirme con él para pedirle asesora-

miento sobre los cambios a realizar en gestión

fi nanciera y fi scal de la empresa.




empresa?

Tranquilidad y seguridad en la realización y pre-

sentación correcta de todos los impuestos y en

el cumplimento de todas las obligaciones de la

empresa. También el disponer de una persona

de confi anza al que le pueda pedir consejo so-

bre cómo optimizar los resultados de la empresa

y me pueda aportar soluciones sobre todo en los

momentos difíciles.



Una de las necesidades que vamos a tener es

asesoramiento en cómo llevar a cabo el relevo

generacional de la empresa y cómo reorientar

el negocio.

Juan Franco Martos.

Binomi


más valora?

Obviamente profesionalidad, y sobre todo, un

gran conocimiento de la empresa que asesora,

tener muy clara la fi losofía en la cuestión econó-

mica, comprender muy bien cuáles son nuestras

aspiraciones a nivel de rentabilidad, crecimiento

y benefi cio así como nuestras necesidades.


empresa?

Ahorro económico, consejos y opciones para fu-

turas gestiones e inversiones, mayor rentabili-

dad y lo más importante, tranquilidad.



Por las características de nuestra empresa y

nuestra trayectoria en 25 años, las mismas, no

aspiramos a crecer si no, a estabilizarnos y ase-

gurar nuestro lugar en el mercado, no somos

una empresa ambiciosa, de siempre hemos op-

tado por la seguridad (en contra del riesgo) y

tener un crecimiento paulatino y moderado.

Daniel de Cuadras.

Destins Únics


más valora?

• Que esté al día de las nuevas leyes y cam-

bios con respecto a las actuales.

• Seriedad y discreción.


empresa?

Análisis y control de la situación fi nanciera de

la empresa.



Asesoramiento en fuentes de fi nanciación.




LO QUE MÁS SE VALORA DEL ASESOR

• Ser capaz de asesorarnos en la interpreta-

ción de las Normas Contables.

• Reconocimiento de ingresos.

• Efi ciencia.

• Llevanza de una contabilidad diligente.

• Minimización de costes estructurales.

• La confi anza.

• Conocimientos específi cos.

• Disponibilidad inmediata.

BENEFICIOS Y VENTAJAS QUE APORTA A SU

EMPRESA

• Tener una segunda opinión.

• Posibilidad de acceder a las prácticas con-

tables de otras empresas clientes.

• Cumplimiento de los aspectos legales y

una imagen lo más fi el posible.

• Tranquilidad.

• No tener que contratar una persona con

dichos conocimientos.

• Tranquilidad y seguridad.

• Tener una persona de confi anza.

• Que aporte soluciones sobre todo en los

momentos difíciles

NECESIDADES FUTURAS

• Cómo llevar a cabo el relevo generacional

de la empresa y cómo reorientar el nego-

cio.

• Internacionalización.

• En la mayoría de casos, no se prevén nue-

vas necesidades.

8.4. Oportunidades de un buen asesoramiento contable

Ferran Rodríguez.

Auditor de Cuentas. Dr.

en Ciencias Económicas

y Empresariales y Prof.

Titular de Economía

fi nancera de la Universitat de Barcelona

Realmente se trata de un tema que, posible-

mente, pueda ser enfocado desde más de una

perspectiva. La que me viene de forma más in-

mediata a la cabeza es la acuciante necesidad

de información. Es decir, en las últimas décadas

la contabilidad ha pasado de ser una disciplina

eminentemente jurídica –que tengo, que debo,

que me deben, etc.– a serlo casi absolutamente

económica.

Desde luego que la información contable

aparece, históricamente, en momentos de eco-

nomía fl oreciente puesto que la mente humana

tiene unas limitaciones y necesita registrar los

acontecimientos económicos cuando éstos son

muchos y no puede recordarlos ni controlarlos.

Por tanto, no es de extrañar que en la Edad

Media, con una economía feudal y cerrada, no

existiera una excesiva necesidad generalizada

de información contable.

En nuestros días, las transacciones que rea-

lizan las empresas son cuantiosas y, en muchí-

simos casos, a nivel internacional, por lo que es

necesaria la información contable. Ahora bien,



desde esta perspectiva económica que hoy en

día tiene la contabilidad, entiendo que lo impor-

tantísimo no es el registro de un gran volumen

de información sino su adecuado tratamiento y

análisis.

Nos hallamos en una economía de mercado

en la que una de sus principales características

es la constante necesidad de tomar decisiones

ante situaciones y recursos alternativos con

el agravante de la incertidumbre en cuanto a

los resultados de dichas decisiones. Por tanto,

cuanto mejor informado esté el empresario en

mejores condiciones se hallará para tomar estas

decisiones.

Si ello ya es así con carácter general, en épo-

cas de crisis entiendo que se realza mucho más

la necesidad de una información puntual ade-

cuada que sea útil para la toma de decisiones de

gestión empresarial. Dicha información nos pue-

de proporcionar los instrumentos para la toma

de decisiones que, en ocasiones, pueden resul-

tar económicamente tan sutiles como para que

nuestro negocio continúe con ventaja respecto a

nuestros competidores o todo lo contrario.

En este sentido entiendo que el asesor con-

table debe proporcionar este nivel de conoci-

miento sobre los datos y resultados de la in-

formación contable como para ayudar de forma

importante al empresario en temas tales como:

el conocimiento de los márgenes por canales o

productos para mejorar o eliminar aquellos que

no sean rentables; calcular el punto muerto o

umbral de rentabilidad; una efi ciente gestión de

stocks; conocer su margen de explotación y su

margen fi nanciero; realizar una adecuada pre-

visión de tesorería para actuar con tiempo en

momentos complicados y aprovecha al máximo

las posibles “puntas” de tesorería; calcular dis-

tintos niveles de rentabilidades, etc.,

Por tanto creo que el asesor contable ha de

actuar un poco con un sentido comercial para

hacerle ver al empresario que, juntos y con una

adecuada, completa y puntual información con-

table, en momentos de crisis tiene muchas más

posibilidades de seguir con su negocio y sacarle

la máxima rentabilidad posible.

CAPÍTULO 9

Los servicios de asesoramiento jurídico,

civil-mercantil. Una refl exión sobre su situación

actual y oportunidades“Ninguna Ley puede contentar a todos”

(Tito Livio)


Los servicios de asesoramiento jurídico, civil-mercantil. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades

SUMARIO


9.2. Un análisis del portafolio de servicios del asesor jurídico: civil y mercantil 212

9.3. Algunos consejos para dar valor añadido a los servicios de asesoramiento jurídico, paso por paso 214

9.4. Los profesionales y los clientes opinan 216



9.1. Introducción

Puesto que el concepto de Derecho Civil y

Mercantil es muy amplio, nos basaremos en lo

que, desde el punto de vista doctrinal, se suele

incluir en este concepto. Veamos:

A) El Derecho civil:

Habitualmente comprende:

• El Derecho de las personas, que regula el

inicio y fi n de la existencia de las personas

naturales y jurídicas, la capacidad jurídica

y la administración de los bienes de los in-

capaces, los derechos de la personalidad,

los atributos de la personalidad, es decir,

los elementos que determinan las condicio-

nes de cada individuo en su relación jurídica

con los demás, tales como el estado civil,

el domicilio, la nacionalidad, y ciertos de-

rechos califi cados de “personalísimos”, por

cuanto no pueden transmitirse o transferir-

se a otras personas.

• El Derecho de las obligaciones y los contra-

tos, que regula los hechos, actos y nego-

cios jurídicos, y sus consecuencias y efec-

tos vinculantes.

• El Derecho de cosas o de bienes, que regu-

la lo que se conoce como derechos reales

y, en general, las relaciones jurídicas de los

individuos con los objetos o cosas, tales

como la propiedad, los modos de adquirir-

la, la posesión y la mera tenencia.

• Normas de responsabilidad civil.

• El Derecho de familia que regula las con-

secuencias jurídicas de las relaciones de

familia, provenientes del matrimonio y del

parentesco. Sin perjuicio, que parte de la

doctrina la considera una rama autónoma

del Derecho.

• El Derecho de sucesiones o sucesorio,

que regula las consecuencias jurídicas que

vienen determinadas por el fallecimiento

de un individuo en cuanto a las formas de

transmisión de sus bienes y derechos a

terceros.

• Por último, también incluye normas genéri-

cas aplicables a todas las ramas del Dere-

cho, como la aplicación e interpretación de

las normas jurídicas, y normas de Derecho

internacional privado. Por esta última razón,

el Derecho civil recibe su denominación de

“Derecho común”.

Es necesario tener en cuenta que el estudio

del Derecho civil comprende, además, el análi-

sis de las diferentes acciones judiciales que el

ordenamiento jurídico otorga para la protección

de las situaciones jurídicas antes descritas.

B) El Derecho Mercantil:

• Formas de estructurar la organización em-

presarial moderna: Esta parte del Derecho

mercantil recibe el nombre de derecho so-

cietario.

• Estatuto jurídico del empresario.

• Instrumentos jurídicos que se pueden utili-

zar para las operaciones comerciales: Sería

la parte de Derecho contractual contenido

dentro del Derecho mercantil. Es destaca-

ble la diferencia entre el Derecho Mercantil

contractual clásico y el Derecho Mercantil

de títulos-valores (letra de cambio, cheque,

pagaré).

• Derecho de Propiedad Industrial, conforma-

do por el Derecho de patentes y modelos

de utilidad, diseños industriales, marcas,

etc.

Derecho de la Competencia, que posee una

fuerte conexión con el Derecho Administrativo

en su vertiente de defensa de la competencia.



9.2. Un análisis del portafolio de servicios del asesor jurídico: civil y mercantil

Lo cierto es que este concepto es muy am-

plio, pues abarca una amplia gama de aseso-

ramiento.

Mercantil

SOCIETARIO

• Operaciones societarias.

• Constitución de sociedades.

• Reformas estatutarias.

• Secretarías de Consejo.

• Juntas generales.

• Reestructuraciones societarias.

• Deberes y responsabilidad de administra-

dores.

• Acuerdos entre socios.

• Aumentos y reducciones de capital.

• Emisiones de deuda.

GOBIERNO CORPORATIVO

• Reglamentos de Juntas y Consejos de Ad-

ministración.

• Reglas de Buen Gobierno.

• Informes sobre Buen Gobierno.

CONTRATACIÓN MERCANTIL

• Elaboración y negociación de todo tipo de

contratos mercantiles.

• Condiciones Generales de la Contratación.

• Contratos asociativos.

PROCEDIMIENTOS CONCURSALES

• Asesoramiento en la fase preconcursal.

• Responsabilidad de administradores.

• Preparación del convenio con acreedores.

• Asesoramiento a la administración concur-

sal.

• Expedientes de regulación de empleo.

• Asesoramiento en la fase de liquidación.

• Reconocimiento y ejecución de resolucio-

nes judiciales dictadas en procesos con-

cursales extranjeros.

• Estructuración de inversiones en activos y

pasivos concursales.

• Reestructuración societaria.

• Defensa de los derechos de los acreedores.

CONFLICTOS SOCIETARIOS

• Confl ictos entre accionistas.

• Ejecución de pactos parasociales.

• Acciones de responsabilidad contra admi-

nistradores.

• Impugnación de acuerdos sociales y deci-

siones del Consejo de Administración.

Procesal y Civil

ACCIONES DE RESPONSABILIDAD

• Responsabilidad contractual y extracon-

tractual.

• Responsabilidad por producto.

• Responsabilidad profesional.

CONTRATOS

• Arrendamientos urbanos y propiedad hori-

zontal.

• Condiciones generales de la contratación.

• Contratos de agencia, distribución, conce-

sión y franquicias.

• Procedimientos de resolución y rescisión

contractual.



• Procedimientos sobre validez, interpreta-

ción y ejecución de contratos civiles y mer-

cantiles.

• Propiedad, posesión, transmisión y admi-

nistración de bienes inmuebles.

• Reclamaciones de cantidad.

PROCESOS DE EJECUCIÓN

• Ejecución en España de resoluciones judi-

ciales y arbitrales extranjeras.

• Garantías personales y reales.

• Letras de cambio, cheques y pagarés.

• Títulos judiciales.

• Procedimientos monitorio y cambiario.

PROCESOS EN MATERIA DE DERECHOS FUNDAMENTALES Y DERECHO SUCESORIO

• Infracción de los derechos al honor, intimi-

dad y la propia imagen.

• Determinación e integración del caudal

hereditario, impugnación de disposiciones

testamentarias y partición de herencia.

PROTECCIÓN DE CRÉDITOS

• Impugnación y reconocimiento de créditos.

• Defensa de los derechos de los acreedores.

• Ejecución de garantías.

• Reconocimiento y ejecución de créditos y

garantías extranjeras en procedimientos

concursales españoles.

Fusiones y adquisiciones

ADQUISICIONES

• Adquisición de todo tipo de sociedades

privadas, por compra, fusión, aumento de

capital, etc.

• Adquisición de sociedades cotizadas (ofer-

tas públicas de adquisición), incluyendo

operaciones encaminadas a la inmediata

exclusión de cotización (operaciones pu-

blic-to-private), y exclusión, en su caso, de

accionistas minoritarios.

• Turn-arounds, reestructuraciones. Aseso-

ramiento en inversiones en compañías con

difi cultades fi nancieras (Distressed M&A).

• Nuevas inversiones en cualquier fase de la

vida de la compañía (bolt-on acquisition).

MODIFICACIONES ESTRUCTURALES

• Fusión, escisión, cesión global de activos y

pasivos, nacionales y transfronterizas.

• Reestructuraciones societarias y de gru-

pos.

• Traslado internacional del domicilio social.

OPERACIONES DE CAPITAL

• Adquisiciones apalancadas (LBOs: Levera-

ged Buy-Out) y operaciones de adquisición

promovidas por equipos directivos (MBOs:

Management Buy-Outs y MBIs: Manage-

ment Buy-ins).

• Distribución de dividendos y reservas en

especie.

DEUDA

• Financiación de adquisiciones. Asesora-

miento a compradores y fi nanciadores:

fi nanciación senior y mezzanine. Vendor

loans.

• Emisiones de obligaciones, high yield bonds

y otros instrumentos de deuda.

• Titulización de activos.



SOCIETARIO

• Asesoramiento societario. Secretarías de

consejos de administración.

DESINVERSIONES

• Asesoramiento en venta a empresas indus-

triales u otras entidades, OPVs y salidas a

bolsa.

• Estrategias de desinversión alternativas:

devolución de aportaciones y otras formas

de reestructuración del capital.

Procedimientos registrales

• Tramitación en el Registro Civil.

• Tramitación de procedimientos en el Regis-

tro Mercantil.

• Reclamación de indemnizaciones.

• Reclamación de indemnización por acci-

dente de tráfi co.

• Reclamación de daños y perjuicios sufridos

por la utilización de productos o servicios

defectuosos.

• Reclamación por negligencias médicas y

otros profesionales.

• Reclamación por responsabilidad civil.

Otras especialidades

SUCESIONES

• Asesoramiento en materia testamentaria y

sucesoria.

• Fiscalidad de la sucesión.

TRAMITACIÓN

RESPONSABILIDAD CIVIL

PROPIEDAD INTELECTUAL

APLICACIÓN PRIVADA DEL DERECHO DE LA COMPETENCIA

DERECHO MATRIMONIAL Y DE FAMILIA

• Procesos Matrimoniales

INCAPACITACIONES Y TUTELAS, ADOPCIONES

9.3. Algunos consejos prácticos para dar valor añadido a los servicios de asesoramiento jurídico, paso por paso

Los trucos que a continuación vamos a ex-

poner, los iremos extendiendo a lo largo de los

distintos pasos de la relación que se entabla

con el cliente.

A) Toma de contacto: la primera entrevista

La relación profesional con el cliente se inicia,

normalmente, con una primera entrevista. Esta

entrevista debe cumplir una serie de objetivos

que son, básicamente, los siguientes:

1. Recabar toda la información necesaria a

fi n de poder emitir un dictamen fundado,

objetivo y preciso acerca del problema que

ha sido sometido a su consideración.

2. Infundir al cliente toda la confi anza precisa

para que pueda confi ar en la gestión pro-

fesional del abogado, informándole de for-

ma veraz acerca de sus posibilidades sin

pretender engañarle acerca de sus pers-

pectivas jurídicas con falsas expectativas o

promesas sin fundamentar.



3. Apoyar moralmente al cliente, intentando

asumir como propio sus problemas para

que no se sienta perdido y desprotegido

entre problemas que se le escapan.

B) Apertura de expediente

Tras este primer contacto y con la información

que nos ha suministrado el cliente, hay que di-

señar un esquema de lo que va a ser nuestra in-

tervención y elaborar un informe para el cliente.

Una vez realizada la tarea administrativa con-

sistente en abrir una carpeta e introducir los

datos del expediente en el ordenador, hay que

hacer un estudio de la problemática jurídica a

tres niveles:

• NIVEL PERSONAL. Para nuestra propia in-

formación que consistiría en hacer un breve

esquema trazando una especie de estrate-

gia jurídica.

• NIVEL DEL CLIENTE. Una vez estudiado el

problema a fondo es muy aconsejable re-

dactar un informe al cliente, justifi cando con

jurisprudencia cuál es nuestra opinión y las

perspectivas que tenemos.

• NIVEL ECONÓMICO. Asimismo, al elaborar

el informe para el cliente hay que incluir una

minuta aproximada de los costes que va a

suponerle nuestra gestión para que tenga

todavía mayores argumentos a la hora de

decidir si desea continuar o no las gestio-

nes que le proponemos.

C) Seguimiento del expediente

Una vez abierto el expediente, estudiado el

problema e informado al cliente acerca de sus

posibilidades, hay que empezar a trabajar en

serio. A lo largo de todo este seguimiento del

expediente hay que realizar un control exhausti-

vo de los siguientes aspectos:

• PLAZOS. Los abogados son esclavos de

la prescripción y de los plazos. Por ello es

conveniente llevar una buena agenda o

bien, mucho mejor, tener una agenda en el

ordenador que día por día nos vaya infor-

mando acerca de las cosas que prescribi-

rán esa semana o de las gestiones que no

admiten demora.

• INFORMACIÓN AL CLIENTE: La relación

profesional con el cliente impone tenerle in-

formado casi día a día de las gestiones que

estamos realizando en su interés. Si des-

pués de admitir el caso a trámite y de em-

pezar las gestiones nos olvidamos del clien-

te y, al cabo de un año o dos, cuando haya

recaído sentencia pretendemos cobrarle la

minuta, seguramente, aunque hayamos ga-

nado el caso, habremos perdido al cliente.

El cliente seguramente estará preocupado,

pues muchas de las cosas que le están pa-

sando son muy nuevas para él y hay que

intentar explicárselas de una forma clara,

sencilla que pueda comprender en todo

momento qué es lo que está pasando.

