el desastre de ford y firestone dr. marcelo baró lic. alberto terlato
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EL DESASTRE DE FORD y FIRESTONE
Dr. Marcelo BaróLic. Alberto Terlato
1. Describir los hechos relevantes.2. Definir el dilema moral del caso.3. Definir los valores individuales /grupales y
seleccionar el principio ético a aplicar.4. Identificar los stakeholders, incluyendo los
que están afectados o actúan directamente, y los que lo están en forma indirecta.
5. Analizar las alternativas que pueden aplicarse.
6. Establecer un juicio moral. 7. Definir una regla moral general que sea
aplicable a situaciones semejantes.
Análisis ético
ANTECEDENTES
• El 16 de junio de 1903, Henry Ford y once socios fundaban la Ford Motor Company en la ciudad de Detroit, con un capital inicial de 28.000 dólares.
• Hijo de granjeros, Henry concurrió a la escuela pero nunca demostró demasiado interés en el estudio ni en las labores agrícolas, sí, en cambio, en todo lo que tuviera que ver con la mecánica.
• A los 15 años construyó su primer motor de vapor y al poco tiempo se empleó como aprendiz de mecánico en Detroit.
• Luego de algunos trabajos fundó la sociedad que se instaló en los galpones de una vieja y pequeña fabrica de vagones.
• Ford comenzó la fabricación del modelo A contando con un equipo de diez operarios y en un solo año había vendió 1700 unidades.
ANTECEDENTES
• FIRESTONE TIRE & RUBER Co. fue fundada en Akron, Ohio por Harvey Firestone en el año 1900.
• Firestone había nacido en una granja familiar situada en Columbiana. Tras graduarse en la escuela de enseñanza secundaria, Firestone trabajó para la Columbus Buggy Company antes de empezar su propio negocio en 1890, haciendo neumáticos de goma para carruajes.
ANTECEDENTES
• En 1904 Firestone se unió a Henry Ford con el propósito de fabricar neumáticos para los nuevos automóviles.
• Tanto Ford como Firestone, tenían contacto muy estrecho con Thomas Edison. Los tres estaban considerados en aquella época como los líderes de la industria estadounidense, y a menudo trabajarían y se tomarían vacaciones juntos.
• La alianza Ford-Firestone se estrechó cuando el nieto de Henry, William Clay Ford, se casó con Martha Firestone, nieta de Harvey.
LOS HECHOS
• FORD lanzó al mercado en 1990 la EXPLORER y rápidamente alcanzó un elevado nivel de ventas.
• Pensaba obtener importantes utilidades de u$s 8.000 por vehículo en contraste con los u$s 1.000 que ganaban otras unidades.
• Usaría para su fabricación la misma estructura que la pick-up RANGER
• Utilizaría el mismo sistema de suspensión que ésta y que la BRONCO, el denominado Twin I-Beam.
• El Twin I-Beam aumentaba el espacio por debajo del vehículo y elevaba su centro de gravedad haciéndolo inestable.
• FIRESTONE, proveedor de FORD, desarrolló un neumático especial para la EXPLORER (ATX) sobre la base de uno que venía fabricando desde los ´80 para la BRONCO y la RANGER. Debía reunir la robustez de un rodado para una acción todo terreno con la suavidad en marcha requerida para un automóvil, a un precio competitivo.
LOS HECHOS
• La relación FORD FIRESTONE era muy estrecha y tenía más de 100 años de historia.
• A partir de los problemas que comenzó a experimentar en 1975, FIRESTONE terminó en un quebranto millonario y posterior fusión con BRIDGESTONE de Japón, en 1988.
• La relación entre los gerentes japoneses y norteamericanos no fue fácil. La empresa japonesa no pudo terminar de implementar los estándares de Japón y debió soportar una huelga de dos años y medio, especialmente en la fábrica donde se hacían los neumáticos para la EXPLORER.
• BRIDGESTONE no supo manejar los problemas sindicales norteamericanos y terminó dejando la presidencia a John Lampe.
• FORD ya había detectado problemas de estabilidad en las BRONCO sobre fines de los ´80, siendo objeto de importantes demandas por accidentes ocasionados por volcaduras atribuidas al elevado centro de gravedad de las camionetas que utilizaban el sistema Twin-I-Beam.
LOS HECHOS
• Las pruebas realizadas sobre la EXPLORER en 1988, todavía no lanzada al mercado, demostraban los mismos riesgos. En curvas cerradas tomadas a velocidad volcaba en la mitad de las pruebas realizadas.
