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  • COLABORACIONES

    BOLETIN ECONOMICO DE ICE N 2644DEL 21 AL 27 DE FEBRERO DE 2000 29

    1. Introduccin

    En los ltimos aos hemos asistido a un incre-mento significativo del nmero de empresas queoperan internacionalmente. En algunos casos, laexpansin en otros mercados nacionales no plan-tea problemas de recursos humanos, como ocurre,por ejemplo, cuando la empresa adquiere unpaquete de acciones de otra organizacin extran-jera pero no se involucra en su gestin. Sinembargo, en la mayora de las ocasiones, la inter-nacionalizacin conduce a la necesidad de plante-arse temas de recursos humanos, como por ejem-plo: debe decidirse el sistema de personallocalmente o debe ser la propia central el que lodetermine?, qu factores influyen en esa deci-sin?, y, sobre todo, qu resulta ms eficiente?

    Desde el punto de vista del pas receptor, lacreciente internacionalizacin hace que un buennmero de empleados trabajen para empresas queno son de su nacionalidad. Estos se planteancuestiones equivalentes a las arriba reseadas, sibien lo hacen desde una perspectiva distinta. Por

    ejemplo, son las condiciones de empleo y traba-jo diferentes en las multinacionales que en lasempresas puramente nacionales?, en qu se dife-rencian?, es realmente diferente trabajar parauna multinacional alemana que, por ejemplo, parauna norteamericana o japonesa?, cules son lasdiferencias?

    2. Estrategias de direccin internacionalde recursos humanos

    Aunque tenga sus precedentes en trabajos dehace ya varias dcadas, como los de Perlmutter(1969) o Edstrom y Galbraith (1977), todavaqueda mucho por hacer en torno al estudio deldiseo del sistema de recursos humanos en lasfiliales de las multinacionales.

    Hecha esta advertencia, tambin es cierto queen la ltima dcada una serie de trabajos hansupuesto un notable adelanto en la disciplina. Ana riesgo de excluir alguno, los trabajos ms influ-yentes y citados en esta rea son, por orden cro-nolgico, los de Evans y Lorange (1990), Adler yGhadar (1990), Milliman et al. (1991); Schuler etal., (1993); Rosenzweig y Nohria, (1994); Han-

    El sistema de recursos humanosen las filiales de las multinacionales

    JAIME BONACHE PREZ*

    El objetivo bsico de este trabajo es analizar los problemas que se plantean en torno alsistema de recursos humanos en las filiales de las multinacionales. En primer lugar se estu-diarn las estrategias que adoptan las multinacionales en materia de recursos humanos. Acontinuacin, se examinarn los determinantes de tales estrategias y la eficacia relativa decada una de ellas. Finalmente se sealarn las principales aportaciones e interrogantes de lams reciente literatura sobre el tema.

    Palabras clave: recursos humanos, organizacin del trabajo, empresas multinacionales,estrategia empresarial, economa del trabajo.

    Clasificacin JEL: F23, O15.

    * Profesor titular de la Universidad Carlos III.

  • non et al. (1995); Newman y Nollen, (1996); Tay-lor et al., (1996); Bird et al. (1998); y Tregaskis(1998).

    Estos trabajos coinciden en su marco tericobsico, la funcin que asignan al sistema derecursos humanos, el enfoque que consideran mseficiente en esta rea y la clase de temas que ana-lizan:

    El marco terico bsico. Todos ellos tomancomo referencia terica el marco de presionesantagnicas que desarrollaran Lawrence y Lorch(1967) y afirman que el reto esencial al que debenresponder las multinacionales en la configuracindel sistema de recursos humanos de sus filiales escompaginar las presiones que conducen a coordi-nar entre s las distintas unidades (integracin)con las exigencias que plantea cada unidad paraoperar eficientemente en su entorno local (dife-renciacin).

    La funcin. Todos ellos adoptan una pers-pectiva macro que contempla el sistema de recur-sos humanos de la filial como un mecanismo quepuede permitir alcanzar sus objetivos estratgi-cos. Estos trabajos se apartan as de la visin fun-cional e individual que analizan las diversas fun-ciones de recursos humanos como variablesindependientes de la estrategia de la empresa, yse insertan dentro de la orientacin estratgicaque ha caracterizado la direccin de recursoshumanos desde hace al menos dos dcadas(Wright y McMahan, 1992).

    El enfoque. Estos trabajos rechazan la visinuniversalista de Walton (1985), Pfeffer (1994) oHuselid (1995) en torno a la existencia de un con-junto de prcticas de gestin universalmente efi-cientes, independientemente de la estrategia y delpas en que acte la empresa, para defender, en sulugar, un enfoque contingente que incide en lanecesidad de integrar o ajustar el sistema derecursos humanos con la etapa y la estrategia dela filial, as como con las condiciones de su entor-no local.

    El contenido. Los temas analizados enestos trabajos giran en torno a tres cuestiones,que definen el contenido bsico de la literaturasobre el tema: en primer lugar, las estrategiasque desarrollan las multinacionales en el diseodel sistema de recursos humanos de sus filiales;

    en segundo lugar, los determinantes de esasestrategias y, finalmente, la eficiencia relativa delas mismas.

