el desarrollo del talento
TRANSCRIPT
El desarrollo del talento y
las competencias
José Ramón Pin Arboledas
• “Conjunto de capacidades y habilidades
que se manifiestan de manera
espontánea y recurrente en una
persona y que resultan claves para la
actividad que hay que ejercer”
“EL ARTE DE ATRAER Y FIDELIZAR AL TALENTO”
¿QUÉ ES EL TALENTO?
La formación del talento
• Creación de neuronas. Millones.
• Sinapsis. 15.000 por cada neurona. Hasta
+ o - los tres años.
• Billones de sinapsis.
• El 50% se pierden antes de los 16 años.
• El talento .... ¿Innato?
CAPACIDADES
HABILIDADES
FORMACIÓN
Y
EXPERIENCIA
“EL ARTE DE ATRAER Y FIDELIZAR AL TALENTO”
APRENDIDAS
INNATO
¿Qué tipo de talento estamos desarrollando en la organización?
Círculo del Talento
ActitudGestión del
TALENTO
Aptitud
Conocimiento
Resultado
Interpretación
MotivaciónAcción
Evaluación
IESE - Universidad de Navarra
Organización Jerárquica
Talento
dependiente
Reactiva
Órdenes
Mínimo
Subordinado
Motivación
ExtrínsecaCumplimiento
Errores
IESE - Universidad de Navarra
Dirección por
TAREAS
Ordeno y mando
Organización Profesional
Talento
independiente
Proactiva
Objetivos
Pactado
Profesional
Éxito
(personal)
Comparación (competitiva)
IESE - Universidad de Navarra
Dirección por
OBJETIVOS
Delegación
Motivación extrínseca
e intrínseca
Organización Competente
Talento
interdependiente
Cooperativa
Misiones
Máximo
Miembro de
un equipo
Mejora de la
organización
Contribucióny desarrollo
IESE - Universidad de Navarra
Motivación extrínseca,
intrínseca y trascendente
Dirección por COMPETENCIAS
¿Qué son las competencias?
• Una competencia es el conjunto de habilidades, conocimientos y comportamientos (es el talento específico).
• ¿Cuántas competencias hay? Tantas como actividades puede hacer una persona; podemos decir que infinitas, por eso toda persona es especial y hay algo en lo que es excelente.
• “Now discover your strengths” Buckingham and Klifton.
• Es muy importante el Autoconocimiento y la autocrítica.
El diccionario de competencias del
IESE
• Tipos de competencias:
– Estratégicas, que ayudan a obtener resultados de negocio.
– De Relación Interpersonal o Intratégicas, que ayudan a que los
demás nos ayuden a obtener resultados de negocio.
– De Eficacia Personal: que ayudan a mejorar personalmente para
tener resultados (de negocio y personales, para uno mismo y para
los demás).
• Externas: básicas para ser proactivos y manejar con rigor los recursos
personales propios.
• Internas: Básicas para el aprendizaje personal y el autogobierno.
Directorio de competencias directivas
CECAD
Visión de negocio
Red de relaciones
Negociación
Gestión de recursos
Orientación al cliente
Orientación interfuncional
ESTRATÉGICAS
Comunicación
Dirección de personas
Delegación
Coaching
Trabajo en equipo
Liderazgo
INTRATÉGICAS
Gestión del tiempo
Gestión de la atención
Gestión del estrés
Iniciativa
Creatividad
Optimismo
DE EFICACIA PERSONAL
EXTERNAS
PROACTIVIDAD
GESTIÓN
PERSONAL
Equilibrio emocional
Integridad
Autocontrol
Toma de decisiones
Mejora personal
Autoconocimiento
AutocríticaINTERNAS
APRENDIZAJE
PERSONAL
AUTOGOBIERNO
Competencias directivas más valoradas*
1 Orientación al cliente
2 Liderazgo
3 Integridad
4 Iniciativa
5 Trabajo en equipo
6 Comunicación
7 Visión de negocio
8 Mejora personal
9 Toma de decisiones
10 Orientación interfuncional
