el nuevo concepto de marketing en la empresa

Revista Colombiana de Marketing Universidad Autónoma de Bucaramanga

Facultad de Ingeniería de Mercados [email protected]

ISSN 1657-4613 COLOMBIA

2001

Miguel Hernández Espallardo EL NUEVO CONCEPTO DE MARKETING EN LA EMPRESA

Revista Colombiana de Marketing, junio, número 2 Universidad de Bucaramanga

Colombia pp. 1-15.

Red de Revistas Científicas de América Latina y El Caribe

Ciencias Sociales y Humanidades http://redalyc.uaemex.mx

mailto:[email protected]

http://redalyc.uaemex.mx/

1

El nuevo concepto demarketing en la empresa

The dynamism in which the economic activity isdeveloped makes the disciplines that are busystudying some of their realities to be adapted bythe incorporation in their knowledge body of thenew behaviors observed in the decision agents.If it is not done like in the marketing discipline,the progressive distance between knowledge,analyzed by the researchers and taught byprofessors, and the marketing performance in thecompanies, would make useless and dispense thework of the professors, and would stagnate thediffusion of more innovative practices to the totaleconomic system. In this sense, this work makesa reflection about the marketing concept in thecompany, setting its meaning in the company asa philosophy based on orientation to establishgood relations with agents of the different marketcomponents that would supplement thecompany’s capacity and resources in order togenerate the value toward the market.

Miguel Hernández Espallardo*

m i g h e r @ u m . e s

R e s u m e nEl dinamismo en el que se desenvuelve la actividadeconómica obliga a las disciplinas ocupadas enel estudio de alguna de sus realidades a adaptarsemediante la incorporación en su cuerpo deconocimiento de los nuevos comportamientosobservados en los agentes decisores. De nohacerlo así en la disciplina del marketing, elprogresivo distanciamiento entre el cuerpo deconocimiento, analizado por los investigadores yenseñado por los docentes, y las actuaciones demarketing de las empresas, haría inútil yprescindible el trabajo de los primeros, yestancaría asimismo la difusión de las prácticasmás innovadoras a la totalidad del sistemaeconómico. En este sentido, en el presente trabajose realiza una reflexión acerca del concepto demarketing en la empresa, planteando susignificado en ella como una filosofía basada enla orientación al establecimiento de relacionesfructíferas con agentes de los distintoscomponentes del mercado que complementen losrecursos y capacidades de la empresa para lageneración de valor hacia el mercado.

Abstract

* Profesor Titular de Comercialización e Investigación de Mercados, en la Universidad de Murcia. Licenciado conpremio extraordinario en Ciencias Económicas y Empresariales, Máster de Dirección y Gestión en ComercioExterior y Doctor con premio extraordinario en Ciencias Económicas y Empresariales (Sección Empresa). Ha sidoprofesor visitante en el Department of Marketing de la Georgia State University, en Atlanta (EEUU). Ha publicadoartículos en revistas tales como: «Revista Española de Investigación de Marketing-ESIC», «Investigación Agraria.Economía», «Información Comercial Española», «Esic-Market», «Cuadernos de Economía Murciana», «DistribuciónActualidad» y «Distribución y Consumo». Es miembro del equipo de investigación en numerosos proyectos y sulínea de investigación se centra en el sector minorista y en las relaciones en los canales de distribución, siendorevisor de la Revista Española de Investigación de Marketing-Esic y de la Revista Europea de Dirección yEconomía de la Empresa.

R E V I S T A C O L O M B I A N A D E M A R K E T I N G

2

Año 2Número 2Junio de 2001

1. Introducción

En Hernández (1999) defino el objeto centralde la disciplina del marketing en los siguientestérminos:

“El marketing estudia la forma en quelas relaciones de intercambio soncreadas, estimuladas, facilitadas,valoradas y gobernadas. La esencia delmarketing está en la relación deintercambio, definida como conexión derecursos, personas y actividadesorientadas hacia la creación eintercambio de valor para el mercado”.

La aplicación de dicha definición al ámbitoempresarial tiene consecuencias en cada unode los tres niveles considerados por Webster(1992) -el corporativo, el de unidad estratégicade negocios y el funcional-, así como en cadauna de las tres visiones de la actividad demarketing expuestos por Munuera y Rodríguez(1998): el de cultura empresarial o filosofía, elestratégico y el táctico.

La tabla 1 presenta las tareas del marketing encada uno de los niveles y de actividad demarketing considerada.

Este artículo tiene como objetivo presentar lasnotas principales que definen el concepto demarketing en la empresa en el momento actual.En este sentido, se considera la visiónfilosófica del marketing, que se desarrolla ensucesivas secciones a partir del desarrollo delo que se entiende por orientación al mercadode la empresa, complementado por tresperspectivas adicionales. En la tercera secciónse añade la perspectiva de componentes delmercado. En la sección cuarta, la perspectivainterna de la empresa y, por último, en la quintasección se añade la perspectiva relacional.

