el sistema de costos abc como herramienta en la creación

El Sistema de costos ABC como herramienta en la creación de ventajas competitivas.

David Londoño Bedoya, [email protected]

Anteproyecto presentado para optar al título de Administrador de Negocios

Asesor: Nancy Estella Grajales Montoya Magister en gestión de las organizaciones

Universidad de San Buenaventura Colombia

Facultad de Ciencias Empresariales

Administración de Negocios

Bello, Colombia

2019

Citar/How to cite (Londoño, 2019) ... (Londoño, 2019)

Referencia/Reference

Estilo/Style:

APA 6th ed. (2010)

Londoño Bedoya, D., 2019). sistema de costos ABC como herramienta de creación de

ventajas competitivas. (Trabajo de grado Administración de Negocios).

Universidad de San Buenaventura Colombia, Facultad de Ciencias

Empresariales, Bello.

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https://co.creativecommons.org/?page_id=13

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Tabla de contenido

Resumen...................................................................................................................................... 6

Abstract ....................................................................................................................................... 7

Introducción ................................................................................................................................ 8

1 Planteamiento del problema ...................................................................................................... 9

1.1 Antecedentes.................................................................................................................... 12

2 Justificación............................................................................................................................ 15

3 Objetivos ................................................................................................................................ 17

3.1 Objetivo general .............................................................................................................. 17

3.2 Objetivos específicos ....................................................................................................... 17

4 Problema de investigación ...................................................................................................... 18

5 Marco teórico ......................................................................................................................... 19

5.1 Definición de Pymes ........................................................................................................ 19

5.2 Definición Costos ............................................................................................................ 22

5.3 Sistemas de costos ........................................................................................................... 22

5.3.1 Modelo de costos ABC .............................................................................................. 22

5.4 Definición ventajas competitivas ...................................................................................... 24

6 Metodología ........................................................................................................................... 26

6.1 Instrumentos de recolección de información..................................................................... 28

6.1.1 Observación como técnica ......................................................................................... 29

7 Resultados .............................................................................................................................. 35

8 Propuesta ................................................................................................................................ 52

9 Conclusiones .......................................................................................................................... 57

Referencias ................................................................................................................................ 58

Anexos ...................................................................................................................................... 61

Lista de tablas

Tabla 1. Total de artículos citados.............................................................................................. 14

Tabla 2. Clasificación de pymes en países latinoamericanos ...................................................... 21

Tabla3. Tabla de categorización de la investigación .................................................................. 28

Tabla 4. Tabla de tiempo por actividad ..................................................................................... 33

Tabla 5. Tabla Módulo de ensamble referencia 530220............................................................. 43

Tabla 6. Tabla Módulo de cuellos referencia 530220 ................................................................ 44

Tabla 7. Tabla Módulo de terminación referencia 530220 ......................................................... 45

Tabla 8. Tabla Módulo de Empaque referencia 530220............................................................. 46

Tabla 9. Tabla Módulo de preparación referencia 540909 ......................................................... 47

Tabla 10. Tabla Módulo de ensamble referencia 540909 ........................................................... 48

Tabla 11. Tabla Módulo de cuellos referencia 540909 .............................................................. 49

Tabla 12. Tabla Módulo de empaque referencia 540909 ............................................................ 50

Tabla 13. Tabla Módulo de terminación referencia 540909 ....................................................... 51

Tabla 14 Definición de costos .................................................................................................. 53

Tabla 15 Determinación de inductores ..................................................................................... 53

Tabla 16 Determinación lotes de producción ........................................................................... 54

Tabla 17 Determinación de índices .......................................................................................... 55

Tabla 18 Diseño del sistema de costos ABC ............................................................................ 56

Lista de figuras

figura 1. formato de observación estructurada ........................................................................... 30

figura 2. estructura de entrevista ............................................................................................... 31

figura 3. diagrama de dispersión para medir eficiencia .............................................................. 34

figura 4. diagrama de dispersión módulo de ensamble referencia 530220 .................................. 44

figura 5. Diagrama de dispersión módulo de cuellos referencia 530220 .................................... 45

figura 6. Diagrama de dispersión módulo de terminación referencia 530220 .............................. 46

figura 7. Diagrama de dispersión módulo de empaque referencia 530220 ................................. 47

figura 8. Diagrama de dispersión módulo de preparación referencia 540909 ............................. 48

figura 9. Diagrama de dispersión módulo de ensamble referencia 540909 ................................. 49

figura 10. Diagrama de dispersión módulo de cuellos referencia 540909. ................................. 50

figura 11. Diagrama de dispersión módulo de empaque referencia 540909 ................................ 51

figura 12. Diagrama de dispersión módulo de terminación referencia 540909. .......................... 52

EL SISTEMA DE COSTOS ABC COMO HERRAMIENTA EN LA CREACIÒN DE VENTAJAS… 6

Resumen

El diseño del sistema de costo basado en actividades para la PYME del sector textil

ANCONA permite el correcto control de los costos de la planta de producción, reconociendo las

actividades que consumen costos y que generan valor al producto, igualmente clasificando de

manera correcta los CIF de cada prenda producida. Además del registro y seguimiento de la

eficiencia de esta para conocer las variaciones y el comportamiento de los costos según la

actividad que requiera el módulo de producción de la planta. Este sistema proporciona

información oportuna para la creación de ventajas competitivas que se ajusten a las capacidades

de la empresa generando oportunidades de innovación, crecimiento y posicionamiento de la

empresa en el mercado local. Este sistema no es solo contable, es un sistema integral interno que

facilita la planeación, el diseño y la organización de la empresa como unidad productiva eficiente

en cada actividad que esta tiene.

Palabras clave: sistema de costos ABC, actividades, costos indirectos de fabricación, ventajas

competitivas.


Abstract

The design of the activity based cost system for the small company of textile sector

ANCONA allow the correct control of the cost production plant, recognizing the activities that

consume costs and generate value for the product, equally classifying correct way the CIF of each

clothe produced. Also the registry and tracing of the efficient to know the variations and behavior

of the costs according the activity that require the module of production. This system provides

opportunity information to create competitive advantages that fit the capacity of the company

generating opportunities of innovation, growth and positioning of the company in the local

economy, this system is not only accountant, it´s an integral system that facilitate the planning,

design and organization of the company like productive unit efficient in each activity.

Keywords: costs sytem ABC, activities, indirect manufacturing costs, competitive advantages.


Introducción

En un mundo globalizado cada vez más competente, las pequeñas y medianas empresas se

deben preocupar por estar en constante innovación de su proceso productivo para conseguir una

permanencia y sobretodo distinción en el mercado de los productos o servicios que estas ofrecen,

su carencia en sistemas de control ocasiona desconocimiento de su estado real ocasionando

problemas financieros, de costos y producción.

Por esta razón, se realiza la investigación con el fin de investigar la importancia y el

posible impacto del sistema de costos basado en actividades para la empresa del sector textil

ANCONA, debido a que en las PYMES de los países subdesarrollados carecen de estos sistemas

que posibiliten la creación de ventajas competitivas dentro del mercado. Además, es importante

resaltar el análisis de su producción para medir eficiencias, métodos y modelos administración

con el fin de tener un mayor control para la toma de decisiones correctas de la alta gerencia.

Este sistema permitió el reconocimiento de la cadena de valor, modelos de producción y

sobretodo el manejo de los costos indirectos de fabricación que es uno de los temas principales de

la investigación y el fundamento del sistema en costos basado en actividades. Consecuente a esto,

se generó un modelo para la visualización de la eficiencia de la planta para determinar

variaciones en los costos y complementar desde diferentes indicadores de gestión la situación real

de la empresa que apoyen el diseño del sistema.


1 Planteamiento del problema

Hoy las pequeñas y medianas empresas se enfrentan a cambios radicales especialmente

frente a las nuevas tecnologías, así mismo el incremento en impuestos, controles por parte del

estado, la globalización, entre otros ha generado la implementación de estrategias en la gestión

organizacional en procura del sostenimiento en el mercado y producir a menor costo y con mayor

calidad porque

los sistemas de costos tradicionales no son capaces de proveer a los administradores

la información necesaria para administrar eficientemente en el medio ambiente

competitivo global que se vive actualmente, por lo que las empresas deben

orientarse a un enfoque estratégico, es decir, producir al menor costo y con la mayor

calidad posible (Arredondo, 2009, p. 11)

Por lo que se necesita de un correcto análisis en la aplicación de sistemas de costos como

herramienta estratégica para la toma de decisiones por parte de los gerentes de las pequeñas y

medianas empresas en la creación de ventajas competitivas. La tendencia de las PYMES debe ir

enfocado hacia la planeación en costos, debido a que la alta dirección debe estar al tanto de las

tendencias administrativas y de los cambios externos que trae el mercado.

La tendencia de la administración en las Pequeñas y Medianas Empresas utiliza un estilo

organizacional y administrativo informal, ponen poco énfasis en los procedimientos formales y

mantienen una comunicación abierta entre los colaboradores de la organización. Además, los que

tienden a realizar planeación son los directivos de más alto nivel educativo y de mayor edad, Por

lo que se pueden presentar falencias en la estructura y los procesos internos ya el gerente es quien

realiza todas estas tareas sin apoyo de un grupo calificado por las restricciones que estas

presentan. Sin duda alguna una formalización de sus procesos los llevará a reducir el riesgo

operativo para acercarlos al cumplimiento de sus objetivos organizacionales tanto en el mediano

como largo plazo.


Las herramientas de control y gestión de costos se han establecido como componentes

decisivos en la búsqueda de la competitividad de las empresas por lo tanto se pretende mostrar la

importancia de estos para ser tomados en cuenta por las PYMES, cuando se trata de establecer un

sistema basado en actividades por tiempo y costos, que ofrezcan a las empresas del sector textil

garantizar un margen de utilidades que permita a la PYME competir de manera integral y en

igualdad de condiciones en el mercado para lograr su permanencia dentro de este a través del

tiempo.

hoy la información de costos se convierte en un factor de vital importancia porque la

fijación de los precios que tratan de imponer las empresas en este caso en específico las textiles

son impuestos por el mercado y no completamente por los costos de producción de las empresas,

esto desencadena una lucha inagotable de precios que en su interior y en su naturaleza se vuelve

una puja por reducirlos, siendo la empresa líder aquella que se capaz de reducir y gestionar sus

costos anticipadamente a la competencia.

