el gato de alicia

EL GATO DE ALICIA

MODELOS DE CALIDAD EN LA ADMINISTRACIN PBLICA

Bruno JUANES GRATE Juli BLANCO i PEREIRO

Colaboracin: Giuseppe Negro Bruno Susio

Divisin de Servicios a las Administraciones Pblicas

EL GATO DE ALICIA MODELOS DE CALIDAD

EN LA ADMINISTRACIN PBLICA

Galgano Espaa, 2001 Reservados todos los derechos

No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.

Ediciones Daz de Santos, S. A. Juan Bravo, 3-A. 28006 MADRID E-mail: [email protected] Internet: http//:www.diazdesantos.es Espaa

ISBN: 978-84-7978-479-9 Depsito legal: M. 15.488-2001

Diseo de cubierta: A. Calvete Fotocomposicin: Fer, S. A. Impresin: Edigrafos, S. A. Encuadernacin: Rstica-Hilo

Los Autores

Juanes Grate Bruno: Licenciado en Ciencias Qumicas y Mster en Administracin y Direccin de Empresas. Es desde 1999, Socio- Director de Galgano Espaa y responsable del rea de servicios al sector pblico de la firma. Ha dirigido e implantado numerosos proyectos de mejora de los servicios pblicos de gobiernos locales, regionales, autoridades portuarias y sociedades pblicas.

Blanco i Pereiro, Juli: Licenciado en Geografa y Master en Gestin pblica es consultor de Galgano Espaa en el rea de servicios al sector pblico donde colabora en la realizacin de proyectos de mejora de diversos entes.

Negro, Giuseppe: Es ingeniero y socio del grupo Galgano Associati, encargndose de la divisin de servicios a la Administracin Pblica para todo el grupo. Ha escrito ms de un docena de libros y artculos sobre mejora en las organizaciones pblicas.

Susio, Bruno: Licenciado en ciencias polticas, es director de la divisin de servicios del sector pblico y coordina proyectos de implantacin de planes de calidad total en diversos entes pblicos italianos.

ndice

Agradecimientos .......................................................................... XI

Prlogo .......................................................................................... XIII

Presentacin ................................................................................. XVII

Introduccin y objetivos............................................................... XIX

PARTE PRIMERA

1. Antecedentes.......................................................................... 3

2. Evolucin del concepto calidad ............................................ 5 Aseguramiento de la calidad ................................................. 10 Gestin de calidad total (TQM) ............................................ 10

3. La calidad de los servicios ..................................................... 13

4. Evolucin de la calidad en las organizaciones pblicas espaolas................................................................................ 17

PARTE SEGUNDA

5. Modelos estndar de calidad................................................. 27 El modelo de excelencia de la EFQM ................................... 27 El modelo Deming.................................................................. 46 El modelo Baldrige ................................................................ 47

X NDICE

6. El modelo ciudadana ............................................................. 51

7. Modelos propios .................................................................... 69 El caso de Barcelona .............................................................. 70 El caso de Bolonia .................................................................. 75 El caso de la Comunidad Autnoma de Madrid ................... 78

8. Las normas ISO 9000: 2000 .................................................. 87

PARTE TERCERA

9. Anlisis comparativo entre los diferentes modelos ............. 93 Comparacin de aspectos comunes....................................... 93 Comparacin cuantitativa ...................................................... 96 Experiencias en las organizaciones pblicas. Diagnstico cualitativo ................................................................................ 98

10. Recomendaciones para la implantacin de un plan de calidad en la Administracin Pblica ................................... 115 La sensibilizacin y la profundizacin .................................. 115 La experiencia piloto ............................................................. 116 Extensin y consolidacin ..................................................... 117 La fase preliminar ................................................................... 118 La fase preparatoria ................................................................ 119 La fase de conocimiento de las expectativas y del nivel de

satisfaccin del ciudadano-cliente..................................... 121 La fase de arranque de la estrategia de mejora continua y del

desarrollo de los recursos humanos................................... 122 La fase de validacin y extensin .......................................... 123 La fase de consolidacin y de arranque de la gestin por

procesos y direccin por polticas .................................... 126

Bibliografa .................................................................................... 129

Galgano Espaa ............................................................................. 131

Direcciones de Internet ............................................................... 135

Agradecimientos

Ante todo queremos dar las gracias a todos nuestros compaeros del Grupo Galgano Espaa, quienes han colaborado, directa o indirectamente, en la realizacin del presente trabajo, aportando su experiencia personal, su tiempo y su paciencia. A Pere Jover, por generar la idea de este libro. A Fernando Monar, del Observatorio para la Calidad de los Servicios Pblicos, por su inestimable ayuda para explicar el Modelo Ciudadana y por hacernos comprender su significado y su alcance. A don Antoni Fernndez, de la Diputacin de Barcelona, por sus consejos, reflexiones y aportaciones.

Tambin queremos dar las gracias a aquellas personas que nos han cedido su tiempo y sus experiencias para dar valor aadido a la presente publicacin. Por un lado, a doa Carmen Mayoral, Jefa de Calidad y Atencin Ciudadana y a don Eloy Gregorio Cullar Martn, Tcnico de Calidad, ambos del Ayuntamiento de Alcobendas; a don Enric Giner, Gerente del Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat; a don Amador Elena Crdoba, Director General de Inspeccin, Simplificacin y Calidad de los Servicios y don Evencio Gonzlez, Inspector Coordinador de la Inspeccin General de Servicios de la Administracin del Estado, ambos del MAP (Ministerio para las Administraciones Pblicas); a don Jos Ramn Carballo, Jefe del Servicio de Evaluacin Interna de la Comunidad de Madrid.

Tambin queremos agradecer la colaboracin de todos aquellos que tan amablemente han contestado al cuestionario elaborado por Galgano Espaa para recoger las experiencias de realizacin que nos han servido para ilustrar y amparar nuestras conclusiones. Desde aqu, pues, nuestro ms sincero agradecimiento.

XII AGRADECIMIENTOS

No quisiramos acabar estos agradecimientos sin mencionar a nuestros compaeros de Galgano Italia y su inestimable ayuda, especialmente a Giuseppe Negro y Bruno Susio, quienes nos han aportado la experiencia realizada en Bolonia de implantacin de un sistema de calidad, as como recomendaciones a seguir en cualquier organismo pblico para la implantacin de un plan de calidad.

Prlogo

Quienes vivimos da a da la gestin de los Servicios Pblicos sabemos la responsabilidad que conlleva tomar la decisin de trabajar desde la perspectiva de la Calidad Total.

Ese es un momento crtico pero que evidencia el grado de madurez de las organizaciones.

Entonces, no slo se ha superado la etapa en la que an no se tiene conciencia de la necesidad de mejora; en la que no se pueden inter- pretar las necesidades de los ciudadanos porque ni siquiera existen mecanismos de escucha y en la que en el caso de tener objetivos son internos e inescrutables.

Esa es una coyuntura en la que las organizaciones que han llegado a determinado grado de madurez disponen de datos sobre el cumplimiento de objetivos, han recogido informacin sobre la satisfaccin de empleados y ciudadanos, han trabajado en sus procesos, etc., es decir estn en disposicin de resolver el debate de si continuar prestando unos servicios a todas luces mejorables, o cambiar, y se busca decidi- damente el modo de romper una inercia tras la que, a menudo, se refu- gian errores e ineficacia.

Resolverlo de un modo afirmativo y claro, elegir gestionar una organizacin pblica desde la Calidad Total, evidencia un compromiso con un cambio real, enemigo de parches y componendas, y al tiempo asumir un reto en sintona con los estndares mas actuales.

Esa decisin a favor de un cambio formalizado, mantenido en el tiempo, transparente y participativo, suele venir acompaada de un conjunto de interrogantes, que este libro ayudar a despejar, en torno al camino a tomar Cul es el mejor? Llevan todos al mismo lugar? En cunto tiempo? Existen buenos mapas para guiar nuestro esfuerzo?

XIV PRLOGO

Lo primero que tenemos que decir es que es imprescindible que haya diversos caminos, porque distintos son los servicios que se producen y diferentes las organizaciones que los prestan. Pero lo ms importante es que no es igual el "grado de gerenciacin" utilizando el trmino que para esta reflexin ha creado Elke Lfler de cada una de las unidades u organizaciones del conjunto de las Administraciones. Tampoco en este terreno existe un pensamiento nico, sino soluciones adaptadas a necesidades especficas.

Tambin es necesario sealar que en Calidad Total no hay atajos. Nada hay que evite poner en valor el trabajo. Para ese viaje, por cualquiera de los caminos elegidos, deberemos ir bien equipados de planificacin, compromiso, anlisis, participacin, comunicacin, etc. En ese trayecto por la mejora continua encontraremos a cada paso carte- les que nos recuerdan que hay que definir, medir, evaluar...Iremos per- trechados, en cualquiera de los casos, para incorporar la voz del ciudadano, para que, desde fuera, se nos diga qu hacemos bien; pero sobre todo, qu tenemos que mejorar...

En la jornada inaugural de la Primera Conferencia Europea sobre Calidad en los Servicios Pblicos, celebrada recientemente en Lisboa, se nos record el valor de lo diverso ante la variedad de retos, en una estrategia intrnsecamente multidisciplinar. Y pudimos comprobar durante el transcurso de las ponencias cmo los avances tienen perfi- les diferenciados en funcin de los modos de hacer de los Estados de la Unin.

Un gran valor de este libro es el que se refiere a la funcin de orientacin para quienes, como miembros de esas organizaciones que comienzan a trabajar en Calidad Total, han de elegir el camino a recorrer poniendo en relacin sus necesidades y las soluciones que se les ofrecen. Es posible que en estos momentos sean cientos las unidades, empresas pblicas, departamentos, direcciones generales, concejalas, etc., que esperan como agua de mayo una visin externa e indepen- diente que arroje luz sobre su decisin. Y ah ser de enorme utilidad el documento que ahora tienen ustedes entre las manos.

Pero yo me atrevera a vaticinar que este libro tendr muchos ms lectores.