Asimismo, hay que tener en cuenta que el

cliente quedará muy extrañado por la tar-

danza de los tribunales en resolver y que

muchas veces se pondrá nervioso debido

a este retraso, por ello no es bueno espe-

rar que nos llame preocupado preguntando

qué es lo que paso y pensando que le es-

tamos dando largas y que la demora es por

nuestra culpa; si queremos ganarnos su

confi anza es mejor llamarle periódicamente

aunque no tengamos nada nuevo que de-

cirle sólo para que sepa que estamos allí y

que nos preocupamos de él y de su caso.

• CONTROL DE HONORARIOS. Finalmen-

te es muy importante llevar un control de

nuestras gestiones y del tiempo que hemos

invertido en cada una de ellas a los efectos



de la minuta. En efecto suele minutarse al

fi nalizar el expediente y, en ese momento,

es posible que hayamos olvidado muchas

de las cosas que hicimos; por ello es impor-

tante que en el seguimiento de expedientes

del ordenador haya una sección donde dia-

riamente apuntaremos las gestiones reali-

zadas en relación a cada caso y el tiempo

que hemos invertido en cada una de ellas.

Esto también ayudará a la persona de ad-

ministración que posteriormente se encar-

gará de minutar.

Asimismo, durante el desempeño de las

funciones del abogado pasan por sus manos

multitud de documentos, muchas veces origi-

nales, y por ello es importante llevar un control

exhaustivo de los mismos, para evitar extravíos

y facilitar su recuperación. Algunos consejos

importantes pueden ser estos:

• Hacer fotocopia o escanear todos los do-

cumentos que pasan por el despacho y

siempre que sea posible devolver el original

al cliente y quedarnos con la copia.

• Cada vez que el cliente retira un documento

original del despacho sería importante que

fi rmara un recibo para evitar así posibles

responsabilidades ulteriores.

• Sobre todo si se llevan muchas escrituras

públicas es llevar un control a través del or-

denador mediante un programa en el que

anotaremos las escrituras que nos envían

de la notaría, el día que nos llegan, el día

de presentación en el registro, el día de la

recogida, el día de entrega al cliente, etc.

• Siempre que se mantenga una reunión con

el cliente donde se adopten acuerdos con

un cierto riesgo, trabajos a realizar, discu-

sión de honorarios, etc., deberá redactarse

en un plazo no inferior a 72 horas una bre-

ve memoria donde se resumirán los temas

tratados. Al cliente se le entregará 1 copia,

el original se archivará en el dossier docu-

mentación del cliente.

• A efectos de optimizar el tiempo empleado

en reuniones con el cliente, será recomen-

dable enviar por fax el día antes un orden

del día donde se incluirán temas a tratar,

hora de inicio de la reunión y hora de fi nali-

zación de la reunión y observaciones.

• Al iniciar la reunión se le vuelve a entregar al

cliente el mismo orden del día.

9.4. Los profesionales y los clientes opinan


Núria Garrido i Blanc.

Abogado. Socia gerente de

GBS Estudio Legal


cialidad de asesoría civil-mercantil? ¿Es



Personalmente creo que estamos en un momen-

to de especial expansión, y no creo que estemos

ante una especialidad “madura” en cuanto ex-

plotación de la misma, sino todo lo contrario. La

crisis económica está produciendo en el ámbito

legal un gran desarrollo de esta especialidad, no

sólo por lo que afecta al derecho concursal, sino

por las materias de procesal-civil (monitorios,

cambiarios, reclamaciones ordinarias, y sobre

todo las derivaciones de Responsabilidad civil

de los Administraciones) que ofrecen nuevas al-

ternativas y ocasiones de asesoramiento legal.

Igualmente, las transacciones extrajudiciales

y operaciones de daciones en pago, u otras de

refi nanciamiento, o de adquisición de deudas



o patrimonio, implica una operativa mercantil

más desarrollada e imaginativa, aplicando en

ocasiones operaciones que anteriormente eran

utilizadas para desarrollar o ampliar negocios

(aportaciones ramas de actividad, canje de ac-

ciones, fusiones,…) u otras cuya fi nalidad es la

regularización y compensación de pasivos.

“” ¿Dónde cree que están las princi-

pales diferencias entre servicios de

asesoría civil-mercantil de alto valor

añadido con respecto a los de asesoría

civil-mercantil de bajo valor añadido?

¿Considera que los clientes y el mercado


laboral?

Creo que los servicios de alto valor añadido son

aquéllos que tienen una visión proactiva del

confl icto y se avanzan con su solución a pro-

blemas posteriores o dan una solución más efi -

caz a un confl icto ya consolidado, permitiendo

que una operación pueda resultar benefi ciosa

desde diferentes ámbitos (fi scal, mercantil, fi -

nanciero).

Los servicios de bajo valor añadido serían los

que siguen trámites administrativos “común-

mente aceptados” sin pretender innovar o me-

jorar los mecanismos legales actuales.

Los servicios de asesoría laboral me parecen

muy complementarios al mercantil-civil y pue-

den ofrecer así mismo, un alto valor añadido.


asesoría civil-mercantil ofrecidos por

los grandes despachos con respecto a

los ofrecidos por los pequeños despa-

chos ¿Considera que se han reducido?

Creo que la crisis ha favorecido en cierta me-

dida a los servicios ofrecidos por los pequeños

despachos porque para determinadas actuacio-

nes legales (Monitorios, reclamaciones extraju-

diciales de deuda, seguimientos o personación

en Concursos) son más competitivos y ágiles.

Creo que las diferencias en cuanto concepción

de despacho continúan presentes, pero cara al

cliente han disminuido, ganando los pequeños

despachos una posición y oportunidades de ne-

gocio que antes les estaba vedado.


soría civil-mercantil de valor añadido,

hacia dónde tienden a ir?

Tienden hacia una actitud “proactiva” y de pre-

vención del cliente. Se ha de asesorar al cliente

en su integridad. La sensación de estar “ampa-

rado” por el abogado es esencial para mantener

la lealtad del cliente. Competir con una política

basada en precios no es en absoluto la solución

y no creo que sea el futuro porque indirecta-

mente desprestigias la profesión y los servicios.



daría?

En primer lugar que tenga interés por la econo-

mía y el mundo empresarial y político. Asesorar

a una empresa no es un hecho aislado, debes

conocer el sector, la situación coyuntural del ne-

gocio, la viabilidad del mismo, e incluso ofrecer

o dar opinión sobre oportunidades de negocio,

actividades de futuro o sobre proyectos de cam-

bios legislativos que puedan afectar al cliente.

Para valorar la idoneidad de cualquier ope-

ración mercantil–civil (interposición de una re-

clamación o transacción, venta o asociación,…)

se ha de conocer la situación fi nanciera y el en-

torno económico y social de los implicados para

ofrecer soluciones de éxito.




Abogado. Socio-director


Asesores Tributarios


cialidad de asesoría civil-mercantil?

Entiendo que esta respuesta se debería descom-

poner por un lado en lo que atañe a la especiali-

dad civil y por otra a la mercantil: en cuanto a la

civil es una especialidad que principalmente, en

lo que al derecho mercantil afecta, está teniendo

mucha incidencia en el recobro de impagados,

fruto de la crisis que se está padeciendo.

En cuanto a la especialidad mercantil, ésta

se encuentra en una fase de expansión debido

a tres factores básicamente: por un lado la crisis

hace que se haya de vigilar la actuación de los

órganos de administración de las empresas con

lupa; el segundo es debido a los cambios nor-

mativos que se están produciendo (nueva Ley

de Sociedades de Capital, Proyecto de reforma

de la Ley Concursal, El nuevo régimen de trans-

formaciones, fusiones, escisiones y cesiones

globales de activo y pasivo en las sociedades

mercantiles, etc.) lo que provoca una actualiza-

ción permanente; y, por último, la implantación

de los Juzgados de lo mercantil, que hace que se

esté trabajando de forma mucho más profesio-

nal en el sector, ya que los pleitos los resuelven

Magistrados, auténticos especialistas en la ma-

teria, lo que obliga a los profesionales, a su vez,

a ponerse a sus mismo nivel.

“” ¿Es todavía un servicio con un largo

recorrido o bien es un servicio muy

maduro?

Entiendo que, lo mismo que la respuesta ante-

rior, si la descomponemos en ambas especiali-

dades, la respuesta es diferente para cada una

de ellas: en cuanto a la especialidad civil: creo

que es un sector maduro, donde pocos cambios

se van a producir; por el contrario.

En cuanto a la especialización mercantil, es

un servicio de largo recorrido, puesto que tanto

el sector afectado (las empresas) como la nor-

mativa que lo regula, están padeciendo cambios

muy profundos en sus estructuras, lo que gene-

ra, y generará, grandes oportunidades.



civil-mercantil de alto valor añadido

con respecto a los de asesoría civil-

mercantil de bajo valor añadido?

Principalmente en la formación de los actores

que intervienen en el mercado (esencialmente

abogados), a mi modo de ver, los despachos

grandes y, salvando honrosas excepciones, al-

gunos pequeños o especializados, cuentan con

una vasta formación en la materia, aparte de

estar constantemente actualizando sus conoci-

mientos. Digamos que éstos serían los especia-

listas que podrían aportar un alto valor añadido;

por otra parte, están los generalistas, básica-

mente pequeños despachos, que hacen un poco

de todo, lo que provoca en la mayoría de casos,

problemas a sus clientes.



civil-mercantil?

Depende de la profesionalidad de los recepto-

res, es decir, hay una tipología de empresario

(podríamos denominar los no profesionales)

que evidentemente no los valora. Ahora bien,

en el futuro, y fruto de la selección natural que

se está produciendo por la crisis, la inmensa

mayoría de los empresarios serán auténticos

profesionales que no sólo valorarán la profesio-

nalidad de los asesores, sino que la exigirán de

forma explícita.







chos, ¿considera que se han reducido?

No. Existe todavía una gran brecha entre ambos

tipos de servicio. El gran despacho tiene un equi-

po especializado que trabaja 24h la especialidad

correspondiente, mientras que los pequeños

despachos (o los unipersonales), por una cues-

tión de supervivencia, tocan todas las ramas del

Derecho, lo que les impide tener la especialidad

de los primeros. Ahora bien, hay pequeños des-

pachos especializados, que no tienen nada que

envidiar a los grandes. Es más, yo creo que los

superan debido a dos motivos: primero, cuentan

con un titular que es un fuera de serie en la

especialidad; segundo, al tener una estructura

mucho más pequeña los honorarios también se

ven reducidos, de tal forma que no paran de

captar clientes, frente a los grandes despachos

(el único inconveniente de este sistema es que

todo se basa en el titular del despacho).




De forma clara a la prevención de los problemas,

mediante el estudio (auditorías mercantiles), la

planifi cación e implantación de sistemas ade-

cuados a la normativa general y específi ca de

cada sector empresarial, que permita que los

empresarios puedan dedicarse a generar valor

añadido para las empresas, a la vez que tengan

la tranquilidad de saber que cuando toman una

decisión ésta se encuentra amparada legalmen-

te.



daría?

Le daría tres consejos: formación, formación y

formación.

No es sufi ciente con ponerse en una tarjeta

o en un rótulo “asesor” (término por otra par-

te que creo deberíamos desterrar, por abogado,

economista, etc.…), más que nada, para no in-

ducir a errores a los clientes.

César Augusto Dumont

Almela.

Abogado área mercantil.

GTA Consulting Empresarial





Prácticamente todas las áreas del derecho pue-

den en cierta manera considerarse en la actua-

lidad como maduras. Sin embargo la continua

evolución del sector empresarial ha obligado a

una revisión de las principales normas que regu-

lan el derecho mercantil en nuestro país, como

son la Ley Concursal o la reciente armonización

que ha sufrido la normativa que regula las so-

ciedades mercantiles como es la nueva Ley de

Sociedades de Capital, así como la relativamente

reciente creación de la fi gura de los Juzgados de

lo Mercantil, con un elevado grado de especiali-

zación en esta materia.

Además, la complicada situación fi nanciera

que se vive en nuestro país y la interrupción

del crédito bancario sobre todo a la empresa

ha empujado a las compañías a tirar la toalla

y a solicitar su declaración en situación de con-

curso, propiciando así el exagerado número de

procedimientos concursales que a día de hoy

bloquean los juzgados de lo Mercantil.

La nueva normativa que regula la materia ha

obligado a una puesta al día de todos los ope-

radores jurídicos que participan en este área,



ya sean abogados, administradores concursales,

auditores y consultores contables e incluso a los

jueces. Por nuestra parte el esfuerzo a la hora

de asesorar a nuestros clientes nos obligada a

buscar servicios que no sólo resuelvan las dudas

de nuestros clientes sino que estén dirigidos, en

la medida de lo posible, a tratar de sacarlos de

la complicada situación en que se encuentran.

Por tanto podemos concluir que el servicio

de asesoramiento debe tender ahora más que

nunca a dotar a las compañías de mecanismos

que les permitan salvar los obstáculos que la

situación fi nanciera y actual del mercado les va

colocando. El servicio de asesoramiento mer-

cantil es evidente que lleva algún tiempo en

evolución puesto que ha tenido que adaptarse

en poco tiempo a una nueva ley concursal, una

reforma parcial de la misma; por otro lado se

avecina una importante reforma de la Ley con-

cursal.






Primero debiera aclararse lo que se entiende

por grandes despachos, en el sentido de sa-

ber si nos estamos refi riendo al conocido y a

su vez reducido grupo de fi rmas que pueden

considerarse como de referencia en el mercado

o si por el contrario nos estamos refi riendo a

aquellos despachos integrados por un número

relativamente elevado de profesionales. Pero en

cualquier caso entiendo que esas diferencias no

se han reducido tanto. Es cierto que el avan-

ce de las tecnologías y la facilidad con la que

hoy en día puede accederse a las colecciones

jurisprudenciales y bases de datos legislativas

hacen que desde cualquier estructura jurídica el

profesional pueda hallar la respuesta adecuada

para cada caso; sin embargo desde un despa-

cho grande se tiende hacia la especialización en

las diferentes áreas que integran el derecho, lo

que conduce, sin lugar a dudas, a una respuesta

más rápida y más acertada y más cómoda para

el cliente.




En pocas áreas del derecho cobra tanta impor-

tancia la necesidad de aplicar lo que en nuestro

sector nos gusta llamar el derecho preventivo,

entendido éste como aquél en el que la labor de

asesoramiento que el cliente requiere no basta

con solucionar un problema jurídico ya ocasio-

nado sino el evitar ese problema se produzca el

día de mañana.

Nuestro esfuerzo va encaminado a una evo-

lución del servicio de asesoría que no sólo se

dedique a la solución de problemas, sino a dotar

a nuestros clientes de los mecanismos necesa-

rios para soslayarlos.

Bajo mi punto de vista la tendencia se dirige

sobre todo al establecimiento de un servicio de

asesoramiento preventivo en ese sentido; y es

que ahora más que nunca las empresas supervi-

vientes de la criba, (y aquéllas que en el futuro

se creen) entienden mejor que nunca la necesi-

dad de contar con líneas de asesoramiento ju-

rídico y fi nanciero cada vez más especializadas

y competentes. Una empresa no basta con que

se posicione de manera correcta en el mercado

sino que cuente con un asesoramiento especia-

lizado y por áreas jurídicas.



daría?

Bajo nuestro punto de vista la especialización

en cualquier área jurídica requiere de una base



previa que debe ser generalista. Y es que las

grandes fi rmas se nutren con facilidad de pro-

fesionales, en un mercado cuenta con un ele-

vadísimo número de candidatos que aspiran a

integrarse cuanto antes en departamentos al-

tamente especializados en sus materias; pero

la excelencia y el dominio de cualquier área no

debe implicar siempre el desprecio del resto de

materias.

Por tanto nuestro principal consejo se basa

en efectivamente buscar cuanto antes la espe-

cialización en el área, pero sin olvidar que las

materias en el ámbito del asesoramiento de la

empresa se encuentran indefectiblemente re-

lacionadas. No debe hacerse ascos a aprender

nada, y si no podemos pretender dominar todo

el derecho, si debemos alcanzar al menos a

entender la manera en que interactúan las di-

versas materias jurídicas entre sí y aspirar por

tanto, no a solucionar desde nuestra área todos

los problemas, sino al menos, a estar en dispo-

sición de poder detectarlos.








laboral?

Cumplir con las expectativas del cliente es al

fi n y al cabo el que determina el éxito, o no, de

la prestación de un servicio. La denominación

valor añadido es, en mi opinión, un término que

se viene usando de forma abusiva e incorrecta

para diferenciar el buen del mal servicio. Hay

clientes dispuestos a pagar más por disponer

de ciertos servicios colindantes a su petición

principal, como puede ser por ejemplo que el

despacho disponga de un Consejo Académico

formado por Catedráticos y Profesores en Dere-

cho que asesore a los profesionales del mismo.

Estos valoran esa capacidad profesional y la pa-

gan porque les transmite confi anza, tranquilidad

y credibilidad.

Pero, sin embargo, hay otros clientes que

lo único que valoran es el precio/resultado del

servicio, el tradicional Bueno, Bonito y Barato,

a estos clientes pocos valores añadidos se les

pueden aportar más que la del profesional/es

encargados de su tema ya que ni los valora ni

está dispuesto a pagar por ellos.

Lluís Garrido Gómez.

Socio responsable

área fi scal. Grup Cade

Consultors





Se trata de un servicio donde todavía existe re-

corrido. La marcha de las empresas o los confl ic-

tos de particulares generan la necesidad de este

servicio, que sólo puede asumirse con garantías

cuando se acude a profesionales expertos.



civil-mercantil de alto valor añadido

con respecto a los de bajo valor aña-

dido? ¿Considera que los clientes y el

mercado valoran bien los servicios de

asesoría civil-mercantil?

En la necesidad de la especialización. Las áreas

de civil-mercantil continúan requiriendo un gra-

do de especialidad muy grande, ya que habi-

tualmente se requiere una titulación para su

propio ejercicio.








Sí, ya que cada vez más asistimos a una espe-

cialización en estas áreas del derecho en despa-

chos de poca dimensión, cuyo servicio, por cali-

dad, que no por precio, nada tiene que envidiar

al de los despachos de mayor dimensión.




Creo que estos servicios todavía tienen un largo

recorrido, en un mercado donde conviven los

ofrecidos por diferentes despachos de dimensio-

nes diversas, y sin grandes cambios en cuanto a

su funcionamiento actual.



daría?

Que adquiera una especialidad dentro de estas

áreas del Derecho, al objeto de diferenciarse

de la competencia, si actúa individualmente,

o poder integrarse en alguna fi rma de mayor

tamaño, ya que el derecho civil-mercantil es ex-

cesivamente amplio.

Javier Cid-Harguindey.

Abogado Medina Cuadros y

Asociados





Es un servicio maduro con un largo recorrido:

la evolución de los mercados y sus necesidades

hace que la legislación cuya fi nalidad no es otra

que atender estas necesidades, esté en cons-

tante evolución, por lo que aún siendo ya un

servicio maduro, el día a día lo convierte en un

servicio con largo recorrido.








laboral?

En una atención más personalizada, enfocada a

la medida de cada cliente. Los servicios con alto

valor añadido pueden ser considerados como la

alta costura del asesoramiento.

