el ganso levanta vuelo
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E-159Enero de 2013
Caso preparado por Sergio Arana, Íñigo Echániz y Julio Pascual, MBA 2012, bajo la supervisión de la profesora M.ª JuliaPrats, como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situacióndeterminada. Enero de 2013.
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Última edición: 11/3/131
El Ganso levanta el vuelo
«Hay que ser tozudos. Pensar que las cosas saldrán aunque no sea ni a la décima»1
Rafa Nadal
Como todos los viernes por la tarde, los hermanos Cebrián, Clemente y Álvaro, fundadores de
una de las marcas de moda que más habían crecido en España en los últimos años, estaban
reunidos con su padre, también llamado Clemente, consejero de la compañía, en las oficinas
centrales de El Ganso, en Boadilla del Monte (Madrid). El Ganso acababa de inaugurar su
nueva tienda de Londres, la número 32 en los cinco años de vida de la firma. ¡En la empresa
no se hablaba de otra cosa! Además, acababan de llegar de Asia los nuevos polos de la
temporada primavera 2013. Álvaro los miraba orgulloso y comentaba: «¡Estos polos van a ser
un puntazo!». Parecía que, últimamente, todo eran buenas noticias para la compañía.
Sin embargo, a pesar de la calma que normalmente se respiraba en las oficinas centrales, ese
día se notaba una cierta tensión. Una serie de temas de vital importancia para el futuro de la
empresa llevaban tiempo sobre la mesa y habían decidido que era el momento de afrontarlos.
Junto con la satisfacción por la expansión del negocio en los últimos meses, culminada con
la apertura de la tienda de Londres, a los hermanos Cebrián y a su padre les preocupaba
acertar con los pasos que tenían que dar ahora: ¿estaban creciendo con el modelo adecuado
y a la velocidad que el negocio requería? ¿Era correcto seguir autofinanciándose o era mejor
recurrir al mercado de capitales? ¿Podrían mantener los mismos proveedores o debían pensar
en masificar su oferta?
1 Álvaro Cebrián tiene este mensaje enmarcado bien visible en su despacho.
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Por último, los hermanos estaban desbordados en su trabajo diario. El día a día de la empresa
les comía gran parte del tiempo que –intuían– deberían invertir en pensar en el futuro de
El Ganso. Estaban barajando diferentes posibilidades, por ejemplo, incorporar a un directivo
que les ayudara en la gestión diaria de la empresa, pero ¿qué rol y qué responsabilidades se
le deberían dar?
En definitiva, en el consejo de dirección de este viernes, todos los temas que estaban sobre la
mesa se antojaban críticos de cara al futuro inmediato de la empresa.
La aventura de dos soñadores sin miedo al trabajo
Álvaro y Clemente, dos madrileños con alma emprendedora y mente creativa, se licenciaron en
Administración y Dirección de Empresas (ADE) por el CUNEF (Madrid). Durante sus veranos
universitarios, trabajaron en Londres de camareros y dependientes de tienda para mejorar su
inglés y ganar algo de dinero con el que poder viajar y hacer planes con sus amigos durante el
curso. Allí les llamó la atención un estilo de ropa que no encontraban en España. Un estilo,
como definía Álvaro, de «pijillo tirado». Recordaban que, para comprar esa ropa con toque y
estilo juvenil, en España tenían que gastarse un dinero del que no disponían… Y, año tras año,
en los veranos londinenses, se preguntaban por qué nadie en España hacía, a un precio
asequible, esa ropa que tanto les gustaba. Comenzaron a tener la intuición de que había un
hueco en el mercado de la moda en España que nadie estaba cubriendo.
Al acabar los estudios universitarios, Álvaro hizo un intento de poner en marcha lo que hoy
es El Ganso, pero no prosperó. Siguiendo el itinerario habitual de muchos licenciados en
ADE, ambos empezaron a trabajar para compañías grandes que les garantizaban estabilidad,
un sueldo razonable y la posibilidad de hacer carrera.
Sin embargo, seguía revoloteando en sus cabezas el gusanillo de emprender y la idea de
poder cubrir ese hueco en el mercado de la moda en España. Tanto es así que, en 2002,
Álvaro empezó a visitar fábricas de ropa cuando salía de la oficina y pasaba horas y horas
aprendiendo del negocio. En 2003, fichó por una empresa de complementos de moda y
empezó a familiarizarse con el sector retail. El 8 de septiembre de 2004, decidieron fundar
El Ganso, con la filosofía de «democratizar un estilo». Clemente dejó su trabajo en Telefónica
en abril de 2005, y los dos hermanos se pusieron manos a la obra con su nuevo proyecto.
Fueron más de uno los que pensaron que era una locura dejar la estabilidad que sus buenos
puestos de trabajo les ofrecían… pero ¡ya habían pasado suficientes años de aprendizaje en
negocios establecidos! Y finalmente decidieron luchar por su sueño.
Sabían lo que querían, pero no tenían noción de cómo lo harían. Con el objetivo de crear un
estilo de ropa que combinara calidad, precio asequible y diseño, se lanzaron a la aventura.