Los que circulamos al menos desde los aos ochenta por los sen- deros del compromiso en la mejora de los servicios, nos hemos adies- trado en descubrir oportunidades y aliados, al principio por cuestin de mera supervivencia y en los ltimos tiempos porque el ejercicio de la suma es reconfortante.

PRLOGO XV

Yo dira que, ahora, al comienzo del siglo XXI, tenemos un amplio abanico de interesados en la Gestin de Calidad Total en los servicios pblicos y que compartirn estas pginas con los autores.

Por un lado estn los electos y responsables polticos que ya se han dado cuenta de que cada vez es ms importante el cmo, para todos los nuevos ciudadanos, que sienten consolidados sus derechos y ven a las Administraciones como prestadoras de servicios. Por otro lado los directivos, que conciben la produccin de esos servicios pblicos de una manera comprometida, innovadora, adaptada a las nuevas exigen- cias y que ven en esta estrategia la posibilidad de alcanzar los objetivos sealados, en un entorno evolutivo y de participacin tanto interna como externa. Naturalmente a los trabajadores pblicos que manifies- tan su voluntad de ser considerados como profesionales de un sector abierto a las mejoras, que acepta los nuevos retos organizativos para garantizar derechos y servicios que no pueden ser prestados del mismo modo si nos atenemos slo a las reglas del mercado.

Porque todos sabemos ya que no se trata ahora de construir un edi- ficio para el uso de los jvenes, sino hacerlo con ellos: desde el diseo de las actividades, la distribucin de espacios, la administracin de las utilidades, etc. Porque no consiste ya en emitir una autorizacin, sino en acercar el proceso, evitar trmites innecesarios, evidenciar una acti- tud de servicio, hacerlo al meno coste posible, etc. Porque ni siquiera ya aspiramos a tener un servicio mdico de urgencias cerca, sino a que haya una adecuada informacin a los familiares, un trato personaliza- do, una gestin integrada con los otros departamentos, etc.

Me atrevera a asegurar que quienes vienen del campo de la atencin al ciudadano, quienes trabajan en las ltimas tendencias del mbi- to organizativo, quienes estudian la mejora de los procesos, quienes creen en los recursos humanos, quienes quieren lo mejor para aquellos que les han elegido, quienes, en fin, quieren poner en valor el trabajo que desarrollan en el sector pblico, sern lectores de esta oportuna obra.

Y, afortunadamente, ahora, somos muchos miles.

FERNANDO MONAR Doctor en Ciencias de la Informacin

Presidente del Observatorio para la Calidad de los Servicios Pblicos, miembro del Cuerpo Superior de Seguridad e Higiene en el Trabajo, del Ministerio de Trabajo y adems de pertenecer a la Administracin General del Estado, ha desarrollado funciones directivas en la Junta de Comunidades de Castilla-La Mancha, en el Consell de Mallorca, y en el Ayuntamiento de Calvi.

Presentacin

A lo largo de nuestra experiencia como firma de consultara hemos podido constatar las dificultades que entraa tomar decisiones sobre la puesta en marcha de planes de calidad en cualquier ente pblico o privado.

A menudo, el decisor se enfrenta en solitario a una jungla de termi- nologa, de experiencias previas y de bibliografa que le producen un cierto nivel de desconcierto y que le llevan a asumir la puesta en marcha con la incertidumbre de si se ha hecho lo correcto o no. La decisin a tomar es de suma importancia, ya que requerir la dedicacin de un cierto nmero de recursos, la involucracin y participacin de organizaciones enteras, de personal de diferentes niveles, poniendo en juego la credibilidad pblica del propio ente. En este proceso se generarn expectativas de mejora entre los clientes, usuarios y/o ciudadanos a los que el ente da servicio por lo que los riesgos de un eventual fallo se pre- sumen elevados.

Este cmulo de circunstancias de riesgo que se asumen a la hora de poner en marcha un plan de calidad, o de mejora del servicio o de excelencia en la gestin, puede ser reducido drsticamente si se conoce con claridad cul es el mejor camino a tomar en funcin de las necesidades y la tipologa especfica de la organizacin.

Lewis Carrol I en Alicia en el pas de las maravillas nos muestra en la siguiente cita a una Alicia desorientada, que recurre a un gato para salir del embrollo donde se halla metida...

ALICIA.Podras decirme, por favor, qu camino he de tomar para salir de aqu?

GATO.Depende mucho del punto donde quieras ir, contest el gato.

XVIII PRESENTACIN

ALICIA.Me da casi igual..., dijo Alicia. CATO.Entonces no importa qu camino sigas, dijo el gato. ALICIA....Siempre que lleve a alguna parte, dijo Alicia a modo de explicacin.

De igual manera que a Alicia en la cita, al gestor pblico le interesa salir airoso de una situacin compleja como la que puede suponer la puesta en marcha de un Plan de Calidad. Le interesa que el camino que debe recorrer le lleve a alguna parte, a un entorno ms favorable que el actual. Para ello debe contar con ayuda, con una orientacin sobre el punto de destino, con una metodologa clara de cmo y cun- do llegar all. Este libro pretende jugar el papel del gato en la cita, ofre- ciendo informacin de valor al gestor pblico para que pueda afrontar su reto con mayores garantas de xito.

El libro que tiene el lector en sus manos surge con esa voluntad de ayudar a seleccionar cul es el enfoque ms apropiado, clarificar conceptos, explicando los diferentes modelos y aproximaciones a la calidad, comparndolos entre s y matizando las conclusiones con las experiencias reales de personal de la Administracin Pblica que ya han experimentado en primera persona las dificultades (y apreciado los beneficios) de la puesta en marcha de estos enfoques.

En definitiva, el libro pretende aportar la informacin suficiente para cimentar la toma de una decisin de suma importancia que redun- dar en beneficio de la sociedad a la que las organizaciones pblicas consagran su trabajo.

Introduccin y objetivos

Como se ha comentado en la presentacin el propsito de este libro es clarificar el papel de los diversos modelos de calidad y su aplicacin en las organizaciones del sector pblico, es decir, aquellas organizaciones financiadas mayoritariamente o exclusivamente a travs de impuestos y que proveen de servicios a la sociedad sin nimo de lucro, desde el mbito territorial desde el cual operan.

As, en la primera parte de este libro, se hace un breve repaso a la evolucin del concepto de calidad desde sus orgenes hasta la actualidad, en que, a modo de sntesis, se plasma en los modelos de calidad que se tratarn en la segunda parte del presente trabajo. Tras repasar la evolucin de la calidad, se examina el concepto del servicio, refirin- donos a la naturaleza del mismo (a diferencia de los productos fsicos) y enunciando un modelo universalmente reconocido que explica las claves para ofrecer servicios de calidad. En el ltimo apartado de esta primera parte del libro haremos referencia a la evolucin del concepto de calidad en la Administracin Pblica espaola.

A continuacin, en la segunda parte del libro, se describen los principales modelos y premios analizados en el presente estudio, que son:

El modelo de la EFQM, que se ha convertido en el referente europeo para todo aquel que se interese por la calidad en la gestin y que recientemente ha sido adoptado en su versin para el sector pblico por el Ministerio de Administraciones Pblicas como base para la evaluacin de las candidaturas al premio a la excelencia que otorgar este Ministerio (para la Administracin General del Estado).

XX INTRODUCCIN Y OBJETIVOS

Dentro de este captulo se enunciarn los modelos Deming y Baldrige para dar una perspectiva de otros modelos de calidad vigentes en la actualidad.

El Modelo ciudadana, impulsado desde el Observatorio para la Calidad de los Servicios Pblicos (OCSP) y elaborado por directivos del sector que llevan aos preocupndose por adaptar a la realidad especfica del sector pblico los conceptos del mundo de la calidad.

Modelos propios o mixtos, que han sido desarrollados adhoc, integrando con creatividad diferentes elementos del panorama de la calidad para dar respuesta a necesidades de un ente pblico determinado. Los casos de los Ayuntamientos de Barcelona y Bolonia, as como el de la Comunidad Autnoma de Madrid, entre otros, son buenos ejemplos de ello. Se ha de decir que en algunos casos el modelo propio inicialmente desarrollado ha ido derivando con el paso del tiempo hacia un modelo estndar como puede ser el modelo de excelencia de la EFQM.

Normas UNE-EN-ISO 9000, versin 2000, aunque stas no han sido propiamente un modelo de gestin de la calidad, la reforma a la que estn siendo sometidas, la llamada versin 2000, las aproxima mucho ms a un modelo de gestin. Por esto que su descripcin tambin aparece en el apartado de modelos de gestin, si bien, no entrarn en el anlisis comparativo por no estar acabada su reforma en el momento de la redaccin de este texto, y por consiguiente, por no disponer de datos reales y prcticos sobre su aplicacin.

En la tercera y ltima parte de este libro, se establece una comparacin entre los diferentes modelos de calidad, tanto desde el punto de vista cuantitativo, analizando sus elementos constitutivos y estable- ciendo los pros y los contras de cada uno, como desde el punto de vista cualitativo, donde se recogen las experiencias de aplicacin de cada uno de estos modelos, a travs de entrevistas con los responsables de su implementacin, cuestionarios a los mismos y visitas in situ para la observacin de los resultados.

Con el fin de facilitar la decisin sobre la mejor forma de abordar el lanzamiento de un plan de calidad, se incluye en esta tercera parte una posible gua de cmo implantar un plan de calidad en la Administra- cin Pblica o en organismos relacionados. El camino que se ofrece es solamente una sugerencia, y por consiguiente, se debe adaptar en cada

INTRODUCCIN Y OBJETIVOS XXI

caso y en cada circunstancia a la realidad propia del ente en que se vaya a implantar.

Para finalizar esta tercera parte, se incluye un apartado de conclusiones en donde se sintetizan los principales resultados del estudio y se termina haciendo mencin de las perspectivas de futuro en el que se intenta anticipar las principales lneas por las cuales discurrir la calidad en el sector pblico durante los prximos aos.