El público objetivo del asesoramiento labo-

ral –con pocas excepciones- es diferente, sin

duda, al público objetivo del asesoramiento

civil-mercantil, de lo que se deriva una distinta

apreciación o valoración de ambos servicios en

perjuicio del asesoramiento laboral.






Sí, sin duda. Es más, entiendo que cada vez se

valora más los servicios de los medianos o peque-

ños despachos, capaces de proporcionar un servi-

cio personalizado a la medida de cada cliente.




A la atención personalizada y a la especializa-

ción. Sin que pueda haber especialización sin

dominio absoluto de la Legislación Común.





daría?

Dominio absoluto del Código Civil y Derecho Civil

Foral antes de pasar a la legislación mercantil

y especial. Sin base, no puede haber especia-

lización.

Juan Pedro Hoya.

Socio y director general de

Emin Abogados y Asesores





Consideramos que en parte sí que es un servicio

maduro, por lo menos en cuanto a determina-

dos encargos que creemos están empezando a

convertirse en “commodities” y por tanto habrá

que “dejarlos” para otro tipo de fi rmas.








civil-mercantil?

Básicamente el valor añadido va a estar en el

nivel del diagnóstico y en el enfoque práctico,

efi ciente y personalizado que se le dé a ese

diagnóstico. El menor valor añadido estará en

la cadena de montaje, en el servicio de proceso

que competirá en efi ciencia pura: velocidad y

precio. En la medida en que los clientes den

más valor a la primera opción, los despachos de

nuestro perfi l podremos competir; si optan por

lo segundo, probablemente no.






Creemos que siempre han sido reducidas, esas

diferencias, en lo que respecta a los ámbitos

en los que opera una fi rma pequeña como la

nuestra. Las diferencias están más bien en la

dimensión de los clientes que tratan los des-

pachos grandes, pero el servicio es similar a

grandes rasgos.




En nuestra opinión crecerá su demanda, el

modo de vida occidental cada vez exige mayor

asesoramiento legal; por una parte, preventivo:

antes de muchas operaciones de cualquier ín-

dole será conveniente obtener la opinión de un

abogado; y por otra parte, litigioso, a posteriori,

sobre todo en cuestiones relacionadas con la

responsabilidad civil, la contratación internacio-

nal y las relaciones de colaboración de todo tipo

entre empresas.



ramiento?

Probablemente el exceso de competencia de los

últimos años ha provocado que sea muy sen-

cillo tener acceso a alguien que te da consejos

legales gratuitamente o por precio muy bajo, y

eso lleva a que cuando quieren solicitarlos de

profesionales consideren que no necesitan abo-

nar esas tarifas. Muchos creen que leyendo algo

por Internet, más algo que le dijo no se quién,

más la experiencia que creen tener en ese tema,

ya saben sufi ciente del asunto y no necesitan

un abogado más que para que les confi rme su



acierto (y en el fondo, para tener a alguien a

quien responsabilizar en caso de error).

De todas formas no descarto la autocrítica:

que nosotros mismos, los abogados, no haya-

mos sabido explicar sufi cientemente al mercado

los benefi cios que conlleva el asesoramiento

preventivo, el precio adecuado al servicio que

se presta y la importancia de contar con ese

consejo antes de realizar muchas de las opera-

ciones cotidianas en la vida de una persona o

empresa.



daría?

Que estudie ingeniería informática y fi nanzas.


Director Gerente de


Asesorías





Está en una situación difícil dada la baja inicia-

tiva de crear empresas y por otra parte en una

situación de mucho trabajo por todos los confl ic-

tos y cambios que las empresas están teniendo.

Aun cuando está maduro pienso que tiene

evolución y desarrollo.








laboral?

Damos al cliente lo que necesita, desde el prin-

cipio de una sociedad o inicio de actividad, has-

ta su día a día o la extinción de la misma.

No es baja la valoración por el desconoci-

miento de la profesionalidad, estudio y desarro-

llo que un despacho debe tener.






En temas cotidianos sí, en problemas de confl ic-

to y evolución de las normas no.




Conocimiento muy importante de la Ley y la le-

gislación que den solución al cliente para poder

aprovechar la misma.



daría?

Formación, estudio y conocimiento del cliente.

Mariano Coello.

Socio de jurídico-mercantil

de ALT Asesores Legales y

Tributarios S.L.





La respuesta hubiera sido diferente antes que la

crisis actual se hubiera instaurado entre noso-

tros, pero las consecuencias de la misma ayuda-

do por las modifi caciones en la legislación mer-

cantil han cambiado el escenario. El mercado va



a solicitar cada vez más un servicio destinado

a identifi car riesgos potenciales de la actividad

profesional del cliente con objeto de detectar el

posible confl icto antes de que éste se convierta

en un problema. El asesoramiento preventivo,

tan poco utilizado hasta ahora, es lo que va a

retrasar la llegada a la madurez de la presta-

ción de servicios de asesoría en materia civil y

mercantil.








laboral?

En materia civil y mercantil no se puede hablar

de encargos de bajo valor añadido pues inclu-

so aquellos que por su simplicidad se pueden

realizar sin la necesidad de un profesional, es

decir acudiendo simplemente a una notaria,

siempre es recomendable recibir la opinión de

un profesional. No para realizar el trámite en si,

cada día más sencillo, sino para entender las

consecuencias jurídicas de los diferentes actos

que se realizan.






Sí, en efecto. El creciente desarrollo de los des-

pachos especializados de tamaño medio que

se encuentran a caballo entre los pequeños

despachos tradicionales (casi unipersonales)

y las grandes fi rmas ha modifi cado considera-

blemente el escenario, de forma que el cliente

encuentra la opción de solicitar los servicios de

despachos medianos capaces de dar un servicio

igual o mejor que una gran fi rma.




Como ya hemos comentado, la evolución de los

servicios de asesoría civil y mercantil tienden al

“prevenir antes que curar”, pero tanto la aseso-

ría preventiva como la paliativa habrá de acom-

pañarse de innovación tecnológica para que el

cliente obtenga un valor añadido de nuestros

servicios.

Sin olvidar que la relación personal es clave

en nuestro negocio, ésta no es incompatible con

el uso de herramientas informáticas y de comu-

nicación que nos acerquen aun más al cliente y

nos ayuden a dar un servicio más inmediato y

con mayores niveles de calidad.



daría?

Aunque es una obviedad y un consejo aplicable

a cualquier disciplina, en primer lugar, le acon-

sejaría un especial esfuerzo en estar al día de

todas las novedades y reformas de la legislación

mercantil. La prueba la tenemos en la reciente

Ley Concursal de 2009, con apenas dos años de

vida y de la que se acaba de aprobar por el

Gobierno un Proyecto de Ley de reforma de di-

cha Ley Concursal. Y en segundo lugar, que no

rechace aplicar la tecnología en el día a día de la

práctica de su profesión. Esa postura a ciencia

cierta, acabará con brillantes carreras profesio-

nales que han dado la espalda a las nuevas tec-

nologías aplicables al mundo del derecho.



9.4.1.1. OPORTUNIDADES FUTURAS DEL ASESORAMIENTO MERCANTIL


Abogado. Socio-director


Asesores Tributarios

“” ¿Dónde cree usted que se encuentran

las oportunidades del derecho mercan-

til ante la crisis?

A mi juicio el derecho mercantil es una de las

especialidades que más oportunidades plantea

debido precisamente a la crisis. Por un lado te-

nemos todo lo concerniente a los órganos de

administración de las sociedades, en especial

a la vigilancia de su incursión involuntaria en

responsabilidad personal, debido al descono-

cimiento de sus responsabilidades legales. Por

supuesto el área concursal está teniendo y ten-

drá un desarrollo muy importante, no solamen-

te debido a la crisis, sino debido a que es una

norma joven que todavía tiene que delimitarse

en muchos aspectos y que, si todo se cumple

según lo previsto, va a ser reformada proba-

blemente después de las próximas elecciones

generales. Por otra parte, la crisis ha generado

que muchas empresas que actuaban a nivel lo-

cal, ahora se vean obligadas por la situación a

internacionalizarse, lo que obligará a los acto-

res jurídicos a ayudarles en todos los procesos

concernientes a dicha internalización, como

son: contratación internacional, con todo lo que

conlleva sobre normativa aplicable, jurisdicción,

etc.; idiomas, normas internacionales de trans-

portes, etc.

Otra de las consecuencias que ha traído la

crisis, es la apertura de nuevos canales de dis-

tribución por parte de las empresas: como son

los electrónicos, que tienen sus propias normas

de derecho de nuevas tecnologías, en los que

las empresas deberán adaptar sus procedimien-

tos para hacerlos más seguros. Por ejemplo,

en lo que hace referencia a sistemas de pago,

devolución de mercancías, incumplimientos

contractuales. En defi nitiva, todos los procesos

concernientes al comercio electrónico.

Entre las oportunidades que a mi juicio

presenta la actual situación, es la concentra-

ción de empresas que se está produciendo y

se debe producir, con el objetivo que las em-

presas ganen tamaño en la búsqueda de una

mayor envergadura que las pueda convertir en

más competitivas, tanto en los mercados inter-

nacionales, como en los locales, y, por lo tan-

to, con mayor poder para afrontar inversiones,

que, a su vez, se traduzcan en mayor efecti-

vidad y rentabilidad, aprovechando economías

de escala.

Es un hecho objetivo que la empresa espa-

ñola si quiere ser competitiva tiene que ganar

tamaño, y eso sólo se puede conseguir con la

concentración de las mismas, ya que el cre-

cimiento orgánico probablemente no será su-

fi ciente para conseguir con la rapidez que se

requiere el aumento de dimensión para ser

competitivas. Por todo ello, se espera un im-

portante crecimiento en el asesoramiento en

operaciones de: fusiones y adquisiciones de

sociedades; búsqueda de socios industriales

y/o fi nancieros para operaciones de reestruc-

turación accionarial tales como ampliaciones de

capital, venta de participación, sustitución en

el capital e intercambios accionariales; estruc-

turación de vehículos de inversión conjunta y

alianzas estratégicas.

También la crisis ha abierto una oportunidad

para los actores jurídicos en el asesoramiento

referente a operaciones de: fi nanciación y refi -

nanciación de proyectos de inversión; reestructu-

ración de deuda corporativa; reestructuración de

compañías en apuros fi nancieros (distress), etc.



Por último, a mi juicio, de forma general la

crisis ha provocado un cambio irreversible en las

empresas, consistente en la profesionalización

de las mismas, es decir, se está produciendo

una selección natural donde sólo aquellas em-

presas profesionales podrán hacer frente a los

retos de la globalización, y el incremento de la

competencia que ello conlleva. Efectivamente,

la actual situación ha desnudado las carencias

de muchas empresas, que al calor y remolque

de las anteriores épocas de bonanza económica

conseguían pasar inadvertidas. Así, a partir de

ahora, se impone una profesionalización en la

gestión de la misma, lo que de suyo conlleva,

un mayor requerimiento de servicios jurídicos.

Donde el Derecho Mercantil es clave para ayu-

dar a las empresas, a que el proceso comenta-

do de profesionalización se haga con todas las

garantías jurídicas. La citada profesionalización,

a su vez, conllevará un alto nivel de exigencia

por parte de las mismas a sus asesores jurí-

dicos, lo que indudablemente representa una

oportunidad, para todos aquellos despachos

que se encuentren preparados para responder

ante los nuevos retos que se plantean en un

futuro inminente.

Una guía para el asesor jurídicoPRINCIPALES CONCLUSIONES

A) SITUACIÓN DEL SECTOR

• Las marcha de las empresas o los confl ictos de particulares generan la necesidad de este

servicio.

• El día a día lo convierte en un servicio con largo recorrido.

• En parte sí que es un servicio maduro, por lo menos en cuanto a determinados encargos

que están empezando a convertirse en “commodities”.

• Está en una situación difícil dada la baja iniciativa de crear empresas.

• El mercado va a solicitar cada vez más un servicio destinado a identifi car riesgos poten-

ciales de la actividad profesional del cliente. En defi nitiva, un asesoramiento preventivo.

• El Derecho mercantil lleva algún tiempo en evolución.

En defi nitiva, por suerte o por desgracia la crisis está dando un vuelco a lo que es el aseso-

ramiento jurídico. Los asesores juegan un papel importante en el refl otamiento de empresas.

Y en este sentido, el protagonismo de los asesores civiles y mercantiles todavía es mayor,

pues pueden llegar a levantar una situación aparentemente inviable, dando consejos sobre

las distintas opciones que hay.



B) DIFERENCIAS ENTRE LOS SERVICIOS CON VALOR AÑADIDO Y SIN VALOR

AÑADIDO

• Los servicios con valor añadido aportan una visión proactiva del confl icto y se avanzan

con su solución a problemas posteriores o dan una solución más efi caz a un confl icto ya

consolidado.

• La diferencia reside en la formación de los actores que intervienen en el mercado.

• En la necesidad de la especialización.

• En una atención más personalizada, enfocada a la medida de cada cliente.

• Da al cliente lo que necesita.

• En materia civil y mercantil no se puede hablar de encargos de bajo valor añadido.

Las diferencias están en la formación de los profesionales, la anticipación, la especializa-

ción y la satisfacción de las expectativas del cliente.

C) DIFERENCIAS ENTRE LOS SERVICIOS QUE OFRECEN LOS GRANDES DESPA-

CHOS Y LOS PEQUEÑOS

• La crisis ha favorecido en cierta medida a los servicios ofrecidos por los pequeños des-

pachos.

• Existe todavía una gran brecha entre unos y otros.

• Hay pequeños despachos especializados, que no tienen nada que envidiar a los gran-

des.

• La crisis ha favorecido en cierta medida a los servicios ofrecidos por los pequeños des-

pachos.

• Existe todavía una gran brecha entre ambos tipos de servicio.

• Hay pequeños despachos especializados, que no tienen nada que envidiar a los gran-

des

• Esas diferencias no se han reducido tanto. Es cierto que el avance de las tecnologías y

la facilidad con la que hoy en día puede accederse a las colecciones jurisprudenciales y

bases de datos legislativas hacen que desde cualquier estructura jurídica el profesional

pueda hallar la respuesta adecuada para cada caso

• Cada vez más asistimos a una especialización en estas áreas del derecho en despachos

de poca dimensión.

• Cada vez se valora más los servicios de los medianos o pequeños despachos, capaces

de proporcionar un servicio personalizado.

• Creemos que siempre han sido reducidas.

• En temas cotidianos hay pocas diferencias.



• El cliente encuentra la opción de solicitar los servicios de despachos medianos capaces

de dar un servicio igual o mejor que una gran fi rma.

Como podemos constatar, la mayoría opina que las diferencias son cada vez menores. Las

nuevas tecnologías, la especialización y el trato personalizado cada vez las reducen más. De

todos modos, también se reconoce que el tener más medios es una ayuda evidente.

D) TENDENCIA DEL SECTOR

• Tienden hacia una actitud “proactiva” y de prevención del cliente.

• A la atención personalizada y a la especialización.

• Crecerá su demanda, el modo de vida occidental cada vez exige mayor asesoramiento

legal.

No es que en este apartado se haya dicho menos. Es que casi existe unanimidad entorno

a la idea del asesoramiento, cada vez más preventivo. Y donde siempre es aplicable el lema:

“Más vale prevenir que curar”.

E) CONSEJOS PARA EL QUE SE INICIA EN ESTA PROFESIÓN

• Aunque es una obviedad y un consejo aplicable a cualquier disciplina, en primer lugar, le

aconsejaría un especial esfuerzo en estar al día de todas las novedades y reformas de la

legislación mercantil.

• Tener una buena base generalista para poder especializarse.

• Conocer al cliente.

• Dominar el Código Civil y el Código Civil Foral.

• Especializarse.

• Estar al día.





Socio director de

Coresolutions, SL

“” De su asesor civil-mercantil, ¿qué es lo

que más valora?

La principal misión de nuestro asesor mercantil

es el asesoramiento a la hora de preparar ofer-

tas para los grandes concursos públicos a los

que nos presentamos.


empresa?

La gran ventaja de disponer de un asesor en

temas mercantiles y civiles es que te permite

calibrar muy bien los riesgos en los que puedes

incurrir en cada decisión.


tener su empresa en esta materia?

El papel de nuestro asesor civil-mercantil en el

futuro discurre por dos vías: por un lado aseso-

rarnos en la adquisición de alguna empresa que

nos permita crecer en España al haber agotado

prácticamente la vía del crecimiento orgánico, y

el segundo objetivo es el de asesorarnos en la

nueva doctrina de la responsabilidad penal de

las personas jurídicas.

Mónica Fernández Gonell.

Abogada. Departamento

jurídico Sodexo España, S.A.

Líder mundial en soluciones

de calidad de vida diaria

“” De su asesor civil-mercantil, ¿qué es lo

que más valora?

A nivel civil-mercantil valoramos la determina-

ción en cuánto a la viabilidad de los asuntos, las

estrategias y/o directrices a seguir en negocia-

ciones y/o confl ictos, la rapidez en la resolución

de confl ictos así como las garantías que ofrecen

ante litigios.


empresa?

La obtención por parte de la compañía de canti-

dades económicas adeudadas, la negociación de

contratos con mayores garantías para la com-

pañía así como el asesoramiento en cuanto a

confl ictos con clientes.



Creemos estar cubiertos en cuanto a posibles

sucesos que puedan surgir en éste ámbito. No

se prevén nuevas necesidades.

Anna Colldefors.

Abogada de empresa

“” ¿Qué es lo que más valora de su asesor?

Lo fundamental es que sea accesible y rápido,

que pueda dar soluciones con cierta inmediatez

y que no deje que los temas se demoren por

cuestiones formales o de otra índole. Saber que

cuando lo necesites va a estar ahí, y que en su

caso tiene un equipo que responde. Es igualmen-

te importante que domine su disciplina tanto en

la teoría como sobre todo a efectos prácticos y

que pueda dar soluciones creativas que encajen

en el marco de la legalidad. El asesor debería ser

capaz de determinar el alcance del problema, de

sugerir las soluciones posibles y en su caso de

valorar las potenciales contingencias derivadas

de una situación determinada.




empresa?

Claramente la ventaja de poder construir y avan-

zar en el negocio teniendo el confort que se está

actuado dentro de la legalidad.



Probablemente, no serán diferentes de las ac-

tuales, si bien la tendencia es que todo sea más

dinámico y más rápido por lo tanto la dispo-

nibilidad y la accesibilidad inmediata, devienen

fundamentales.

Juanjo Isern.

Vicepresidente del C.E.

Europa

“” De su asesor legal ¿qué es lo que más

valora?

Rapidez y diligencia ante las actuaciones o con-

sultas que se le plantean, calidad de las res-

puestas y prestación personalizada del servicio,

así como buen conocimiento de dinámicas en

entornos deportivo-futbolísticos.

“” ¿Qué benefi cios y ventajas aporta al

club?

La ayuda que con su asesoramiento nos presta

para una mejor fundamentación en la toma de

decisiones de la Directiva de la entidad en las

cuáles puedan incidir aspectos legales. Se invo-

lucra asimismo en la actividad social y deportiva

del club.