Para este caso se va a tomar una pyme del sector textil con el fin de hacer un estudio y dar

una explicación más específica de la importancia del sistema de costos ABC que permita a la

empresa la creación de ventajas competitivas dentro del mercado, ya que este ha sufrido

diferentes cambios en los últimos años generando un gran desafío a las empresas del sector

permanecer en el mercado debido a los diferentes factores que han influido negativamente.

Porque estas

“acogen a una modalidad administrativa que pudiera llamarse “informal”, en el

sentido de no contar con el suficiente soporte conceptual y/o teórico-práctico en

materia administrativa, financiera que les permita incursionar de manera exitosa en

el mundo de los negocios”. (Callejas, Florez, Espinal, & Espinal, 2012, p. 10)

En Colombia, las confecciones y el sector textil ha sido pilar fundamental de la economía

desde su apertura económica en los 90s, esto debido a que es un sector con gran proyección en el

mercado internacional “desde el año 2013, esta industria ha representado más del 3 % del total

del PIB, es por ello que se espera que este sector siga en proceso de expansión” (Campos, 2014,

p. 3) representando que este sector siga en crecimiento hasta el día de hoy. Las razones del


porque se da este crecimiento es por la gran demanda que existe en prendas de vestir como

necesidad básica, además de insumos de alta calidad y empresas con gran experiencia y

tecnología en sus procesos productivos dentro del mercado local que han marcado la pauta de

cómo manejar sus procesos y mercancías en este sector.

Para entrar en detalle en este trabajo se tomará la empresa ANCONA del sector textil

también llamado sector de confecciones para la economía colombiana, esta ha estado en

funcionamiento desde hace 11 años en el Municipio de Bello Antioquia que es pionero en este

sector y centro de convención internacional para este sector en temas de moda, innovación y

tecnología.

Actualmente cuenta con 52 empleados en su planta de producción, ha tenido situaciones

financieras difíciles debido a factores externos, pero en gran medida por no llevar un control

efectivo de los costos y de su producción. La alta gerencia para revertir estas situaciones se ha

puesto a la tarea de crear un modelo en programas básicos para tratar de tener un mejor

conocimiento de sus costos y producción, para esto plantearon llevar detalladamente los procesos

y el costo que implica en sus módulos tanto de ensamble como de producción, sin embargo,

“dividir la empresa en partes cada vez más pequeñas no hará que la información de costes sea

más precisa” (Douglas, 1998, p. 45) así como lo plantea el autor, es necesario un sistema que

aporte información relevante y que brinde información real de la situación de los procesos

internos sobre todo de las actividades de la empresa para facilitar la toma de decisiones y en este

caso en específico la creación de ventajas competitivas.

Serán factores determinantes la mano de obra y el control de tiempo en el sistema de

costos basado en actividades, ya que estas dos variables son la de mayor impacto en la

producción de la empresa y por consiguiente en la creación de las ventajas competitivas, puesto

que la empresa presenta diferentes picos de eficiencia en la planta siendo unos días productivos y

otros con gran déficit de productividad afectando el manejo y el incremento de los costos

generando como consecuencia la entrega de la mercancía a tiempo a los proveedores.

Es por eso que se presentan importantes desafíos para el sector especialmente estos

últimos años, desde el desarrollo de planes logísticos, ingeniería de producción, y sobretodo


gestión y control de costos factor determinante y decisivo en esta investigación que tiene como

objeto indagar sobre si ¿el modelo en costos ABC es el más adecuado para la empresa ANCONA

que le facilite la creación de ventajas competitivas en el mercado local?

1.1 Antecedentes

En una revisión bibliográfica de los últimos cinco años acerca del tema el sistema de

costos como herramienta en la creación de ventajas competitivas el cual nos da un escenario que

permite verificar que se ha tratado en este tema, cuál ha sido su desarrollo, puntos en común,

vacíos en la investigación y más importante aún cual será el enfoque diferenciador en esta

investigación Se plantea una revisión al tema de costos como herramienta en la creación de

ventajas competitivas para las pymes.

El sistema de costos en las pymes es un tema bastante tratado por los investigadores, ya

que en la mayoría de estas su implementación y ejecución es de manera empírica por las

diferentes circunstancias que estas presentan en productividad, tecnificación y conocimiento.

También influye los diferentes sectores en que se encuentran, como lo afirma (Escobar, 2014, p.

10) en su investigación “la causa principal que he considerado para esta investigación es la

inexistencia de un sistema de costos lo que provoca no se determine de forma correcta los costos

de producción ya que se los realiza únicamente de manera empírica” además si existe una mala

implementación de este sistema traerá problemas a corto, mediano y largo plazo como perdida

del mercado, problemas de liquidez e insostenibilidad en costos respectivamente.

Un punto en común es que el sistema de costos es una herramienta que provee

información oportuna que brinda costos de producción, precios de ventas, márgenes de ganancia

Estos están clasificados según el tipo de empresa y objeto social, haciendo alusión a las

posiciones de (Cepeda, Fernandez, Nina, & Fortunato, 2017, p. 1)


Las pymes requieren implementar un sistema de gestión de contabilidad de costos

como un elemento básico que permita la determinación de costos de la producción

de bienes y servicios, para la toma de decisiones y establecer el precio de venta que

permita competir en el mercado.

En los análisis se presenta que una ausencia de este sistema dentro del proceso

productivo puede presentar serios problemas como carencia de control, desconocimiento en

inversión, presupuestos y realidad económica de la empresa reflejados en el trabajo de (Lozada &

Lopéz, 2013, p. 17) “las pymes elaboran sin estar al tanto sobre los datos de su información

financiera, sus sistemas productivos, y sin un sistema contable de costos y presupuestos, que los

hace débiles en los métodos de competitividad”

En unas investigaciones más profundas y que van más allá de la implementación del

sistema de costos, tratan de enlazar ese sistema con un enfoque estratégico para fomentar la

mejora continua en la organización como el profesor (Artieda, 2015, p. 1) en su artículo

afirmando que “las pequeñas y medianas empresas tienen serias dificultades en la aplicación de

los sistemas modernos de costeo como fuentes de ventaja competitiva” este tipo de

investigaciones toman el sistema de costos no como una herramienta de información sino como

una herramienta estratégica para mejorar los procesos internos de la organización. Sin embargo,

en trabajos de revisión bibliográfica se identifica el vacío tan grande existente en la relación

costo- ventaja competitiva, donde hace falta un enfoque estratégico que le permita a la alta

dirección de las pymes conocer estrategias y ventajas que puedan tomar a partir de la información

que brinda el sistema de costos. (Cevallos, 2016, p. 312) en un estudio reciente demostró la poca

relación entre estos dos términos que abre el foco de investigación de este trabajo.

“El análisis de la literatura reveló que el tema de la ventaja competitiva y los costos ha

sido poco tratado y sólo se encontraron 6 referencias en Google Académico, de un impacto casi

nulo en la comunidad científica de acuerdo con el número de citas recibidas.”


Tabla 1.

Total de artículos citados.

Tomado de (Cevallos, 2016, p. 315). Competitividad y costos.


2 Justificación

Las pymes debe ser foco esencial de estudio en los países en vía de desarrollo como

Colombia ya que las características de estas economías son unidades de producción a pequeña y

mediana escala siendo grandes motores generadores de empleo.

El 98.8% del total de las empresas existentes en Colombia corresponde a micro,

pequeñas y medianas empresas, y solamente el restante 1,2% son consideradas como

grandes compañías. Estas empresas generan el 62% del empleo nacional, aportan el

37% del PIB y el 40% de la producción industrial de nuestro país. (Ramírez &

Bernardo., 2008, p. 13).

En relación al párrafo anterior se puede inferir que las pymes son el motor principal de la

economía, especialmente en los países en vía de desarrollo ya que no cuentan en muchas

ocasiones con el capital y la tecnología suficiente para generar grandes empresas, en la mayoría

de los casos las pymes presentan situaciones donde los costos se están identificando, controlando

y manejando de una forma empírica sin la metodología adecuada causando toma de decisiones

equivocas en áreas de producción, finanzas y costos. Para abordar esta problemática es necesario

conocer la forma en que estas empresas llevan sus costos para así hallar las fallas y los errores en

sus procesos de tal manera que se permita proponer un sistema de costos adaptable para una

correcta gestión de los mismos.

El control de costos como estrategia de competitividad es fundamental en los negocios

siendo para el caso de las pymes como una de las prioridades estratégicas para este tipo de

empresas, con la finalidad de un estudio de caso acerca de la implementación de un sistema de

costos basado en actividades para mejorar la eficiencia y productividad de las pequeñas y

medianas empresas, ya que los sistemas de costos alimentan la toma de decisiones estratégicas

con una información oportuna, pertinente y comparable a fin de que se traduzcan en estrategias

competitivas diseñadas para hacer frente al nuevo contexto de los negocios en resultados

empresariales.


Si se convierte la implementación de sistemas de costos con estrategias de planeación y

gestión se obtendrá impactos positivos socialmente reflejados en una mejor calidad de vida para

todas las personas quienes trabajan en este tipo de empresas en términos de salarios, carga

laboral, además de mayores utilidades para la organización. Sin olvidar que los clientes también

se verán beneficiados al obtener productos y/o servicios de mejor calidad a menor precio además

de incentivar el reconocimiento de la producción nacional que en muchas ocasiones se ve por

debajo de la competencia.

Como lo afirma el autor (Toro, 2010, p. 27) “el sistema de costos debe ser el más

importante y el más creíble sistema de información cuantitativa de todas las empresas y debe

proveer información confiable y actualizada” para que este cumpla su función en todos los

campos de la organización, sirviendo de insumo para la formulación de estrategias a mediano y

largo plazo, así como el desarrollo de nuevos productos, inversión en tecnología y en la planta de

producción. Además, sirve como herramienta de medición en la consecución de objetivos

propuestos en la organización apoyado por los autores (Blocher, Stout, Cokins, & Chen, 2008, p.

6) afirmando que “La administración de costos ha abandonado la función tradicional de costeo de

productos y control operativo para adoptar un enfoque estratégico más amplio” siendo cada vez

más importante una correcta gestión de este.

Por último, un sistema de costos eficaz ayuda a identificar actividades que se ejecutan en

diferentes áreas y procesos de la organización que no generan valor para la empresa, sino por el

contrario afecta la producción provocando un aumento generalizado de los costos. Para esto se

hace necesario que la alta gerencia tome medidas para reducirlos al máximo o eliminarlos por

completo y así ayudar la empresa en la mejora de la productividad y la toma de ventajas

competitivas.