En todo momento se pretende utilizar un lenguaje y unos conceptos propios del sector pblico y, siempre que sea posible, se hace referencia exclusivamente al sector pblico y las comparaciones se hacen atendiendo a los intereses propios del mismo. A pesar de esto, hay que tener en cuenta que la mayora de los conceptos y teorizaciones se han desarrollado en el sector privado y, por consiguiente, resulta inevitable hacer alguna que otra referencia a dicho sector.

Por ltimo, insistir en que este libro pretende ser una gua para todos aquellos que quieran adentrarse en la cultura de la calidad y de la mejora continua por lo que la exhaustividad no se alcanza nunca, y tampoco es el objetivo de esta obra. Aquellos que pretendan saber ms sobre Calidad Total debern dirigirse con posterioridad a la literatura especfica sobre cada modelo, sobre la que ofrecemos abundante bibliografa, o contar con la ayuda de profesionales expertos en la implantacin de estos sistemas en la Administracin Pblica.

PARTE PRIMERA

1 Antecedentes

Si nos preguntamos por el significado de modelo podremos observar diferentes formas de definir este concepto que, sin embargo, podemos resumir como una descripcin simplificada de la realidad que nos permite comprenderla, analizarla y modificarla.

Por otra parte, si prestamos atencin al trmino calidad encontraremos muchas ms definiciones todava si cabe, que del trmino anterior. Tradicionalmente, se ha entendido por calidad la

propiedad o conjunto de propiedades inherentes a un producto o servicio obtenido en un sistema productivo que permiten apreciarlo de forma igual, mejor o peor que los restantes de su categora.

Como veremos en el apartado siguiente, esta definicin ha do variando a lo largo del tiempo. As, hoy en da, ante la saturacin del mercado de productos y servicios, los consumidores han pasado a ocu- par el centro de atencin de todo tipo de organizaciones, tanto pblicas como privadas.

Pensemos, para entender mejor lo que acabamos de decir, en el sector del automvil, y en aquella frase de Henry Ford con la que adverta que todo el mundo puede tener su Ford T del color que quiera, siempre que ste sea negro. O en la Espaa de los sesenta donde si bien ya se poda escoger el color del coche, el modelo ms asequi- ble para el bolsillo de los consumidores era el famoso seiscientos, con un equipamiento igual para todo el mundo. Hoy en da, la gama de automviles disponibles es innumerable, as como el nmero de colo- res, por no hablar de su equipamiento interno: tapiceras, equipo de msica, tapacubos, aire acondicionado, ABS, direccin asistida, orde-

4 EL GATO DE ALICIA. MODELOS DE CALIDAD EN LA ADMINISTRACIN PBLICA

nador de a bordo, etc., todo personalizable al gusto del consumidor para as poder conseguir transformar a ste en un cliente.

Como puede verse, la evolucin del mercado ha llevado aparejada la evolucin de los productos y servicios hacia una mayor calidad en los mismos. De esta manera, hoy en da, podemos establecer la definicin que anuncibamos antes de calidad como

la propiedad o el conjunto de propiedades inherentes a un produc- to o servicio que tiene la capacidad de satisfacer los requerimientos del usuario al cual va destinado.

Y como resultado de todo lo expuesto hasta el momento y combi- nando las definiciones de modelo y de calidad podemos definir, de manera global, modelo de calidad como

la agrupacin de manera ordenada y racional de los elementos sobre los que se fundamenta la prestacin de servicio de calidad que satisfagan las necesidades de los diferentes grupos de inters (stake- holders) optimizando el uso de los recursos internos.

Si ahora se observa con detenimiento la definicin anterior se observa que se habla de producto o servicio y de satisfaccin usuario, portante, hablamos de todo un proceso que va desde la necesidad pri- maria de ofrecer un producto o servicio, pasando por su diseo, su implementacin, hasta la prestacin ltima del mismo que produce o no la satisfaccin del usuario. Ahora bien, si pensamos en que este proceso abarca el conjunto de departamentos, entidades y organismos que forman una organizacin, llegamos a un concepto en que la calidad se considera algo global, que afecta a todos y cada uno de los niveles que forman la organizacin, desde los recursos humanos (incluida la direccin poltica que ha de ejercer el liderazgo) hasta los recursos materiales (que deben ser gestionados con eficacia y eficiencia a fin de reducir los costes) pasando por el conjunto de la sociedad que sustenta con sus impuestos a la organizacin y que recibe, consuma o no, el conjunto de servicios que sta presta.

Antes de pasar a ver qu entendemos por servicio y cules son sus principales caractersticas, as como a la manera de averiguar si dicho servicio produce o no la satisfaccin de la ciudadana (y no solo si cubre una necesidad de la misma), se presenta una breve evolucin de la calidad que centra el marco del anlisis y permite ver cmo los modelos actuales de calidad, objeto del presente estudio, responden a la evolucin lgica del concepto de calidad a lo largo del tiempo.

2 Evolucin del concepto calidad

Desde el inicio de los tiempos en que los hombres construan sus propias herramientas de caza y utensilios para la vida en general hasta los modernos sistemas fabriles actuales, siempre han existido, de una manera u otra, transmitidos de forma oral o escrita, procedimientos para hacer las cosas. No es hasta la era industrial en que a estos procedimientos se les presta la debida atencin. De cmo se realicen, de cmo se generen, revisen o actualicen depender la calidad de nuestros productos o servicios finales. Desde ese preciso instante, el concepto de calidad ha ido evolucionando, amplindose y variando su orientacin a lo largo del tiempo hasta llegar a la concepcin de calidad total actual. As ha pasado de la comprobacin a posteriori del producto acabado a la accin en el origen para asegurar la calidad a lo largo del proceso productivo, evitando de esta forma obtener productos/servicios defectuosos que contribuyen a aumentar los costes y enturbiar la imagen de la empresa, organizacin o servicio.

De un modo grfico podemos sintetizar as la evolucin sufrida por el concepto calidad.

As, entre las dcadas de los treinta y los cincuenta, la calidad se entenda respecto de las especificaciones tcnicas del producto, se aplicaba a los entornos industriales de produccin masiva y se apoyaba sobre elementos estadsticos complejos englobados dentro del concepto SPC (Statistic Process Control o Control Estadstico de Procesos).

Es la poca de la aplicacin de los mtodos tayloristas, encaminados a conseguir la mxima eficacia productiva sin prestar tanta atencin a las necesidades del consumidor.

Este movimiento comienza en los EEUU, potencia indiscutible del mundo occidental en la poca, aunque las ideas, tcnicas y mtodo-

logias no se aplican ni se aprovechan al mximo debido a un cierto orgullo nacionalista por el cual se crea que los productos americanos ya eran suficientemente adecuados, especialmente en comparacin con su incipiente competencia.

Los precursores de estas ideas, principalmente los doctores Deming y Juran, dirigen su mirada hacia Japn, pas que necesita una urgente reindustrializacin y de recuperacin del orgullo perdido despus de la Segunda Guerra Mundial.

Las ideas de Deming y Juran se enraizan en Japn como la semilla en un campo frtil y contribuyen de manera decisiva al desarrollo de aquella nacin, sentando las bases de lo que es Japn hoy en da. El primer modelo de gestin entendiendo modelo como lo conocemos en la actualidad fue el Premio Deming, creado en Japn en 1951.

En la dcada de los sesenta, se produce la revolucin de los consumidores que lleva aparejado el consiguiente desarrollo de los conceptos de mrketing, as como la integracin de los clientes en las estructuras de gestin de la empresa. Se desarrollan, adems, los conceptos de inves-

6 EL CATO DE ALICIA. MODELOS DE CALIDAD EN LA ADMINISTRACIN PBLICA

Figura 2.1. Evolucin del concepto de calidad

EVOLUCIN DEL CONCEPTO CALIDAD 7

tigacin de mercado y de implicacin multifuncional y es el momento en que las grandes corporaciones multinacionales comienzan a des- puntar.

La calidad se entiende en el mundo como el desarrollo de productos que mejor satisfacen las necesidades de los consumidores. Nuestro pas, a pesar de todo, an estaba en una situacin de mercado de hiperdemanda, en la que el consumidor era capaz de esperar pacientemen- te, ya que no tena ms alternativas en donde escoger. Esto produca situaciones anecdticas pero reales como era, por ejemplo, que la SEAT tardase en entregar un 600 un buen nmero de meses y que lo entregara sin garantas de que el color coincidiera con el deseado por el cliente, quien adems estaba obligado a pagar la totalidad del impor- te del vehculo por adelantado.

En la dcada de los setenta, con la llegada de la crisis del petrleo, la calidad se enfoca hacia la efectividad en las reas de reduccin de costes, es decir, un enfoque hacia los resultados. Se comienzan a realizar estudios de evaluacin como el que public IBM en el que haca referencia a que entre el 35 y el 45 % de los costes operativos son fruto de reprocesos en el trabajo y no de hacer bien las cosas a la primera. La atencin se centra, pues, en reducir los costes de no-calidad y se involucra a los trabajadores en las actividades de mejora mediante los crculos de calidad. Comienza, adems, el desarrollo de las tcnicas de reingeniera de los procesos productivos.

En la dcada de los ochenta, la competencia entre los pases indus- trializados se vuelve ms agresiva, a la vez que las diferencias tecnolgicas entre los diferentes productos se minimizan. El mercado pasa de una situacin de hiperdemanda a una de hiperoferta debido, entre otros factores, a su globalizacin. El consumidor no percibe, o bien lo hace con dificultad, las diferencias tcnicas entre productos competidores. Comienzan las guerras de precios y se intenta atraer al consumidor a base de ofrecerle un mejor servicio.

En este momento el cliente se transforma en el centro de atencin de las empresas, cuya dedicacin ser a partir de ahora el satisfacer los deseos de los mismos, para ello son conscientes de que debern cambiar elementos de su gestin. Es el momento en que aparecen los modelos y premios en Europa y Norteamrica.