2. La orientación almercado

La orientación al mercado es, de algunamanera, la forma como se entiende por partede la literatura de marketing que una empresaimplementa el concepto de marketing. Hooleyet al. (1990), sobre una muestra de directivosdel Reino Unido, encontraron que se estáproduciendo una progresión desde una visióndel marketing como una función de ventas, oun departamento de la empresa, hacia unaperspectiva del marketing como filosofía quesirve de guía a toda la organización.

En este sentido, como filosofía, el concepto“tradicional” de marketing mantiene que el éxitoorganizacional depende de la medida en queuna empresa estudia las necesidades y deseosde sus clientes y les suministra satisfactoresmejores que los de la competencia (Kotler yArmstrong, 1991). Por contraposición alenfoque producción o ventas, este enfoque demarketing parte del principio de que el clientees el centro de todas las actividades de laempresa, que se adaptará a sus demandas,dando lugar a la denominación de “orientaciónal comprador” (Kimery y Rinehart, 1998).

Dicho concepto tradicional de orientación alcomprador se ha visto sometido a críticasdesde diversas perspectivas. Así, Houston(1986), tras hacerse eco de lo atrayente queresulta para los académicos y para laenseñanza del marketing, observa que suimplantación en la empresa no parece versecorrespondida por éxitos notables en términosde resultados empresariales. Sin embargo, laorientación al comprador es más criticable porel hecho de representar una prescripciónincompleta de lo que debe ser el foco deatención del marketing ya que igualarorientación al mercado con orientación alcomprador es quedarse con una parte que,

E L N U E V O C O N C E P T O D E M A R K E T I N G E N L A E M P R E S A

3Miguel

Hernández Espallardo

Adaptado de Webster (1992)

Tabla 1


4


aunque importante, no puede ser consideradael único ámbito de interés.

Para caracterizar lo que hoy en día se entiendecomo “orientación de mercado”, una revisiónde la literatura en la materia muestra lassiguientes dimensiones del concepto:

1. Como filosofía de negocios, la empresaorientada al mercado considera que es ésteel principal causante de su éxito o fracaso.Va a ser la valoración que el mercado hagade la oferta de la empresa la que, si essuficientemente alta, le permitirá pagar loscostes asumidos en su generación y, por tanto,subsistir en el corto plazo y desarrollarseen el largo (Anderson, 1982). Puesto quedicha valoración es realizada por los clientesteniendo en cuenta las ofertas competidoras,Narver y Slater (1990) proponen laorientación al consumidor y a lacompetencia como los dos principalespuntos de interés.

2. Como adquisición de conocimiento einteligencia, la orientación al mercadoconsiste en la recolección, procesamientoy transmisión de información del mercado(Kohli y Jaworski, 1990; Kohli et al., 1993).

3. Además, como acción, la empresa orientadaal mercado coordina las distintas funcionesempresariales para la creación de valor demercado a partir de la información recogiday diseminada acerca del comprador y lacompetencia (Narver y Slater, 1990; Kohliy Jaworski, 1990).

4. Por último, en tiempos más recientes,Tuominen y Möller (1996) añaden una cuartadimensión, la de la orientación al mercadocomo fuente de aprendizaje organizacional,en la medida en que permite a la empresamejorar sus habilidades competitivas.

Sin embargo, una vez descrito en forma breveel concepto original de orientación al mercado,recientemente se han ido incorporandoreflexiones que sirven para precisar en mayormedida lo que en la actualidad está siendo laaplicación del concepto de marketing en lasempresas. De manera concreta, los siguientesaspectos serán desarrollados en los próximosapartados.

1. En primer lugar, debe ampliarse el punto demira desde el comprador y la competenciahacia una definición de orientación almercado que tenga en cuenta la diversidadde “mercados” en los que en la prácticaopera la empresa, adoptando la perspectivade componentes del mercado.

2. En segundo lugar, es necesario que laorientación al mercado no imponga a laempresa una completa desconsideración desu ámbito interno y, específicamente, desus recursos y capacidades.

3. Por último, la concreción de la definiciónde marketing en la actividad empresarialobliga a fijar, como punto de referencia, larelación de intercambio que la empresamantiene con otras organizaciones oindividuos. Por lo tanto, ha de introducirseasimismo la perspectiva relacional.

3. La perspectiva decomponentes delmercado

Frente a visiones más restringidas, unaaproximación al concepto de marketing desdela perspectiva de “componentes” (Day yWensley, 1983) sugiere que la clave para eléxito comercial no recae en las acciones de la


5Miguel


organización respecto a un único grupo sinoen su habilidad para controlar, establecerprioridades y administrar todos loscomponentes del mercado en un determinadomomento del tiempo (Kimery y Rinehart, 1998).