• Los ingenieros de FORD encontraron algunas soluciones para hacer menos inestable a las EXPLORER. (i) Aumentar la distancia entre ejes 2” de cada lado. (ii) Reemplazar el sistema de amortiguación Twin I-Beam (iii) Bajar el motor (iv) Bajar la presión de los neumáticos (v) Endurecer la amortiguación.
• Sus propuestas no fueron aceptadas por temer que las mismas atrasarían el lanzamiento previsto en 1990. Sólo se aceptaron cambios menores. La automotriz estaba presionada por factores comerciales.
• FORD decidió sugerir bajar a 26 lppc (de 30 - 35 lppc) la presión de inflado y pedir a FIRESTONE que aligerara el neumático dado que ello aumentaba el consumo de combustible.
LOS HECHOS
• Los problemas con los neumáticos -ATX, ATX II y WILDERNESS- fabricados por FIRESTONE salieron a la luz en 1993 de la mano de fallas catastróficas (desprendimiento de la banda de rodamiento) que podían terminar en volcamientos.
• Se atacaron los reclamos que aparecían de a uno, sin aceptar que el producto pudiera estar mal diseñado, se reemplazaron neumáticos y se pagaron indemnizaciones, pero se atribuyeron los problemas al mal uso de los vehículos y al clima (exceso de calor de los lugares donde se produjeron las fallas).
• Recién en 1995 FORD decidió reemplazar el sistema Twin I-Beam para bajar el centro de gravedad.
• Entre 1997 y 1999 se reportaron numerosas fallas en Arabia Saudita y Venezuela, debiendo FORD reemplazar las cubiertas FIRESTONE por GOODYEAR, ya que su socio no estaba dispuesto a reconocer las fallas. De hecho, exigió a FORD que denominara al retiro “Programa de Satisfacción al Cliente”
LOS HECHOS
• En febrero del 2000 una estación de TV de Houston puso al aire un informe de la National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA) sobre las volcaduras de la EXPLORER.
• El informe identificaba los problemas en modelos de primera generación causados por neumáticos reventados provistos por FIRESTONE en los modelos ATX, ATX II y Wilderness AT, de 15 pulgadas, en particular los provenientes de la fabricada de Decatur, Illinois donde la empresa tuvo la huelga de dos años y medio.
• Los desprendimientos de la banda de rodamiento seguían aumentado en forma constante durante los últimos años.
• En agosto del 2000 las compañías reemplazaron 6,5 millones de neumáticos (50% del parque).
LOS HECHOS
• Sobre fines del 2000, el Washington Post reportó que las fallas de volcamiento de las EXPLORER se producían con cualquier tipo de neumático FIRESTONE o GOODYEAR dando a interpretar que la falla estaba en el vehículo.
• FORD criticó el informe aludiendo carencia de tamaño muestral de la investigación y una mala selección comparativa de vehículos.
• En 2001 FORD anunció su pérdida de confianza en FIRESTONE.• FIRESTONE perdió un cliente que aportaba el 40% de sus ventas
totales.• FORD perdió el 15% de su valor de mercado y FIRESTONE el 50%• Las empresas habían perdido u$ 3000 millones en los reemplazos y
caídas en ventas y en reputación, enfrentando numerosas contingencias legales.
LOS HECHOS
• En 2001, y luego en 2005, FORD debió lanzar nuevas versiones de la EXPLORER, con cambios estructurales y nuevos adelantos en sistemas electrónicos de seguridad, respectivamente para recomponer su imagen.
• Los últimos estudios demostraron que las cubiertas efectivamente fallaban al tener fisuras en la banda de rodamiento, menor cantidad de material y presión de inflado que el necesario, pero también que las fallas se producían con mayor frecuencia en el neumático trasero izquierdo, probando un mal diseño del vehículo.
LOS HECHOS
“No creo que la (…) NHTSA, tenga las bases suficientes como para requerir se retiren más neumáticos, (…). El retirar más neumáticos no es la solución, ya que no resuelve el verdadero problema: el vehículo. Podrían quitar todas las FIRESTONE de todas las EXPLORER y los accidentes seguirían ocurriendo”. (John Lampe, Presidente de FIRESTONE en 1994).