La calidad del producto es ya no slo un valor aadido del mismo sino un valor implcito, por tanto, se hace necesario asegurarla. Ello dar nacimiento a los sistemas de aseguramiento de la calidad como la familia de normas UNE-EN-ISO 9000, entre otros.


En la dcada de los noventa, la globalizacin de la economa entra en un punto de no retorno. Esto provoca que la Gestin de la Calidad se extienda a todas las reas de la organizacin. Se desarrolla la bs- queda de visones globales, integradoras, que permiten la conquista de la excelencia empresarial y que se basan en el concepto de TQM {Total Quality Management o Gestin de la Calidad Total).

Las normas de aseguramiento de la calidad se especializan debido a su xito y aparecen nuevas normas como las ISO-14000 para la gestin medioambiental u otras especficas de diversos sectores (automviles, laboratorios, etc.), adems se produce la reforma de los modelos de excelencia empresarial para abarcar todos los sectores de la actividad.

Es en este momento cuando la calidad entra en los servicios y en la empresa pblica asumiendo este reto con tanto inters como el sector privado, llegando incluso a ser innovador al desarrollar nuevas reas como la atencin a los ciudadanos/usuarios/clientes bajo el principio de la eficacia en el servicio y no de la rentabilidad del mismo.

En un futuro, se espera un incremento an mayor de la Gestin de la Calidad Total en los servicios debido a que la calidad de los productos ser un compromiso asumido por las organizaciones y a las presiones de la ciudadana a favor de una mayor calidad en los productos y servicios que les ofrece la Administracin a cambio de la pre- sin impositiva.

La Calidad Total tiene, pues, como objetivo conseguir la mejora de los resultados en el ms amplio sentido de la palabra:

Satisfaccin del cliente. Mejorar la calidad del producto o servicio. Satisfaccin del trabajador. Incremento de la competitividad.

Podemos, pues, definir ya en este momento Calidad Total en un sentido amplio como:

un sistema que incluye metodologas, tcnicas y herramientas que se emplean con el objetivo de proporcionar bienes o servicios que satisfacen las necesidades de los clientes, en un entorno que cambia rpidamente.

Asumir los postulados de base de la filosofa de la Calidad Total supone para cualquier organizacin la necesidad de iniciar un cami-


no que les permita evolucionar hacia este nuevo paradigma. As pues, veamos a continuacin, las etapas de la evolucin de la calidad que se pueden identificar en el camino hacia la excelencia y que son tres:

CONTROL DE CALIDAD

El control de calidad es el conjunto de actividades y tcnicas, de carcter operativo, que se utilizan para verificar los requisitos relativos a la calidad de un producto, servicio o prestacin.

Como consecuencia de la produccin en masa, el concepto de calidad pas a ser entendido como el grado de cumplimiento de un producto con sus especificaciones. En ese momento, se instauraron sistemas de Control de Calidad, cuyo fin era impedir que el producto defectuoso llegase al cliente.

Figura 2.2. Evolucin del enfoque de la calidad


ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

El aseguramiento de la calidad es un conjunto de operaciones pla- neadas y sistematizadas necesarias para transmitir la confianza adecuada de que un producto, servicio o prestacin va a satisfacer los requisitos proporcionados sobre calidad. Los principios en que se basa son tres:

Prever lo que se va a hacer y dejar constancia escrita de ello. Ejecutar lo que se ha descrito anteriormente. Registrar lo sucedido o, lo que es lo mismo, dejar constancia del

resultado obtenido.

El aseguramiento de la calidad es un sistema organizado de procedimientos que dentro de ciertos lmites nos permitirn esperar que el producto o servicio resultante cumpla las especificaciones. Para ello, un sistema de Aseguramiento de la Calidad debe estar sustentado por un sistema documental que contenga no slo los procedimientos e ins- trucciones tcnicas y que debe ser revisado su cumplimiento a travs de auditoras regulares, sino tambin las directrices de gestin de calidad, recogidas en el manual de calidad. Por ltimo, hay que tener presente que un sistema de Aseguramiento de la Calidad no sustituye al Control de Calidad, sino que lo asimila y lo perfecciona. La familia de normas UNE-EN-ISO 9000 son los sistemas de Aseguramiento de la Calidad ms conocidos en la actualidad.

GESTIN DE CALIDAD TOTAL (TQM)

La Gestin de Calidad Total es una estrategia de gestin cuyo objetivo es que la organizacin satisfaga de una manera equilibrada las necesidades y expectativas de sus clientes, tanto a los que compran sus productos o servicios, como a los que trabajan en la empresa, as como los accionistas o la sociedad en general y todo ello respetando el entorno medioambiental y colaborando en su desarrollo. La Calidad Total es, por tanto, una filosofa, una opcin de vida, una estrategia, un estilo de gestin.


Figura 2.3. Sistema de gestin de la calidad total

Como puede verse, la evolucin del enfoque de la calidad ha reco- rrido un largo camino y se ha enriquecido durante el transcurso del mismo. As, hoy en da, la sntesis de la evolucin de la Calidad Total se plasma en la fusin de todos sus conceptos en un modelo de gestin que alcanza a toda la organizacin y a las actividades que realiza.

Para hacer el camino hacia la Calidad Total ms agradable y potenciar la comparacin, as como la competencia sana entre organizaciones, se han ideado los premios a la calidad, los cuales veremos con ms detalle al analizar los respectivos modelos.

Como ya se ha avanzado anteriormente, en esta obra hablamos de calidad en la Administracin Pblica y eso quiere decir que hablamos de calidad en los servicios, pues la principal funcin de la Administracin, sobre todo desde el punto de vista del ciudadano, es prestar servicios. De tal modo que a continuacin veremos qu se entiende por servicio, cules son las caractersticas que definen un servicio y cules son las principales deficiencias que suelen aparecer y su por qu, a la hora de prestar un servicio.

SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL(TOTAL QUALITY MANAGEMENT)

3 La calidad de los servicios

Entender en qu consiste un buen nivel de calidad de los servicios requiere hacer referencia a tres aspectos fundamentales que definen las diferencias existentes entre los servicios y los bienes fsicos y que hacen referencia a la forma en que stos se producen, se consumen y son eva- luados. Vemoslo:

Los servicios son intangibles. Esto quiere decir que son prestaciones, experiencias que tiene un ciudadano en su relacin con la Administracin. Por ello, se hace relativamente difcil establecer especificaciones precisas sobre cmo elaborar dicha prestacin para as poder estandarizar su calidad. Lo mismo ocurre con su evaluacin, los criterios que los ciudadanos utilicen para evaluar la prestacin pueden ser complejos y difciles de establecer con precisin y sobre todo personales y diferentes de un ciudadano a otro.

Los servicios son heterogneos. Esto quiere decir que la prestacin vara de un da a otro e incluso de un usuario a otro, como toda actividad que requiere de accin humana.

Produccin y consumo son conceptos inseparables. Esto es as en todos los servicios tanto pblicos como privados, en donde la prestacin del servicio se produce en el mismo momento de su consumo. La evaluacin que el ciudadano haga del servicio recibido tendr en cuenta no slo el resultado final del mismo, si es o no satisfactorio, sino tambin el proceso de recepcin del servicio, es decir, las instalaciones, el trato, la profesionalidad, la accesibilidad, etc. Los nicos criterios vlidos para la evaluacin de la calidad de un servicio son los que establecen los propios


usuarios y stos lo hacen en funcin de sus expectativas de servicio; as, podemos definir la calidad en el servicio como la diferencia que establece el usuario entre sus propias expectativas de servicio y el servicio realmente recibido o, en otras palabras, entre su expectativa y su percepcin.

EXPECTATIVA DEL SERVICIO CALIDAD = PERCEPCIN DEL SERVICIO

Fuente: Elaboracin propia.

Figura 3.1. Calidad en el servicio

La clave para ofrecer un servicio de calidad se encuentra en el equi- librio entre las expectativas de servicio y las percepciones de los usuarios de ese mismo servicio, as como en combatir las diferencias y/o desequilibrios que puedan existir entre ambas.

Para proporcionar este servicio de calidad es necesario por tanto poner en prctica un proceso de mejora continua de la calidad de servicios para:

Controlar y verificar la percepcin de los usuarios sobre la calidad del servicio.

Identificar las causas de las deficiencias en la calidad de dicho servicio.

Por ltimo, tomar las medidas apropiadas para mejorar la calidad del servicio.

Para ello se puede recurrir al modelo conceptual de calidad de los servicios (ver Fig. 3.2) desarrollado por el profesor A. Parasuraman (y otros) de la Universidad de Miami que conceptualiza de manera clara y sinttica la prestacin de los servicios, ofrecindonos los factores cau- sales sobre los que actuar para mejorar la prestacin ofrecida.

El modelo de calidad de los servicios describe que cualquier usuario/ciudadano de un servicio tiene una expectativa (servicio esperado) de cmo ser ste, en funcin de una serie de factores como son las experiencias previas que haya tenido con el ente prestador del servicio, sus necesidades personales o las experiencias expresadas por otras per-

LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS 15

Figura 3.2. Mapa conceptual de la calidad en los servicios


sonas en su trato con el mismo ente. La distancia entre el servicio esperado y el servicio recibido del ente prestador determinar la percepcin de calidad del mismo. A esta diferencia se le conoce como Gap 5 (o diferencia 5), indicando que es consecuencia de la suma de otras cua- tro diferencias generadas durante el proceso de prestacin del servicio, que veremos a continuacin.

El gestor pblico por su parte, para conseguir que el servicio percibido por el usuario/ciudadano sea lo ms parecido al servicio esperado por ste, debe conocer cules son las expectativas de los clientes de dicho servicio (diferencia 1). El conocimiento de estas expectativas le permitir singularizar las especificaciones que debe observar y acatar el servicio para cumplir con las expectativas de los usuarios/ciudadanos (diferencia 2).

El cmo se implementen estas especificaciones (diferencia 3) reper- cutir en la prestacin del servicio y por consiguiente en el servicio percibido por el usuario/ciudadano, por lo que el gestor pblico deber prestar atencin a la prestacin del mismo.