En cuanto a dichos componentes, no cabe dudade que los clientes (1) estarán entre los mismosocupando un lugar preponderante. Sinembargo, Kimery y Rinehart (1998) tambiénincluye a los competidores (2) -Narver y Slater(1990), Llonch y Waliño (1996)-, a losmiembros del canal de distribución (3) -Rivera,1998; Lado et al., 1998-, a los reguladores-legisladores (4), prestamistas-inversores (5),grupos de opinión y organizaciones sindicales(6). Del mismo modo, a partir de Christopheret al. (1994) podrían añadirse los proveedores(7), el mercado de trabajo (8), las referenciaso individuos que se convierten enrecomendadores y prescriptores de la empresa(9) y el mercado interno o empleados de laempresa (10).

Por otra parte, y al igual que ocurre en otrasreferencias sobre orientación al mercado (Kohliy Jaworski, 1990; Lado et al., 1998), el entornogeneral de negocios (11), compuesto por losaspectos económicos, tecnológicos, socialesy legales que pueden afectar las relaciones dela empresa con su mercado debe ser tambiénobjeto de seguimiento y adaptación por partede la empresa (Kimery y Rinehart, 1998).

En cada momento, industria y empresa, cadauno de los componentes anteriores puede teneruna importancia distinta, lo que llevará a laempresa a una mayor preocupación, es decir,a que estén más orientados hacia unos u otros.La importancia de cada componente vendrádada por (Kimery y Rinehart, 1998):

1. El interés y la capacidad que tiene cada unode los grupos para colaborar con la empresa

para lograr efectos positivos en la relacióncon todos sus clientes.

2. El interés y capacidad de cada grupo paraincrementar el riesgo o perjudicar la relaciónde la empresa con sus clientes.

3. El interés y capacidad de cada grupo paraformar coaliciones en defensa de suspropios intereses.

El hecho de que sea la relación con el cliente elprincipal aspecto en la determinación de laimportancia de cada uno de los componentes,parte de una redefinición del concepto demarketing según la cual:

“El concepto de marketing es una filosofía denegocios que sostiene que la satisfacciónrentable del comprador es el objetivo de todaslas áreas funcionales de un negocio y el mediobásico para la consecución del éxitoorganizacional a largo plazo. El concepto demarketing incluye la colección cros-funcional,el análisis y la integración de información acercadel comprador y de otras componentes críticasdel mercado para la adopción de decisionesestratégicas y operativas en la organización.Las componentes críticas son aquellos gruposque tienen algún interés en las actividades oresultados de la organización y que son capacesde ejercer un nivel significativo de influenciasobre ésta y/o sus clientes (Kimery y Rinehart,1998; 121).”

Teniendo en cuenta esta visión amplia demercado y de sus componentes, se da cabidaa distintas perspectivas que se han idodesarrollando respecto de la filosofía demarketing de la empresa. Así, por ejemplo, ladenominada por Kotler y Armstrong (1991)como “filosofía de marketing” postularía laimportancia central del consumidor y de susatisfacción. Por otra parte, en la visión de


6


“marketing social” se incorporan las tendenciasdel macroentorno que, tales como elecologismo o el consumerismo, pueden, encaso de no ser tenidas en cuenta por lasempresas, alterar de forma grave lasposibilidades de comercialización (García,1997; Bloom y Greyser, 1981). En cuanto al“megamarketing” (Kotler, 1986) también encajaen tanto que se da importancia a los reguladoresy los grupos de opinión.

De igual manera, permite recoger el enfoque basadoen la competencia (Oxenfeldt y Moore, 1978; Riesy Trout, 1993), donde la estrategia de marketingse orienta a conseguir objetivos competitivos, y elbasado en el canal de distribución condenominaciones como las de “Trade Marketing”(Randall, 1994; Velando y Currás, 1996).

En definitiva, la mayor o menor atención a cadauno de los componentes debe ser un elementoa considerar por la empresa. Por el contrario,cualquier prejuicio respecto a la importanciade alguno de ellos en detrimento de los otrospuede llevarla a distintos tipos de miopía que acorto, pero sobre todo a largo plazo,redundarán en el perjuicio de su capacidadcompetitiva.

4. La perspectiva interna de la empresa

La necesaria adopción por la empresa de unafilosofía de orientación al mercado no debe serinterpretada estrictamente afirmando que éstedeba ser el único director de sus acciones. Dehecho, va a ser difícil que una empresa seoriente de forma efectiva al mercado si nodispone de los recursos y capacidadesadecuados (Day, 1994). De la misma maneraque un desprecio al mercado provoca un tipode miopía (Levitt, 1960), el desprecio a las

características internas de la organizacióngenerará otra miopía igualmente perjudicial (Dayy Nedungadi, 1994). En definitiva, el ajusteentre el mercado y los recursos y capacidadesde la empresa es necesario para ser competitivoa largo plazo (Miles y Snow, 1984;Venkatraman y Camillus, 1984).