Desde el primer momento, contaron con el apoyo y el consejo de Clemente, su padre,
ingeniero de formación, MBA por el IESE y empresario nato forjado entre España y Estados
Unidos. Su experiencia y su sabiduría fueron vitales en los primeros pasos de El Ganso, y lo
siguen siendo hoy en día.
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Empezaron por unos atrevidos pantalones que llevaban a tiendas multimarca y los dejaban
en depósito. Clemente recuerda cómo iban de tienda en tienda con las perchas por las calles:
«Para cambiar un puesto en una multinacional por llevar perchas por Madrid, tienes que
tener muchas ganas de hacerlo», afirmaba Clemente. Después vinieron unos abrigos con los
que fueron a la feria de Berlín y, de repente, llegó una oportunidad inesperada…
En primavera de 2005, Clemente fue con Rocío, su mujer, a Budapest en un viaje organizado a
última hora gracias a que sus suegros no pudieron ir y les cedieron los billetes y el hotel.
Paseando por la calle, vieron una tienda que tenía unas zapatillas en el escaparate que
llamaron la atención de Rocío. Entró a preguntar por las zapatillas y la dependienta le contestó
que se trataba de una réplica de las que utilizaron los soldados eslovacos en la Segunda Guerra
Mundial y que, casualmente, Jeremy Stanford, el diseñador de las zapatillas, había ido esa tarde
a la tienda a repartir el pedido mensual. Sin pensárselo dos veces, e intuyendo una gran
oportunidad en esas zapatillas que en España no existían, Clemente le abordó y le explicó que
tenía una marca de ropa en España y que estaría interesado en llevar esas zapatillas a España.
Jeremy no le tomó muy en serio hasta que se enteró de que Clemente se estaba alojando en el
mejor hotel de la ciudad (¡en la habitación que les había cedido su suegro!). Se reunieron allí y
acordaron producir novecientos pares para venderlos en España.
En enero de 2006 llegaron a Madrid las zapatillas «Jeremy Stanford», y los hermanos Cebrián
tuvieron que pedir a su madre que les dejara guardarlas en el salón de su casa. Esos
novecientos pares marcaron el punto de inflexión en la vida de El Ganso. Gracias a la
ilusión, el empeño y el esfuerzo comercial que Clemente y Álvaro pusieron en vender esos
pares, las zapatillas se pusieron de moda en Madrid y empezaron a «volar», dando a El Ganso
una visibilidad que no había logrado obtener con las prendas textiles (el Anexo 1 contiene
imágenes de las zapatillas originales Jeremy Stanford).
Después del éxito –buscado y trabajado– de las zapatillas, abrieron su primera tienda en
Madrid, en la calle de Fuencarral. A continuación abrieron tiendas en Barcelona y en
Mallorca. Con la apertura de la segunda tienda en Madrid, en 2009, en la calle Jorge Juan –
una de las zonas más exclusivas de la ciudad– El Ganso «pegó el estirón». Desde entonces, se
fueron sucediendo continuas aperturas de tiendas propias, hasta la número 32, que se abrió
en Londres en marzo de 2012 (véase el Anexo 2 para más información acerca de la evolución
de la apertura de las tiendas).
Álvaro y Clemente no podían dejar de sonreír al pensar lo que les había llevado hasta aquí: seis
años de durísimo trabajo, al inicio con muy pocos ingresos, muchas horas de carretera
visitando proveedores y repartiendo la mercancía entre las distintas tiendas… Eso sí, desde el
inicio y en todo momento, contaban con el apoyo de sus esposas, que seguían de cerca y con
esperanza sus agotadoras jornadas de trabajo de lunes a domingo, los miles de kilómetros
recorridos y la ilusión que ponían en la empresa. Álvaro recuerda esos primeros años diciendo
que tenían «más moral que el Alcoyano». Una de las respuestas de una entrevista al tenista
Rafa Nadal decoraba la pared en su despacho y le servía de inspiración para su trabajo diario…:
«Hay que ser tozudos. Pensar que las cosas saldrán aunque no sea ni a la décima».
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En busca del éxito
Abriéndose hueco en un sector en dificultades
El volumen de negocio del sector textil en España ascendió a 24.409 millones de euros
durante 2011, y supuso un empleo directo para 215.000 personas, que representaban,
aproximadamente, el 4% del PIB español. El sector estaba relativamente fragmentado, con
pocos competidores de gran tamaño, Inditex, Mango, H&M y Cortefiel, que representaban el
21,7% de las ventas. La industria textil incluía tanto ropa como calzado, siendo la ropa
femenina la que más volumen de negocio representaba para el sector, aproximadamente, un
53%. El restante se repartía entre ropa y calzado para hombres (33%) y ropa y calzado de
niños (14%).
La rivalidad en el sector había ido incrementándose durante los últimos años. La innovación,
la constante reposición de productos en tienda y la rapidez para colocar la ropa de moda en
los establecimientos eran algunas de las características necesarias para competir en esta
industria. La demanda era cada vez más susceptible a campañas de publicidad y de
marketing, lo que estaba provocando una gran inversión por parte de la competencia para
retener a sus clientes. Las bajas barreras de entrada en el sector, sumadas a la incorporación
de marcas blancas por parte de las grandes superficies y a la entrada de importaciones de
países en desarrollo, estaban, además, provocando una caída de precios en el sector y, en
definitiva, dificultando la viabilidad de muchas firmas. De hecho, de los 71.000 locales que
existían en España en 1990, tan sólo quedaban unos 40.000 en 2011.