Por ltimo, el gestor pblico deber prestar atencin a las posibles incoherencias (diferencia 4) entre el servicio ofertado (comunicacin externa a los clientes) y el servicio prestado, evitando que se puedan crear falsas expectativas en los usuarios/ciudadanos que distorsionen el resultado final del mismo y con ello la calidad del servicio.

Veamos a continuacin cmo todos estos conceptos, unidos al entorno evolutivo de la propia Administracin Pblica, han llevado a sta a plantearse su reforma y a ver en la adopcin de la calidad una salida que les permita recuperar su legitimidad y ofrecer mejores servicios y mejorar los existentes, en un momento en el que la Administra- cin Pblica debe enfrentarse a una constriccin del gasto pblico.

4 Evolucin de la calidad

en las organizaciones pblicas espaolas

Las organizaciones pblicas establecen una serie de relaciones y sufren las consecuencias de acontecimientos que tienen lugar fuera de ellas mismas y que, en su conjunto, constituyen lo que se ha dado en llamar entorno.

El entorno sufre con el paso del tiempo modificaciones y cambios en sus diferentes elementos que afectan a las organizaciones en mayor o menor medida. En el caso de la Administracin Pblica, los cambios externos son en la actualidad significativos, pero no siempre son claras sus repercusiones. Se hace necesario para las organizaciones un proceso de asimilacin de estos hechos relevantes para orientar sus estra- tegias1 .

La sociedad actual est inmersa en un profundo proceso de cambio motivado, entre otros factores, por la evolucin imparable de la tecnologa. Las Administraciones Pblicas no pueden permanecer insensi- bles a este cambio y gestionarlo desde su paradigma de funcionamien- to tradicional.

Podemos intentar definir la resistencia al cambio de una organizacin en funcin de la siguiente frmula:

Donde, la resistencia (R) es inversamente proporcional al producto

de tres factores:

1 Joaqun Tena: El entorno de empresa. EADA Gestin.


A: AMENAZA. La percepcin de una amenaza (interna o externa) por parte de una organizacin hace que disminuya su resistencia la cambio.

B: BENEFICIO. La percepcin de los potenciales beneficios a obtener si se produce el cambio, hace que disminuya la resistencia al mismo.

C: CMO CAMBIAR. El conocimiento de cmo se va a realizar el proceso de cambio, ayuda a reducir la resistencia al mismo.

Conjugar adecuadamente los tres factores en el interior de una organizacin puede ayudar a vencer la resistencia al cambio que una organizacin (tan poco proclive al mismo como una Administracin Pblica) pueda manifestar. Veamos cmo jugar con estos elementos en la Administracin:

Las amenazas:

Las transformaciones acaecidas durante las dos ltimas dcadas pueden ser percibidas como amenazas por las organizaciones pblicas. Nos referimos a:

Transformaciones econmicas (crisis del Estado del Bienestar): Crisis fiscal. Crisis de gestin. Crisis poltica. Crisis de competitividad.

Transformaciones polticas: Integracin supranacional - Unin Europea. Descentralizacin poltica.

Transformaciones sociales (urbanas, demogrficas, ticas). Transformaciones tecnolgicas:

Desarrollo de Internet y las nuevas tecnologas.

Para dar respuesta a los retos planteados por estas transformaciones la Administracin ha tenido que cuestionarse su modo de funcionamiento y su estilo de gestin tradicional. Han percibido como una amenaza real la posible inclusin de tcnicas de gestin privada en el mbi- to pblico (gestin por objetivos, por competencias, terciarizacin y outsourcing, etc.) y han respondido de muy diversas maneras, aunque

EVOLUCIN DE LA CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES PBLICAS 19

cabe reconocer que estn sabiendo enfrentarse al reto desde el punto de vista de la elaboracin de polticas y realizacin de actuaciones tendentes a adaptar su modo de funcionamiento al nuevo entorno.

En los ltimos aos, hemos asistido como espectadores (o como participantes activos) al lanzamiento de iniciativas de mejora que pretenden cambiar el funcionamiento tradicional de la Administracin. Estas iniciativas (polticas y operativas) estn conduciendo a un nuevo paradigma de Administracin, que se puede resumir en2 :

De una administracin expansiva a una equilibrada. De una administracin cerrada en s misma a una administracin

relacional. De una administracin neutral a una administracin competitiva. De una administracin indiferente a una administracin respon-

sable ante la sociedad.

Durante el proceso de adaptacin, se han do desarrollando diversos enfoques de modernizacin, entre los que podemos destacar:

La gerencializacin3. La incorporacin de las demandas y expectativas de los ciuda-

danos, ahora tambin clientes, a los objetivos de las organizaciones pblicas4.

La integracin de las Administraciones Pblicas en la sociedad de la informacin y del conocimiento.

Nuevas polticas de Direccin y desarrollo de personas Etctera.

Los beneficios:

La introduccin y desarrollo de polticas de mejora de la calidad en los servicios ha supuesto en muchos casos la obtencin de beneficios palpables, representando el mismo papel que la experiencia de la apli-

2 Conclusiones finales del libro Instituciones y mtodos para el funcionamiento de la Administracin Pblica de Koldo Etxebarra y Carlos Losada.

3 Ver La utilizacin de tcnicas de gestin privada y el desarrollo del management pblico de Xavier Mendoza.

4 Libro La Administracin al Servicio Pblico de I'OCDE. Primera parte (Ayuntamiento receptivo) del libro Servir al ciudadano de Jordi Lpez y Albert Gadea.

20 EL CATO DE ALICIA. MODELOS DE CALIDAD EN LA ADMINISTRACIN PBLICA

cacin de tcnicas de mejora de la calidad ha supuesto para el sector privado en los ltimos aos.

Efectivamente, muchas organizaciones pblicas han conseguido mejorar sus resultados a partir de dos principios bsicos: poner la satisfaccin del ciudadano en el centro de sus objetivos y redisear sus procesos para poder as eliminar cualquier causa de improductividad o de sobrecoste, contando siempre con la implicacin de los trabajadores pblicos.

Entre los resultados obtenidos por las organizaciones pblicas a travs de la puesta en marcha de planes de calidad encontramos:

Costos ms bajos, lo que puede permitir actuaciones de reduccin del gasto corriente sin reducir el ritmo inversor.

Incremento de la satisfaccin de los clientes, ciudadanos y usuarios.

Incremento de la satisfaccin de los trabajadores pblicos. Reconocimiento de la labor del organismo. Mejoras econmicas en el territorio. Integracin Administracin-Empresa. Mejora de la implicacin del conjunto de los miembros de la

organizacin en los objetivos de esta5 . Etctera.

Se trata, en definitiva, de un nuevo modelo de gestin que consigue la integracin entre los objetivos comerciales y los productivos para la puesta en marcha de los cuales resulta clave la implicacin de los empleados pblicos. Se trata tambin de un modelo fcilmente aplicable a todo tipo de organizaciones, incluidas las pblicas, que tiene objetivos equiparables a los que han tenido presentes muchas empresas para iniciar sus programas de calidad. Si sustituimos reduccin de costos por mejora de la eficiencia y, reduccin del gasto corriente y satisfaccin del cliente, por satisfaccin del ciudadano, queda claro que existe una adaptabilidad manifiesta.

En el entorno internacional tambin se han percibido con claridad los beneficios asociados a estos enfoques y se ha trabajado en profun- didad para implantarlos. Sin voluntad de exhaustividad, se pueden citar las siguientes experiencias:

Carta de Calidad de los Servicios Pblicos (Portugal).

5 Segunda parte (Ayuntamiento de calidad) del libro Servir al ciudadano.

EVOLUCIN DE LA CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES PBLICAS 21

Belgian charte de l'utilisateur des services publiques. French chartes de services publics. Putting customers first (EE UU). Caite dei serviz (Italia). Getting government right (Canad). Quality plan (Irlanda)Welfare for citizen's (Dinamarca). Citizen's charter (Reino Unido). Service declarations (Noruega).

En las administraciones pblicas espaolas las experiencias de introduccin de tcnicas de mejora de la calidad son numerosas. Entre los proyectos que destacan figuran:

El Observatorio de la Calidad puesto en marcha por el Ministerio de Administraciones Pblicas, sistema experimental de medicin de los niveles de calidad de los principales servicios pblicos estatales. Instituido a partir del Plan de Modernizacin de la Administracin General del Estado, de 1991, que planteaba como lneas estratgicas: mejorar la informacin y la atencin a los ciudadanos, mejorar la calidad de los servicios, mejorar la gestin interna y aumentar la productividad reduciendo costos.

El Ministerio de Educacin y su impulso al desarrollo de Planes de Mejora y Calidad a partir de la aplicacin del modelo de excelencia de la EFQM adaptados al sector educativo.

El Ministerio de Industria tambin ha desarrollado proyectos de calidad a travs de los Planes Nacionales de Calidad Industrial. A destacar la Normativa sobre el Sistema Nacional de Calidad Industrial y la creacin del Premio Prncipe Felipe.

La Comunidad de Madrid que ha creado una Direccin General de Calidad que trabaja poniendo en marcha distintos proyectos centrados en la mejora de la atencin al ciudadano, como son:

Revisin de las reas de atencin al ciudadano. Rediseo del procedimiento de reclamaciones. Simplificacin y normalizacin de impresos. Desarrollo de bases de datos y servicios y telfono 012. Proyecto de ventanilla nica por procesos de creacin de

ocupacin. Carta de Derechos del ciudadano. Plan de Calidad de los servicios. Evaluacin de la calidad y premios de calidad y servicios.


Otras Comunidades Autnomas como la Comunidad Valenciana o la Comunidad de Castilla-La Mancha tambin han realizado, o se hallan realizando en la actualidad, diversas experiencias de calidad.

El Ayuntamiento de Alcobendas, ya en el mundo local, centrado en programas de atencin al ciudadano y accesibilidad a la administracin.

El Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat con un proyecto de mejora continua de la productividad y calidad de servicios que engloba a la totalidad de sus servicios.