Teniendo en cuenta que la competencia entreempresas es el resultado de su lucha constantepor satisfacer más rápida y de mejor forma alos consumidores (Dickson, 1992; Hunt yMorgan, 1995 y 1996), para la Teoría de laCompetencia Basada en la Ventaja Comparativa,los recursos y capacidades de la empresa sonel punto de partida para el éxito competitivo.La ventaja comparativa de una empresa endeterminados recursos y capacidades permitiráa la empresa obtener una ventaja competitivaen determinados segmentos de mercado y,como consecuencia, un desempeño financierosuperior (ver figura 1).

Por lo tanto, por un lado se reconoce laimportancia de la orientación externa de laempresa, que viene recogida con la utilizaciónde términos tales como segmentación, valorotorgado por la clientela, competencia einfluencia de los componentes del mercado ydel entorno general. Por otro, se incorpora elámbito interno de la empresa, ya que son susrecursos y capacidades principales, la ventajao desventaja comparativa respecto a los de lacompetencia y su utilidad para obtener unaoferta de mayor valor y/o menor coste lo queotorga ventaja competitiva a la empresa.

La Teoría de la Competencia Basada en laVentaja Comparativa (Hunt y Morgan, 1995 y1996) es fruto de la aplicación de la Teoría delos Recursos y Capacidades (TCR) a laexplicación de la competencia entre lasempresas. Además, la TCR ha sido utilizadacomo teoría de la firma complementaria a la


7Miguel


de los costos de transacción (Conner yPrahalad, 1996; Kogut y Zander, 1996). Peroes respecto a la explicación de ventajacompetitiva en el mercado, cuando la ofertade la empresa se compara con la de lacompetencia en costes o diferneciación (Dayy Wensley, 1988, donde recae el uso principalde la TCR. La tabla 2 presenta los distintos derecursos y capacidades observados por laliteratura, así como los aspectos que explican,destacando principalmente la obtención deventaja competitiva y su sostenibilidad.

De hecho, para que la ventaja competitiva seagarantía de obtención de beneficios a largoplazo, la misma debe ser sostenible (Hunt yMorgan, 1995), lo que depende de la medidaen que la empresa mantiene la ventajacomparativa mediante reinversión en dichosrecursos y capacidades así como en suadaptación a las siempre cambiantescircunstancias del mercado. El conocimientode la empresa de las razones por las que losconsumidores consideran atractiva su oferta,así como las de los recursos y capacidades

Figura 1

La teoría de la competencia basada en la ventaja comparativa (Morgan y Hunt, 1995 y 1996)


8


Tabla 2


9Miguel


necesarios para hacerla atractiva, es crucialpara poder proteger cualquier ventajacompetitiva inicial.

Por otra parte, fuera de la compañia, loscambios en los consumidores (gustos,segmentos...), en el gobierno (leyes,regulaciones...) o en los competidores podríanerosionar la ventaja comparativa. En cuanto alos competidores, sus acciones de imitación einnovación son un factor muy relevante parala pérdida de la ventaja competitiva a lo largodel tiempo. Por ello, los recursos y capacidadesen los que la empresa tiene ventaja comparativadeben estar salvaguardados de la movilidad ola imitación, además de ser valiosos y únicos(Barney, 1991; Peteraf, 1993).

En este sentido, Hunt y Morgan (1995) aludena la orientación al mercado de la empresa comouna capacidad que cumple con las condicionesanteriores y, por tanto, que conduce a laobtención de ventaja competitiva sostenible. Enla misma línea se manifiestan Tuominen et al.(1997), quienes presentan un modeloconceptual de la capacidad de marketing comocondición necesaria y suficiente para laexistencia de orientación al mercado que, comorecurso intngible basado en la información yque se desarrolla a lo largo del tiempo, le permiteobtener ventaja competitiva en el mercado.

En resumen, la orientación efectiva al mercadorequiere que la empresa integre adecuadamentesus recursos y capacidades con las exigenciasde éste (Hernández y Múnera, 1999;Venkatraman y Camilus, 1984) y, por otraparte, la misma orientación al mercadoconstituye una capacidad empresarial causantede ventaja competitiva (Hunt y Morgan, 1995;Touminen et al, 1997) mostrando, en definitiva,la necesaria interrelación entre orientación almercado o la aplicación del concepto demarketing, y el ámbito interno de la empresa.