* Fuente: Cardona, P.; Chinchilla, N., García, P.: “Las competencias directivas más valoradas”, IESE, WP 01/4
Perfiles directivos más valorados
1. Orientación al cliente
2. Comunicación
3. Liderazgo
4. Toma de decisiones
5. Trabajo en equipo
FinancieroFarmacéutico y
QuímicoAlimentaciónEnergíaSector: CONSULTORÍA
Perfiles directivos más valorados
Sector: Consultoría FinancieroFARMACÉUTICO Y
QUÍMICOAlimentaciónEnergía
2. Orientación al cliente
1. Liderazgo
3. Trabajo en equipo
4. Visión de negocio
5. Integridad
Perfiles directivos más valorados
Sector: Consultoría FinancieroFarmacéutico y
QuímicoAlimentaciónENERGÍA
1. Orientación al cliente
3. Liderazgo
5. Iniciativa
4. Comunicación
2. Integridad
Perfiles directivos más valorados
Sector: Consultoría FINANCIEROFarmacéutico y
QuímicoAlimentaciónEnergía
3. Orientación al cliente
5. Visión de negocio
2. Iniciativa
4. Creatividad
1. Integridad
Perfiles directivos más valorados
Sector: Consultoría FinancieroFarmacéutico y
QuímicoALIMENTACIÓNEnergía
3. Trabajo en equipo
5. Gestión de recursos
2. Iniciativa
4. Comunicación
1. Liderazgo
Condiciones de un buen perfil directivo
Cada empresa tiene que diseñar su propio perfil
de competencias directivas
Condiciones generales:
CONDICIÓN NECESARIA
Grado mínimo de competencias de eficacia personal interna
CONDICIÓN SUFICIENTE
Equilibrio entre todas las categorías
16. Mejora personal (8)
17. Liderazgo (2)18. Autoconocimiento
19.Comunicación (6)20. Dirección de personas
21. Trabajo en equipo (5)22. Gestión del tiempo
23. Autocrítica
24. Coaching
25. Delegación
Ranking del desarrollo de
competencias directivas*1. Integridad (3)2. Red de relaciones
3. Autocontrol
4. Iniciativa (4)5. Optimismo
ALT
O
6. Equilibrio emocional
7. Orientación al cliente (1)
8. Orientación interfuncional (10)
9. Visión de negocio (7)10. Gestión de la atención
11. Toma de decisiones (9)12. Negociación
13. Gestión del estrés
14. Creatividad
15. Gestión de recursosME
DIO
BA
JO
*Fuente: Estudio realizado a partir de las datos de las evaluaciones realizadas con el TELÉMACO 360º.
Mejora personal (16)
¿Se cumplen las condiciones de un buen perfil directivo?
Grado mínimo de competencias de eficacia personal interna
Equilibrio emocional (6)
Integridad (1)
Autocontrol (3)
Toma de decisiones (11)
Autoconocimiento (18)
Autocrítica (23)
APRENDIZAJE
PERSONAL
AUTOGOBIERNO
CONDICIÓN NECESARIA
EFICACIA
PERSONAL
¿Se cumplen las condiciones de un buen perfil directivo?
CONDICIÓN SUFICIENTE
Equilibrio entre todas las categorías
Motivación
Comunicación
Dir. de personas
Trabajo en equipo
Coaching
Delegación
Red de Relaciones
Orientación al cliente
Orientación interfuncional
Visión de negocio
Negociación
Gestión de recursos
ESTRATÉGICAS
INTRATÉGICAS
Proactividad
Gestión personal
Aprendizaje personal
Autogobierno
¿QUÉ PODEMOS HACER? (I)
• 1º Autoconocimiento:
– Autorreflexión: ¿Dónde tuve éxito? ¿Porqué? ¿Dónde fracasé? ¿Porqué? ¿Dónde tuve conflictos? ¿Porqué?
– Reflexión de los demás: ¿Quién soy, lo que creo que soy, o lo que creen que soy?
– Sistemas de diagnóstico (autoevaluaciones, Mirror, 180º, 360).
• ¿Son una ayuda? ¿Nivel de confianza, rigor y apoyo?
¿QUÉ PODEMOS HACER? (II)
• 2º Autocrítica.
– ¿Estoy de acuerdo con el autodiagnóstico?
• Areas de mejora.
• Puntos fuertes.
– ¿Coinciden los autodiagnósticos con el de
los demás?
– ¿Acepto y le doy la importancia adecuada a
los P.F y las A.M.?