Comenzaron con la aplicacin de tcnicas de gestin como la direccin por objetivos y el control por resultados y en este momento pretenden optar al premio para las administraciones pblicas de la EFQM. Han sido, adems, los vencedores del primer premio del modelo del OCSP, entregado en abril de 2000.

A estas experiencias hay que aadir las llevadas a cabo por el Ayuntamiento de Barcelona que desde 1979 viene desarrollando una experiencia de Gestin de la Calidad Total y que se ver con ms atencin en el capitulo correspondiente.

En el sector sanitario, el Instituto Nacional de la Seguridad Social, as como algunos servicios de salud transferidos estn introdu- ciendo progresivamente planes de calidad en la redaccin de sus planes estratgicos.

En el sector turstico espaol se han desarrollados muy diversas iniciativas de implantacin de sistemas de gestin de calidad, desde el primer PLAN FUTURES hasta la creacin del Instituto de Calidad Turstica Espaola (ICTE) as como el desarrollo de los diversos Institutos de calidad sectoriales, en cuyo desarrollo nuestra firma ha tenido el privilegio de poder participar.

Por ltimo, diversas empresas pblicas han realizado planes de calidad, entre los que podemos destacar a AENA, ENDESA, Iberia, Renfe, Trasmediterranea o Gas Natural por nombrar solo algunas.

Cmo cambiar:

Como hemos comentado, el otro factor a gestionar para reducir la resistencia al cambio (esto es, a la aceptacin no traumtica de los enfoques de modernizacin) es el conocimiento de cmo se debe pro-

EVOLUCIN DE LA CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES PBLICAS 2 3

ducir este. En ese sentido la Administracin Pblica empieza a intro- ducir polticas y voces de modernizacin por primera vez alrededor de 1986. A pesar de ello, no ser hasta 1991, con el Primer Plan de Modernizacin de la Administracin Pblica, desarrollado durante los dos aos siguientes, que se inicie claramente el camino de la Gestin de la Calidad Total. Los aspectos ms destacables de este primer plan se pueden concentrar en:

Mejorar la comunicacin con los ciudadanos. Mejorar la eficacia interna. Mejorar la calidad de las prestaciones pblicas.

La segunda fase de este plan se puso en marcha en 1994. Estos planes recogen asimismo los conceptos de mejora continua y de enfoque al cliente, elementos claves en la Gestin de la Calidad Total.

El 4 de Febrero de 2000 se public el Libro Blanco para la mejora de los servicios pblicos como una herramienta para lograr una Administracin moderna y dinmica y dedicada a su fin primordial: mejorar la atencin y el servicio a los ciudadanos.

En la actualidad existen diversas iniciativas de modernizacin en marcha en nuestro pas; cada da asistimos a la asuncin por parte del estamento poltico que la Calidad no es "una moda" sino un modo de vida, manifestndose en la creacin de Direcciones generales de modernizacin, en la elaboracin de polticas de modernizacin, en la dotacin de recursos econmicos para la promocin de estas iniciativas, en el cambio de dependencia funcional de las unidades organiza- tivas de calidad (que pasan a depender de la mxima autoridad poltica), etc.

En definitiva, la gestin adecuada de las tres variables de cambio por parte de los responsables pblicos, permitir el desarrollo de una verdadera cultura de calidad, de modernidad y de cambio en el seno de nuestra administracin.

PARTE SEGUNDA

5 Modelos estndar de calidad

A continuacin se van a repasar los modelos que forman parte del presente trabajo describindolos de manera que el lector pueda hacer- se una idea de cules son los elementos que lo integran, su valoracin y el por qu de los mismos. El objetivo de este trabajo no es, ni se pretende, hacer un estudio exhaustivo de cada modelo, sino ms bien, una descripcin de los mismos, que permita al administrador pblico disponer de elementos de juicio suficientes para que seleccione el camino ms adecuado en funcin de sus necesidades.

EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EFQM

En 1988 se crea en Europa la Fundacin Europea para la Gestin de Calidad (EFQM), con la misin de estimular el proceso de convertir la calidad en un elemento decisivo que permita a las empresas europeas obtener una ventaja competitiva global. Por otra parte, se pretende incitar y asistir a todos los estamentos de Europa Occidental para que participen en actividades tendentes a mejorar la calidad y a promover la cultura empresarial.

Es la respuesta europea a las iniciativas japonesa y americana en el mbito de la calidad total. La accin ms destacada de la EFQM, ha sido impulsar la creacin del Premio Europeo a la Excelencia, que vio la luz en 1991, como Premio Europeo a la Calidad y que cuenta entre sus patrocinadores con la Comisin Europea y la Organizacin Europea para la Calidad (EOQ).

El Premio Europeo a la Excelencia cuenta en la actualidad con cinco modalidades que son:


Grandes corporaciones y unidades de negocio. Unidades operativas. Organismos pblicos. Esta modalidad se present en 1995. En

1998 el ganador fue la Alta Velocidad Espaola (AVE), depen- diente de Renfe.

Pequeas y medianas empresas (PYMES) independientes. Desde 1996.

Pequeas y medianas empresas (PYMES) subsidiarias. Desde 1996.

Para cada una de estas categoras se establecen los siguientes galardones:

El Premio Europeo a la Calidad (European Quality Award) que se otorga a aquella organizacin que sea el mximo referente de la Gestin de la Calidad Total en Europa.

Los Galardones Europeos a la Calidad {European Quality Prizes) que se otorgan a aquellas organizaciones que demuestran la excelencia de su gestin en calidad como proceso de mejora continua.

La mencin como finalistas (Finalists) se concede a aquellas organizaciones que, a pesar de no ser premiadas con alguna de las distinciones anteriores, han llegado hasta el final del proceso de evaluacin del premio y por tanto demuestran un ele- vadsimo nivel de compromiso hacia los postulados del modelo y los principios de excelencia en la gestin.

Hay que decir que no siempre se otorgan todos los galardones men- cionados, quedando a criterio del jurado concederlos o declarar desier- ta la concesin de premios.

El modelo de la EFQM nos indica en sntesis que los resultados globales de una organizacin excelente se consiguen teniendo clientes satisfechos, empleados satisfechos y contribuyendo al desarrollo de la comunidad donde est implantada. Para lograr estos resultados hay que gestionar con acierto los procesos de trabajo, al personal, los recursos y las alianzas y todo ello orquestado en polticas y estrategias cohe- rentes movidas por el liderazgo de la direccin.

El modelo de la EFQM ha sido adoptado recientemente por el Ministerio de Administraciones Pblicas1 como modelo para los pre-

1 R. D. 1259/1999, de 16 de julio, por el que se regulan las cartas de servicios y los premios a la calidad en la Administracin General del Estado.

MODELOS ESTNDAR DE CALIDAD 29

mios a la Calidad en la Administracin General del Estado. Se basa en el anlisis y valoracin de nueve criterios que abarcan todos los conceptos fundamentales sobre cmo deben realizarse las cosas en una organizacin, a partir de las prcticas de gestin consideradas como excelentes. El modelo de la EFQM ha sido diseado para aplicarse a cualquier tipo de organizacin, independientemente de su tamao, del pas en que realice sus actividades, del sector de actividad al cual se dedique o de su experiencia en Gestin de la Calidad Total (TQM).

Figura 5.1. Modelo de excelencia de la EFQM (Rev. 1999)

En el ao 1999 ha hecho su aparicin el nuevo modelo europeo de excelencia de la EFQM, a travs del cual esta organizacin evaluar las candidaturas a los respectivos premios desde la edicin del 2000. Esta organizacin tiene previsto revisar el presente modelo cada dos aos, aplicndose as misma los principios de mejora continua que transmi- te en su modelo y convirtindose ella misma en modelo de gestin.

Por aquellos posibles lectores, que puedan tener todava la versin anterior al ao 2000 del modelo en sus manos o por aquellos que,


conocedores del mismo, quieran conocer de forma simple que les depa- rar el nuevo modelo de excelencia de la EFQM, a partir de ahora, al tiempo que se describen los elementos que lo componen, se irn refle- jando los principales cambios que se han introducido en el modelo.

El nuevo modelo, planteado como una continuidad con respecto al que vena funcionado hasta el momento, no slo mantiene los mismos conceptos, sino que los impulsa y refuerza en muchos casos. He aqu las razones que impulsaron la revisin del modelo europeo de excelencia y su actual estado de presentacin (vase la Tabla 5.1):

En primer lugar, agregar nuevas reas que, cada da, son ms importantes en las organizaciones pblicas (y tambin privadas), como pueden ser las relaciones de partenariado (partnership), la innovacin, la gestin del conocimiento o las experiencias en la misma organizacin.

En segundo lugar, elaborar un modelo que sea ms aplicable a las organizaciones pblicas o sin nimo de lucro.

En tercer lugar, acentuar el enfoque hacia los clientes, resaltan- do la importancia en las relaciones con los mismos y en la gestin de los procesos orientados a ellos.

Por ltimo, poner ms nfasis en la importancia del ciclo de mejora continua, el Plan/Do/Check/Act, en la gestin de la organizacin.

El modelo de excelencia de la EFQM es una herramienta para la mejora del sistema de gestin que permite, por un lado, mejorar el conocimiento de la propia organizacin mediante una completa batera de herramientas de autoevaluacin y, por el otro, mejorar el funcionamiento de la organizacin al identificar con claridad las reas de mejora. No es una herramienta normativa ni prescriptiva, pero s que es una herramienta de uso, que permite realizar un examen sistemtico criterio por criterio, detectar los puntos fuertes y los mbitos de mejora y, por ltimo, establecer un plan de prioridades para la organizacin.

Si se observa el cuadro del modelo de la EFQM, se ver que los nueve criterios del modelo se encuentran agrupados en dos grupos ponderados al 50 % cada uno y relacionados entre s, que son:

Agentes, son las palancas sobre las que debe actuar la organizacin para conseguir los resultados.

Resultados, reflejan lo que ha alcanzado la organizacin como consecuencia de la gestin realizada de los agentes.