5. La perspectivarelacional

Si hay un aspecto a destacar respecto a lareciente evolución de la teoría organizacionales el de la creciente importancia dada a laconexión entre la organización y la red deempresas que constituye su entorno máspróximo (Håkansson y Snehota, 1989). En estesentido, las distintas perspectivas del marketingrelacional asumen que, cada vez más, lasempresas compiten por medio delestablecimiento de relaciones a largo plazo conorganizaciones e individuos de cada uno de losdistintos componentes del mercado de formaque, para ser un competidor efectivo (en laeconomía global) cada vez es más necesarioser un cooperador (en alguna red) - Morgan yHunt, 1994. Así, la red pasa a ser el entornorelevante o contexto de negocios de la empresa,con las siguientes características (Håkanssony Snehota, 1989):

1. Los negocios operan en un contexto en elque sus comportamientos estáncondicionados por un número limitado deentidades, cada una de las cuales es única yestá centrada en la persecución de suspropios objetivos.

2. Respecto a dichas entidades, la empresamantiene continuas interacciones medianteel establecimiento de relaciones que lepermiten acceder (y explotar) a los recursosde las otras organizaciones mediante launión de sus actividades y personal.

3. Las capacidades distintivas de la empresase desarrollan por medio de susinteracciones en las relacionesinterorganizacionales de la red. La identidadde la organización es creada a partir de susrelaciones con otras organizaciones.


1 0


4. Puesto que las otras organizaciones en lainteracción operan también encircunstancias similares, los resultados dela empresa están condicionados por lasrelaciones en la red.

Teniendo en cuenta que una red de empresases una cesta de recursos y capacidades unidospor medio de relaciones a largo plazo (Aldrichy Whetten, 1981), puede deducirse que algunasde las relaciones de la organización con otrasempresas de la red constituyen, en sí mismas,uno de los más valiosos recursos que posee.Por medio de dichas relaciones, los recursosy las actividades se hacen disponibles y puedenser movilizados y explotados por laorganización con el fin de mejorar su propiodesempeño. Por lo tanto, el acceso a losrecursos de la otra parte, que complementanlos de la organización, constituye en sí mismoun importante activo (Anderson et al., 1994).

Como consecuencia de ello, la efectividad dela organización no es tanto una cuestión de su“adaptación” al entorno sino de sus “actividadesrelacionales” en la red (Håkansson y Snehota,1989). Mientras que la “adaptación” conducea centrarse en los procesos internos de laorganización, las “actividades relacionales”conducen a un cambio de enfoque hacia lared. Es por medio de sus relacionesinterorganizacionales que las capacidadesdistintivas de una organización son adquiridasy desarrolladas. Además, son las actividadesque se desarrollan en dichas relaciones, en lugarde las que adopta la organización por sí misma,las que determinan su posición de negociacióny, por tanto, su efectividad en la consecuciónde sus objetivos.

La característica de la relación como unrecurso de la empresa es puesta de manifiestopor Hunt (1997) para quien, puesto que todas

las relaciones consideradas en el marketing derelaciones tienen características únicas(heterogeneidad) y son relativamente inmóviles(movilidad imperfecta), son un recurso quepuede generar ventaja competitiva sostenible.

Por tanto, en el portafolio de relaciones de laempresa, cada relación debería ser analizadaen cuanto a su contribución a la oferta de valorpara el mercado, bien porque complementanlas competencias centrales de la empresa(Prahalad y Hamel, 1990), bien porque aportancapacidades dinámicas que le permitenadaptarse a los cambios en el entorno demercado (Teece y Pisano, 1994).

Uniendo por tanto la perspectiva relacional conla de los recursos y capacidades (Jüttner,1998), podría proponerse una nueva visiónrespecto a la función del marketing en laempresa en la que la cuestión estratégica claveserá la de dónde y cómo competir, que recogela evolución conjunta de los recursos ycapacidades de la empresa y el conjunto derelaciones que constituye su contexto principal.

La contribución conceptual del marketing en estenivel es la de sostener el diálogo dinámico entrelas necesidades de los compradores y las propiascapacidades de la empresa y de otras con las quemantiene relaciones. Sin embargo, el enfoque alcomprador incluye no sólo la referencia al clienteen relación directa de la empresa sino que amplíala perspectiva al comprador final del valor de lared y al comprador potencial de la red actual y deotras competidoras.

Por otro lado, la orientación a la competenciase trata también diferente. Ahora, el papel delmarketing bajo una perspectiva de red seocupará de soportar y mantener un equilibrioentre cooperación y competencia con loscompetidores.


1 1Miguel


Como consecuencia, el papel del marketing yde las estrategias de marketing a nivelcorporativo serán:

1. Definir la constelación de valor de la red.La misma es tanto una interpretación únicade las necesidades de los compradorescomo la función central de la red,proporcionando su identidad y sus límites.Se caracteriza por el potencial paraadaptarse a las necesidades individuales delos compradores y para expandir su basede clientes. La constelación de valor no estádefinida por el mercado en que opera sinopor el rango de actividades creadoras devalor que lleva a cabo.