"Ford no ha mentido (…) las autoridades son libres de proceder jurídicamente según estimen (…) tenemos la convicción de que actuamos correctamente (...) siempre somos los primeros en enmendar cualquier defecto, para proteger al público. FORD exigirá una carta de seguridad a sus proveedores, para la confiabilidad de cada pieza que se incorpore a sus vehículos (…) Es evidente que este es un problema de neumáticos, no de vehículos". (Jacques Nasser, Presidente de Ford en 1995)
1. Describir los hechos relevantes.2. Definir el dilema moral del caso.3. Definir los valores individuales /grupales y
seleccionar el principio ético a aplicar.4. Identificar los stakeholders, incluyendo los
que están afectados o actúan directamente, y los que lo están en forma indirecta.
5. Analizar las alternativas que pueden aplicarse.
6. Establecer un juicio moral. 7. Definir una regla moral general que sea
aplicable a situaciones semejantes.
Análisis ético
2. Dilema moral
FORD y FIRESTONE enfrentaron cada una un dilema primario:
• FORD:• Frente al lanzamiento de un nuevo producto y la necesidad de
realizar cambios estructurales, debió decidir si implementaba las recomendaciones de sus ingenieros o privilegiaba cuestiones comerciales y económicas.
• FIRESTONE: • Debió decidir si diseñaba nuevas cubiertas o utilizaba la base de
las 500, con antecedentes de fallas.• También enfrentó otro dilema cuando debió decidir si rechazaba
que el neumático pudiera ser inflado a menor presión y fabricado con menor cantidad de material o privilegiaba el requerimiento de su “socio comercial”.
2. Dilema moral
FIRESTONE en su afán por satisfacer la demanda de un cliente que representaba el 40% de sus ventas totales, aceptó
requerimientos inapropiados, mientras que
FORD aceptó insumos que no cumplían los requisitos de calidad para un vehículo con problemas de seguridad.
Es ético privilegiar la relación y los aspectos económicos y comerciales sobre la seguridad de los clientes ???
1. Describir los hechos relevantes.2. Definir el dilema moral del caso.3. Definir los valores individuales
/grupales y seleccionar el principio ético a aplicar.
4. Identificar los stakeholders, incluyendo los que están afectados o actúan directamente, y los que lo están en forma indirecta.
5. Analizar las alternativas que pueden aplicarse.
6. Establecer un juicio moral. 7. Definir una regla moral general que sea
aplicable a situaciones semejantes.
Análisis ético
Respeto por la vida Verdad Lealtad
3. Valores
3. Principio ético adoptado Regla de oro
1. Describir los hechos relevantes.2. Definir el dilema moral del caso.3. Definir los valores individuales /grupales y
seleccionar el principio ético a aplicar.4. Identificar los stakeholders, incluyendo
los que están afectados o actúan directamente, y los que lo están en forma indirecta.
5. Analizar las alternativas que pueden aplicarse.
6. Establecer un juicio moral. 7. Definir una regla moral general que sea
aplicable a situaciones semejantes.
Análisis ético
4. Stakeholders
• Los accionistas de FORD y de FIRESTONE• Las concesionarias FORD y los revendedores de FIRESTONE• Los consumidores del EXPLORER• Los consumidores de otros productos de ambas compañías• Los competidores fabricantes de otros vehículos del mismo tipo y la
industria automotriz toda, principalmente la americana• La industria autopartista, principalmente de neumáticos.• Los proveedores de FORD y de FIRESTONE• Sistema financiero (bancos, agencias de calificación, etc.)• Organismos de control (National Highway Traffic Safety Administration,
US Department of Transportation, Arizona Game & Fish Department, Consumers’ Union, etc)
• Medios de comunicación (Washington Post, The New York Times, etc.)
1. Describir los hechos relevantes.2. Definir el dilema moral del caso.3. Definir los valores individuales /grupales y
seleccionar el principio ético a aplicar.4. Identificar los stakeholders, incluyendo los
que están afectados o actúan directamente, y los que lo están en forma indirecta.
5. Analizar las alternativas que pueden aplicarse.
6. Establecer un juicio moral. 7. Definir una regla moral general que sea
aplicable a situaciones semejantes.
Análisis ético
5. Alternativas
FORD: Podía posponer el desarrollo del EXPLORER hasta tanto pudiera lanzar un SUV seguro, siguiendo las recomendaciones de sus
ingenieros.
FIRESTONE: Podía haber mantenido su recomendación de inflado y de peso de sus neumáticos o, en su defecto, diseñado uno nuevo.
AMBAS: Frente a los primeros accidentes, podían haber acordado un estudio serio que determinara el origen de las fallas y trabajar juntas
para solucionar el problema.