3 Objetivos

3.1 Objetivo general

Diseñar el sistema de costos Basado en Actividades (ABC) permitiendo un control correcto

y oportuno para la pyme del sector textil ANCONA de la ciudad de Bello (Antioquia) de manera

que posibilite la creación de ventajas competitivas dentro del mercado local por medio un estudio

de caso.

3.2 Objetivos específicos

Describir la situación actual de la empresa ANCONA en términos de producción y manejo

de costos.

Establecer los parámetros de control en costos para las actividades y la cadena de valor del

proceso productivo de la empresa.

Definir el sistema de costos ABC para la empresa ANCONA que le permita crear ventajas

competitivas.

.


4 Problema de investigación

¿Es el sistema de costos basado en actividades (ABC) el más adecuado para la empresa Ancona y

el que le permitirá la creación de ventajas competitivas en el mercado local?


5 Marco teórico

En la economía local se evidencia una gran problemática en la identificación del termino

pymes en primera instancia por su clasificación (pequeña y mediana empresa) y en segunda por

su conformación (activos y utilidades) siendo necesario la aclaración de este término para dar

punto de partida a qué tipo de empresa está dirigida la investigación. Teniendo presente esto, se

abordará el reto que enfrentan actualmente estas empresas referentes a los costos abordando su

definición y también los sistemas para el debido control de estos en el cual se encuentra para este

caso el sistema basado en actividades (ABC) para dar como resultado las ventajas competitivas

con base a la información que brinde este sistema

5.1 Definición de Pymes

El gobierno de Colombia, estableció la ley 590 del 2000 para especificar

oficialmente las empresas que entran en la categoría de pymes definiéndolas así.

Se entiende por micro, pequeña y mediana empresa, toda unidad de explotación

económica, realizada por persona natural o jurídica, en actividades empresariales

agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rural o urbana, que responda

a los siguientes parámetros:

mediana empresa

planta personal entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200) trabajadores

activos totales por valor entre cinco mil uno (5001) y quince mil (15000) salarios

mínimos legales vigentes.

pequeña empresa

planta personal entre once (11) y cincuenta (50) trabajadores


activos totales por valor entre quinientos uno (501) y menos de cinco mil uno (5001)

salarios mínimos legales vigentes.

Microempresa

Planta de personal no superior a los diez (10) trabajadores

Activos totales por valor inferior a quinientos uno (501) salarios mínimos legales

vigentes. (Colombia. Congreso de la República, 2000)

Sin embargo, esta ley es modificada por la ley 905 de 2004 donde incluye las

famiempresas dentro de la categoría de pequeñas empresas. Teniendo en cuenta las

clasificaciones según el gobierno de Colombia se puede decir que el mejor término para estas

empresas es MIPYMES que abarca todas las empresas que entran en la categorización. Por otro

lado, se observa pautas generales para la categorización de estas empresas son el número de

trabajadores y el valor de los activos como los factores claves de la categorización en el gobierno

colombiano, ya que en otros países de América latina utilizan otras pautas para la categorización

de estas empresas como se muestra en el siguiente cuadro.


Tabla 2.

clasificación de pymes en países latinoamericanos

Tomado de: (Cardozo, Velasquez de Naime, & C, 2012, p. 1349). La definición de PYME

en América: Una revisión del estado del arte.

90% de los países considera el criterio de Número de Trabajadores, en la definición

de PYME, un 60% considera las Ventas y un 35% considera los Activos que posee

la Empresa, el 10% y el 5% consideran los criterios Ventas Brutas Anuales/Ingresos

Brutos Anuales y Patrimonio Neto, respectivamente (Cardozo, Velasquez de Naime,

& C, 2012, p. 1349).


5.2 Definición Costos

La definición de este concepto es abarcado por múltiples autores ya que es gran foco de

estudio dentro del manejo operacional de las empresas, en este caso no desde una mirada

contable si no desde una perspectiva de gestión empresarial para obtener el mayor beneficio

posible, este concepto lo define (Rojas, 2014, p. 7) como “erogaciones y cargos asociados clara y

directamente con la adquisición o la producción de los bienes o la prestación de los servicios, de

los cuales un ente económico obtendrá sus ingresos” aquí hay un punto que se debe tener muy

presente y es el costo como sacrificio para obtener un ingreso así como lo afirma también

(Jaramillo, 2017, p. 5) como “la suma de erogaciones en que incurre una persona física moral

para la adquisición de un bien o de un servicio, con la intención de que genere ingreso en el

futuro”

ya que para el estudio a realizarse todos los costos deberán tener una finalidad y aporte de

valor para el producto realizado. En este caso aquellos costos que no generan valor tendrán que

ser erradicados por completo del proceso productivo con el fin de reducirlos y crear ventajas

competitivas a partir de estos.

No obstante, los costos se producen a causa de las operaciones en las que incurre una

empresa para elaborar sus productos y/o servicios. Estos costos deben ser planificados,

controlados y debidamente monitoreados acorde al sistema integral que maneje la organización

para este caso no solo se tendrá presente los costos directos e indirectos sino las actividades que

se necesitan para elaborar el producto y/o servicio.

5.3 Sistemas de costos

Los costos deben ser planificados, controlados y debidamente monitoreados acorde al

sistema integral de la organización para este caso no solo se tendrá presente los costos directos e

indirectos sino las actividades que se necesitan para elaborar el producto y/o servicio.

5.3.1 Modelo de costos ABC


su fundamento es la agrupación en centros de costos que forman un orden en el valor de los

productos finales del proceso productivo de la empresa. Su principal esfuerzo está en el análisis

de administrar adecuadamente las actividades que provocan costos y que tienen relación a través

del consumo con el costo del o de los productos.

El foco principal es conocer a profundidad el comportamiento de los costos para obtener

la mejor ventaja de ellos, reduciendo al máximo las actividades que no añadan valor. Los

sistemas de contabilidad de costos distinguen fundamentalmente los sistemas de costos

tradicionales y el ABC. Estos se diferencian básicamente por la forma de asignar los costos.

Partiendo de estos sistemas y mirando cada enfoque hay que determinar el sistema de

costos para la empresa ACONA objeto de estudio que le permita tomar mejores decisiones en la

creación de ventajas competitivas. Sin duda alguna el primer factor determinante en la búsqueda

del sistema es aquel que nos permita no solo contabilizar los costos, sino que brinde información

para para la gestión integral y el ordenamiento en plantas de producción. Segundo detectar

factores que impliquen costos y que no estén cumpliendo con el objetivo de obtener ingresos,

sino que le quitan valor al producto producido de la empresa para erradicarlos de la empresa

como lo expresan (Cuevas, Chavez, Castillo, Marino, & Solarte, 2004, p. 15) “ABC (Sistema de

Costeo Basado en Actividades), es la respuesta para diseñar sistemas de costos compatibles con

las nuevas realidades competitivas y para el cumplimiento de la normatividad colombiana, sin

producir las distorsiones de precios que los sistemas actuales inducen”

Por lo tanto, en un primer momento se trabajará el sistema ABC como mejor sistema de

costos para la empresa ANCONA debido a que este tiene que cumplir con diferentes

lineamientos de gestión y no solo como sistema contable, se necesita que brinde información real

y relevante de los costos de la empresa para comenzar a diseñar verdaderas estrategias de ventaja

competitiva.

Algunos beneficios del sistema de costos ABC es que se plantea como un sistema de

información oportuno que otorga la realidad en costos de los procesos, productos y servicios para

generar y empezar proyectos de productividad y ventajas competitivas.

Reducción del gasto

Insuficiencias en los procesos


Estrategias de producción

Rentabilidad

Eliminación costos innecesarios

Otros aspectos de vital importancia en este sistema es la facilidad de convertirse en un

modelo gerencial y no contable, además toma la empresa como un conjunto de actividades y no

como una unidad jerarquizada, por último, es un sistema que asigna los costos de acuerdo a las

actividades de la empresa.

5.4 Definición ventajas competitivas

la ventaja competitiva es aquella característica que posee la empresa que le permite

diferenciarse de la competencia en productos y procesos que permitan mantenerse en el tiempo a

través del tiempo y obtener márgenes de ganancias por encima del promedio del sector.

Según (Porter M. , 2006, p. 40) la ventaja se basa en obtener un comportamiento en costos

relativamente menor a la de los competidores, lo que se traduce en mayor productividad y

tiempos de producción. Esto se logra gracias a una buena implementación de un sistema que

permita conocer situación real de la empresa para la toma de decisiones.

Para llegar a un análisis de las ventajas competitivas de deben tener presentes algunos

puntos claves para una buena determinación de las mismas

Identificación de competidores relevantes

Confección de las cadenas de valor y proceso productivo de la empresa

Comparación de las cadenas de valor propia con la de los competidores

Identificación de puntos débiles y fuertes de la empresa en relación a sus

competidores

Decisión sobre cuál será la ventaja competitiva de la empres

Complementando estos puntos se debe ser consciente de que a partir de una buena

tecnificación y productividad se verá reflejado excelentes resultados de la empresa como lo

afirma (Porter M. , 1985, p. 23) “el liderazgo en costos requiere de la construcción agresiva de


instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente” para bajar costos,

aumentar la rentabilidad y ganar posicionamiento dentro del mercado.


6 Metodología

El enfoque para esta investigación se centrará tanto en lo cualitativo como en lo

cuantitativo debido a que se estudia el contexto real de la empresa en sus operaciones diarias para

una recolección de datos como comportamientos y conocimientos para que posterior a esto se

formule una interpretación de la información obtenida de manera numérica para que sea

verificable. Además, se organizará según las necesidades de la investigación y de la empresa. El

autor (Di Silvestre, p. 71) plante que “Esta estrategia de investigación es la denominada

“multimétodos”, “métodos mixtos”, o “triangulación metodológica”, cualquiera sea su nombre

ella apunta a la combinación de la metodología cualitativa y la cuantitativa” de la misma manera

(Hernandez, Fernandez, & Baptista, 2003, p. 549) argumenta que este tipo de enfoque “agrega

complejidad al diseño de estudio; pero contempla todas las ventajas de cada uno de los enfoques”

dando como resultado un mejor análisis de todos los contextos de la empresa.

Así mismo (Pizarro, 2000, p. 94) aporta que para iniciar el análisis “es preciso ordenar y

seleccionar las informaciones obtenidas en las entrevistas, discusiones de grupo o las

observaciones, basándose en criterios de la relevancia teórica del material para la investigación.