El imperativo de reducir costes estaba impulsando a empresas del sector a llevar su
producción a países asiáticos, mejorar en la rotación de productos y modernizar la cadena de
producción y distribución. Por otro lado, las empresas estaban impulsando el canal de
Internet, ya que les permitía reducir los costes significativamente.
Desde la primera tienda abierta en 2006 en la madrileña calle de Fuencarral, hasta la última,
abierta en 2012 en Carnaby Street (Londres), El Ganso había abierto un total de 32 tiendas en
España (incluyendo varios corners en los grandes almacenes El Corte Inglés), Portugal,
Francia, Chile y el Reino Unido. La facturación total en 2011 ascendió a 19 millones de euros
(véase el Anexo 3 para más información sobre la evolución de las ventas de la compañía).
Pero esto no era todo… Los Cebrián tenían propuestas para entrar en México y su ambición
les llevaba a soñar con abrir una gran tienda en Nueva York.
De hecho, no parecía un imposible… ¡la expansión de la empresa la habían llevado a cabo
durante los años de la mayor crisis económica mundial de los últimos tiempos! En concreto,
el sector textil en España, donde habían abierto la mayoría de las tiendas, había estado
experimentando caídas acumuladas del 1,6% anuales entre 2006 y 2011, y no parecía que
fuera a recuperarse pronto.
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La apertura de tiendas
Después de abrir su primera tienda en Madrid y ante el creciente volumen de ventas de las
zapatillas Jeremy Stanford, Clemente y Álvaro entendieron que el siguiente paso era Barcelona.
Alquilaron un local en la populosa calle de Ferrán, cerca de la plaza de Sant Jaume, en la
histórica zona del barrio Gótico. Tras una importante inversión, las ventas fueron
decepcionantes. La reflexión posterior les llevó a la conclusión de que, aunque la zona, y
especialmente la calle de Ferrán, era muy turística, no era necesariamente la más comercial
(¡mucha gente andando por ella pero sin bolsas en las manos!). Este error de localización les
podría haber costado muy caro. Los gastos e inversiones derivados de esta tienda comenzaron a
ahogar a la joven empresa, incluso hasta ponerla en peligro de extinción… Después de luchas y
negociaciones, salvaron el partido y El Ganso continuó su camino de expansión. Desde
entonces, tuvieron un procedimiento muy claro para seleccionar el lugar de su próxima tienda:
durante semanas, pasaban horas sentados en la calle del local preseleccionado observando el
tráfico de personas y, más importante aún, ¡si iban con bolsas en las manos!
Otra decisión importante en la política de expansión de El Ganso era saber cuál era la
siguiente ciudad a la que dirigirse. Esto había sido una obsesión de los hermanos Cebrián
desde el principio. Por ello, después de las primeras experiencias, habían instaurado un
sistema de control que permitía a los dependientes comprobar al detalle el tique medio de
cada cliente, su origen geográfico, sus gustos y deducir los productos que gozaban de más
aceptación. Esta información (además de otros aspectos que también registraban) les apoyaba
en sus decisiones de hacia dónde ir, qué productos impulsar, etc. La apertura de la tienda
online (www.elganso.com) les había permitido llegar a un mayor nivel de conocimiento del
perfil de su clientela.
Ir más allá de las Jeremy Stanford
Los primeros pasos de El Ganso estuvieron marcados por la buena acogida de las zapatillas
Jeremy Stanford. Fueron las zapatillas de moda en España; muchos competidores empezaron
a imitarlas y el miedo de los hermanos Cebrián era que El Ganso quedara como «flor de un
día». ¿Qué hacer para evitar que dejara de estar de moda?
Desde el punto de vista del producto y el diseño, El Ganso se percibía como una marca que
buscaba continua renovación. Álvaro dirigía el equipo creativo. Para estar al día de las
tendencias juveniles, tenían la costumbre de viajar, estudiar estilos, visitar fábricas, bucear
días enteros en muestrarios de tela… Trataban de ser minuciosos, estar abiertos al cambio,
pensar, discutir... Álvaro tenía la cabeza continuamente en ebullición pensando en nuevos
productos y en cómo introducir un detalle en las prendas existentes que llamara la atención
de los clientes; en el fondo, se trataba de mantener a El Ganso «en la cresta de la ola», y,
claramente, habían conseguido transmitir este espíritu a su equipo.
Buscando dar continuidad al éxito inicial, decidieron reimpulsar aquello con lo que dieron
sus primeros pasos: la línea textil. Sin dejar de lado las zapatillas, empezaron a trabajar
americanas, polos, pantalones, etc. (véase el Anexo 4 para algunos ejemplos de prendas que
actualmente diseña y comercializa El Ganso). Las zapatillas seguían siendo el buque insignia,
pero intentaban ser conocidos por algo más que «la marca de las zapatillas».
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El activo fundamental
Clemente y Álvaro tenían ideas propias sobre cómo dirigir a su personal. En El Ganso no
había reglas estrictas. Procuraban que sus empleados se sintieran implicados en la empresa.