2. Definir la configuración subyacente decompetencias, necesaria para implementarla constelación de valor. En el nivel de red,la configuración de competencias como untodo tiene que estar en consonancia con laconstelación de valor, apoyando sudiferenciación en términos de compradoresy de redes competidoras.

3 . A un nivel de empresa, desarrollar sucontribución de valor mediante el aportede competencias que deben estar enconsonancia con los requerimientos de la red.Grönroos (1997) afirma que el conceptotradicional de producto es demasiadosimplista. La empresa debe entender laadministración de las estructuras de recursosy de sus competencias más allá del conceptode “producto” para ser capaz de crearsoluciones concebidas por el valor en susrelaciones.

Por lo tanto, las actividades de marketing seextienden desde la visión tradicional haciaámbitos donde las fronteras, tanto internascomo externas, están bastante más borrosasque en la concepción aislada de empresa. Bajo

un enfoque de red de empresas, el marketingtiene una función integradora (Webster, 1992;McKenna, 1991) tanto en el ámbito externo,donde los recursos, personas y actividadesde la empresa se coordinan con los de otras,como en el interno, donde se responsabiliza atodas las funciones de la empresa del aportede valor.

6. Conclusiones

A modo de conclusión sobre el nuevo conceptode marketing en la empresa puede decirse queel mismo ha pasado de ser considerado un áreafuncional, a ser la filosofía que motiva laorientación de la empresa. Una orientación derecogida de información y realización deactividades orientadas al desarrollo derelaciones fructíferas en cada una de lasdistintas componentes del mercado (clientes,competidores, distribuidores, etc.), teniendo encuenta los recursos y capacidades de laempresa y las posibilidades y restricciones quesupone la red de relaciones mantenidas por laorganización. El fin último es el de la creacióne intercambio de valor para el mercado deforma competitiva, es decir, en mejorescondiciones que la competencia.

Al gestor empresarial, la adopción del presenteenfoque de marketing en la empresa le obliga aconsiderar el problema de generación eintercambio de valor como una responsabilidadde toda la organización. Además, la generaciónde valor debe definirse para cada uno de loscomponentes de mercado, teniendo en cuentael estado actual y las actuaciones correspondientesa realizar con respecto a la dotación de recursosy capacidades de la empresa y al estado actualy tipo de relaciones mantenidas con cadaorganización o individuo que forman la red derelaciones de la empresa.


1 2


Por otra parte, el profesor de administración ysobre todo el de marketing debe incorporar estavisión ampliada a la formación de futurosgestores de empresas. Dar el máximo rangode importancia a la creación e intercambio devalor con cada una de las distintas componentesdel mercado, ajustar dicho proceso de creacióne intercambio de valor a los recursos ycapacidades de la empresa y, por último,integrar la importancia de las relaciones en lacreación de valor y en la consecución derecursos, es una prioridad esencial paraconseguir que el alumno de administración deempresas sea capaz de entender los procesosactuales sobre los que gira el marketing en lasempresas, como medio para hacer más fácilsu aplicación en su práctica profesional altérmino de sus estudios.

Por último, el investigador de nuestra disciplinadebe incorporar la visión de marketingpresentada en este artículo en la forma deenfocar su investigación. Por un lado, se abrenlíneas de investigación inexploradaspara su contrastación empírica. Algunosejemplos serían los de la relación entre losrecursos y capacidades y las relacionesinterorganizacionales (ver por ejemploHernández y Munuera, 1999); el análisis deestrategias de marketing en mercados distintosa los tradicionales de los consumidores o delos canales de distribución, como por ejemplolos referidos a las relaciones de colaboracióncon la competencia (ver por ejemplo Buckliny Sengupta, 1993); el análisis de las decisionesde inversión en las relaciones según el valorgenerado por dicha relación (ver por ejemploHernández, 2000), etc.

De otro lado, sin renunciar a metodologíasempiristas puras mediante la aplicación de testsestadísticos a muestras de casos, hay que hacerun llamamiento asimismo a la aplicación demetodologías de investigación cualitativas y

humanistas (Heath, 1992; Hirschman, 1985)que permitan descubrir nuevas líneas de trabajoy contrastar críticamente postulados acerca delcomportamiento del mundo bajo la nueva visiónde la función del marketing que se hapresentado en este trabajo. En este sentido,Easton (1994) propone distintos métodos deinvestigación aplicables en el ámbito de lasrelaciones interorganizacionales que puedenservir como ejemplo de los enfoquesinvestigadores que se pueden seguir.

Referencias bibliográficas

ALDRICH, H. y D. Whetten (1981), “Organization-sets, Action-sets, and Networks: Makingthe Most of Simplicity,” en Nystrom, P. yW. Starbuck (eds.), Handbook ofOrganizational Design, 1, 385-408.