Las etapas son: segmentación, establecimiento de las categorías y codificación” debido a que en

la primera fase de la investigación se hará una el procedimiento con estas cualidades. Sin

embargo, en la última fase de la investigación se tratará de verificar y analizar la información de

forma numérica para una veracidad de la investigación y así conseguir resultados afines a la

realidad.

El nivel de alcance será descriptivo ya que trabaja sobre situaciones reales y su objetivo

es presentar una interpretación crítica y correcta de las características y situaciones de la empresa

como unidad objeto de estudio. Así como lo afirma el autor (Bernal, 2010, p. 116)

el estudio de caso se desarrolla mediante un proceso cíclico y progresivo, el cual

parte de la definición de un tema relevante que se quiere investigar. Se estudia en

profundidad en la unidad de análisis, se recolectan los datos, se analizan, se

interpretan y se validan. Igualmente, involucran aspectos descriptivos y


explicativos de los temas objeto de estudio, pero además utilizan información tanto

cualitativa como cuantitativa

complementado el enfoque y el nivel de alcance, el tipo de estudio será un estudio de

caso, ya que se realizará el respectivo análisis a una unidad específica como estudiar,

comprender, entender y clasificar la información y hacer las respectivas acciones planteadas

dentro de la organización. (Martínez, 2006, p. 26) “El método de estudio de caso es una estrategia

metodológica de investigación científica, útil en la generación de resultados que posibilitan el

fortalecimiento, crecimiento y desarrollo de las teorías existentes”

Asimismo, se busca especificar los procesos de la organización para mostrar su dimensión

estructural a través de unos instrumentos de recolección de información primaria donde se

extraerá información directa de los involucrados en la organización, con el fin de obtener un

resultado que permita conocer a profundidad el funcionamiento de esta y así implementar

acciones de mejora en el tema objeto de estudio.

El estudio de caso será en la empresa textil Ancona de la ciudad de Bello Antioquia, como

referente se estudiará el sistema de costos basado en actividades como herramienta en la creación

de ventajas competitivas, sin embargo, en la consecución de los objetivos específicos se tiene

planteado realizar un diagnóstico de la situación actual de la empresa para detectar actividades y

la cadena de valor, posterior a esto se investigará como se puede adaptar indicadores para el

sistema ABC que facilite la creación de ventajas competitivas.


Tabla3.

tabla de categorización de la investigación

Para un mejor análisis y explicación de la metodología a desarrollarse se definirá la

estructura en el diseño metodológico de la siguiente manera; para el primer objetivo específico se

realizará una observación estructurada NO participante para estudiar actividades, la cadena de

valor y el manejo actual de los costos. Para el segundo objetivo específico se establecerán

indicadores de gestión para analizar la adaptación del sistema de costos basado en actividades y

cómo influiría en la producción, de esta manera se terminaría con un análisis de la producción

real de la empresa en una herramienta que permita observar las variaciones de los costos para

entrar en la formulación final del sistema ABC

6.1 Instrumentos de recolección de información

La observación permite conocer a los empleados y empleador sobre la postura,

entendimiento y el conocimiento que tienen acerca del tema foco de investigación,

además de cómo se vive a diario en la actividad operacional de la empresa

CATEGORIA PRINCIPAL

1. INDICADORES DE

GESTION Y DE COSTOS

2. SISTEMA DE COSTOS

3. VENTAJAS

COMPETITIVAS

Pregunta de investigacion: ¿el sistema de costos basado en actividades (ABC) es el más adecuado para la

empresa ANCONA que le facilite la creación de ventajas competitivas en el mercado local?

Objetivo Genereal: Aplicar el sistema de costos Basado en Actividades (ABC) permitiendo llevar un control

correcto y oportuno para la pyme del sector textil ANCONA de la ciudad de Bello (Antioquia) de manera que

posibilite la creación de ventajas competitivas dentro del mercado local por medio un estudio de caso.

OBJETIVOS ESPECIFICOS SUBCATEGORIA

1.1 TIEMPOS

1.2 PRODUCTIVIDAD

2.1 COSTOS ABC

3.1 VENTAJAS EN COSTOS

1. • Describir la situación actual de la empresa

ANCONA en términos de producción y

manejo de costos.

2. • Establecer los parámetros de control en

costos para las actividades y la cadena de valor

del proceso productivo de la empresa.

3. • Definir el sistema de costos ABC para la

empresa ANCONA que le permita crear

ventajas competitivas.


La entrevista brinda información clave por parte de las personas involucradas

directamente en esta, para tener en una postura más concreta y especifica del tema

en la organización.

Tabulación y análisis de datos permite cuantificar y verificar la situación real del

sistema de costo para un análisis más profundo y desde otro enfoque permitiendo

recolectar información precisa.

6.1.1 Observación como técnica

se utiliza la observación como instrumento de recolección, debido a que suministra

información para revisar la interacción entre personas en la organización, la implicación de sus

acciones y resultados que se obtienen a partir de estas además se hace de una manera más

objetiva a partir de esta técnica. (Cerda, 1991, p. 237) “el acto de observar y de percibir se

constituyen en los principales vehículos del conocimiento humano, ya que por medio de la vida

tenemos acceso a todo el complejo mundo objetivo que nos rodea”.

Para esta investigación se realizará una observación estructurada NO participante, para no

alterar en gran medida la dinámica que se desarrolla dentro de la organización, a partir de esto se

obtendrán resultados más exactos, reales y veraces. Es importante aclarar que se hace una buena

definición operacional de las variables para minimizar errores en la observación.


figura 1.

formato de observación estructurada

Entrevista como técnica

se utiliza la entrevista como herramienta cualitativa para conocer en profundidad y de

manera individual que conoce y vive el gerente con respecto al tema objeto de estudio y como se

desarrolla este en la actividad diaria de la empresa.

Para este caso se realizará una entrevista individual semi-estructurada, ya que se abordará

y se profundizará en temas específicos como es el sistema de costos basado en actividades,

TEMAS OBSERVACIONES

objetivo

general:

obejtivos

especificos

Proyecto: Observador:

Lugar: Situación:


cadena de valor y producción. Pero quedará la libertad de adicionar preguntas con el fin de

precisar conceptos y obtener mayor información. Cabe aclarar que se escoge la entrevista por

encima de la encuesta o cuestionario por la densidad y profundidad de información que en ella se

puede recoger ya que (Díaz, Torruco, Martínez, & Varela, 2013, p. 163) proponen que “la

entrevista es más eficaz que el cuestionario porque obtiene información más completa y

profunda, además presenta la posibilidad de aclarar dudas durante el proceso, asegurando

respuestas más útiles”

figura 2.

estructura de entrevista

Tomado de (Díaz, Torruco, Martínez, & Varela, 2013, p. 163), La entrevista recurso

dinámico y flexible.

La entrevista se le realizará al gerente de la empresa quien es el responsable de organizar

la producción y el funcionamiento de la misma, porque a partir de la toma de decisiones y

directrices de él la empresa se ve afectada en sus decisiones. Esta propuesta está diseñada para no

más de 10 de minutos debido a la gran cantidad de tareas y ocupación de esta persona.


1. En un primer momento se hace una pequeña introducción del entrevistador siguiendo del

objetivo de la investigación y cuál es su importancia para con la organización.

¿considera que la empresa tiene una buena utilización del tiempo de trabajo?

¿la empresa tiene una productividad constante y dinámica?

¿Cómo se manejan los costos dentro de la organización?

¿podría detallarme los costos indirectos de fabricación que tiene la empresa?

¿reconoce fácilmente la cadena de valor de la empresa?

¿Qué limitaciones considera que tiene la empresa en el mercado local?

¿en que se basa para la asignación de las actividades para la producción?

Tabulación y análisis de datos.

en la bibliografía de la investigación cuantitativa se encuentran diferentes clasificaciones

de los diseños que pertenecen a esta, para esta investigación se tomará la investigación

experimental en el cual “la esencia de esta concepción de experimento es que requiere la

manipulación intencional de una acción para analizar sus posibles resultados” (Agudelo &

Aigneren, p. 2) que sean afines a los objetivos de la investigación sobre el modelo de costos

basados en actividades. A partir de los datos que se extraigan de la empresa, se presentará un

cuadro donde se vea reflejado las actividades y el tiempo óptimo de producción de dos prendas

diferentes que se producen a la misma vez dentro de la planta de producción para posteriormente

se tome el tiempo real durante 10 días. Esto con el fin de comparar el verdadero comportamiento

de los costos diarios de la organización.

El estudio de intervención promueve que el investigador produzca una situación para

explicar el efecto que se presenta y así analizar sus respectivos comportamientos. Para este caso,

se tomarán variables esenciales del sistema de costos basado en actividades para observar sus

variaciones e implicaciones dentro de las operaciones de la empresa de las cuales se destacan:

actividades y tiempo.


Tabla 4.

tabla de tiempo por actividad

DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN MÓDULOS OPTIMO DIA 1 dia2 dia…

MARCAR ESPALDA PARA PEGAR MARQUILLA ENSAMBLE 0,1

FIJAR MARQUILLA AMBOS LADOS ENSAMBLE 0,383

UNIR ALMILLA POSTERIOR ENSAMBLE 0,406

PESPUNTAR ALMILA POSTERIOR X1 ENSAMBLE 0,447

PEGAR MARQUILLA DECORATIVA (AMBOS

LADOS)

ENSAMBLE 0,5

DOBLADILLAR PERILLA IZQ Y DER ENSAMBLE 1,172

PESPUNTAR PERILLA X1 ENSAMBLE 0,439

UNIR HOMBROS X2 ENSAMBLE 0,462

PESPUNTAR HOMBROS X 2 ENSAMBLE 0,498

MONTAR MANGAS X2 EN GUIA FRANCESA ENSAMBLE 1,1

ASENTAR MANGAS X2 ENSAMBLE 0,969

CERRAR COSTADOS X2 CON

COMPOSICIÓN M/C

ENSAMBLE 1,1

DOBLADILLAR CONTORNO DE RUEDO DE MANGAS X2

ENSAMBLE 1

DOBLADILLAR RUEDO INFERIOR ENSAMBLE 0,845

MARCAR CUELLO PARA PEGAR ENSAMBLE 0,15

PEGAR CUELLO CAMISERO ENSAMBLE 0,646

ASENTAR CUELLO CAMISERO ENSAMBLE 0,859

Esta información será representada gráficamente un diagrama de dispersión donde se

comparará el tiempo óptimo con el tiempo real de producción y observar la fluctuación de la

producción durante los 10 días de observación y de esta manera dar inicio al análisis de los costos

de la producción.


figura 3.

diagrama de dispersión para medir eficiencia


7 Resultados

Después de la aplicación de las herramientas se obtiene diferentes resultados que nos

acercan a nuestro objeto de estudio “el sistema de costos ABC como herramienta en la creación

de ventajas competitivas” como bien se sabe que antes de investigar sobre la planeación,

implantación y desarrollo de cualquier sistema en la organización, para este caso el sistema de

costo ABC; se debe realizar un diagnóstico profundo y objetivo de la situación de la empresa en

la diferentes áreas como producción, contabilidad, mercadeo, producción, etc. Esto con la

pretensión de identificar los diferentes procesos que afronta la organización en su funcionamiento

diario generando como resultado una determinación del reconocimiento de la cadena de valor,

situación financiera, ventajas, desventajas, entre otras.