La promoción interna era un claro incentivo para ello, a la vez que se procuraba que todos
tuvieran un importante margen de libertad para tomar decisiones sobre los temas que les
concernían. Clemente y Álvaro se sabían los nombres de todos sus empleados, viajaban con
frecuencia a verles tienda por tienda, organizaban cenas de Navidad y les mantenían al
corriente de las novedades de la firma. «La ilusión y la cercanía que los hermanos han
transmitido a cada uno de nosotros se contagia entre todos los empleados», afirmaba uno de
los dependientes de El Ganso.
Cuando abrían una tienda nueva, era tradición ofrecer las plazas a todos los empleados antes
de contratar personal externo. Todas las semanas recibían cientos de currículos y los nuevos
empleados eran contratados no sólo conforme a criterios de mérito, sino también de
compromiso. Habían comprobado que, cuando sus empleados trabajaban a gusto, las
posibilidades de éxito de esa tienda aumentaban exponencialmente. En la central, en Boadilla,
definían el lugar como «una familia con los mismos objetivos». Las horas ingentes de trabajo
no parecían ser un problema, sino la expresión de ser partícipes de un proyecto común. Rocío,
encargada de Planificación, comentaba: «Soy feliz en El Ganso porque veo la repercusión de mi
trabajo, y el trato personal es una maravilla”. Ángel, el encargado de Outlet, señalaba: «Me
enganché a la empresa por Clemente y Álvaro. El Ganso es una pequeña gran familia». Ricardo,
de Recursos Humanos, contaba el trabajo continuo que realizaba por cuidar a los empleados,
que hace que la gente no se vaya de la empresa. «El espíritu de El Ganso se hereda, va como en
cascada, pero no es nada jerárquico». El Anexo 5 incluye entrevistas realizadas a personal de El
Ganso.
Un marketing no convencional
Dada la gran popularidad de la marca en España, «mucha gente cree que hacemos mucha
publicidad, pero la realidad es que no hacemos nada», afirmaba Clemente. No tenían gastos
de publicidad, ni anunciaban su llegada a las ciudades, ni patrocinaban nada. Álvaro y
Clemente pensaban que el mejor marketing era hacer las cosas bien.
Tras el éxito de las zapatillas en Madrid y en el resto de España, los hermanos Cebrián
siguieron confiando en el boca a boca. Crear productos identificables, estar en las calles
comerciales, tener un personal motivado, renovarse continuamente y tener algunos acuerdos
puntuales de cesión de ropa habían sido las armas de El Ganso para darse a conocer. Un
ejemplo era el acuerdo que tenían con el Valencia Club de Fútbol: los jugadores vestían la
ropa de la firma fuera del terreno de juego, y, gracias a ello, las ventas en la ciudad de
Valencia se habían multiplicado.
Otra vía que los hermanos estaban empezando a explorar era la posibilidad de participar en
publicidad juntamente con otras firmas (véase el Anexo 6).
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¿Quién hace qué?
Álvaro y Clemente compartían su espíritu emprendedor y gusto por la moda. Pero en la
empresa, sus roles estaban bien definidos. Álvaro era el creativo y Clemente, el gestor. Y, por
supuesto, Clemente padre era un consejero impagable y una pieza fundamental en el
engranaje de la empresa. En el día a día, Álvaro dirigía el equipo de diseño y la relación con
los proveedores, mientras que Clemente coordinaba los aspectos financieros, el
funcionamiento de las tiendas, la producción, la logística y la comunicación. Su padre estaba
pendiente, en todo momento, de la evolución del negocio. No participaba en el capital pero sí
en las decisiones, y su opinión era tenida muy en cuenta por sus hijos. Los tres se reunían
semanalmente y marcaban las líneas a seguir.
El volumen de trabajo era desbordante y los hermanos se estaban planteando la
incorporación de un directivo externo para poder seguir centrándose en sus respectivas áreas
de trabajo. Sin embargo, preservar el espíritu de El Ganso era fundamental y temían que
alguien de fuera pudiera alterar la armonía que había en la empresa. Una alternativa era
incorporar a una persona que actuara como director general de la compañía y que coordinara
las actividades de negocio y diseño llevadas a cabo por Clemente y Álvaro, respectivamente.
Otra alternativa era nombrar director general a Clemente e incorporar a una persona que se
encargara de asumir las tareas de desarrollo de negocio. Una tercera opción era la
incorporación de una persona que ayudara a Clemente en aquellas tareas que más tiempo le
consumían. En definitiva, cualquier opción pasaba por captar talento con suficiente visión
estratégica como para poder entender el negocio en su totalidad y tomar decisiones
estratégicas para la compañía. El Anexo 7 recoge una breve descripción de los tres
candidatos que estaban valorando para incorporar a la firma.
Mirando hacia adelante
Trabajando como un equipo, siendo disciplinados y creativos, siempre atentos a las
tendencias del mercado y abiertos a aprender, Clemente y Álvaro habían conseguido
convertir su sueño en realidad. Guiados por unos valores fuertes y poniendo al cliente y al
empleado en el centro de su actividad, habían conseguido que El Ganso fuera una marca
fresca, madura, que crecía y que empezaba a tener pretendientes más allá de las fronteras
españolas. Sabían que no podían dormirse y que el espíritu con el que empezaron tenía que
seguir presente en su trabajo.