¿QUÉ PODEMOS HACER? (III)
• 3º.- Planes de acción.
– Con objetivos MARES.
– Con citas de revisión.
– ¿Con ayuda externa? Mentor o Coach.
• 4º Teniendo en cuenta la autoestima.
– Convencimiento de que somos capaces y lo
vamos a intentar. ¿Premios psicológicos?
El proceso de
desarrollo
de las
competencias.
Desarrollo de competencias
INFORMACIÓN
ELEMENTOSEXTERNOS
CONOCIMIENTOABSTRACTO
ELEMENTOSINTERNOS
FORMACIÓN ENTRENAMIENTO
MOTIVACIÓNRACIONAL(RAZÓN)
HABILIDADES
VOLUNTAD
CONOCIMIENTOEXPERIMENTAL
MOTIVACIÓNESPONTÁNEA(CORAZÓN)
DECISIÓN ACCIÓNINTELIGENCIA
Toma de decis.
Intg. emocional Autocontrol
EXPERIENCIA
PRÁCTICA
Prof. Pablo Cardona
Integridad
Prof. Pin Arboledas
A
A = Autoestima
El Coaching tiene por objeto
crear hábitos operativos
espontáneos
Las habilidades son
necesarias para el
desarrollo de la tarea.
Pero, el carácter es
Imprescindible para
el desarrollo de la
persona.
Lo importante es generar el
caracter
Carácter Virtudes Meta
competencias
Racionalidad Prudencia Toma de
decisiones
Integridad Justicia Integridad
Virtualidad Fortaleza Autocontrol
Afectividad Templanza Inteligencia
emocional
Dirigir es Educar
• El fracaso del Coachee es el fracaso
del Coach.
• En la dirección esto es tanto más
importante cuanto más responsabilidad
tiene o va a tener el Coachee.
• El caso del Emperador Romano ....
Estrategias de desarrollo del talento
1. Captación externa
• Selección
• Socialización
2. Desarrollo interno
• Desarrollo de competencias
• Coaching
3. Estrategia mixta
• Aprovechar al máximo el talento propio
• Equilibrio entre los “nuestros” y la “savia nueva”
Coaching: la clave del desarrollo del talento
• Coaching: ayuda personalizada para el desarrollo de las capacidades profesionales
• Definición y gestión de competencias: prioridad y objetividad
• Formación personalizada
• No es un procedimiento estandarizado: estilos distintos para cada caso
• El estilo de coaching depende de dos dimensiones esenciales:
1. Niveles de coaching: La naturaleza de las competencias a mejorar
2. Tipos de coaching: El grado de conocimiento que el asesorado
tiene sobre sus áreas de mejora y sus fortalezas
Niveles de coaching
ESTRATÉGICAS
INTRATÉGICAS
DE EFICACIA
PERSONAL
INTERNA
EXTERNA
Coaching estratégico
Coaching intratégico
Coaching personal
• Actuación puntual
• Impacto del feedback: profesional
• Énfasis en la información
• Actuación periódica
• Impacto del feedback: interpersonal
• Énfasis en el entrenamiento
• Actuación continua
• Impacto del feedback: intrapersonal
• Énfasis en la autorreflexión
Tipos de coaching
Evaluación
externa
Autoevaluación
ÁREAS DE MEJORA FORTALEZAS
ÁREAS DE
MEJORA
FORTALEZASCoaching
DE CHOQUE
Coaching
DE MANTENIMIENTO
Coaching
DE APOYO
Coaching
DE REFUERZO
DE APOYO
• Reacción: aceptación
• Peligro: pesimismo respecto a las
posibilidades de mejora
• Reto: sustituir el conformismo por
motivación a mejorar
Desarrollar la voluntad y la disciplina para
vencer hábitos que seguramente están muy
arraigados, puesto que hay acuerdo sobre
ellos.
DE MANTENIMIENTO
• Reacción: aceptación, reafirmación
• Peligro: autocomplacencia, no percibir
la necesidad de mejorar
• Reto: sustituir la autocomplacencia
inicial por una fuerte motivación hacia la
excelencia personal
Construir un plan de excelencia personal
sobre las fortalezas reconocidas, a través de
un plan de mejora permanente.
Mostrar la responsabilidad que implica tener
un alto reconocimiento de fortalezas.