Pienso que en el futuro poco van a variar, de las

actuales, la materias en las que solicitemos la

intervención de nuestro asesor legal. Únicamen-

te en el caso que el club en un futuro próximo

entrase a formar parte de la Liga de Fútbol Pro-

fesional (LFP) como consecuencia de su even-

tual ascenso a divisiones que forman parte de

la misma. Ahí sí que el perfi l de los temas en los

cuales pudiéramos solicitar la intervención de

nuestro asesor legal podrían ser algo diferentes

a los actuales, y más amplios, como consecuen-

cia de tenernos que mover como club, en aquel

supuesto, en entornos ya profesionalizados de

dicha actividad y deporte.

Joan Amigó Ferrater.

Director general del Grupo Pere Mata

“” De su asesor jurídico, ¿qué es lo que más

valora?

• La seguridad jurídica en los distintos cam-

pos que nos afectan: Mercantil, laboral,

fi scal...

• La defensa de nuestros intereses en caso

de confl icto.

• El consejo o criterio en temas no estric-

tamente jurídicos (Éticos, usos y costum-

bres).


empresa?

La respuesta me parece obvia: no podríamos ac-

tuar sin tener cubiertos los aspectos señalados

en el punto anterior.



La creciente complejidad legislativa, y las distin-

tas competencias de distintas administraciones,

con frecuentes confl ictos competenciales obli-

gan a una gran especialización de los juristas.

En este sentido prevemos necesidades cre-

cientes de asesoramiento jurídico de muy alta

especialización.



José Martín Santiago.

Socio gerente de Cohimar

“” De su asesor, ¿qué es lo que más valora?

La visión externa respecto a la interna que tengo

yo.


empresa?

Mejores resultados económicos por la reducción

del gasto o bien por el aumento de éstos, por la

mejora de los procesos productivos, buscando

siempre la máxima efi cacia para bajar costes y

ser lo mas competitivo posible.



Apoyo por los cambios que se producen en la

sociedad, sobre todo por las comunicaciones y

en concreto Internet que va a empezar a marcar

un antes y un después en nuestra sociedad.

José Ramón Sánchez.

Director fi nanciero de

Valtecnic S.A.

“” De su asesor ¿qué es lo que más valora?

Un alto nivel de conocimientos y una reconocida

experiencia en su trato con la Agencia Tributa-

ria.


empresa?

Seguridad y confi anza en todos los asuntos fi s-

cales, mercantiles y contables.



Fiscales, mercantiles y laborales.

Paloma Vega Oncins.

Directora fi nanciera y de personal. Empresa

de importación y distribución de bebidas

“” De su asesor ¿qué es lo que más valora?

Su conocimiento probado en la materia. Agilidad

en la respuesta. Que trabaje con diferentes em-

presas y situaciones.


empresa?

Disponer de alguien con conocimientos con-

tinuamente actualizados en su área. Alguien

que se preocupe de estar al día y asesorar a la

empresa de las nuevas medidas de las que se

pueda benefi ciar.



En una empresa pequeña es imprescindible te-

ner este apoyo externo para la gestión legal. En

una grande es cada vez más importante conocer

la normativa de los diferentes países en todas

las especialidades, ya que esto permite optimi-

zar costes de producción.




LO QUE ESPERAN LOS CLIENTES DE SU

ASESOR

• Permita calibrar muy bien los riesgos en los

que pueda incurrir en cada decisión.

• Sea accesible y rápido.

• Sea capaz de determinar el alcance del

problema, de sugerir las soluciones posi-

bles y en su caso de valorar las potenciales

contingencias derivadas de una situación

determinada.

• Que su asesor esté actualizado.

• Seguridad y confi anza.

• Apoyos para hacer frente a los cambios de

la sociedad.

• Ayuda para obtener mejores resultados

económicos.

• Seguridad jurídica.

CAPÍTULO 10

Otros servicios y especialidades. Los

profesionales opinan“Las grandes ideas son aquéllas de las que, lo único que nos

sorprende, es que no se nos hayan ocurrido antes”(Noel Clarasó)


Otros servicios y especialidades. Los profesionales opinan

SUMARIO

10.1. Asesoramiento deportivo 237

10.2. Protección de datos 238

10.3. Derecho internacional 238

10.4. Asesoramiento en subvenciones 241

10.5. Derecho inmobiliario 241

10.6. Servicios actuariales 242

10.7. Propiedad intelectual 243



10.1. Asesoramiento deportivo

Javier Tebas Medrano.

Abogado. Socio director

de Law Sport y de Tebas

Coiduras Estudio Legal

y Tributario /1º fi rma

española en Derecho Deportivo

“” ¿Derecho del Deporte? ¿En qué consiste

esta materia?

Es una especialidad propiamente dicha, que

tiene una mezcla de especialidades, ya que

podemos hablar hoy de: un derecho mercantil

del deporte con la Ley de Sociedades Anónimas

Deportivas; un derecho laboral del deporte con

el Real Decreto 1006/1985, que regula la relación

laboral de los deportistas profesionales; un de-

recho administrativo del deporte, por ejemplo

todo el régimen de sanciones a los deportistas,

dirigentes del fútbol; un derecho internacional

privado del deporte, en lo relacionado a recla-

maciones ante federaciones internacionales del

deporte y el TAS (tribunal arbitral de deporte de

Laussane); un derecho penal del deporte, exis-

tencia de delitos societarios, el dopaje, etc. En

defi nitiva, el Derecho del deporte abarca todas

las especialidades del Derecho.

“” ¿Qué cuestiones se plantean en el ám-

bito del Derecho del Deporte?

Hay muchos pero te destacaría:

• El problema de las relaciones laborales de

los deportistas profesionales.

• Los derechos de formación de los depor-

tistas profesionales.

• Los traspasos de derechos federativos.

• El dopaje.

• Las relaciones con los organizadores de

las competiciones.

• Los derechos de propiedad intelectual,

marca, derechos audiovisuales, etc.

“” ¿Tratan ustedes únicamente cuestiones

de deporte de élite?

No, en absoluto. Tratamos todos los ámbitos. El

deporte no solo es la élite. Eso son los casos que

más publicidad tienen, pero no.

“” ¿Qué confl ictos son los más frecuentes?

En nuestro caso son las reclamaciones por diver-

sos derechos que tienen los clubes, despidos,

los derechos audiovisuales, las reclamaciones

de deudas interclubes, el asesoramiento en

operaciones de contratación de jugadores o en-

trenadores etc.


Socio director. Corporate

Alia Abogados

“” En el asesoramiento a un club deporti-

vo, en este caso el C.E. Europa, ¿qué es

lo que más valora el cliente?

El asesoramiento a este cliente es obviamente

algo más especial dado la “actividad” que de-

sarrolla. Aquí el cliente demanda mucha “pre-

sencia”, solicita “verme”. Son muy comunes las

celebraciones de reuniones para en el transcur-

so de las mismas tomar ya las decisiones que

correspondan a cada situación. Es decir, en este

caso y cliente no se aplica tanto la consulta es-

crita, sino que se participa en decisiones más

“ejecutivas” e instantáneas, con lo que debe

aplicarse mentalidad más ágil y analista para

prestar la mejor respuesta en el mismo instante

que se solicita, para que ayude a la Directiva

del Club a tomar la decisión que entiendan más

adecuada en cada caso.




usted que aportan al club más valor

añadido?

En primer lugar, en mi caso, sin duda el cono-

cimiento interno del Club, su idiosincrasia y su

dinámica social. Tenemos que pensar que el CE

Europa es, además de un club muy conocido y

con muy buena imagen en Barcelona, un club

con un profundo e histórico arraigo social en la

gente e instituciones de un barrio tan querido y

de tanto peso específi co en Barcelona como lo

es el barrio de Gracia. También es importante lo

que anteriormente he comentado, referido a que

el club pueda tener fácil accesibilidad al profe-

sional si lo precisa y, sin duda, que te guste el

fútbol, y el deporte en general, dado que en este

caso en cualquier tema profesional que pueda

ser objeto de consulta va a haber un compo-

nente fútbol o deporte que, en mayor o menor

medida, debe conocerse o “estar al corriente”.

“” ¿Cuáles son las cuestiones que más

suelen aparecer?

Lógicamente cuestiones de derecho adminis-

trativo/deportivo, contratos mercantiles con

sponsors o con colaboradores y, en el ámbito

de la Fundación del Club, cuestiones de derecho

civil.

10.2. Protección de datos

Mª Antònia Bergas.

Abogado. Colaboradora de

Jordi Amado & Consultores

Asociados

Es necesario contemplar la adaptación a la nor-

mativa sobre protección de datos, no como una

obligación más, sino como una oportunidad

para mejorar aspectos organizativos y de segu-

ridad interna y proyectar una mejor imagen de

la organización.

También deben verla como una oportunidad

para ejemplifi car, delante de sus clientes, la ne-

cesidad de adaptarse a esa normativa y evitar

así situaciones de riesgo.

Finalmente, como no, la adaptación a la LOPD

debe contemplarse en su vertiente de negocio

para las gestorías, asesorías y despachos que,

si pretenden ofrecer un asesoramiento integral

a sus clientes, también deberán asesorarles en

este campo.

10.3. Derecho internacional

Nati Porcar.

Socia de Porcar Trade International

“” ¿Qué es lo que más valora el cliente en

asesoramiento internacional?

Los factores que más valora el cliente son el

conocimiento del propio negocio, del mercado

destino, de los procedimientos de comercio

internacional y la involucración en el éxito del

negocio del cliente. En nuestro caso, debido a

nuestra dilatada trayectoria en mercados emer-

gentes, aportamos una experiencia que permite

defi nir y ejecutar muy rápidamente una estra-

tegia de implantación y expansión en nuevos

mercados.

Por otra parte, la implicación total del asesor,

como si fuera un miembro más de la empresa,

la actitud positiva, espíritu emprendedor, fl exibi-

lidad, compromiso, excelencia etc. son atributos

importantísimos en un compañero de viaje de

expansión internacional.

Desde nuestra empresa, estamos convenci-

dos que todos estos factores claves de éxito de-

ben confl uir en una oferta de servicios integra-

les a empresas españolas que deseen iniciar o



consolidar con éxito su actividad internacional, y

a empresas extranjeras interesadas en comprar,

vender o invertir en el mercado español. Este es

nuestro foco de actividad y nuestra estrategia

de negocio para el futuro.

Nuestros servicios abarcan todas las etapas

de internalización de una empresa: asesora-

miento en consultas puntuales, diagnóstico

empresarial, elaboración y creación de planes

estratégicos, asesoramiento y desarrollo de

negociaciones internacionales, apoyo y aseso-

ramiento en la creación del departamento de

comercio exterior, organización y apoyo en mi-

siones comerciales y ferias en el exterior, y por

último la subcontratación o la externalización

del departamento de comercio exterior (es decir,

nuestra empresa gestiona en nombre del cliente

todas las áreas del departamento de comercio

exterior).

“” ¿Dónde cree usted que está el valor

añadido del servicio?

El valor añadido se encuentra en la rapidez y

efectividad de la estrategia de desarrollo inter-

nacional del negocio. Nuestra experiencia es que

el factor tiempo y una ejecución rigurosa son

claves para el éxito. En el mundo actual, con

muchos contendientes luchando por espacios en

el mercado. Quien desarrolla el negocio primero

tiene una ventaja inimitable por la competencia.

Por ello, nuestros servicios van orientados a ca-

nalizar de forma efectiva la capacidad empren-

dedora de las compañías que desean moverse

en nuevos mercados.

Sin lugar a dudas el éxito en la expansión

internacional no sólo depende de tener los me-

jores recursos, sino de saber aplicarlos correcta-

mente. Nuestra dilatada trayectoria profesional

en comercio exterior permite apalancar extensos

conocimientos sobre distintos países, culturas,

sectores y áreas de negocio, entre otros.

Para un cliente es muy importante saber que

su asesor en comercio internacional, o compa-

ñero de viaje como nosotros nos defi nimos, po-

see la capacidad y los conocimientos necesarios

para llevar a cabo la misión que se le ha enco-

mendado con éxito.

A título de ejemplo, si un cliente tiene in-

tención de producir o vender un producto en

otro país, ha de confi ar en que su asesor en

comercio internacional es conocedor de las ba-

rreras burocráticas y aduaneras de un complejo

y cambiante marco normativo según el país; de

la normativa en cuanto al producto se refi ere, de

la normativa fi scal; de los gustos y preferencias

del cliente; de la competencia y tantos otros fac-

tores a tener en cuenta.

“” En esta época de crisis ¿dónde se en-

cuentran las oportunidades?

Las oportunidades existen en todos los secto-

res y son muchas, pero para cada empresa y

sector son distintas. Sólo hay que observar que

los crecimientos económicos en los denomina-

dos países emergentes superan de media un 5%

anual, y ello supone que más de un tercio de la

humanidad está viviendo un verdadero boom de

riqueza, con muchas necesidades por cubrir.

Ante esta situación, las empresas españolas

con capacidad exportadora han demostrado cla-

ramente ser los ganadores, tanto en épocas de

crisis como en épocas de crecimiento. Muchos

de estos éxitos se han basado en una correc-

ta expansión internacional, utilizando expertos

en áreas internacionales y socios locales de los

mercados donde desean crecer.

En esta época de crisis, internacionalizarse

no es una posibilidad sino que es una necesidad

tanto para la salud económica de una compañía

como para su estrategia de crecimiento. Pero,

ante todo, es importante entender que implica

internacionalizar un negocio.



Internacionalizarse, no sólo es exportar, sino

entender que nuestra actividad como PYME se

desarrolla en un mundo global. Por ello, no sólo

podemos vender o exportar, también podemos rea-

lizar compras en otros países de bajo coste o im-

portar, implantaciones productivas o de servicios.

Estar en distintos mercados, hace que sea-

mos como empresa menos vulnerables cuando

hay una disminución de la demanda o se produ-

ce un ciclo económico desfavorable en una zona

determinada.

El primer paso para descubrir dónde tene-

mos oportunidades es hacer un análisis a fondo

de nuestra empresa, estudiar todas las áreas in-

ternas para identifi car los puntos débiles y fuer-

tes en el mercado nacional y evaluar el potencial

en otros mercados. Un segundo paso será anali-

zar a fondo el mercado o mercados potenciales.

Cuanto más sepamos de la situación económica

del país, normativa, competidores, tendencias,

gustos, formas de comunicación, distribución y

otras, mayores serán las posibilidades de éxito.

El tercer paso será la creación de nuestro plan

estratégico y por último llevarlo a cabo.


Socio director. Corporate

Alia Abogados

“” En el asesoramiento internacional,

concretamente en Brasil, ¿qué es lo que

más valora el cliente?

La “proximidad” al mismo, el que hablemos el

mismo “lenguaje empresarial” y que encuentre

la misma calidad y metodología del servicio que

encuentra cuando es prestado en España. Todas

aquellas cuestiones, ya en sí muy importan-

tes, enfatizan dicha importancia, pasando a ser

esenciales, en países donde se intentan abrir

“nuevos mercados” y cuyo marco y dinámicas

de negocio difi eren de los que habitualmente se

encuentran en Europa.



Pienso que son las de conocer la actividad del

cliente que sirve para determinar mejor los pun-

tos o cuestiones que dicho cliente puede pre-

cisar más en el asesoramiento que prestamos.

También la de “estar próximos y siempre acce-

sibles” al cliente, y la inmediatez y concisión en

las respuestas. El cliente no gusta que le pase-

mos un “dictamen” sobre cuestiones sino que,

como empresario o profesional que es, quiere

respuestas prácticas, fáciles de entender y que

se ciñan a responder a lo consultado.

David Esvertit Quiroga.

Consultor del área de

marketing y crecimiento.

Jordi Amado & Consultores

Asociados

“” ¿Qué pueden hacer los despachos pro-

fesionales para dar valor añadido a sus

servicios?

Considero que un buen inicio es analizar todos

los detalles del proceso en la prestación de los

servicios profesionales, pues en ocasiones ob-

servamos que no se cuidan detalles, que son

muy importantes. Identifi car las etapas donde

los clientes se pueden sentir perdidos, abando-

nados o inquietos nos puede ayudar enorme-

mente a encontrar nuestro valor añadido que

perciban los clientes, y para ello necesitamos

que nuestro equipo esté capacitado, esté alinea-

do constantemente al tipo de demanda y nece-

sidades actuales y futuras de los clientes.

“” ¿Dónde cree usted que tienen las opor-

tunidades en los próximos años?



Puedo apuntar tres oportunidades: la primera en

el ámbito de crecimiento, los despachos profe-

sionales de tamaño mediano con proyecto, equi-

po (talento) y capacidad económica podrán con-

tinuar creciendo integrando o adquiriendo otros

despachos profesionales. La segunda es añadir al

portafolio de servicios profesionales otros servi-

cios no truncales a la actividad principal del des-

pacho. Hay multitud de servicios profesionales

que se pueden ofrecer, consiguiendo un mejor

posicionamiento y explotación sobre la cartera

de clientes. La tercera y última es invirtiendo en

marca, incorporando el despacho a una red que

disponga de presencia nacional e internacional.

Ya no podemos estar solos, aunque disponga-

mos de un reconocimiento local o de zona.

10.4. Asesoramiento en subvenciones

Francesc Seró Moncusí.

Consultor de subvenciones

y ayudas

“” En el asesoramiento de subvenciones,

¿qué es lo que más valora el cliente?

¿Qué características del servicio cree

usted que le aportan más valor añadi-

do? ¿Qué espera el cliente?

El cliente valora mucho la atención y el interés

que se presta a la exposición de sus necesidades

para obtener una ayuda, subvención o facilidades

en la fi nanciación de sus proyectos. Especialmen-

te tiene en cuenta si se sabe a dónde hay que di-

rigirse y naturalmente la experiencia en gestiones

similares a la petición que está realizando.

Como características del servicio, la centra-

lización documental de la gestión de la ayuda,

subvención o petición de fi nanciación es un

valor fundamental para evitar la dispersión de

la tramitación correspondiente. Es decir, tener

muy claro desde un principio la documentación

justifi cativa que nos pide la Administración pú-

blica pertinente, recopilarla correctamente y

presentarla al sitio correspondiente, evitando al

máximo que el cliente tenga que presentarse a

diferentes servicios públicos para volver a justi-

fi car lo que ha presentado en otra ofi cina.

Inicialmente el objetivo principal es la ob-

tención del 100% de la ayuda, subvención o

fi nanciación que solicita. Muchas veces no se

llega a este objetivo, obviamente, porque la

Administración pública tiene una partida presu-

puestaria aprobada previamente. Y en ocasiones

muy puntuales las amplía. Pero dicho importe

aprobado es el que se divide según las solicitu-

des presentadas, afectando así negativamente

a los importes máximos de adjudicación, que-

dándose cerca del 70-80% de las perspectivas

iniciales. Sobre las solicitudes de fi nanciación de

proyectos, la perspectiva del cliente se centra

básicamente en reunir los requisitos que mar-

can las entidades fi nancieras para la obtención

de un crédito ordinario independientemente del

convenio que hayan fi rmado dichas entidades

fi nancieras y las administraciones para dar acce-

so a las facilidades de tipos de interés y abono

del préstamo correspondiente.