Seguir creciendo
Después de unos primeros años intensos, El Ganso tenía ante sí un importante reto: ¿cómo
seguir creciendo? Existían diferentes alternativas, y en algunos casos eran excluyentes, por lo
que había que pensarlas detenidamente…
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Estrategia geográfica
Hasta agosto de 2012, El Ganso había abierto 27 tiendas en España y 5 tiendas
internacionales en 4 países: Portugal, Francia, el Reino Unido y Chile. La iniciativa de llevar
la marca El Ganso fuera de las fronteras nacionales perseguía crear una marca de prestigio
internacional. En lugar de consolidar cada una de las plazas, habían decidido seleccionar
países que podían entender su estilo y lanzarse a construir un crecimiento selectivo y
exclusivo. Los Cebrián decidieron entrar en estos cuatro mercados por diversos motivos. Uno
de los principales fue la proximidad geográfica. Lisboa, París y Londres, capitales de los tres
primeros, se encuentran a una distancia de Madrid que les permitía distribuir las prendas a
unos costes razonables y sin grandes complicaciones logísticas. Además, el estilo de vestir de
los clientes de estos tres mercados era relativamente similar al estilo del cliente español en el
segmento de mercado al que ellos se dirigían. Chile era el complemento perfecto para rotar el
stock sobrante de una temporada estacional de las tiendas europeas.
La decisión de seguir creciendo de manera selectiva –como lo habían hecho hasta el
momento– no exigiría la inyección de capital externo, puesto que podrían seguir
financiándolo con sus propios recursos. Los siguientes pasos que había que dar serían abrir
una segunda tienda en Londres y una primera tienda en Milán y en Fráncfort, e ir poco a
poco teniendo presencia en todas las plazas importantes de Europa, y con vistas a dar el salto
a medio plazo a Nueva York y a México D. F. Esta estrategia permitiría impulsar la imagen de
El Ganso a nivel internacional, ya que sus clientes podrían acceder a sus productos en todas
las plazas importantes de Europa y América.
En contraposición a esta estrategia, un amigo consultor les insistía en que debían seguir una
estrategia de consolidación en los mercados donde ya habían penetrado; es decir, una
estrategia de crecimiento en forma de mancha de aceite. De esta forma, podrían captar
negocio utilizando sinergias claras de reconocimiento de marca, logística, etc., antes de
lanzarse a mercados nuevos. Según su opinión, el foco de crecimiento podría estar en
Portugal, Francia y el Reino Unido, empezando por las ciudades donde ya disponían de
oficina, Londres, París y Lisboa, para luego extenderse rápidamente por el resto de la
geografía. Ciertamente, para poder llevar a cabo esta estrategia, era necesario capital
financiero externo, ya que cada tienda en el extranjero requería una inversión aproximada de
350.000 euros: el doble de lo requerido para una tienda en España.
Estrategia financiera
El Ganso era una empresa de capital exclusivamente familiar. El constante crecimiento de la
empresa había sido financiado mediante la generación de recursos propios y, durante los
inicios, con deuda bancaria. El gran éxito y la acogida que tuvo la marca desde el inicio y
unos márgenes operativos cercanos al 10% habían permitido que fuera posible la
autofinanciación del crecimiento. Desde que la empresa despegó, los hermanos habían
recibido ofertas de distintos inversores externos interesados en entrar en el capital de la
empresa o en llegar a acuerdos para la apertura de tiendas en países extranjeros. Hasta la
fecha, los Cebrián no habían aceptado ninguna de estas ofertas.
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Clemente y Álvaro se mostraban reticentes a dejar el capital de la empresa en manos ajenas
después de todo el esfuerzo que habían tenido que realizar para sacar El Ganso adelante. No
obstante, entendían que la operación podía hacerse sin perder el control y no querían dejar
de analizar cualquier buena oportunidad. En su mesa de trabajo tenían actualmente dos
opciones atractivas de inversores que habían mostrado mucho interés. Las condiciones
diferían bastante, y los hermanos estaban analizando cuál de las dos, en caso de que
decidieran dar entrada a capital externo, les convendría de acuerdo con sus planes de
expansión.
Dependiendo de la decisión estratégica de expansión geográfica, una alternativa que se
planteaban era la apertura de nuevas tiendas internacionales de la mano de inversores
locales. Estos inversores, en su mayoría, suelen disponer de locales en las mejores zonas,
conocen a grupos inmobiliarios y disponen de muchos contactos en su país de origen,
especialmente con los responsables de centros comerciales y aeropuertos. Ellos serían los
encargados de aportar el inmueble en localizaciones premium y de gestionar las nuevas
tiendas a cambio de un 49% del capital de las filiales locales. La matriz de El Ganso tendría
la opción de recompra de las acciones de dichas filiales pasados diez años. Este esquema de
financiación permitiría a El Ganso crecer más rápidamente en nuevos países gracias a las
menores necesidades de inversión por tienda, pero a costa de una cesión importante de la
propiedad y del nivel de beneficios. A pesar de que se trataba de una alternativa muy poco
atractiva económicamente a corto plazo, el inversor local podría aportar a El Ganso el know-
how del país, así como numerosos contactos clave para impulsar la marca; y, mientras, los
Cebrián mantendrían prácticamente el control sobre la empresa.