    Centrndonos en el contenido y, en particular,en las estrategias de diseo, las mismas suponendistintas respuestas a la siguiente pregunta:Debe adaptarse el sistema de recursos humanosde una filial a su entorno local o debe asemejar-se al de la central u otras unidades de la multina-cional?

    Taylor et al. (1996) presentan la ms recientetipologa de las estrategias generales que adoptanlas multinacionales ante esta cuestin, la cualrecoge los elementos esenciales de otras tipolog-as previas (por ejemplo, Permutter, 1969; Adler yGhadar, 1990). Para Taylor et al. (1996) lasempresas multinacionales desarrollan tres enfo-ques bsicos a la hora de disear su sistema derecursos humanos en las filiales: el enfoqueexportador, el adaptativo y el hbrido. Tal comoargumentan en otro reciente trabajo (Bird et al.,1998), estas estrategias se diferencian entre s entres dimensiones: el grado en que el sistema derecursos humanos de la filial refleja el sistema derecursos humanos de la matriz; la fuente a la quela filial atribuye los problemas cuando falla el sis-tema; y el grado en que la empresa multinacionalcomparte las innovaciones de recursos humanosdesarrolladas en la filial con la central u otrasfiliales (Cuadro 1).

    a) La estrategia exportadora

    Estas multinacionales tratan de trasplantar elsistema de recursos humanos de la central a lafilial. Presuponen que la manera de hacer lascosas de la central es superior o ms apropiada

    COLABORACIONES

    BOLETIN ECONOMICO DE ICE N 264430 DEL 21 AL 27 DE FEBRERO DE 2000

    CUADRO 1ESTRATEGIAS DE DIRECCION INTERNACIONAL DE RECURSOS HUMANOS

    Exportadora Adaptativa Hbrida

    Tranferencia ........ Filosofa, polticas Compaas locales Dualy prcticas de laCentral

    Atribucinde problemas ...... Externa Interna Interna/externa

    Difusin deinnovaciones ....... Unidireccional Ninguna difusin Alta difusin

    Difusin Multilateralmoderada

    Fuente: Adaptado de BIRD et al., (1998).

  • que otros sistemas, siendo en gran parte equiva-lente al enfoque etnocntrico de Perlmutter(1969). Generalmente este enfoque descansa enla creencia de que el sistema de recursos huma-nos de la central es una competencia distintivaque proporciona una ventaja competitiva y es,por consiguiente, universalmente aplicable. Esaventaja competitiva puede ser un recurso espec-fico o estar ligada al origen nacional de laempresa. En el primer caso, el sistema de perso-nal es un activo idiosincrsico que se ha desarro-llado a lo largo de la historia de la empresa yque le permite obtener mejores resultados quesus competidores. En el segundo caso, se tratade un recurso que no diferencia a las empresasde la misma nacionalidad, pero que puede pro-porcionarles una ventaja cuando compiten fuerade su propio pas.

    Cuando la filial se encuentra con problemas,tales como una productividad inferior a la espe-rada, un elevado ratio de rotacin, o la incapaci-dad de reclutar el personal adecuado, tienden abuscar su fuente en factores externos fuera delcontrol de la empresa (el mercado de trabajo, lamala capacitacin de la fuerza de trabajo, las dis-tintas actitudes laborales, etctera). Ante talesproblemas, la empresa no trata de cambiar su sis-tema, sino que se aisla de los efectos de esos fac-tores. Por ello la seleccin de empleados localesque puedan trabajar bajo el sistema caractersticode la empresa es un instrumento base en estasorganizaciones. En lo relativo a la difusin deinnovaciones de recursos humanos, sta slo seproduce de la central a la filial, de ah que se lacalifique de unidireccional.

    b) La estrategia adaptativa

    Mediante la estrategia adaptativa, la empresatrata de adaptarse tanto como sea posible a lasituacin local, lo que le lleva a tener sistemas derecursos humanos muy diferentes en sus distintasfiliales. La influencia de la central es aqu muyescasa. Bird et al. (1998) mencionan el caso delos crculos de calidad de la filial espaola de unaempresa japonesa, los cuales se inspiraron en lasexperiencias de otras empresas espaolas, sin queinterviniera la central ni en su diseo ni en su

    implantacin. La razn de esta actitud reside enque la empresa no contempla el sistema de recur-sos humanos como una competencia clave. Cuan-do surgen problemas de recursos humanos, estasempresas tienden a revisar sus prcticas y a estu-diar qu hacen otras empresas locales, lo que con-duce a un elevado nivel de aprendizaje y conoci-miento del entorno local.

    c) La estrategia integradora

    Esta estrategia trata de adoptar las mejoresprcticas y utilizarlas a travs de toda la organi-zacin en la creacin de un sistema mundial derecursos humanos. Se trata de simultanear la inte-gracin global con la sensibilidad local, desarro-llando un enfoque equivalente al geocentrismo dePerlmutter.

    Cuando se enfrentan a problemas de recur