10.5. Derecho inmobiliario

Lolita Puigdomènech

Torrubiano.

Administradora de fi ncas


el asesoramiento del derecho inmobi-

liario?



El estar bien informado en todo momento, te-

niendo en cuenta la coyuntura económico-fi -

nanciera e inmobiliaria; indudablemente, sacar

la máxima rentabilidad en el momento preciso,

y ser prudente cuando la situación económi-

ca no es favorable. Realizará el asesor el/lo/s

estudio(s) de viabilidad precisos para mostrar al

cliente que es mejor no arriesgarse o, por otro

lado, es ideal vender. O en el caso de alquileres,

aumento de los mismos.

A parte de lo indicado en el primer punto

–profesionalidad-, el cliente valora la experiencia

en años, buscando un equilibrio ideal entre la

experiencia y la innovación, con el objetivo de

que se le ofrezca un servicio a la altura de lo

que su patrimonio se merece.

“” ¿Cuáles pueden ser los elementos dife-

renciales del servicio de asesoramiento

inmobiliario?

Lo primordial es que exista una diferenciación

con respecto a los otros asesores establecidos.

• Les asesoramos, estamos especialmente

alertas de cualquier oportunidad que sur-

ja en el mercado.

• Inmuebles seleccionados, estudios de

rentabilidad.

• Ofrecemos un asesoramiento, realista y

confi dencial.

• Informamos acerca de cuál es el valor de

un local comercial, piso, chalet, naves

industriales, etc. Quien quiere comprar o

conseguir un rendimiento debe saber los

euros mensuales que le costará, -se le

realizará un estudio-.

Se puede apreciar que en estos momentos

que las Entidades fi nancieras empiezan a abrir

el grifo para la concesión de hipotecas (siguien-

do las sugerencias del Banco de España), por lo

tanto, por parte del asesor ya se habrá estudiado

el mercado y existirán unos convenios especiales

con las mismas, de manera que nuestros clientes

puedan obtener las hipotecas más rentables.

Se ofrecerá un servicio integral de gestoría y

asesoría, tanto fi scal, contable, laboral, administra-

tiva, servicios jurídicos, fi nancieros y aseguradores.

Pilar Pachés.

Abogado


el asesoramiento del derecho inmobi-

liario?

Lo que más valora el cliente en el asesoramien-

to inmobiliario es la seguridad que el profesional

pueda ofrecerle a la hora de la realización de un

contrato con todas las garantías que puedan esta-

blecerse, en caso de incumplimiento del mismo.

“” ¿Qué características del servicio le

aportan mayor valor añadido?

El valor añadido sin duda se da en el asesora-

miento fi scal, sumamente valorado y más aún

en los tiempos que corren.

10.6. Servicios actuariales

Maria Reyes Pérez

Domingo.

Fidias Actuarios

“” ¿Qué espera el cliente? ¿Qué es lo que

más valora el cliente del asesoramiento

actuarial? ¿Qué características del ser-

vicio le aportan mayor valor añadido?

El actuario es un profesional poco conocido por

el público general. Los servicios de asesoramien-

to que ofrece el actuario son muy especializados



y consisten, a grandes rasgos, en la detección

de riesgos, su evaluación económica y, si es el

caso, su cobertura.

El cliente usual del actuario es la empresa,

pero también se dan casos individuales, ge-

neralmente aconsejados por un abogado o un

economista. En este último caso, el cliente ne-

cesita cuantifi car un usufructo, o una sociedad

ganancial, o el daño económico derivado de un

accidente, o una propuesta de prejubilación, un

ERE, analizar la rentabilidad de una inversión,

comprobar las garantías de una operación de se-

guro, y seguramente olvido otras situaciones en

que se ha precisado cuantifi car riegos suscepti-

bles de causar un daño material o patrimonial,

riesgos a los que están sometidos los negocios

y también las personas.

Para la evaluación o cuantifi cación económi-

ca de dichos riesgos, el actuario se basa en la

estimación de la ley de probabilidad del riesgo

que se pretenda analizar y, establece uno o va-

rios escenarios económicos de tipo de interés,

tasas de infl ación, y otras magnitudes que pue-

dan intervenir en el análisis concreto. Es este

asesoramiento tan especializado y con un am-

plio ámbito de aplicación lo que más valora el

cliente.

La empresa que acude a un actuario lo hace

a través de la dirección fi nanciera o de recursos

humanos. El cliente espera una cuantifi cación de

los compromisos por pensiones que la empresa

mantiene con sus trabajadores, o el diseño de

nuevos compromisos, o su instrumentalización,

o la valoración de un departamento de la empre-

sa a efectos de su transmisión. Cada vez es más

frecuente un informe actuarial que justifi que una

reducción de plantilla basada en una fuerte dis-

minución de ingresos, o la valoración de un des-

pacho a efectos de la separación de un socio.

Las características del asesoramiento actua-

rial que más valor añadido aportan son la ayuda

que dicho asesoramiento ofrece a la dirección

de la empresa en la toma de decisiones estra-

tégicas, en el análisis y control de los riesgos

operativos, laborales, fi nancieros, comerciales,

etc. Para garantizar la viabilidad futura y la sol-

vencia a largo plazo. Otra característica del ase-

soramiento actuarial es que crea una relación de

confi anza duradera del cliente con el actuario, al

reconocer en él a un especialista en detectar y

cuantifi car riesgos, y establecer estrategias que

permitan minimizarlo.

El particular que acude al actuario valora el

servicio que éste le ofrece, el diseño del proyec-

to, la cuantifi cación y la estrategia que le permi-

tirá negociar con su empresa, o adjuntarla a una

demanda.

10.7. Propiedad intelectual

Pau Miserachs Sala.

Abogado

Efectivamente las grandes empresas extranjeras

quieren ser asesoradas por abogados expertos,

serios, que inviertan el tiempo necesario, con

un trato personalizado, con una buena atención,

no a través de la secretaria. Quieren integridad,

experiencia, conocimientos, honestidad, clari-

dad e información continua de lo que se está

haciendo. Y facturación, de acuerdo con el tra-

bajo real y efectivo.

Muchos despachos han perdido credibilidad

por no respetar estas reglas, por llevar a las dos

partes a la vez, facturar más horas de las trabaja-

das, cargar 400 ¤ hora cuando el trabajo lo hace

un abogado junior que factura entre 90 y 190 ¤.

El engaño, el fraude en el servicio y la falta

de fi delidad a la fi rma cliente, ha dañado nues-



tro mercado y permitido la instalación en nues-

tro país de despachos multinacionales que han

arrastrado a unos clientes que han dejado a los

despachos locales que les asesoraban.

Santiago Nadal Arce.

Socio director. SNA

Abogados

“” ¿Dónde cree usted que está el valor

añadido en el asesoramiento de propie-

dad industrial / propiedad intelectual?

Propiedad Industrial (patentes, marcas, diseños)

y Propiedad Intelectual (software, métodos de

trabajo, libros, audiovisuales) generan una “ca-

dena” de valor añadido, sucesivos círculos de

protección, en que cada uno “añade valor” a la

protección.

La primera protección: registro y otras pro-

tecciones

Su primera protección (es decir, su registro),

permite que las creaciones del empresario: (i)

“nazcan”, pasen a ser derechos protegibles; y

(ii) puedan ser defendidas en el mercado. Para

ello, se registran como patentes, marcas, dise-

ños o como Propiedad Intelectual.

Además, ciertas técnicas de trabajo, tecno-

logías-métodos que se usan en el proceso em-

presarial, secretos comerciales y empresariales,

el know-how, etc., también pueden ser prote-

gidas, a través de los contratos con empleados

o terceros: confi dencialidad, reconocimiento que

el know-how es secreto, no competencia, etc.

En estos primeros pasos, hay un importante

“valor añadido”: el empresario aprende a ser

consciente que tiene un capital intelectual, de

gran valor: sus creaciones; y cómo protegerlo.

El siguiente círculo de protección: contratos

Una vez protegido el capital intelectual, es

igualmente esencial garantizar su uso, en la re-

lación de la empresa con otros en el mercado:

proveedores, distribuidores, clientes. Para ello,

son esenciales las cláusulas de protección de

Propiedad Industrial e Intelectual, en los contra-

tos de licencia, de distribución, de agencia o de

franquicia.

Último ratio: protección frente a los infractores

A veces, a pesar de registros y contratos,

terceros de mala fe usan el capital intelectual

creado y protegido por las empresas: usos de

secretos industriales o comerciales, imitaciones

de patentes, marcas, software, o simples copias

descaradas. En estos casos, no queda otro re-

medio que acudir a los tribunales.

Normalmente, el valor añadido se concentra

en las dos primeras fases. Porque las creaciones

ya están sufi ciente protegidas con los registros

y los contratos. De ahí la importancia de esta

fases preventivas. Pero hay veces que no basta:

hay que acudir a los tribunales, donde un buen

abogado ligitador resulta imprescindible.


Tradicional valoración de la defensa en juicio

Tradicionalmente, los clientes han sido

reacios a un asesoramiento de calidad, en las

primeras fases “preventivas”. Tienden a creer-

se capacitados para: (i) Decidir qué protección

otorgan a su capital intelectual; y (ii) Ponerla en

marcha (con poco asesoramiento externo).

Cambio de mentalidad: asesoramiento pre-

ventivo

Los clientes se van dando cuenta que necesi-

tan asesoramiento preventivo: estar preparados

antes, protegidos, para evitar esos escapes de

Propiedad Industrial o Intelectual y de Informa-

ción Confi dencial, en general. Por otro lado, las

empresas son cada vez más conscientes de la

importancia, del valor, de su Capital Intelectual;

que es algo esencial, a proteger con tiempo y

planifi cación, a medida que se va creando.



En España, existen alrededor de 50.000 ofi cinas

de asesoría fi scal que se dedican a proporcionar,

valorar y gestionar la información tributaria para

pequeñas empresas y trabajadores autónomos.

En más de un 90% de los casos, se trata de un tra-

bajo rutinario en materia fi scal, al que siguen en

importancia la información en asuntos contables,

la de temas laborales y la de índole mercantil. Ése

es el grueso de la gestión de las asesorías..., hasta

ahora.

Hasta ahora, porque la crisis económica, con

la consiguiente pérdida de clientes y el descenso

en la facturación está obligando a las asesorías a

orientar su negocio hacia otros formatos de nego-

cio, a la localización de espacios de servicios que

compensen la disminución de clientes.

Además, la caída en el número de clientes ha

disminuido en la medida en que la Administración

pública ofrece medios de gestión y de acceso on-

line para los ciudadanos y para las empresas. Unos

recursos que amenazan con llevarse el día a día del

trabajo rutinario de las asesorías.

Los asesores que quieran seguir introduciendo

datos en los formularios como trabajo habitual y

principal tienen sus días contados, el rumbo de las

asesorías, como consecuencia de esta coyuntura

económica, ha cambiado para no volver a seguir

los mismos pasos. Se trata de un proceso, que, en

cualquier caso, ya se está verifi cando en la labor de

asesoría en otros países de nuestro entorno eu-

ropeo. Profesionales británicos, alemanes, fran-

ceses o suecos hace tiempo que acompañan a las

empresas, a pesar que los marcos profesionales

y normativos, y el mismo tejido económico, son

sensiblemente diferentes.

La reacción de las asesorías españolas ante este

panorama ha sido rápida. En apenas un año, las

asesorías de todo el país han lanzado, y en dife-

rentes formatos, modelos de consultoría empre-

sarial.

La consultoría de empresas,como un nuevo servicioque ofrecen las asesorías

CAPÍTULO 11

La tecnología y las plataformas de

asesoría online suman y aportan valor. Casos y

experiencias de éxito“Lo más excitante del futuro es que podemos darle forma”

(Charles Handy)


La tecnología y las plataformas de asesoría online suman y aportan valor. Casos y experiencias de éxito

SUMARIO


11.2. ¿Qué entendemos por asesoría online? 249

11.3. Plataformas de gestión online 251

11.4. ¿Porqué el modelo de Asesoría Online acabará implantándose? 252

11.5. Casos y experiencias de éxito 253



11.1. Introducción

Sin preámbulos y sin introducción previa, este

capítulo lo queremos empezar con una predic-

ción y es la siguiente:

Los servicios de asesoría online están cre-

ciendo y en un futuro, máximo en un período

de 5 años, coexistirán y tendrán tanto peso

como los servicios de asesoría más tradicio-

nales basados en el contacto personal.

Esta afi rmación tan categórica signifi ca ¿que

los servicios de asesoría online acabaran susti-

tuyendo a los servicios de asesoría tradicional?

Nuestra opinión es que no, pero también de lo

que sí estamos seguros, es que los despachos

tradicionales que no sean capaces de adaptar-

se y ofrecer a sus clientes vías y plataformas de

comunicación y de asesoría online difícilmente

podrán competir en el mercado del siglo XXI. Es

decir nuestra visión es que no se podrá compe-

tir ignorando a las plataformas de comunicación

y de asesoría online.

Para apoyar nuestra predicción lo haremos

con argumentos y con ejemplos de asesorías

tradicionales que ya vienen utilizando platafor-

mas de asesoría online con probado éxito.

11.2. ¿Qué entendemos por asesoría online?

La asesoría online viene a defi nirse como un

despacho que opera a través de Internet, incor-

porando las nuevas tecnologías a los sistemas

tradicionales de prestación de servicios con-

vencionales o habituales a las empresas o parti-

culares. Este nuevo concepto es aplicable tanto

a asesorías como a Despachos de Abogados,

y es independiente de su tamaño, es decir cual-

quier asesor o abogado fácilmente puede hacer

suyo ese nuevo concepto de despacho.

La asesoría online o virtual aporta un con-

junto de prestaciones y ventajas, tanto al ase-

sor como al potencial cliente, que difícilmente

el despacho tradicional podría igualar, debido

principalmente a su complicada gestión y ele-

vado coste económico.

Si hacemos una comparativa entre el despa-

cho tradicional y un despacho virtual a través

de la relación de puntos que expondremos a

continuación, fácilmente descubriremos que la

Asesoría o Despacho virtual facilitan enorme-

mente la interrelación cliente-asesor, y además

con la ventaja añadida que se consigue con un

menor coste económico.

Nuestro Despacho virtual imaginario (*)

(*) Cada punto debemos compararlo con el des-

pacho tradicional y plantearnos las siguientes pre-

guntas: ¿Cómo lo haríamos en el despacho tra-

dicional? y ¿Qué efectos tendría (difusión y coste

económico)?

MENÚ DE LA WEB

1. Nombre e imagen corporativa del despa-

cho. Opción para versión en otros Idio-

mas.

2. Presentación del despacho; Historia y tra-

yectoria. Objetivos. Ubicación/Mapa de

situación y datos de contacto.

3. Alianzas. Presentación de los despachos

o redes de despachos con los que se co-

labora, tanto a nivel nacional como inter-

nacional.

4. Nuestro equipo humano. Presentación

de sus miembros, con su currículum ex-

periencia y especialización. Dirección de



correo electrónico de contacto.

5. Área privada para clientes registrados.

Suele ser bajo un entorno seguro, pues

se entra con identifi cación personal y

password. Suele enlazar con el CRM del

despacho o base de datos de clientes.

Normalmente las áreas privadas contem-

plan el acceso del cliente a sus propios

expedientes.

6. Áreas de servicios/consultoría online. La

asesoría online ha de ser percibida por el

cliente o navegante como una asesoría

telemática o sin papeles, y deberá incluir

información sobre los servicios que presta

en el despacho. Por ejemplo:

• Fiscal

• Laboral

• Jurídico (mercantil, civil…)

• Contabilidad

• Subvenciones

También en este área deberá existir la

posibilidad que los clientes puedan a tra-

vés de un formulario plantear consultas o

bien que tengan acceso a través del área

privada de clientes acceso a sus propios

expedientes. El área general de consultas

online a veces suele estar mas destinada

a la captación de nuevos clientes, con po-

sibilidad de formular consultas gratuitas

como estrategia de captación. No obstan-

te nuestra experiencia nos dice que todo

aquello que se ofrece gratis al fi nal no se

valora, y suele dar resultados muy pobres

en cuanto a retorno económico.

7. Publicaciones del despacho. En esta sec-

ción suelen incluirse artículos de opinión,

monográfi cos sobre temas de actualidad,

Boletines o news del despacho, noveda-

des legislativas y noticias jurídica-empre-

sariales. Sin duda esta sección si está

bien planteada tiene un potencial comer-

cial importante, pues es habitual incluir un

formulario para que el navegante o poten-

cial cliente se apunte para recibir el Boletín

o las noticias del despacho.

8. Trabajar con nosotros. Selección online de

personal. Es un área de captación de pro-

fesionales, donde se incluye un formulario

para que los candidatos introduzcan su

currículum.

9. Enlaces o links de interés. Algunos ejem-

plos de direcciones Web que pueden ser

de utilidad a nuestros clientes; Cámaras

de Comercio, Asociaciones empresaria-

les, Ferias Españolas etc.

10. Asesoría Social 2.0. Hoy en día han irrum-

pido con fuerza las herramientas 2.0. Son

aplicaciones muy fáciles de activar ya que

permiten poner en contacto personas y

profesionales con intereses comunes. Si

se gestionan correctamente las ventajas

pueden ser importantes, por ejemplo son

muchos los profesionales que vienen utili-

zando blogs o bitácoras como medio de

captación de nuevos clientes, aportando

contenidos útiles y de interés para em-

presarios o particulares, o bien creando

grupos de interés a través de la red social

Linkedin o lanzando campañas en You

Tube. Todas estas iniciativas si están bien

planteadas permiten mejorar el posiciona-

miento de nuestro despacho en busca-

dores y alcanzar una mayor visibilidad y

notoriedad de nuestro despacho.

Estos diez puntos, si no existiese Internet, y

retrocediésemos en el tiempo; ¿Qué ocurriría?

¿Cómo lo podríamos poner en marcha? ¿Qué

costes tendría? ¿A cuántos potenciales clientes

llegaríamos? En defi nitiva, renunciar a las posi-

bilidades que ofrece la Asesoría online ¿Nos lo

podemos permitir?



11.3. Plataformas de gestión online

Algunos fabricantes de software, entre ellos,

liderando el sector, se encuentra Sage, que es-

tán ofreciendo soluciones muy interesantes de

gestión online, que están teniendo una buena

acogida entre empresas o clientes autónomos

como entre asesores o asesorías que han con-

trato este servicio.

Se trata de plataformas que realizan gestio-

nes administrativas en materia contable, laboral

y tributaria. Las ventajas de utilizar estas pla-

taformas es que facilitan el asesoramiento y la

interrelación entre cliente y el asesor, es decir el

cliente se le hace partícipe en el proceso. Aun-

que existen diferentes plataformas con pres-

taciones muy variadas, si nos atreveríamos a

elaborar una lista de benefi cios y características

comunes:

• Los clientes que contratan estos servicios

disponen de unas claves para acceder a

su área privada. En esta zona exclusiva el

cliente puede consultar todas sus dudas

según el servicio contratado.