Por otro lado, también estaban valorando la oferta de un fondo de capital riesgo
internacional, dispuesto a invertir 5 millones de euros a cambio de una participación
minoritaria en el capital. Los términos de la oferta eran atractivos a corto plazo, ya que
suponían una inyección de capital considerable en la compañía, lo que permitiría impulsar el
crecimiento de la empresa. Sin embargo, los Cebrián eran escépticos a este tipo de inversores.
Entendían que estos fondos buscaban obtener rendimientos anuales cercanos al 20% en un
plazo de cinco a siete años, y solían tener una gran influencia en la gestión y la estrategia de
la empresa.
Con el fin de evitar la entrada de capital externo, los hermanos Cebrián también estaban
planteándose una estrategia de crecimiento a través de un modelo de franquicia. Esta
estrategia reduciría considerablemente las necesidades de inversión y permitiría una rápida
expansión. Habría que diseñar bien el modelo y blindar algunos aspectos clave para evitar la
dilución de la personalidad de El Ganso. Clemente estaba realizando una tabla comparativa
de distintos modelos de franquicia que pensaban utilizar en las decisiones que pronto iban a
tomar. Tampoco se descartaba que esta posibilidad se desarrollara en una segunda etapa de
expansión de la firma.
«Made in Asia»
Otro de los caballos de batalla en la discusión de la estrategia del crecimiento era la política
de producción. En los inicios, El Ganso producía las zapatillas en Rumanía y el textil en
España. A partir del año 2008 se llevaron parte de la producción textil a Portugal. Los
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hermanos Cebrián creían que la producción en Europa había sido uno de los elementos
diferenciales de la marca. Sin embargo, después de explorar diferentes posibilidades en Asia,
trasladaron allí hasta el 20% de la producción. Hasta la fecha, los precios y calidades que
recibían les corroboraban su decisión: conseguían unas diferencias en costes con respecto a
productos fabricados en Europa del 20%, y con unos niveles de taras similares. En un
momento en el que el crecimiento anual de El Ganso era de entre el 50 y el 100%, y ante la
posibilidad de seguir impulsando la expansión internacional, había que plantearse una
estrategia productiva sostenible a largo plazo.
A pesar de que las ventajas de producir en Asia eran palpables, los hermanos percibían
algunos riesgos asociados a impulsar la producción en el continente asiático. Ciertamente,
El Ganso no era todavía una multinacional como otras del sector que tenían muy bien
definida su política productiva apoyada en grandes volúmenes de ventas. Ellos tenían que
ajustar muy bien sus costes y los riesgos eran de diversa índole. En primer lugar, la
capacidad de reacción ante productos de calidad defectuosa era nula. Hasta la fecha, no se
había encontrado ningún pedido defectuoso, pero apostar por producir la mayor parte de la
gama de productos en Asia podría tener un riesgo considerable en caso de problemas de
calidad. En segundo lugar, los pedidos que se realizaban en Asia tardaban aproximadamente
seis meses en llegar a tienda, lo que no les permitía reaccionar con rapidez ante cambios en
la demanda. Por último, eran conscientes de que la marca El Ganso estaba muy ligada al
«Made in Europe» y de que, en algunos países, como Francia, los clientes valoraban este
hecho. No sabían qué efecto podría tener en la reputación y en la imagen de la marca que
decidieran llevar la mayor parte de su producción a Asia.
Decisiones de calado
Eran las seis de la tarde. Tanto los hermanos Cebrián como su padre tenían ganas de irse a
disfrutar del fin de semana, pero habían acordado no marcharse del despacho hasta que no
tuvieran un principio de decisión sobre los tres aspectos que estaban en el orden del día:
– ¿Qué política de producción debían seguir y con qué criterios para definir el
porcentaje de la producción que debería venir de Asia en los próximos años?
– ¿Qué política de expansión geográfica debían seguir y con qué modelo? ¿Era posible
seguir sin inversores externos? Clemente debía aportar dos o tres modelos posibles de
franquicia para decidir sobre esta posibilidad de crecimiento… ¿Cuáles eran los
criterios y parámetros clave a tener en cuenta en este modelo?
– ¿Interesaba incorporar a algún ejecutivo externo? ¿Con qué perfil y qué papel se le
asignaría?
De la misma manera que consiguieron consolidar El Ganso y desligarlo de una corriente de moda
pasajera, en la cabeza de los Cebrián rondaba la idea de que había llegado el momento de «jugar
en otra liga». El futuro se construye, y sabían que de las decisiones que tomaran en éste y futuros
consejos dependía, en gran medida, lo que será la empresa en las próximas décadas.