ANDERSON, James C., Håkansson, Håkan,y Jan Johanson (1994), “Dyadic BusinessRelationships within a

BUSINESS NETWORK CONTEXT,” Journalof Marketing, 58 (October), 1-15.

ANDERSON, Paul F. (1982), “Marketing,Strategic Planning and the Theory of theFirm,” Journal of Marketing, 46 (Spring),15-26.

BARNEY, J.B. (1991), “Firm Resources andSustained Competitive Advantage,” Journalof Management, 17 (1), 99-120.

BLACK, J.A. y K.B. Boal (1994), “StrategicResources: Traits, Configurations and Pathsto Sustainable Competitive Advantage,”Strategic Management Journal, 15, 131-48.

BLOOM, P.N. y S.A. Greyser (1981), “TheMaturing of Consumerism,” Harvard BusinessReview, November-December, 130-9.

BUCKLIN, Louis P. y Sanjit Sengupta (1993),“Organizing Successful Co-MarketingAlliances,” Journal of Marketing, 57 (April),32-46.


1 3Miguel


CHRISTOPHER, Martin, Adrian Payne, yDavid Ballantyne (1994). Marketingrelacional: Integrando la calidad, el servicioal cliente y el marketing. Díaz de Santos.

CONNER, K.R. Y C.K. PRAHALAD (1996),“A Resource-based Theory of the Firm:Knowledge Versus Opportunism,”Organization Science, 7 (5), 477-501.

DAY, George S. (1994), “The Capabiliities ofMarket-Driven Organizations,” Journal ofMarketing, 58 (October), 37-52.

DAY, George S. y Prakash Nedungadi (1994),“Managerial Representations ofCompetitive Advantage,” Journal ofMarketing, 58 (April), 31-44.

DAY, George S. y Robin Wensley (1983),“Marketing Theory with a StrategicOrientation,” Journal of Marketing, 47(Fall), 79-89.

DAY, George S. y Robin Wensley (1988),“Assessing Advantage: A Framework forDiagnosing Competitive Superiority,”Journal of Marketing, 52 (April), 1-20.

DICKSON, Peter R. (1992), “Toward aGeneral Theory of Competitive Rationality,”Journal of Marketing, 56 (January), 69-83.

GARCÍA, Iñaki (1997). Una introducción aldebate marketing-consumerismo. Deusto.

GRANT, R.M. (1995). Contemporary StrategyAnalysis: Concepts, Techniques, Applications,2nd. ed. Blackwell Publishers.

GRANT, R.M. (1996), “Prospering inDynamically-competitive Environments:Organizational Capability as KnowledgeIntegration,” Organization Science, 7 (4),375-87.

GRÖNROOS, Christian (1997), “Value-drivenRelational Marketing: From Products toResources and Capabilities,” Journal ofMarketing Management, 13, 407-19.

HÅKANSSON, Håkan e Ivan Snehota (1989),“No Business is an Island: The NetworkConcept of Business Strategy,” ScandinavianJournal of Management, 4 (3), 187-200.

HALL, R. (1993), “A Framework LinkingIntangible Resources and Capabilities toSustainable Competitive Advantage,”Strategic Management Journal, 14, 607-18.

HEATH, Timothy B. (1992), “TheReconciliation of Humanism and Positivismin the Practice of Consumer Research: AView from the Trenches,” Journal of theAcademy of Marketing Science, 20 (2),107-18.

HERNÁNDEZ, Miguel (1999). ProyectoDocente e Investigador. Universidad deMurcia.

HERNÁNDEZ, Miguel y José L. Munuera(1999), “Efectos de los recursos ycapacidades del vendedor sobre susrelaciones en el canal de distribución,”Revista Española de Investigación deMarketing-Esic, 3 (1), 63-88.

HERNÁNDEZ, Miguel (2000), “Análisis de lasdecisiones de inversión del vendedor en susdistribuidores,” Revista Europea deDirección y Economía de la Empresa, enprensa.

HIRSCHMAN, Elizabeth C. (1985), “ScientificStyle and the Conduct of ConsumerResearch,” Journal of Consumer Research,12 (September), 225-39.

HOOLEY, Graham J., James E. Lynch, y JennyShepherd (1990), “The Marketing Concept:Putting the Theory into Practice,” EuropeanJournal of Marketing, 24 (9), 7-24.

HOUSTON, Franklin S. (1986), “TheMarketing Concept: What It is and What Itis Not,” Journal of Marketing, 50 (April), 81-7.

HUNT, Shelby D. (1997), “CompetingThrough Relationships: GroundingRelationships Marketing in Reource-Advantage Theory,” Journal of MarketingManagement, 13, 431-45.

HUNT, Shelby D. y Robert M. Morgan (1995),“The Comparative Advantage Theory ofCompetition,” Journal of Marketing, 59(April), 1-15.