• Cada cliente puede tener acceso a un his-

tórico de sus preguntas y respuestas en el

momento que lo necesiten.

• Los clientes tienen asignado un asesor per-

sonal.

• Se suele disponer de un servicio de consul-

tas las 24 horas del día.

• Se produce una mayor efi ciencia en costes,

al pasar de un coste fi jo a un coste varia-

ble al externalizar tareas administrativas de

bajo valor.

• Mayor escalabilidad ante la posibilidad de

incrementar la facturación sin afrontar pro-

blemas de la contratación.

• Facilita la gestión de los Recursos Huma-

nos de su despacho, pues los clientes no

notan tanto la baja de un empleado y no se

sienten desatendidos ante picos de trabajo

que a veces son difíciles de asumir.

• Permite centrarse en el cliente y en el ase-

soramiento de alto valor añadido. Además

le permiten dedicar más tiempo a aspectos

que más aportan a su negocio como: fi de-

lización y captación de clientes, desarrollo

de nuevos servicios, formación etc.

• El mecanismo empleado es muy sencillo.

La empresa emplea una plataforma propia

del asesor vía Internet para establecer to-

das las comunicaciones con su asesor.

Otra cuestión a valorar y tener en cuenta,

es analizar ¿Qué tipo de prestaciones pueden

ofrecer una plataforma de gestión online?

• Los servicios online posibles: 1) Servicios

de Contabilidad y Facturación; 2) Servicios

de gestión y liquidación de impuestos (IVA,

Retenciones, Sociedades...); 3) Servicios

de Nóminas; 4) Asesoría laboral y/o fi scal

(consultas online).

• El poder facturar y consultar el estado de

tesorería en cualquier momento son carac-

terísticas esenciales para cualquier PYME.

• Comunicación instantánea con el asesor

las 24 horas del día, utilizando funcionali-

dades como el Chat o el correo electrónico

son características también muy valoradas

por el cliente del despacho.

En defi nitiva con el uso intensivo de una de

estas plataformas se haría realidad el concepto

de Asesoría Virtual. También destacar que al-

gunos agentes o grupos empresariales como

entidades fi nancieras o importantes compañías

aseguradoras están apostando muy fuerte por

este tipo de soluciones. Por ese motivo decía-

mos al principio que el despacho tradicional

deberá estar muy atento a la evolución de la

Asesoría virtual y a la entrada de estos nuevos

competidores o agentes en el sector.



11.4. ¿Porqué el modelo de Asesoría Online acabará implantándose?

Básicamente por una cuestión objetiva e irre-

futable:

Los clientes del despacho acabarán exi-

giendo este tipo de servicio y forma de re-

lacionarse.

Vamos incluso más lejos, existe un determi-

nado perfi l de cliente, sobre todo el cliente em-

prendedor más joven de última generación, que

solo entiende la relación con su asesor bajo un

modelo de asesoría virtual. Si el despacho no

dispone de un sistema o plataforma de comu-

nicación online ese tipo de cliente lo perderá,

ya no podrá acceder a él. También hoy en día

determinadas empresas de un tamaño media-

no y grande también están exigiendo a sus ase-

sores/despachos que trabajen con plataformas

online que permitan hacer un seguimiento de

los expedientes o asuntos que está llevando el

despacho.

Los asesores y empresas clientes del despa-

cho que utilizan la Asesoría online destacan las

siguientes ventajas:

• Las ventajas que ofrece para el Asesor

1. Integración e implicación de los clientes

en la gestión de su negocio al participar

en la transmisión automática de informa-

ción.

2. Con servicios de este tipo permite al

asesor liberar tiempo para dedicarse a

tareas de mayor valor añadido (Asesoría

o consultoría, prevención, planifi cación

etc.).

3. Mayor nivel de fi delización, ya que se

dispone de una emisión automática de

consultas realizadas por el cliente.

4. Mejora en costes, con una importante

reducción, tanto en la introducción de

datos como en el envío de documentos

al cliente.

5. Mejora y potenciación de la comuni-

cación con nuestros clientes mediante

mensajería tipo Outlook.

6. Mayor agilidad en la introducción de gas-

tos en ingresos facilitados por el cliente,

ayudando a reducir los cuellos de botella

en el último momento.

7. Posibilidad de importar y exportar los da-

tos de contabilidad y sincronizarlos con

las aplicaciones con los efectos positivos

que esto conlleva para el asesor:

• Reducción de tiempos de introducción

de datos, por lo que se puede dedicar

más tiempo a trabajos de valor con el

cliente.

• Reducción de errores a la hora de in-

troducción de datos, el trabajo con la

plataforma se centra en supervisar la

contabilización realizada por el cliente,

en informar y asesorar sobre cambios

que se proponen desde la asesoría.

8. Poder ofrecer a los clientes el servicio

de gestión documental de forma auto-

mática.

• Las ventajas que ofrece a la PYME o em-

presa

1. Una de las grandes ventajas es optimizar

y ganar más tiempo gracias a la fl exibili-

dad de las plataformas online. Cada em-

presario o autónomo se organiza según

su agenda y disponibilidad horaria, no de-

pende de la disponibilidad de su asesor.

2. Toda la información esta guardada en un

lugar seguro, el cliente puede acceder a

ella sin necesidad de archivo en papel y

cuando lo necesite. Estamos ya visiona-

do una empresa sin papeles. El cliente

además puede registrar online sus fac-

turas, tickets, extractos sin necesidad



de trasiego de papeles. En resumen con

este tipo de servicios Asesores y clientes

van de la mano.

3. Otra ventaja muy importante es que el

servicio de asesoría Online ha impulsa-

do y dinamizado la comunicación entre

el asesor y su cliente. En defi nitiva la ha

mejorado, pues en cualquier momento

y mediante diferentes herramientas el

cliente dispone de más medios para ha-

cer llegar sus dudas y necesidades a su

asesor.

También es verdad que dentro del sector

no todo el mundo piensa lo mismo y lo visiona

igual. Algunos profesionales ven a las platafor-

mas de asesoría online como una amenaza a

su trabajo y piensan que pueden robarle prota-

gonismo y sentido a su labor como asesores.

Esta visión es muy respetable, pero pensamos

que los despachos del siglo XXI cuanto antes

se adapten y convivan con estas nuevas herra-

mientas mas preparados estarán para competir

y perdurar en su mercado.

11.5. Casos y experiencias de éxito

A continuación expondremos varios casos rea-

les que están funcionando con probado éxito.

Soluciones de comunicación y SaaS de Sage Despachos profesionales

Sage Despachos profesionales ha desarrolla-

do las siguientes soluciones online:

a) SPA (Servicio Plataformas Asesorías)

b) Portal del Empleado

c) Soluciones SaaS

A continuación explicamos sus ventajas y be-

nefi cios:

A) SPA (SERVICIO PLATAFORMAS ASESORÍAS)

Un servicio que revoluciona la comunicación

entre asesor y cliente

Para ofrecer a los clientes del Despacho un

servicio de gestión contable, laboral y tributario

online único e innovador con su marca e imagen

para que lo que perciban como servicio propio

de su Asesoría. Sus clientes podrán introducir

sus datos contables online y sincronizarlos con

su propia aplicación. Así mismo, tendrán dispo-

nible su información contable, laboral y tributaria

en la plataforma en cualquier momento y lugar,

con una total confi dencialidad de sus datos.

Con SPA, el Despacho dará mejor servicio a

sus clientes y rentabilizará su tiempo, reducirá

errores y será más efi ciente y rápido:

• Sincronización Asesor-Cliente: Con aque-

llos clientes que ya disponen de aplicacio-

nes Sage (1), se podrá utilizar el servicio de

Sincronización Asesor-Cliente que permi-

te disponer de toda la información de los

clientes en tiempo real y, además, en un

fi chero que se podrá volcar en la aplicación

de manera inmediata, evitando errores, du-

plicidad de datos y ahorrando tiempo.

• Gestor Laboral Online: Si las nóminas de

los clientes se gestionan mediante Nómina

Profesional Class, SPA va a permitir que el

cliente pueda registrar las incidencias (altas,

bajas, anticipos…) de los trabajadores.

• Intercambio y Gestión de Documentos: Con

SPA se dispone de un repositorio común de

fi cheros y documentos.

(1) Las aplicaciones que se sincronizan son: Sage ContaPlus 2010, FacturaPlus 2010, Sage Logic Class y Sage Profesional Class V5 o superior.



• Confi dencialidad y seguridad de su infor-

mación, gracias al sistema de encriptación

de fi cheros que posee la plataforma. Y todo

sin invertir en tecnología.

• Chat Bidireccional: Tanto el asesor como

sus clientes, podrían enviarse mensajes

instantáneos a través de la plataforma. Por

cada mensaje enviado, se podrá seguir la

conversación completa y asociarla a algún

tipo de documento en concreto.

B) PORTAL DEL EMPLEADO

El complemento perfecto de la Gestión Laboral

Profesional Class es el Portal del Empleado

El Portal del Empleado permite a los Des-

pachos Profesionales ofrecer a sus clientes un

servicio diferencial. Ya que no sólo posibilita un

Portal Web para que las empresas gestionen

de forma efi caz y completa sus datos laborales,

sino que va más allá, posibilitando que dichas

empresas se comuniquen con sus empleados,

para todo tipo de gestiones y trámites laborales,

desde recoger sus nóminas, hasta solicitar un

curso o un período vacacional.

Además, todos los datos y variaciones que

se refl ejen a través del Portal del Empleado, se

integrarán online con la aplicación Sage Profe-

sional Class Nómina y RRHH.

Los módulos de los que consta son:

• Portal Nómina: Parte troncal en la que se

recogen los datos de los empleados, con-

tratos, histórico situaciones, acceso a las

nóminas, certifi cados, anticipos, solicitudes

de vacaciones, calendario.

• Portal Acciones Laborales: Para poder ges-

tionar altas, bajas de empleados e inciden-

cias.

• Portal RRHH: Recoge los procesos relacio-

nados con formación, selección y evalua-

ción de la fuerza laboral.

• Portal Gestión Documental: Permite dispo-

ner de una Gestión de Documentos inte-

grada con Sage Profesional Class.

C) SOLUCIONES SAAS

Las soluciones SaaS (Software as a Service)

son una opción cada vez más demandada por

las empresas, con independencia de su tamaño

o sector de actividad.



Todo son ventajas, y Sage, atendiendo a la

demanda y necesidades de sus clientes ofrece

muchas de sus aplicaciones bajo este concep-

to.

Pensadas para cualquier Despacho que no

desee invertir más que lo imprescindible en las

aplicaciones de su negocio, las soluciones SaaS

de Sage no requieren de inversiones previas.

Tanto la mayoría de los módulos de Sage

Profesional Class, como SPA o los módulos de

ContaPlus o NominaPlus Asesorías están dis-

ponibles en SaaS.

El software se encuentra siempre actualiza-

do, no hay cuotas fi jas, el número de usuarios

puede ampliarse conforme a las necesidades

de crecimiento de la Asesoría, y todo con la

máxima protección antivirus y de Copias de Se-

guridad de los datos.

• Disponibilidad y movilidad al 100%. Acce-

so al programa de gestión desde cualquier

lugar del mundo, a cualquier hora, con tan

sólo una conexión a Internet.

• Rápida implantación. Minimización de pro-

blemas en instalación y puesta en marcha.

• Servicio Integral. Servicio, Asistencia, So-

porte Técnico y Mantenimiento incluidos.

• Un único proveedor que garantiza un mo-

delo de contratación con pagos mensuales

que incluyen el uso de la aplicación, el so-

porte técnico personalizado, las actualiza-

ciones de la aplicación, las Copias de Se-

guridad de datos y la protección antivirus.

Portal del cliente de Grupo Tax

El portal de cliente TAX es un portal online

para poner a disposición de los clientes una

herramienta sencilla y ágil para acceder a su

documentación (nóminas, impuestos, etc.) y

poder solicitar a su asesor gestiones puntuales

(alta empleado, variaciones nóminas, etc.).

Benefi cios para el cliente

• Mayor control de la documentación que

le genera la asesoría (nóminas, impuestos,

declaraciones…). Un histórico completo de

su empresa...

• Acceso a la documentación desde cual-

quier ordenador con conexión a Internet.

• Acceso a la documentación 24x365.

• Un servicio con mayor posibilidades porque

puede comunicar online a su asesoría una

alta, un fi n de semana por ejemplo.

• Ahorrar tiempo.

• Comunicación directa con la asesoría.

• Confi dencialidad de su información.

• Completa seguridad de sus datos, gra-

cias al sistema de encriptación de fi cheros

que posee el portal.

• Sin invertir en tecnología.

• Información. El cliente está permanente

informado del momento en que le cuelgas

documentación. Automáticamente recibe

un mail en su correo electrónico.



Portal del empleado de Grupo Ribé Salat Consulting

El e-laboral (www.elportaldelempleado.com)

es un espacio interactivo que facilita el proceso

de comunicación entre empresa y trabajador.

La Web permite centralizar toda la información

relativa a la relación laboral (nóminas, contra-

tos, certifi cados, calendario) además de poder

realizar solicitudes y establecer relaciones entre

todos los profesionales de la misma empresa.

Área privada clientes de BCN Consultors

Marc Domínguez.

Gerente de BCN Consultors

Precisamente acabamos de lanzar nuestra Ofi ci-

na Virtual, coincidiendo además con la renova-

ción de nuestra Web corporativa www.bcncon-

sultors.com. Sin duda nuestra Extranet, es una

potente plataforma de comunicación que facili-

tara y potenciara la comunicación con nuestros

clientes. Nuestra Ofi cina Virtual entre otras pres-

taciones permite depositar, consultar y obtener

toda la documentación y gestiones que requie-

ren nuestros clientes (contratos, informes, nomi-

nas etc.), también se incluye una sección donde

diariamente se publica información relevante

para nuestros clientes (novedades legislativas,

noticias, etc.) y por ultimo como novedad tam-

bién contiene un buzón y foro para interactuar

con nuestros expertos. Y todo bajo un entorno

tecnológico seguro- Secure Sockets Layer (SSL)-

que protege todos los datos durante el acceso

a la Ofi cina Virtual. Sin duda esta inversión para

nosotros supone una ventaja competitiva y valor

diferencial respecto a nuestra competencia.



UNA SEGUNDA OPINIÓN (CINCO DÍAS, MONOGRÁFICO VIDA PROFESIONAL 30/ 3/ 2011)

Qué ventajas aportaría una Extranet a mi despacho

Soy el titular de un pequeño despacho de abogados, en total somos un equipo de 9 profesionales, dispo-

nemos de página Web y normalmente nos comunicamos con nuestros clientes por correo electrónico.

Sin embargo últimamente estoy observando que cada vez son más los despachos que disponen de una

Extranet, e incluso los últimos clientes que hemos incorporado de un perfi l muy “joven-emprendedor”

nos ha preguntado si disponemos de Extranet. Nos estamos planteando si es conveniente o no invertir

en una Extranet. ¿Podría darnos su opinión?

Respuesta La Extranet o área privada de clientes puede defi nirse como un espacio personalizado (zona

Web) para cada cliente, donde éste podrá descargarse todos los documentos que le envíe su ase-

sor: declaraciones, nóminas, contratos, anuncios, a través de un sistema de identifi cación seguro,

basado en la introducción de usuario y contraseña (login y password).

Algunas características comunes que se dan en todas las Extranets son las siguientes:

• Normalmente se puede acceder a la Extranet a través de su propia página Web. Garantizan-

do la total personalización e integración en su espacio electrónico.

• El cliente dispone de unas contraseñas únicas con las que accede a su espacio personal.

• Se pueden crear grupos de clientes para enviar información específi ca, por ejemplo: grupo

de clientes de laboral, grupo de clientes de fi scal, etc.

• Cada vez que cuelga un documento, se suele generar un correo electrónico de forma auto-

mática que va a parar al buzón del cliente para avisarlo de las actualizaciones.

• En todas las Extranets suele existir un menú de Administrador:

- Podrá dar de alta y de baja a usuarios y clientes.

- Dispone de distintos perfi les de usuario entre los que se encuentran sus propios miembros

del despacho y los clientes. Así como la posibilidad de crear grupos de clientes.

- Suele existir un espacio para colgar anuncios comunes e importantes para sus clientes.

- Asimismo, a través de un directorio de carpetas podrá colgar información y transmitir

gran cantidad de datos con total seguridad y sin coste adicional; segmentando esa infor-

mación en función del grupo de clientes generales o cliente en especial.

- Sus clientes también podrán enviarle datos de una forma ágil y rápida desde su Ofi cina

Virtual. Ahorrando gastos de mensajería, impresión de papeles y sobre todo, asegurando

que los documentos llegan en el momento deseado.

En resumen una Extranet le permitirá, por tanto, contar con una zona privada para clientes

para atender a sus necesidades y organizar todos los documentos derivados de los servicios

prestados. Estableciendo una canal comunicación privado y dinámico que permite la total fi deli-

zación del cliente.

Jordi Amado & Consultores Asociados

CAPÍTULO 12

Los procesos y la trazabilidad en la prestación

de los servicios. La base y punto de partida para construir servicios excelentes y de calidad

“La excelencia se logra en el instante en que uno se compromete consigo mismo a no volver a hacer jamás, conscientemente, nada que no sea Excelente”

(Tom Peters)


Los procesos y la trazabilidad en la prestación de los servicios. La base y punto de partida para construir servicios

excelentes y de calidad

SUMARIO


12.2. Gestión por procesos: Servicios de calidad 262

12.3. Opiniones y Casos de éxito 271




12.1. Introducción

Las actividades, los servicios y la relación de

los despachos profesionales con el mercado y

la sociedad están regidas por las mismas leyes

y normas. A raíz de la globalización de la eco-

nomía, estas similitudes se han ampliado geo-

gráfi camente.

Sin embargo, vemos que actuando en los

mismos mercados unas empresas marchan

mejor que otras a pesar de contar incluso con

la misma tecnología, instalaciones y plantillas

similares. Entonces, ¿dónde está el truco? No

lo hay, esto no sucede por accidente, exis-

te un proceso de producción que se gestiona

adecuadamente y que proporciona servicios

de calidad que satisfacen las expectativas del

cliente.

La permanencia y el éxito del despacho en

el mercado dependen de la satisfacción de las

expectativas de los clientes.

¿Conocemos las expectativas de los

clientes?

No podemos dar por sabido cuáles son, ya

que pueden no coincidir con lo que nosotros

pensamos, necesitamos escuchar activamente

la voz del cliente. Es necesario identifi car con

precisión las cambiantes necesidades y expec-

tativas de los clientes y su grado de satisfacción

con los productos y servicios de la empresa y

los de la competencia.

No se puede forzar al Cliente a comprar el

producto que nosotros queremos al precio que

queremos. Una organización mejora hacia la

Calidad Total cuando los clientes externos e in-

ternos sienten que se está cumpliendo consis-

tentemente con sus requerimientos de calidad,

oportunidad, coste y servicio.

La calidad comienza comprendiendo las

necesidades y expectativas del cliente para

luego satisfacerlas y superarlas.

Por lo tanto, adivinamos que las diferencias

de éxito de las empresas están basadas en la

diferente gestión de las mismas.