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Anexo 1Zapatillas originales Jeremy Stanford
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Anexo 2Mapa de localización de tiendas de El Ganso
Historia de apertura de tiendas de El Ganso
Países 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
España 1 2 2 2 7 13 -
Portugal - - - - - 1 -
Chile - - - - - 1 -
Francia - - - - - 1 1
Reino Unido - - - - - - 1
Total apertura 1 2 2 2 7 16 2
Total tiendas 1 3 5 7 14 30 32
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Anexo 3Evolución de facturación (millones de euros)
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012E
0,41
2
6,8
12,5
19
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Anexo 4Fotos de la tienda y los productos
Colección primavera/verano 2012
Zapatillas El Ganso
Tiendas El Ganso
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Anexo 5Entrevistas a empleados2
1 de noviembre de 2011
Jorge Merino, encargado de tienda en Santiago de Chile
Después de haber estudiado Periodismo, este joven madrileño empezó a trabajar paraEl Ganso, donde fue dependiente en la tienda de Jorge Juan, en Madrid, y también modelo,en varias ocasiones, para nuestra web. Trabaja ahora de encargado de tienda en Santiago deChile, representando, junto con todo nuestro equipo, la marca al otro lado del Atlántico y dela cordillera de los Andes.
Jorge durante una sesión de fotos para los accesorios Beatcessories
¿Cuánto tiempo llevas trabajando en El Ganso?
Desde el 4 de marzo, poco más de ocho meses.
¿Cuáles son tus expectativas en Chile?
Para mí, va a ser toda una experiencia tanto personal como profesional. No sé cuánto tiempoestaré por aquí, pero, sin duda, voy a conocer una cultura nueva, otras costumbres, otrocontinente… y seguro que me llevaré más de un amigo. En el terreno laboral, tengo todo unreto por delante, que es dar a conocer El Ganso, conseguir que la gente cambie un poco sumentalidad, menos atrevida o más clásica, y, puestos a soñar, poner la marca a la mismaaltura que en España y que, poco a poco, en Europa. Por tanto, la meta final debería ser crearun proyecto de fututo para El Ganso en Latinoamérica, pero debemos ir paso a paso.
¿Qué tal te encuentras en Chile?
Muy bien, no llevo ni dos semanas por aquí pero tengo la sensación de llevar más tiempo, enel sentido de que la adaptación ha sido muy sencilla, y, como no paramos de trabajar, apenashe tenido tiempo para pararme a pensar y quizá asimilarlo.
¿Qué crees que es imprescindible para que funcione una tienda?
Muchísimas cosas que hasta que no trabajas en tienda no te das cuenta, pero creo que hay dospilares básicos. Uno sería el producto y otro, el equipo humano; al final pasamos más tiempoen el trabajo que en ningún otro sitio, así que se acaba convirtiendo en tu segunda casa, y loscompañeros, en tu familia. Si estos dos campos funcionan, todo es mucho más sencillo.
2 http://www.beatontheblue.com/2011, consultado el 15 de septiembre de 2012.
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Anexo 5 (continuación)
¿Cómo ves a El Ganso en Santiago de Chile?
Lo veo con futuro y quién sabe si como el precursor de un gran proyecto. Llevamos
realmente poco tiempo aquí, pero creo que debemos hacer un poco más de ruido, hacernos
notar y que la gente sepa quiénes somos. Aparte, debemos animar a los chilenos a que sean
un poco más atrevidos; nuestra ropa les encanta, pero a veces pecan de clásicos.
¿Qué prenda de El Ganso te gusta más?
Las que más utilizo son las zapatillas y los cárdigan, porque funcionan de comodín: en un
ambiente sport le dan el toque elegante y en los momentos más formales le restan rigidez al
ambiente; me gusta esa ambivalencia. Aunque he de reconocer que cada vez me gustan más
las camisas y las americanas… Creo que me estoy haciendo mayor.
¿Un plato que sabes hacer a la perfección?
Pechuga de pollo con queso brie y cebolla caramelizada, ¡rápido y exquisito! ¡Las ensaladas
tampoco se me dan mal!
¿Una persona que admires?
Debería contestar que a mis padres y a mi hermana, por supuesto. Pero por creación artística
son cientos: Dalí, Chuck Close, Mozart… e incluso Zidane. Aunque nunca me ha gustado
idolatrar, la historia está llena de gente admirable; sin embargo, para mí es tan destacable
Juana de Arco como los padres que sacan adelante a sus familias con poco dinero. Realmente,
¡eso es lo que admiro de una persona!, que saque su mejor sonrisa ante las peores situaciones.
¿Cuál es tu primer recuerdo de El Ganso?
Hace unos cinco o seis años: comprarme mis primeras zapatillas blancas en Fuencarral 2.
¿Qué cualidades destacarías en tus compañeros? ¿Qué les exiges?
Compañerismo y compromiso. Una actitud positiva siempre se contagia, y eso se transmite a
los clientes.
Una canción…
Pufff, soy demasiado ecléctico como para quedarme con una sola canción. Me gusta desde la
música árabe hasta la electrónica, pasando por el jazz, el indie e incluso el flamenco. Pero si debo
elegir ahora mismo una, tengo que decir Someone like you, de Adele, porque desde que me subí
al avión para venir a Santiago hasta hoy, por hache o por be no ha habido día que no la haya
escuchado, así que, sin querer, esta canción siempre me recordará a mis primeros días en Chile.
¿La última película que has visto?
El árbol de la vida.
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Anexo 5 (continuación)
27 de julio de 2012
Nacho Cuevas, encargado de la tienda de Londres
Sin duda, hay días mejores que los que estamos viviendo ahora, en plenos Juegos Olímpicos de
Londres 2012, para pasarse por la tienda de Carnaby Street y conocer a Nacho Cuevas, nuestro
encargado de tienda.