En la investigación la primera herramienta es la observación estructurada donde se detalla

el objetivo general y los objetivos específicos lo que ayuda a comprender los procesos de la

organización y la interacción entre empleados, esto con el fin de conocer la situación actual de la

empresa y comenzar un empalme objetivo y correcto de lo que se busca con el sistema de costos

ABC en la estructura de la organización.

Dentro del formato de la observación estructurada se encuentran tres temas

fundamentales: situación actual de la empresa, manejo de los costos y ventajas competitivas.

Estos tres temas están presentes en todo el proceso de la observación generando un diagnóstico

de lo que se desea abordar en esta investigación. Por lo tanto, es un inicio al cumplimiento de los

objetivos específicos que serán garantes del cumplimiento del objetivo general.

Durante la aplicación de esta primera herramienta de recolección de datos, se enfocó en

un tema en específico por objetivo para dar objetividad y concentración en un solo contexto

dentro de la compañía, lo que da como resultado 3 formatos completos; uno para describir la

situación actual de la empresa, el segundo para el manejo de los costos que tiene la empresa y por

último las ventajas que puede poseer la empresa en este momento. Con la aplicación de esta

herramienta, se genera un punto de partida para el estudio, empalme y desarrollo del sistema de

costos ABC en la estructura de la organización


en el primer formato donde se encuentra la descripción de la situación actual de la

empresa se observó lo siguiente:

La empresa cuenta con un total de 52 colaboradores, en estos se encuentra el

gerente y la secretaria. La empresa funciona como una unidad de tercerización

para las grandes compañías textiles y moda como LINEA DIRECTA y STOP,

debido a que no pueden satisfacer toda la demanda que tienen en el mercado y

requieren de unidades de producción externas que le suplan toda la demanda que

estas poseen. Es por esta razón que el gerente es quien toma las decisiones de

negociación y determina como, cuando y cuanto se va a producir acorde a los lotes

asignados para el ensamblaje de las prendas.

La empresa no incurre en grandes costos como materia prima o marketing y ventas

porque la empresa realiza la confección a otra empresa por lo que esta le provee

toda la materia prima y prendas a producir. Es por eso que la empresa en este

momento solo se enfoca en ser altamente eficiente en la utilización del tiempo

para cumplir con toda la entrega de las prendas a tiempo. Sin embargo, es

importante resaltar que la empresa no tiene la suficiente capacidad administrativa

de llevar a cabo las tareas de contabilidad y mercadeo, por lo que esta posición les

favorece al 100 % en el crecimiento sostenido que han tenido en el último tiempo.

Para la producción de las prendas, la empresa divide la planta en módulos de

producción donde confeccionan diferentes referencias a la vez, cuentan con un

total de 6 módulos. Todas las prendas pasan por un primer módulo llamado

preparación, en este hacen la pre-ormas de los cuellos y puños que tengan las

prendas ya que son piezas que requieren de diferentes actividades para su

producción. Después de este módulo se redistribuyen al módulo correspondiente

de ensamblaje, para esto hay 3 módulos que están en constante operación

realizando distintas prendas. Cuando las prendas terminan de pasar por estos

módulos, se llevan a otro donde solo se realiza perrillas y se pegan botones

únicamente. Cuando la prenda tiene el ensamblaje correcto se lleva al último


módulo llamado terminación, donde pulen las partes unidas, planchan y empacan

la prenda lista para ser trasportada de nuevo a la empresa origen.

Conociendo la forma en que la empresa produce y maneja administrativa la

producción de su planta y el eslabón en que se encuentra en la cadena de suministro en el

sector textil del mercado local, se sigue con la manera en que manejan y controlan los

costos de la producción.

En un primer momento se observó que la empresa no cuenta con un software contable

ni de administración, sino que la empresa maneja diferentes documentos de Excel

donde realiza diferentes controles como: el valor de las prendas, tiempo de

producción, facturación diaria, eficiencia de los módulos, entre otros. La empresa ha

desarrollado esto empíricamente a través de la experiencia que le ha mostrado sobre

que procesos requiere conocer el avance y realizar una planeación a corto plazo de la

producción.

Cuando llega el lote para producir el gerente realiza un balanceo, esto significa

distribuir las actividades y tiempo de acuerdo al tiempo que consume cada prenda, y

de esta manera sacar la producción por hora, diaria y por último el tiempo que estará

el lote en la planta acorde al volumen. Esto requiere planeación y así distribuir los

módulos correctamente para lograr sacar la producción eficientemente.

Sin embargo, el manejo de esta manera sobre los costos en los módulos no le

proporciona una información oportuna e insuficiente para la toma de decisiones sobre

la producción, ya que cuando un módulo cae en eficiencia no se tiene la información

del por qué y de cuanto son los sobrecostos que estos le están generando. Esto ocurre

porque no se lleva un control en costos de cada actividad en el módulo, entonces

cuando se genera un cuello de botella no se reconoce de inmediato generando

sobrecostos durante mucho tiempo en la planta.

Por último, se analizó las ventajas que posee la empresa actualmente, si bien es cierto que

carece una estructura administrativa formal y de un sistema de costos, su organización es

ejemplar dentro del mercado local, reconociéndola como una dentro de las grandes

productoras de la ciudad de Bello.


La organización y la limpieza en la planta favorecen un ambiente cómodo

laboralmente lo que permite la eficiencia de la producción en pro de que los insumos,

actividades y espacio puedan llevarse a cabalidad sin ningún tipo de contratiempo

logístico.

La implementación de varios controles permite conocer la situación real de la empresa

como el proceso de los lotes dentro de la planta; esto refiere unidades producidas,

unidades en proceso y unidades sin empezar proceso. Lo que se traduce en informes

reales para los proveedores que hacen también el papel de clientes generando

confianza y una relación comercial fuerte a futuro.

Sin duda alguna la seriedad y el tiempo de respuesta facilita mayores ordenes de

producción, lo que incentiva a un crecimiento de la demanda provocando la necesidad

de expansión de la planta para la producción de mayores lotes y comenzar una

planificación para la introducción de una marca en el mercado local.

Entrevista: esta herramienta permite la comunicación y una construcción conjunta de lo

que se está investigando. Además, se tiene una perspectiva e información desde la experiencia y

de actores que están involucrados directamente que brindan información puntual que no se tenía

contemplada dentro de la investigación, promoviendo un campo más amplio para abordar la

temática desde diferentes puntos que brinden mejores resultados a la investigación.

¿cómo considera usted la utilización del tiempo en la empresa en términos de

personal, producción y el ensamblaje de las prendas?

R/ el tiempo no se utiliza óptimamente por lo que se trabaja todo el tiempo en pro de la

mejora del proceso ya que la planta trabaja a un 65% y nos mantiene en un punto de

equilibrio y nos da mucha estabilidad y se pueden cumplir con los objetivos trazados de la

empresa y para los clientes, pero lo ideal sería estar en un 75% y 80% para eso se trabaja

porque con los recursos que tenemos sabemos que se puede llegar a eso dependiendo de

los sistemas de producción que se utilicen.


¿en este momento la empresa está desarrollando o tiene planes para mantener una

productividad constante y dinámica de acuerdo a la primera pregunta para llegar a ese

80% en un mediano y largo plazo?

R/ inicialmente lo que hicimos fue identificar los sistemas de producción que existen para

la confección que son tres: línea de ensamble, modular y line manufacturing. Después

hicimos un estudio y determinar en cual sistema de producción estamos y nos ubicamos

en la línea de ensamble el cual es el más obsoleto y es el que menos sirve para el tipo de

prenda que estamos manejando actualmente. Entonces identificamos que el ideal es el line

manufacturing, pero requiere un proceso a largo plazo a uno dos o tres años que podamos

estar trabajándolo, sería el ideal. Entonces primero tenemos que hacer la mudanza por el

sistema de producción modular que es el que estamos implementando en este momento y

que nos ha funcionado muy bien y nos ha mejorado mucho el flujo de la producción.

¿la empresa se ha puesto a identificar, así como las líneas de ensamblaje en que

sistema de costos maneja en este momento para darle un seguimiento a las

operaciones de la empresa?

R/ no la verdad no. No hemos identificado ningún sistema de costos, tenemos un sistema

de costos muy básico que hemos creado acá para mirar el costeo, es un costeo total muy

artesanal, porque se ha ido creando con el tiempo y lo hemos ido desarrollando.

Actualmente no tenemos un sistema que nos permita identificar donde más podamos

atacar los costos de la empresa.

¿Andrey, usted como gerente de la empresa, podría detallarme los costos indirectos en

que incurre la empresa?

R/ la verdad no los tenemos identificados, así que nos permita tomar acciones, para ver

cuales puedan ser los costos como en cuestiones de transporte o que no sean directamente

de la producción pues que no permita ver muchas cosas, muchos costos administrativos

que podamos estar manejando que no se necesiten, hay muchos costos que no tenemos

identificados por estar enfocados en la producción.

¿es fácil reconocer la cadena de valor de la empresa?

R/ en cuanto al tema de producción sí, es mu y fácil identificar ya la cadena de valor, pero

dentro de que ya se ha identificado también empezamos un proceso para definir el proceso


de producción desde el principio hasta el final, y ahora estamos trazando unas rutas del

proceso.

¿cómo ve usted la empresa en el mercado local? ¿Qué limitaciones puede tener la

empresa? ¿qué ventajas puede tener con referencia a competidores en el mercado

local?

R/ en este momento las desventajas son el espacio físico; porque estamos en un límite

donde no podemos crecer mucho más, inclusive ya estamos muy estrechos en el espacio

físico donde estamos en este momento, pero ya se cree que el próximo año nos vamos a

ampliar pasando de unos 250 metros cuadrados a unos 600 metros cuadrados

aproximadamente. Esto nos va dar mucho campo de acción para seguir creciendo.