1 4


HUNT, Shelby D. y Robert M. Morgan (1996),“The Resource-Advantage Theory ofCompetition: Dynamics, PathDependencies, and EvolutionaryDimensions,” Journal of Marketing, 60(October), 107-14.

JÜTTNER, Uta (1998), “Strategic Marketing:Tracing the Evolution in the NetworkContext of Competition,” en Naudé, Petery Peter W. Turnbull (eds.), NetworkDynamics in International Marketing.Pergamon, 289-311.

KIMERY, Kathryn M. y Shelley M. Rinehart(1998), “Markets and Constituencies: AnAlternative View of the Marketing Concept,”Journal of Business Research, 43, 117-24.

KOGUT, B. y U. Zander (1996), “Knowledgeof the Firm, Combinative Capabilities, andthe Replication of Technology,”Organization Science, 3, 383-97.

KOHLI, Ajay K. y Bernard J. Jaworski (1990),“Market Orientation: The Construct,Research Propositions, and ManagerialImplications,” Journal of Marketing, 54(April), 1-18.

KOHLI, Ajay K., Bernard J. Jaworski, y A.Kumar (1993), “MARKOR: A Measure ofMarket Orientation,” Journal of MarketingResearch, XXX (November), 467-77.

KOTLER, Philip (1986), “Megamarketing,”Harvard Business Review, March-April,117-24.

KOTLER, Philip y Gary Armstrong (1991).Fundamentos de mercadotecnia, 2a edición.Prentice Hall.

LADO, Nora, Albert Maydeu-Olivares, y JaimeRivera (1998), “Measuring MarketOrientation in Several Populations: AStructural Equations Model,” EuropeanJournal of Marketing, 32 (1/2), 23-39.

LEVITT, Theodore (1960), “MarketingMyopia,” Harvard Business Review, 38,July-August, 24-7.

LLONCH, Joan y Sebastián Waliño (1996),

“Efectos de la orientación al mercado enlos resultados de la empresa,” Esic Market,enero-marzo, 9-39.

MCKENNA, Regis (1991), “Marketing isEverything,” Harvard Business Review, 69(January-February), 65-79.

MILES, R.E. y C.C. Snow (1984), “Fit, Failureand the Hall of Fame,” CaliforniaManagement Review, 3 (Spring), 10-28.

MORGAN, Robert M. y Shelby D. Hunt (1994),“The Commitment-Trust Theory ofRelationship Marketing,” Journal ofMarketing, 58 (July), 20-38.

MUNUERA, José L. y Ana I. Rodríguez(1998). Marketing estratégico: Teoría ycasos. Pirámide.

NARVER, John C. y Stanley F. Slater (1990),“The Effects of Market Orientation onBusiness Profitability,” Journal ofMarketing, 54 (October), 20-35.

OXENFELDT, A.R. y W.L. Moore (1978),“Customer or Competitor: Which Guidelinefor Marketing,” Management Review ,August, 43-8.

PETERAF, M.A. (1993), “The Cornerstonesof Competitive Advantage: a Resource-Based View,” Strategic ManagementJournal, 14, 179-91.

PRAHALAD, C.K. y G. Hamel (1990), “TheCore Competence of the Corporation,”Harvard Business Review, May-June, 79-91.

RANDALL, Geoffrey (1994). Trade MarketingStrategies. Butterworth-Heinemann.

RIES, A. y J. Trout (1993). Posicionamiento,2a edición. McGraw-Hill.

RIVERA, Jaime (1998), “Análisis y expansiónde la orientación al mercado: Una validaciónempírica en empresas españolas,” Esic-Market, mayo-agosto, 43-69.

TEECE, D. y G. Pisano (1994), “The DynamicCapabilities of Firms: An Introduction,” Industrialand Corporate Change, 3 (3), 537-56.

TUOMINEN, M. y K. Möller (1996), “Market


1 5Miguel


Orientation: A State of the Art Review,”Proceedings of the 25th. EuropeanMarketing Academy Conference, 1161-81.

TUOMINEN, Matti, Kristian Möller, yArto Rajala (1997), “Marketing Capability:A Nexus of Learning-Based Resourcesand a Prerequisite for MarketOrientation,”Proceedings of the 26th.European Marketing Academy Conference,1220-40.

VELANDO, M.E. y C. Currás (1996), “El trade

marketing como alternativa a las relacionesclásicas entre fabricante y distribuidor,”Esic Market, 92 (abril-junio), 151-9.

VENKATRAMAN, N. y J.C. Camillus (1984),“Exploring the Concept of Fit in StrategicManagement,” Academy of ManagementReview, 3, 513-25.

WEBSTER, Frederick E. Jr. (1992), “TheChanging Role of Marketing in theCorporation,” Journal of Marketing, 56(October), 1-17.

el nuevo concepto de marketing en la empresa

Documents