Los nueve criterios que forman parte del modelo se subdividen en una serie de subcriterios que analizan diferentes cuestiones relacionadas con el mismo. En la Tabla 5.1 se muestran los criterios y los subcriterios relacionados:

Tabla 5.1. Criterios y subcriterios del Modelo de Excelencia de la EFQM

CRITERIO SUBCRITERIO

1.LIDERAZGO 1.a. Desarrollo de la misin, visin y valores por parte de los lderes, que actan como modelo de referencia dentro de una cultura de excelencia. 1.b. Implicacin personal de los lderes para garantizar el desarrollo, implantacin y mejora continua del sistema de gestin de la organizacin. 1.c. Implicacin de los lderes con clientes, parteners y representantes de la sociedad. 1.d. Motivacin, apoyo y reconocimiento de las personas de la organizacin por parte de los lderes.

2. POLTICA Y ESTRATEGIA 2.a. Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de inters son el fundamento de la poltica y estrategia. 2.b. La informacin procedente de las actividades relacionadas con la medicin del rendimiento, investigacin, aprendizaje y creatividad son el fundamento de la poltica y estrategia. 2.c. Desarrollo, revisin y actualizacin de la poltica y estrategia. 2.d. Despliegue de la poltica y estrategia mediante un esquema de procesos clave. 2.e. Comunicacin e implantacin de la poltica y estrategia.

3. PERSONAS 3.a. Planificacin, gestin y mejora de los recursos humanos. 3.b. Identificacin, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organizacin. 3.c. Implicacin y asuncin de responsabilidades por parte de las personas de la organizacin. 3.d. Existencia de dilogo entre las personas y la organizacin. 3.e. Recompensa, reconocimiento y atencin a las personas de la organizacin.

4. RECURSOS Y ALIANZAS 4.a. Gestin de las alianzas externas. 4.b. Gestin de los recursos econmicos y financieros.


Tabla 5.1. Criterios y subcriterios del Modelo de Excelencia de la EFQM (Continuacin)

CRITERIO SUBCRITERIO

4.c. Gestin de los edificios, equipos y materiales. 4.d. Gestin de la tecnologa. 4.e. Gestin de la informacin y del conocimiento.

5. PROCESOS 5.a. Diseo y gestin sistemtica de los procesos. 5.b. Introduccin de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovacin, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de inters, generando cada vez mayor valor. 5.c. Diseo y desarrollo de los productos y servicios basndose en las expectativas de los clientes. 5.d. Produccin, distribucin y servicio de atencin, de los productos y servicios. 5.e. Gestin y mejora de las relaciones con los clientes.

6. RESULTADOS RELATIVOS A LOS CLIENTES

6.a. Medidas de percepcin. 6.b. Indicadores de rendimiento.

7. RESULTADOS RELATIVOS A LAS PERSONAS


8. RESULTADOS RELATIVOS A LA SOCIEDAD


9. RESULTADOS CLAVE 9.a. Resultados clave del rendimiento de la organizacin. 9.b. Indicadores clave del rendimiento de la organizacin.

A continuacin se va a profundizar un poco ms, describiendo el contenido de cada criterio, atendiendo a la siguiente estructura:

Definicin que la EFQM da de cada criterio, la cual se encuentra entre comillas.

Listado de subcriterios pertenecientes a cada criterio. Adaptacin y explicacin del criterio para la Administracin

Pblica2. Cambios respecto de la versin del modelo anterior. 2 La adaptacin de cada subcriterio a la realidad de la Administracin

Pblica escapa al mbito generalista de este libro por lo que aqu no tiene cabi- da. No obstante, se puede encontrar una descripcin detallada de este punto en el libro: Gua de Autoevaluacin para la Administracin Pblica. Modelo Europeo de Gestin de Calidad. Ministerio de Administraciones Pblicas. Coleccin Informes y documentos. Serie: Administracin General, 1999.


Criterio 1. Liderazgo

Definicin: Cmo los lderes desarrollan y facilitan la consecucin de la

misin y la visin, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el xito a largo plazo e implantan todo ello en la organizacin mediante acciones y los comportamientos adecuados, estando implicados perso- nalmente en asegurar que el sistema de gestin de la organizacin se desarrolla e implanta.

Subcriterios que lo forman: a) Desarrollo de la misin, visin y valores por parte de los lderes

que actan como modelo de referencia en una cultura de excelencia.

b) Implicacin personal de los lderes para garantizar el desarrollo, implantacin y mejora continua del sistema de gestin de la organizacin.

c) Implicacin de los lderes con clientes, partners y representantes de la sociedad.

d) Motivacin, apoyo y reconocimiento de las personas por parte de los lderes.

Adaptacin al sector pblico Ante todo, se debe diferenciar el papel de los lderes polticos del de

los lderes que gestionan las organizaciones del sector pblico. Por directivo, entendemos a los mximos responsables de cada unidad administrativa. Por lder, entendemos al personal de cualquier unidad que conozca a sus clientes (internos y externos) y sea capaz de entender sus necesidades especficas.

Como la propia definicin establece, el equipo directivo debe ser el motor de la cultura de la Calidad Total de la organizacin, rea o unidad administrativa, segn corresponda. Los directivos deben buscar la excelencia en su forma de gestin con su comportamiento y sus decisiones. Por otro lado, deben transmitir al personal su compromiso con el proyecto de calidad y este compromiso debe ser percibido por el personal de la organizacin, rea o unidad administrativa. Asimismo, deben establecer una cultura de calidad y deben ser los principales difusores y formadores de la misma.


Por ltimo, debe existir coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.

Principales cambios respecto de la versin anterior El contenido de este criterio permanece prcticamente igual en tr-

minos generales. Tan slo se han agrupado algunos elementos de los subcriterios 1.a y 1.b, fortalecindose en atencin a la definicin del propsito y la direccin de la organizacin. Por otro lado, se ha creado un nuevo 1 .b sobre las garantas de los lderes para asegurar que la organizacin conseguir adquirir la visin, misin, y los objetivos de la poltica y la estrategia.

Criterio 2. Poltica y estrategia

Definicin: Cmo implanta la organizacin su misin y visin mediante una

estrategia claramente centrada en todos los grupos de inters y apoya- da por polticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes.

Subcriterios que lo forman: a) Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos

de inters son el fundamento de la poltica y estrategia. b) La informacin procedente de las actividades relacionadas con

la medicin del rendimiento, investigacin, aprendizaje y creatividad son el fundamento de la poltica y estrategia.

c) Desarrollo, revisin y actualizacin de la poltica y estrategia. d) Despliegue de la poltica y estrategia mediante un esquema de

procesos clave. e) Comunicacin e implantacin de la poltica y estrategia.

Adaptacin al sector pblico Con este criterio se pretende conocer cmo la unidad administrati-

va formula, desarrolla y revisa su planificacin y estrategia, trans- formndola en planes de accin concretos.

En este criterio debe tenerse en cuenta la cultura interna, la estructura y las operaciones a corto y largo plazo de la unidad administrativa teniendo en cuenta las prioridades, el rumbo de la organizacin y las necesidades de los clientes (ciudadanos, personal y polticos).


Se debe reflejar en este criterio los principios de Calidad Total de la organizacin o unidad administrativa y el modo en el que se alcan- zarn los objetivos a travs de estos principios, teniendo en cuenta que el conjunto debe ser un todo coherente. Esta estrategia una vez establecida debe comunicarse al conjunto del personal para ser conocida e implantada. Todos los planes de implantacin que se deriven de dicha estrategia deben contar con procedimientos de seguimiento, revisin y mejora continua.

Principales cambios respecto a la versin anterior

Se ha enfatizado, mediante la inclusin de un nuevo subcriterio, la importancia de que las necesidades y expectativas de todas las personas de la organizacin formen parte de la elaboracin de la poltica y la estrategia. Asimismo se han unido dos subcriterios del modelo anterior para dar lugar al 2.c; y el 2.d abre la puerta a la identificacin y gestin de los procesos clave necesarios para desplegar la poltica y la estrategia con efectividad.

Criterio 3. Personas

Definicin:

Cmo gestiona, desarrolla y aprovecha la organizacin el conocimiento y todo el potencial de las personas que la componen, tanto en el mbito individual, como de equipos o de la organizacin en su conjunto; y cmo planifica estas actividades en apoyo de su poltica y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.

Subcriterios que lo forman:

a) Planificacin, gestin y mejora de los recursos humanos. b) Identificacin, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y

la capacidad de las personas de la organizacin. c) Implicacin y asuncin de responsabilidades por parte de las

personas de la organizacin. d) Existencia de un dilogo entre las personas y la organizacin. e) Recompensa, reconocimiento y atencin a las personas de la

organizacin.


Adaptacin al sector pblico El personal es el principal recurso de la organizacin o unidad admi-

nistrativa y lo componen todos los grupos de empleados y los volun- tarios que directa o indirectamente ofrecen un servicio a los clientes.

Es misin de la Administracin conseguir el pleno potencial en el trabajo del personal, dentro del marco jurdico existente. La unidad debe explicitar las restricciones a las que se enfrenta, as como comen- tar cmo trabaja dentro de este marco par lograr potenciar y desarrollar a sus empleados.

Un factor importante es el establecimiento de canales de comunicacin con los empleados, as como potenciar su creatividad, logrando de esta manera la aceptacin de la responsabilidad en el trabajo.

Principales cambios respecto de la versin anterior Este criterio no vara sustancialmente. Se produce una agrupacin

de criterios, quedando stos reducidos a cinco (antes eran seis), por la agrupacin de los subcriterios 3.b y 3.c y, se enfatiza de esta manera la gestin del conocimiento de las personas.

El subcriterio 3.e actual introduce el trmino recompensa adems del reconocimiento.

Criterio 4. Recursos y alianzas

Definicin: Cmo planifica y gestiona la organizacin sus alianzas externas y

sus recursos internos en apoyo de su poltica y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.