Para conseguir la obtención de estos buenos

resultados, la organización deberá determinar

un Sistema de Gestión que le ayude a estable-

cer las metodologías, responsabilidades, los

recursos, las actividades… y que le permita por

tanto, alcanzar los objetivos establecidos.

OBJETIVOS SISTEMA DE GESTIÓNRESULTADOS

• Responsabilidades (quién)• Recursos (con qué)• Métodos (cómo)...

(qué se quiere)(qué se ha conseguido)

(cómo)

El Sistema de Gestión como herramienta para alcanzar objetivos




Dentro de los posibles sistemas de gestión

existentes en la actualidad, proponemos la nor-

ma ISO 9001:2008 que es sin duda el referen-

cial en todo el mundo por su fácil adaptación a

todo tipo de organización.

La implantación de una ISO 9001 y su pos-

terior certifi cación son sin duda acciones que

llevan a una empresa a diferenciarse del resto y

tomar ventaja en el mercado, al demostrar que

la gestión de la empresa sigue unos estándares

de calidad.

La Norma promueve la adopción de un enfo-

que basado en procesos en el sistema de ges-

tión, como principio básico para la obtención

de manera efi ciente de resultados relativos a la

satisfacción del cliente y de las partes intere-

sadas.

12.2. Gestión por procesos: Servicios de calidad

Para ofrecer siempre al cliente los servicios

de calidad que nos demanda, necesitamos

gestionar el despacho como un conjunto de

procesos estandarizados en el que participan

todo el personal con el objetivo de obtener la

satisfacción del cliente y obtener una rentabi-

lidad de la empresa que garantice su continui-

dad en el mercado.

La gestión por procesos es un modelo de

Gestión orientado a los objetivos de la empre-

sa y a las expectativas de sus “stakeholders”

(clientes, proveedores, accionistas, empleados)

y a que hace la empresa para satisfacerlos.

La Gestión por procesos nos permitirá con-

trolar y mejorar los servicios consiguiendo la

efi cacia y efi ciencia deseada.

Para ello necesitamos:

A. Identifi car estos procesos y redactar el Mapa de Procesos

¿Cómo lo haremos?

• Analizando el redactado de la Misión, o sea

la descripción de las necesidades de ter-

ceros que pretendemos satisfacer y cómo

lo hacemos, para concretar luego otros as-

pectos circunstanciales relevantes.

• Considerando tres tipos de procesos:

Procesos operativos o clave: Los que están

ligados al fl ujo de material e información, que

impactan directamente sobre el cliente. Son

principalmente los de venta y producción.

Procesos de soporte: No están necesaria-

mente ligados al proceso de pedido pero son

necesarios para conseguir los principales. Po-

drían ser buenos ejemplos los de formación del

personal y mantenimiento de equipos.

Procesos estratégicos: Proporcionan direc-

trices a los demás. Indican cómo han de reali-

zarse para que se orienten a la Misión y Visión

de la empresa. Son los de marketing, o el de la

planifi cación de la calidad.

¿Qué debemos tener en cuenta?

• Al redactar el Mapa de Procesos establece-

remos la relación entre ellos, de este modo

podremos observar la trazabilidad de deter-

minado servicio, desde su nacimiento hasta

su destino fi nal.

• El Mapa de Procesos es la representación

gráfi ca de la estructura de procesos que

conforman el Sistema de Gestión.

• El nivel de detalle dependerá del tamaño de

la organización y de la complejidad de sus

actividades.




B. Defi nir y describir los procesos

Para ello debemos considerar que un proceso

son una serie de acciones o etapas orientadas

a generar un valor añadido sobre una entrada,

para conseguir un resultado que satisfaga ple-

namente los requisitos del cliente como conse-

cuencia de las actividades realizadas.

PRO

CES

OS

ESTR

ATÉG

ICO

SPR

OC

ESO

S C

LAVE

PRO

CES

OS

DE

SOPO

RTE

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

ADMINISTRACIÓN

REVISIÓN ANUAL

MANTENIMIENTO INFORMÁTICO

INVESTIGACIÓNDE MERCADO

FORMACIÓN

El Sistema de Gestión como herramienta para alcanzar objetivos

CON

TRAT

AC

IÓN

CLI

ENTE

PLA

NIF

ICA

CIÓ

NPRESTACIÓN DEL SERVICIO

LABORAL Y S.S.

ECONÓMICO-FISCAL-CONTABLE

CORREDURÍA DE SEGUROS

ADMINISTRACIÓN DE FINCAS

FAC

TURA

CIÓ

N Y

CO

BRO

CLI

ENTE

ENTRADA PROCESO SALIDA

Proveedor Responsable Cliente




Los proveedores y los clientes de un proceso

pueden ser internos o externos.

Cada uno de los procesos que defi nimos en

el Mapa puede contener otros, hasta llegar a

una actividad que podamos y sea rentable ges-

tionar.

En cada proceso debe determinarse: Las ca-

racterísticas y las actividades.

Una forma de documentar los procesos es

mediante procedimientos y es la que me parece

más acertada en los despachos profesionales.

El Procedimiento, es la forma específi ca de

llevar a cabo una actividad. La actividad se re-

fi ere a las tareas que, normalmente, se agrupan

en un procedimiento para facilitar su gestión.

Los despachos suelen estar organizados por

Áreas o departamentos en los que los servicios

que prestan al cliente tienen características

comunes y están relacionados entre sí. En el

procedimiento del Área podremos describir las

características del proceso o procesos y las ac-

tividades al nivel que consideremos interesante

para su gestión. También incluiremos toda la

documentación necesaria para prestar un ser-

vicio de calidad y la referencia de indicadores y

objetivos para realizar el seguimiento y mejora

de los procesos.

El procedimiento deberá proporcionar toda la

información necesaria sobre la sistemática para

gestionar y llevar a cabo todas las acciones ob-

jeto del proceso.

• Las características del proceso:

- Objeto: Es el propósito del proceso. Hay

que preguntarse ¿Cuál es la razón de ser

del proceso?

- Responsable: Es la función a la que se

le asigna la responsabilidad del proceso

para que éste obtenga los resultados es-

perados. Es necesario que tenga capaci-

dad de actuación y debe liderar el proce-

so.

- Límites del proceso: Estarán marcados

por las entradas y salidas. Esto permite

reforzar las interrelaciones entre procesos

y la trazabilidad de los servicios.

- Alcance del proceso: El alcance pretende

establecer la primera actividad (inicio) y la

última actividad (fi n). O bien, la relación de

procesos que incluye.

- Indicadores del proceso: Son aquellos in-

dicadores que permiten hacer una medi-

ción y seguimiento de cómo el proceso se

orienta hacia el cumplimiento de su objeto.

- Documentos y/o registros: Se pueden re-

ferenciar aquellos documentos o registros

vinculados al proceso.

- Recursos: Se refl ejan también los recur-

sos humanos, la infraestructura y el am-

biente de trabajo necesario para ejecutar

el proceso.

• La descripción de las actividades de un

proceso puede llevarse a cabo median-

te diagramas, instrucciones o protocolos,

donde se especifi quen estas actividades.

Los diagramas representan estas activida-

des de manera gráfi ca e interrelacionadas

entre sí. Facilitan la interpretación de las

actividades en su conjunto, debido a que

permiten una percepción visual del fl ujo y

facilitan el entendimiento de la secuencia

e interrelación de las mismas y de cómo

éstas aportan valor y contribuyen a los re-

sultados. Especifi carán: ¿Qué actividades

se realizan? ¿Quién las realiza? ¿Cómo se

realizan?

Un aspecto esencial en la elaboración de

diagramas de proceso es ajustar el nivel de

detalle de la descripción (y por tanto la docu-

mentación) sobre la base de la efi cacia de los

procesos. Es decir, la necesaria que asegure o

garantice que el proceso se planifi ca, se con-

trola y se ejecuta efi cazmente.




Existe diversa bibliografía sobre la represen-

tación de diagramas de proceso, aquí presenta-

mos los símbolos más habituales que una orga-

nización puede utilizar como referencia.

Inicio o fi nde un proceso

Se emplea para expresar el principio y el fi n de las actividades

Se emplea para expresar una actividad o un conjunto de actividades

Representa una decisión. Las salidas pueden tener al menos dos opciones

Representan el fl ujo de productos, información... y la secuen-cia en que se ejecutan las acciones

Se suelen utilizar para indicar la existencia de un documento

Se utiliza para indicar la introducción o registro de datos en una base de datos

Nos indica quien realiza la acción

Acción

Base dedatos

Decisión

Documento

Responsabilidad

Símbolos más habituales para la representación de diagramas

Puede ser habitual que no toda la informa-

ción que se desee hacer constar en el diagrama

pueda representarse gráfi camente, esta difi cul-

tad puede solventarse por medio de llamadas

a pie de diagrama o referencias a otros docu-

mentos.

Aunque la elaboración de un diagrama de

proceso requiere de un importante esfuerzo, la

representación de las actividades facilita el en-

tendimiento de la secuencia e interrelación de

las mismas y favorece el entendimiento de “la

cadena de valor”, así como la intervención de

los diversos actores en la ejecución.

Por otra parte, no hay que olvidar la impor-

tancia de la documentación de los procesos

para que sea ágil y manejable, de fácil consulta

e interpretación por las personas afectadas.

(Ver ej. de diagrama en págs. siguientes)




El Cliente comunica una queja

Cierre de la queja

¿La documenta?

¿Es válida?

¿OK?

PG06 F01 Queja del cliente

PG06 F01 Queja del cliente

Sí

La persona del despacho que la recibe, la documenta y la entrega al C de C

Se analiza y se valora

Propuesta de acción correctiva, según PG04

Se informa al clientede la acción correctiva

Se realiza el seguimientode la acción correctiva

No

No

Se documentan los motivos de no validez en el formulario

Se informa al cliente de la no validez

RD

CCRD

CCRD

RD

D

Sí

Sí

PG04 F01 Registro no conformidades y acciones

Ej. de diagrama

No

PG06 D01 - Tratamiento de quejas de cliente




Petición de cliente

Enviar al cliente

¿Cambios?

¿Conforme?

Registro

No

Pedirlos

Elaborar

Convenio

Recálculo IRPF mensual

Verifi car

Confeccionar nóminas

No

Resp

onsa

ble

de c

lient

e

Sí

Ej. de diagrama

Sí

P002 D01 - Nóminas

Indidencias




C. El seguimiento y la medición de los procesos

Una cuestión previa a la mejora de procesos

es la medición.

El enfoque basado en procesos de los siste-

mas de gestión, pone de manifi esto la impor-

tancia de llevar a cabo un seguimiento y medi-

ción de los procesos con el fi n de conocer los

resultados que se están obteniendo y si estos

resultados cubren los objetivos previstos.

El grado de desarrollo del sistema de indica-

dores es un refl ejo del nivel de madurez de las

organizaciones, ya que la calidad de los indica-

dores es muy importante para la gestión y para

la toma de decisiones. De hecho, la calidad de

las decisiones está directamente relacionada

con la calidad de la información utilizada.

El seguimiento y la medición constituyen, por

tanto, la base para saber qué se está obtenien-

do, en qué extensión se cumplen los resulta-

dos deseados y por dónde se deben orientar

Ej. de diagrama

Cliente recurrente

Presentar modelo 347 a hacienda, telemáticamente

Resp

onsa

ble

de c

lient

eP003 D02 - Declaración anual de operaciones con tercercas personas - 347

Sacar listado del programa (clientes que han realizado operaciones superiores a 3.000 €)

Comunicar datos a cliente y proveedor

Revisar en la contabilidad el origen de la diferencia

Solucionarlo

¿Coinciden?

No

Sí




las mejoras.

Dado que la fi nalidad de los indicadores es

establecer qué es necesario medir para cono-

cer la capacidad y efi cacia de un proceso, es

importante introducir estos conceptos:

Capacidad: Aptitud de una organización,

sistema o proceso para realizar un producto

que cumple los requisitos para este producto.

Efi cacia: Extensión en la que se realizan

las actividades planifi cadas y se alcanzan los

resultados planifi cados.

Una organización debería considerar tam-

bién, la optimización de los recursos emplea-

dos para alcanzar los resultados planifi cados.

O sea, además de la efi cacia, la efi ciencia de

los procesos.

Efi ciencia: Relación entre el resultado al-

canzado y los recursos utilizados.

Indicadores de capacidad: Miden la aptitud

del proceso para cumplir con unos determina-

dos requisitos, por Ej. Mensualmente, envío de

la Seguridad Social antes del día 18 al 100% de

las empresas.

Indicadores de efi cacia: Miden con que ex-

tensión los resultados del proceso son adecua-

dos o sufi cientes para alcanzar los resultados

planifi cados. Por Ej. Haber presentado el 95%

de declaraciones de IRPF antes del día 22 de

junio.

Indicadores de efi ciencia: Los indicado-

res utilizados para conocer la efi ciencia de un

proceso deberían recoger los recursos que se

consumen, tales como tiempo, costes, horas/

empleado… Por Ej. Tiempo perdido a raíz de

problemas informáticos. Cuanto menos coste

consuma un proceso, más efi ciente será.

Debido a la importancia de identifi car, selec-

cionar y formular los indicadores que luego van

a servir para evaluar el proceso y ejercer el con-

trol sobre el mismo debe cumplir una serie de

características:

• Deben ser cuantifi cables, fáciles de medir,

comparables en el tiempo, fi ables y compa-

tibles, que aporten valor.

• Se deben defi nir de manera que no puedan

interpretarse de diversas formas.

• El valor que se da es el de referencia, el que

indica que la acción está controlada y el

proceso funciona.

• Su redacción debe contribuir al seguimien-

to y control de los procesos.

D. La mejora de los procesos

Los datos recopilados en el seguimiento y

control de los procesos deben ser analizados

con el fi n de conocer las características y la

evolución de los procesos. De este análisis de

datos se debe conocer información relevante

para conocer:

• Qué procesos no alcanzan los resultados

planifi cados.

• Dónde existen oportunidades de mejora.

Cuando un proceso no alcanza los objetivos,

la organización debe establecer las correccio-

nes necesarias para asegurar que las salidas

del proceso sean conformes, lo que implica ac-

tuar sobre las variables de control del proceso.

También puede ocurrir que aunque un proce-

so alcance los resultados planifi cados, la orga-

nización identifi que una oportunidad de mejora

de este proceso, por su importancia, relevancia

o impacto en la mejora global de la organiza-

ción.

En cualquiera de estos casos la necesidad

de mejora de un proceso se identifi ca con un

aumento de la capacidad del proceso para

cumplir con los requisitos establecidos, es de-




cir para aumentar la efi cacia y/o efi ciencia del

mismo.

Es necesario seguir una serie de pasos que

permitan llevar a cabo la mejora buscada.

Estos pasos pueden encontrarse en el ciclo

de mejora continua de Deming, o ciclo PDCA

(PLAN-DO-CHECK-ACT)

Planifi car: La etapa de planifi cación implica

establecer qué se quiere alcanzar (objetivos), y

cómo se pretende alcanzar (planifi cación de las

acciones).

Hacer: En esta etapa se llevan a cabo las ac-

ciones planifi cadas.

Verifi car: Se comprueba la planifi cación de las

acciones y la efectividad de las mismas para al-

canzar las mejoras planifi cadas (objetivos).

Actuar: En función de los resultados de la

comprobación anterior, en esta etapa se reali-

zan las correcciones necesarias o se convierten

las mejoras alcanzadas en una “forma estabili-

zada” de ejecutar el proceso.

Un Sistema de Gestión de la Calidad basado

en ISO 9001 debe permitir el establecimiento de

objetivos y la identifi cación de oportunidades de

mejora a través del uso de los hallazgos y las

conclusiones de la Auditoría, análisis de datos, la

revisión del sistema por la dirección u otros me-

dios lo que generalmente conduce al estableci-

miento de acciones correctivas o preventivas.

ACTUAR

VERIFICAR

PLANIFICAR

HACER

PROCESOS

Información del entorno

Revisión por la Dirección(5.6)

Seguimiento y medición (8.2 y 8.3)

Análisis de datos(8.4)

Auditorías(8.2.2) O

PORT

UN

IDA

DES

DE

MEJ

ORA

Acciones correctivas y preventivas

(8.5)




Como se puede deducir de la fi gura anterior,

la herramienta general que establece la norma

ISO 9001:2008 para la mejora, es precisamen-

te el establecimiento de acciones correctivas

y preventivas, sobre la base del análisis de la

información recopilada del propio Sistema de

Gestión de la Calidad.

Como conclusión de todo lo comenta-

do cabe destacar que el enfoque basado en

procesos de los sistemas de gestión es ac-

tualmente uno de los principios básicos y

fundamentales para orientar a una organi-

zación hacia la obtención de los resultados

esperados.

Con esta fi nalidad, muchas organizaciones,

entre ellas los despachos profesionales, utili-

zan y se apoyan cada vez mas en las normas

UNE-EN-ISO 9000 que les permiten gestio-

nar la calidad y con su posterior certifi cación,

diferenciarse y tomar ventaja en el mercado.

12.3. Opiniones y Casos de éxito

Hemos recogido los comentarios sobre la

experiencia y resultados obtenidos por parte

de diferentes Directores de despachos profe-

sionales un tiempo después de haber obtenido

la certifi cación y ástos han sido sus respues-

tas sobre su objetivo al iniciar el proyecto y que

consecuencias han tenido la implantación y

certifi cación.

EMIN, Abogados y Asesores.

Juan Pedro Hoya

Nuestro objetivo inicial era sistematizar los pro-

cesos internos y tener un valor diferencial frente

al exterior respecto a otros despachos similares.

Conseguimos los dos objetivos, aunque poco

a poco se siguen perfeccionando, pues no he-

mos dado aún la vuelta a la tortilla. Nos queda

pendiente monetizar los objetivos mencionados,

es decir, convertirlos en facturación recurrente,

con ello estamos empezando pero todavía no al

100%.

Ribé Salat Consulting i

Assessoria.

David Hospedales

Implantar un sistema de calidad supone, en mu-

chas ocasiones, un cambio de mentalidad en los

integrantes de un despacho profesional. La cer-

tifi cación de calidad está basada en un concepto

efi caz de prestación de servicio y es una vía de

normalización de los procesos del despacho.

Todo despacho funciona con unos procesos

más o menos defi nidos. La norma ISO trata de

adecuar esos sistemas que poseemos, con los

que hemos estado trabajando desde hace tiem-

po, y adecuarlos a un sistema predefi nido. Esta

adecuación, por otro lado laboriosa, nos propor-

cionará una serie de herramientas de gestión

que nos acercará a la calidad.

Supone un cambio de fi losofía. Hay que estar

atentos no sólo a la certifi cación, sino a las re-

novaciones. Pero las ventajas son innumerables.

Entre ellas destacaría la de poder trabajar con la

administración pública (cada vez valoran más la

norma), empresas de cierta dimensión y empre-

Lo que debe retener...




sas que estén certifi cadas.

La implantación de un sistema de calidad es

un paso necesario para aquellos despachos que

quieran ofrecer un valor diferencial tanto a su

organización como a sus clientes.