Una de las ventajas es que estamos trabajando con empresas que nos dan mucha

estabilidad en el tema de producción que es lo más de difícil en las empresas de

confección, que nos den una sostenibilidad y que no tengamos unos picos de producción

demasiados altos o muy bajos que no nos permite hacer una planeación a corto plazo. es

por eso que tenemos una ventaja con respecto a otras empresas.

Actualmente no están ofreciendo más producción, necesitan más capacidad por parte

de nosotros y son empresas muy responsables financieramente que en el sector también es

una de las dificultades que se encuentran, a veces son 15 o 30 día para la cartera y esos

son plazos muy altos en un tema de maquila. Estas empresas con las que estamos

trabajando son stop y línea directa nos da un plazo de pago de 5, 6 o máximo 8 días.

¿en que se basa para la asignación de actividades de los módulos y el ensamblaje?

¿Qué tenes en cuenta para la distribución del tiempo, los costos y margen de rentabilidad?

R/ primero que todo en el tema de la producción, en estas empresas de producción hay

cuatro elementos fundamentales que hay que tener en cuenta que son:

a. Tener definido un sistema de producción

b. Listado operacional

c. Balanceo

d. Distribución de planta


Entonces así se logran optimizar los recursos más importantes que tenemos que son el

recurso humano y la maquinaria, son los dos recursos que más representan costos para

nosotros. Con el actual sistema de costos que tenemos con un 65% estamos llegando a un

punto de equilibrio, inclusive ese porcentaje nos da un poco de utilidad.

La utilidad que manejamos para esta empresa está entre el 12% y el 20% estos

fluctúan mucho porque lo que vendemos es minutos y en un retroceso se pueden generar

unos costos muy altos, entonces manejamos ese rango. Se mide la eficiencia de cada

módulo hora tras hora determinando si están por debajo del 65% se entra analizar en cada

módulo cual es el factor que está influyendo, generalmente es el factor humano, se

identifica el puesto de trabajo que está teniendo inconvenientes y se entra a trabajar en

ese.

¿qué información necesita que te provea un sistema de costos implementándolo con la

producción en este momento en la empresa?

R/ con un sistema de costos nos podríamos trazar una mejor ruta para la distribución de

los recursos, eso es lo que hemos tratado de hacer este 2019 en cuanto a la distribución del

dinero, como vamos a destinar para la adquisición de maquinaria, el sostenimiento de la

empresa para las diferentes áreas de la empresa como la financiera en cuanto a producción

y mercadeo.

Aunque aquí no se aplica mucho por el tipo de negocio, entonces distribuir de una

mejor manera y que nos muestre donde se están yendo los recursos y que no nos quite los

recursos que necesiten por ejemplo en el área de gestión humana que no se estén yendo a

compra de maquinaria porque nos hace crecer mucho en un área, pero genera limitantes

en otras y va llegar un momento es que se convertirá en el talón de Aquila para la

empresa.

¿qué tanta influencia y porcentaje dentro de la producción tienen los insumos, la mano

de obra y el capital?

R/ acá el insumo que compramos es el hilo, porque los demás insumos nos lo

proporcionan la empresa, el insumo representa para nosotros de las ventas que nosotros

tenemos pongámosle que sean cien millones de pesos el 1.5% es para insumos, o sea un


millón y medio se gasta en hilos, y ya lo que se para el mantenimiento para maquinaria

esas las tenemos separada como mantenimiento de equipo. La mano de obra es el más

importante y ese representa un 67% o 70% de los costos. Entonces es el recurso en el que

más nos enfocamos que tenga la mejor maquinaria y que haya una buena planeación para

que ellas no pierdan tiempo, porque el tiempo de ellas es el mayor costo de nosotros.

En cuanto al capital, todavía no ha ido creciendo en si como en una cuenta

bancaria o algo porque aún seguimos creciendo en infraestructura, es una empresa que

empezó hace doce años con trescientos mil pesos y a través de estos doce años pueden

haberse adquirido unos quinientos millones de pesos en maquinaria y sigue, cada mes

tenemos un presupuesto de crecimiento y maquinaria alrededor de cuatro a cinco

millones de pesos, estamos presupuestando un crecimiento del 4% de las ventas que se

destine esa plata para maquinaria. Entonces el capital pues en si no se ve representado

sino en maquinaria, y de esos quinientos millones de pesos en maquinaria que se ha

comprado, se ha comprado maquinaria muchas veces obsoleta, maquinaria que hay que

salir de ella, maquinaria que se deprecia, a decir que hoy en día la maquinaria que

tenemos pueda tener un valor comercial de unos trescientos cincuenta millones de pesos.

Tabulación y análisis de datos

En la última herramienta de la investigación se estudió la producción para conocer

el comportamiento de la planta en la producción de las prendas en todas sus etapas. Esto

consistió en comparar la producción en un lapso de 10 días el cumplimiento de los

tiempos óptimos del ensamblaje de cada prenda en todas las actividades que esta requiere,

desde la preparación hasta el empaquetado.

Para esto se tomaron dos prendas diferentes que estaban en producción

simultáneamente, cada uno tenía un lote de 4.000 unidades que la empresa tenía que

ensamblar para su posterior entrega.

Es importante aclarar cada prenda pasa por diferentes módulos, comenzando desde

la preparación, pasando por ensamble, cuellos, terminación y por último empaque.

A continuación, cada módulo tiene una tabla donde se muestra la actividad, a que

módulo corresponde, el tiempo óptimo de producción y el tiempo real durante los

siguientes 10 días. Además, cuenta con un gráfico de dispersión donde se puede comparar


el tiempo total de cada día y analizar su variabilidad y determinar sobrecostos o por el

contrario mayor margen de rentabilidad por producir en menor tiempo.

La primera referencia que se va analizar es la 530220 que no requiere preparación

sino un ensamble directo en la planta de producción, es importante tener claro que cada

prenda se ensambla de manera diferente y que todas poseen características diferentes de

producción.

Tabla 5.

Tabla Módulo de ensamble referencia 530220

En esta primera tabla se puede observar que el tiempo óptimo de ensamble es de

11, 076 minutos, rango de tiempo que permite mantener una margen de rentabilidad que

da punto de equilibrio para la empresa, en este sentido se mira que la producción ha

tenido picos altos y bajos en la producción, donde en el día 6 presento una falla en de una

de las actividades causando sobrecostos para este módulo. Sin embargo, posee una

eficiencia constante con tendencia en mantener un tiempo de producción inferior al

óptimo.

DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓNMÓDULOS OPTIMO dia 1 dia2 dia3 dia4 dia5 dia 6 dia 7 dia 8 dia 9 dia 10

MARCAR ESPALDA PARA PEGAR MARQUILLAENSAMBLE 0,1 0,337 0,245 0,178 0,124 0,266 0,127 0,125 0,123 0,278 0,1

FIJAR MARQUILLA AMBOS LADOSENSAMBLE 0,383 0,234 0,217 0,453 0,328 0,224 0,412 0,376 0,389 0,257 0,344

UNIR ALMILLA POSTERIOR ENSAMBLE 0,406 0,456 0,385 0,408 0,409 0,413 0,386 0,401 0,392 0,431 0,397

PESPUNTAR ALMILA POSTERIOR X1ENSAMBLE 0,447 0,387 0,476 0,354 0,553 0,379 0,577 0,468 0,459 0,372 0,424

PEGAR MARQUILLA DECORATIVA (AMBOS LADOS)ENSAMBLE 0,5 0,768 0,5 0,653 0,7 0,724 0,691 0,627 0,613 0,588 0,535

DOBLADILLAR PERILLA IZQ Y DERENSAMBLE 1,172 0,987 1,047 1,051 1,054 0,875 1,025 1,143 0,994 1,013 0,996

PESPUNTAR PERILLA X1 ENSAMBLE 0,439 0,325 0,445 0,489 0,446 0,317 0,453 0,438 0,446 0,372 0,428

UNIR HOMBROS X2 ENSAMBLE 0,462 0,678 0,438 0,543 0,396 0,625 0,489 0,452 0,469 0,511 0,466

PESPUNTAR HOMBROS X 2 ENSAMBLE 0,498 0,394 0,426 0,432 0,465 0,387 0,426 0,484 0,492 0,396 0,429

MONTAR MANGAS X2 EN GUIA FRANCESAENSAMBLE 1,1 1,3 1,2 1,1 1 1,2 1,3 1 1,2 1 1,1

ASENTAR MANGAS X2 ENSAMBLE 0,969 0,865 0,983 0,921 0,975 0,843 0,922 0,976 0,964 0,975 0,897

CERRAR COSTADOS X2 CON ENSAMBLE 1,1 1,1 0,965 0,982 1,02 0,954 1,2 1,1 1 0,982 1,1

DOBLADILLAR CONTORNO DE RUEDO DE MANGAS X2ENSAMBLE 1 0,976 1 0,984 0,997 1 0,994 0,985 0,992 1 0,997

DOBLADILLAR RUEDO INFERIORENSAMBLE 0,845 0,731 0,822 0,877 0,864 0,764 0,896 0,814 0,865 0,872 0,858

MARCAR CUELLO PARA PEGARENSAMBLE 0,15 0,28 0,17 0,23 0,18 0,19 0,25 0,19 0,16 0,21 0,22

PEGAR CUELLO CAMISERO ENSAMBLE 0,646 0,598 0,643 0,618 0,726 0,563 0,682 0,643 0,712 0,684 0,693

ASENTAR CUELLO CAMISEROENSAMBLE 0,859 0,871 0,799 0,875 0,821 0,957 0,863 0,892 0,793 0,842 0,857

11,076 11,287 10,76 11,15 11,058 10,681 11,693 11,114 11,063 10,783 10,84


figura 4.

diagrama de dispersión módulo de ensamble referencia 530220

Tabla 6.

Tabla Módulo de cuellos referencia 530220

Este módulo en particular para la empresa representa un desafío, debido a que esta pieza

de la prenda requiere de diferentes actividades para su producción, y no todas las operarias tienen

la destreza para esto, por lo que se puede observar en el gráfico de dispersión es que se toma más

tiempo del óptimo causando carga en costos para la empresa.

DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN MÓDULOS SAM dia 1 dia 2 dia 3 dia 4 dia 5 dia 6 dia 7 dia 8 dia 9 dia 10

CERRAR CUELLO CUELLOS 0,5 0,4 0,44 0,39 0,46 0,52 0,6 0,45 0,39 0,51 0,34

VOLTEAR CUELLO CUELLOS 0,15 0,09 0,18 0,14 0,15 0,17 0,14 0,14 0,14 0,13 0,15

PESPUNTAR CUELLO CUELLOS 0,6 0,66 0,59 0,63 0,6 0,55 0,62 0,61 0,64 0,54 0,6

DOBLADILLAR BANDA O CUELLO CUELLOS 0,3 0,33 0,45 0,29 0,34 0,29 0,26 0,35 0,33 0,3 0,36

MARCAR BANDA DE CUELLO X2 CUELLOS 0,3 0,29 0,3 0,32 0,27 0,3 0,35 0,28 0,3 0,32 0,27

EMBANDAR CUELLO CUELLOS 1 1,2 1 1,1 1,02 1 0,97 1 1,08 1 1

VOLTEAR BANDA DE CUELLO CUELLOS 0,15 0,17 0,16 0,16 0,15 0,14 0,16 0,17 0,14 0,16 0,18

ASENTAR BANDA DE CUELLO CUELLOS 0,5 0,5 0,43 0,4 0,43 0,54 0,52 0,5 0,4 0,43 0,54

3,5 3,64 3,55 3,43 3,42 3,51 3,62 3,5 3,42 3,39 3,44


figura 5.

Diagrama de dispersión módulo de cuellos referencia 530220

Tabla 7.

Tabla Módulo de terminación referencia 530220

Este módulo tiene una gran eficiencia en esta etapa de producción, 8 de los 10 días tuvo

un tiempo de producción menor al óptimo, lo que compensa el retraso en los demás módulos y

mantiene la planta en el cumplimiento global del tiempo de producción, esto debido a la

experticia de las operarias de este módulo, que manejan casi a la perfección estas actividades.

DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓNMÓDULOS óptimo dia1 dia2 dia3 dia4 dia5 dia6 dia7 dia8 dia9 dia10

PEGAR BOTON X1 TERMINACIÓN 0,7 0,65 0,65 0,7 0,69 0,7 0,6 0,66 0,6 0,73 0,7

MARCAR PARA BOTONAR TERMINACIÓN 0,42 0,45 0,43 0,41 0,41 0,44 0,5 0,43 0,4 0,41 0,45

OJALAR X 1 TERMINACIÓN 1,05 1,07 1,07 1,08 1,03 1 1,01 1,08 1,05 1,04 1,09

MARCAR PARA OJALAR TERMINACIÓN 0,42 0,4 0,42 0,45 0,41 0,41 0,39 0,37 0,38 0,42 0,45

2,59 2,57 2,57 2,64 2,54 2,55 2,5 2,54 2,43 2,6 2,69


figura 6.

Diagrama de dispersión módulo de terminación referencia 530220

Tabla 8.

Tabla Módulo de Empaque referencia 530220

Este es otro módulo ejemplar dentro de la planta de producción, su sincronización da

como resultados tiempos muy por debajo del óptimo en gran parte de lapso de tiempo estudiado,

la distribución del espacio y el trabajo en equipo da como consecuencia una eficiencia alta que

genera un margen de utilidad mayor.

DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN MÓDULOS óptimo DIA 1 DIA 2 DIA 3 DIA 4 DIA 5 DIA 6 DIA 7 DIA 8 DIA 9 DIA 10

DOBLAR, EMPACAR CAMISA M/C Y ENCINTAR EN BOLSAEMPAQUE 0,75 0,7 0,74 0,72 0,75 0,73 0,71 0,73 0,78 0,74 0,72

PEGAR STICKER EN ETIQUETA Y BOLSAEMPAQUE 0,138 0,132 0,134 0,13 0,134 0,14 0,134 0.136 0,138 0,132 0,136

TIQUETEAR X2 ETIQUETAS EMPAQUE 0,144 0,145 0,143 0,142 0,142 0,148 0,139 0,147 0,137 0,145 0,14

PLANCHAR EMPAQUE 1 1 1,04 1 1 1 0,9 1,1 1 1 1

BOTONAR X1 EMPAQUE 0,56 0,6 0,54 0,49 0,5 0,53 0,47 0,48 0,57 0,58 0,55

PULIR Y REVISAR CAMISA M/C EMPAQUE 1,036 1,032 1,036 1,041 1,043 1,045 1,04 1,039 1,045 1,034 1,042

3,628 3,609 3,633 3,523 3,569 3,593 3,393 3,496 3,67 3,631 3,588


figura 7.

Diagrama de dispersión módulo de empaque referencia 530220

La segunda referencia que se estudio fue la 540909 que requiere del módulo de

preparación para su ensamble dentro de la planta, esta referencia requiere de más tiempo de

producción por lo que sus dimensiones son más grandes y consumen mayor tiempo

Tabla 9.

Tabla Módulo de preparación referencia 540909

Aquí se observa una eficiencia superior al tiempo óptimo por lo que esta prenda solo

requiere de una actividad para su preparación y es realizada por una única operaria que maneja la

actividad con una excelente eficiencia.


PEGAR STICKER EN ETIQUETA Y BOLSA PREPARACIÓN 0,138 0,132 0,135 0,139 0,13 0,134 0,138 0,131 0,13 0,14 0,138

0,138 0,132 0,135 0,139 0,13 0,134 0,138 0,131 0,13 0,14 0,138


figura 8.

Diagrama de dispersión módulo de preparación referencia 540909

Tabla 10.

Tabla Módulo de ensamble referencia 540909

A diferencia de la primera prenda en el módulo de ensamble esta producción es mucho

más equilibrada y constante manteniendo el margen del tiempo óptimo de producción con una

margen de tiempo muy inferior en los dos últimos días que se traduce maximización de la

rentabilidad.

DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN MÓDULOS óptimo dia 1 dia 2 dia 3 dia 4 dia 5 dia 6 dia 7 dia 8 dia 9 dia 10

RETIRAR STICKER ENSAMBLE 0,162 0,165 0,16 0,154 0,159 0,163 0,159 0,163 0,166 0,156 0,163

FIJAR MARQUILLA TALLA ENSAMBLE 0,155 0,153 0,156 0,155 0,154 0,165 0,157 0,158 0,154 0,155 0,15

UNIR ESPALDA VERTICAL ENSAMBLE 0,431 0,434 0,439 0,42 0,41 0,44 0,43 0,439 0,45 0,429 0,43

DOBLADILLAR PERILLA REDOBLANDO X 1ENSAMBLE 1,42 1,43 1,423 1,44 1,48 1,42 1,43 1,426 1,42 1,426 1,432

PESPUNTAR PERILLA X 2 ENSAMBLE 0,723 0,73 0,729 0,732 0,722 0,721 0,72 0,721 0,726 0,732 0,733

UNIR HOMBROS X 2 ENSAMBLE 0,468 0,463 0,47 0,468 0,463 0,462 0,461 0,461 0,469 0,459 0,465

DOBLADILLAR RUEDO DE MANGA X2 ENSAMBLE 0,951 1 0,953 0,97 0,94 0,94 0,943 0,954 0,949 0,96 0,956

DOBLAR RUEDO INFERIOR CURVO EN DELT Y EN POSTERIORENSAMBLE 1,678 1,663 1,583 1,634 1,667 1,654 1,677 1,685 1,634 1,69 1,7

HACER CAJA EN COSTADO X2 ENSAMBLE 1,209 1,21 1,2 1,3 1,225 1,202 1,203 1,215 1,204 1,3 1,206

HACER ATRAQUE EN COSTADOS PARA HACER CAJAENSAMBLE 0,354 0,345 0,354 0,365 0,341 0,342 0,4 0,363 0,35 0,345 0,36

CERRAR COSTADOS DE VESTIDO X 2 INST. LAVADENSAMBLE 1,4 1,43 1,39 1,4 1,42 1,45 1,42 1,39 1,44 1.43 1.49

FILETEAR CAJA X1 ENSAMBLE 0,448 0,449 0,445 0,442 0,439 0,465 0,45 0,432 0,445 0,459 0,454

FILETEAR RUEDO DE FRENTE Y ESPALDAENSAMBLE 0,52 0,44 0,5 0,48 0,43 0,45 0,49 0,54 0,54 0,53 0,51

MONTAR MANGAS X 2 ENSAMBLE 0,899 0,9 0,89 0,943 0,995 1 0,843 0,894 0,89 0,998 0,944

MARCAR CUELLO PARA PEGAR ENSAMBLE 0,2 0,19 0,3 0,29 0,18 0,17 0,19 0,2 0,26 0,22 0,3

PEGAR CUELLO TEJIDO PLANO ENSAMBLE 0,75 0,77 0,79 0,73 0,75 0,8 0,65 0,8 0,69 0,78 0,74

ASENTAR CUELLO ENSAMBLE 0,842 0,8 0,83 0,821 0,834 0,45 0,843 0,826 0,834 0,849 0,84

12,61 12,572 12,612 12,744 12,609 12,294 12,466 12,667 12,621 11,488 11,383


figura 9.

Diagrama de dispersión módulo de ensamble referencia 540909

Tabla 11.

Tabla Módulo de cuellos referencia 540909

El módulo de cuellos tuvo una eficiencia superior al tiempo óptimo en casi todo el

periodo de tiempo analizado. Para esta prenda en especial la empresa tiene gran experiencia en la

producción de esta.


ASENTAR BANDA DE CUELLO CUELLOS 0,785 0,777 0,765 0,779 0,781 0,789 0,783 0,78 0,781 0,785 0,786

DESCARGAR Y VOLTEAR BANDA DE CUELLOCUELLOS 0,3 0,3 0,298 0,3 0,31 0,3 0,4 0,302 0,3 0,27 0,3

EMBANDAR CUELLO CUELLOS 0,715 0,71 0,7 0,72 0,75 0,71 0,69 0,7 0,71 0,71 0,7

MARCAR BANDA DE CUELLO X2 CUELLOS 0,12 0,15 0,17 0,12 0,12 0,14 0,1 0,12 0,11 0,1 0,1

PESPUNTAR CUELLO CUELLOS 0,729 0,725 0,73 0.723 0,719 0,73 0,728 0,723 0,721 0,731 0,728

DESCARGAR Y VOLTEAR CUELLO CUELLOS 0,4 0,4 0,35 0,4 0,4 0,3 0,42 0,43 0,35 0,3 0,39

DOBLADILLAR BANDA O CUELLO CUELLOS 0,391 0,38 0,39 0,89 0,3 0,36 0,38 0,37 0,38 0,395 0,342

CERRAR CUELLO CUELLOS 0,58 0,5 0,6 0,6 0,49 0,62 0,5 0,6 0,72 0,6 0,5

4,02 3,942 4,003 3,809 3,87 3,949 4,001 4,025 4,072 3,891 3,846


figura 10.