Subcriterios que lo forman: a) Gestin de las alianzas externas. b) Gestin de los recursos econmicos y financieros. c) Gestin de los edificios, equipos y materiales. d) Gestin de la tecnologa. e) Gestin de la informacin y el conocimiento.

Adaptacin al sector pblico Este criterio describe cmo gestiona cada unidad todos sus recursos,

excepto los humanos, de manera eficaz y eficiente.


La gestin de los recursos debe estar enfocada al desarrollo correc- to de la estrategia. Los recursos que se deben gestionar son financieros, de informacin, materiales, inmuebles y tecnolgicos, y se deben enfo- car a apuntalar la mejora continua, as como a proporcionar beneficios para la organizacin. Se deben tener en cuenta las limitaciones y restricciones a que estn sometidas las organizaciones pblicas.

La informacin debe ser un recurso transparente y accesible a todos los trabajadores. Para ello debe facilitarse que sta se encuentre dispo- nible y al alcance de todos. La tecnologa y otros recursos deben utili- zarse en apoyo al desarrollo de planes y objetivos. Las relaciones con los proveedores deben estar presididas por el objetivo de obtener una mejora continua y el beneficio de ambos. Por ello, se deben establecer planes de valoracin, seleccin y optimizacin de proveedores de nuevo dentro de las restricciones impuestas por la Ley 13/1995, de Contratos de las Administraciones Pblicas (y las modificaciones con- templadas en la Ley 53/1999).

Principales cambios respecto de la versin anterior Este subcriterio ha variado su nombre respecto al del anterior mode-

lo. Asimismo, ha incorporado dos nuevos temas: la gestin de alianzas y la gestin del conocimiento corporativo.

Criterio 5. Procesos

Definicin: Cmo disea, gestiona y mejora la organizacin sus procesos para

apoyar su poltica y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de inters.

Subcriterios que lo forman: a) Diseo y gestin sistemtica de los procesos. b) Introduccin de las mejoras necesarias en los procesos median-

te la innovacin, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de inters, generando cada vez mayor valor.

c) Diseo y desarrollo de los productos y servicios basndose en las necesidades y expectativas de los clientes.

d) Produccin, distribucin y servicio de atencin, de los productos y servicios.


e) Gestin y mejora de las relaciones con los clientes.

Adaptacin al sector pblico La gestin de los procesos en una organizacin o unidad adminis-

trativa debe buscar optimizar la eficacia y la eficiencia en funcin de los ciudadanos, cuyas necesidades, y dentro de stas, sus prioridades, deben estar identificadas.

Por proceso entendemos la serie de actividades interrelacionadas destinadas a la prestacin de un servicio.

Los procesos crticos de la organizacin o de cualquier unidad administrativa (prestataria de servicios o de apoyo), una vez identifica- dos y establecida su gestin a travs de los principios de aseguramien- to de la calidad, deben ser revisados a fin de examinar si se estn cum- pliendo los requisitos especificados y si son mejorados y modificados de acuerdo con la cultura de mejora continua.

Los procesos deben estar alineados con la misin, visin y valores de la unidad administrativa.

Principales cambios respecto a la versin anterior Este criterio presenta un claro cambio de orientacin al centrarse en

la gestin de aquellos procesos encaminados a la satisfaccin del cliente. As, se han cambiado los contenidos del mismo y se han incluido tres nuevos subcriterios y se ha ampliado el subcriterio 5.a, al incluir la prevencin de los riegos laborales y la gestin del medio ambiente por parte de la organizacin.

Criterio 6. Resultados relativos a los clientes

Definicin: Qu logros est alcanzando la organizacin en relacin con sus

clientes externos.

Subcriterios que lo forman: a) Medidas de percepcin:

Accesibilidad. Cuestiones ambientales. Trato/amabilidad.


Calidad de la informacin. Comprensin de las necesidades del cliente. Rapidez de servicio. Eficacia. Profesional dad. Etctera.

b) Indicadores de rendimiento: Grado de defectos, errores, reclamaciones. Indemnizaciones derivadas del mal funcionamiento. Premios recibidos. Cobertura en medios de comunicacin. Cartas de reconocimiento. Etctera.

Adaptacin al sector pblico ste es el criterio en el que se evalan los logros de la organizacin

en relacin con sus clientes, pero no los logros generales de la organizacin, que se evalan en el criterio 9.

Como cliente se entiende el perceptor directo de los servicios admi- nistrativos.

Se debe identificar la percepcin real que tienen los ciudadanos sobre la calidad de los servicios/productos que se le ofrecen y si se cumple con las expectativas que stos esperan. La informacin sobre el nivel de satisfaccin de los clientes debe ser extrado de la percepcin directa que stos tienen, as como de mediciones complementarias que se realicen.

Principales cambios respecto de la versin anterior Este criterio permanece prcticamente como estaba, a excepcin de

los cambios de nombre tanto del criterio como de los subcriterios para clarificar el contenido de sus elementos.

Criterio 7. Resultados relativos a las personas

Definicin: Qu logros est alcanzando la organizacin en relacin con las

personas que la integran.



Motivacin. Posibilidades de promocin/rotacin. Nivel de informacin. Grado de comunicacin. Trato. Participacin. Etctera.

b) Indicadores de rendimiento: Participacin en grupos. Implicacin en programas. Quejas. Recursos. Conflictividad. Absentismo. Rotacin. Etctera.

Adaptacin al sector pblico Se debe conocer en qu medida las personas que trabajan para la

organizacin o unidad administrativa, ven satisfechas sus expectativas, tanto personales como profesionales, y cmo ello repercute sobre la motivacin y la satisfaccin en el puesto de trabajo.

El personal se entiende como las personas que prestan servicios en una unidad administrativa, independientemente del vnculo que les una a ella.

Los resultados logrados en este criterio se deben contrastar con los obtenidos en el criterio tres (personas), ya que en buena lgica stos sern consecuencia de aqullos.

A travs de encuestas y del conocimiento de la eficacia, de la involucracin y de la participacin en actividades realizadas, el nivel de conflictividad, rotacin en los puestos, etc., se puede llegar a conocer la satisfaccin del personal.

Principales cambios respecto de la versin anterior

Como en el criterio 6, los cambios son ms bien de carcter nominativo y destinados a clarificar los contenidos y/o a potenciar algn trmino concreto.


Criterio 8. Resultados relativos a la sociedad

Definicin: Qu logros est alcanzando la organizacin en la sociedad, en el

mbito local, nacional e internacional (segn resulte pertinente).


Como parte responsable de la comunidad. Implicacin activa en la comunidad. Acciones tendentes a reducir el impacto (molestias y/o

daos) producido por su actuacin.

Actividades de colaboracin en la preservacin de recursos.

b) Indicadores de rendimiento: Adopcin de medidas internas que contribuyan a lograr

resultados en los apartados anteriores. Grado de contribucin a la conservacin del patrimonio. Actuacin como agente socializados Colaboracin institucional. Etctera.

Adaptacin al sector pblico Este criterio examina los logros alcanzados para satisfacer las nece-

sidades y las expectativas de la sociedad en general cuando sta se ve afectada por el funcionamiento de la unidad administrativa.

As, debe ser percibida por la sociedad como integrada en sta e involucrada en los temas sociales candentes, as como sensibilizada y activa en la consecucin de un ptimo estado sostenible de bienestar. Este funcionamiento excluye las actividades que sean consecuencia del cumplimiento directo de sus funciones, las cuales se tratan en los criterios 6, resultados en los clientes, y 9, resultados clave.

Principales cambios respecto de la versin anterior Como en los dos anteriores criterios, los principales cambios se

reducen a cambios de nombre, con la finalidad de clarificar el contenido de los mismos. Asimismo se ha trasladado algn concepto del criterio (8.b) al criterio 4 en aras de una mayor facilidad de comprensin del nuevo modelo.


Criterio 9. Resultados clave

Definicin: Qu logros est alcanzando la organizacin con relacin al rendi-

miento planificado.

Subcriterios que lo forman: a) Resultados clave del rendimiento de la organizacin.

Gestin y control del presupuesto. Ejecucin de inversiones. Auditoras. Relaciones entre inversiones y gastos corrientes.

b) Indicadores clave del rendimiento de la organizacin (no econmicos). Eficacia normativa. Eficacia estratgica. Duracin de distintos ciclos operativos (tiempos medios de

tramitacin, tiempos de espera, etc.).

Adaptacin al sector pblico Este criterio sirve para conocer qu se est logrando con respecto a

los objetivos diseados en la planificacin y en la estrategia para satisfacer las expectativas de los clientes/usuarios/ciudadanos, es decir, los resultados. Por resultados entendemos las mediciones de la eficacia y la eficiencia en la prestacin de servicios a los ciudadanos y el logro de los objetivos y metas fijados por la organizacin o unidad administrativa.

Los resultados de este criterio hay que ponerlos en relacin con los resultados obtenidos en el criterio 2, planificacin y estrategia, y con el criterio 5, procesos. Hay que tener en cuenta que hay organismos de la Admi- nistracin que no tienen por objeto prestar servicios de manera directa al ciudadano mediante la contraprestacin de un precio, lo cual debe tenerse en cuenta en el caso de realizar una autoevaluacin con este modelo.

Principales cambios respecto del modelo anterior Como en los anteriores criterios los principales cambios introduci-

dos son de tipo nominativo, aunque en este criterio, adems, se introduce la medida de cmo perciben la organizacin todas aquellas personas u organizaciones que se mueven por su entorno ms prximo.


Por acabar la descripcin del modelo de excelencia, nos queda mencionar que la innovacin y el aprendizaje son el elemento de rea- limentacin del sistema, despus de evaluar los resultados obtenidos y revisar los enfoques de los diferentes agentes de la organizacin. Esto supone el aprendizaje de la organizacin mediante la mejora y la innovacin constantes.

Lgica subyacente al modelo El diagrama RADAR o REDER en espaol (Resultados/Enfoque/

Despliegue/ Evaluacin/ Revisin), es el instrumento que sirve para pla- nificar el proceso de innovacin y aprendizaje y que supone un esquema lgico de trabajo.

Est

el gato de alicia

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