Cualquiera de todas estas alternativas, hubiera sido mejor que las decisiones que terminaron implementándose.
1. Describir los hechos relevantes.2. Definir el dilema moral del caso.3. Definir los valores individuales /grupales y
seleccionar el principio ético a aplicar.4. Identificar los stakeholders, incluyendo los
que están afectados o actúan directamente, y los que lo están en forma indirecta.
5. Analizar las alternativas que pueden aplicarse.
6. Establecer un juicio moral. 7. Definir una regla moral general que sea
aplicable a situaciones semejantes.
Análisis ético
Juicio moral
FORD no debió:
• Diseñar un nuevo SUV (el EXPLORER) sobre la base del RANGER y del BRONCO que tenían antecedentes de volcaduras para reutilizar la línea de ensamblado, privilegiando los resultados económicos sobre la calidad del producto.
• Desestimar las recomendaciones de sus ingenieros que sugerían cambios estructurales para no retrasar el lanzamiento del SUV.
• Recomendar que se inflaran las cubiertas a menor presión y mucho menos ordenar el debilitamiento del neumático para mejorar el consumo de combustible.
• Esconder el reemplazo de neumáticos deficientes en Medio oriente y Venezuela llamándolo “Programa de Satisfacción al Cliente”
• Desautorizar todos los reportes que sugerían que la falla estaba en el diseño del vehículo más que en las cubiertas.
FIRESTONE no debió:
• Diseñar las cubiertas para el EXPLORER sobre la base de neumáticos que habían tenido antecedentes de fallas como las 500, sobre todo, cuando los reemplazos de los mismos ya habían causado varias muertes y costado a la compañía u$s 1500 millones.
• Aceptar rediseñar las cubiertas con una reducción del material• Aceptar que se recomendara inflar las cubiertas a una presión
menor.• Caer en el mismanagement, una vez que fue adquirida por
BRIDGESTONE, que la condujo a una huelga de 2.5 años de duración en su planta de Decatur en la que debió contratar a operarios no sindicalizados y sin experiencia para satisfacer la demanda de cubiertas para el EXPLORER que luego causaron tantos accidentes.
Juicio moral
Es ético privilegiar la relación y los aspectos económicos y comerciales sobre la seguridad de los
clientes ???
En base a los valores y el principio ético adoptado, las empresas automotrices y sus proveedores, deben reconocer la seguridad de los clientes, aún a costa del valor de sus compañías.
Juicio moral
Las empresas y sus proveedores, deben privilegiar la seguridad de los clientes, aún a costa del valor de sus compañías.
Regla moral
RAZONAMIENTO MORAL
¿Alguien podría haber estado en desacuerdo con esta conclusión?
No existían condiciones exculpatorias que atenuaran o eliminaran la responsabilidad de las empresas ya que estaban en juego vidas y, para colmo, ambas tenían conocimiento, habilidad y capacidad de
producir un vehículo seguro.
Los consumidores esperaban que el EXPLORER fuera seguro. Como no fue así, FORD y FIRESTONE debieron asumir las
consecuencias.
Los directivos no tenían que considerar los intereses de los accionistas exclusivamente, que en el caso llevaron a una destrucción
de valor de la compañía, sino también considerar los intereses de largo plazo y el requerimiento de valor de los stakeholders
Conclusiones finales
• FORD debió sacar nuevas versiones de la EXPLORER con modificaciones importantes (más bajo centro de gravedad y sistemas de control electrónico de rodaje y tracción) para revertir la mala imagen de seguridad de la camioneta.
• Los retiros de neumáticos costaron más de u$s 3000 millones a FORD y u$s 750 a FIRESTONE
• Tanto las ventas de FORD como las de FIRESTONE cayeron, principalmente esta última.
• La imagen de ambas compañías y la de BRIDGESTONE, una empresa preocupada por la calidad y la sociedad, se vio perjudicada.
• Los directivos de ambas compañías en ningún momento asumieron un liderazgo moral. Lejos de ello, culparon a los consumidores de mal uso y manejo, al clima, a la prensa, a las autoridades de control y sus estudios, en muchos casos eludiendo y manipulando la verdad
• Por su acción y omisión ambas compañías son responsables de un comportamiento no ético, como también lo son causal y legal del problema.
• Su visión de ganancias a muy corto plazo los llevó a perder mucho más dinero y a destruir ciertos activos estratégicos como la reputación de las empresas.
Conclusiones finales
MUCHAS GRACIAS