Nacho no dudó en ningún momento cuando le ofrecieron la oportunidad de salir de Madrid, su
ciudad natal, y vivir una experiencia nueva para convertirse en nuestro encargado de tienda en
Londres, en la muy emblemática Carnaby Street. De momento, esa es nuestra única tienda en el
país. Nos habla de su deseo de descubrir el mundo, de su trayectoria en El Ganso y, por
supuesto, de su vida en Londres.
Nacho fotografiado en un rincón de la tienda
Háblanos de tu trayectoria en El Ganso
Ya había trabajo para El Ganso. Empecé en la tienda de La Moraleja, en Madrid. Con el paso
de los meses, he ido ganando experiencia, pero también muy buenos recuerdos y amigos.
Hace cuatro meses, cuando me ofrecieron la oportunidad de ir a Londres y encargarme de la
tienda de Carnaby Street, no me lo pensé ni un momento.
¿Cuál es el secreto para formar un buen equipo?
En mi opinión, lo más importante es transmitir el espíritu de equipo. Tenemos que intentar inculcar
que, con esfuerzo y voluntad, todo es posible. Me considero muy afortunado, ya que estoy
trabajando con un gran equipo. Pocas horas después de la apertura de la tienda, ya se notaba muy
buen ambiente. Y todos mis compañeros me ayudaron a adaptarme rápidamente a Londres.
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Anexo 5 (continuación)
Cuéntanos cómo es el día a día en la vida de Nacho, encargado de la tienda de Carnaby
Street
Normalmente, me levanto pronto y voy a correr a London Fields, un parque que hay en mi
barrio, mientras escucho buena música, claro. Después me ducho, desayuno fuerte y ¡al
trabajo!
¿Cómo definirías El Ganso?
Para mí, es una gran familia que no para de crecer. Desde el primer momento como
empleado, te das cuenta de que es algo diferente, y, día tras días, te vas quedando con todo.
¿Cómo llegó la oportunidad de ir a Londres y qué te hizo aceptar la oferta?
Siempre he estado enamorado de esta ciudad. Hace mucho tiempo, vine de vacaciones y me
quedé asombrado con las tiendas de ropa. Su estilo, la decoración interior, la gama de
productos… Nunca antes había visto algo parecido. Cuando empecé a trabajar para El Ganso,
siempre les decía a mis compañeros que teníamos todo el derecho del mundo a estar allí:
todas las marcas importantes tienen su tienda insignia en Londres, y nosotros no éramos
menos. La empresa me ofreció la oportunidad de venir aquí y yo no lo dudé ni un segundo:
es un gran reto tanto profesional como personal.
Recomiéndanos un libro, una canción y una película antes de ir a verte a Carnaby Street.
Llevo un tiempo leyendo Juego de tronos, y ahora mismo estoy enganchando. Es un gran
libro y se lo recomiendo a todo el mundo. Pero si no te gusta leer, ¡siempre puedes ver la
serie!
En nuestra tienda podrás oír Something good can work, de Two Doors Cinema Club. Me
encanta esta canción y la tengo en mi iPod para alegrarme cuando estoy de bajón.
En cuanto al cine, soy un fan acérrimo de los clásicos. La gran evasión es una de mis
películas favoritas. Sin duda, Steve McQueen es un hombre que dejó huella.
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Anexo 6Clemente y Álvaro Cebrián
Fuente: Cinco Días, martes 18 de diciembre de 2012, pág. 9.
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Anexo 7Los candidatos
Íñigo Sanjuán
Íñigo tiene cuarenta años. Licenciado en ADE, desde el inicio de su vida profesional ha
trabajado en el sector retail, en puestos de management.
En los últimos diez años, ha desempeñado cargos relevantes en el Grupo Inditex, referencia
en el sector de la moda, especialmente para mujeres. Una parte importante del negocio del
Grupo está fuera de España. En línea con la política para directivos del Grupo, Íñigo ha sido
country manager en algunos de los nuevos mercados abiertos por Inditex en la última
década.
Experiencia internacional, conocimiento del sector y bagaje en una de las principales
empresas del sector textil son sus puntos fuertes.
Julio Juárez
Julio es ingeniero industrial. Trabajó en una importante firma de consultoría durante cinco
años y cursó, después, un MBA en el IESE.
Tras hacer sus prácticas de verano en UNIQLO, decidió buscar opciones pos-MBA en alguna
firma en expansión del sector retail. Julio es español y comprador habitual de El Ganso, y, a
pesar de gozar de poca experiencia en el sector retail, su formación y su experiencia como
consultor garantizan un rápido aprendizaje de los mecanismos del sector.
Sergio Jiménez
Sergio es economista de formación. Recién licenciado, comenzó a hacer carrera en la banca
de inversión en Londres.
Después de casi quince años en la City y habiendo trabajando en tres entidades diferentes de
primer nivel, ha decidido que es el momento de volver a España.
A sus treinta y cinco años, goza de un gran bagaje financiero. Tiene larga experiencia en
estructuraciones de capital y en fusiones y adquisiciones. Domina cuatro idiomas, le gusta
viajar y desea trabajar en alguna empresa española joven en fase de expansión y necesitada
de recursos para progresar.Doc
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