OBJETIVOS
Tipos de coaching (cont.)
DE REFUERZO
• Reacción: sorpresa.
• Peligro: mejora irreal de la autoestima.
• Reto: evitar la mejora artificial de la
autoestima insistiendo en las áreas de
mejora.
Análisis de las causas de la baja
autoevaluación de esas competencias.
Mejorar el autoconocimiento.
Introducir el hábito de solicitar feedback de
forma periódica.
DE CHOQUE
• Reacción: sorpresa, incredulidad,
rechazo, defensa.
• Peligro: negación de los resultados y,
por tanto, desinterés por mejorar.
• Reto:superar el rechazo inicial y
sustituirlo por una actitud abierta al
cambio y al aprendizaje.
Aceptación del feedback.
Mejorar el autoconocimiento y favorecer la
observación objetiva del propio comportamiento
y sus consecuencias.
Introducir el hábito de solicitar feedback de
forma periódica
OBJETIVOS
Tipos de coaching (cont.)
DE REFUERZO
Matriz CECAD de coaching©
NIVELES DE COACHING
DE EFICACIA PERSONAL
ESTRATÉGICOINTRATÉGICO
EXTERNAINTERNA
Competencias
estratégicas percibidas
como fortalezas por el
evaluado y como áreas
de mejora por los
evaluadores
Competencias
intratégicas percibidas
como fortalezas por el
evaluado y como áreas
de mejora por los
evaluadores
Competencias de
proactividad y gestión
personal percibidas como
fortalezas por el evaluado y
como áreas de mejora por
los evaluadores
Competencias de
aprendizaje y autogobierno,
percibidas como fortalezas
por el evaluado y como
áreas de mejora por los
evaluadores
DE CHOQUE
Competencias
estratégicas percibidas
como áreas de mejora
por el evaluado y como
fortalezas por los
evaluadores
Competencias
intratégicas percibidas
como áreas de mejora
por el evaluado y como
fortalezas por los
evaluadores
Competencias de
proactividad y gestión
personal percibidas como
áreas de mejora por el
evaluado y como fortalezas
por los evaluadores
Competencias de
aprendizaje y autogobierno
percibidas como áreas de
mejora por el evaluado y
como fortalezas por los
evaluadores
DE APOYO
Competencias
estratégicas percibidas
como áreas de mejora
por el evaluado y por
los evaluadores
Competencias
intratégicas percibidas
como áreas de mejora
por el evaluado y por los
evaluadores
Competencias de
proactividad y gestión
personal percibidas como
áreas de mejora por el
evaluado y por los
evaluadores
Competencias
estratégicas percibidas
como fortalezas por el
evaluado y por los
evaluadores
Competencias
intratégicas percibidas
como fortalezas por el
evaluado y por los
evaluadores
Competencias de
proactividad y gestión
personal percibidas como
fortalezas por el evaluado y
por los evaluadores
DE
MANTENIMIENTO
T
I
P
O
S
D
E
C
O
A
C
H
I
N
G
CECAD, Centro de Competencias Directivas IESE-IRCO
Competencias de
aprendizaje y autogobierno,
percibidas como fortalezas
por el evaluado y por los
evaluadores
Competencias de
aprendizaje y autogobierno
percibidas como áreas de
mejora por el evaluado y por
los evaluadores
Estilos de
Coaching
Conclusiones• Las empresas de diferentes sectores valoran competencias específicas a la hora
de contratar directivos. Cada empresa ha de descubrir y definir su perfil.
• Por encima de las particularidades de cada industria y de cada empresa, un buen
perfil directivo debe cumplir dos condiciones generales:
1. Condición necesaria: competencias de eficacia personal interna (mínimo)
2. Condición suficiente: equilibrio entre las tres dimensiones
• El perfil directivo medio no parece cumplir ninguna de estas dos condiciones,
especialmente por el bajo desarrollo de las competencias intratégicas y las de
aprendizaje personal.
• La estrategia más adecuada para salvar este gap es la formación personalizada
a través de procesos de coaching. El coaching es en sí mismo una competencia
directiva crítica para la empresa.
• El coaching no es un procedimiento estandarizado: es necesario analizar cada
situación para determinar el estilo de coaching más adecuado.