Diagrama de dispersión módulo de cuellos referencia 540909.

Tabla 12.

Tabla Módulo de empaque referencia 540909

Es una producción con fluctuaciones muy marcados tanto en tiempo tanto por debajo del

óptimo como superiores a este, esto como consecuencia del factor humano en gran medida,

donde la empresa tiene que recurrir a cambios de en las rutas de producción para mantener una

producción más o menos constante.

DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN MÓDULOS óptimo DIA1 DIA2 DIA3 DIA4 DIA5 DIA6 DIA7 DIA8 DIA9 DIA10

DOBLAR, EMPACAR Y ENCINTAR EN BOLSAEMPAQUE 0,55 0,58 0,58 0,43 0,55 0,59 0,56 0,47 0,51 0,54 0,54

TIQUETEAR X2 ETIQUETAS EMPAQUE 0,144 0,143 0,14 0,143 0,148 0,143 0,132 0,142 0,132 0,14 0,139

ABOTONAR X1 EMPAQUE 0,72 0,71 0,7 0,69 0,7 0,72 0,74 0,74 0,72 0,74 0,71

PLANCHAR EMPAQUE 1,2 1,2 1,2 1,29 1,119 1,25 1,209 1,03 1,19 1,2 1,1

PULIR Y REVISAR EMPAQUE 1,05 1,03 1,06 1,15 1,05 1,09 1,02 1,03 1,04 1,09 0,98

3,664 3,663 3,68 3,703 3,567 3,793 3,661 3,412 3,592 3,71 3,469


figura 11.

Diagrama de dispersión módulo de empaque referencia 540909

Tabla 13.

Tabla Módulo de terminación referencia 540909

Es un módulo de gran eficiencia como se puede observar en la referencia anterior,

manejan un ritmo constante con resultados importantes para mantener el margen de utilidad

constante e incluso aumentarlo por el tiempo de producción que este módulo impone dentro de la

planta.


BOTONAR X 1 TERMINACIÓN 0,9 0,9 1 0,83 0,81 0,85 0,99 0,89 0,9 0,83 0,95

MARCAR PARA BOTONAR TERMINACIÓN 0,54 0,5 0,43 0,45 0,5 0,55 0,55 0,48 0,49 0,5 0,45

OJAL RECTO X 1 TERMINACIÓN 1,35 1,3 1,34 1,4 1,3 1,29 1,3 1,4 1,38 1,31 1,36

2,79 2,7 2,77 2,68 2,61 2,69 2,84 2,77 2,77 2,64 2,76


figura 12.

Diagrama de dispersión módulo de terminación referencia 540909.

8 Propuesta

Según el diagnóstico que arrojó la investigación en cuanto a la eficiencia de la producción

y la determinación de los costos, en este caso el sistema de costos ABC para la empresa de sector

textil ANCONA partirá de unas recomendaciones para la implantación de este sistema, con el fin

de contar con un sistema integral de información para la toma de decisiones y la creación de

ventajas competitivas dentro del mercado local.

Lo primero es la identificación de los materiales directos en que incurre la organización

para la producción. Si bien es cierto que la empresa no incurre en gran porcentaje en materia

prima porque el cliente le provee toda esta, se debe realizar un control sobre la cantidad de hilo

que deben comprar. Además, observar que otra materia prima se necesita como botones u ojales

que, aunque no representan un gran porcentaje dentro de los costos de producción, el

reconocimiento de estos es esencial dentro de cualquier sistema de costos.


Tabla 14

definición de costos

Conociendo esto, la Mano de Obra Directa (MOD) representa la parte esencial y más

crítica de esta organización, debido a que este representa casi el 75% del costo de la producción

total de la planta siendo el factor clave para mantener el margen de ganancia.

Sin embargo, existe un punto álgido en la empresa y es el tema de los costos indirectos de

fabricación, ya que no conoce en que costos indirectos incurre por lo que son de difícil

identificación. Por lo tanto, se sugiere que la empresa entre en el análisis exhaustivo en la

identificación de estos, tanto el inductor como el total de este. Esto por el motivo de que el

sistema de costos basado en actividades centra su base en estos.

Tabla 15

determinación de inductores

Aquí se observa la identificación de los módulos que posee la organización para la

producción. El sistema ABC plantea identificar inductores por módulos que son aquellas

actividades que consume o que requiere la producción, esto con el fin de comenzar la fijación de

concepto referencia 1 referencia 2 cif

costo materiales directos -$ -$ -$

costo MOD -$ -$ -$

cif -$ -$ -$

horas MOD/unidad -$ -$ -$

Módulos inductores cif

preparación # horas MOD

ensamble # horas MOD

cuellos # horas MOD

terminacion # horas MOD

empaque # recepciones


las tasas que cada módulo lleva para hallar el costo total y el costo unitario de cada prenda que se

produzca.

En este sentido se debe identificar también los números de lotes que entran a la plantan

para cumplir con la producción total que se haya pactado anteriormente con el cliente, porque son

volúmenes muy grandes de producción y la empresa no posee el espacio suficiente para

almacenar toda la materia prima, por ejemplo: si se pacta la producción de 4.000 prendas, el

cliente enviará por lotes la totalidad de estas, puede ser 4 lotes de 1.000 prendas o 8 lotes de 500

prendas según como el gerente organice la producción y la capacidad que tenga la empresa

porque se conoce que la empresa ensambla diferentes prendas a la vez.

Tabla 16

determinación lotes de producción

Este reconocimiento de lotes se procede hacer de igual manera dentro del proceso

productivo de la empresa, con el fin de mantener todos los módulos abastecidos correctamente

generando una correcta distribución y carga de trabajo para las operarias. Por último, alimenta los

indicadores de eficiencia para conocer en qué porcentaje se encuentra la producción dentro de la

planta y así poder generar estimaciones de entregas al cliente.

concepto referencia 1 referencia 2

lotes de fabricacion,

cada lote contiene

# de unidades # de unidadades

recepciones de prendas

por referencia


unidades marcadas y

empaquetadas


unidades enviadas



Tabla 17

determinación de índices

En esta parte del sistema de costos por actividades se comienza los procesamiento de

datos para la fijación de las tasas en cada uno de los módulos, esto facilitará los cálculos por

actividades en cada uno de estos, su base se centra en la producción total sobre la cantidad de

lotes que se generen, resaltando que cada módulo tiene el inductor de costo adecuado para la

medición pertinente y que la empresa determina el costo de producción de cada módulo según el

tiempo óptimo que tome la producción total.

concepto referencia 1 referencia 2 total cif tasa

lotes de

fabricacion, cada

lote contiene

# unidades a

producir/ #

unidades por

lote

# unidades a

producir/ #

unidades por

lote

suma

unidades de

las dos

referencias

costo de

producción

total * costo

de

producción

recepciones de

prendas por

referencia

# unidades a

producir/ #

unidades

recibidas

# unidades a

producir/ #

unidades

recibidas

suma

unidades de

las dos

referencias

costo de

producción

total * costo

de

producción

unidades marcadas

y empaquetadas

# unidades

por recibir/ #

unidades del

lote

# unidades

por recibir/ #

unidades del

lote

suma

unidades de

las dos

referencias

costo de

producción

total * costo

de

producción

unidades enviadas

# unidades

lista/ #

unidades del

lote

# unidades

lista/ #

unidades del

lote

suma

unidades de

las dos

referencias

costo de

producción

total * costo

de

producción


Tabla 18

diseño del sistema de costos ABC

totales

-$

Horas Mano de obra total -$

CT CU CT CU

-$ -$ -$ -$ -$

-$ -$ -$ -$ -$

TASA ref 1 ref 2

tasa cif causante costo causante costo

tasa *

causante

costo

costo total/

unidades

producidas

tasa *

causante

costo

costo total/

unidades

producidas

tasa cif# lotes para

producir

# lotes para

producir

tasa * #

lotes en la

producción

costo total/

unidades

producidas

tasa * #

lotes en la

producción

costo total/

unidades

producidas

tasa cif# lotes para

producir

# lotes para

producir

tasa * #

lotes para

producir

costo total/

unidades

producidas

tasa * #

lotes para

producir

costo total/

unidades

producidas

tasa cif# lotes

recepcionados

# lotes

recepcionados

tasa * #lotes

recepcionad

os

costo total/

unidades

producidas

tasa * #lotes

recepcionad

os

costo total/

unidades

producidas

tasa cif# lotes

empacados

# lotes

empacados

tasa* #lotes

empacados

costo total/

unidades

producidas

tasa* #lotes

empacados

costo total/

unidades

producidas

concepto

unidades producidas

Materiales directos

Mano de obra directa

CIR POR ACTIVIDAD

referencia 2

# unidades

# de horas

referencia 1

# unidades

# de horas

PREPARACIÓN

ENSAMBLE

CUELLOS

TERMINACIÓN

EMPAQUE


9 Conclusiones

Las pequeñas y medianas empresas carecen de una estructura administrativa completa lo

que dificulta la adaptación de nuevas herramientas de gestión para la creación de ventajas

competitivas, su enfoque solo es en la producción y no en la administración de las actividades y

departamentos, por lo cual se sugiere mayor fuerza en este campo para mantener los indicadores

y el sistema funcionando correctamente.

El sistema de costo ABC es un sistema gerencial y no un sistema contable que permite

realizar una estructuración total del proceso productivo de la empresa, generando indicadores que

muestren de forma continua el funcionamiento de las actividades a través de los inductores de

eficiencia a tiempo real para determinar el comportamiento de los costos dentro de la planta de

producción y facilite la toma de decisiones.

Los costos de los centros de costos son llevados a las actividades de cada departamento y

de cada prenda por lo que son asociados directamente al producto de manera detallada evitando

que en la producción de varias prendas al tiempo unas subsidien a otras y se puedan eliminar las

actividades que no generen valor al producto.

El manejo de los lotes de producción es importante para determinar los costos de la

producción en su totalidad, ya que facilita la programación de la producción y arroja el tiempo

total de mano de obra directa que es el primer insumo del sistema basado en actividades para la

administración de costos.


Referencias

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Anexos

el sistema de costos abc como herramienta en la creación

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