G. Blancafort.

Maurici Blancafort

El objetivo de la implantación de calidad en

G.Blancafort ha sido el crear un método unifor-

me consensuado de gestión compartida entre

los diferentes profesionales de la fi rma. Nuestra

organización, por su carácter multidisciplinar,

carecía de un método organizativo que sirviera

de columna vertebral para la prestación de ser-

vicios. En los últimos tiempos se había detec-

tado diversas disfuncionalidades en la calidad

de nuestros servicios que conllevaban bajas de

clientes y la asunción de responsabilidades por

perjuicios causados al cliente por parte de la

empresa, con un coste que hacía inviable la con-

tinuidad del proyecto.

Hemos conseguido unifi car criterios, desarro-

llar un know how propio, mayor participación

en el proyecto, incrementar el control de los

procesos y responsabilizar al equipo en el de-

sarrollo de sus responsabilidades: En defi nitiva,

ofrecer un servicio de calidad que nos permite

ser referencia en el mercado de los despachos

profesionales.

Audipasa.

Núria Santandreu

Un Sistema de calidad ISO es, sin discusión,

rentable y útil, por cuanto aunque pueda pare-

cer inicialmente un coste, una vez implantado

queda demostrada su rentabilidad mayor que el

coste asumido, por cuanto quedan claros todos

los procedimientos realizados en el despacho y

todo el equipo tiene clara cualquier tarea a rea-

lizar, en los tiempos idóneos y con una tasa de

errores prácticamente nula en la realización de

las mismas.

Como ventajas destacaría que el sistema es

autónomo por sí mismo, no dependiendo de la

mayor o menor afectividad o interés de las per-

sonas, y permite ejecutar las tareas en el tiempo

y con la dedicación y esfuerzo idóneos.

Entre los inconvenientes destacaría el impor-

tante esfuerzo inicial de todo el equipo para su

puesta en marcha y la difi cultad de mentaliza-

ción de dicho equipo para que sea consciente

de las ventajas que se consiguen al fi nal de la

puesta en marcha del sistema.

CIMA Consultores

Economistas y Abogados.

Ignasi Moya-Angeler

La implantación de un sistema de calidad es,

sin duda, una buena inversión para el despa-

cho. Bien planteado y diseñado, permite tener

un buen control tanto del trabajo realizado por

el despacho como de la calidad percibida por el

cliente. Como ventajas destacaría que permite

la sistematización del trabajo realizado y facilita

el control de los objetivos, ya sean generales

o específi camente de calidad. Si hay que bus-

car alguna desventaja, es que su implantación

supone un gran esfuerzo por parte del equipo,

pero una vez está rodado, esto es hasta ven-

tajoso.




Ventajas de implantar un sistema de gestión de la calidad en nuestro despacho

Hemos decidido apostar por la calidad y la excelencia en la prestación de nuestros servicios. Aunque en el sector de los despachos profesionales existen muy pocas fi rmas que realmente estén aplicando sistemas que permitan acreditar que el despacho trabaja bajo criterios de calidad, nosotros aun con todos los riesgos y dudas, decididamente lo vamos a intentar. Somos un despacho de tamaño mediano (más de 30 profesionales, entre abogados y economistas) y esta inversión debe ser un valor y un as-pecto diferencial de nuestra fi rma respecto a nuestra competencia y nuestro mercado. Ustedes como expertos como lo ven.

Respuesta Si le parece empezaremos por las defi niciones. ¿Que es Calidad? Según el Diccionario de la Real Academia Española, Calidad, en su principal acepción signifi ca: “Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie”. Por su parte, según la terminología ISO se defi ne como: “El conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confi eren una aptitud para satisfacer las necesidades expresadas o implícitas del Cliente”. A partir de estas defi niciones, los titulares de despachos de abogados o asesorías pueden plantearse la siguiente cuestión: ¿Por qué no utilizar la Gestión de la Calidad para diferenciar nuestra organización del resto? Dado que la mayoría de asesorías tienen una oferta de servicios bastante parecida, quizás la diferencia puede establecerse en la calidad. Algunas de las ventajas de implantar un sistema de gestión de la calidad pueden ser las siguientes:

• En primer lugar, existe una convicción general que la calidad, sin lugar a dudas, da una buena imagen al cliente. Puede ser una garantía más que el servicio que se ofrece es bueno.

• Un benefi cio claro, o al menos debería serlo, es la mejora del sistema de trabajo. Precisamen-te, con la implantación de un sistema de calidad en un despacho profesional se pretende optimizar los recursos disponibles.

• Uno de los benefi cios más reconocidos es sin lugar a dudas la mejora de la satisfacción de los clientes del despacho.

• Como ya sabemos, también es importante la satisfacción y la motivación de los profesionales de la fi rma y del personal en general.

• Otro de los benefi cios claros es el incremento de intercambio de conocimientos, lo cual está íntimamente relacionado con su correcta gestión.

• Con un sistema de calidad también se establecen relaciones más benefi ciosas con los proveedores. Para terminar con los benefi cios, y como resumen de los anteriores, hay que decir que el más importante, o el que los engloba a todos, es ofrecer un mejor servicio al cliente, y también cabe añadir una ultima refl exión; obtener un certifi cado de calidad no signifi ca que se estén haciendo las cosas de una forma perfecta, únicamente signifi ca que se están alcanzando unos mínimos exigidos.

Cristina Arróniz. Directora de Jordi Amado & Consultores Asociados

PUBLICADO EN CINCO DÍAS. VIDA PROFESIONAL/ 20 DE ABRIL 2011

& CONSULTORES ASOCIADOS


ANEXODIRECTORIO DE COLEGIOS Y ASOCIACIONES PROFESIONALES

En España, salvo omisión, existen los siguientes colectivos profesionales:

• Registro Ofi cial de Auditores de Cuentas

(ROAC).

IV. Asesoramiento de Inversión:

• Asociación Profesional de Asesores de In-

versión y Financiación.

• Instituto Español de Analistas Financieros.

V. Asesoramiento Laboral:

• Colegio de Graduados Sociales.

• Colegio de Abogados.

VI. Administración de Fincas:

• Colegio de Administradores de Fincas.

• Colegio de Agentes de la Propiedad Inmo-

biliaria.

• Asociación Profesional de Expertos Inmobi-

liarios.

• Asociación de Gestores Inmobiliarios y de

Fincas.

• Federación Internacional de Profesiones In-

mobiliarias.

VII. Seguros:

• Colegio de Mediadores de Seguros Titulados.

• Asociación de Agentes de Seguros de Ca-

talunya.

VIII. Gestores Administrativos:

• Colegio de Gestores Administrativos.

I. Asesoramiento fi scal:


• Registro de Economistas Asesores Fiscales

(REAF).

• Asociación Española de Asesores Fiscales

(AEDAF).

• Asociación Española de Técnicos Tributarios.

• Colegio Ofi cial de Técnicos Titulados Mer-

cantiles y Empresariales.

• Asociación Profesional de Técnicos Tribu-

tarios y Asesores Fiscales de la Comunidad

Autónoma de Madrid.

• Asociación Española de Derecho Financie-

ro (AEDF).

• Instituto de Fiscalidad Internacional (IFI).

• International Fiscal Association (IFA).

II. Asesoría Jurídica:


III. Servicios Contables:

• Asociación de Expertos Contables de Es-

paña (AECE).

• Asociación Española de Contabilidad y Ad-

ministración de Empresas (AECA).

• Registro de Economistas Auditores de

Cuentas (REA).

• Instituto de Auditores-Censores Jurados de

Cuentas de España.

• Arco Mediterráneo de Auditores.

• Instituto de contabilidad y Auditoría de

Cuentas (ICAC).


A) SERVICIOS FISCALES

ÁMBITO NACIONAL

ASOCIACIÓN PROFESIONAL TÉCNICOS TRIBUTARIOS CATALUÑA Y BALEARESSede Central en BarcelonaC/ Lepanto 235, bajos08013 BarcelonaTelf. 93 265 27 28Fax. 93 245 79 11 [email protected]://www.apttc.es

COLEGIO DE ABOGADOSComisión de Cultura, Sección de Derecho Fiscal y FinancieroSerrano, 9-1128001 MadridTel. (91) 435 78 10 http://www.icam.esInformación adicional: Teléfono: 91 788 93 80 Fax: 91 576 29 [email protected]

REGISTRO DE ECONOMISTAS ASESORES FISCALES (R.E.A.F.)Claudio Coello, 18, pral. 1.ª28001 MadridTel. (91) 577 27 27http://www.reaf.es

ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE ASESORES FISCALES (AEDAF)C/ Claudio Coello, 106 - 6º dcha.28006 MadridTel. +34 915 325 154 · Fax. +34 915 323 [email protected]://www.aedaf.es

ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE DERECHO FINANCIERO (AEDF) Quintana, 15, 1º28008 MadridTel. (91) 541 96 30

COLEGIO OFICIAL DE TITULADOS MERCANTILES Y EMPRESARIALESZurbano, 7628010 MadridTelf. (91) 441 21 43http://www.ucm.es/info/eunivers/hp300.htm

ASOCIACIÓN PROFESIONAL DE TÉCNICOS TRIBUTARIOS Y ASESORES FISCALES DE LA COMUNIDAD AUTÓNOMA DE MADRID Doctor Castelo, 45 Bajo B28009 MadridTel. (91) 504 59 19

INSTITUTO DE FISCALIDAD INTERNACIONAL (IFI) Avenida Diagonal, 69608034 BARCELONATel. (93) 402 45 79

INTERNATIONAL FISCAL ASSOCIATION (IFA)Sede en los Países BajosSecretaría General en HolandaTel. 31 10 4052990Fax: 31 10 4055031IFA General Secretariat,

ÁMBITO INTERNACIONAL

World Trade Center,Beursplein 37,P.O. Box 302153001 DE Rotterdam / The NetherlandsSecretaría del Grupo Nacional Quintana, 15, 1.º

28008 MadridTel. (91) 541 96 30http://www.ifa.nlRequisitos: - Pertenecer a la Asociación Española de Derecho Financiero.

ÁMBITO OFICIAL

DIRECCIÓN GENERAL DE TRIBUTOS(Administración de Hacienda)Calle Alcalá, 9 Planta Baja28071 MadridTel. (91) 522 10 00


B) SERVICIOS CONTABLES

ÁMBITO NACIONAL

ASOCIACIÓN DE EXPERTOS CONTABLES DE ESPAÑA (AECE)Córcega 96 Local08029 BarcelonaTel. (902) 43 07 [email protected] http://www.aece.es

ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS (AECA)C/ Rafael Bergamín, 16-B. 28043 MadridTeléfonos: (91) 547 44 65/ (91) 547 37 56 [email protected] http://aeca.es

REGISTRO DE ECONOMISTAS AUDITORES DE CUENTAS (REA)Claudio Coello, 18, 1º28001 MadridTel. (91) 431 03 11Fax. (91) 575 06 98 http://www.rea.es

INSTITUTO DE AUDITORES-CENSORES JURADOS DE CUENTAS DE ESPAÑA (IACJCE)C/ General Arrando, 928010 MadridTel. (91) 446 03 54Fax. (91) 447 11 62 http://www.icjce.es E-mail general. [email protected] Biblioteca: [email protected] Editorial: [email protected] Escuela de Auditoría: [email protected] Departamento internacional: [email protected] Departamento de comunicación: [email protected]


ARCO MEDITERRÁNEO DE AUDITORES (A.M.A.)Sede en FranciaDelegación en España en Col·legi de Censors Jurats de Comptes de CatalunyaC/ Sor Eulàlia de Anzizu, 41 Tel. 932 803 100 Fax. 932 521 501 www.auditors-censors.com 08034 Barcelona http://www.ama.es

ÁMBITO OFICIAL

INSTITUTO DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA DE CUENTAS (ICAC)C/ Huertas, 2628014 MadridTel. (91) 389 56 00Servicio de publicaciones: C/ Moratín, 14 BIS Teléfonos: Centralita: 91.389.56.00

Servicio de Publicaciones: 91.389.56.50-54FAX: 91.389.56.92ICALI: 91.389.56.33Servicio de Biblioteca y Docu-mentación: 91.389.58.13-91.389.56.35Fax: 91.429.94.86Publicaciones: 91.389.56.92 http://www.icac.meh.es

REGISTRO OFICIAL DE AUDITORES DE CUENTAS (ROAC)Huertas, 2628014 MadridTel. 91.389.56.46-47http://www.icac.meh.es


C) ASESORES DE INVERSIÓN

ÁMBITO NACIONAL

ASOCIACIÓN PROFESIONAL DE ASESORES DE INVERSIÓN Y FINANCIACIÓNGran Via, 55, 4º F28013 MadridTel. (91) 559 51 17

INSTITUTO ESPAÑOL DE ANALISTAS FINANCIEROSAvda. de Brasil, 17, 3º A y B28020 MadridTel. (91) 563 19 72http://ww.ieaf.es

D) ASESORES LABORALES

ÁMBITO NACIONAL

COLEGIO DE GRADUADOS SOCIALES Alcalá, 35 1ª planta28014 MadridTeléfonos: (91) 521 12 09/ (91) 523 08 88Horario de atención al Colegiado, en nuestra Sede de la calle Alcalá nº 35 de Madrid.- De Lunes a Jueves de 9,00 a 14,00 horas y de 16,30 horas a 19,00 horas, y los viernes de 9,00 a 14,00 horas.http://www.graduadosocialmadrid.org.

ILUSTRE COLEGIO DE ABOGADOS DE MADRID Comisión de Cultura, Sección de Derecho LaboralSerrano, 9-1128001 MadridTel. (91) 435 78 10Internet: http://www.icam.esE-mail: [email protected] Servicio de Atención telefónica Horario de atención al público: Lunes a viernes: 8.00 a 20:00 horas Sábados: 09:00 a 13:45 horas, desde el 1 de octubre hasta el 31 de mayo. Tfno: 91-788-93-80 91-435-78-10Fax: 91-431-76-47 E-mail: [email protected]

E) ASESORÍA JURÍDICA

ÁMBITO NACIONAL

COLEGIO DE ABOGADOSComisión de Cultura, Sección de Derecho Mercantil, Civil...Serrano, 9-11 28001 MadridTel. (91) 435 78 10 http://www.icam.es


F) ADMINISTRACIÓN DE FINCAS

ÁMBITO NACIONAL

COLEGIO DE ADMINISTRADORES DE FINCASGarcía Paredes, 70, 1.º28010 MadridTel. (91) 591 96 70 Fax. (91) 446 93 49http://www.cafmadrid.es

COLEGIO DE AGENTES DE LA PROPIEDAD INMOBILIARIAGran Via, 59, 5º C28013 MadridTel. (91) 542 35 35http://[email protected]

ASOCIACIÓN PROFESIONAL DE EXPERTOS INMOBILIARIOSRonda de San Pedro, 19-21, 1.º 5.ª08010 BarcelonaTel. 902 30 90 20 Fax. 902 30 90 21 http://www.inmoexpertos.com

ASOCIACIÓN DE GESTORES INMOBILIARIOS Y DE FINCAS (A.G.I.F.)Doctor Arce, 1428002 MadridTel. (902) 199 429http://www.agif.com


FEDERACIÓN INTERNACIONAL DE PROFESIONES INMOBILIARIAS (FIABCI)Gran Via, 66 piso 9 ofi cina 10 28013 MadridTel. (91) 547 40 69

G) SEGUROS

ÁMBITO NACIONAL

COLEGIO DE MEDIADORES DE SEGUROS TITULADOSPlaza España, 10 28013 MadridTel. (91) 540 18 00 Fax. (91) 540 18 01http://www.mediadoresdesegurosdemadrid.com

ÁMBITO OFICIAL

DIRECCIÓN GENERAL DE SEGUROS (Ministerio de Economía y Hacienda)Paseo de la Castellana, 44 28046 MadridTel. (91) 339 70 00Fax. (91) 339 71 13 http://www.dgsfp.meh.es/

H) GESTORES ADMINISTRATIVOS

ÁMBITO NACIONAL

COLEGIO DE GESTORES ADMINISTRATIVOSC/ Mayor, 58, 1º. 28013 MadridTel. 915 471 510 Fax 915 400 [email protected]://www.consejogestores.net


AUTORES

Jordi Amado Guirado. Economista. Actualmente es director general y fundador de Planifi cación

Jurídica – Centro de Documentación (www.planifi cacion-juridica.com), Jordi Amado & Consultores

Asociados (www.jordiamado.com) y Experiencia Jurídica (www.experienciajuridica.com). Las tres

compañías son pioneras en el sector legal por su gran e innovadora especialización en ofrecer servi-

cios para Despachos Profesionales. Posee una dilatada experiencia de más de 25 años asesorando

y a la vez colaborando con Despachos Profesionales y con empresas vinculadas al sector profesio-

nal (Mutuas, Compañías de Software, Editoriales jurídicas, Asociaciones y Colegios profesionales).

Ha escrito y publicado numerosas obras y artículos sobre gestión de despachos, en total 15

obras y más de 120 artículos publicados en prensa y revistas del sector. También ha impartido

formación sobre organización y gestión de despachos en numerosos foros y centros de reconocido

prestigio.

También merecen destacarse sus iniciativas como promotor y divulgador de la norma ISO 9001-

2000 en el sector; dichas iniciativas fi nalmente fructifi caron en una Guía para la aplicación de la

norma UNE-EN ISO 9001:2000 en los Despachos Profesionales publicada por AENOR.

Y por último resaltar que ha asesorado a muchos Despachos Profesionales en sus planes de

expansión y crecimiento. También ha intervenido y negociado en más de 80 operaciones de venta

y/o fusión de Despachos Profesionales por falta de sucesión y/o continuidad del titular. Este hecho

avala la alta especialización, experiencia y conocimiento que posee el autor sobre el sector.

Glòria Moles Pallejà. Licenciada en Derecho por la UB. Preparó la oposición de Inspector de

Hacienda Pública, para, más tarde, decantarse hacia temas de comunicación, materia sobre la que

realizó diversos cursos y trabajó para varias empresas. Publica en diferentes periódicos y revistas

sectoriales. Ha sido tambien coautora de numerosas obras y monografías sobre Gestión de Des-

pachos. Desde el año 1996 es responsable de comunicación de Planifi cación Jurídica - Centro de

Documentación y de Jordi Amado & Consultores Asociados.

También han colaborado en esta obra:

Maite Griera Masclans. Consultora y formadora en Gestión de la Calidad.Se ha especializado

en la Gestión de la Calidad en los despachos profesionales, Desde el años 2005 viene colaborando

con Jordi Amado & Consultores Asociados en la implantación de la ISO 9001. Ha conseguido dise-

ñar e implantar la ISO 9001 en más de 15 despachos que han sido certifi cados por AENOR.

Jose Luis Botía Pallarés. Licenciado en Periodismo por la Universidad Autónoma de Barcelona.

Forma parte del Departamento de Estudios de Planifi cación Jurídica-Centro de Documentación.

Oriol Rovira Ferrés. Diseñador gráfi co. Especialista en diseño de sitios Web para Despachos

Profesionales.

el valor añadido despachos profesionales

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